Administracao Geral - Apostila Especial

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ADMINISTRAÇÃO GERAL
PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 1
Olá caro aluno concurseiro. Seja bem vindo ao curso de Administração Geral para Analista e Técnico Administrativo da ANTT.
Tenho o enorme prazer em dizer que sou cria dos concursos, tal como você que adquiriu essa aula. Sou Auditor Fiscal de Rendas do Estado do Rio de Janeiro, formado em Administração, e comecei a estudar para concursos em 2009. Em 2010 fui aprovado no concurso do MPU, em 2011 passei no concurso do ICMS-RJ, cargo que ocupo hoje, e consegui aprovação também em Analista de Administração do Senado no ano de 2012. Fiquei fascinado por Administração para concursos quando prestei o ICMS e o Senado, ambos pegam muito pesado em Administração. Adquiri muitos livros e decidi que deveria passar a diante meus conhecimentos para facilitar, ainda que um pouco, a vida de você, caro concurseiro. Isso porque sei como é essa vida.
A proposta é a de fazermos uma boa leitura da matéria e, ao final, apresentar algumas questões.
O curso terá como base o edital recém lançado pelo CESPE.
Ao longo das aulas colocarei matérias em observação. Essas são seções explicativas e elucidativas da matéria, mas que tem menor importância para o nosso concurso. Como entendo muito bem o que é estudar para várias matérias ao mesmo tempo, deixo-as separadas para os que não dispõem de tanto tempo para estudar. Mas aviso que são importantes e prováveis de serem abordadas nas provas. Fica ao seu critério.
Ainda, trago a seção “Aqui fica a dica”, que traz um pequeno resumo que pode te ajudar a memorizar conceitos importantes. Além de destacar partes importantes da matéria.
Bora pro conteúdo programático.
Aula 01 Processo de planejamento: Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. Planejamento tático. Planejamento operacional. Balanced scorecard.
Aula 02 Análise competitiva e estratégias genéricas. Redes e alianças. Administração por objetivos.
Aula 03 Processo decisório. Organização: Estrutura organizacional. Tipos de departamentalização: características, vantagens e desvantagens de
cada tipo. Organização informal.
Aula 04 Evolução da administração: principais abordagens da administração (clássica até
contingencial). Aula 05 Cultura organizacional. Direção: Motivação e
liderança. Comunicação. Descentralização e delegação.
Aula 06 Controle: Características. Tipos, vantagens e desvantagens. Sistema de medição de desempenho organizacional.
Aula 07 Gestão de pessoas: Equilíbrio organizacional. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. Recrutamento e seleção de pessoas. Objetivos e características. Principais tipos, características, vantagens e desvantagens. Principais técnicas de seleção de pessoas: características, vantagens e desvantagens. Análise e descrição de cargos. Capacitação de pessoas. Gestão de desempenho.
Aula 08 Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. Principais teóricos e suas
contribuições para a gestão da qualidade.Ferramentas de gestão da qualidade. Ciclo PDCA. Modelo da fundação nacional da qualidade. Modelo de gespublica.
Aula 09 Evolução da administração pública no Brasil (após 1930); reformas administrativas; a nova gestão pública.
Aula 10 Gestão de projetos. Elaboração, análise e avaliação de projetos. Principais características
dos modelos de gestão de projetos. Projetos esuas etapas. Aula 11 Gestão de processos. Conceitos da abordagem
por processos. Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. Processos e certificação ISO 9000:2000. Noções de estatística aplicada ao controle e à melhoria de processos.
É possível que ao longo do curso haja alguma alteração, tendo em vista ser um curso totalmente novo. Se for o caso, avisaremos, ok?
8/21/2019 Administracao Geral - Apostila Especial
Apresentações feitas é hora de esquentar os motores e partir para o que interessa.
Bons estudos!
AULA DEMONSTRATIVA
1. Funções da Administração: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Pois muito bem. Inicialmente, temos que entender o que é Administração?
Administração é, em primeiro lugar, ação. A Administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Vamos agora entender cada processo desse e o porquê de sua ordem.
PLANEJAMENTO
Em um contexto cada vez mais dinâmico e complexo, é vital a uma organização um rumo, uma direção. É por meio do planejamento que os administradores definem para onde a organização deve caminhar e como chegar lá.
Caro aluno, é claro que todas as quatro funções da administração são importantes, mas, será que podemos determinar uma que seja a mais importante? Se você disser “Mas claro!” Eu te digo! Claro por quê?... Não há
nada claro para concursos, certo? Se fosse claro você não precisaria estudar essa matéria, e seria inútil essa aula.
O que eu posso fazer é abrir o caminho para que você chegue a conclusões por dedução, até porque não é meu intuito aqui esgotar o assunto, mas fazê-lo compreender o suficiente pra se dar bem na prova, ok?
Como veremos mais adiante, é do planejamento que se originam todas as outras funções. Sem uma definição clara das metas e objetivos da organização, e sem uma estratégia par alcançá-los, dificilmente os administradores podem organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar os
resultados. As organizações definem-se em torno de objetivos. No entanto, para
alcançá-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.
O planejamento, portanto, é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que interam e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuição de definir o que deve ser feito – objetivos – e como deve ser feito – planos.
Ok Bernardo, mas que são os objetivos?
Querido aluno, objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar.
Muito bem Bernardo, agora, que vêm a ser os planos?
Os planos, caro aluno, são guias que indicam o que deve ser feito,especificando os recursos e as ações necessárias para alcançar os objetivos.
Entendido até aqui? Mais à frente aprofundaremos nos planos e nos objetivos. Essa explicação básica foi só pra não deixá-lo boiando até chegarmos lá.
O planejamento é indispensável em todas as organizações e em todos os níveis organizacionais. O planejamento é a base de todas as outras funções da administração.
Apesar de sua relevância para a administração, o planejamento nem sempre é formalizado em documentos escritos. É comum encontrar planejamentos informais, com definição vaga dos objetivos.
Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que ele:
• Proporciona senso de direção • Focaliza esforços
• Maximiza a eficiência
• Define parâmetros de controle
• Potencializa o autoconhecimento organizacional
Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento formal afeta positivamente o desempenho organizacional, quando nos referimos às organizações situadas em ambientes turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os gestores de desenvolverem muitas alternativas de ação. Nessas condições, o planejamento formal não está associado ao
melhor desempenho organizacional.
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos empresariais.
Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa é uma citação de Peter Drucker. De acordo com ele, "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". Planejar é “prever o futuro”, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que não conheçamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderíamos matar essa questão simplesmente pela lógica do que foi dito. Através das ferramentas
corretas, o administrador deve preparar sua organização para receber o futuro,transformar as ameaças em oportunidades. A decisão do administrador deve, sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicações futuras.
Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentação e é um processo mais empírico* do que metódico, focaremos nossos estudos no planejamento formal, ok?
EXPLICANDO OS PALAVRÕES
Empirismo é o processo de aprendizado pela tentativa e erro, pela experimentação. Nega a existência de axiomas (paradigmas) e constrói o conhecimento a partir do zero.
Metódico, por outro lado, é o processo em que já se criou um modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.
Tipos de Planos
O planejamento formal engloba a definição dos objetivos e dos planos. Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam características diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua abrangência, horizonte temporal, grau de especificidade e permanência.
Em termos de abrangência, os planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais.
Os planos estratégicos referem-se à organização como um todo. Cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de
base aos planos táticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação externa à organização e serve para posicioná-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários.
Os planos táticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratégico) em objetivos específicos de uma unidade da organização, geralmente uma área funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de ações necessários para realizar as parte do plano estratégico. Geralmente os planos táticos têm um horizonte temporal de um ano.
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processosespecíficos requeridos nos níveis mais operacionais da organização, que também contribuirão para sustentar as atividades dos planos táticos e estratégicos. Os planos operacionais têm uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou meses) e são constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades.
(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional.
Quando falamos em padronização, estamos lidando com a forma mais pura de especificação. Padronização de procedimentos é função do planejamento operacional.
Em termos de horizonte temporal , os planos podem ser de longo, médio e curto prazos. De acordo com a conceituação acima, disse que o plano estratégico se presta mais ao longo prazo; os planos táticos são direcionados
ao médio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamenteque a dimensão temporal dos planos depende do grau de variabilidade do ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que fabricam celulares, os planos estratégicos podem ser feitos para dois anos, os táticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que fabricam navios para a Petrobrás, pode ser que o planejamento estratégico seja para 20 anos, o tático para cinco anos.
Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou específicos. Os gerais são aqueles indetermináveis, por exemplo: “ser a melhor empresa de espelhos para banheiro do mercado”, ou “gerar a máxima
lucratividade para nossos investidores”. Os específicos são quantificáveis, claramente definidos, por exemplo: “aumentar as vendas no mercado externo
em 10% em um ano”. Certamente que o plano mais abrangente (plano estratégico) tende a ser o menos específico, isso porque ele dita a diretriz, o
caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos planos táticos e muito mais nos operacionais.
Por fim, no que diz respeito à permanência, os planos podem ser classificados como permanentes ou temporários. Os permanentes são utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela organização. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrário, os panos temporários extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se destinam são realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os orçamentos, os programas etc.
Nível Estratégico
Administradores de Topo
• Foco na Organização como um todo • Forte orientação externa • Orientação de Longo Prazo • Objetivos Gerais e Planos Genéricos
Nível Tático
• Foco em unidades ou departamentos da organização
• Orientação de médio prazo • Definem as principais ações a empreender para cada unidade
Nível Operacional Supervisores de 1ª linha
• Foco em tarefas rotineiras • Definem procedimentos e processos específicos • Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos
Objetivos
Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos em determinada direção.
Os objetivos apresentam-se de forma hierárquica, de acordo com o nível organizacional. No topo da hierarquia de objetivos estão a missão e a visão.
A missão representa a razão de ser de uma empresa, sua identidade, e
é uma declaração escrita que descreve o propósito, os valores, os princípios eas linhas orientadoras da organização.
Veja a missão da Petrobrás:
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
A missão deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivá- las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a organização. Para isso, apesar de a formalização da missão ser de responsabilidade da alta administração, é fundamental a participação de membros de todos os níveis organizacionais na
sua elaboração.
A visão, por sua vez, é a declaração do que a organização deseja ser.Essa é a diferença entre missão e visão. Aquela é a razão de ser da organização, essa é o desejo da organização, ou seja a posição que ela quer ocupar no futuro. Dessa forma, a visão reflete as aspirações da organização, devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declaração de visão não estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direção geral que deverá orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a organização deseja construir.
Veja a visão da Petrobrás.
“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.”
A missão e a visão são essenciais para o desenvolvimento de todos os objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a missão e a visão são objetivos, mas estão no topo da hierarquia. É a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com aspectos qualitativos e quantitativos.
No nível estratégico da organização, os objetivos estratégicos referem-se à empresa como um todo e buscam traduzir a missão em termos mais
concretos, sendo responsabilidade da alta administração. No nível tático, osobjetivos táticos correspondem aos resultados esperados para as principais divisões ou departamentos da organização, e são formulados pelos gerentes de nível médio. Finalmente, no nível operacional, os objetivos operacionais definem os resultados específicos esperados de grupos e indivíduos, e são formulados pelos supervisores de 1ª linha e, em alguns casos, pelos funcionários.
Características dos objetivos eficazes:
•
Mensuráveis – deve ser possível mensurar o trabalho a ser feito paraque se possa comparar com a meta.
• Desafiadores, porém alcançáveis.
• Definidos no tempo – de nada adianta não estipular o tempo para a realização do objetivo.
• Coerentes
• Hierarquizáveis – se não for possível o atingimento de todos os objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.
ORGANIZAÇÃO
A organização consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal forma que sejam úteis aos objetivos estabelecidos na etapa de planejamento. Roubando o conceito do Direito Empresarial, “Empresa é uma atividade
econômica organizada, voltada para a produção ou circulação de bens ou serviços.” Nosso caso aqui não leva em consideração somente a empresa, mas até no Direito Empresarial a ideia de organização é imprescindível para se caracterizar uma empresa. Veremos o que seria essa tal organização. Aqui vale a recomendação de que a palavra organização, que vem sendo usada nesta aula, tem conotação diferente da que vamos usar. Por isso peço que se atente para a diferença entre a entidade social e a função de administração.
Tal como as demais funções de administração, organizar é um processo de tomada de decisões. Nesse sentido, organizar é o processo de dividir , integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcançar as metas definidas.
A divisão e a integração do trabalho podem levar à perda da visão da organização como um todo, fazendo com que cada departamento ou área funcional possa se centrar apenas em suas próprias atividades ou objetivos, abrindo espaço para conflitos interdepartamentais. A coordenação tem como objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenças que contribuem para a realização eficiente das tarefas. À medida que a organização cresce, novos departamentos e posições são acrescentadas, tornando o processo de coordenação difícil e complexo. Esse é um dos grandes dilemas dos
administradores, crescimento (departamentalização) x coordenação.Organograma
De forma bem resumida direi o que é um organograma porque acredito que se vier alguma questão sobre esse assunto, será nos moldes do que ensinarei aqui. Não acho que haja espaço para se cobrar mais do que isso.
O organograma é uma representação gráfica da hierarquia de uma organização. São representados por assessoria e linha. As linhas representam a linha de comando e são diretas e verticais, quando representam subordinação, ou horizontais, quando representam mesmo nível hierárquico.
Não confundam o desenho linha com o nome linha. Apesar de haver linhas pratodo lado, as “linhas do organograma” são somente aquelas que representam hierarquia. A assessoria é caracterizada por estar lateralmente disposta ao
assessorado. Não representa linha de comando, isto porque não há relação de subordinação, mas de consultoria. É como se a Wolkswagen contratasse uma
empresa de auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relação é de assessoria, ainda que o assessor tenha que ter alguns privilégios sobre funcionários da empresa, não quer dizer que estes devam àquele subordinação. Se o auditor necessitar dos balanços contábeis da empresa, precisa solicitar ao departamento de contabilidade. Geralmente os assessores são legitimados pelos superiores (geralmente presidência).
Vamos direto a uma questão que aborda diretamente o que precisamos saber.
(CESPE – 2011 – SESA/ES) Um organograma representa, por meio das linhas de responsabilidade e autoridade, as relações formais de uma empresa.
Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte da organização de uma empresa, julgue os itens seguintes.
1- Infere-se da organização do esquema apresentado que o chefe de refeitório presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor técnico para as atividades relativas à distribuição de refeições.

2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja, o poder direto do chefe imediato em relação aos subordinados.
Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente autoridade de linha. Não há assessoria como o exemplo colocado anteriormente. Lembrando que o assessor é representado sempre lateralmente ao assessorado. No exemplo da questão anterior, o assessor presta consultoria ao supervisor, mas não se pode dizer que seja superior hierárquico aos auxiliares. Ainda no exemplo da questão anterior, verifica-se que os auxiliares estão no mesmo nível hierárquico, não havendo entre eles relação de subordinação.
3- No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto que tanto o supervisor quanto o chefe são hierarquicamente superiores aos auxiliares.
Esse é um organograma com dupla linha de comando. Existem dois Chefes de refeitório sendo comandados por um Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares. Ambos têm a mesma hierarquia e comandam em igualdade os auxiliares. Esse é o jeitão. Se cair na prova algo derivado disso

DIREÇÃO
Querido aluno. Direção é uma das quatro funções de administração e está relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interação entre administradores e trabalhadores. Após algumas evoluções no pensamento administrativo começou a se chamar Gestão de Pessoas.
Essa é uma matéria específica no edital do nosso concurso que será abordada em aula própria. Até lá, segurem o ímpeto.
CONTROLE
Controle é a quarta função de administração, justamente aquela que permite que a administração se mantenha no rumo planejado e, mais que isso, no rumo certo. Basicamente, trata-se do processo que busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais.
As funções de planejamento e de controle são intrinsecamente relacionadas. Lembra que lá em cima, quando
estudamos o planejamento, eu disse que é no planejamento quese definem os parâmetros de controle. Aqui, no controle, é que usaremos daqueles parâmetros para medirmos o desempenho.
Muito bem, os parâmetros de controle estão relacionados com os objetivos e é aqui que se garante que eles estão sendo cumpridos.
Todos os gerentes devem envolver-se com as atividades de controle, mesmo quando suas unidades apresentam desempenho satisfatório.
Controle por nível estratégico
Controle estratégico – procura monitorar o desempenho da organização como um todo, bem como acompanhar as tendências do ambiente externo, fazendo os ajustes necessários na estratégia da organização para que ela alcance sua missão e visão corporativa.
Controle tático – os mecanismos de controle de nível tático possibilitam que os gerentes tomem decisões específicas, visando resolver problemas em suas áreas de atuação.
Controle operacional – mecanismos de controle ainda mais específicos que focalizam atividades operacionais, na maioria das vezes, de produção ou de acompanhamento.
Concurseiro, podemos dizer que há três tipos de controle: o preventivo, o concomitante e o posterior.
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com a antecipação dos problemas. O controle concomitante corrige problemas à medida que eles aparecem, por isso são controles de processos. Já o controle posterior é aquele que corrige o problema depois de que ele ocorreu, tem foco nos resultados.
É bom lembrar que esses tipos de controle não são mutuamente excludentes. Para a garantia de maior eficácia
organizacional, é aconselhável que sejam utilizados em conjunto.
Uma premissa básica que vale para todos os tipos de controle é a de que
o custo do controle não pode ser maior do que o benefício gerado por ele. Futuro funcionário público, será que vale a pena comprar um
equipamento detector de metal para medir se o funcionário está saindo do trabalho com sucata gerada no processo de produção? A resposta é depende! Eu terei que analisar qual a quantidade de sucata pode ser furtada pelos funcionários, qual o preço de venda da sucata, fazer essas contas e chegar a um resultado. Não posso simplesmente colocar o mecanismo de controle sem levar em consideração a relação custo x benefício. Há coisas que é melhor não controlar. Claro que quanto maior a organização, maior será a quantidade de coisas a serem controladas exatamente pelo volume. Dez funcionários levando sucata é uma coisa, mil levando é outra.
Algumas das formas de controle:
• Recrutamento e seleção – identifica e contrata pessoas cujos valores, atitudes e personalidade se encaixam no perfil comportamental desejado pela organização.
• Orientação – define quais os comportamentos aceitáveis e desejados
• Desenho de cargos – define as tarefas que o trabalhador deve executar, os resultados desejados, o ritmo de trabalho pretendido etc.
• Avaliação de desempenho – direciona o comportamento dos
trabalhadores.
• Treinamento – ensina o modo correto de ser feita a tarefa.
• Estabelecimento de objetivos – dirige o trabalho realizado para o alcance da meta.
• Formalização – é a definição de regras, normas e procedimentos.
• Incentivos e bônus – nem sempre o bom trabalho deve estar ligado a uma recompensa, mas é uma forma de controle.
• Disciplina • Supervisão direta
• Cultura organizacional – dita a forma como a organização trabalha e como o funcionário será cobrado.
RESOLUÇÃO DE QUESTÕES
(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional.
Resolução
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis mais operacionais da organização, que também contribuirão para sustentar as atividades dos planos táticos e estratégicos. Os planos operacionais têm uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou meses) e são constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades.
Quando falamos em padronização, manualização, formalização ou qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecânico, estamos tratando do nível mais operacional de uma organização. Por isso essa questão está
correta. Padronização ocorre essencialmente no nível operacional.
Gabarito Certo
(CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administração) O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de
ação, ferramentas características desse nível de planejamento.
Resolução
Interessantíssima questão. Primeiro vejamos o conceito de plano tático:
Os planos táticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratégico) em objetivos específicos de uma unidade da organização, geralmente uma área funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de ações necessários para realizar as parte do plano estratégico. Geralmente os planos táticos têm
um horizonte temporal de um ano. Agora vejamos o conceito de plano operacional:
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis mais operacionais da organização, que
também contribuirão para sustentar as atividades dos planos táticos e estratégicos. Os planos operacionais têm uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou meses) e são constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades.
O conceito que eu trouxe para você foi extraído do livro Administração, Teoria e Prática no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse é um conceito corroborado por vários outros autores, dentre eles, Maximiano.
O que temos que perceber são as nuances dos conceitos. No plano tático, os cursos de ação são identificados, mas é no plano operacional que as
ações são definidas. A ação, a operacionalização, no popular, a “mão namassa”, é definida no plano operacional, isso porque é nele que será realizada a ação. A ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer. Compreendeu?
Por isso a questão está errada.
Gabarito Errado
(CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) Comrelação ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.
As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizações.
Resolução
Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As recompensas são uma ferramenta, mas não podem ser usadas sempre, pois
criam uma relação obrigacional entre as partes. O salário é a retribuição pelo trabalho e não a recompensa. É obrigação do funcionário desempenhar sua função sempre com eficiência e eficácia. A recompensa é um estímulo que, se mal utilizada, transforma-se em desestímulo.
Além do mais, as metas devem, sempre que possível, ser especificadas individualmente. Ainda que seja necessária a divulgação das metas globais, não se podem ignorar as individuais.
Gabarito Errado
(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja não é preciso dominar a força; basta
controlar a razão. Tendo como referência inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.
Resolução
O planejamento deve ser executado por quem tem competência eautoridade para fazê-lo. Por isso, o planejamento estratégico deve ser feito pela alta administração, o planejamento tático deve ser feito pela gerência e o planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade, maior a responsabilidade, portanto maior a abrangência do planejamento.
Gabarito Certo
(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em função das constantes
mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas.
Resolução
Os planos estratégicos referem-se à organização como um todo, cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação
externa à organização e serve para posicioná-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários.
Gabarito Errado
planejamento estratégico deve possibilitar ao gestor avaliar comclareza as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos empresariais.
Resolução Essa é uma citação de Peter Drucker. De acordo com ele,
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". Planejar é “prever o futuro”, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que não conheçamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderíamos matar essa questão simplesmente pela lógica do que foi dito. Através das ferramentas corretas, o administrador deve preparar sua organização para receber o futuro, transformar as ameaças em oportunidades. A decisão do administrador deve, sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicações futuras.
Gabarito Certo
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico, cujo objetivo consiste em aperfeiçoar determinadas áreas de resultado, é de responsabilidade de todos os níveis decisórios da instituição.
Resolução Os planos estratégicos referem-se à organização como um todo,
cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação externa à organização e serve para posicioná-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários.
Os planos táticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratégico) em objetivos específicos de uma unidade da organização,geralmente uma área funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de ações necessários para realizar as parte do plano estratégico. Geralmente os planos táticos têm um horizonte temporal de um ano.
O planejamento estratégico trata das questões mais amplas da organização, e é de responsabilidade da alta administração. O planejamento tático é que é o responsável pelo aperfeiçoamento das diversas áreas da organização, e é de responsabilidade dos gerentes.
Gabarito Errado
(CESPE - 2012 - Banco da Amazônia - Técnico - Administração) Adivisão do trabalho e a especialização da mão de obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que serão constituídos por chefes e subordinados.
Resolução
Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como serão alocadas as tarefas é a estrutura organizacional, não a mão de obra. É através da estrutura escolhida pelo administrador que serão desenvolvidos os
departamentos e escolhidas as pessoas.
Gabarito Errado
(CESPE - 2012 - Banco da Amazônia - Técnico - Administração) O controle organizacional é o processo sistemático pelo qual os chefes ou gestores regulam as atividades organizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padrões de desempenho.
Resolução
Exatamente isso. Através do controle é que os administradores garantem que os resultados estejam de acordo com os objetivos pré-estabelecidos nos planos.
Gabarito Certo
(CESPE - 2012 - Banco da Amazônia - Técnico - Administração) As funções administrativas procuram transformar recursos humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e informacionais em produtos e serviços por meio da eficiência e eficácia do desempenho organizacional.
Resolução
“Empresa é uma atividade econômica organizada, voltada para a produção oucirculação de bens ou serviços.”
A organização da empresa é fundamental para que os objetivos organizacionais sejam atendidos. Transformar insumos em produtos ou
serviços é tarefa difícil que, se feita sem método, significará o fracasso de uma companhia.
Eficiência e eficácia são premissas para o desempenho de uma organização. Organizar os recursos (humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e informacionais) de forma a produzir produtos e serviços de maneira satisfatória é função dos administradores através das funções de administração.
Gabarito Certo.
(CESPE - 2010 - DPU - Técnico em Assuntos Educacionais) A fase de controle permeia todo o processo de gestão administrativa de uma organização.
Resolução
Podemos dizer que há três tipos de controle: o preventivo, o concomitante e o posterior.
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com a antecipação dos problemas. O controle concomitante corrige problemas à medida que eles aparecem, por isso são controles de processos. Já o controle posterior é aquele que corrige o problema depois de que ele ocorreu, tem foco nos resultados.
É bom lembrar que esses tipos de controle não são mutuamente excludentes. Para a garantia de maior eficácia organizacional, é aconselhável que sejam utilizados em conjunto.
Percebemos que o controle faz parte de todo o processo de gestão. Ele
acompanha desde o estabelecimento dos parâmetros no planejamento estratégico até a retroalimentação do planejamento estratégico quando do final do processo. Ou seja, ele sai do planejamento estratégico como objetivo e volta ao planejamento estratégico como informação. Toda a gestão deve ser controlada.
Gabarito Certo
1. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional.
2. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administração) O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível de planejamento.
3. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador)Com relação ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens. As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizações.
4. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja não é preciso dominar a força; basta controlar a razão. Tendo como referência inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.
5. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante
revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumasempresas.
6. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos empresariais.
7. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico, cujo objetivo consiste em aperfeiçoar
determinadas áreas de resultado, é de responsabilidade de todos os níveis decisórios da instituição.
8. (CESPE - 2012 - Banco da Amazônia - Técnico - Administração) A divisão do trabalho e a especialização da mão de obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que serão constituídos por chefes e subordinados.
9. (CESPE - 2012 - Banco da Amazônia - Técnico - Administração) O controle organizacional é o processo sistemático pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torná-lasconsistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padrões de desempenho.
10. (CESPE - 2012 - Banco da Amazônia - Técnico - Administração) As funções administrativas procuram transformar recursos humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e informacionais em produtos e serviços por meio da eficiência e eficácia do desempenho organizacional.
11. (CESPE - 2010 - DPU - Técnico em Assuntos Educacionais) A fase de controle permeia todo o processo de gestão administrativa de uma organização.
GABARITO DAS QUESTÕES 1 C 5 E 9 C 2 E 6 C 10 C 3 E 7 E 11 C 4 C 8 E
AULA 01 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO, MISSÃO E ANÁLISE SWOT. PLANEJAMENTO
TÁTICO. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. BALANCED SCORECARD.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Muito bem, caro aluno. Se iremos estudar o planejamento estratégico, nada mais justo do que entendermos o que é estratégia, certo?
O conceito de estratégia, em grego strateegia, em latim strategi, em francês stratégie... Os senhores estão anotando? Brincadeira meu querido
aluno. Não estamos no Tropa de Elite. Mas temos uma batalha tão dura quanto. Por isso, mantenha-se acordado e vamos lá.
Bom, brincadeiras afora, a estratégia surgiu no período das grandes guerras. Por isso é um conceito militar trazido para o ambiente organizacional. Nesse contexto, um dos maiores autores sobre o assunto (Mintzberg) formulou os 4 P’s da estratégia.
De acordo com o autor, existem várias concepções acerca da estratégia que poderão ser úteis para entender as opções de uma organização.
• Estratégia como um plano: pode-se entender a estratégia como um
plano sempre que ela for formulada previamente, com base em um processo consciente e deliberado.
• Estratégia como um padrão: a estratégia é entendida como um padrão consistente de fluxo de ações. Nesse caso, ela emerge das ações bem-sucedidas do passado que se tornam um padrão de comportamento estratégico.
• Estratégia como posição: a definição de estratégia como posição sugere a relação direta entre a organização e as condições do ambiente. Esse enfoque pode considerar o posicionamento estratégico
com relação às variáveis ambientais que influenciam positiva ounegativamente a organização.
• Estratégia como perspectiva: relaciona-se com a visão de mundo expressa no conjunto de valores compartilhados pelos membros organizacionais. Assim, considera-se que cada organização tem sua própria maneira de lidar com as incertezas e de tomar decisões.
• Estratégia como pretexto: é entendida como uma manobra ou truque, cuja finalidade é enganar o concorrente direto. A estratégia, nesse caso, é um blefe, uma forma de iludir os concorrentes quanto ao curso de ação a ser tomado.
Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser alcançados, mas não dizem como devem ser seguidos. Todas as organizações
têm metas múltiplas dentro de uma hierarquia complexa, desde objetivos de valor, que expressam as mais amplas premissas da organização, até objetivos
menos permanentes, que definem metas para cada unidade organizacional. As metas principais – as que afetam a direção e a viabilidade total da entidade – são chamadas de metas estratégicas.
PLANEJAMENTO
Em um contexto cada vez mais dinâmico e complexo, é vital a uma organização um rumo, uma direção. É por meio do planejamento que os administradores definem para onde a organização deve caminhar e como chegar lá.
As organizações definem-se em torno de objetivos. No entanto, para alcançá-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.
O planejamento, portanto, é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que interam e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuição de definir o que deve ser feito – objetivos – e como deve ser feito – planos.
Ok Bernardo, mas que são os objetivos?
Querido aluno, objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estadosfuturos que as organizações pretendem alcançar.
Muito bem Bernardo, agora, que vêm a ser os planos?
Os planos, caro aluno, são guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as ações necessárias para alcançar os objetivos.
Entendido até aqui? Mais à frente aprofundaremos nos planos e nos objetivos. Essa explicação básica foi só pra não deixá-lo boiando até chegarmos lá.
O planejamento é indispensável em todas as organizações e em todos os
níveis organizacionais. O planejamento é a base de todas as outras funções da administração.
Apesar de sua relevância para a administração, o planejamento nem sempre é formalizado em documentos escritos. É comum encontrar planejamentos informais, com definição vaga dos objetivos.

Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer queele:
• Proporciona senso de direção • Focaliza esforços • Maximiza a eficiência • Reduz o impacto do ambiente externo sobre a
organização • Define parâmetros de controle • Atua como fonte de motivação e comprometimento • Potencializa o autoconhecimento organizacional • Fornece consistência à tomada de decisão.
Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento formal afeta positivamente o desempenho organizacional, quando nos referimos às organizações situadas em ambientes turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os gestores de desenvolverem muitas alternativas de ação. Nessas condições, o planejamento formal não está associado ao
melhor desempenho organizacional.
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) Oplanejamento estratégico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos empresariais.
Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa é uma citação de Peter Drucker. De acordo com ele, "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". Planejar é “prever o futuro”, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que não conheçamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderíamos matar essa questão simplesmente pela lógica do que foi dito. Através das ferramentas
corretas, o administrador deve preparar sua organização para receber o futuro,transformar as ameaças em oportunidades. A decisão do administrador deve, sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicações futuras.
Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentação e é um processo mais empírico* do que metódico, focaremos nossos estudos no planejamento formal, ok?

EXPLICANDO OS PALAVRÕES
Empirismo é o processo de aprendizado pela tentativa e erro, pela experimentação. Nega a existência de axiomas (paradigmas) e constrói o conhecimento a partir do zero.
Metódico, por outro lado, é o processo em que já se criou um modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.
Tipos de Planos
O planejamento formal engloba a definição dos objetivos e dos planos. Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam características diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua abrangência, horizonte temporal, grau de especificidade e permanência.
Em termos de abrangência, os planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais.
(ATRFB – ESAF – 2012) Planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização.
Essa questão de Analista da Receita Federal que dá uma ideia, bem sucinta, de o que é o planejamento estratégico. Os planos estratégicos (provenientes do planejamento estratégico) referem-se à organização como um todo. Cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação externa à organização e serve para posicioná-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários.
Os planos táticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo planoestratégico) em objetivos específicos de uma unidade da organização, geralmente uma área funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de ações necessários para realizar as parte do plano estratégico. Geralmente os planos táticos têm
um horizonte temporal de um ano. Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
específicos requeridos nos níveis mais operacionais da organização, que também contribuirão para sustentar as atividades dos planos táticos e estratégicos. Os planos operacionais têm uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou meses) e são constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades.
(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definição dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional.
Quando falamos em padronização, estamos lidando com a forma mais pura de especificação. Padronização de procedimentos é função do planejamento operacional.
Em termos de horizonte temporal , os planos podem ser de longo, médio
e curto prazos. De acordo com a conceituação acima, disse que o planoestratégico se presta mais ao longo prazo; os planos táticos são direcionados ao médio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente que a dimensão temporal dos planos depende do grau de variabilidade do ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que fabricam celulares, os planos estratégicos podem ser feitos para dois anos, os táticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que fabricam navios para a Petrobrás, pode ser que o planejamento estratégico seja para 20 anos, o tático para cinco anos.
Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou
específicos. Os gerais são aqueles indetermináveis, por exemplo: “ser a melhorempresa de espelhos para banheiro do mercado”, ou “gerar a máxima lucratividade para nossos investidores”. Os específicos são quantificáveis, claramente definidos, por exemplo: “aumentar as vendas no mercado externo em 10% em um ano”. Certamente que o plano mais abrangente (plano estratégico) tende a ser o menos específico, isso porque ele dita a diretriz, o caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos planos táticos e muito mais nos operacionais.
Por fim, no que diz respeito à permanência, os planos podem ser classificados como permanentes ou temporários. Os permanentes são
utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela organização. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrário, os
panos temporários extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se destinam são realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os
orçamentos, os programas etc.
(AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opções abaixo selecione a mais correta.
a) No nível institucional o planejamento envolve a determinação de objetivos departamentais e operacionais.
b) No nível intermediário o planejamento é tático e trata da alocação de recursos.
c) No nível intermediário o planejamento desdobra estratégias em planos operacionais.
d) No nível operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratégicos.
e) No nível operacional o planejamento desdobra planos estratégicos em operacionais.
Nível Estratégico
Administradores de Topo
• Foco na Organização
como um todo• Forte orientação externa • Orientação de Longo Prazo • Objetivos Gerais e Planos Genéricos
Nível Tático
Gerentes
• Foco em unidades ou departamentos da organização • Orientação de médio prazo • Definem as principais ações a empreender para
cada unidade
• Foco em tarefas rotineiras • Definem procedimentos e processos específicos • Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos

Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e
recursos em determinada direção. Os objetivos apresentam-se de forma hierárquica, de acordo com o nível
organizacional. No topo da hierarquia de objetivos estão a missão e a visão.
Missão
Peter Drucker argumenta que a missão de uma empresa é a base de seu sucesso, e que o planejamento financeiro de uma organização não deve ser a prioridade; e sim a realização da missão; essa deve ser o centro das atenções
da organização. Os retornos financeiros devem ser o resultado de uma missãobem sucedida, e não o contrário.
Muitas vezes a organização define a missão da empresa como uma declaração de como ela vai atuar no mercado. Isso significa que se as condições de mercado se modificarem, a missão também há de ser alterada, ou seja, a missão estará sujeita a mudanças contínuas.
O ideal é que a missão seja definida em termos mais permanentes. Ela deve ser a própria razão de ser da empresa; deve refletir o propósito básico da existência da organização, pensando-se principalmente na sustentabilidade do negócio no longo prazo.
Apresentando uma metáfora, criada originalmente pelo filósofo irlandês Charles Handy, a missão da empresa deve ser comparada a um núcleo, que não pode ser modificado. Suas operações e a sua forma de realizar negócios são flexíveis e devem estar permanentemente se adaptando às contingências e à dinâmica do mercado, mas a estrutura básica precisa manter-se sempre de acordo com o núcleo, ou seja, com a missão da empresa que deve ser imutável.
A missão deve ser baseada no passado, na origem da empresa, nas raízes sobre a qual ela foi fundada, ao contrário da visão, que está relacionada
aos seus objetivos futuros, ou melhor, seu planejamento para construir umfuturo para o negócio e para os seus clientes.
A missão, portanto, representa a razão de ser de uma empresa, sua identidade, e é uma declaração escrita que descreve o propósito, os valores, os princípios e as linhas orientadoras da organização.
Veja a missão da Petrobrás:
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
A missão deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivá-
las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a organização. Para isso, apesar de a formalização da missão ser de responsabilidade da alta administração, é fundamental a participação de membros de todos os níveis organizacionais na
sua elaboração.
Visão
Os objetivos para o futuro da organização – no que ela pretende se tornar – precisam estar descritos na visão dessa organização. A visão deve
refletir as expectativas dos administradores em relação ao negócio, e o que eles pretendem realizar no futuro. Nesse sentido torna-se necessário fazer um planejamento estratégico, criando uma previsão possível do futuro da empresa, baseada na missão que ela desempenhará.
Este é um bom momento de analisar a sociedade e, se for o caso, fazer as correções de rumo, de forma que a empresa se enquadre em uma nova forma de praticar o marketing.
A visão deve espelhar o que a organização se propõe a ser no mercado, o que ela almeja alcançar. Claro que esses objetivos devem estar sintonizados
com os de seus clientes alvo. A visão, então, é a declaração do que a organização deseja ser. Essa é a
diferença entre missão e visão. Aquela é a razão de ser da organização, essa é o desejo da organização, ou seja a posição que ela quer ocupar no futuro. Dessa forma, a visão reflete as aspirações da organização, devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declaração de visão não estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direção geral que deverá orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a organização deseja construir.
Veja a visão da Petrobrás. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.”
A missão e a visão são essenciais para o desenvolvimento de todos os objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a missão e a visão são objetivos, mas estão no topo da hierarquia. É a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com aspectos qualitativos e quantitativos.
(ATRFB – ESAF – 2012) Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro.
A questão acima nos remete aos objetivos, que no nível estratégico da organização, os referem-se à empresa como um todo e buscam traduzir a
missão em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta administração. Gabarito correto.
No nível tático, os objetivos táticos correspondem aos resultados esperados para as principais divisões ou departamentos da organização, e são formulados pelos gerentes de nível médio. Finalmente, no nível operacional, os objetivos operacionais definem os resultados específicos esperados de grupos e indivíduos, e são formulados pelos supervisores de 1ª linha e, em alguns casos, pelos funcionários.
Características dos objetivos eficazes:
• Específicos – clareza e objetividade na sua definição • Mensuráveis – deve ser possível mensurar o trabalho a ser feito para
que se possa comparar com a meta.
• Desafiadores, porém alcançáveis.
• Definidos no tempo – de nada adianta não estipular o tempo para a realização do objetivo.
• Coerentes
• Hierarquizáveis – se não for possível o atingimento de todos os
objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.
Escolas do planejamento estratégico
Caro aluno, o planejamento, assim como outros vários assuntos em administração, possui diversos conceitos e escolas. Podemos dizer que hajam 10 escolas para o planejamento estratégico. Vamos dar uma olhadinha em cada uma delas, ok?
(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a sequência encontrada.
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
1. Escola de design
Em sua versão mais simples, a escola de design propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as
capacidades internas e as possibilidades externas. Ou seja, a estratégia será baseada em qualificações e oportunidades.
Premissas da escola de design
• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente.
• A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista. Ou seja, existe
somente um estrategista. • O modelo de formação de estratégia deve ser mantido simples e
informal.
• As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.
• O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Há pouco espaço para incrementos ou estratégias emergentes, as quais permitem que a formulação da estratégia continue depois da implementação.
• Essas estratégias devem ser explícitas; assim precisam ser mantidas
simples.
• Finalmente, somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvida, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.
2. Escola de planejamento
É nessa escola que a figura do planejamento toma forma. O
planejamento, portanto, deve passar por estágios: • Fixação de objetivos - Os proponentes da escola de planejamento
desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da organização. Houve uma preocupação em diferenciar metas de estratégias. As estratégias estendem-se por um campo muito mais amplo do que a mera determinação de metas.
• Auditoria externa - Uma vez determinadas as metas (objetivos), parte-se para a avaliação das condições externas e internas da organização. Essa avaliação é chamada de auditoria. O lema da escola de planejamento se tornou o “prever e preparar”. O conhecimento do
ambiente fornece subsídios para uma previsão mais acertada.
• Auditoria interna – o estudo das forças e fraquezas (análise SWOT) foi sujeito a uma extensa decomposição na escola de planejamento. Deve
ser feita a análise das competências distintivas. • Avaliação da estratégia – nesse estágio é feita a análise da estratégia.
Na literatura, a maioria das análises são as financeiras. Alguns exemplos são a “análise de risco”, “curva do valor”, “valor para o acionista”.
• Operacionalização da estratégia – os modelos tornam-se detalhados nesse estágio. A formulação da estratégia deve ser divergente e aberta (deixando a imaginação florescer), ao passo que a implementação deve ser mais fechada e convergente (para sujeitar as
novas estratégias às restrições da operacionalização). Todas asestratégias precisam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implementação.
Premissas da escola de planejamento
A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design, com exceção de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande diferença. Em primeiro lugar, os modelos são parecidos, com a diferença de o modelo de planejamento ser altamente formal. A inovação pode ser
institucionalizada Quanto à meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como
arquiteto da estratégia – em princípio. Mas na prática, este arquiteto não deveria conceber os planos estratégico, mas sim aprová-los. Isto porque
juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendação é que os planejadores envolvessem a alta direção nos pontos-chave, e somente neles.
• As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada umadelineada por checklists e apoiada por técnicas.
• A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores.
• As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.
3. Escola de Posicionamento
Embora esta escola aceitasse a maior parte das premissas subjacentes às escolas do design e do planejamento, bem como seu modelo fundamental,
ela acrescentou conteúdo de duas maneiras. Fez isso no sentido literal de enfatizar a importância das próprias estratégias, não apenas do processo pelo qual elas foram formuladas. E acrescentou substância: depois de todos esses anos de pronunciamentos genéricos da escola de planejamento e da repetição do modelo da escola do design, a escola de posicionamento, ao focalizar o conteúdo das estratégias, abriu o lado prescritivo da área a investigações substanciais. A área, inclusive, começou a ser chamada de “Administração Estratégica”. Mais um nome bonito pra escorregarmos na prova.
Em 80, Michael Porter publicou seu livro Competitive Strategy , que se tornou um divisor de águas, agindo como estimulante aos estudos de planejamento.
Não houve um afastamento das escolas anteriores, a não ser por uma exceção-chave. Podemos dizer que houve uma reorientação da literatura.
O item mais notável nesta escola foi uma ideia única e revolucionaria, para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como a do design não impem limites sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação. A escola de posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias-chave – como posições no mercado – são desejáveis em uma determinada indústria: as que podem ser defendidas contra concorrentes
atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posições têm lucros maiores que as outras empresas. E isto, por sua vez, provê um reservatório de recursos com os quais elas podem expandir-se e, com isso, ampliar e consolidar suas posições.
Acumulando essa lógica, a escola de posicionamento acabou ficando com um número limitado de estratégias, por exemplo, diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado. Estas eram denominadas estratégias genéricas.
Ao lançar seu livro, Porter desconstruiu uma premissa básica da escola do design – que as estratégia

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Administracao Geral - Apostila Especial