Apostila Evolucao Dos Modelos de Administracao (1)

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO:

O PASSADO, PRESENTE E FUTURO DA EMPRESA

NO PERÍODO 1903 - 2006

Material de Apoio a Memoria de aula

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INDICE

PÁGIN

A

APRESENTAÇÃO 03

INTRODUÇÃO 04

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 06

MODELO DE RELAÇÕES HUMANAS 08

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA 11

MODELO SISTÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO 14

MODELO CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO 17

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO (APO) 19

CICLO CONTÍNUO DA APO 19

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 24

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO JAPONESA 27

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA 30

MODELO DE GESTÃO BASEADO NA TEORIA DO CAOS E

COMPLEXIDADE (GESTÃO DE LINHAS NÃO LINEARES) 34

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL 44

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO 46

GESTÃO DE NEGÓCIOS ESTRUTURADOS SOB FORMA

DE REDES DE VALOR

49

CONCLUSÃO 51

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO 52

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E DE APOIO 55

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APRESENTAÇÃO

Este trabalho é uma revisão bibliográfica sintética de ideias coletadas de várias escolas de Administração, apresentando a evolução histórica e conceitual dos modelos de administração que surgiram durante este século, assim como os principais autores que figuraram nas diferentes escolas e algumas de suas colaborações.

O objetivo principal é oferecer ao leitor um panorama geral de cada modelo, salientando apenas as ideias principais, sem a intenção de efetuar análises ou críticas.

Ao final foi redigida uma bibliografia básica que, em conjunto com a bibliografia complementar, permitirá ao leitor aprofundar mais os seus conhecimentos.

Para elaboração deste trabalho foi realizada uma leitura dos legados dos principais autores desses modelos.

Estando ainda em fase preliminar os autores aceitam e agradecem qualquer sugestão dos leitores para aprimoramento do texto.

O presente trabalho é uma síntese de ideias de vários livros citados na bibliografia, para uso restrito e exclusivo em sala de aula.

NÃO PODE SER PUBLICADO OU COMERCIALIZADO.

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INTRODUÇÃO

Os grandes empreendimentos realizados pelo homem atestam a capacidade de articulação de pessoas e recursos, visando superar desafios e atingir objetivos, em diferentes períodos da História da humanidade. Os hebreus na busca da terra prometida, os egípcios na construção das grandes pirâmides, os gregos nos empreendimentos arquitetônicos e nas artes, os chineses na construção das grandes muralhas da China, os brasileiros na construção das maiores hidrelétricas do mundo, os americanos e russos na conquista do espaço, constituem-se em exemplos de organizações que testemunham a luta do homem em busca do progresso e do domínio da natureza.

Quando um conjunto de pessoas é mobilizado para atingir objetivos preestabelecidos, utilizando-se de tecnologias, processos produtivos e informações comuns, é preciso estabelecer uma forma organizativa deste trabalho. Para isso, criam-se organizações, as quais precisam ser administradas. As preocupações e práticas de administração destes grandes empreendimentos humanos remontam aos primórdios da civilização humana.

É inconcebível admitir que os egípcios pudessem construir pirâmides envolvendo milhares de operários sem utilizar instrumentos de administração. A mesma afirmativa pode ser feita para qualquer um dos grandes empreendimentos da humanidade. Apesar desta constatação da antiguidade das práticas da administração, esta área do conhecimento só passou a ser sistematizada com o rigor científico a partir de 1903, quando estudos e pesquisas realizadas permitiram aplicar o método científico para descrever, explicar e predizer o que acontecia na condução e manejo de pessoas e recursos componentes de organizações humanas atuantes em várias áreas e segmentos da sociedade.

Com o passar dos anos, a medida que, o conhecimento sobre como conduzir e lidar com organizações foi sendo pesquisado, organizado e sistematizado por diferentes estudiosos, observou-se a formação e surgimento das Escolas de Administração. Cada Escola de Administração apresenta um modelo, que por sua vez expõem sua filosofia, seu conceito, sua forma de estruturar e suas técnicas gerenciais, na tentativa de organizar o trabalho de gerenciar pessoas e recursos em direção a objetivos preestabelecidos.

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Finalizando, o presente trabalho apresenta uma síntese evolutiva do surgimento das diferentes Escolas de Administração, a qual ainda não é considerada uma ciência, pois não possui um Paradigma diferenciando-se das demais ciências sociais. Por "Paradigma" entende-se um modelo teórico de conhecimento que reflete, criteriosamente, a prática da administração, o qual é aceito, compartilhado e obtém temporariamente o consenso da comunidade de cientistas especializados naquela ciência. A nível do senso comum, sem o rigor científico que a utilização do termo " Paradigma" em ciência exige, os novos modelos de administração são também chamados "Novos Paradigmas da Administração".

A apresentação dos modelos respeitará a sequência histórica, como relacionado a seguir:

MODELO ÊNFASE

CIENTÍFICO TAREFA

RELAÇÕES HUMANAS GRUPO

BUROCRÁTICO PROCESSO

SISTÊMICO SISTEMA

CONTINGENCIAL SITUAÇÃO/INCERTEZA

A.P.O. (POR OBJETIVOS)

ORGANIZAÇÃO

ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS/AMBIENTE

JAPONÊS FAMÍLIA

EMPREENDEDOR INICIATIVA + RISCO

TEORIA DO CAOS E COMPLEXIDADE

GESTÃO DE LINHAS NÃO LINEARES

VIRTUAL ATENDIMENTO "ON LINE" E PERSONALIZADO, ATRAVÉS DE REDES DE COMUNICAÇÃO

CONHECIMENTO CAPITAL INTELECTUAL

REDE DE VALOR SOLUÇÕES INTEGRADAS

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MODELO DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

ORIGEM

Através de uma incursão pela História entenderemos melhor a época em que este modelo surgiu (Descartes – apogeu do Racionalismo – advento das máquinas).

No início do século XX surgem os pioneiros da racionalização do trabalho e, como em muitos aspectos, suas ideias eram semelhantes. Ficaram conhecidos como fundadores da Escola de Administração Científica ou Escola Clássica.

O pensamento central dessa escola pode ser resumido na afirmação de que alguém será um bom administrador a medida que planejar cuidadosamente seus passos, organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e souber comandar e controlar suas atividades.

CONCEITOS E IDÉIAS CENTRAIS

Uma das ideias centrais do modelo é a do “Homo Economicus”. O homem é um ser eminentemente racional e ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como as consequências da opção por um deles.

Produção-Padrão – É função do administrador determinar a “única maneira certa” de realizar o trabalho e selecionar o “homem de primeira classe” para executá-lo.

Incentivo Monetário – Dever-se-ia pagar mais àquela pessoa que produzisse mais.

Enfatiza a divisão do trabalho em uma organização.

Um forte agrupamento de tarefas em departamentos, obedecendo o critério de semelhança, tornará a empresa mais eficiente.

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Um pequeno número de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralização das decisões, de forma que o controle possa ser cerrado e completo, tende a tornar as organizações mais eficientes.

objetivo da ação de organizar é mais centrado nas tarefas do que nos homens. Desta forma, ao organizar, o administrador não deverá levar em consideração os problemas de ordem pessoal daqueles que ocuparão a função. Deverá criar uma estrutura ideal.

PRINCIPAIS FIGURAS

Frederic Taylor – Engenheiro, mestre de fábrica; era um técnico. A sua formação americana e suas atividades como consultor técnico levaram-no a preferir sempre a experiência e a indução ao método dedutivo e, consequentemente, a interessar-se mais pelos métodos e sistemas de racionalidade do trabalho.

Frank e Lilian Gilbreth – Aplicaram os estudos de tempos e movimentos de Taylor, porém Lilian Gilbreth tentou aplicar a psicologia à administração.

Henry Gantt – Discípulo de Taylor, porém conhece melhor a psicologia do trabalhador, usando-a para aumentar a sua produtividade.

CRÍTICAS

O princípio de amplitude de CONTROLE x DECISÃO passa por muitos níveis de controle até chegar ao seu destino.

A natureza do homem é muito mais complexa do que o descrito em “Homo Economicus”.

“A única maneira de realizar um trabalho“, desumaniza o homem. Leva apenas ao apressamento do trabalho e não à produtividade desejada.

O incentivo monetário não satisfaz o homem por completo; ele necessita de outras formas de motivação.

O controle por supervisão é uma agressão; melhor seria um controle por resultados.

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MODELO DE RELAÇÕES HUMANAS

ORIGEM

O modelo de Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho, surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.


Mais importante que o indivíduo é o grupo. O trabalho é uma atividade grupal.

O “Homo Social” em substituição ao “Homo Economicus”, com as seguintes características:

a) o homem é apresentado como um ser, cujo comportamento não pode ser reduzido à esquemas simples e mecanicistas;

b) o homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica;

c) em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização.

O Grupo Informal – Os grupos informais são aqueles constituídos por um conjunto de indivíduos suficientemente pequeno, de forma que possam comunicar-se, entre si, direta e frequentemente. A escola reconheceu o papel do grupo e sua influência dentro da empresa. Os grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle sobre os hábitos no trabalho e atitudes do trabalhador individualmente.

A colaboração grupal não ocorre por acidente, mas, ao contrário, deve ser planejada e desenvolvida. Se tal colaboração for alcançada, as relações no trabalho podem chegar a uma coesão que resista aos efeitos do desmembramento de uma sociedade em adaptação.

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Participação nas Decisões – O homem deveria participar da decisão que desse origem à tarefa que fosse executar; porém, esta participação tinha restrições. A sua amplitude deveria variar de acordo com a situação e com o padrão de liderança. Imaginava-se que o tipo de liderança mais eficaz seria o democrático, onde o subordinado teria ampla possibilidade de opinar sobre o próprio trabalho, contribuindo para o seu aperfeiçoamento e o controle deveria ser feito por resultados.

O mundo social do adulto é padronizado, primeiramente, em relação a sua atividade no trabalho.

A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a algo são mais importantes na determinação do moral do trabalhador e da sua produtividade, do que as condições físicas sob as quais ele trabalha.

O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiência são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica.

PRINCIPAIS FIGURAS

Mary Parker Follet – Autêntica percursora do modelo, propôs a existência de três métodos para solução do conflito industrial:

1) O método da força.

2) O método da barganha.

3) O método da integração

Para ela a utilização do método da integração - muita imaginação e estudo aprofundado do problema - eram necessários, advertindo que nem sempre a solução integradora era viável. A eficiência de qualquer dos três métodos dependerá, em última instância, das relações de força entre os grupos em conflito.

George Elton Mayo – Considerado fundador deste modelo. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob sua coordenação, colocou em xeque os principais postulados do Modelo Clássico de Administração. Para Mayo, o conflito social deve ser evitado a todo custo, através de uma administração humanizada que faça um

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tratamento preventivo e profilático. As relações humanas e a cooperação constituem a chave para se evitar o conflito social. Valoriza a cooperação humana que, se alcançada, levará ao bem-estar social.

Roethlisberger e Dickson – Deixaram um legado descritivo das primeiras experiências deste modelo. Depararam-se com um código oficial de comportamento, exercendo poderosa influência sobre os membros do grupo e impondo-lhes regras que regulavam a produção, a despeito das recompensas monetárias.

Chester Barnard – Deslocou a análise da organização para grupos informais. “As organizações informais são necessárias ao funcionamento da organização formal, como um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual”.

CRÍTICAS

Inadequada visualização dos problemas das relações industriais. Os autores procuram resolver o problema do conflito industrial entre os interesses da organizações e os interesses dos empregados, no plano teórico, através de sua simples negação.

Limitação do campo experimental. Limitaram-se a estudar o ambiente restrito da fábrica, deixando de verificar outros tipos de organizações, o que reduz enormemente a aplicabilidade das suas teorias e conclusões.

Parcialidade das conclusões. Enfatizaram apenas os fatores humanos. Apresenta um forte desequilíbrio de afirmações, valorizando os aspectos informais da organização e relegando os aspectos formais a um plano bem inferior.

Enfoque manipulativo das relações humanas. Embora pareça que este modelo se preocupa exclusivamente com o bem estar dos trabalhadores, no fundo favorecem decisivamente a administração.

Essa teoria tem sido criticada, tenazmente, pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos. Essa estratégia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da administração.

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MODELO DE ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA

ORIGEM

A partir da década de 40, as críticas feitas tanto à Teoria Clássica – pelo seu mecanicismo, como à Teoria das Relações Humanas – pelo seu romantismo ingênuo, revelavam a falta de uma teoria da organização sólida e abrangente e que servisse de orientação para o trabalho do administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um sociólogo, Max Weber, a inspiração para essa nova teoria da organização. Surgiu assim, a Teoria da Burocracia na Administração.

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.


A Organização Burocrática segundo Max Weber:

Modelo Burocrático Weberiano

Normas e regulamentos exaustivos.

Divisão do trabalho com cargos definidos.

Desempenho estabelecido por padrões e procedimentos definidos.

Hierarquia preestabelecida.

Autoridade única do superior.

Seleção e promoção através da competência técnica.

Profissionalização dos participantes.

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Consequências previstas

Previsibilidade do comportamento humano.

Padronização do desempenho dos participantes.

Objetivos

Máxima eficiência da organização.

O “Homem Administrativo”, extremamente preocupado com o aspecto racional do comportamento humano.

O processo de tomada de decisão é considerado uma das ideias centrais deste modelo. Esse processo decisório envolve a seleção, consciente e inconsciente, de determinadas ações, entre aquelas que são fisicamente possíveis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influência e autoridade.

Enfatiza

a) Normas e regulamentos

b) Formalismo das comunicações.

c) Divisão racional do trabalho.

d) Impessoalidade.

e) Hierarquia da autoridade.

f) Rotinas padronizadas.

g) Meritocracia e competência técnica.

PRINCIPAIS FIGURAS

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O modelo burocrático de Max Weber foi profundamente estudado e analisado em todas as suas características, no sentido de se buscar nele a inspiração para uma nova teoria administrativa.

Hebert Simon – O maior expoente deste modelo apresenta o Comportamento Administrativo. Na sua obra merece especial destaque o tratamento dado ao processo de tomada de decisão e aos limites da racionalidade.

Chester Barnard – Na sua obra destaca-se o tratamento da tomada de decisões como centro da administração e sua colocação teórica ampla e inovadora do conceito de autoridade.

Douglas McGregor – Colaborou extremamente para o desenvolvimento deste modelo, através da formulação da teoria Y. Para ele a administração é um processo de criação de oportunidades, de realização de potenciais, de remoção de obstáculos e de encorajamento ao crescimento.

CRÍTICAS

Os objetivos partem dos fundadores ou dirigentes da organização.

A concepção da administração, como uma estrutura de tomada de decisões, se refere aos efeitos de projetos formais sobre a tomada de decisões, não incluindo uma análise sistemática dos processos interpessoais que não fazem parte da estrutura formal.

A análise é mais descritiva (mostra o que é) e menos prescritiva (mostra o que deve ser).

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MODELO SISTÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO

ORIGEM

Entre 1950 e 1970, há uma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais. Essa integração parecia orientar-se para uma teoria geral dos sistemas. Neste ambiente, o biólogo alemão Ludwing von Bertalanffy concebeu o modelo do sistema aberto, entendido como um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente.


O “Homem Funcional”. Há uma tendência muito grande em enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do que as próprias pessoas, entendendo-se “papel” como um conjunto de atividades associadas a um ponto específico do espaço organizacional, a que se pode chamar “cargo”.

O pressuposto básico desse modelo é, evidentemente, o de que a organização é um sistema aberto.

A TEORIA GERAL DOS SISTEMAS E A ORGANIZAÇÃO

Será detalhado o esquema conceitual de Katz e Kahn que parece o mais abrangente e complexo.

O pressuposto básico desse esquema, ou modelo, é o de que a organização é um sistema aberto. Como tal, ele apresenta as seguintes características:

a) Importação de energia – A organização recebe insumos do ambiente, ou seja, matéria-prima, mão-de-obra, etc.

b) Processamento – A organização processa esses insumos, com vistas a transformá-los em produtos, entendendo-se como tal: produtos acabados, mão-de-obra treinada, etc.

c) Exportação de energia – A organização coloca seus produtos no ambiente.

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d) Ciclos de eventos – A energia colocada no ambiente retorna à organização para a repetição de seus ciclos de eventos. São eventos, mais do que coisas, que são estruturados de modo que a estrutura venha a ser um conceito mais dinâmico do que estático. Dessa forma, o método básico para identificar uma estrutura organizacional é seguir a cadeia de eventos, desde a importação até o retorno da energia.

e) Entropia negativa – Entropia é um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à homogeneização e, finalmente, à morte. A organização, porém, através da reposição qualitativa de energia pode resistir ao processo entrópico. A esse processo reativo dá-se o nome de entropia negativa.

f) Informação, como insumo, controle por retroalimentação e processo de codificação – Os insumos recebidos pela organização podem ser também informativos, possibilitando a esta o conhecimento do ambiente e do seu próprio funcionamento em relação a ele. O processo de codificação permite à organização receber apenas as informações para as quais ela está adaptada e o controle por retroalimentação, a correção dos desvios.

g) Estado estável e homeostase dinâmica – Para impedir o processo entrópico, a organização procura manter uma relação constante entre exportação e importação de energia, mantendo dessa forma o seu caráter organizacional. Entretanto, na tentativa de se adaptar, a organização procura absorver novas funções, ou mesmo, subsistemas. Tal processo de expansão faz com que ela assuma sequencialmente estados estáveis de níveis diferentes.

h) Diferenciação – Em função da entropia negativa, a organização tende à multiplicação e à elaboração de funções, o que determina também multiplicação de papéis e diferenciação interna.

i) Equifinalidade – Não existe uma única e certa maneira da organização atingir um estado estável. Tal estado pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferentes.

Como sistema aberto a organização apresenta ainda limites, isto é, barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem uma esfera de ação e um

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determinado grau de abertura, que dão uma ideia de sua receptividade a insumos.

PRINCIPAIS FIGURAS

Modelo e Katz e Kahn – Sua obra procura apresentar, em um nível relativamente alto de detalhe, a aplicação da teoria geral dos sistemas à teoria das organizações, partindo de uma comparação das potencialidades das principais correntes sociológicas e psicológicas para a análise organizacional.

E. L. Trist – Identificou dois subsistemas da organização:

Técnico – compreendendo as demandas da tarefa, a implantação física e o equipamento existente, sendo, portanto, responsável pela eficiência potencial da organização.

Social – Responsável pelas relações sociais daqueles encarregados da execução da tarefa, que transformam a eficiência potencial em eficiência real.

K. Rice – Preocupa-se mais com as transações da organização com o ambiente. Para ele, qualquer empresa, considerada como um sistema aberto, pode ser definida por suas importações e exportações, isto é, pela manifestação de suas relações com o ambiente.

CRÍTICAS

Uma crítica à teoria geral dos sistemas na teoria das organizações está no seu biologismo.

Para analisar as organizações utilizam-se instrumentos importados da biologia e adaptados à natureza social das organizações; o teórico é vítima do que chamamos ilusão científica, isto é, passa a acreditar que o objeto de sua análise tende a tornar-se tão previsível quanto os sistemas biológicos e que seu campo do conhecimento se presta ao rigor científico que caracteriza as ciências físicas.

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Na ênfase dada às relações entre organização e ambiente, a maioria dos teóricos de sistemas na análise organizacional, parece dar uma importância excessiva ao papel desempenhado pelo último. A organização depende, para sua sobrevivência, do crescimento e eficiência de sua adaptabilidade ao ambiente, o que quer dizer que a organização mais propensa a sobreviver, crescer e ser eficiente é aquela na qual os papéis, normas e valores estiverem mais de acordo com as demandas do ambiente, o que, em última análise, traduz uma posição idealista que pressupõe a primazia do sistema cultural, com relação aos sistemas social e técnico e que negligencia o papel dinâmico das contradições internas das organizações.

MODELO CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

ORIGEM

A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais são mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade, etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar.

Essas pesquisas e estudos foram contingentes, a medida que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições. Essas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de operação. Em outras palavras, essas condições são ditadas “de fora” da empresa, isto é, do seu ambiente. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos da organização.


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A Teoria da Contingência salienta que as características das organizações são variáveis dependentes do ambiente e da tecnologia. Daí a enorme importância do estudo sobre o ambiente e a tecnologia.

A Teoria da Contingência procura explicar que não há nada de absoluto nos princípios da organização. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre organização, ambiente e tecnologia.

Premissa Contingencial:

Tudo muda, o ambiente, a tecnologia, as leis, logo: as situações administrativas são específicas e que exigem tratamento personalizado (sob medida) dos gerentes.

Todos os modelos administrativos são ferramentas válidas; cabe ao gerente usá-las e combiná-las no momento adequado, segundo às características exigidas pela situação.

Administração Contingencial

Não existe “a melhor maneira de administrar”.

É impossível usar um único modelo; a combinação de modelos é necessária.

Flexibilidade é um imperativo para decidir, conforme as contingências do momento.

Conviver com a ambiguidade; tudo muda. Não há uma receita para administrar.

PRINCIPAIS FIGURAS

Chandler – Em 1962, realizou uma das mais sérias investigações históricas sobre as mudanças estruturais de grandes organizações, relacionando-as com a estratégia de negócios. Para ele o ambiente (e a tecnologia) influenciam a estratégia e esta condiciona a estrutura, as práticas administrativas e o comportamento organizacional.

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Tom Burns e G. M. Stalker – Dois sociólogos industriais, pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Ficaram impressionados com os métodos e procedimentos administrativos nitidamente diferentes encontrados nessas indústrias. Chegaram a conclusão que é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.

CRÍTICAS

Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contingência é eminentemente eclética e integrativa, mas ao mesmo tempo, relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da Contingência é muito mais uma maneira relativa de se ver o mundo do que propriamente uma teoria administrativa.

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MODELO DE ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO (APO)

ORIGEM

A Teoria Neoclássica deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas chamadas "atividades-meio" para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no "processo" e a preocupação maior com as atividades (meios) passou a ser substituído por um enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins).

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente; em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro no qual caracteriza pela primeira vez a Administração por Objetivos, sendo considerado o criador da APO.


A APO é uma técnica de direção de esforços, através do planejamento e controle administrativo, fundamentada no princípio de que para atingir resultados a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.

"A APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento. É um estilo exigente e compensador de administração de empresas". "Na APO os gerentes, superiores e subordinados de uma organização, em conjunto, definem suas metas comuns e especificam as áreas principais de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um, e utiliza essas medidas como guias para a melhor operação do setor e verificação da contribuição de cada um de seus membros".

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Figuras Principais

John W. Humble - Define a APO como "um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e compensador". Humble salienta que o funcionamento de um programa de APO provê os seguintes aspectos:

a) A revisão crítica dos planos estratégicos e táticos da companhia.

b) Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padrões de desempenho que ele precisa atingir. Estes estão ligados aos objetivos

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Fixação dos objetivos globais da empresas

Elaboração doPlanejamento

Estratégico

Fixação dos objetivosdepartamentais

para o ano

Avaliação dos resulta-dos alcançados emcomparação com os

objetivos departamentais

Elaboração do planotático do

departamento

Revisão nos planos oualterações nos objetivos

departamentais

Desdobramento doplano tático do departamento

Avaliação dos resultadosalcançados em compara-

ção com os objetivosdepartamentais

O CICLO CONTÍNUO DA APO

departamentais e organizacionais, aumentando seu engajamento e sua contribuição para estes objetivos.

c) Criação de um plano de melhoria da função que permita mensurar sua contribuição para o alcance dos objetivos da companhia.

d) Estabelecimento de condições que permitam atingir os resultados-chave e o plano de melhorias, como:

Uma estrutura de organização que dê ao gerente a máxima liberdade e flexibilidade de operação;

Um sistema de informações para a gerência como uma frequência e dinamismo que tornem mais eficaz o autocontrole e possibilitem decisões melhores e mais rápidas.

e) Uso sistemático da avaliação de desempenho, para ajudar os gerentes a superarem seus pontos fracos, aproveitarem seus pontos fortes e aceitarem responsabilidade pelo autodesenvolvimento.

f) Aumento da motivação do gerente por maior responsabilidade, melhores planos de salário e planejamento de carreira.

George Odiorne - Propõe um modelo composto por um ciclo de sete etapas, a saber:

a) Estabelecimento de medidas de desempenho da organização e delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcançados.

b) Revisão na estrutura da organização em função dos objetivos pretendidos.

c) A partir das duas etapas anteriores, cada superior estabelece alvos e medidas de avaliação para o seu próprio trabalho.

d) O superior e cada um de seus subordinados chegam a um acordo comum em relação aos alvos e medidas de avaliação do trabalho do subordinado, levando-se em consideração os objetivos da organização, bem como as medidas de desempenho da mesma.

e) Acompanhamento contínuo sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado à frente dos prazos intermediários, previamente

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estabelecidos. Consideram-se aqui novas entradas de dados e situações capazes de modificar os objetivos; abandonam-se os alvos inadequados.

f) Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relação aos alvos estabelecidos para ele. Trata-se aqui de uma avaliação do desempenho do subordinado, dos seus pontos fortes e fracos, bem como da proposição de medidas para o seu desenvolvimento.

g) Avaliação do desempenho da organização como um todo. Essa avaliação do desempenho da organização (das suas divisões, departamentos, etc., do seu potencial humano e dos demais recursos à disposição) é o elemento de retroação para o inicio do ciclo seguinte.

CRÍTICAS

Os Dez Pecados Capitais da APO

Humble assegura que existem dez maneiras garantidas de se fracassar com a APO, a saber:

1. não obter a participação da alta gerência;

2. dizer a todos que a APO é uma técnica suprema capaz de resolver todos os problemas;

3. adotar a APO dentro de um programa acelerado;

4. fixar somente objetivos quantificáveis;

5. simplificar ao extremo todos os procedimentos;

6. aplicar a APO em áreas isoladas - não fazer a companhia participar globalmente;

7. delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior;

8. concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;

9. inaugurar o sistema com uma festa e depois deixa-lo andar sozinho; nunca verificar como está andando;

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10.ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da companhia.

Existem inúmeras outras críticas à APO, a saber:

Os objetivos da empresa são definidos muito superficialmente e não refletem todos os interesses da companhia.

A não existência de uma experiência adequada para a realização do plano; o levantamento incompleto ou efetuado fora de época.

Quando os resultados imediatos não são acessíveis, as pessoas ficam impacientes para com todo o projeto.

As empresas geralmente falham em tomar providências para revisar, atualizar periodicamente o plano em vista de mudanças na companhia, flutuações econômicas e mudanças nas tendências sociais.

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MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

ORIGEM

Em meados da década de 60, teve início o uso de estratégia como forma de adequar ambiente e sistema de planejamento como a resposta ao obsoletismo dos processos tradicionais de planos a médio e longo prazos. Para lidar com mudança e turbulência crescentes, surgiu o sistema de planejamento estratégico.

A partir da década de 70, uma nova forma, denominada administração estratégica, deu mais complexidade ao sistema administrativo no trato com o novo ambiente.


H. Igor Ansoff define a palavra estratégia de uma forma técnica, através de algumas explicações, como:

O negócio em que estamos.

As tendências que se verificam.

Decisões heurísticas (perguntas e respostas) de primeira ordem.

Padrão de decisões.

Nicho competitivo.

Características de portfólio.

Sumarizando: onde, quando, com quem, como, etc. fará a empresa seus negócios?

Sistema de Administração Estratégica

Organizações podem realizar sua adequação à turbulência e às mudanças de forma simples e compacta, escolhendo prioridades entre os quatro elementos citados a seguir e outorgando valores ou ênfases diferentes a cada um deles, conforme o caso. Assim sendo, o diagnóstico estratégico

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permite um posicionamento e uma revisão de atitudes. O desenvolvimento estratégico possibilita alocar recursos e esforços, seja para captar informações adequadas, seja para elaborar planos de treinamento, ou ainda, de estrutura; abrange o movimento de ... para ..., isto é, ação propriamente dita. A administração do processo consiste em elaborar cronogramas e cumprir prazos sentindo-se a evolução; permite destacar os projetos ou problemas importantes que deveram receber tratamento diferenciado das rotinas. Por último, o orçamento estratégico regula o fluxo de fundos, analise possibilidades de recursos, dá ritmo. Normalmente, as estruturas crescem quando existe desenvolvimento na busca de novos empreendimentos. Pelo orçamento estratégico, é possível antever os custos, manter a organização competitiva e o equilíbrio entre recursos operacionais e estratégicos.

Sistema Básico e Completo

Diagnóstico

Administração de resistência e conflitos

Diagnóstico

Desenvolvimento estratégico

Sistemas de informações estratégicas

Desenvolvimento estratégico

Treinamento em administração estratégica

Administração do Processo

Administração de eventos

Administração do processo

Administração de projetos

Orçamento estratégico

Estrutura organizacional

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Orçamento estratégico

Sistema de recompensas

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Três fundamentos da estratégia

Turbulência ambiental: caracterização pelo nível de mudanças avaliado dentro de uma escala de graduação, dependendo das características da atividade da organização.

Estratégia adotada: decisões já tomadas e que levarão a uma determinada posição competitiva no futuro. Estratégia e turbulência ambiental devem ser coerentes. Caso exista hiato entre ambas, haverá necessidade de se adequar a estratégia.

Capacitação: para lidar com as mudanças ambientais e posicionar a organização de forma a cumprir os seus objetivos. A capacitação é o caminho de menor resistência, porém pode ser também o mais longo; por isso, nem sempre é possível esperar até estar totalmente desenvolvida.

PRINCIPAIS FIGURAS

H. Igor Ansoff - Considerado o pai desse movimento, foi quem mais contribuiu para o amadurecimento dessas ideias e o primeiro a usar o termo Administração Estratégica.

Henry Mintzberg - Elaborou um estudo sobre as teorias estratégicas.

Michael Porter - Preocupou-se em estudar forças externas à empresa para definir sua estratégia competitiva.

CRÍTICAS

Embora seja a primeira vez que um modelo se preocupa em olhar para "fora da organização", ou seja, o que está no ambiente externo (clientes, mercado, etc), ele não tem uma visão maior de toda a cadeia produtiva.

É um modelo que se preocupa com a mudança; mas, uma empresa não tem controle dos fatores que compõe o seu setor; é limitada.

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MODELO DE ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

ORIGEM

A partir dos anos 80 o modelo de administração japonesa passou a ocupar lugar de destaque dentro da teoria da gerência no Japão e este país apresentou uma grande liderança tecnológica.

A administração japonesa é indiscutivelmente um sucesso e permitiu ao país crescer sustentando-se em dois fatores: produtividade e alta qualidade de sua produção.


Modelo de Administração "Japonês"

A família empresa "clã".

O coletivo prevalece sobre o individual.

Base cultural compatível.

Decisão compartilhada (participação).

Responsabilidade compartilhada.

Produtividade e qualidade com valores.

Informalidade, conhecimento mútuo.

Grupo se auto-avalia.

Emprego vitalício.

Controle implícito.

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Instrumentos

O processo de tomada de decisão (rengi) por consenso.

A proposta de decisão nasce nos níveis mais baixos.

O cerimonial e respeito por gerações.

O controle implícito.

A prioridade para atividades fins.

Cooperação, harmonia, lealdade.

Técnicas

A produção "just-in-time".

P sistema "kanban" (anotação visível).

Círculos de controle de qualidade.

Total Quality Control System.

Rotatividade de funções.

A fábrica bonita.

O escritório coletivo (sem gavetas).

O "karaokê".

A promoção por geração.

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Organizações Japonesas x Organizações Americanas

Organizações Japonesas Organizações Americanas

Emprego vitalício. Emprego a curto prazo.

Avaliação e promoção lentas. Avaliação e promoção rápidas.

Trajetórias de carreira não-especializadas.

Trajetórias de carreira especializadas.

Mecanismos de controle implícitos. Mecanismos de controle explícitos.

Tomada de decisão coletiva. Tomada de decisão individual.

Responsabilidade coletiva. Responsabilidade individual.

Interesse holístico. Interesse fragmentado.

PRINCIPAIS FIGURAS

Deming, Feugenbaum e outros - Chamaram a atenção dos japoneses para a importância da qualidade.

Outros autores mais recentes

Stephen Wood - Pesquisou profundamente a administração japonesa.

M. Y. Yoshino - Japan's Managerial System, enfocando a tradição e a inovação.

Richard J. Schonberger - descreveu as Técnicas Industriais Japonesas.

Kaoru Ishikawa - Relatou o que é Controle de qualidade Total para os japoneses.

CRÍTICAS

Como o coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta grandes dificuldades de implantação em países onde prevalece a carreira

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individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas técnicas japonesas e não o modelo por completo.

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MODELO DE ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

ORIGEM

Este modelo surgiu por volta da década de 80 e oferece uma maneira saudável para se reagir aos desafios empresariais. Novos concorrentes, no país e no exterior, estão rapidamente demonstrando que as grandes empresas devem se renovar, ou morrer. "O custo de se perder talentos empreendedores pode levar as empresas ao sucesso ou ao fracasso." Essa afirmação é básica para o desenvolvimento deste novo modelo.


Modelos Inovadores de Gestão e a Valorização dos Empreendedores

Administração Empreendedora

Inovação, risco e criatividade.

Valorização da iniciativa empreendedora.

Intraempreendedor.

Busca de oportunidades de negócio.

Participação nos resultados.

Federação de empresas.

Empreender para Inovar

Intraempreendedor (Intrapreneurship)

Novos produtos.

Novos serviços.

Novos mercados

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Novas empresas.

Conceito de "Intrapreneur" (Intraempreendedor)

"Intrapreneurs: uma espécie de sonhadores que fazem; aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações dentro da organização. O 'Intrapreneur' pode ser o criador ou inventor, mas é sempre o sonhador que sabe como transformar uma ideia numa realidade lucrativa".

Gerente Conservador x Gerente Inovador

Gerente Conservador Gerente Inovador

Faz parte do problema. Faz parte da solução.

Cumpre ordens. Propõe caminhos.

Aguarda decisões. Decide ou forma decisões.

Pende para o lado da organização. Orientado tanto para o usuário como para a organização.

Busca atingir metas. Busca cumprir a missão.

Administra a equipe Lidera a equipe

Segue os manuais É criativo/arrojado.

É um gerente tradicional. É um gerente inovador/empreendedor.

EFICIÊNCIA EFICAZ

Os Dez Mandamentos do "Intrapreneur"

1. Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.

2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.

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3. Execute qualquer tarefa necessária a fazer o seu projeto funcionar, a despeito da descrição do seu cargo.

4. Encontre pessoas para ajudá-lo.

5. Siga sua intuição a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as melhores.

6. Trabalhe de forma clandestina o máximo que puder. A publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporação.

7. Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela.

8. Lembre-se que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão.

9. Seja leal às suas metas, mas realista quanto às maneiras de atingi-las.

10.Honre seus patrocinadores.

Ambiente para a Administração Empreendedora

Espaço para a Auto-Seleção.

Nenhuma transferência.

A decisão é do executor.

Flexibilidade corporativa (tempo/recursos).

Fim da filosofia de grande sucesso.

Tolerância a riscos, fracassos e erros.

Equipes transfuncionais.

Opções múltiplas de colaboradores.

Técnicas

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Programas de "Intrapreneurship".

Intracapital.

Time de Intraempreendedores.

Patrocinadores ocultos.

Riscos compartilhados.

Participação nos resultados.

A cota de erros como meta.

A clandestinidade apoiada.

PRINCIPAIS FIGURAS

Gifford Pinchot III - Defendeu o intrapreneurismo, ou seja, explicou por que não é necessário deixar a empresa para tornar-se um empreendedor.

Ducan e outros - Escreveu sobre o intrapreneurismo e a reinvenção das organizações.

CRÍTICAS

O modelo enobrece fortemente a figura do Empreendedor, mas ele na sua essência super valoriza sua independência. Portanto, não gosta de ser empregado.

Fica uma questão em aberto: este modelo oferece subsídios suficientes para manter o intraempreendedor dentro da empresa?

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MODELO DE GESTÃO BASEADO NA TEORIA DO CAOS E

COMPLEXIDADE

(GESTÃO DE SISTEMAS NÃO LINEARES)

ORIGENS

A concepção das organizações, dentre as quais as empresas, como

organizações lineares, onde cada efeito tem uma causa foi à lógica que

sustenta todas as teorias e modelos de gestão no século passado. A

premissa comum a todos os modelos anteriormente citados nesta apostila

consiste em assumir a premissa de que as organizações como sistemas

lineares. Segundo Parker e Stacey (1995, p. 12) este tipo de lógica a

gerencia ao seguinte raciocínio:

As empresas são sistemas onde se verificar um conjunto de relações

simples de causa e efeito, nas quais cada causa tem somente um efeito e,

por propriedades aditivas simples, pela qual o sistema pode ser descrito

pela soma de suas partes. Em tais sistemas, é possível planejar e manter as

condições futuras atuando no sentido de corrigir os desvios e manter o

sistema dentro dos limites planejados(o chamado efeito feedback negativo).

O mundo real, entretanto, é mais complexo. Os sistemas reais, como são as

empresas, apresentam relações múltiplas, onde uma causa pode ter

diferentes efeitos, e ainda, o sistema é mais que a soma das suas partes

(efeito sinergia). Segundo Anselmo, Vargas e Santos (2004, p. 61)

“diferentes efeitos podem se somar, tornando o sistema instável e

imprevisível (o chamado efeito feedback positivo). Para lidar com tal

complexidade os cientistas procuram, em muitos casos ‘linearizar” os

fenômenos, assumindo que os sistemas são estocásticos e introduzindo

37

termos que exprimem erros possíveis”. Ocorre que à realidade dos estudos

mostram que existem situações e comportamentos de organizações que

operam como sistemas dinâmicos determinísticos não lineares. Ou seja, as

organizações nem sempre operam com o determinismo linear da causa e

efeito, mas sim, como sistemas dinâmicos complexos que operam em

ambientes imprevisíveis e respondem a eles também de forma imprevisível

e inusitada. Pequenas variações nas condições ambientais ou internas de

uma empresa podem alterar drasticamente os resultados alcançados no

desempenho competitivo dos negócios da empresa, sem que estabeleça

uma relação entre causa e efeito linear.

Parece que num ambiente de negócios cada vez mais imprevisível e

caótico, o modelo de gestão ancorado nos princípios da teoria e do caos e

complexidade é a resposta mais efetiva e segura para gerir empresas em

épocas de mudanças turbulentas. A fundamentação e a os princípios dessa

teoria são descritos a seguir, bem como, suas aplicações sob a forma de um

modelo de gestão baseado nestas teorias.


Os modelos tradicionais de gestão, científico, burocrático, por processos,

por objetivos, estratégicos procuram planejar a empresa para que ela

cumpra normas, rotinas, planos e processos que seguem uma ordem pré-

estabelecida. A premissa é que a empresa deve sempre ser puxada para o

limite da ordem estável e pré-estabelecida. Assim os gestores monitoram os

resultados das decisões e o desempenho operacional da empresa de forma a

identificar determinados desvios e promover as ações gerenciais

necessárias para que a empresa retorne ao curso original planejado,

desejado e pré-definido. Toda a burocracia de planejamento com a geração

de planos anuais, o uso de sistemas de informação, o controle de metas

38

servem para definir e manter a empresa no rumo da empresa. Estas práticas

e sistemas gerenciais propiciam informações aos gerentes, às quais lhes

permitem agir sobre eventuais causas provocadoras dos desvios deste

caminho pré-estabelecido pelos gestores. Seguir as normas, estabelecer

processos otimizados, fixar padrões de controle de desempenho, criar

sistemas de balanceamento dos objetivos, todas são premissas de que uma

empresa ou qualquer outra organização deve ser ordeira, ordenada e rígida

em termos de manter o seu curso dentro do planejado. A premissa básica

dos modelos lineares de causa e efeito é que uma empresa desorganizada

não é eficaz e nem eficiente na consecução dos seus objetivos empresariais.

Esta forma lógica de pensar e agir gerencialmente pode conduzir os

gestores e a empresa gerida para a “armadilha da burocracia”. Esta

armadilha torna a empresa rígida, pouco criativa, centralizada e com

grandes dificuldades de se adaptar as mudanças contínuas de um ambiente

de negócio turbulento e caótico.

Podemos afirmar que uma empresa em ordem pode ser destruída pelo seu

excesso de ordem e organização em um mundo de negócios cada vez mais

turbulentos. Por outro lado, sabe-se que no outro extremo, uma empresa na

total desordem pode ser vítima da armadilha do caos. Isto ocorre quando os

colaboradores da empresa não seguem normas, quebram padrões éticos de

procedimentos, não obedecem a estrutura organizacional, comunicam-se de

forma randômica, gerando uma total confusão e desordem institucional e

operacional.

Sabe-se que no contexto atual dos negócios, a empresa precisa se

posicionar fora desses pontos extremos para evitar, de um lado, a morte

pela rigidez e, de outro lado, morte pela desordem.

39

Aplicação dos conceitos do caos e complexidade na gestão das

organizações

De acordo com Parker e Stacey (1995, p. 24), as organizações podem ser

vistas como sistemas dinâmicos complexos não lineares, onde ocorrem os

fenômenos de realimentação positiva (feedback positivo), conforme indica

a Figura 1.

Figura 1. Fenômeno da realimentação positiva (PARKER; STACEY,

1995, p. 25)

A Figura 1 representa o comportamento de três indivíduos ou organizações.

X é um indivíduo ou uma organização que interage com Y e Z, indivíduos

ou organizações do ambiente. Caso X descubra que Y e Z vão agir de

alguma forma, vai escolher uma determinada ação e agir. Esta ação, por sua

vez, vai ser descoberta por Y e Z que escolherão respostas que, por sua vez,

vão ser descobertas por X, que escolherá novas ações, e assim

sucessivamente. Dessa forma os indivíduos ou organizações se

40

realimentam continuamente, tornando o sistema dinâmico e de difícil

previsibilidade, pois cada elemento não sabe como o outro vai reagir à sua

ação.

A visão das organizações como sistemas dinâmicos complexos tem

inúmeras implicações para a gestão das empresas. Ralph Stacey (1991, p.

181), discute tais implicações em relação ao desenvolvimento estratégico

de negócios, ao aprendizado organizacional, às escolhas políticas, à

estrutura e distribuição de poder, à exploração criativa, às intervenções

gerenciais e ao controle estratégico.

Estratégia e desenvolvimento de negócios

Em ambientes caóticos e imprevisíveis a empresa não pode administrar seu

futuro com base nos modelos tradicionais de estratégia e desenvolvimento

de negócios. Tais modelos baseiam-se nas técnicas de previsão ambiental,

projeções de resultados empresariais, definição de metas e ações, e

monitoramento dos resultados (controle), que levam a ações corretivas que

visam eliminar os desvios. Tais técnicas são úteis para as questões fechadas

de curto prazo, onde não há mudanças significativas dos produtos e

mercados, mas tornam-se inadequadas para as questões abertas e de longo

prazo, onde não se têm certezas sobre o futuro dos mercados e da

tecnologia. Em tais contextos, segundo Ralph Stacey (1991, p. 201), “a

alternativa mais realista é compreender, e fazer de forma mais efetiva, o

processo de aprendizado político através do qual os gestores desenvolvem

continuamente novos modelos mentais, constroem agendas de questões

estratégicas, e tomam ações para criar seus próprios ambientes”.

O modelo tradicional de desenvolvimento estratégico não gera inovação,

pois lida somente com o conhecido. O novo modelo pressupõe inovação, o

que requer a construção de agendas flexíveis, nas quais as questões são

41

debatidas e esclarecidas de forma aberta. Nesse modelo os pequenos

desvios não são eliminados, mas amplificados a fim de questionar as velhas

percepções. Surgem conflitos e confusão, mas é justamente dessa forma

que a organização atinge um ponto crítico no qual as escolhas dependerão

da auto-organização dos envolvidos.

O novo modelo não abdica do planejamento e controle formal de curto

prazo, que continua a fazer parte da gestão operacional do dia a dia da

organização. O planejamento e o controle operacional baseiam-se na

possibilidade de se fazer projeções de curto prazo mesmo em ambientes

caóticos. Seu objetivo se foca na busca de eficiência operacional, ao passo

que o desenvolvimento estratégico de longo prazo busca a eficácia das

decisões e alocações de recursos no longo prazo.

Aprendizado organizacional e caos criativo

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 83), a flutuação e o caos criativo

constituem uma das condições capacitadoras da criação do conhecimento

organizacional. Freqüentemente uma mudança inesperada no ambiente

introduz um colapso na organização, o que obriga os gestores a questionar

a validade dos pressupostos até então seguidos e a considerar novas

abordagens para lidar com o ambiente e utilizar suas competências,

gerando, a partir desse fato, novos conhecimentos.

Essa forma de busca de novas abordagens para a solução de problemas

difere fundamentalmente da abordagem racional clássica, baseada na

colocação do problema, análise da situação (processamento de

informações) e tomada de decisões. No caos criativo, a solução surge a

partir do conhecimento disponível no momento ou de relações e metáforas

feitas a partir de experiências passadas.

42

O caos criativo pode surgir de maneira não prevista, em função de uma

mudança ambiental repentina, ou pode ser intencionalmente introduzido

pela gerência, a partir de um sentido de urgência ou de ambigüidades.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 90), é muito comum em empresas

japonesas a alta gerência introduzir ambigüidades (ou o chamado erro

estratégico) para criar intencionalmente o caos criativo.

Stacey (1991, p. 225) discute o aprendizado em tempo real, levando em

conta duas dimensões do processo: a dimensão do indivíduo e do grupo, e a

dimensão das mudanças abertas e fechadas/restritas. O indivíduo frente a

uma mudança fechada/restrita aprende pelos resultados, ou seja, ele

correlaciona as mudanças e os impactos nos resultados de curto prazo e

desenvolve um algoritmo que lhe permite prever os eventos, planejar e

controlar os resultados. Quando em grupo, os indivíduos frente a uma

mudança restrita/fechada aprendem tanto pelos resultados quanto pelo

processo de cooperação. Já, frente a mudanças abertas e desconhecidas, o

indivíduo não pode utilizar um algoritmo que correlacione as mudanças

com os resultados, que são desconhecidos. Nesse caso o aprendizado não

ocorre pelos resultados, mas pelo processo no qual o indivíduo utiliza

metáforas e intuição para identificar novas perspectivas e significados. À

medida que o indivíduo passa a atuar em grupo, em situações de mudanças

desconhecidas, o aprendizado torna-se complexo, ocorrendo não apenas

pelo processo, mas pela descoberta de como agir em conjunto frente a uma

situação desconhecida. Nesse caso o aprendizado grupal pressupõe um

processo de negociação, nos quais o grupo aprende como agir em conjunto.

Sistema de poder e cultura

As dimensões de poder e cultura afetam a capacidade criativa da empresa e

sua habilidade em lidar com mudanças no ambiente dos negócios. Stacey

43

(1991, p. 243) identifica quatro estados de equilíbrio do sistema de poder e

cultura dos negócios: (a) força com submissão e rebelião, caracterizado por

uma clara hierarquia e grande concentração de poder, mas onde não há

compartilhamento de valores/cultura, levando a baixo consentimento e

rebelião dos liderados; (b) vácuo de poder, caracterizado por uma estrutura

complexa, na qual o poder é disperso e fracamente exercido, mas onde há

forte compartilhamento de valores e alto grau de consentimento; (c)

autoridade e obediência, caracterizado por clara hierarquia e

concentração/exercício do poder, e forte compartilhamento de

valores/cultura, levando a uma forte integração organizacional; e (d)

impotência e rivalidade, caracterizado pela dispersão do poder e fraca

intenção de usá-lo, com baixa integração cultural.

O sucesso do sistema de poder e cultura de uma empresa para lidar com

ambientes incertos e turbulentos situa-se em posições longe dos quatros

estados de equilíbrio descritos. A empresa deve procurar um sistema onde

o poder seja exercido de uma forma consentida e onde os valores não sejam

rigidamente estabelecidos, possibilitando a integração de alguns poucos

princípios da organização com os valores do contexto em que atua.

Estrutura organizacional

A estrutura de uma organização reflete, além da divisão de tarefas, a

distribuição de poder na forma de autoridade. Segundo Stacey (1991, p.

258), entretanto, a estrutura de uma organização que opera em ambientes

caóticos deve considerar as perspectivas da distribuição de poder como

influência.

A distribuição de autoridade significa legitimar as decisões de alocação de

recursos e aplicação de sanções nos diferentes níveis da organização. Num

ambiente caótico, essa distribuição deve se restringir às situações de

44

mudanças restritas e circunscritas a determinado escopo organizacional.

Entretanto, a autoridade não pode ser delegada para as questões abertas, de

alto impacto e sob condições de incertezas, que exijam a alocação de

substanciais recursos estratégicos.

De acordo com Stacey (1991, p. 259), o poder como influência ocorre

quando um líder está disposto a usá-lo a partir de suas habilidades pessoais

em lidar com uma questão, e os liderados estão dispostos a consentir e a

fazer contribuições. Entretanto, essa situação exige um alto grau de

confiança mútua e uma clara compreensão de seus papéis e da forma como

eles utilizam o poder.

A estrutura da organização que opera em ambientes caóticos deve,

portanto, considerar duas questões: a existência de estrutura adequada para

lidar com a autoridade nas questões de curto prazo, e a existência de redes

ou estruturas mistas informais que favorecem o aprendizado político.

Organizações virtuais e janelas de oportunidades

Segundo Goldman (1995, p. 53), a organização virtual, baseada em rede de

empresas que se formam para explorar “janelas de oportunidades” que se

abrem e fecham com grande rapidez, é a forma mais adequada para crescer

num ambiente dinâmico. A agilidade com que utiliza competências em

nível mundial para explorar estas “janelas” não pode ser conseguida por

uma empresa em particular. Deve, assim, compartilhar com outras

organizações as competências, instalações, recursos e conhecimento de

mercado para se tornar um concorrente global a nível mundial, ampliando

os limites geográficos e de negócios de cada participante.

Contudo, além de explorar oportunidades rapidamente, a organização

virtual possibilita a divisão dos riscos que são aumentados drasticamente

45

em ambientes imprevisíveis e que individualmente cada empresa não

poderia assumir. É evidenciado também, como característica desse tipo de

organização, os valores de confiança e uma estrutura organizacional ágil de

cada participante para poder responder aos desafios. Essa nova forma

organizacional se apóia nas formas cooperativas tradicionais, tais como:

parcerias, joint ventures, alianças estratégicas, contratos de terceirização, e

redes de empresas.

Autopoiesis e atrator organizacional

Um caso paRticular de sistema complexo é o do organismo vivo, cujas

características principais, segundo Maturana e Varela (2003, p. 52), são

suas estruturas de interação organizacionalmente fechadas e autônomas que

fazem referência somente a eles mesmos, possuindo a capacidade de se

autocriar e de se auto-renovar (autopoiesis). Essa capacidade é garantida

pelo código genético (DNA), que atua como “atrator”, garantindo a

reprodução das características de cada espécie.

No caso de organizações que crescem e se descentralizam, existe a

necessidade de se reproduzir a identidade organizacional entre as diversas

unidades descentralizadas, ou seja, que cada unidade represente o todo da

organização (conceito holográfico e autopoiético). Dolan, Garcia e

Auerbach (2003, p. 23), propõem que os valores finais da organização

agem como os atratores caóticos do sistema, garantindo sua coesão e

identidade ou, em outras palavras, atuam como o DNA da empresa.

Propõe-se que, além dos valores, a organização necessita de um conjunto

de princípios e práticas que atuem como fatores organizadores da

complexidade, permitindo com que ela se auto-organize e se reproduza.

Dessa forma esse conjunto de valores, princípios e práticas, que formam o

seu modelo de gestão, atuam como um “atrator organizacional”.

46

Estes princípios da teoria do caos e da complexidade aplicados às

organizações empresariais considerada como sistemas dinâmicos (não

lineares) propõem que a forma de conceber e estruturar um modelo de

gestão de uma empresa deve levar em consideração que os ambientes dos

negócios serão cada vez mais turbulentos e imprevisíveis.

As janelas de oportunidades se abrem e se fecham rapidamente. Para

conviver com esta instabilidade, os desvios de rumo da empresa devem ser

tratados como oportunidades para se questionar o velho modo de gerenciar

e de operar os negócios da empresa. Uma estrutura flexível, com decisões

próximas do cliente e do ambiente operacional, ou seja, “próximas da ação

do mundo real” devem se utilizadas em lugar das divisões, unidades de

negócio ou qualquer outro critério de organização de pessoas e recursos.

Permitir em todos os níveis o autoplanejamento e controle das equipes para

alcançar metas negociadas. O objetivo é o aprendizado frente a situações

inéditas ou diferenciadas das expectativas do planejamento ordinário. O

poder de tomar-se decisões delegado e descentralizado para chegar o mais

próximo possível da operação ou do contato com o cliente. Um foco grande

na criatividade para buscar a eficácia na solução de problemas imprevistos

e desconhecidos trazidos pelas novas realidades imprevistas.

O modelo de gestão baseado na teoria do caos e da complexidades repousa

sobre um conjunto de atratores que mantém a empresa coesa nas situações

mais imprevistas. Estes organizacionais tem suas raízes em um núcleo de

valores definidos, perenes com origem na cultura estabelecida nestas

empresas, permitindo que elas sobrevivam e se adaptem rapidamente às

novas realidades do contextos turbulentos.

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CRÍTICAS GENÉRICAS AO MODELO

A aplicação da teoria do caos e complexidade na gestão de empresas é uma

realidade nova. É uma prática de fronteira muito pouco ainda difundida.

Suas origens, nos estudos de previsões sobre comportamento de fenômenos

metereológicos tem sua base científica em estudos da física. Suas

aplicações e resultados no mundo da gestão de empresas e negócios estão

iniciando. Existem muitas dificuldades de estabelecer qual seria a limite

entre alguma ordem e a total desordem. Deve-se destacar que estas teorias

admitem que mesmo no caos existe ordem. E que esta ordem é mantida

pela presença de alguns atratores ou “templates”. A questão é saber o que e

quais seriam nas empresas os verdadeiros atratores organizacionais. Seriam

princípios fundamentais? Seriam valores da cultura? Seriam acordos

mínimos negociados e respeitados? Esta é um dos itens que certamente

serão mais pesquisados a medida que se encontre empresas que mostrem

adotar práticas flexíveis, descentralizadas, criativas e não lineares de

gestão.

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MODELO DE ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL

ORIGEM

A corporação virtual começou como uma visão de futurólogos; tornou-se possível para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para os executivos das empresas; ... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o acelerado tempo que irá caracterizá-lo.

O mercado do próximo século, provavelmente, exigirá que as empresas tenham condições de atender a clientes situados em diferentes localidades do globo terrestre, promovendo uma entrega rápida de uma grande variedade de produtos sob medida.

Este produto (serviço), embora tenha raízes no distante passado artesanal, somente pode ser hoje construído graças às últimas inovações em processamento de informações, dinâmica organizacional e sistemas de fabricação.


produto ou serviço virtual ideal é aquele produzido instantaneamente e sob medida, em resposta à demanda do cliente. Produto virtual: informação de conteúdo, informação sobre formato, informação sobre o comportamento do usuário e informação sobre uso e finalidades específicas.

Frequentemente poderão ser produzidos em diversos locais e ser oferecidos em grande número de modelos e formatos.

Este produto (serviço) existe antes de ser produzido. O conceito, o projeto e a fabricação estão armazenados em computadores e na mente de equipes cooperativas.

O cliente participa da concepção e projeto do produto (serviço) que demanda, de acordo com as suas expectativas.

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Satisfação quase instantânea do cliente.

Como ocorrerá uma mudança na natureza do produto, deverá haver também uma mudança no perfil da nova empresa ou organização virtual.

Surgimento de um novo tipo de funcionário, altamente qualificado.

PRINCIPAIS FIGURAS

Por ser um modelo recente, muitos estudiosos estão pesquisando a Administração Virtual; cabe, porém, ressaltar dois dentre eles: William H. Davidow e Michael S. Malone que escreveram o livro “A Corporação Virtual: Estruturação e Revitalização da Corporação para o Século 21”.

CRÍTICAS

Para a produção de produto (serviço) virtual é necessário estabelecer um sofisticado sistema de telecomunicações, pois utiliza fundamentalmente cabos de fibras óticas, que são muito caros e incompatíveis com o realidade da maioria das empresas brasileiras. O produto (serviço), por sua vez, terá um custo alto e destinar-se-á a um público de classe A, possuidor de computador e a fatia do mercado brasileiro que esta classe representa é bem pequena.

Os funcionários (colaboradores) que integram a equipe de trabalho destas empresas precisam ter alta qualificação. Além da dificuldade de se encontrar funcionários com alta qualificação, a empresa, certamente, encontrará dificuldade de “controlar” o seu trabalho, pois o mesmo será realizado fora e, na sua maioria, em sua casa.

A legislação brasileira até o momento não permite este tipo de relação de trabalho.

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MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO

ORIGENS

Uma nova fronteira de pesquisa da teoria da administração está na busca de mecanismos para gerenciar o conhecimento nas empresas. Esta preocupação decorre da importância adquirida por este ativo intangível, denominado de conhecimento empresarial. Esta importância é destacada autores como Stewart (1998) ao afirmar que “o conhecimento se tornou no fator mais importante da vida econômica. É o principal ingrediente do que compramos e vendemos, a matéria prima com o qual trabalhamos”. (p.1)

Alguns autores afirmam que o conhecimento tornou-se a principal vantagem competitiva da empresa e este será o diferencial por muitos anos deste século XXI. As origens deste modelo se situam nas empresas que utilizam e manuseiam informações em grandes quantidades como por exemplo, as empresas financeiras, empresas de análise de crédito, empresas de pesquisa e desenvolvimento, etc. Este e outros autores afirmam que todas a empresas que gerenciam grande volume de dados, informações e conhecimento são empresas do conhecimento. Empregados que lidam com informações e as aplicam para fins objetivos de resultados são todos trabalhadores ou gestores do conhecimento.

CONCEITOS E IDÉIAS CENTRAIS DO MODELO

Stewart (1998) lançou uma das obras pioneiras deste campo de conhecimento, ou seja, o seu clássico livro: o Capital Intelectual – a Nova Vantagem Competitiva das Empresas. (Editora Campus, 7ª. Edição, 1998).

Por capital intelectual este autor define o conjunto de conhecimentos existentes em uma empresa. Destaca que o capital intelectual (ou seja o somatório de conhecimentos empresariais) estão localizados no capital humano, no capital estrutural e no capital do cliente.

As pessoas que integram a organização tanto no setor de produção como na gestão possuem conhecimentos depositados em si próprios e são um repositório de conhecimentos adquiridos no dia a dia de suas ações na

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empresa (experiências vividas) e nos seus estudos formais (escola universidades, treinamentos, etc).Por conseguinte estes conhecimentos que a pessoa possui, são chamados de capital humano.

Os bancos de dados, rotinas, procedimentos, softwares, processos formalizados, marca também são repositórios de conhecimentos estruturados de uma empresa. Estes conhecimentos já formalizados nas rotinas, procedimentos, manuais, bancos de dados, dentre outros, são denominados por este autor e pelos teóricos da gestão do conhecimento de capital estrutural.

Da mesma forma, todo o conhecimento que os executivos de uma empresa adquirem sobre o seu cliente e como se relacionar mais efetivamente com ele representa, também, um tipo de conhecimento empresarial, ao qual este autor denomina de capital do cliente (ou o conhecimento apreendido no trato com os clientes da organização).

Os estudiosos e praticantes da gestão do conhecimento reconhecem que o modelo ainda não está completo. Por exemplo existem muitas dificuldades de você definir o valor que o conhecimento gerencial de empresa tem para efeito de contabilizá-lo no seu balanço. As ferramentas levantar o estoque de conhecimento existente em uma empresa ainda são muito incipientes.

Porem o grande desafio que esta abordagem da administração traz para os executivos é a verdade incontestável que sem uma gestão cuidadosa deste ativo intangível que o conhecimento empresarial, não se poderá esperar inovação nos produtos e processos da empresa. Nada pode ser feito numa empresa se ela não ampliar e gerenciar bem a base de conhecimento da sua empresa.

PRINCIPAIS INSTRUMENTOS GERENCIAIS JÁ DISPONÍVEIS

1. Inventário do estoque de conhecimentos de uma empresa

2. O coeficiente Tobin para mensurar o valor do conhecimento

3. A criação da figura do gerente de conhecimento (knowledge management)

4. Os bancos de conhecimento – (substituindo os bancos de dados)

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5. Os softwares de levantamento e mapeamento do conhecimento

6. O modelo de compartilhamento de conhecimento (organização em rede)

PRINCIPAIS CRÍTICAS

Por ser um modelo muito recente, os críticos da administração ainda não se posicionaram sobre a eficiência e a eficácia desta abordagem de gerenciamento do conhecimento nas organizações. Algumas críticas são dirigidas às dificuldades de se definir um balanço do conhecimento efetivo existente na empresa. Sabe-se que o conhecimento é intangível e de uma capacidade de obsolescência acelerada. Lidar com este ativo que se diferencia dos demais ativos pela dificuldade de controle que requer é apontada como uma das dificuldades de gerenciar o capital intelectual (conhecimentos empresariais).

Sendo uma abordagem inovadora, recente e incipiente muitas pesquisas estão sendo feitas em empresas que afirmam praticar o gerenciamento do conhecimento, portanto é uma linha que promete muitos desenvolvimentos neste início de terceiro milênio.

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MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIOS ESTRUTURADOS SOB FORMA DE UMA REDE DE VALOR

ORIGENS DO MODELO

Este modelo de gestão de negócios é uma das abordagens mais recentes da Administração. Embora os autores como Bovet D., e Martha J., reconhecem que algumas empresas já possuíam estas práticas gerenciais há muitos anos, só em 2001, estes dois autores e outros como Hammel, G, publicaram livros explicitando o conceito e a dinâmica de operação deste novo modelo de negócio.

A utilização das expressão “novo modelo de negócio” é importante e proposital. Segundo Bovet e Martha, (2001) o conceito de rede de valor é: “um modelo de negócios que utiliza os conceitos da cadeia de suprimento digital para obter a maior satisfação do cliente e a lucratividade de a empresa (p.2). O objetivo da rede de valor e organizar uma rede de empresas de forma integrada digitalmente capazes de gerar uma solução integrada para o cliente.

Por envolver a operação conjunta e cooperativa de várias empresas que se complementam no atendimento integral do cliente, este modelo está alinhado com o conceito gerar um benefício excepcional para o cliente (soluções integradas) à preços satisfatórios. Isto significa criar valor para o cliente.

PRINCIPAIS INSTRUMENTOS GERENCIAIS JÁ DISPONÍVEIS

O conceito de oferecer soluções integradas para o cliente, e não simplesmente atendimento ou serviços no conceito tradicional

1. Metodologia para a organização da rede de valor

2. Criação do grupo de empresas e da marca coletiva da rede de valor

3. Softwares para integração digital dos parceiros da rede

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4. Conceitos para obtenção de resultados com a rede de parceiros cooperativos e complementares.

PRINCIPAIS CRÍTICAS

O modelo ainda muito recente e incipiente. Muitas pesquisas sobre as poucas empresas que já praticam o conceito estão sendo realizadas. Existem dúvidas quanto a responsabilidade legal do serviço produzido ou induzido por um dos parceiros da rede. Referem-se os críticos a problemas de legislação. Por exemplo uma farmácia pode ter um consultório médico dentro dela. Estudos nesta direção estão sendo feitos em casos mais sensíveis onde a venda pode ser induzida por um parceiro. Esta abordagem promete muito em termos de benefícios para o clientes.

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CONCLUSÃO

É evidente o avanço do conhecimento administrativo. Partindo de uma escola científica que enfatizava a tarefa, preocupação com o detalhe e visão micro, evoluindo linear e lateralmente, chegando até um modelo que defende a satisfação total do homem, material e espiritualmente.

Apesar dos autores dos diferentes modelos defenderem fortemente suas ideias, não existe um modelo definitivo que conte com o respaldo da verdade e da prática e seja eleito como único.

Assim sendo, a Administração é considerada como uma ciência pré-paradigmática.

Analisando-se em termos de Brasil, constamos uma triste realidade: nos faltam pesquisas, principalmente, em se tratando dos novos modelos administrativos - Participativo, Japonês, Empreendedor, Holístico e Virtual.

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EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃOMODELOS CLÁSSICOS

FOCO ÊNFASE

Científico Tarefas Padronização

Humanístico Grupo Relações

Comportamental Decisões Comportamento Decisório

Burocrático Processo Normas e Regulamentos

Sistêmico Sistema Interdependência e Interação

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

FOCO ÊNFASE

Administração Contingencial

Situação Adaptação Situacional

Administração por Objetivos (A.P.O)

Objetivos Resultados

Estratégico Estratégia Ambiente

Japonês Consenso e Cooperação Integração

Empreendedor Inovação e Risco Iniciativa e Realização

MODELOS EMERGENTES

FOCO ÊNFASE

Virtual Produtos Virtuais Satisfação Instantânea e Personalizada do Cliente

Do Conhecimento Capital Humano Acumula Estoque de Conhecimento

Redes de Valor Alinhada com o Cliente Operação Conjunta Integrada, Ágil e Digital

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E DE APOIO

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Editora, 2001.

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MATERIAL DE APOIO(*)

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

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ZUBOFF, Shoshana. Automatizar/ Informatizar: as duas faces da tecnologia inteligente. Revista de Administração de Empresas, 1994, Nov/Dez., v.34, n. 6, p. 80-91.

(*) Material organizado por Antônio Carlos dos Santos.

Os artigos contidos neste material foram publicados:

- Jornal o Estado de São Paulo.

- Revista Exame.

- Revista Business Week.

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Apostila Evolucao Dos Modelos de Administracao (1)