Administracao Publica Para a ESAF Aula 06

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

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Aula 06 Olá, Pessoal!

Chegamos à sexta aula do curso de Administração Pública para ESAF. Nela veremos o

seguinte conteúdo:

Aula 06 – 18/05: Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicação na

Administração Pública: planejamento estratégico, qualidade total,

reengenharia, balanced scorecard. Qualidade na Administração

Pública.

Boa Aula!

SUMÁRIO

1 NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS .................................... 2

1.1 REENGENHARIA ....................................................................................................... 2

1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................... 10

1.3 BALANCED SCORECARD ............................................................................................ 21

1.4 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL ................................................................................ 31

1.5 QUALIDADE TOTAL ................................................................................................. 34

2 QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ......................................................... 45

2.1 GESPÚBLICA ......................................................................................................... 49

3 QUESTÕES ........................................................................................................... 57

3.1 GABARITO ........................................................................................................... 83

3.2 LISTA DAS QUESTÕES .............................................................................................. 83

4 LEITURA SUGERIDA ............................................................................................. 95

5 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 95



1 Novas Tecnologias Gerenciais e Organizacionais

Nessa parte, veremos algumas das tecnologias gerenciais mais cobradas nos

concursos.

1.1 REENGENHARIA

O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negócios em 1990, no

artigo “Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate”, de Michael Hammer.

Traduzindo o nome do artigo temos “Reengenharia do trabalho: não automatize,

elimine”.

A partir daí a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores

modismos da administração. Como nem sempre ela foi aplicada da forma correta,

passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado é que muitas empresas

tiveram melhorias consideráveis, enquanto outras gastaram muito dinheiro para não

obter resultado nenhum.

Hammer apresentou a seguinte definição oficial:

Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos

processos empresariais para obter melhorias drásticas em

desempenho.

Existem quatro palavras-chave nesta definição. Vamos olhar primeiro para “melhorias

drásticas”. A reengenharia não trata de melhorias marginais nos negócios. Tampouco

se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos

quânticos de desempenho, alcançando inovações revolucionárias.

A segunda palavra-chave é “radical”. Radical significa ir à raiz das coisas. A

reengenharia não se preocupa em melhorar o que já existe. Ao contrário, trata-se de

descartar o que existe e recomeçar, iniciar com a página em branco e reinventar sua

maneira de trabalhar.

A terceira palavra-chave na definição é “processo”. Hammer define processo como um

grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o

atendimento de pedidos é um processo que envolve uma série de tarefas: o

recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificação do crédito do

cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos

depósitos, o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades,

isoladamente, representa o menor interesse ou valor para o cliente. A única



preocupação do cliente é com o produto final – os bens entregues, o que se cria com a

soma total de todas essas atividades relacionadas.

Em organizações tradicionais, os processos são órfãos. Fragmentados através das

muitas unidades organizacionais, eles são, de fato, invisíveis e não-gerenciados em sua

essência. Entretanto, os processos se encontram no próprio coração de cada empresa.

Eles são o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia

afirma que tal fragmentação reside no coração dos problemas de desempenho das

empresas e que a única forma de alcançar uma melhoria drástica é através de uma

abordagem holística nos processos, de ponta a ponta.

A quarta palavra-chave é “reprojeto”. A reengenharia trata da reconcepção de como o

trabalho é feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica

apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de

que o projeto de processos – como o trabalho é feito – é de essencial importância. O

ponto de partida para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados.

A ideia por trás da reengenharia é que a maioria das organizações não foi planejada

para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos

e serviços a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente está interessado no processo de

ponta a ponta ou horizontal, a organização frequentemente está voltada para dentro,

para as cadeias verticais de comando através das quais administra seus

departamentos. Por isso, Hammer defende que a organização uma mudança radical,

que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero.

Segundo o autor:

Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito.

Reengenharia é começar novamente da estaca zero... É rejeitar os

critérios convencionais e suposições recebidas do passado... É inventar

novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena

ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores.

O ponto de partida da reengenharia não são os processos existentes e sim as

necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto,

de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado objetivo, sem se

preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado.

1.1.1 O que reengenharia não é

Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia que são

amplamente difundidos. Não basta sabermos o que é reengenharia, é importante saber



também o que ela não é. Com este conhecimento saberemos responder muitas

questões que tentam associar a reengenharia a algo que não é de sua essência.

Não é Downsizing:

Segundo Hammer:

Reengenharia não é downsizing. Downsizing significa livrar-se de

pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto

prazo. A reengenharia não tem nada em comum com este tipo de

resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia é o

repensar do trabalho desde as suas bases até o final, a fim de eliminar

todo trabalho desnecessário e de encontrar melhores formas de

realizar o que é necessário.

Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa

a redução radical do tamanho da empresa. A reengenharia não é redução de tamanho

da empresa, não é enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos

resultar em dispensa de pessoal e de que muitas empresas usaram a reengenharia

para eliminar departamentos e funcionários, não podemos entender que isso é algo

intrínseco ao modelo.

Não é reestruturação

A reengenharia não é reestruturação, o que para Hammer geralmente constitui um

eufemismo para mover caixas para lá e para cá no organograma ou para desfazer-se

de algumas unidades de negócios. A reengenharia concentra-se em como é feito o

trabalho e não em como uma organização é estruturada.

Não é automação

A reengenharia também não deve ser confundida com automação. Vimos que o título

do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez começava com “Don’t

automate”, ou seja, não automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel

importante na reengenharia, seu papel é o de capacitar, ou seja, possibilitar novos

mecanismos para executar processos antigos.

Já em relação à tecnologia da informação, há certa divergência. Clive Oltham afirma

que a reengenharia não requer absolutamente o uso da TI. Muito poucos programas



bem-sucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas oportunidades

oferecidas pela tecnologia da informação. Isso não quer dizer que as novas tecnologias

não constituam elemento importante dos programas de reengenharia. No entanto, a

adoção de tecnologias não tem nenhuma relação à priori com a reforma dos processos

de uma empresa.

José Gonçalves é um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de tecnologia

da informação:

A Reengenharia é uma combinação de técnicas de engenharia

industrial, métodos de pesquisa operacional, teoria da

administração e métodos de análise de sistemas de informação,

usando o poder da Tecnologia da Informação para transformar os

processos de negócios das organizações, tornando-as mais

competitivas

Vamos dar uma olhada em uma questão:

1. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia não pode ser

aplicada em uma organização, independentemente da utilização de

modernas tecnologias.

Esta questão é ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utilização de

tecnologias modernas. Isso não é algo indispensável.

1.1.2 Princípios da Reengenharia

Hammer enumerou sete princípios da reengenharia:

1. Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas

Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cortar,

parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princípio da reengenharia

é de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A

pessoa ou equipe deve ser responsável pelo resultado do processo total.

É preferível ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo,

concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objetivo ou de um resultado.

Através da aplicação deste princípio podem ser evitados os erros causados pela

passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total,



obriga muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os

requisitos da tarefa que se lhes segue.

2. Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo

Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da

especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas

específicas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e

um "fornecedor" de outros.

A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo devem

executá-lo. Um departamento de produção deve ter suas próprias compras e sua

própria contabilidade. Este princípio requer ampla gama de conhecimentos das pessoas

e equipes, bem como maior integração das atividades.

Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros não os produtos

que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais

eficiente e eficaz os obtenham.

3. Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz

Por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a

especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas

processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com

colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio

processamento da informação nas mãos de quem a cria.

A moderna tecnologia do computador torna possível processar um trabalho e processar

a informação simultaneamente. É o caso dos leitores óticos dos caixas de

supermercados que processam simultaneamente as compras do consumidor e

registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.

4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um

melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e

a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam. O uso de Bases de

Dados e Redes de Telecomunicações permite às empresas recolher os benefícios de



flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controle, como

se fosse um sistema centralizado.

Um exemplo é o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem seu

próprio departamento de compras separado. Mas a empresa simplesmente introduziu

uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter melhores

descontos em escalas. As unidades locais mantêm sua autoridade descentralizada e

responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura.

5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados

A produção de produtos ou serviços requer muitos processos. Quase sempre as

empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem todos

juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente se tornará

aparente na etapa final, quando já é tarde para solucioná-lo em tempo hábil.

A solução é juntar e coordenar os vários processos para evitar tais problemas. Devem

ser criadas ligações entre funções paralelas de modo a coordená-las enquanto as suas

atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um

departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro

departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho.

6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo

As burocracias tradicionais colocam a autoridade de decisão separada do trabalho. Este

princípio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem também tomar as

decisões. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crédito para

o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda a empresa a responder mais

rapidamente às necessidades do cliente.

Por outro lado, o controle pode ser incluído no próprio processo. Os critérios de

aprovação de crédito podem ser colocados em um programa de computador que dá ao

vendedor a orientação específica para sua decisão.

Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as

organizações se tornem mais "planas", horizontais. Com trabalhadores que gerem a si

próprios e se autocontrolam, a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.



7. Recolher a informação apenas uma vez e na fonte

Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la

repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de

entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode

ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um

que dela necessite.

Podemos ainda enumerar mais um princípio da reengenharia.

8. É uma abordagem top-down

Segundo Hammer:

Uma liderança forte e comprometida de um executivo é uma condição

sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo

sênior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, fazê-la

acontecer. Os funcionários dos níveis inferiores da organização, não

obstante quão inteligentes ou bem intencionados, não têm a

perspectiva necessária para ver os processos como um todo e seus

pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanças de

longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz

de baixo para cima (bottom-up). Ela é um fenômeno de cima para

baixo (top-down).

A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo

que existir uma grande convicção neste processo. Para tanto, é essencial que a

estratégia da empresa esteja bem definida, antes de se avançar para a Reengenharia,

pois esta só vale a pena se melhorar a posição estratégica da empresa. Há uma forte

relação da reengenharia com a estratégia da empresa. A reengenharia cuida das

operações e apenas a estratégia pode dizer quais operações são importantes.

1.1.3 Consequências da Implantação da Reengenharia

Segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas que

desenvolvem a reengenharia são:

a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para

equipes de processo;

b) Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos

multidimensionais;



c) Os papeis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes,

passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;

d) A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento

para ser educação;

e) O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera da atividade

para o resultado;

f) Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;

g) Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção;

h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;

i) As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para achatadas;

j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes.

Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos empregados

mudará, isto porque a Reengenharia impõe mudanças tanto na configuração estrutural

da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige que seus empregados

acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes.

Por outro lado, o trabalho é organizado em torno de processos e das equipes que

tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam

se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional que sobra, após a

Reengenharia, tende a ser flexível, na medida em que o trabalho é feito por equipes de

pessoas, essencialmente em pé de igualdade, operando com grande autonomia e

apoiadas por pequeno número de Gerentes.

Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados após a Reengenharia. Eles

devem esquecer seus papeis de supervisão e agir como facilitadores do processo. Seu

trabalho agora é o desenvolvimento de outras pessoas e suas habilidades para que elas

possam conduzir os processos que adicionam valor.

O grande problema é que muitas organizações passaram a usar a dizer que faziam

reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser

usada nos mais diversos setores, sem o mínimo critério e planejamento. É importante

esclarecer que os autores não desmerecem a reengenharia enquanto ferramenta de

gestão, apenas consideram-na como uma das ferramentas a ser utilizada nos

momentos adequados e não como a solução para todos os problemas.



1.1.4 A Reengenharia no Setor Público

Segundo Violeta Marques e Patrícia de Aquino, a implantação da Reengenharia no

Serviço Público não pressupõe, apenas, o enxugamento da máquina administrativa. Um

programa de racionalidade e competitividade no Setor Público deverá passar,

essencialmente, pelos seguintes pontos:

a) Centralização no órgão máximo das políticas e diretrizes de caráter estratégico,

bem como a coordenação das atividades de acompanhamento, avaliação e de

controle;

b) Descentralização das ações operacionais, permitindo maior agilidade para

decisão e execução;

c) Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na

operacionalização;

d) Melhora da eficiência operacional da empresa, notadamente nos segmentos de

atendimento ao público e da prestação de serviços;

e) Racionalização da estrutura organizacional com eliminação de níveis

hierárquicos, tornando-a ágil e competitiva;

f) Prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao público;

g) Redução das despesas operacionais;

h) Implementação de programas de incentivo à aposentadoria, bem como de

demissões voluntárias;

i) Privatização das Empresas Públicas consideradas ineficientes e deficitárias;

j) Terceirização de serviços de vigilância e de limpeza;

k) Conscientização dos administradores quanto à sua responsabilidade no

desempenho de suas atividades para realização do bem-estar da coletividade.

1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Vamos ver algumas definições de planejamento estratégico:

Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia

gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela

Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.



Mosimann e Fisch, “a finalidade do planejamento estratégico é

estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para atingir a

situação desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o

estágio onde quero ir”.

Maximiano caracteriza o planejamento estratégico como “o processo

de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na

análise do ambiente e nos sistemas internos da organização”.

As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos,

(2) o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente

em que a organização está inserida.

Existem três tipos de planejamento:

a) Estratégico;

b) Tático;

c) Operacional

A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a

abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como está

resumido na tabela a seguir:

Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada Atividade

Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional

Riscos Maiores Intermediários Menores

Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o planejamento

estratégico do tático e do operacional:

É responsabilidade da cúpula da organização;

Envolve a organização como um todo;

Planejamento de longo prazo.

Já o Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. Se este

envolvia a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor

da organização. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas

estabelecidos no planejamento estratégico.



Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de

recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a

utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos

previamente fixados.

O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o

planejamento estratégico. Segundo Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada

departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no

exercício anual”.

O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser

considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das

metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são

estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas

que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores.

São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para especificar as

etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos

táticos. O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para

as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo.

Cada um destes três planejamentos resulta num produto, num documento. O

estratégico formula o plano, o tático o programa e o operacional o projeto. Portanto:

Plano: é um documento utilizado para o registro de decisões do tipo: o que se

pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem fazer. O

processo de tomada de decisões começa com a adoção de postulados gerais que

depois são desagregados e especificados.

Programa: é, basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais

do plano irão constituir os objetivos gerais do programa. È o documento que

detalha por setor, a política, diretrizes, metas e medidas instrumentais. É a

setorização do plano.

Projeto: é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da

operação de uma unidade de ação. É, portanto, a unidade elementar do processo

sistemático da racionalização de decisões. Constitui-se da proposição de

produção de algum bem ou serviço, com emprego de técnicas determinadas e

com o objetivo de obter resultados definidos.

Podemos dizer que o plano contém o programa, que contém o projeto. Assim, os

planejamentos inferiores devem estar de acordo com os superiores. O planejamento

tático tem que ser formulado com base nas premissas do planejamento estratégico; e o



planejamento operacional deve estar alinhado tanto com o planejamento tático quanto

o estratégico.

1.2.1 Fases

Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o

desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas

possibilidades:

Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se estabelece como a

empresa está para se chegar à situação desejada. Isto significa que primeiro

se estabelece a missão para depois ser feito o diagnóstico estratégico.

Primeiro verifica-se como se está para então se estabelecer aonde quer

chegar. O diagnóstico estratégico vem antes da definição da missão.

A vantagem do primeiro método é a possibilidade de maior criatividade no processo

pela não-existência de grandes restrições. Já a segundo metodologia apresenta a

vantagem de colocar o executivo com o pé no chão, já que na anterior o processo pode

ser muito mais ambicioso.

Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia,

definindo as seguintes fases do planejamento estratégico:

I. Diagnóstico estratégico;

II. Missão da empresa;

III. Instrumentos prescritivos e quantitativos;

IV. Controle e avaliação

São vários os modelos de planejamento estratégico. Cada autor elabora um modelo

com fases diferentes, em ordens diferentes. Este modelo do Djalma de Oliveira é um

que é bastante cobrado, tanto pela ESAF quanto pelo CESPE. Também já cobraram o

modelo do Idalberto Chiavenato, que é bem diferente. Segundo o autor, há seis passos

no processo de planejamento:

1. Definir os objetivos;

2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos;

3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras;

4. Analisar as alternativas de ação;

5. Escolher a melhor entre as várias alternativas;



6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

Vamos dar uma olhada nas fases do Djalma de Oliveira.

Diagnóstico Estratégico

O diagnóstico estratégico, também denominado de “auditoria de posição”, consiste na

análise do “como se está”. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:

1) Identificação da Visão: identificam-se quais são as expectativas e os desejos

dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa. A

visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela

empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma

abordagem mais ampla.

2) Análise Externa: verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente

da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situações. A

empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as

oportunidades e ameaças.

3) Análise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os

pontos neutros também devem fazer patê da análise porque muitas vezes não se

têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está

beneficiando ou prejudicando a empresa.

4) Análise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompõe um aspecto da

etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois

o produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da

própria empresa e a dos concorrentes.

Na análise externa e interna da empresa se utiliza uma ferramenta muito difundida no

mundo empresarial, que é a análise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras

Strength, Weakness, Opportunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou

seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o ambiente

da empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as variáveis controláveis

– forças e fraquezas – e no externo, as incontroláveis – oportunidades e ameaças. Na

realidade, essas variáveis externas não são tão incontroláveis. De certa forma, o

gestor, em determinados casos, até pode influenciá-las. No TCU, utilizamos o seguinte

conceito:



Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e

controláveis pelo órgão ou programa. As oportunidades e ameaças são

decorrentes de variáveis externas, não diretamente controláveis

pelo auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influência.

Definição da Missão

Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento

estratégico é a definição da missão. Depois de identificado onde a empresa está, será

definido aonde ela quer chegar.

Missão faz parte do é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em

termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias

da empresa. Ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto

dentro de um período longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenças,

expectativas, conceitos e recursos.

Segundo Megginson:

A missão define o propósito fundamental e único que a organização

tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a

missão identifica a razão-de-ser da organização, ou seja, o que ela

representa.

A missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir,

identificando seus produtos ou serviços e clientes. Deve ser definida de modo a

satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização.

A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo

específico a ser alcançado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a

determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola. A bússola vai

permitir que o navio faça a sua viagem de maneira planejada.

É importante não confundir a missão da organização com a sua visão. Esta consiste

num macro-objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a

organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento motivador,

energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas ideias.

Já a missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir,

identificando seus produtos ou serviços e clientes. A missão deve ser definida de modo

a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização.

A Receita Federal tem como Missão Institucional:



A SRF tem como Missão Institucional:

Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar

serviços de excelência à sociedade; prover segurança, confiança e

facilitação para o comércio internacional.

Já a Visão de Futuro:

Ser reconhecida pela sociedade como uma organização justa e sólida,

que presta serviços de excelência ao cidadão, dotada de política

moderna de gestão de pessoas e que seja um padrão de referência

nacional e internacional

Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

A terceira fase é a Definição dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase,

a análise básica é a de “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, pode-se

dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.

Os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser feito pela

empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua

missão, de acordo com a sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas bem

como as ações estabelecidas pelas macroestratégias.

Vejamos os instrumentos prescritivos:

Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para

onde a empresa deve dirigir seus esforços;

Objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais,

que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa;

Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente

quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa

a modificação de uma situação;

Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com

prazos para alcançar os desafios e objetivos.

Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a se executado para alcançar o

objetivo, o desafio e a meta.

Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidade

limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos



objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de

decisões.

Diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e

políticas da empresa.

Já os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do

planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da

empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades

previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as

expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

Controle e Avaliação

Por fim, a última fase é o Controle e Avaliação. Nesta fase, verifica-se “como a empresa

está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples,

como a ação necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos,

desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve:

processos de avaliação de desempenho; comparação do desempenho com os objetivos,

desafios e metas; análise dos desvios dos objetivos; tomada de ação corretiva

provocada pelas análises efetuadas.

O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos:

Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação

efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar.

Portanto, procurar evitar que ocorram variações no plano, bem como

minimização do surgimento de problemas;

Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e

avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se

pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua

execução;

Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a

ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os

desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o

desempenho programado.



1.2.2 Planejamento Estratégico no Serviço Público

No setor público, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratégico é

o Planejamento Estratégico Situacional (PES), que foi sistematizado originalmente pelo

Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de uma visão crítica da

abordagem tradicional de planejamento econômico governamental.

Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ação

governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em

contrapartida à visão tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a

explicação da realidade a ser transformada.

Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta três características principais. A

primeira é o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação

problemática, centrando-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas percepções e

pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivíduo tem suas próprias

características, sua própria visão de mundo, a interpretação de determinada situação

vai depender de seus conhecimentos, experiências, crenças, posição no jogo social etc.

Como as ações, por sua vez, surgem do significado dado a cada situação, e este varia

de um indivíduo para outro, também a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza

que não se pode planejar como se o planejador fosse o único ator, ignorando os demais

envolvidos ou predizendo seus comportamentos. É necessário, portanto, diferenciar as

explicações dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de

modo eficaz.

É em função dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade não pode ser

explicada por uma simples descrição (diagnóstico), mas pelas diferentes interpretações

dadas pelos atores envolvidos (apreciação situacional). Por conseguinte, o termo

situacional vem do conceito de “situação”, que é a chave para entender os outros

atores e suas interpretações da realidade, permitindo uma ação mais eficaz no jogo

social.

O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situação exige determinar

quem está explicando a realidade, uma vez que esta pode ser explicada de formas

distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com diferentes propósitos.

A segunda característica do PES é a elaboração de planos-proposta a partir de

problemas, entendidos como obstáculos criados em razão da diferença entre a

realidade atual do jogo social e as aspirações de um ator de acordo com seu mundo

subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o ator (planejador)

encontra-se insatisfeito com determinada situação e ao mesmo tempo a considera

evitável



Como terceira característica, o PES assume que o futuro é incerto, não sendo possível

predizê-lo. Ao invés da predição, deve-se usar a previsão. A predição se prende a uma

visão determinista do mundo, no sentido de predizer adivinhar o futuro, dizer

antecipadamente como ele vai ser. Já a previsão busca enumerar possibilidades e

preparar os atores para enfrentá-las.

É muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem influenciar

o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha famosa de nosso

futebol. A seleção brasileira ia jogar com a Rússia, aí o técnico Feola diz para o

Garrincha: “você dribla o primeiro russo, você dribla o segundo, corre na linha de

fundo, cruza para o Vavá, que entra pelo meio e marca de cabeça”. O Garrincha olhou

para o Feola e disse: “Sr. Feola, alguém já combinou com os russos?”.

Essa história traz o cerne do PES, que é justamente considerar as ações dos demais

atores no planejamento. O PES é, na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao

não se basear na capacidade de predição, mas na de previsão, se constitui em um

cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, dependendo, portanto, das

possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade dos

planos desenvolvidos. É, nesse sentido, uma aposta de caráter genuinamente

estratégico, e não sobre o destino (ou o futuro), pois, à medida que se planeja,

influencia o futuro.

O planejamento, para Matus, exige domínio da concepção do papel político de quem

planeja. Muito mais do que uma técnica, planejar torna-se uma opção frente a outras

formas de ação. O planejamento deve ser situacional, isto é, o sujeito que planeja está

dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema. No

planejamento há, portanto, uma relação entre sujeitos. Assim, toda explicação é dita

por alguém a partir de uma situação específica. Há mais de uma explicação verdadeira

sobre a mesma realidade. Deve-se explicar uma situação estando consciente da

explicação do outro. Consequentemente, o planejamento é necessariamente político.

O PES propõe teoria e métodos para acumular conhecimentos antes de agir. Divide-se

em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratégico e tático-

operacional) que são um permanente fazer, uma aprendizagem, cálculo, explicação e

desenho permanentes, resultando em ações do dia-a-dia.

No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os problemas que

os atores sociais declaram. É a primeira forma de acumulação de conhecimentos. Seu

propósito é explicar a realidade do jogo social e para isto usa a análise situacional.

Diferentemente do diagnóstico do planejamento normativo que apresenta uma listagem

descritiva de problemas (levantamento da realidade) sem se preocupar com as causas

que provocam tais problemas, o momento explicativo tem por objetivo detalhar a



realidade que nos cerca e que está ligada à ação dos envolvidos. Desta forma, explicar

é também desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o cálculo estratégico e avaliar o

que o ator fez até aquele momento. É importante, também, precisar e definir qual é a

explicação dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a

explicação dos outros é parte da realidade.

Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participação de todos os envolvidos

no processo de planejamento e na análise dos problemas que os afeta e de suas

possibilidades de soluções; selecionar os problemas, decidindo entre os muitos

problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa descartar boa parte

deles, pois não podemos fazer um ataque a todos os problemas ao mesmo tempo; e,

explicá-los, buscando as causas de cada problema e do conjunto dos problemas que

marcam a situação inicial do plano.

O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo é produzir

as respostas de ação em um contexto de incertezas e surpresas. Coloca a questão do

como pode ser a realidade. É o momento em que os envolvidos dizem como deve ser a

situação ideal, a partir do momento explicativo. É o momento também chamado do

"desejo e do sonho", pois é o momento de apresentar o conteúdo propositivo do plano,

isto é, como deve ser a realidade em contraposição aos problemas levantados no

momento explicativo. Faz-se o desenho da situação-objetivo (árvore do desejo, que

descreve como desejamos essa situação no prazo do plano). Para construí-la, deve-se

definir a mudança que se espera em cada descritor, no prazo previsto, e as causas e

consequências dessa nova situação.

Após ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situação objetivo

e traçado as operações, o ator do planejamento deve-se perguntar o que é possível

fazer e o que é necessário para viabilizar o plano. É o momento de pensar como deve

ser a articulação entre o "deve ser" (desejo) e o "pode ser" (realidade). Assim, o

momento estratégico trata do modo de examinar a viabilidade política do plano e do

processo de construção de viabilidade política das operações não viáveis na situação

inicial.

Quando um problema passou por estes três momentos, mudou o conhecimento que a

equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua à espera de ação. Daí

a importância da mediação entre o conhecimento que se acumula nos três momentos

anteriores e o quarto momento. O momento tático-operacional é o momento do fazer.

Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha

identificando três zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do planejador e

fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora do jogo social,



encontram-se também fora do controle do planejador. Vamos dar uma olhada em uma

questão do CESPE:

2. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o método PES

(Planejamento Estratégico Situacional) qualifica a gestão do governo

segundo os resultados e as condições fora do controle do ator nas

quais os resultados são alcançados.

A questão é CERTA. Na história do Garrincha, vimos que nem tudo é controlado por

quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador é aquele que consegue diminuir os

efeitos daquilo que está fora de seu controle. Por isso é uma atividade política, de

negociação com outros atores.

1.3 BALANCED SCORECARD

Toda organização precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como

vimos acima, uma das fases do planejamento estratégico é o controle e avaliação, que

busca verificar “como a empresa está indo”. O objetivo é verificar se a execução está

de acordo com o planejado, se as metas estão sendo alcançadas, permitindo que se

tomem medidas corretivas.

O problema é que a grande maioria das empresas só utilizava indicadores financeiros

para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso

das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das

economias de escala.

Contudo, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou

obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas

não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida

alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos

ativos e passivos financeiros.

O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção

quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso

competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou

invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos

tangíveis.



No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma

ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores

operacionais, além dos financeiros. Segundo os autores:

O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais.

Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos

passados. Elas são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que

as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor

futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos,

tecnologia e inovação. O Balanced Scorecard contempla as medidas

financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que

impulsionam o desempenho futuro.

Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das ações

anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores

do desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando.

Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar

uma visão equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, já que o objetivo é

fornecer uma visão da organização sob diversos aspectos, e não só a perspectiva

financeira.

Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser

usada apenas no acompanhamento da implementação da estratégia. Segundo Kaplan e

Norton:

O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a

implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer

que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua

estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso

para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas

específicos.

Outra função importante do BSC no início era estabelecer um sistema de comunicação,

comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratégias da organização. Por isso ele

apresenta uma forma gráfica que busca demonstrar qual a missão e a estratégia da

organização, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangíveis.



Contudo, com a disseminação da ferramenta e o número crescente de empresas que

passaram a utilizá-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gestão

estratégica. As experiências revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC não

apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. O BSC

deixou de ser um sistema de medição para se transformar em um sistema gerencial.

Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas

individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e

orçamento, e feedback e aprendizado estratégicos.

1.3.1 Perspectivas

O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos

ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro

perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento.

Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas

empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, não

uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro

perspectivas sejam necessárias e suficientes.

Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora reconhecendo

explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC não incorpora

explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores,

funcionários e a comunidade.

Visão Estratégica

Financeira

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Clientes


Processos Internos


Aprendizado e Crescimento




As quatro perspectivas não trabalham de forma isolada. Há toda uma cadeia de

relações de causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações

(hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas

possam ser gerenciadas e válidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as

quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) é uma

medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o

lucro, poderia ser a ampliação das vendas aos clientes existentes, por meio de sua

lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses

clientes, é preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a

pontualidade na entrega. Esta é resultado de um processo interno em que as diversas

áreas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva

processos internos. Para conquistar esta integração, é preciso capacitação dos

funcionários, o que está dentro da perspectiva aprendizado e crescimento.

Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da

empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma

representação gráfica dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa

estratégico, que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito

e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização

produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual

dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o

desempenho da organização”. Mais para frente vocês podem ver o mapa estratégico da

Receita Federal. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos autores é o

seguinte:

Perspectiva Financeira

O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são

valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas.

ESTRATÉGIA

Financeira

Clientes

Aprendizado e Crescimento

Processos



As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua

implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados

financeiros.

Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser

vistos pelos nossos acionistas?

Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos

proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo final

das empresas é o lucro.

Essa perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente,

processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo num melhor

desempenho financeiro da organização. Como essa perspectiva representa o elo final

da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do mapa estratégico. Esta primazia

da perspectiva financeira é válida para o setor privado. No entanto, no setor público, as

prioridades são diferentes. Veremos isso mais à frente.

Perspectiva dos Clientes

O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho

financeiro. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de

clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a

empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua

proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação

aos clientes, descrevendo a combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e

imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado.

Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode

atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços

prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de

indicadores na perspectiva do cliente são:

Satisfação dos clientes;

Retenção dos clientes;

Conquista de clientes;

Rentabilidade dos clientes;

Participação de mercado;



Perspectiva dos Processos Internos

As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da

execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indicadores de

resultado. Como a organização produz os resultados almejados? A perspectiva dos

processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que

se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais

críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro

agrupamentos:

Processos de gestão operacional;

Processos de gestão de clientes;

Processo de Inovação;

Processos regulatórios e sociais.

Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia, através dos

quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes.

Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em

produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco.

Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os

clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquistá-los, reter clientes, aumentar os

negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui

estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o

indicador é o número de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador é

tempo de resposta a novas demandas.

Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral

criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de

clientes. São processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar

e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados.

Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o

direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem. A

regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às práticas das organizações.

Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São

processos relacionados à conservação do meio-ambiente; segurança e saúde; práticas



trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva

geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e

clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos

resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os

processos internos, clientes e desempenho financeiro.

Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia.

Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias:

Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;

Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e

infra-estrutura tecnológica.

Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados,

trabalho em equipe e gestão do conhecimento.

Alguns indicadores desta perspectiva são: satisfação dos funcionários, produtividade

dos funcionários, índices de treinamento, entre outros.

1.3.2 BSC no Setor Público

Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações

públicas e instituições sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus

gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e partes

interessadas.

Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo

original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratégico para o

setor público diferente do setor privado. Segundo os autores, há várias diferenças

importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor

público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da

missão. As organizações do setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar

uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a

perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações públicas abrangem um

conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto

social e seus objetivos maiores de maneira diferente.



Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva

financeira e incluíram a fiduciária, que busca atender aos interesses de um grupo

importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa

perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao

lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção,

ao desperdício nos gastos públicos, etc.

Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande atenção, tendo

primazia sobre as demais. No caso do setor público, isto não ocorre. Para organizações

públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para

obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa

execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores

essenciais para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão.

Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro,

está orientada para a execução do orçamento.

Nas empresas privadas, a perspectiva financeira é colocada no final da relação de

causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. Já no setor público, Silvio Ghelman sugere que

ela seja colocada na base:

O orçamento é um fator limitador das ações de governo e, sem uma

boa execução orçamentária, dificilmente um órgão de governo

conseguirá obter recursos para aquisição de máquinas e

equipamentos, para manutenção da sua infra-estrutura (água, luz,

telefone, pagamento de contratos, etc.) e para qualificação de seus

recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao ser colocada

na base do BSC, permite um melhor funcionamento da organização.

Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positivamente

nas outras perspectivas.

Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a ampliação da

receita própria, a ampliação da captação de recursos das agências de fomento e

melhorar a execução orçamentária. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos

devem estar atrelados a uma estratégia maior da organização, pois senão apenas

promoverão a ineficiência e o desperdício. A ampliação dos recursos se não estiver

ligada a objetivos de ampliação da oferta de serviços ou da melhoria da qualidade da

prestação dos mesmos, provavelmente não contribuirá para o objetivo maior de uma

empresa pública que é o cumprimento de sua missão através do atendimento ao

cidadão/ sociedade.

Sendo assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público deve

ser modificada. A posição da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando-a do



topo e colocando-a na base dessa relação. Isso pode ser observado no mapa

estratégico da Receita Federal, que está mais a frente.

Outra diferença do BSC do setor público em relação ao privado está na perspectiva dos

clientes. Enquanto na iniciativa privada só existe um tipo de cliente: o consumidor que

paga e recebe o produto/serviço, na administração pública existem dois tipos de

clientes: o cliente direto que consome o serviço e um cliente indireto que também é

beneficiário deste serviço (cidadão/sociedade).

No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada

em detrimento dos demais cidadãos, não ser nos casos previstos em lei, pois isto fere o

princípio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na ótica

pública esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na

iniciativa privada.

Sendo assim, na administração pública, além de medir a melhoria da qualidade da

prestação dos serviços para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão/sociedade está

satisfeito com a prestação de um serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os

benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública

para o cidadão. Por isso, Silvio Ghelman sugere que, ao customizarmos o BSC para o

setor público, é preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento

aos requisitos de qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação do cliente; e

outra com foco no cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da ação pública.

Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que,

nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento

da gestão interna através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das

práticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento

é importante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na

gestão de pessoal. Como na administração pública não há autonomia sobre os meios

(não se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante

árdua para os gestores públicos. Este engessamento da gestão de pessoas prejudica

muito o alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernização da

gestão pública com foco no cidadão, é necessário investir nas pessoas.

Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas:

uma para dar destaque à gestão de pessoas e outra para modernização administrativa.

Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para o comprometimento

das pessoas, para gestão do conhecimento e para capacitação dos quadros para a nova

realidade da administração pública.



Considerando que a modernização administrativa é um processo chave para tornar a

administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso criar uma

perspectiva específica para este processo. A perspectiva modernização administrativa

busca o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da

informação e da melhoria das práticas gerenciais. Por fim, a perspectiva dos processos

internos no setor público não teria muitas diferenças em relação ao setor privado. A

perspectiva processos internos adaptada aos preceitos da Nova Gestão Pública, deve

estar focada na eficiência das ações públicas.

Vejamos agora como seria essa mesma representação com as adaptações propostas

para o setor público.

Sociedade/Cidadão (foco na efetividade)

Clientes (foco na eficácia)

Processos Internos (foco na eficiência)

Modernização Administrativa

Finanças / Orçamento

Pessoas



O Mapa estratégico da Receita Federal é o seguinte:

Podemos perceber que são três as perspectivas desse BSC: pessoas e recursos;

processos internos; e resultados. Eles mudaram este ano. Havia uma perspectiva

orçamento e logística e outra de tecnologia. As duas foram incorporadas a perspectiva

pessoas e recursos.

1.4 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL

Em décadas recentes, uma série de eventos modificou o cenário competitivo mundial. A

aceleração da mudança tecnológica, a globalização, a crise do fordismo e da produção

em massa, aliada à maior instabilidade da demanda e acirramento da concorrência,

dentre outros, determinaram novas abordagens de gestão pelas companhias e

condutas diferenciadas das adotadas até então.



Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de

rápidas mudanças nos hábitos e preferências de consumo surge, em resposta, a

necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizações.

Para Fensterseifer:

Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade

para lidar com as incertezas de um ambiente em mudança, sendo

incerteza o elemento-chave do conceito.

Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se à capacidade e habilidade de

resposta a circunstâncias de mudança. O contexto atual determina, como consequência

das rápidas transformações, uma intensificação pela busca por flexibilidade.

Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptação ao

macroambiente e à instabilidade da demanda, novos “modelos” de gestão surgem

numa tentativa de responder mais prontamente às novas demandas de flexibilidade e

redução de custos, visando o incremento da competitividade. Esses “modelos” de

gestão referem-se, sobretudo, às inovações na gestão interna da produção e na gestão

de relacionamentos interempresas, no qual se destacam as relações de fornecimento.

Um desses modelos é o sistema Toyota de Produção, ou Just in Time, que defende

que a matéria-prima deve chegar à fábrica no exato momento que a produção precisa

dela, tornando desnecessário o estoque. Outra inovação trazida pela Toyota foram os

grupos autogeridos ou grupos semiautônomos, em que é dada maior autonomia aos

trabalhadores para que eles possam responder com maior rapidez, eficiência e eficácia

às mudanças que ocorrem no ambiente.

Outra ferramenta de flexibilização é o Downsizing, que pode ser traduzido como

“achatamento”. Ele surgiu em decorrência do crescimento desordenado de grandes

empresas, ocorrido nos anos 80 do século XX, por meio da diversificação para novos

negócios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar

economias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o

acirramento da competição e a maior rapidez das mudanças ocorridas no ambiente,

essas empresas não possuíam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo

acelerado das mudanças, por isso foram forçadas a reestruturar-se.

Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se

verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de

decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações

adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da

Burocracia, mas com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental,



foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a

aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.

A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa,

geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou do outsourcing

(subcontratação de atividades não fundamentais, terceirização). As empresas ganham

flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

Para no Saboia Filho:

Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que

se eliminam funções que não agregam valor ao cliente/consumidor, o

downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional

de apenas dois ou três níveis hierárquicos e utilizar a tecnologia da

informação como uma fonte para controlar a tomada de decisões da

empresa.

O Downsizing resulta, assim, na redução dos níveis da gestão e na redução da

dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais,

centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competências essenciais (core

competences), permitindo uma maior flexibilização da estrutura.

Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de

custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento

de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior

flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades

relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração

de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito

criticado e mal aceito devido ao problema das demissões.

Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mínimo critério e planejamento,

provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de “anorexia corporativa”, ou seja, as

empresas diminuíram tanto que não tinham mais forças para competir. Surgiu então o

conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.

Na Administração Pública, a rigidez dos procedimentos administrativos e o limitado

espaço de decisão dos gestores representam um dos obstáculos principais ao

melhoramento da gestão. A existência de controles a priori e a regulamentação

excessiva de toda a atividade administrativa ainda são bastante comuns nos dias de

hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial. No entanto, não podemos

presumir que estes possam ser substituídos sem custo.



Pelo menos em alguns países, os controles e procedimentos cumpriram um papel

importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei, evitando abusos

e corrupção, e estabelecendo certa continuidade no modo de operar dos órgãos

públicos para além das mudanças políticas. Optar pela flexibilidade e desfazer-se das

formalidades e regulamentos atuais requer a implantação de outros mecanismos que

protegem os mesmos valores.

A mudança cultural necessária para superar estas dificuldades é significativa e os

custos de um possível fracasso podem ser muito altos. Por isso, o questionamento das

normas e procedimentos administrativos nos países em desenvolvimento foi entendido

de forma mais restrita que nos países desenvolvidos, e encontra-se vinculado a

propostas que tendem a fortalecer o poder e a discricionariedade dos altos executivos,

mas não conceder mais poder e responsabilidades aos gerentes intermediários e aos

funcionários.

Nos dias de hoje, a mudança organizacional deve ser parte intrínseca das instituições e

não um mero fenômeno transitório, daí que a gerência pública tem muito mais a ver

com a direção de instituições que estão mudando do que com a administração de

entidades estáveis.

1.5 QUALIDADE TOTAL

A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), é uma prática de

gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e

Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas

japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as

empresas americanas.

No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de

competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos

chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais

mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para

as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, não

restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso

competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A partir desse momento,

verificou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM,

Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histórico da

qualidade nas organizações. Podemos identificar três fases da qualidade:

I . Inspeção em Massa



II . Controle Estatístico da Qualidade

III . Gestão da Qualidade Total.

A inspeção em massa, do início do Século XX, buscava inspecionar todos os produtos

que saiam da linha de produção, verificando se eles atendiam as especificações do

projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da

complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obtenção de níveis

razoáveis de qualidade. Tornava-se impossível olhar peça por peça para saber se havia

defeito ou não. Na década de 1930, as empresas desenvolveram e adaptaram

ferramentas estatísticas para uso no controle da qualidade.

Contudo, a lógica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era verificada

apenas no final do processo de produção. Somente depois que os produtos já estavam

prontos é que se verificava se tinham defeitos ou não. Na década de 1950 começaram

a surgir autores defendendo que a qualidade não deveria ser algo a ser pensado

apenas no final da cadeia de produção, mas durante todo o processo. Uma organização

que pretenda ser capaz de entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes

precisa que todos os seus departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho,

e não somente a área de operações. Por isso dizemos que é chamada de qualidade

total.

A parir desta ideia, ganha importância a noção de trabalho em equipes dentro da

organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento,

a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle descentralizado, ou seja,

não burocrático. Os próprios funcionários podem realizar o controle, não há

necessidade que ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se

discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das organizações.

Além disso, outra diferença em relação à visão anterior estava no conceito de

qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o

projeto, a ausência de defeitos, na metade do Século XX percebe-se que quem define o

que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um produto sai da linha de produção de

acordo com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do

produto. O projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas

definições de qualidade:

Ishikawa: qualidade é “o desenvolvimento, projeto, produção e

assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o

mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”.

Juran: qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades

do usuário.



Misuno: qualidade “deve ser definida em termos de vantagens ao

consumidor”.

Feigenbaum: qualidade é “o melhor para certas condições do cliente.

Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”.

Crosby: define qualidade como o “atendimento das especificações

definidas para satisfazer o usuário”.

Deming: define qualidade como “atender continuamente às

necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam

dispostos a pagar”.

Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total está no fato de

que a qualidade não é algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A

busca pela qualidade deve ser contínua, todos os dias deve-se tentar melhorar um

pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de kaizen, que

veremos adiante.

No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este produto

necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço maior para o

consumidor. Outra ideia muito ligada à noção de qualidade total é a redução de custos

por meio da eliminação de desperdícios. É a partir daí que ferramentas como o Just in

time ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade.

Aqui podemos identificar as principais características da TQM:

Quem define qualidade é o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;

O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

A qualidade deve ser buscada continuamente;

Custos menores e eliminação de desperdício.

Como vimos acima, embora os autores que começaram a defender estas ideias fossem

americanos, a utilização conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas

aconteceu inicialmente no Japão. As empresas japonesas convidavam os autores

americanos, como Deming e Juran, para darem palestras e prestarem consultorias. Eles

eram levados pela Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do

seu presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que veio a ser uma referência em

qualidade.

Ishikawa foi um químico japonês responsável pela criação de importantes instrumentos

de auxílio ao monitoramento dos processos de controle de qualidade: os círculos de



controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele, a qualidade pode ser obtida, com

a utilização das ferramentas, por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente,

incluindo neste os clientes internos: funcionários que recebem os resultados do

trabalho de colegas como insumo para o seu próprio trabalho.

As Sete Ferramentas da Qualidade são as seguintes:

1. Gráfico de Pareto.

2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).

3. Histogramas.

4. Folhas de verificação.

5. Gráficos de dispersão.

6. Fluxogramas.

7. Cartas de controle.

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por

essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril

poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem

conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para

aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.

Estas ferramentas seriam usadas pelos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez

a maior contribuição de Ishikawa no campo da qualidade.

Círculos de Controle da Qualidade

Os círculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicação de

trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de espírito positivo,

lealdade intensa e elevada motivação. São compostos por pequeno número de

funcionários (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da

qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o treinamento e a

propagação das técnicas da qualidade.

Em um horário determinado durante a semana de trabalho, os membros do CCQ se

reúnem, identificam os problemas e tentam encontrar soluções. Eles estão livres para

coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave é que as pessoas que fazem o trabalho o

conhecem melhor do que ninguém para propor recomendações que melhorem seu

desempenho. Além disso, os círculos de qualidade também empurram a tomada de

decisões para os níveis mais baixos da organização.



Gráfico de Pareto

O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas utilizadas no controle de

qualidade e foi inicialmente definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base está o

Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é

responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%).

A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside

precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão

muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na

detecção de 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de

Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.

O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se

fazem sentir são devidas a um pequeno número de defeitos considerados vitais (vital

few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são considerados triviais

(trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Uma vez identificados os vital

few dever-se-á proceder à sua análise, estudo e implementação de processos que

conduzam à sua redução ou eliminação.

Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa é conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito, ou

ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou então como Diagrama 6M (já foi 4M e 5M).

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema

ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso

chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser

classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M).

Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das

causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, já que ele

busca separa elas por classes.

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necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a observação

sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos

e seus padrões de comportamento.

Gráficos de Dispersão

O gráfico de dispersão constitui maneira

de visualizar a relação entre duas variáveis

quantitativas. Através da coleta de dados

aos pares de duas variáveis (causa/efeito),

busca-se checar a existência de relação

entre essas variáveis.

Usado quando você necessitar visualizar o

que acontece com uma variável quando

outra variável se altera, para saber se as

duas estão relacionadas. O diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta a

outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade.

No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionário tinha recebido de

treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Percebe-se que quanto

maior a carga horária de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito.

Fluxograma

O fluxograma pode ser entendido como uma representação esquemática de um

processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a

transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na

prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo

qualquer. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e

processos.

Carta de controle

O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a

estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior,

são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores

são plotados no gráfico.

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Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi

divulgado e aplicado por Deming. Ele foi

introduzido no Japão após a guerra, com

princípio de tornar mais claros e ágeis os

processos envolvidos na execução da gestão,

como, por exemplo, na gestão da qualidade,

dividindo-a em quatro principais passos, que

forma a sigla:

a) to Plan = planejar a mudança

b) to Do = implementá-la

c) to Check = verificar o resultado

d) to Act correctly = agir corretivamente

O ciclo PDCA é uma ferramenta da busca da melhoria contínua. Ciclo pode ser definido

como um processo que, ao chegar ao seu fim, começa novamente. Por isso que ele

está relacionado à melhoria contínua: algo que nunca acaba.

Benchmarking

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao

desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo

por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a

fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.

A ideia central é a busca das melhores práticas da administração, como forma de

identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria

contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:

O processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos

concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas

como líderes empresariais.

Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial permanente, que

requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor

externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de

comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste

constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da

indústria.

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Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o

qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de

referência, um padrão de excelência, que precisa ser identificado para servir de base ou

de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas

que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização

possa comparar seu desempenho com o de líderes no mercado. Por exemplo, muitas

carreiras do serviço público usam a remuneração de um determinado cargo como

parâmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a

remuneração dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vão lutar pelos seus

aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, ou até mesmo diminuir a

distância.

5S ou Housekeeping

O 5S, ou housekeeping, também é uma filosofia que veio do Japão. A origem do nome

do programa vem das palavras japonesas:

Seiri = Seleção

Seiton = Organização

Seisoh = Limpeza

Seiketsu = Padronização

Shitsuke = Autodisciplina.

Esta é mais uma ferramenta da busca da melhoria contínua. O objetivo do programa é

trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hábitos que se reflitam em maior

produtividade e qualidade de vida na organização. Alterando-se a maneira pela qual os

funcionários lidam com situações corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura

de trabalho que favoreça a autodisciplina. Por esse motivo, a maioria dos textos

referentes à gestão da qualidade concorda que a mudança deveria começar pela

implementação dos 5S.

6σ ou Seis Sigmas

Os princípios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente introduzidos pela

Motorola, a partir da década de 1980. Baseado na letra grega sigma ((), que os

estatísticos usam para medir quão distante as coisas se desviam da média, seis sigma

é um padrão de qualidade altamente ambicioso que especifica uma meta de não mais

do que 3,4 defeitos por milhão de peças (DPMO = defeitos por milhão de



oportunidade), ou 99,99966% de perfeição. O nome é seis sigmas porque, com base

em uma função estatística, é com 6σ que se chega ao 3,4 por milhão. Vejamos uma

tabela com a o nível de sigmas e de erros por milhão.

Nível Sigma DPMO

6 sigma 3,4

5 sigma 233

4 sigma 6.210

3 sigma 66.807

2 sigma 308.537

1 sigma 691.462

Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definição precisa para tornar-se um

termo genérico e uma abordagem de controle da qualidade que não presume nada e

enfatiza uma busca disciplinada e implacável da qualidade mais alta e de custos mais

baixos. A ferramenta de melhoria empregada na implantação dos projetos Seis Sigma é

o DMAIC = Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira

estruturada para as organizações abordarem e resolverem os problemas.

Terceirização e Outsourcing

Vimos acima o Downsizing, que é também uma das ferramentas da qualidade. Ele

busca concentrar os esforços da organização naquilo que ela faz melhor, achatando a

empresa tanto horizontal como verticalmente. O outsourcing é a transferência de

atividades desenvolvidas pela organização para outras empresas. Para Chiavenato:

É uma das tendências recentes mais marcantes que se nota na grande

maioria das empresas. É uma decorrência da filosofia de qualidade

total. A terceirização dá-se quando uma operação interna da

organização é transferida para outra empresa que consiga fazê-la com

qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir

custos.

Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administração de seus cartões de

crédito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais barão que eles. No

fundo, a terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos

variáveis; na prática, uma enorme simplificação do processo decisorial dentro das

empresas e uma focalização cada vez maior no core business, nas competências

essenciais.



Alguns autores diferenciam a terceirização da desverticalização. A verticalização ocorre

quando a empresa passa a desempenhar várias etapas de uma cadeia produtiva. Por

exemplo, uma montadora de veículos que não apenas monta, mas também fabrica as

peças, o motor, fabrica o alumínio, distribui os veículos e vende nas suas

concessionárias. Na desverticalização, a montadora passa apenas a montar e deixa que

uma série de outras empresas faça o resto. Já a terceirização seria ligada às atividades

de apoio, como limpeza, segurança, tecnologia da informação, etc.

2 Qualidade na Administração Pública

Os programas de qualidade no serviço público vão praticamente adotar a teoria da TQM

como a base de sua construção. Já vimos que, no serviço público, a busca pela

qualidade surgiu junto com o desenvolvimento do paradigma do cliente, no

consumerism. Muitas das questões cobradas neste item são relacionadas com a noção

de qualidade total. Aqui, veremos como se deu a evolução dos programas de qualidade

na Administração Pública brasileira.

O Governo Collor, apesar de curto, foi um grande choque para o país. Além de congelar

a poupança de milhões de brasileiros, ele também realizou a abertura comercial do

país. Uma economia extremamente fechada, de repente, se viu com as taxas

alfandegárias lá em baixo e uma enxurrada de produtos internacionais. As empresas,

que tinham seu mercado garantido, viram-se diante de uma competitividade muito

maior e precisaram evoluir para sobreviver no mercado. Collor dizia que no Brasil não

se fabricava carros, mas carroças.

Para contrabalancear a abertura comercial Collor lançou o Programa Brasileiro da

Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991. O objetivo era apoiar o esforço de

modernização da empresa brasileira, através da promoção da qualidade e

produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e serviços produzidos

no País.

Collor também via de forma negativa os órgãos e empresas estatais. Os servidores

eram marajás, que deveriam ser demitidos. Assim, a administração pública também foi

inserida no PBQP, no subprograma setorial Programa da Qualidade no Serviço Público

(PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em um programa.

Collor deu o pontapé inicial, e, desde então, vem-se desenvolvendo na administração

pública brasileira ações cujo propósito é transformar as organizações públicas,

procurando torná-las cada vez mais preocupadas com a qualidade, com o cidadão e

não apenas com os seus processos burocráticos internos.



No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e

Participação da Administração Pública (QPAP), dando ainda mais valor ao caráter da

qualidade voltada para o cidadão. Bresser Pereira, analisando em 1997, os resultados e

perspectivas do PBQP, afirmou que:

“ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor público

frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos

esforços de sensibilizar as organizações públicas foi positivo. A posição,

hoje, não é mais de 'marco zero', registrando-se inúmeras instituições

públicas federais, estaduais e municipais que já aderiram à prática de

implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestação

positiva da sociedade”.

O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública foi um dos principais

instrumentos de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-

se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos

preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos

processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e

eficácia.

O termo “participação” no nome do programa se refere à participação dos servidores,

entendendo que somente com comprometimento de todos e com a gestão participativa

que o serviço público poderia alcançar a qualidade. Os objetivos do programa eram:

Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por

meio da institucionalização dos seus princípios, com ênfase na

participação dos servidores.

Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma

cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão,

a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a

motivação dos servidores e o controle de resultados.

Seus princípios eram:

Satisfação do Cliente: Os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir

os seus clientes internos e externos - que são os demais órgãos e entidades

públicas, os servidores, e, principalmente, os cidadãos – que representam, na

verdade, os legítimos destinatários da ação pública, estabelecendo mecanismos

que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas.

Envolvimento de Todos os Servidores: A alta administração, o corpo gerencial e a

base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso

com a melhoria contínua da Administração Pública.



Gestão Participativa: A gestão pela Qualidade é participativa, ou seja, pressupõe a

convocação dos servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho;

estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados; dissemina informações

organizacionais; compartilha desafios; coloca a decisão o mais próximo possível

da ação.

Gerência de Processos: O processo é o centro prático da gestão pela Qualidade.

Isto significa: identificar e analisar os processos da organização; estabelecer

metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos; avaliar os processos

pelos resultados frente aos clientes; normalizar os estágios de desenvolvimento

atingidos pelos processos.

Valorização do Servidor Público: A valorização do servidor público (cliente interno)

é uma garantia ao cumprimento da missão da Administração Pública de atender

com qualidade aos seus clientes externos - o cidadão.

Constância de Propósitos: A alta administração tem o dever indelegável de

estabelecer e compartilhar com toda a organização objetivos de longo prazo que

permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O

planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão

pela Qualidade e fator de coerência do processo decisório.

Melhoria Contínua: A melhoria é um processo contínuo inesgotável e está

alicerçada no estímulo à criatividade e no estabelecimento permanente de novos

desafios.

Não aceitação de erros: O compromisso com o fazer certo deve ser um traço da

cultura de uma organização pública de qualidade. O desconforto com o erro, e o

combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização deste

princípio.

Em 1999 o QPAP é transformado em Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP).

Este novo programa traça um panorama do que já havia sido feito, construindo a

seguinte evolução dos programas até aquele momento:



Pode-se observar que o PQSP vinha dar grande ênfase a satisfação do cidadão. As

ações do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espaço em que a

organização pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na condição de

prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação do Estado.

Neste espaço, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizações para a

melhoria da qualidade da gestão pública e do desempenho institucional. Atuaria,

também, junto aos cidadãos, procurando torná-los participantes das atividades

públicas, desempenhando o papel de avaliadores dos serviços e das ações do Estado.

Neste sentido, o Programa da Qualidade no Serviço Público buscava ser um

instrumento da cidadania, conduzindo cidadãos e agentes públicos ao exercício prático

de uma administração pública participativa, transparente, orientada para resultados e

preparada para responder às demandas sociais.

Diretrizes:

As diretrizes estratégicas que orientam as ações do Programa da Qualidade e

Participação na Administração Pública eram:

Descentralização das ações com coordenação estratégica centralizada

Compromisso dos órgãos e das entidades públicas formalizado por instrumento

adequado (Compromisso de Resultado);

Compatibilização entre as políticas de reestruturação organizacional e as de

modernização da gestão;

Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participação alcançados pelas

organizações públicas;

Direcionamento das ações para as atividades-fim das organizações, objetivando

atingir diretamente o cliente;



Visibilidade e Seletividade;

Produção de resultados, principalmente em termos de redução de custos.

2.1 GESPÚBLICA

Em 2005 ocorreu a última alteração no programa, que passou a ser chamado de

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), que, na

realidade é a fusão do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratização. Foi

instituído com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços

públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País,

formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformações da

gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à

consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à

aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.

O GesPública também traça um panorama da evolução dos programas, estabelecendo o

seguinte quadro:

O Gespública foi instituído pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:

Art. 1° Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a



melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e

para o aumento da competitividade do País.

Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e

implementação de medidas integradas em agenda de transformações da

gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano

plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada

ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens

gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das

competências constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação,

implementação e avaliação das políticas públicas;

III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos

recursos, relativamente aos resultados da ação pública;

IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,

promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e

V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

Modelo de Excelência em Gestão Pública

O Decreto 5.378 de 2005 determina que:

Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1° e 2°, o GESPÚBLICA,

por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7º, deverá:

I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a

melhoria da gestão e para a desburocratização;

II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública

na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de

procedimentos e normas;

III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica

para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da

gestão; e

IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando

parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da

gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência

e eficácia dos atos da administração pública federal.



No inciso IV, ficou estabelecido que o Gespública elaborasse um modelo de excelência

em gestão pública. Esse modelo está no Documento de Referência do Gespública. Tal

documento coloca que:

O Gespública é uma política pública, formulada para a gestão, alicerçada

em um modelo de excelência que trata do sistema de gestão das

organizações como um todo, contemplando as dimensões técnicas

tradicionais, como pessoas, planejamento, orçamento e finanças, entre

outras, e, também, as dimensões sociais da gestão, como participação e

controle social, orientação para os cidadãos, interação organização-

sociedade e, principalmente, a produção de resultados que agreguem

valor à sociedade. Cabe destacar que esse modelo está calcado em

valores que orientam e instrumentalizam a gestão pública para o

cumprimento de seu papel de promover o bem-estar da sociedade,

gerando benefícios concretos para o País.

As principais características dessa política de gestão pública são:

Ser essencialmente pública: o Gespública é uma política formulada a partir da

premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser

excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade

em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão

pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço

constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da

moralidade, da publicidade e da eficiência.

Estar focada em resultados para o cidadão: sair do serviço à burocracia e colocar

a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande

desafio do Gespública. Entenda-se por resultado para o setor público o

atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos

governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiência e a eficácia serão tão

positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados

para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem

comum).

Ser federativa: a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos

cidadãos e o aumento da competitividade do País pressupõem a melhoria da

qualidade da administração pública como um todo, em todos os poderes e

esferas de governo, e implicam em uma atuação cada vez mais coordenada e

integrada entre os diversos entes e instituições públicos. Assim, o Gespública

atua junto às organizações públicas federais, estaduais, municipais, do legislativo

e do judiciário, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base conceitual

e os instrumentos do Gespública não estão limitados a um objeto específico a ser



gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização

etc.). Aplicam-se a toda administração pública em todos os poderes e esferas de

governo.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os princípios constitucionais

da administração pública e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. Os

fundamentos da excelência são conceitos que definem o entendimento contemporâneo

de uma gestão de excelência na administração pública e que, orientados pelos

princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do Modelo de

Excelência em Gestão Pública. Estes fundamentos devem expressar os conceitos

vigentes do “estado da arte” da gestão contemporânea, sem, no entanto, perder de

vista a essência da natureza pública das organizações.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa segundo

a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse Modelo, portanto, deve

estar alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e

condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das

organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se

entende hoje por excelência em gestão pública.

A base do modelo são os princípios constitucionais da administração pública. A gestão

pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente.

Legalidade: estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado

bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da

lei.

Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado

restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no

atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público

de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se

tratando de organização pública, todos os seus usuários são preferenciais, são

pessoas muito importantes.

Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética

(no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de

aceitação pública.

Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma

forma eficaz de indução do controle social.



Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor

custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de

buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.

Orientados por esses princípios constitucionais, integram a base de sustentação do

Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos apresentados a seguir.

– Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os

diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o

ambiente externo, com foco na sociedade.

– Aprendizado organizacional: busca contínua e alcance de novos patamares de

conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação

e compartilhamento de informações e experiências.

– Cultura da Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, à

experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um

diferencial para a atuação da organização.

– Liderança e constância de propósitos: a liderança é o elemento promotor da

gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o

alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta,

democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento

da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do

interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto

nível gerencial e assessoria da organização.

– Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do

conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as

partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações

devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em

consideração as informações disponíveis.

– Visão de Futuro: indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos

que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de

estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e

que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos

cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos

que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.



– Geração de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento

de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes

interessadas.

– Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de relações com as

pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho,

para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu

desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver

competências e de empreender, com incentivo e reconhecimento.

– Foco no cidadão e na sociedade: direcionamento das ações públicas para

atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade,

na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e

destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações

públicas.

– Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades conjuntamente

com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno

uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias.

– Responsabilidade social: atuação voltada para assegurar às pessoas a condição

de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo

tempo tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da

biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das

gerações futuras de atender suas próprias necessidades.

– Controle Social: atuação que se define pela participação das partes interessadas

no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração

Pública e na execução das políticas e dos programas públicos.

– Gestão participativa: estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da

alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas,

reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e

harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia

das equipes de trabalho.



O Modelo de Excelência possui uma representação gráfica que se baseia no Ciclo PDCA.

Temos aqui quatro blocos que representam o PDCA – Planejamento, Implementação,

Controle e Agir Corretivamente.

Os quatro primeiros elementos (liderança, estratégias e planos, cidadãos e

sociedade) compõem a primeira etapa, o planejamento, ou seja, é um

planejamento participativo, que deve envolver a sociedade. Por meio da

liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos-

usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os

recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.

O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do

planejamento. Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam

objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que

operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados

esperados.

O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para

acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação

do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de

suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos

serviços/produtos e dos processos organizacionais.



O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da

organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da

organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não

estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu

desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar

suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho. A informação e

o conhecimento formam o bloco do “agir corretivamente”, buscando melhorar a

gestão constantemente.

O Modelo utiliza os oito critérios para avaliar as organizações públicas, vocês podem

ver que embaixo de cada um deles tem a pontuação que pode ser alcançada.

1. Liderança – Este critério examina a governança pública e a governabilidade da

organização, incluindo aspectos relativos à transparência, equidade, prestação

de contas e responsabilidade corporativa. Também examina como é exercida a

liderança, incluindo temas como mudança cultural e implementação do sistema

de gestão da organização. O Critério aborda a análise do desempenho da

organização enfatizando a comparação com o desempenho de outras

organizações e a avaliação do êxito das estratégias.

2. Estratégias e Planos – Este critério examina como a organização, a partir de sua

visão de futuro, da análise dos ambientes interno e externo e da sua missão

institucional formula suas estratégias, as desdobra em planos de ação de curto e

longo prazos e acompanha a sua implementação, visando o atendimento de sua

missão e a satisfação das partes interessadas.

3. Cidadãos – Este critério examina como a organização, no cumprimento das suas

competências institucionais, identifica os cidadãos usuários dos seus serviços e

produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las,

antecipando-se a elas. Aborda também como ocorre a divulgação de seus

serviços, produtos e ações para fortalecer sua imagem institucional e como a

organização estreita o relacionamento com seus cidadãos-usuários, medindo a

sua satisfação e implementando e promovendo ações de melhoria.

4. Sociedade – Este critério examina como a organização aborda suas

responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas

pelos seus processos, serviços e produtos e como estimula a cidadania. Examina,

também, como a organização atua em relação às políticas públicas do seu setor

e como estimula o controle social de suas atividades pela Sociedade e o

comportamento ético.



5. Informações e conhecimentos – Este critério examina a gestão das informações,

incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também

examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus

conhecimentos.

6. Pessoas – Este critério examina os sistemas de trabalho da organização,

incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos

à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de

pessoas e equipes. Também examina os processos relativos à capacitação e ao

desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de

vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

7. Processos – Este critério examina como a organização gerencia, analisa e

melhora os processos finalísticos e os processos de apoio. Também examina

como a organização gerencia o processo de suprimento, destacando o

desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O Critério aborda como a

organização gerencia os seus processos orçamentários e financeiros, visando o

seu suporte.

8. Resultados – Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os

orçamentário-financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, à sociedade, às

pessoas, aos processos finalísticos e processos de apoio, assim como aos

relativos ao suprimento. A avaliação dos resultados inclui a análise da tendência

e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos níveis de

expectativa das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de

outras organizações.

3 Questões

1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento

organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as conforme a sequência em

que elas devem ser executadas pela organização. Ao final, selecione a opção que

expresse a ordem sequencial correta.

(1) Avaliação de objetivos e planos.

(2) Implantação.

(3) Avaliação do contexto.

(4) Definição dos meios de execução.

(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.



(6) Definição dos mecanismos de controle.

a) 1, 2, 3, 5, 6, 4

b) 3, 5, 4, 6, 2, 1

c) 4, 6, 5, 1, 3, 2

d) 5, 6, 1, 3, 4, 2

e) 3, 5, 1, 4, 6, 2

Vimos que a definição das fases do planejamento pode seguir duas orientações: ou

primeiro se definem os objetivos para depois se fazer o diagnóstico, ou se faz o

diagnóstico, para depois serem definidos os objetivos.

Maximiano adota a segunda visão e afirma que o processo de planejamento se compõe

de quatro etapas ou passos, sendo:

1- Análise de contexto - Quanto mais precisa for a análise do contexto, mais realistas e viáveis serão os objetivos. Se o problema for o abastecimento de energia para uma região, a avaliação do contexto envolve informações sobre a demanda presente e sua evolução previsível, sobre o potencial de energia disponível e suas perspectivas de utilização ou esgotamento, as possibilidades de substituição ou complementação das fontes que estiverem sendo usadas e assim por diante.

2- Definição de objetivos – os objetivos definem o que deve ser feito, orientam o comportamento de indivíduos e organizações e condicionam a forma e o conteúdo dos planos que possibilitam sua realização.

3- Definição dos meios de execução – Uma vez que se defina um objetivo ou conjunto de objetivos é necessário planejar os meios de execução. Há três grupos de perguntas que uma vez respondidas, permitem definir esses meios. 1) o que é preciso fazer para atingir os objetivos? Que meios devem ser escolhidos? 2) Que recursos são necessários para a execução dessas atividades ou para a implantação das políticas e dos procedimentos? 3) Quanto dinheiro será necessário?

4- Definição dos meios de controle – O processo de planejamento inclui ainda os meios para verificar se as atividades – quando em execução – estão caminhando em direção aos objetivos, e se os objetivos em si continuam sendo adequados. Portanto, no processo de planejamento, é preciso também responder a perguntas como: Como serão obtidas



informações sobre o andamento das atividades e a execução do plano? Como serão apresentadas essas informações? Quem as receberá? O que se deve fazer com essas informações?

Portanto, a avaliação do contexto é a primeira fase. A questão fala em verificação dos

objetivos e planos disponíveis e avaliação dos objetivos e planos. Na realidade, as duas

se enquadram na definição de objetivos. A partir do diagnóstico interno e externo, a

empresa analisa o que é possível fazer (objetivos e planos disponíveis), para depois

avaliar qual é melhor.

Depois vem a definição dos meios de execução, que é um planejamento da execução,

um planejamento operacional. O controle pode ocorrer antes durante ou depois da

implantação, mas consideramos normalmente como a última fase. Porém, a questão

fala em definição dos mecanismos de controle, ou seja, é a escolha de como a

execução será acompanhada e avaliada, isso é feito antes da implantação.

Gabarito: E.

2. (ESAF/CVM/2010) Assinale a assertiva correta acerca da visão estratégica na

organização contemporânea.

a) As organizações definem sua missão e visão no nível estratégico, não se importando

com o nível operacional.

b) Após conhecer a missão e a visão definidas pela cúpula, o nível operacional escolhe

junto com a alta administração os objetivos e metas, bem como o plano tático e

estratégico.

c) O planejamento operacional é feito a partir do plano tático sem envolvimento dos

superiores.

d) O planejamento estratégico, definido pela alta direção, é passado para os gerentes

que definem o planejamento tático com as metas a serem alcançadas.

e) Objetivos inalcançáveis são definidos pela alta direção.

A letra “A” é errada, o nível operacional é importante sim, é onde o planejamento é

colocado em prática.

A letra “B” é errada. O nível operacional não escolhe os planos estratégicos e táticos.

Alternativa mal escrita.

A letra “C” é errada, pode haver o envolvimento sim.



A letra “D” é certa, o planejamento tático é feito pelo nível gerencial com base no

estratégico.

A letra “E” é errada, não tem nada de objetivos inalcançáveis.

Gabarito: B.

3. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, também conhecidos

como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na implementação da estratégia

da empresa e das táticas correlacionadas. São perspectivas originárias do BSC, exceto:

a) clientes.

b) processos internos.

c) ativos externos.

d) aprendizagem e crescimento.

e) finanças.

As quatro perspectivas previstas inicialmente por Kaplan e Norton foram: financeira,

clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Gabarito: C.

4. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das técnicas da Administração

contemporânea, visa ao seguinte objetivo:

a) promoção das sinergias dentro da empresa.

b) acompanhamento das ações do concorrente.

c) comunicação sem distorção.

d) foco nos procedimentos internos.

e) manutenção da produtividade dos gerentes.

O downsizing procura reduzir a burocracia dentro das empresas e aumentar a

flexibilidade, permitindo que as diversas áreas se relacionem mais facilmente,

promovendo assim mais sinergia dentro da organização.



Gabarito: A.

5. (ESAF/CVM/2010) Entre os critérios de excelência em gestão preconizados pelo

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, no

Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - 2010, os requisitos do critério

PESSOAS referem-se, entre outros à

a) gestão do atendimento dos usuários diretos da unidade.

b) gestão dos processos da unidade.

c) gestão operacional e gerencial da informação.

d) obtenção de metas de alto desempenho.

e) criação de valor para todas as partes interessadas.

Vimos que o critério pessoas é descrito da seguinte forma:

Pessoas – Este critério examina os sistemas de trabalho da organização,

incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos

à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de

pessoas e equipes. Também examina os processos relativos à capacitação e ao

desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de

vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

Dentro desse critério, uma das perguntas feitas na avaliação da organização é:

Como o desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado, de forma a

estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura da excelência na

organização e o desenvolvimento profissional?

Gabarito: D.

6. (ESAF/CVM/2010) Sobre a “reengenharia”, segundo seus autores principais Michael

Hammer e James Champy, é correto afirmar que um erro comum cometido durante o

processo de reengenharia é tentar

a) transformar um processo em vez de repará-lo.

b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ninguém.

c) implantar a reengenharia de cima para baixo.



d) concentrar a energia entre poucos projetos.

e) buscar resultados de grande monta.

A questão teve como gabarito preliminar a letra “C”, mas vimos justamente que ela só

pode ser implementada de cima para baixo, por isso a questão foi anulada.

Gabarito: X (C).

7. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas

com a reengenharia dos processos, temos:

a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.

b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para desempenho

grupal.

c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.

d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento

para ser instrução.

e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos

multidimensionais.

Vimos que, segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas

empresas que desenvolvem a reengenharia são:

a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para

equipes de processo;

b) Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos

multidimensionais;

c) Os papeis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes,

passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;

d) A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento

para ser educação;

e) O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da

atividade para o resultado;

f) Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;



g) Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção;

h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;

i) As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas;

j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes.

A letra “A” é errada, inverteu.

A letra “B” é errada porque muda do desempenho individual para a habilidade.

A letra “C” é errada, mudam de hierárquicas para achatadas.

A letra “D” é errada, deixa de ser treinamento para ser educação

A letra “E” é a correta.

Gabarito: E.

8. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao

aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

Vimos que o planejamento estratégico abrange a organização como um todo para o

longo prazo.

Gabarito: A.

9. (ESAF/SUSEP/2010) No planejamento estratégico, "conjuntos imaginados de eventos

que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar, se não

forem infinitos" são algumas das considerações que devem ser feitas pelo

administrador na definição

a) da missão.



b) da estratégia.

c) do orçamento.

d) dos objetivos.

e) da política.

O gabarito preliminar da questão foi a letra “D”. Vimos que objetivo é uma situação

desejada que se deseja alcançar no futuro. A definição realmente se aproxima de

objetivo. Mas ela foi anulada, talvez porque se aproxime também de visão.

Gabarito: X (D).

10. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos

na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração

pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as

abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de

sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos

contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade

das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja

possui.

O planejamento estratégico é de responsabilidade da alta cúpula, mas é importante

que as demais áreas da organização também participem. As experiências de

implementação de planejamento estratégico, principalmente no ambiente do estado e

do terceiro setor, têm revelado que os principais condicionantes do sucesso ou do

fracasso destas iniciativas residem principalmente na qualidade do processo nas quais

se inserem. Sinteticamente, esta qualidade está referida principalmente a:



O modo como os atores são previamente sensibilizados e mobilizados por

preocupações comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de

enfrentamento de situações-problema;

A qualidade da relação entre o conjunto de atores que planeja

O grau de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja

possui;

A maior ou menor percepção das condições que sustentam e condicionam a

viabilidade das ações planejadas;

A vontade política para a implementação e a existência de mecanismos que

monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram

origem.

Gabarito: A.

11. (ESAF/ISS-RJ/2010) Nas organizações públicas, a aplicação dos preceitos de

gestão estratégica implica saber que:

a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratégico.

b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do

poder executivo.

c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser estabelecidas.

d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não podem participar da

tomada de decisões estratégicas.

e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de planejamento.

A letra “A” é errada, inverteu.

A letra “B” é errada, o planejamento estratégico é de longo prazo, superior ao

mandato.

A letra “C” é certa, no planejamento estratégico são definidas a missão e a visão.

A letra “D” é errada, a responsabilidade pelo planejamento estratégico é justamente da

alta cúpula.

A letra “E” é errada, o orçamento é muito importante.



Gabarito: C.

12. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto

afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais

importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo

todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas

organizações, sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões

tenham sido previstas em sua formatação original.

A letra “A” é errada, a análise interna é tão importante quanto a externa.

A letra “B” é certa, é para a organização como um todo.

A letra “C” é errada, são coisas diferentes.

A letra “D” é errada, não há uma metodologia única, mas sim a adaptação para cada

realidade diferente.

A letra “E” é errada, não há regra desse tipo.

Gabarito: B.

13. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos

problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema deve ser

feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e

dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de

perdas que devem ser saneadas denomina-se:

a) Diagrama de Pareto.

b) Diagrama de Ishikawa.

c) Funcionograma.



d) Histograma.

e) Fluxograma.

O instrumento que busca identificar as causas mais importantes, considerando que as

poucas causas (20%) leva à maioria dos problemas (80%), é o Diagrama de Pareto.

Gabarito: A.

14. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor público, visando ao planejamento

estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas

forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e

ameaças oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça valendo-se da

seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.

c) Análise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

No planejamento estratégico, a análise externa e interna da empresa se utiliza de uma

ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que é a análise SWOT, cuja sigla

traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats. No

Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças.

A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o ambiente

da empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as variáveis controláveis

– forças e fraquezas – e no externo, as incontroláveis – oportunidades e ameaças.

Gabarito: C.

15. (ESAF/ANA/2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de

pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de

trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar:



a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros,

necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no

mercado.

b) a ‘pirataria’ industrial é uma forma de benchmarking.

c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços,

produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento

organizacional.

d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização pública

ou privada sem fins lucrativos.

e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho

com os de outras organizações detentoras de melhores práticas.

A letra “A” é errada, existe o benchmarking interno.

A letra “B” é errada, pirataria é crime, benchmarking é a busca das melhores práticas

adaptando à realidade da empresa.

A letra “C” é errada, favorece também o planejamento.

A letra “D” é errada, vale para todo mundo.

A letra “E” é certa, é uma ferramenta utilizada pelas organizações para comparar seu

desempenho com outras.

Gabarito: E.

16. (ESAF/ANA/2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o

planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à

incerteza a respeito dos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos

sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos

na direção futura que melhor convenha à organização.



e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante

de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a

mudanças.

A letra “A” é certa, pois o planejamento estratégico deve levar em consideração o

ambiente em que a organização atua e as transformações que nele ocorrem.

A letra “B” é errada, é de longo prazo.

A letra “C” é certa, o planejamento estratégico aborda a organização como um todo.

A letra “D” é certa, apesar de que não acho correto falar em “atender a todos”, isso é

praticamente impossível.

A letra “E” é certa, é uma forma de aprendizagem porque funciona dentro da lógica do

PDCA, em que se busca a melhoria contínua.

Gabarito: B.

17. (ESAF/CGU/2008) Qual dos instrumentos de planejamento abaixo tem como

estrutura conceitual-metodológica o “triângulo de governo”?

a) Quadro Lógico – QL.

b) Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos – ZOPP.

c) Marco Lógico – ML.

d) Plano de Gestão do Ciclo do Projeto – PMC.

e) Planejamento Estratégico Situacional – PES.

Um conceito que permeia o PES em todos os seus momentos, e é fundamental para

seu entendimento e eficácia, é o chamado “Triângulo do Governo”. Este seria composto

de três vértices:

o programa de governo,

a capacidade do governo

a governabilidade do sistema.

Esses três vértices condicionam-se mutuamente e devem ser equacionadas

simultaneamente. O programa de governo diz respeito às propostas que o planejador,



no caso, o governo, tem em mente com base nos seus objetivos, considerando-se

características e restrições relacionadas aos objetivos propostos. A capacidade de

governo é sua competência na condução dos processos e, segundo Matus:

Refere-se ao acervo de técnicas, métodos, destrezas, habilidades e

experiências de um ator e sua equipe de governo, para conduzir o

processo social a objetivos declarados, dados a governabilidade do

sistema e o conteúdo propositivo do projeto de governo.

A governabilidade do sistema compreende aquelas variáveis que farão parte do

processo de planejamento e que, por sua vez, podem ser divididas em controladas

(pelo ator do planejamento) e não-controladas. Ou seja, quanto mais variáveis

decisivas um ator controla maior sua liberdade de ação e, por conseguinte, a

governabilidade do sistema.

Gabarito: E.

18. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opção que corretamente se relaciona à

definição a seguir: “Significa a capacidade da organização de adaptar um sistema

produtivo para fornecer de forma eficiente diferentes produtos e serviços de acordo

com a demanda do mercado”.

a) Flexibilidade Organizacional

b) Trabalho em equipe

c) Programa de Qualidade

d) Melhoria contínua de processos

e) Aprendizagem Organizacional

A capacidade de a organização se adaptar às mudanças no mercado é a flexibilidade

organizacional. Para Fensterseifer:

Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade

para lidar com as incertezas de um ambiente em mudança, sendo

incerteza o elemento-chave do conceito.

Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se à capacidade e habilidade de

resposta a circunstâncias de mudança. O contexto atual determina, como consequência

das rápidas transformações, uma intensificação pela busca por flexibilidade.



Gabarito: A.

19. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:

Os programas de qualidade têm como foco as necessidades dos .................. buscam a

maior ..................... dos processos, evitando ..................... Caracterizam-se pela

................... e ...........................

a) clientes internos e externos da organização / eficiência/ desperdícios. / participação

de toda a equipe / melhoria contínua.

b) fornecedores / efetividade / a repetição de tarefas./ horizontalização das estruturas

organizacionais/ mudanças drásticas.

c) acionistas / eficiência / desperdícios. / subordinação às decisões da diretoria /

melhoria contínua.

d) clientes internos da organização / eficácia / a horizontalização das tarefas. /

mudança fundamental dos processos / melhoria contínua.

e) Stakeholders / efetividade / a repetição de tarefas./ busca de padrões de

desempenho / mudanças fundamentais.

O foco da qualidade são os clientes, tanto internos quanto os externos. Os clientes

internos são aqueles de dentro da organização, que recebem produtos e serviços de

outros setores. Também devem ser considerados.

Quando falamos em processos, estamos nos referindo à eficiência, uma vez que eles

irão proporcionar um maior resultado com menores custos, eliminado os desperdícios.

Como vimos, a qualidade é TOTAL, ou seja, é um comprometimento de todos, e deve-

se buscar a melhoria continua.

Gabarito: A.

20. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que corresponde corretamente a frase a

seguir: “É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos

empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de

desempenho”.

a) Trata-se da definição de processo de qualidade.



b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.

c) Trata-se da definição de reengenharia.

d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.

e) Trata-se de definição de produtividade.

Vimos que essa é a definição de Hammer da reengenharia.

Gabarito: C.

21. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participação da Administração

Pública instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios

I. Avaliação e premiação das melhores práticas.

II. Gestão participativa dos funcionários.

III. Gestão participativa dos clientes.

IV. Gerência por processos.

V. Identificação dos clientes.

VI. Descentralização das ações.

Selecione a opção que indica corretamente princípios desse Programa.

a) I e II

b) I e III

c) III e IV

d) V e VI

e) II e IV

Os princípios do QPAP eram:

Satisfação do Cliente

Envolvimento de Todos os Servidores:

Gestão Participativa

Gerência de Processos

Valorização do Servidor Público:



Constância de Propósitos

Melhoria Contínua

Não aceitação de erros

Gabarito: E.

22. (ESAF/ENAP/2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da

frase a seguir:

“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma

determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em

torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico


O planejamento estratégico possui três características principais:

É responsabilidade da cúpula da organização;

Envolve a organização como um todo;

Planejamento de longo prazo.

Nessa questão temos duas delas, as duas últimas.

Gabarito: D.

23. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que define corretamente benchmarking.

a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra.

b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.

c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema.

d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.



e) Técnica de geração de ideias que se baseia na suspensão de julgamento.

O benchmarking é uma ferramenta relacionada com a melhoria contínua. Trata-se de

buscar as melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O

benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma

empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como

realizar a mesma ou uma função semelhante.

Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o

qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de

referência, um padrão de excelência, que precisa ser identificado para servir de base ou

de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas

que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização

possa comparar seu desempenho com o de líderes no mercado. A questão traz este

segundo aspecto do benchmarking na letra “A”, que é a resposta da questão.

Gabarito: A.

24. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que apresenta um princípio que não está

relacionado com programas de qualidade.

a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação.

b) Atender às necessidades específicas do cliente.

c) Redesenhar de forma radical os processos.

d) Eliminar desperdícios.

e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.

O redesenho radical dos processos é a reengenharia, e não a qualidade.

Gabarito: C.

25. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de

planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).



( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela

organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para

alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o

desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma

integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes

políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das

implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais

altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção

dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para

sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a

elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da

avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

A primeira afirmação é falsa, já que associa o planejamento estratégico com os

objetivos de curto e médio prazo. Esses objetivos estão nos planejamento operacional e

tático, respectivamente.

A segunda afirmação é verdadeira, já que somente o planejamento estratégico não é

suficiente, é preciso que sejam estabelecidos os planejamentos tático e operacional.

A terceira afirmação é falsa porque fala que os processos e técnicas são desenvolvidos

no planejamento estratégico, quando na realidade se tratam da operação, são

desenvolvidos no planejamento operacional.



A quarta afirmação é verdadeira. Vimos que o planejamento estratégico é de

responsabilidade da alta cúpula da organização. É ela que possui a visão global da

organização e também uma percepção melhor do ambiente.

A segunda parte da afirmação traz que o planejamento estratégico estabelece “tanto à

formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para

sua consecução”. Portanto, o planejamento estratégico definiria tanto aonde queremos

chegar quanto como chegaremos lá. Os objetivos e os caminhos.

A quinta afirmação fala das fases do planejamento estratégico. As fases que estão

nessa afirmação são as de Djalma de Oliveira, por isso a quinta afirmação é verdadeira.

Gabarito: A.

26. (ESAF/STN/2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:

a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de

falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mão-de-obra.

b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle estatístico pelo qual

se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de 3,4 falhas por milhão.

c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade pelo qual se

busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de não

acidentes.

d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a

eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de percepção muito bom.

e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados estatísticos pelos

quais se analise a variação entre produção e acidentes de trabalho.

Vimos que o seis sigma se baseia na ideia de 3,4 defeitos por milhão de peças (DPMO

= defeitos por milhão de oportunidade), ou 99,99966% de perfeição. O nome é seis

sigmas porque, com base em uma função estatística, é com 6σ que se chega ao 3,4 por

milhão. A letra “B” é a alternativa que traz a descrição correta da ferramenta.

Gabarito: B.

27. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer

face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que



pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da

organização. Indique a opção que define corretamente as ideias de balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem

para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de

ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos

fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na

gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem

desdobrar em medidas específicas e indicadores.

O BSC até poderia permitir que se identificassem os fatores críticos de sucesso. No

entanto, a letra “A” foi dada como errada, um tanto equivocada a ESAF. Existe uma

técnica chamada justamente de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ou, em inglês,

Critical Success Factor (CSF).

Tal conceito envolve os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um

objetivo, que foi definido no planejamento da organização. Estes fatores devem ser

analisados em conjunto com os próprios objetivos, derivando deles, pois constituem

condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha

sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam

um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a

sua missão.

Vimos que é a Análise SWOT que é focada nos pontos fortes e fracos do ambiente

interno, e oportunidades e ameaças do externo. A letra "B” é errada. Contudo, também

há um equívoco aqui, O BSC se tornou tão popular, que ele é utilizado para quase tudo,

inclusive para analisar esses fatores. Vamos ver essa questão do CESPE:

3. (CESPE/TST/2008) O BSC é usado para avaliar vulnerabilidades e

pontos fortes, ameaças e oportunidades de determinado

empreendimento.

A questão foi dada como certa, até porque o BSC pode sim ser usado como para avaliar

esses pontos. Mas a posição que interessa é a da ESAF, e ela deu como errado.



O mesmo vale para a letra “C”. até poderia ser feito isso com o BSC, mas a ESAF

considerou que a letra “C” é errada.

A letra "D” é errada porque fala da qualidade total.

A letra “E” é certa. O BSC agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com

base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nível

organizacional até o nível dos indivíduos que atuam na organização.

Gabarito: E.

28. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma

fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias

drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.

d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

Vimos que temos que tomar cuidado com a diferença entre a teoria e a prática. Isso é

bastante importante com a reengenharia. Muitos falam que ela constitui uma desculpa

usada pelas empresas para demitir gente, terceirizar, fazer fusões, etc. Isso realmente

ocorreu.

A reengenharia virou um modismo durante a década de 1990, mas muitas empresas

não estavam realizando reengenharia, estavam na realidade cortando custos e

demitindo pessoal, sem redesenhar os processos, dando como argumento o fato de

estarem realizando reengenharia.

As três primeiras afirmações são erradas porque trazem justamente aspectos ligados à

prática, e na à teoria.

A letra “D” também é errada porque reengenharia também não tem a ver com

requalificação de mão-de-obra para manter a empregabilidade.

A reengenharia é redesenho de processos. Para isso, é preciso analisar os clientes,

insumos, informações e produtos. Assim, a letra “E” é certa. O ponto de partida da



reengenharia não são os processos existentes e sim as necessidades dos clientes

destes processos a serem reestruturados.

Gabarito: E.

29. (ESAF/AFT/2003) Verifique se as frases a seguir são verdadeiras ou falsas.

Coloque V ou F nos parênteses e, a seguir, assinale a opção correta.

( ) Com a implantação de programas de qualidade, a administração pública busca

maior satisfação dos cidadãos com os serviços públicos e maior eficiência no uso dos

recursos.

( ) As ferramentas mais usadas na implantação de programas de qualidade são:

insumos, pessoas, equipamentos e métodos.

( ) Entre outros, o processo de melhoria contínua pode promover aperfeiçoamentos nos

fluxogramas e nos diagramas de causa e efeito, possibilitando o controle sobre

medições.

( ) Nos programas de qualidade, um usuário é qualquer pessoa que receba ou use o

que é produzido por outro funcionário, havendo na organização clientes internos e

externos.

( ) Nos programas de qualidade há uma reciprocidade entre clientes e fornecedores;

sempre quem fornece informações as utiliza no processo de gerar comunicação.

a) V, V, F, F, V

b) F, F, V, V, V

c) V, V, F, F, F

d) F, F, F, V, V

e) V, F, F, V, F

A primeira afirmação é verdadeira, temos aqui dois princípios da qualidade: satisfação

do cliente e redução de custos e eliminação de desperdícios.

A segunda afirmação é falsa. As pessoas são muito importantes na gestão da

qualidade, mas as ferramentas não são os equipamentos e insumos. São as técnicas

usadas para identificar problemas, suas causas e soluções. São os processos.

A terceira afirmação é falsa. Os fluxogramas e os diagramas de causa e efeito são

ferramentas de gestão da qualidade, para se identificar os problemas e suas causas. O



Diagrama de Ishikawa é conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito, ou

ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou então como Diagrama 6M (já foi 4M e 5M).

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema

ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso

chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser

classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M).

A melhoria contínua não busca melhorar o controle, as medições, não procura

aperfeiçoa as ferramentas como o fluxograma e o diagrama de causa e efeito. Ela

busca melhorar o resultado da organização.

A quarta afirmação é verdadeira. Como vimos existem clientes externos e internos, e

todos devem ser considerados.

A quinta afirmação é falsa, nem sempre há essa reciprocidade, muitas informações não

são usadas no processo de comunicação.

Gabarito: E.

30. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para a

qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e conquistados a

partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o trabalho. Indique a opção

que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contínua proposto pelo programa de

qualidade.

a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e corrigir.

b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer e supervisionar.

c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e agir.

d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.

e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e agir.

O PDCA abrange: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.

Gabarito: C.

31. (ESAF/AFT/2003) A gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das

experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os



princípios que norteiam uma gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência

voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional

e à gerencia da qualidade. Assinale a opção correta.

I. Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.

II. Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.

III. Produtos e serviços definidos de forma sequencial, mas por departamentos.

IV. Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.

a) I - tradicional II - qualidade III - tradicional IV - qualidade

b) I - tradicional II - qualidade III - qualidade IV - tradicional

c) I - qualidade II - tradicional III - qualidade IV – tradicional

d) I - tradicional II - tradicional III - qualidade IV – qualidade

e) I - qualidade II - tradicional III - tradicional IV – qualidade

A ênfase da qualidade total é sobre a satisfação do cliente, que é o que está na

afirmação IV. No entanto, como vimos, ela também busca eliminar erros e

desperdícios. Quem tolerava era a administração tradicional. Uma ferramenta gerencial

que expressa essa busca da perfeição é o seis sigma. Assim, a afirmação I é

administração tradicional.

A definição de produtos e serviços de forma departamental é uma característica da

gestão tradicional. A qualidade olha para a gestão por processos. Processos são

sequencias de ações ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou

objetivo. A gestão por processos refere-se à organização em que toda a gestão é

estruturada em função dos processos. Nela, as pessoas não são vinculadas a unidades,

e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho não são de projetos,

nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia

diferente de gerenciar uma organização, em que os processos são o foco de

organização do trabalho. Essa é uma das bases da reengenharia.

Outro princípio da Qualidade Total é o controle descentralizado por equipes. Deve-se

incentivar os funcionários a se comprometerem com a qualidade. Com o ela é total,

também outras organizações devem trabalhar junto, como fornecedores e

distribuidores. A afirmação II se refere a gestão da qualidade.

Quando a organização foca os processos, e não os departamentos, ela está focando o

resultado, e não as tarefas. Isso porque ela está agrupando todas as ações necessárias



para se criar um produto ou serviço. Assim, a afirmação III é característica da gestão

tradicional.

Gabarito: A.

32. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples técnica de controle, a ideia de

qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada

por determinados princípios. Entre as opções abaixo, assinale aquela que contém três

destes princípios.

a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.

b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.

c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.

d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.

e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.

Vimos que os princípios da qualidade total são:

Quem define qualidade é o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;

O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

A qualidade deve ser buscada continuamente;

Custos menores e eliminação de desperdício.

Na letra “A” o erro esta em mudanças drásticas, na letra “C” o reforço da hierarquia, na

“D” e na “E” o controle estatístico. Também está errado o foco no produto.

A letra “B” é certa, apesar de que a qualidade total privilegia o controle descentralizado

por equipes. Mas isso também não significa que a alta administração não participa.

Gabarito: B.

33. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia

aparece no início da década de 90 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as

opções abaixo, assinale a que melhor sintetiza a ideia básica da reengenharia.



a) Automatizar os processos de trabalho.

b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.

c) Redesenhar os processos de trabalho.

d) Demitir os trabalhadores que não se adequem aos processos de trabalho.

e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.

A ideia básica por traz da reengenharia é o redesenho dos processos.

Ela não é automação, nem demissão de funcionários, são mudanças drásticas, que vão

bem além da simples correção de falhas.

Gabarito: C.

3.1 GABARITO

1. E

2. B

3. C

4. A

5. D

6. X (C)

7. E

8. A

9. X (D)

10. A

11. C

12. B

13. A

14. C

15. E

16. B

17. E

18. A

19. A

20. C

21. E

22. D

23. A

24. C

25. A

26. B

27. E

28. E

29. E

30. C

31. A

32. B

33. C

3.2 LISTA DAS QUESTÕES

1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento

organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as conforme a sequência em

que elas devem ser executadas pela organização. Ao final, selecione a opção que

expresse a ordem sequencial correta.

(1) Avaliação de objetivos e planos.



(2) Implantação.

(3) Avaliação do contexto.

(4) Definição dos meios de execução.

(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.

(6) Definição dos mecanismos de controle.

a) 1, 2, 3, 5, 6, 4

b) 3, 5, 4, 6, 2, 1

c) 4, 6, 5, 1, 3, 2

d) 5, 6, 1, 3, 4, 2

e) 3, 5, 1, 4, 6, 2

2. (ESAF/CVM/2010) Assinale a assertiva correta acerca da visão estratégica na

organização contemporânea.

a) As organizações definem sua missão e visão no nível estratégico, não se importando

com o nível operacional.

b) Após conhecer a missão e a visão definidas pela cúpula, o nível operacional escolhe

junto com a alta administração os objetivos e metas, bem como o plano tático e

estratégico.

c) O planejamento operacional é feito a partir do plano tático sem envolvimento dos

superiores.

d) O planejamento estratégico, definido pela alta direção, é passado para os gerentes

que definem o planejamento tático com as metas a serem alcançadas.

e) Objetivos inalcançáveis são definidos pela alta direção.

3. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, também

conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na implementação da

estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São perspectivas originárias do

BSC, exceto:

a) clientes.

b) processos internos.

c) ativos externos.

d) aprendizagem e crescimento.

e) finanças.



4. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das técnicas da Administração

contemporânea, visa ao seguinte objetivo:

a) promoção das sinergias dentro da empresa.

b) acompanhamento das ações do concorrente.

c) comunicação sem distorção.

d) foco nos procedimentos internos.

e) manutenção da produtividade dos gerentes.

5. (ESAF/CVM/2010) Entre os critérios de excelência em gestão preconizados pelo

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, no

Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - 2010, os requisitos do critério

PESSOAS referem-se, entre outros à

a) gestão do atendimento dos usuários diretos da unidade.

b) gestão dos processos da unidade.

c) gestão operacional e gerencial da informação.

d) obtenção de metas de alto desempenho.

e) criação de valor para todas as partes interessadas.

6. (ESAF/CVM/2010) Sobre a “reengenharia”, segundo seus autores principais Michael

Hammer e James Champy, é correto afirmar que um erro comum cometido durante o

processo de reengenharia é tentar

a) transformar um processo em vez de repará-lo.

b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ninguém.

c) implantar a reengenharia de cima para baixo.

d) concentrar a energia entre poucos projetos.

e) buscar resultados de grande monta.

7. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas

com a reengenharia dos processos, temos:

a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.

b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para desempenho

grupal.

c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.

d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento

para ser instrução.



e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos

multidimensionais.

8. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao

aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

9. (ESAF/SUSEP/2010) No planejamento estratégico, "conjuntos imaginados de

eventos que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar, se

não forem infinitos" são algumas das considerações que devem ser feitas pelo

administrador na definição

a) da missão.

b) da estratégia.

c) do orçamento.

d) dos objetivos.

e) da política.

10. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na

implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública,

depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo

listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de

sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos

contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade

das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja

possui.



11. (ESAF/ISS-RJ/2010) Nas organizações públicas, a aplicação dos preceitos de gestão

estratégica implica saber que:

a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratégico.

b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do

poder executivo.

c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser estabelecidas.

d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não podem participar da

tomada de decisões estratégicas.

e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de planejamento.

12. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto

afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais

importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo

todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas

organizações, sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões

tenham sido previstas em sua formatação original.

13. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos

problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema deve ser

feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e

dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de

perdas que devem ser saneadas denomina-se:

a) Diagrama de Pareto.

b) Diagrama de Ishikawa.

c) Funcionograma.

d) Histograma.

e) Fluxograma.



14. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor público, visando ao planejamento

estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas

forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e

ameaças oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça valendo-se da

seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.

c) Análise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

15. (ESAF/ANA/2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de

pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de

trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar:

a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros,

necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no

mercado.

b) a ‘pirataria’ industrial é uma forma de benchmarking.

c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços,

produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento

organizacional.

d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização pública

ou privada sem fins lucrativos.

e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho

com os de outras organizações detentoras de melhores práticas.

16. (ESAF/ANA/2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o

planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à

incerteza a respeito dos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos

sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos

na direção futura que melhor convenha à organização.



e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante

de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a

mudanças.

17. (ESAF/CGU/2008) Qual dos instrumentos de planejamento abaixo tem como

estrutura conceitual-metodológica o “triângulo de governo”?

a) Quadro Lógico – QL.

b) Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos – ZOPP.

c) Marco Lógico – ML.

d) Plano de Gestão do Ciclo do Projeto – PMC.

e) Planejamento Estratégico Situacional – PES.

18. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opção que corretamente se relaciona à

definição a seguir: “Significa a capacidade da organização de adaptar um sistema

produtivo para fornecer de forma eficiente diferentes produtos e serviços de acordo

com a demanda do mercado”.

a) Flexibilidade Organizacional

b) Trabalho em equipe

c) Programa de Qualidade

d) Melhoria contínua de processos


19. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:

Os programas de qualidade têm como foco as necessidades dos .................. buscam a

maior ..................... dos processos, evitando ..................... Caracterizam-se pela

................... e ...........................

a) clientes internos e externos da organização / eficiência/ desperdícios. / participação

de toda a equipe / melhoria contínua.

b) fornecedores / efetividade / a repetição de tarefas./ horizontalização das estruturas

organizacionais/ mudanças drásticas.

c) acionistas / eficiência / desperdícios. / subordinação às decisões da diretoria /

melhoria contínua.

d) clientes internos da organização / eficácia / a horizontalização das tarefas. /

mudança fundamental dos processos / melhoria contínua.



e) Stakeholders / efetividade / a repetição de tarefas./ busca de padrões de

desempenho / mudanças fundamentais.

20. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que corresponde corretamente a frase a seguir:

“É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que

visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho”.

a) Trata-se da definição de processo de qualidade.

b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.

c) Trata-se da definição de reengenharia.

d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.

e) Trata-se de definição de produtividade.

21. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participação da Administração

Pública instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios

I. Avaliação e premiação das melhores práticas.

II. Gestão participativa dos funcionários.

III. Gestão participativa dos clientes.

IV. Gerência por processos.

V. Identificação dos clientes.

VI. Descentralização das ações.

Selecione a opção que indica corretamente princípios desse Programa.

a) I e II

b) I e III

c) III e IV

d) V e VI

e) II e IV

22. (ESAF/ENAP/2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a

seguir:

“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma

determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em

torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional

b) Programa de Qualidade Total



c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico


23. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que define corretamente benchmarking.

a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra.

b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.

c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema.

d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.

e) Técnica de geração de ideias que se baseia na suspensão de julgamento.

24. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que apresenta um princípio que não está

relacionado com programas de qualidade.

a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação.

b) Atender às necessidades específicas do cliente.

c) Redesenhar de forma radical os processos.

d) Eliminar desperdícios.

e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.

25. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de

planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela

organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para

alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o

desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma

integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes

políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das

implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais

altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção

dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.



( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para

sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a

elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da

avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

26. (ESAF/STN/2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:

a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de

falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mão-de-obra.

b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle estatístico pelo qual

se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de 3,4 falhas por milhão.

c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade pelo qual se

busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de não

acidentes.

d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a

eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de percepção muito bom.

e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados estatísticos pelos

quais se analise a variação entre produção e acidentes de trabalho.

27. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face

às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem

dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização.

Indique a opção que define corretamente as ideias de balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem

para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de

ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos

fatores de sucesso organizacional.



d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na

gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem

desdobrar em medidas específicas e indicadores.

28. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma

fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias

drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.

d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

29. (ESAF/AFT/2003) Verifique se as frases a seguir são verdadeiras ou falsas. Coloque

V ou F nos parênteses e, a seguir, assinale a opção correta.

( ) Com a implantação de programas de qualidade, a administração pública busca

maior satisfação dos cidadãos com os serviços públicos e maior eficiência no uso dos

recursos.

( ) As ferramentas mais usadas na implantação de programas de qualidade são:

insumos, pessoas, equipamentos e métodos.

( ) Entre outros, o processo de melhoria contínua pode promover aperfeiçoamentos nos

fluxogramas e nos diagramas de causa e efeito, possibilitando o controle sobre

medições.

( ) Nos programas de qualidade, um usuário é qualquer pessoa que receba ou use o

que é produzido por outro funcionário, havendo na organização clientes internos e

externos.

( ) Nos programas de qualidade há uma reciprocidade entre clientes e fornecedores;

sempre quem fornece informações as utiliza no processo de gerar comunicação.

a) V, V, F, F, V

b) F, F, V, V, V

c) V, V, F, F, F

d) F, F, F, V, V

e) V, F, F, V, F



30. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para a

qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e conquistados a

partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o trabalho. Indique a opção

que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contínua proposto pelo programa de

qualidade.

a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e corrigir.

b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer e supervisionar.

c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e agir.

d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.

e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e agir.

31. (ESAF/AFT/2003) A gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das

experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os

princípios que norteiam uma gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência

voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional

e à gerencia da qualidade. Assinale a opção correta.

I. Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.

II. Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.

III. Produtos e serviços definidos de forma sequencial, mas por departamentos.

IV. Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.

a) I - tradicional II - qualidade III - tradicional IV - qualidade

b) I - tradicional II - qualidade III - qualidade IV - tradicional

c) I - qualidade II - tradicional III - qualidade IV – tradicional

d) I - tradicional II - tradicional III - qualidade IV – qualidade

e) I - qualidade II - tradicional III - tradicional IV – qualidade

32. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples técnica de controle, a ideia de

qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada

por determinados princípios. Entre as opções abaixo, assinale aquela que contém três

destes princípios.

a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.

b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.

c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.

d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.

e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.



33. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece

no início da década de 90 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções

abaixo, assinale a que melhor sintetiza a ideia básica da reengenharia.

a) Automatizar os processos de trabalho.

b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.

c) Redesenhar os processos de trabalho.

d) Demitir os trabalhadores que não se adequem aos processos de trabalho.

e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.

4 Leitura Sugerida

GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da Nova Gestão

Pública.

www.gespublica.gov.br/.../folder.2007-04-

04.2860603439/dissertacao/dissertacao_silvio_ghelman.pdf

LIMA, Violeta Marques Silva. Princípios da reengenharia aplicáveis à administração

púlica:

http://www.angrad.org.br/area_cientifica/artigos/principios_da_reengenharia_aplicavei

s_a_administracao_publica/644/download/

5 Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

COULSON-THOMAS, Colin. Reengenharia dos processos empresariais. Rio de Janeiro:

Record, 1996.

DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:

Marques-Saraiva, 1990.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Reengenharia: passando a limpo. São Paulo: Atlas,

1993.



HAMMER, Michael & STANTON, Steven A. A Revolução da Reengenharia: um guia

prático. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio

de Janeiro: Campus, 1997

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier,

2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas,

2001.

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