AAF AdmGeral Aula01 CarlosRamos MatProf

8/13/2019 AAF AdmGeral Aula01 CarlosRamos MatProf

1/23

Rede de Ensino LFG Curso Preparatrio para Concursos da rea Fiscal Administrao Geral 1

Prof. Carlos Ramos Outubro - 2012

Administrao Geral

Material de Apoio da Aula 01

1. Planejamento; Planejamento Estratgico;Planejamento baseado em Cenrios

1.1. Conceitos Introdutrios de Administrao Geral

Podemos identificar no mundo atual uma multiplicidade de empresas, rgos pblicos,

organizaes no governamentais, autarquias, fundaes, associaes, etc. possvelvisualizar e distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas instituies todiferentes executam no seu dia-a-dia.

Mas, vamos refletir por alguns instantes... O que todas essas entidades tm em comum? Emprimeiro lugar podemos denomin-las todas como sendo organizaes humanas. Emsegundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanas muito fortes entre todas estasorganizaes:

Todas elas tm objetivosa serem alcanados;

Para alcanar tais objetivos, realizam certo conjunto de atividades;

Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidadede recursos(humanos, materiais, tecnolgicos, financeiros, etc).

Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia area, do hospital, dapadaria, da repartio pblica e da escola comunitria depende de uma espcie de arranjo

ou combinao destas trs variveis: Objetivos, Atividadese Recursos.

Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcanveis; as atividades a serem

realizadas devem estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos devem sersuficientes e precisam ser empregados com eficincia na execuo das atividades.

Essas trs variveis devem ser combinadas de uma forma racional; em outras palavras,devem ser administradas. Podemos pensar agora na Administraocomo sendo algo queocorre no interior das organizaes, e representa um processo de tomar decises sobreobjetivos, atividades e recursos.

Uma organizao um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo,mobilizando recursos para executar as atividades necessrias ao alcance deste objetivo.

O Administrador a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decises sobre a melhorforma de combinar as trs variveis citadas.


2/23


3/23



serem perseguidos, em que prazo, quais so os resultados esperados, que

recursos sero necessrios, qual ser o caminho a ser trilhado, etc...

b) Organizao processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como asresponsabilidades e o poder de deciso e comando; trata-se da distribuio dosrecursos de acordo com um determinado critrio; o processo de organizao d

origem a uma determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente representada graficamente atravs de um organograma.

c) Direo processo de garantir a execuo das atividades que foram planejadas;como fazer com que as atividades sejam de fato executadas dentro dasespecificaes e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo smetas; como gerenciar as relaes humanas e o clima organizacional.

d) Controle processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmenteidentificar a necessidade de modific-los. So tambm decises sobre como medir o

desempenho da organizao, das pessoas, dos demais recursos; como perceber anecessidade de mudanas na execuo das atividades e como implementar taismudanas. O controle um processo que acaba gerando subsdios para oAdministrador reiniciar novo ciclo de planejamento.

Considerar a Administrao como sendo um processo (ou funo), que se compe de outrosprocessos (ou funes) a essncia do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol,no incio do sculo XX. Fayol um dos precursores do pensamento administrativo, e lanouas bases de muitos dos conceitos utilizados at hoje, na vida moderna. A importncia da

abordagem proposta por Fayol reside na separao da tarefa da administrao das demaistarefas, operacionais e tcnicas, realizadas pela organizao.


4/23



1.2. O Processo de Planejamento

Trata-se de uma ferramenta utilizada pelas organizaes em geral para determinar suasrelaes com o futuro. Podemos definir o ato de planejar de vrias maneiras:

Planejar definir objetivospara organizao, determinando que resultados devamser alcanados, e quando isto deve ocorrer;

Planejar tambm dimensionar os meios necessrios obteno dos resultadospretendidos;

Planejar intervir na realidade, de forma a produzir mudanas na organizao deacordo com uma situao desejada no futuro, superior situao vivida no presente;

Planejar tomar decises de forma antecipada, no presente, para reduzir asincertezas inerentes ao futuro.

Assim, diz-se que o Planejamento uma das aplicaes do Processo Decisrio, ou seja, doprocesso de tomada de decises dentro da organizao, que envolve diversas etapas taiscomo: conhecimento da situao atual, coleta de informaes internas e externas organizao, valorao das informaes mais relevantes, anlise de alternativas, anlise deimpactos de decises provveis, etc...

A prpria sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de administrar, deforma dinmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnolgicos, etc) e suasrelaes com o ambiente externo.

As organizaes apresentam diferentes capacidades de resposta aos desafios colocadospelas mudanas no ambiente externo e no meio interno. Algumas tm mais sucesso do queoutras na aplicao do processo de planejamento.

Os estudiosos da Administrao apontam basicamente dois tipos de atitude dosadministradores em relao ao futuro: a atitude pode ser proativaou reativa. Dependendoda atitude predominante dos administradores, a organizao ser mais ou menos afetadapelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar com os mesmos.

As informaes (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar

pontos positivos ou negativos, que podem ou no desencadear um processo de mudana.Quando a organizao altera de forma dinmica seus sistemas internos e suas relaes como ambiente, em funo das informaes que a mesma obtm, estamos diante de umaatitude proativa.

Desse modo, a atitude proativase manifesta atravs de foras que desejam mudanas nosobjetivos e na mobilizao dos recursos organizaes, e as impulsionam. a atitude dosadministradores que processam, de maneira positiva, as informaes que vm do ambienteexterno e de dentro da prpria organizao.

Portanto, a atitude proativa faz com que a organizao possa rapidamente antecipar as

mudanas e adotar os procedimentos necessrios nos perodos de transio. O tempo deresposta s mudanas ambientais curto. Se houver demora na tomada de decises, otempo disponvel para implementar mudanas diminui; a administrao torna-se reativa.


5/23



A atitude reativa representada, portanto, pelas foras que desejam a estabilidade, amanuteno do status quo; desse modo, so foras de preservao da situao atual. umaatitude adotada pelos administradores que processam negativamente o feedback querecebem, tanto do ambiente externo quanto de dentro da prpria organizao.

Nesse contexto, as informaes recebidas no so capazes de provocar qualquer mudana,seja na forma como a organizao utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual amesma se relaciona com o ambiente externo.

Em qualquer organizao os dois tipos de foras esto presentes. Ambas so igualmentenecessrias. A atitude proativa importante para promover o crescimento da organizao ea mudana nos seus processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhoraro seu desempenho. A atitude reativa importante para manter o equilbrio interno, e paraimpedir mudanas abruptas, desnecessrias e que possam comprometer o desempenho daorganizao.

Tipos de Planos

Mas, enfim, qual o resultado do prprio processo de planejamento? A resposta simples:

o planejamento resulta na elaborao de planos. Planejar o processo; os resultados so osplanos. Um plano contm objetivos, que precisam estar adequadamente identificado, bem,como as formas pelas quais a organizao pode alcan-los. Assim, podemos dizer que osplanos envolvem metase mtodo. As metasrepresentam a quantificao dos objetivos, e adata em que os mesmos devem ser atingidos. O mtodo significa o caminho que aorganizao deve percorrer para cumprir suas metas.

Numa organizao iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender daabrangncia e do impacto que tm sobre a mesma, podem ser classificados em trs tiposprincipais: Planos Estratgicos, Funcionaise Operacionais. Vejamos em que se constituem

os mesmos:

a) Planos Estratgicos - So os planos que definem os objetivos para toda aorganizao, bem como sua relao pretendida com o ambiente. O planoestratgico de uma organizao estabelece quais so os produtos e servios que aorganizao pretende oferecer. Determina tambm em que mercados a mesmapretende atuar, e a que clientes ela almeja atender. Assim, a preocupao deste tipode plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto so utilizados alguns conceitosfundamentais, tais como a Misso da Organizao, sua Viso de Futuro e os seusValores.

A responsabilidade pela definio do plano estratgico da alta administrao. Aferramenta empregada para produzi-lo chamada de Planejamento Estratgico. Se a


6/23



organizao resolve adotar o planejamento estratgico em bases consistentes, de forma atorn-lo parte de seus processos normais, a mesma estar praticando uma GestoEstratgica.

Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionrios de nveis hierrquicosinferiores durante a realizao do planejamento estratgico. Trata-se de um dos aspectos daAdministrao Participativa, na qual se busca um processo mais democrtico de tomada dedeciso. Em outras empresas, existem setores inteiros executando funes estratgicas,como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos produtos e prospeco detecnologias emergentes.

b) Planos Funcionais - Estes so tambm chamados de planos administrativos,departamentais ou tticos. So elaborados para possibilitar a realizao dosobjetivos traados nos planos estratgicos. Os planos funcionais recebem estadenominao porque abrangem reas de atividades especializadas da empresa, porexemplo: marketing, finanas, recursos humanos, produo, tecnologia, etc... So,

portanto, de responsabilidade dos administradores dessas reas. Representam umdesdobramento dos planos estratgicos, preocupando-se com os aspectos quecabem a cada uma das reas funcionais da empresa.

c) Planos Operacionais - Preocupam-se com o nvel da execuo, para alcanarobjetivos especficos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamentooperacional envolve a definio de atividades a serem realizadas e recursos a seremmobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. Esto ligados, portanto, base da estrutura organizacional, onde se desempenham as mais variadas operaes.Resultam, assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a

consecuo dos objetivos fixados nestes.


7/23



1.3. Planejamento Estratgico

A Gesto Estratgica definida como um processo contnuo, que visa manter a organizaocomo um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. A Gesto ou AdministraoEstratgica a disciplina que trata do planejamento, implementao, execuo e controle(acompanhamento e avaliao) da Estratgiadentro da empresa. A ferramenta de gestoempregada para desempenhar esta funo chama-se Planejamento Estratgico.

O conceito de Estratgia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizarobjetivos em situaes complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impediro objetivo de outro, como o caso das guerras. No mbito da Administrao, podemosdefinir a Estratgia como sendo a seleo dos meios, de qualquer natureza, a seremempregados para realizar determinados objetivos, num ambiente organizacional que cadavez mais competitivo.

Assim, em nosso campo de estudo - a administrao das organizaes - a estratgia abrangeos objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios

e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar.

Fases na Elaborao do Planejamento Estratgico

Por que a organizao se preocupa em definir uma estratgia? A resposta a essa questo que dois grandes conjuntos de foras esto continuamente influenciando o nvel dedesempenho da organizao:

As ameaas e as oportunidades criadas pelos diversos segmentos doambiente externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia,as fontes de matria-prima, a legislao, etc.

Os pontos fracose os pontos fortesque esto presentes ou podem surgir noprprio mbito interno da organizao: o grau de competncia e motivao


8/23



dos funcionrios, a eficincia de seu parque tecnolgico (mquinas,equipamentos, instalaes), a disponibilidade de capital, o funcionamentoadequado de suas rotinas, etc.

Essa anlise conhecida tambm como Matriz SWOT. Essa sigla, de origem na lnguainglesa, pode ser traduzida da maneira como se segue:

d) Strengths = Pontos Fortes: atributos e caractersticas da organizao que podemcontribuir com o alcance dos objetivos;

e) Weaknesses= Pontos Fracos: atributos e caractersticas da organizao que podemdificultar ou mesmo impedir que os objetivos sejam atingidos;

f) Opportunities = Oportunidades: condies externas organizao, presentes noambiente econmico-institucional, que podem ser exploradas para ajudar o alcancedos objetivos;

g) Threats= Ameaas: Condies ambientais externas que podem atrapalhar o alcancedos objetivos pretendidos pela organizao.

A partir da anlise SWOT a empresa poder optar por diferentes estratgias, conforme seja apredominncia dos pontos fortes ou fracos, das ameaas ou oportunidades, conformequadro abaixo:

O processo de elaborao do planejamento estratgico deve levar em conta os desafios e asoportunidades para a organizao, sejam elas internas ou externas.

Assim, o processo de planejamento estratgico afeta a empresa no longo prazo, porquecompreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer eos mercados e clientes que pretende atingir, a partir de consideraes sobre os desafios eoportunidades internas e externas.

Podemos identificar uma seqncia de anlises e decises que as seguintes etapas: Anliseda situao Atual, Anlise externa, Anlise interna e Definio do plano estratgico.Vejamos cada uma delas em detalhes a seguir.


9/23



I - Anlise da Situao Atual

Representa um diagnstico da situao estratgicaou posio estratgicada organizao. o ponto de partida para a elaborao do plano estratgico. Este diagnstico procuraelementos essenciais tais como objetivos, mercados, produtos e servios, vantagenscompetitivase desempenho.

Os objetivos focalizados na anlise da situao atual so definidos em primeiro lugar nonvel estratgico, e compreendem a Misso, o Negcioe a Viso.

A Missoestabelece o propsito ou as razes para a existncia da organizao, do ponto devista de sua utilidade para os seus clientes. Identificar a Misso traduzir as necessidades domercado ao qual organizao atende. A anlise da misso envolve perguntas tais como:quem so os clientes, que necessidades eles apresentam, de forma ns atendemos estasnecessidades, etc.

Desse modo, a Misso uma declarao de propsitosde carter amplo, visando o longoprazo, mas que individualiza a organizao em relao a outras do mesmo ramo de negcio.

O entendimento da misso permite a compreenso de qual o papel desempenhado pela aorganizao para seus clientes e stakeholders(ou seja, para todas as pessoas e organizaesque so afetadas pelo seu desempenho ou atuao).

Modernamente entende-se que a misso de qualquer organizao empresarial no apenasmaximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para todos os demais stakeholders:empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores,etc.

Vejamos alguns exemplos reais de declarao de misso utilizadas por algumas empresas:

Empresa A - Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros,maximizando valor para clientes e acionistas.

Empresa B - Promover ensino, pesquisa e extenso, formando lideranas capazes dedesenvolver a sociedade.

Empresa CSer uma empresa gil e inovadora no setor de telecomunicaes, sendoreferncia como caso de sucesso, proporcionando a seus clientes, produtos e servios

de alto valor adicionado, contribuindo para a plena satisfao de seus colaboradores

e acionistas.

Empresa D "Servir aos Portadores de Deficincia Fsica, transitria ou definitiva,necessitados de receber atendimento de reabilitao, desenvolvendo o seu potencial

fsico, psicolgico, social, profissional e educacional".

Empresa EContribuir para a difuso de informao, cultura e entretenimento, parao progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da

livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do pas.

Muitas empresas preferem utilizar a palavra Negcio, em lugar de misso. A idia denegcio, para definir um ramo de atuao, mais prtica e identifica de modo direto o ramo


10/23


11/23



Perfil e comportamento dos consumidores faixa etria, poder aquisitivo, nvel deinstruo, sazonalidade das vendas, etc.

Tendncias de expanso do mercado e das empresas que dele participam.

III - Anlise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organizao

Olhando para dentro de suas prprias fronteiras, a organizao busca identificar pontosfortes e fracos para a correta formulao de sua estratgia. As principais formas deidentificar pontos fortes e fracos so: o estudo das reas funcionais, o estudo dodesempenhoe o benchmarking.

a) Estudo das reas funcionais

Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais reasfuncionais da organizao (finanas, produo, marketing, recursos humanos, etc). Osrecursos e competncias de cada rea so avaliados, bem como suas deficincias evulnerabilidades.

Essa avaliao pode ser feita atravs de processos sistemticos de coleta de informaes,consulta aos funcionrios e aos gerentes, e pesquisas de opinio unto aos clientes. So essasfontes principais que devem ser abordadas no estudo das reas funcionais. Outras reasfuncionais, tais como controle da qualidade, manuteno geral, etc, podem ser includas narelao, dependendo do tipo de negcio desenvolvido pela empresa e das necessidades deanlise.

b) Estudo do desempenho

Concentra-se nos resultados obtidos at o momento. Tem por objetivo:

Entender o desempenho da organizao ao longo do tempo, avaliando se o mesmoest melhorando ou piorandopor exemplo, as vendas esto subindo ou caindo?

Fazer projees sobre as tendncias do desempenho da organizao no futuro: atendncia de melhora ou piora?

Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas reas principais:finanas e vendas. O estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o volume deoperaes da empresa, a participao da mesma no mercado, a tendncia do faturamento,etc. O estudo do desempenho financeiro feito com base em diversos indicadores querevelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno sobre o investimento,etc.

No caso das organizaes pblicas, o desempenho costuma ser medido atravs deindicadores de desempenho especficos, que focalizam os objetivos especficos deste tipo deorganizao. No setor pblico temos, por exemplo, indicadores de Eficcia, Eficincia,

Economicidade e Efetividade.


12/23



c) Benchmarking

Trata-se de uma tcnica por meio da qual a organizao compara seu desempenho com o deoutra. Por meio do benchmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes,concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneiraparticularmente bem-feita.

A idia central da tcnica do benchmarking a busca das melhores prticas daadministrao, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhoresprticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organizao que esteja numramo completamente diferente de atuao.

A utilizao do benchmarking comea pela definio de como sero pesquisadas asmelhores prticas. Os procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ouprocesso a ser comparado e o marco de referncia e escolher um mtodo de obteno dedados. No h um mtodo nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm as

melhores prticas. Alguns dados so pblicos. Outros podem exigir procedimentos depesquisa e observao direta, se isso for possvel.

Em seguida, so feitos a coleta, o estudo e a interpretao dos dados sobre a organizaoescolhida como marco de referncia. Os procedimentos bsicos nesta segunda etapa doprocesso procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada paracomparao e quais de suas prticas podem ser copiadas e implementadas. O processocompleto do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais at a implementao ematurao das prticas selecionadas para implementao.

Alguns tipos de benchmarkingpodem ser vistos a seguir:

Interno comparao de atividades entre unidades operacionais da prpriaorganizao;

Competitivocomparao de atividades com os concorrentes diretos do setor;

Funcionalcomparao de atividades com organizaes em outros setores;

GenricoProspeco de melhores prticas em organizaes de diversos setores

IV - Elaborao do Plano Estratgico

Depois dos procedimentos de anlises aqui apresentados, a organizao pode enfimelaborar seu Plano Estratgico. Vejamos as fases envolvidas neste processo:

A preparao do plano estratgico comea com o estudo do futuro dos objetivos daorganizao. Ela continuar a ser capaz de realizar tais objetivos? Existem, no cenrio futuro,ameaas que dificultem a conquista destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nessecenrio futuro? Que curso de ao deve ser adotado frente a este cenrio? A partir destas

questes, a organizao prepara um conjunto de alternativas de ao, para melhorar (oumesmo manter) seu nvel de desempenho.


13/23



Quanto ao seu contedo, o plano estratgico define trs elementos do comportamento daempresa no futuro: misso, objetivos e estratgias. Vimos que a misso define o papel daempresa no mundo. Os objetivos devem ser fixados em funo deste papel, e formam umahierarquia. Teremos assim, objetivos estratgicos, objetivos para as reas funcionais eobjetivos para as operaes do dia-a-dia.

As estratgiasso implementadas para atingir objetivos estratgicos, que podem ser, porexemplo, recuperar uma empresa em m situao financeira, alcanar maior participao nomercado em termos de vendas, atuar em algum segmento ou nicho de mercado com umnovo produto, etc.

A administrao de uma organizao deve considerar diversos fatores ao selecionar suas

estratgias. Em primeiro lugar, necessrio ter clareza com relao ao negcio ou misso,que fundamental para a seleo de estratgias. Se a empresa no souber dizer compreciso qual sua misso ou em que negcio est, provavelmente tambm no conseguirformular estratgias consistentes.

Ao tomar decises estratgicas, os administradores devem responder a questes do tipo:quem devem ser os nossos clientes? Quais so as tendncias do mercado em nosso ramo denegcio? Que vantagens competitivas iremos buscar? Em que momento deveremosimplementar as mudanas? Devemos no especializar em algum produto ou diversificar nossaatuao, etc?

Classificao das Estratgias

Na viso de um dos maiores especialistas da rea, Michael Porter, as estratgiasempresariais podem ser classificadas em trs categorias genricas: diferenciao, lideranado custoe foco.

Diferenciao- A estratgia da diferenciao consiste em tentar projetar uma forteidentidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos

produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagenscompetitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo doproduto ou aspecto das instalaes.


14/23



Liderana do custo Nesse tipo de estratgia o objetivo no diferenciar-se dosconcorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato.

Foco - Consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos paraexplor-lo da melhor forma possvel, em vez de procurar enfrentar todos osconcorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar omximo proveito de mercados ou produtos/servios selecionados de forma estreita.

Esta somente uma das classificaes mais comuns das estratgias; outra classificaomuito empregada na literatura especializada a de Miles e Snow, conforme a seguir:

Comportamento Defensivo (defenders) - Empresas altamente especializadas querelutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes diferentes daquelasa que esto acostumadas.

Comportamento Prospectivo (prospectors) - Empresas que continuamente

procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar comameaas emergentes.

Comportamento Analtico (analyzers)- Empresas que atuam em dois mercadosumestvel e outro em processo de mudana apresentando em cada um deles umcomportamento distinto.

Comportamento de Reao (reactors) - Empresas que atuam em ambienteturbulento e em constantes mudanas, sendo a administrao incapaz de darrespostas eficazes.

Finalmente, cumpre elencar as diversas escolas de planejamento estratgico, segundo aclassificao de Mintzberg:

I - Escolas Prescritivas:

a) Escola do Design - formulao de estratgia como um processo de concepo;

b) Escola do Planejamento - formulao de estratgia como um processo formal;

c) Escola do Posicionamento - formulao de estratgia como um processo analtico.

II - Escolas Descritivas:

a) Escola Empreendedora - formulao de estratgia como um processo devisionrio;

b) Escola Cognitiva - formulao de estratgia como um processo mental;

c) Escola de Aprendizado - formulao de estratgia como um processo emergente;

d) Escola do Poder - formulao de estratgia como um processo de negociao;

e) Escola Cultural - formulao de estratgia como um processo coletivo;

f) Escola Ambiental - formulao de estratgia como um processo reativo.

III - Escolas Integrativas

a) Escola de Configurao - formulao de estratgia como um processo detransformao.


15/23



02. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo deproblemas; fatores que afetam a deciso; tipos dedecises.

O Processo Decisrio est vinculado funo de Planejamento. Envolve basicamente osfatores relacionados tomada de deciso, ou seja, escolha, feita pelo Administrador, deuma determinada ao, dentre vrias possveis.

No ambiente das organizaes, duas variveis esto sempre presentes: a Informao e aComunicao. Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor nocontexto da tomada de deciso.

Os especialistas em gesto afirmam que as decises baseadas em informao so apenas toboas quanto a qualidade da informao nas quais esto fundamentadas. Em outras palavras,baixo nvel de informao leva a decises com grande margem de erro. Nos tempos atuais,as tecnologias de informao exercem papel fundamental no trabalho de gerao de dadose informaes que possam subsidiar o processo decisrio, permitindo melhorfundamentao para as escolhas a serem feitas pelo administrador.

Do mesmo modo, a comunicao desenvolvida no mbito interno da empresa, pode atuarcomo elemento facilitador ou dificultador do processo decisrio. A comunicao humanaest sujeita a problemas variados como rudos, redundncia e interferncias externas, quepodem comprometer a adequada transmisso da mensagem e o seu entendimento.

Feitas estas consideraes iniciais, cumpre destacar as fases ou passos envolvidos noprocesso de tomada de deciso:

a) Formulao do problema;

b) Estruturao do problema, com a finalidade de relacionar suas partes na forma deum modelo descritivo;

c) Montagem tcnica do modelo;

d) Execuo de testes/simulaes no modelo, bem como das possveis solues;

e) Definio de controles sobre a situao e a sua delimitao, e;

f) Implementao da soluo.

Na viso de Simon, temos a deciso como um processo de anlise e escolha dentre diversasalternativas de curso de ao, conforme elementos descritos a seguir:

I. O tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vriasalternativas de ao;

II. Os objetivosque o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes;


16/23


17/23



Partindo dessas consideraes iniciais, podemos dizer que qualquer que seja a abordagemque o administrador selecione para seus problemas em administrao, existem dois grandestipos de situaes para serem enfrentados, e a natureza deles ir influenciar os mtodosaplicados para se alcanarem solues adequadas. Temos ento dois tipos de decisesgerenciais: as programadas(estruturadas) e as no programadas(no estruturadas).

As decises programadas caracterizam os problemas que so bem compreendidos,altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos eregras sistemticos. Assim, estas decises so sempre semelhantes.

Quando a empresa enfrentou um determinado problema pela primeira vez, muitos esforosforam dirigidos para sua soluo. Quando o problema foi resolvido, a empresaprovavelmente adotou alguma poltica, visando lidar com novas ocorrncias do mesmoproblema no futuro.

As decises no programadas, por sua vez, destinam-se queles problemas que no so

bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestamaos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decises lembrarque acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decises.

As decises no programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomardecises, j que no existe uma soluo rotineira. Eles procuram princpios e solues quepodem ser aplicados situao atual, mas devem ter em mente que as metodologias desoluo de problemas passados podem no ser aplicveis hoje.

Nos nveis mais elevados da organizao, os administradores podem tomar decises noprogramadas durante o curso de definio de metas estratgicas da empresa e em suas

atividades dirias.

Como as decises no programadas so extremamente importantes para as empresas,freqentemente um gerente ser avaliado de acordo com a qualidade de sua tomada dedeciso.

Uma tcnica muito utilizada como suporte ao processo de tomada de deciso oBrainstorming (Tempestade de Idias). a tcnica usada para auxiliar um grupo aimaginar e criar tantas idias quanto possveis em torno de um assunto ou problema deforma criativa. No necessria a presena de especialistas. A tcnica procura afastar a

inibio natural que atinge os participantes de uma reunio para se discutir solues paraum problema. As sugestes devem ser fornecidas pelos participantes, sem nenhum pr-

julgamento pelos demais, para que haja um estmulo maior criatividade e produo denovas idias. Num momento posterior, as idias passam por uma filtragem para que sejamescolhidas as mais viveis.


18/23



Questes de Concursos

01 (Eletrobrs/2002) Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que

compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, direo econtrole. Pode-se afirmar que:

a) Direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizaes;

b) Organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los;

c) Planejamento definir objetivos, atividades e recursos;

d) Controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio;

e) Organizao definir objetivos, atividades e recursos.

02 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se aexecuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias,exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.

e) prever e prover solues.

03 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Tal como no esforo de planejamento estratgico, umaorganizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer asseguintes etapas:

I. Definio da misso, viso e negcio;

II. Anlise do ambiente internopontos fortes e fracos;

III. Anlise do ambiente externooportunidades e ameaas;

IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.

Esto corretas:

a) todas esto corretas.

b) apenas I e III.c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

04 - (2010/ESAF- MOPG/Analista de Planejamento e Oramento) - Sobre o tema planejamentoestratgico, correto afirmar:

a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importanteque a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas

potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.


19/23



d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes,sejam elas pblicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sidoprevistas em sua formatao original.

05 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relao a uma organizao, analise aafirmativa a seguir: Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao. Em planejamentoestratgico, essa afirmativa corresponde:

a) misso corporativa.

b) viso corporativa.

c) ao objetivo estratgico.

d) ao objetivo ttico.

e) ao objetivo operacional.

06 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Assinale a assertiva correta acerca da viso estratgica

na organizao contempornea:

a) As organizaes definem sua misso e viso no nvel estratgico, no se importando com o nveloperacional.

b) Aps conhecer a misso e a viso definidas pela cpula, o nvel operacional escolhe junto com aalta administrao os objetivos e metas, bem como o plano ttico e estratgico.

c) O planejamento operacional feito a partir do plano ttico sem envolvimento dos superiores.

d) O planejamento estratgico, definido pela alta direo, passado para os gerentes que definem oplanejamento ttico com as metas a serem alcanadas.

e) Objetivos inalcanveis so definidos pela alta direo.

07 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Acerca dos conceitos de gesto estratgica eplanejamento estratgico, correto afirmar que:

a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico.

b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico.

c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica.

d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica.

e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos.

08 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Em seu stio eletrnico, o Tribunal de Contas da Unioinforma que sua principal atividade o controle externo da administrao pblica e da gesto dosrecursos pblicos federais. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):

a) Meta.

b) Negcio.

c) Viso de futuro.

d) Objetivo.

e) Misso.

09 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Como ensina a Anlise SWOT, nos casos em que, dacombinao entre ambientes e variveis resultar a predominncia simultnea de pontos fortes e deameaas, espera-se que a organizao se decida pela(o):

a) Sobrevivncia.


20/23



b) Desenvolvimento.

c) Manuteno.

d) Crescimento.

e) Confrontao

10 - (TCE-AC/2008 Analista Controle Externo CESPE) -A respeito de conceitos relacionados gesto estratgica, assinale a opo correta:

a) Gesto estratgica e planejamento estratgico tradicional so conceitos idnticos.

b) Gesto estratgica o processo sistemtico, planejado, gerenciado e acompanhado pelaliderana da alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos oscolaboradores da organizao.

c) Planejamento estratgico utilizado apenas ao final do processo de gesto estratgica, nomomento em que se avalia se as estratgias adotadas esto surtindo o efeito que seesperava ao adot-las.

d) O processo de reviso estratgica pode ser deflagrado a qualquer tempo, uma vez que sua

adoo prescinde da avaliao das condies de funcionamento da organizao.e) Diagnstico estratgico uma forma de gesto estratgica bastante eficaz, embasada no

estmulo ao crescimento e na garantia de sobrevivncia da organizao.

11 - (Tcnico Gesto - Pol.Civil/PA - CESPE/2006) Acerca das funes administrativas deplanejamento, organizao, liderana e controle, assinale a opo incorreta.

a) O planejamento a funo que envolve a definio de metas para a organizao e demeios para alcan-las.

b) A organizao relaciona-se atribuio de tarefas, distribuio de atividades emdepartamentos e alocao de recursos para os departamentos.

c) A liderana envolve o uso de influncia com o objetivo de motivar os funcionrios para oalcance das metas organizacionais.

d) O controle tem como principal atividade a especificao dos objetivos de longo prazo daorganizao.

12 - (Tcnico Gesto - Pol.Civil/PA - CESPE/2006) Quanto ao planejamento organizacional,assinale a opo correta.

a) O planejamento estratgico possui prazo de ao mais curto que o planejamento ttico.

b) As decises relacionadas ao planejamento estratgico so tomadas no mbito dagerncia intermediria da organizao.

c) O planejamento ttico envolve a organizao como um todo e serve como base para adefinio da misso organizacional.

d) Os planos operacionais constituem um detalhamento prtico dos planos tticos.

13 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Considerando as diversas tipologias de decises, pode-seafirmar, corretamente, que:

a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaescostumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas.

b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas.

c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso estratgica so

especializadas e externas organizao.

d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem compreendidos nemse prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si.


21/23



e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.

14 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - No contexto organizacional, ao participarmos de um processodecisrio, incorreto afirmar que:

a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminaode riscos e incertezas.

b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como osaspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.

c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influnciasobre o processo decisrio.

d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.

e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre aorganizao e o ambiente externo.

15 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Abaixo encontram-se arroladas seis fases do

planejamento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene-as conforme a sequncia emque elas devem ser executadas pela organizao. Ao final, selecione a opo que expresse a ordemsequencial correta.

(1) Avaliao de objetivos e planos.

(2) Implantao.

(3) Avaliao do contexto.

(4) Definio dos meios de execuo.

(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.

(6) Definio dos mecanismos de controle.

a) 1, 2, 3, 5, 6, 4

b) 3, 5, 4, 6, 2, 1

c) 4, 6, 5, 1, 3, 2

d) 5, 6, 1, 3, 4, 2

e) 3, 5, 1, 4, 6, 2

16 - (Eletrobrs/2006) O planejamento estratgico est voltado para o:

a) Curto prazo e envolve cada departamento da organizao;

b) Futuro e envolve cada operao da organizao;

c) Mdio prazo e envolve cada operao da organizao;

d) Longo prazo e envolve a empresa como totalidade;

e) Curto prazo e envolve cada operao da organizao.

17 - (NCE/UFRJ) H vrias explicaes para as flutuaes na capacidade de resposta aos desafiosexternos e internos. Uma delas a atitude dos administradores em relao ao futuro. A atitude podeser proativa ou reativa. Um exemplo de atitude reativa :

a) O esprito renovador;

b) O apego s tradies;

c) A antecipao de novas situaes;

d) A capacidade de adaptao a novas situaes;e) A existncia de foras que impulsionam e desejam mudanas.


22/23



(CESPE/UNB-STJ/2004) Acerca da gesto estratgica, julgue os itens seguintes:

18 - a gesto estratgica fundamental no mbito da modernizao de organizaes do setorpblico. Pensar e planejar em termos estratgicos torna-se extremamente relevante para aadministrao, que deve, de maneira participativa, definir misso, objetivos gerais e especficos eestratgias, de modo que a organizao possa responder positivamente s demandas da sociedade.

19 - O controle estratgico envolve algumas decises fundamentais como a modificao de objetivose metas tendo em vista mudanas ambientais, mas no envolve algumas decises, como amodificao de estratgicas e as polticas estabelecidas anteriormente.

20 - (TRF-5R/2008) - No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a

relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:

a) oportunidades e ameaas.

b) pontos fortes e pontos fracos.

c) oportunidades e pontos fortes.

d) ameaas e pontos fortes.

e) pontos fracos e oportunidades.

21 - (CESPE/UNB-STJ/2004) Acerca da gesto estratgica, julgue o item seguinte: A gestoestratgica fundamental no mbito da modernizao de organizaes do setor pblico. Pensar eplanejar em termos estratgicos torna-se extremamente relevante para a administrao, que deve,de maneira participativa, definir misso, objetivos gerais e especficos e estratgias, de modo que aorganizao possa responder positivamente s demandas da sociedade (CERTO ou ERRADO?).

(FCC-TRF/2006)Julgue a sentena a seguir:

22 Quando uma empresa declara sua misso, est definindo sua identidade organizacional,

informando aos stakeholders relevantes o papel da mesma no contexto da sociedade (CERTO ouERRADO?).

23A misso representa aquilo que a empresa no presente; a viso corresponde quilo que a

empresa deseja ser no futuro, e o negcio refere-se quilo que os stakeholdersrelevantes desejamque a empresa seja no presente(CERTO ou ERRADO?).

24Na elaborao do Plano Estratgico, a empresa deve fixar suas estratgias de acordo com seusobjetivos especficos, e estes, por sua vez, devem estar sintonizados com a misso da empresa(CERTO ou ERRADO?).

25 - (CESPE/UNB-STJ/2004) Acerca da gesto estratgica, julgue o item seguinte: O controleestratgico envolve algumas decises fundamentais como a modificao de objetivos e metas tendoem vista mudanas ambientais, mas no envolve algumas decises, como a modificao deestratgicas e as polticas estabelecidas anteriormente (CERTO ou ERRADO?).


23/23


Gabarito

01 C

02

D

03 A

04 B

05 B

06 B

07 A

08 B

09 C

10

B

11 D

12 D

13 C

14 D

15 E

16 - D

17 - D

18 - CERTO

19 - ERRADO

20 - A

21 - CERTO

22 - CERTO

23 ERRADO

24 CERTO

25 - ERRADO

Documents

AAF AdmGeral Aula01 CarlosRamos MatProf