EMPRESA ESTRUTURADA COMO SISTEMA DE INFORMAO

INTRODUO

Dentro das empresas, o enfoque atual dos sistemas est direcionado principalmente ao negcio empresarial e com o objetivo de auxiliar os respectivos processos decisrios.

Em geral, os sistemas procuram atuar como:

I ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua abrangncia e complexidade;

I facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relaes;

I meios para suportar a qualidade, produtividade e inovao tecnolgica organizacional;

I geradores de modelos de informao para auxiliar os processos decisrios empresariais;

I produtores de informaes oportunas e geradoras de conhecimento;

valores agregados e complementares modernidade, perenidade, lucratividade e competitividade empresarial.

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2 .1 . SISTEMAS FECHADOS E SISTEMAS ABERTOS N A EMPRESA

A empresa, ao atuar como Sistema Fechado, carece de requisitos para uma existncia contnua e longa, pois tem grandes dificuldades no seu relacionamento empresarial e na obteno de talentos humanos para sua expanso e sobrevivncia.

A empresa, para ser vista como um Sistema Aberto, implica realizar aes transparentes, lmpidas e cristalinas dos seus negcios, nas suas operaes cotidianas de entradas, processamentos e sadas e respectivos relacionamentos.

Para atender esse requisito de Sistema Aberto, devem ser envolvidos todos os escales da empresa, respeitando, evidentemente, o tipo e forma de distribuio de informaes.

2.1.1 . Sistemas fechados

Nos Sistemas Empresariais Fechados no existem permutas da empresa com o meio ambiente externo que est ao seu redor. Essas organizaes so insensveis e indiferentes a qualquer influncia ambiental, no integrando ou interagindo com o mundo, inviabilizando, assim, sua existncia.

O conceito de Sistema Fechado segu^ a mesma ideia: isolado, hermtico, independente e sem abordagem sistmica, sem receber influncia qualquer ao mesmo e tambm sem permitir influenciar o meio ambiente externo.

2.1 .2 . Sistemas abertos

Nos Sistemas Empresariais Abertos existem permutas da empresa com o meio externo que est ao seu redor. Tais permutas so dependentes e necessitam da influncia das entidades do ambiente externo com o qual vivem plenamente integradas, interagindo com o mundo, viabilizando, portanto, sua existncia e perenidade.

Nesse caso, o conceito de Sistema Aberto tambm tem relaes de troca e interdependncia com os demais sistemas ao seu redor, possibilitando receber influncias e tambm influenciar os outros sistemas externos a ele.

As empresas devem ser Sistemas Abertos, com integridade, planejamento, normas, procedimentos, regras, envolvimento das pessoas, tudo de forma estruturada e organizada, possibilitando uma dinmica de funcionamento sistmico e integrativo.

Os Sistemas Abertos propiciam muitos facilitadores na conduo cotidiana, na manuteno e no crescimento da empresa, favorecendo e destacando:

I a gesto e a administrao participativa;

I as mudanas e as adaptaes internas;

I a produtividade e a qualidade nos servios e produtos;

I a capacidade de administrar diferenas ambientais, organizacionais e comportamentais;

I a perenidade e a melhoria dos negcios;

I o lucro e a competitividade empresarial.

Pode-se fazer analogia dos Sistemas Abertos com a gesto moderna de tecnologia da informao no foco empresarial. Frequentemente, os Sistemas Abertos esto vinculados a um mocfeftrde gesto participativa.

2.1 .3 . Fluxos de informao para gesto de negcios

So trs os grandes fluxos de informao da empresa:

I fluxo da informao coletada externamente empresa e utilizada por ela;

I fluxo da informao produzida pela empresa e destinada prpria empresa;

I fluxo da informao produzida pela empresa e destinada ao mercado.

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Figura 2.1 As informaes e a gesto empresarial

Fluxos de informao e a gesto de negcios

Fluxo da informao Fluxo da informao Fluxo da informaoexterna empresa produzida pela produzida pela

coletada e utilizada empresa e destinada empresa destinada aopela empresa empresa seu ambiente externo

A globalizao dos mercados acirrou a competitividade entre as empresas.

A facilidade de acesso dos investidores ao mercado de aes, a praticamente todos eles, tambm aumentou a competitividade nesse seguimento.

Cada vez mais a empresa precisa apresentar solidez e rentabilidade. Para conseguir melhorar sua rentabilidade de forma constante e reduzir seus riscos, as empresas necessitam de um sistema de gesto que proporcioneo desenvolvimento de aes direcionadas a realizar, da melhor forma, as atividades que realmente geram valor para ela.

O sistema de gesto precisa, para realizar suas funes da melhor maneira, usufruir do conhecimento de seus colaboradores e promover a criao do conhecimento corporativo, pois, cada vez mais, as empresas so valorizadas pela capacidade de agregar conhecimento aos seus produtos e servios.

Para promover a criao do conhecimento imprescindvel identificar os que a empresa necessita, atendendo, dessa forma, aos novos desafios; preciso buscar as fontes fornecedoras destes conhecimentos aps eles serem identificados.

Depois de conhecer necessidade e as fontes de conhecimento, o passo mais complexo consiste em impulsionar a comunicao e a incorporao dele, promovendo um ambiente para sua criao e disseminao.

Os administra que desejam existe acessar seu ambien como externos.

Para promovei o de conhecimen so gerados na emj

O problema id maneira adequada produzam conhecir do processo.

Considerando < e aes tticas, coni um modelo de gest rentes conhecimen'

Os modelos de mentas para definir grandes corporae

Esses resultado* dana ou s prticas tivas dos stakeholder: com a sustentabilida

Ao se analisar o percebe-se a existm da caracterizao d gesto do conheciir ou minimizao das

Essa soluo ap nvel da qualidade dc formidade do proces;

20

Os administradores frequentemente suspeitam que o conhecimento que desejam existe em algum lugar. O que lhes falta uma maneira de acessar seu ambiente e de identificar seus tipos especficos, tanto internos como externos.

Para promover o ciclo de aprendizagem organizacional e, assim, a criao de conhecimento, necessrio entender como os fluxos de informaes so gerados na empresa.

Considerando que gesto consiste na inter-relao de ideias estratgicas e aes tticas, controle e aprendizado, estabilidade e mudana, estruturar um modelo de gesto contribui para a orientao e organizao dos diferentes conhecimentos da organizao.

Os modelos de gesto tm sido amplamente utilizados como ferramentas para definir e atingir objetivos e metas de resultados superiores nas grandes corporaes.

Esses resultados so atribudos ao alinhamento das aes tticas de mudana ou s prticas operacionais dos colaboradores para atender s expectativas dos stakeholders (pessoas e entidades partcipes dos negcios e envolvidas com a sustentabilidade das entidades privadas ou governamentais).

Essa soluo apresentada na forma de ao de mudana para elevao do nvel da qualidade do sistema ou da instalao de ao operacional para conformidade do processo - produto ao patamar tecnolgico desejado e vigente.

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O problema identificado que os fluxos de informaes no fluem de 8maneira adequada nas organizaes e impedem que tais as informaes ,gproduzam conhecimento, o que no contribui, muitas vezes, com a melhoria | do processo.

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O~GOAo se analisar o processo de concepo e utilizao do modelo de gesto, percebe-se a existncia de um intenso fluxo de informaes. Esse fluxo nasce da caracterizao dos problemas-bjeto da estratgia ao impor o uso da gesto do conhecimento para soluo como maximizao do desempenho ou minimizao das falhas do ambiente organizacional. eClE

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Os fluxos de informao buscam, em primeiro lugar, comunicar as estratgias e, posteriormente, identificar as oportunidades e as aes a instalar para atender ou cumprir as estratgias, como forma de soluo dos problemas identificados para a obteno de resultados superiores.

Quando um resultado analisado, discutido e definido e uma contramedida ou um novo conhecimento identificado, transcrito, difundido e assimilado pela equipe, ocorre a multiplicao do conhecimento.

1 NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

22

Esse processo de multiplicao do conhecimento ocorre em quatro tipos de verso: socializao, externalizao, combinao e internalizao1.

Os fluxos de informaes promovem a criao do conhecimento na organizao via especulao quanto causa e efeito de cada evento organizacional, objeto das informaes obtidas.

Uma anlise sobre a criao do conhecimento, por meio dos fluxos de informao, possibilita o entendimento da sistemtica de sua criao, auxiliando os gestores nos processos decisrios, proporcionando, assim, melhor utilizao desse conhecimento para que as metas organizacionais sejam atingidas.

2 .1 .4 . Eficcia, eficincia, efetividade e produtividade do sistema empresa

Enfocar a empresa como um sistema facilita a melhor compreenso das noes de eficcia e eficincia.

At meados da dcada de 1950, os administradores estiveram muito mais orientados para problemas de eficincia. Mergulhados internamente no sistema, procuravam resolver todos os problemas por meio de medidas organizacionais, modificaes de sistema e de mtodos tecnolgicos e administrativos, em busca de maior rapidez nas operaes, menores custos etc.

Eficinciad de fazer

^ndncia]

^ fllocaao sqa, a um pn

Dois outros pira gesto dos nes?:

Movimentos do tipo administrao por objetivos e outros trabalhos na linha de eficcia gerencial e estratgia empresarial procuraram, especialmente a partir da dcada de 1960, preparar a ao dos administradores na busca de resultados.

Surge, assim, mais preocupao com o ambiente externo e com o intenso nvel de mudanas sociais, polticas, econmicas, tecnolgicas. Mais nfase considerada na ideia de eficcia.

Assim, eficcia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma atividade qualquer. Trata-se da escolha da soluo certa para determinado problema ou necessidade.

A eficcia definida pela utilidade dos resultados obtidos, tanto no tocante ao atendimento s especificaes desses resultados quanto ao nvel de satisfao dos usurios, quando do uso ou consumo desses mesmos resultados ou produtos. Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto certo para determinada necessidade.

A empresa como um Sistema Aberto tem sua eficcia compreendida como a capacidade de atender quantitativa e qualitativamente a determinada necessidade de seu mercado.

Eficincia diz respeito ao mtodo para realizar processos, ao modo certo de fazer as coisas. definida pela alocao e uso dos recursos certos e com a lgica certa para trabalhar o sistema.

Eficincia refere-se quantidade de recursos despendidos no processo interno ao Sistema de Informao. Tambm pode ser definida pela qualidade na alocao dos recursos a uma srie de tarefas, atividades, procedimentos, ou seja, a um processo.

Dois outros conceitos so inerentes ao assunto fluxos de informao para gesto dos negcios:

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Efetividade

a ideia da relao dos resultados obtidos em face dos resultados pretendidos.

A efetividade diz respeito a cumprir o prometido.

As informaes geradas e o conhecimento alcanado acerca do evento organizacional devem bastar anlise da efetividade das decises adotadas para soluo do problema estudado.

Produtividade

a ideia da relao de eficcia com eficincia, de benefcio em relao aos custos incorridos para sua obteno.

Na perspectiva dos fluxos de informaes, a produtividade implica a produo de melhores resultados com processos de consumo de menores recursos.

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Uma organizao produtiva aquela que consegue atingir seu volume de produo com menor dispndio possvel de recursos, ou seja, ao menor custo por unidade produzida.

Produtividade a relao entre volumes produzidos e recursos consumidos.

24

QUESTES

Apresente a atuao dos Sistemas de Informaes na perspectiva dos negcios empresariais.

Explicite o que so Sistemas Fechados e Sistemas Abertos.

Discuta a natureza dos fluxos de informaes na perspectiva da gesto dos negcios (Figura 2.1).

Exponha a importncia dos Sistemas de Informaes para os stakeholders.

Discuta os conceitos de "eficcia", "eficincia", "efetividade" e "produtividade".

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SISTEMA DE INFORMAO (SI): M ABORDAGEM PRTICA

INTRODUO

Definidos os diversos conceitos tericos sobre o Sistema de Informao - SI, criam-se condies de tratar de seus sistemas componentes e como so conhecidos pelo mercado e pelas empresas. E muito importante considerar que, na vida prtica e no dia a dia das empresas, apesar de a teoria sobre os SI estar presente em todos os lugares, so os conceitos de mercado e a forma de apresentao dos sistemas pelos seus fabricantes os fatores que do a tnica a respeito do assunto.

.1. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING )

Como vimos anteriormente, o sistema transacional pode ser considerado como o corao do SI da empresa. No mundo corporativo, entretanto, os sistemas transacionais so conhecidos como ERP (do ingls enterprise resourceplanning), que traduzido ao p da letra significa planejamento de recursos empresariais. Existe uma razo histrica para esse nome, que a rigor no o melhor nome para um sistema transacional.

A denominao ERP (enterprise resource planning) provm de um sistema mais antigo, o MRP, que remonta dcada de 1960, cuja denominao significa materiais requirementplanning, ou planejamento de requerimento de materiais. Atualmente, essa primeira abordagem sobreo M RP designada pela sigla M RP I.

O amadurecimento dos sistemas ERP foi, de certa forma, lento (algo em torno de 20,25 anos), e o pice de sua maturidade enquanto novo conceito de sistema transacional deu-se por volta do final da dcada de 1980 e incio da dcada de 1990, quando vrios fabricantes j comercializavam e implementavam os primeiros projetos de ERP no mundo.

interessante observar que o antigo ncleo dos sistemas de M RP (o mdulo de manufatura), nesse novo conceito de ER P, passou a constituir-se como um de seus componentes, sendo que o mdulo de contabilidade passou a ocupar o seu centro. De certa forma, houve uma troca do ncleo para a periferia e da periferia para o ncleo entre os mdulos de manufatura e de contabilidade, medida que o M RP II passou grada- tivamente a ser um ERP.

F ig u ra 6 .1 Mudana do "ncleo" dos Sistemas MRP e ERP

SistemaMRP

Controlequalidade

Compras Faturamento Manufatura Financeiro

Manufatura(PCP) Cadastros Vendas Contabilidade - Compras

Estoques L Ativo fixo Estoques RH

J tratando o ERP nesse novo conceito de sistema transacional (ps- -M RP), nota-se que os seus mdulos principais foram sendo incorporados de forma a atender a demanda informacional dos usurios das principais reas da empresa. A grande virtude e o grande diferencial dos ERP, quando comparado a diversos sistemas menores que podem controlar reas especficas, deve-se integrao de todos os mdulos a partir de uma base nica de dados.

Como exemplo desse grande diferencial, no difcil imaginar que em determinada empresa a utilizao de diversos sistemas aplicativos por muitos usurios diferentes e em reas distintas (at mesmo em diferentes localidades geogrficas) no oferece as mesmas condies de integrao, de controle e de eficincia operacional, quando comparados a um nico sistema que seja capaz de automatizar todas essas atividades e funcionalidades.

Dessa forma, quando uma empresa faz a opo pela utilizao de um ERP, a partir do momento em que uma transo ocorre em qualquer rea da empresa, por exemplo, a emisso de uma fatura para um cliente pelo departamento de contas a receber, todas as demais instncias da empresa que possuem algum vnculo com essa transao passam a ter acesso a essa informao. Esse processo ocorre de forma on-line (nem para os sistemas ERP que gravam as transaes de forma instantnea, nem suas tabelas no banco de dados) ou em alguns minutos ou horas (para os sistemas ERP que atualizam suas bases de dados no formato batch - em que as transaes so processadas e o banco de dados atualizado em determinados perodos pr-agendados).

De toda forma, in dq ERP quanto tecnol: gia nica, e determ inai: a o que por definio evira mesma informao sera i presa que dela necessiten

Inicialmente, segue . sistema transacional ou El funes e associando-c m

Tabela 6.1 Princi pc-

MduloContabilidade geral COOTContas a pagar Co TcraContas a receber CoqMjdCustos

Ativo fixo Cc-poFluxo de caixa CorpmCompras

Vendas Orde^M

Faturamento Or?- -2

Gerenciamento de O ix ' zrcontratosGerenciamento de Oroe- rrestoquesPlanejamento de Procsir r irequisitosManufatura Pmcur?

Gerenciamento -de equipamentos/fbricasGerenciamento de ordens de servio Gerenciamento do servio de atendimento ao clienteFolha de pagamento Corporab

Recursos humanos C :-::

De toda forma, independentemente da arquitetura interna do sistema ERP quanto tecnologia e demais caractersticas tcnicas, a base de dados nica, e determinada transao s pode ser executada apenas uma vez,o que por definio evita a duplicao de informaes. Alm disso, essa mesma informao ser a base informacional de outras operaes na empresa que dela necessitem.

Inicialmente, segue uma tabela contendo os principais mdulos do sistema transacional ou ER P (enterprise resourceplanning) explicitando suas funes e associando-o aos ciclos de negcio da empresa.

Tabela 6.T Principais mdulos do Sistema ERP - enterprise resource planning

Mdulo Processo FunoContabilidade geral Corporate Control Agente consolidador (SIC).Contas a pagar Corporate Control Administrar todos os passivos da empresa.Contas a receber Corporate Control Administrar todos os recebveis da empresa.Custos Corporate Control Administrar a formao de custos nos

processos da empresa.Ativo fixo Corporate Control Administrar todos os ativos fixos da empresa.Fluxo de caixa Corporate Control Administrar o fluxo de caixa da empresa.Compras Procure to Pay Administrar todos os processos de compras da

empresa.Vendas Order to Cash Administrar todos os processos de venda da

empresa.Faturamento Order to Cash Administrar todos os processos de emisso de

faturamento da empresa.Gerenciamento de contratos

Order to Cash Administrar todos os projetos de longo prazo da empresa.

Gerenciamento de estoques

Order to Cash Administrar o estoque de matria-prima e produtos acabados da empresa.

Planejamento de requisitos

Procure to Pay Administrar todos os processos manufatura da empresa.

Manufatura Procure to Pay Administrar todos os processos de requisio de materiais e de planejamento da produo da empresa.

Gerenciamento de equipamentos/ fbricas

Procure to Pay Administrar todos os processos de manuteno de equipamentos e plantas industriais.

Gerenciamento de ordens de servio

Order to Cash Administrar todos os processos prestao de servios.

Gerenciamento do servio de atendimento ao cliente

Order to Cash Administrar todos os processos prestao de servios ps-venda.

Folha de pagamento Corporate Control Administrar todos os processos elaborao da folha de pagamento.

Recursos humanos Corporate Control Administrar todos os processos e rotinas de recursos humanos na empresa.

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Observa-se que o Sistema de Transaes da Empresa (ou ERP) composto por uma srie de mdulos capazes de fomentar o SIC (mdulo de contabilidade do ERP) a respeito dos dados monetrios das transaes que ocorrem em cada um desses subsistemas. Nota-se, dessa forma, que o SIC - no universo dos sistemas computadorizados - de grande importncia no s pelas suas caractersticas intrnsecas como tambm pela posio central que assume diante dos demais mdulos do sistema transacional (ERP) e tambm dos sistemas especialistas constituintes do SI.

Contudo, ainda qa que possuem o g e re ': da informao T I. c no s para complerr. fornecidas pelo ERP : usurios desses sistem que s podem ser extra serem utilizados por

Essa distino entre ambientes computadorizados e no computadorizados relevante, medida que os SIC que antecederam era da computao possuam e ainda possuem (nas empresas que ainda no optaram por implementar um ERP ou sistema de natureza similar) os mesmos objetivos. De acordo com Riccio1, os objetivos de um Sistema de Informao Contbil - SCI podem ser expressos por:

1. Prover informaes monetrias e no monetrias destinadas s decises nos nveis operacional, ttico e estratgico da empresa e tambm para os usurios externos a ela.

2. Constituir-se na pea fundamental do Sistema de Informao G erencial da Empresa.

Percebe-se pela definio anterior que a automao da contabilizao das transaes da empresa associada s demais informaes provenientes de outros mdulos do ERP somente corroboram que a essncia e a ope- racionalizao do SIC permanecem inalteradas quando o mesmo visto como um mdulo do ERP.

Dessa maneira, ao se considerar um ambiente de gesto empresarial computadorizado, o ERP se constitui como o principal sistema componente do SI em termos de gesto do negcio, por possuir o mdulo de contabilidade (SIC) como seu agente consolidador de informaes provenientes de outros mdulos e que so geradas nas demais reas de negcio da empresa.

Nos prximos tj sistemas destacados r_i

Tabela 6 .2 Os prm

SistemaEspecialista

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CRMCustomer t i management de relaciona*

BIBusiness rrSt Intelfgr: 5 i

SCMSupply cham Gerencia- : " fornece: o'ts

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.2.CRM (CUSTO1

Atualmente, e n : cenrio de alta comr a competitivas em todas gesto do relacionar:: e: uma das solues pari

1 RICCIO, Edson Luis. Uma contribuio ao estudo da contabilidade como Sistema de Informao. Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 1989.

Contudo, ainda que o ERP seja de suma importncia para as empresas que possuem o gerenciamento de suas transaes baseado na tecnologia da informao - T I, outros sistemas componentes do SI so necessrios no s para complementar o conjunto das informaes transacionais j fornecidas pelo ERP como tambm para proporcionar direo e demais usurios desses sistemas outros tipos de informao no transacionais e que s podem ser extradas de sistemas bem particulares, construdos para serem utilizados por reas muito especficas da empresa.

Nos prximos tpicos sero abordados com mais profundidade os sistemas destacados na tabela a seguir:

Tabela 6 .2 Os principais sistemas especialistas no mbito do SI

SistemaEspecialista

Descrio Objetivos

Customer relationship Propiciar a busca de oportunidades deCRM management - Gerenciamento negcio a partir de um relacionamento ativo

de relacionamento com o cliente. com a carteira de clientes da empresa.

BIBusiness intelligence - Inteligncia do negcio.

Propiciar informaes de alto valor agregado a partir da anlise sinttica e analtica de cadeia de dados residentes no DW.

SCMSupply chain management - Gerenciamento da cadeia de fornecedores.

Otimizar os ciclos de produo e logstica das empresas.

Governance, risk and Propiciar total gerenciamento sobre os riscosGRC compliance - Governana, e controles naturais a cada um dos processos

riscos e conformidades. de negcio da empresa.

HCMHuman capital management - Gerenciamento do capital

Propiciar o estado da arte no gerenciamento de recursos humanos.

humano.

6 .2 . CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT]

Atualmente, em plena era da globalizao, o mercado apresenta um cenrio de alta competitividade e as empresas buscam alcanar vantagens competitivas em todas as suas frentes de atuao. Diante desse contexto, a gesto do relacionamento entre as empresas e seus clientes apontada como uma das solues para o alcance de uma vantagem competitiva sustentvel.

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Paralelamente a essa realidade, o desenvolvimento da T I permite a implementao de sistemas voltados para essas necessidades baseadas em estratgias organizacionais que viabilizem a administrao do relacionamento empresa/clientes, sejam eles pessoas fsicas ou pessoas jurdicas.

Sob esse aspecto, podemos considerar o CRM como uma estratgia de negcio que seleciona e administra o relacionamento entre a empresa e seus clientes, visando agregar valor a longo prazo em termos de manuteno da carteira de clientes e maximizao da receita. M uito longe do conceito de CRM abarcar apenas os aspectos tecnolgicos do SI da empresa, a prtica do CRM requer a aplicao de uma filosofia empresarial com foco no cliente. Dessa forma, se as funcionalidades dos sistemas de CRM fazem as vezes da infraestrutura tecnolgica, sempre ser necessrio que a empresa possua uma cultura compatvel com o conceito de CRM.

Segundo o Gartner Group2,

o CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, o CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa.

Obviamente, como vimos na definio do Gartner, a estratgia de negcios voltada para o CRM com base na utilizao da T I complexa e necessita de anlises especficas para o seu correto entendimento. Para tanto, vamos analisar os tipos de CRM existentes em termos de tecnologia e quais so as principais funcionalidades de cada um. Essa viso holstica a respeito dos sistemas que visam estabelecer o melhor relacionamento possvel com os clientes importante para identificar como esses aplicativos interagem entre si e tambm com os demais sistemas componentes do SI da empresa.

Disponvel em: . Site especializado em anlises e consultoria no universo da tecnologia da informao. Acesso em: Novembro de 2008.

Figura 6.3 O

6 .2 .1 . CRM operaci crs

O CRM opcrac : sul da empresa com ba?e o : de sistemas utilizac: p namento com os seus .-fira como operacionaT. ; dos canais de venda, c ga e a administrao do s rr-m callcenters). Em outri zs da empresa com sua base

Dessa forma, as infia diversos pontos, tais c : m sistema de gerncia de :: sendo, ento, arquivada

74

Figura 6.3 O CRM como conceito tecnolgico-cultural das empresas

WEBServices

Suporte aos funcionrios

6.2 .1 . CRM operacional

O CRM operacional (sempre entender o CRM como uma estratgia da empresa com base no uso de SI) por definio o sistema ou conjunto de sistemas utilizado pelas empresas para melhorar a eficincia do relacionamento com os seus clientes. Dentre os aplicativos de CRM categorizados como operacional, est a automatizao da fora de vendas, a automao dos canais de venda, o gerenciamento dos sistemas de comrcio eletrnico e a administrao dos centrais de contato com os clientes (denominados de call centers). Em outras palavras, o CRM operacional possibilita a interface da empresa com sua base de clientes.

Dessa forma, as informaes dos clientes podem ser coletadas nos diversos pontos, tais como os centros de contato (pontos de venda), o sistema de gerncia de contatos, correio, fax, fora de venda, e-mail etc., sendo, ento, arquivadas e organizadas em uma base de dados nica,

disponibilizando-as para todos os usurios dos sistemas de CRM que interagem com o cliente.

Figura 6.4 O CRM operacional

Para efetuar o contato com o cliente, as empresas utilizam-se de vrioscanais que so disponibilizados pelos aplicativos do CRM operacional, porexemplo:

I e-SAC - gerao do script de classificao das ocorrncias, documentos padro e imagens, visualizao de histricos de contatos com o cliente e ativao de workflow (sequncia de atividades) para procedimentos internos da companhia;

I e-marketing - gerao de campanhas, script de conversao, documentos padres e imagens, agendamento de contatos e visitas, e registro de privacidade;

I e-pedido - clculo tributrio, promoo, cotao e emisso de pedidos;

I e-pesquisa - Pr-venda, ps-venda, satisfao do cliente e lanamento de produtos;

I e-servio - controle de ordem de servio e garantia, histrico do atendimento aos clientes, padronizao de defeitos e solues.

Dessa forma, para viabilizar a implementao do CRM operacional fundamental o conhecimento e domnio de seus diversos processos de negcio, tais como:

i Planejamento do ciclo de vendas, por meio da anlise e fomento de adaptaes de forma pr-ativa s mudanas de comportamento de mercado e do planejamento operacional dos canais de venda, otimizando o desempenho da cadeia de produo.

I Aperfeioamento das rotinas de telemarketing, por meio da melhoria contnua dos canais de interao entre a empresa e seus clientes, visando obter melhores estratgias de marketing ativo e estabelecendo rotinas de acompanhamento e aperfeioamento do contato empresa/cliente.

I Gesto de cotaes e pedidos, por meio do emprego de tecnologia para efetuar toda a gesto da cadeia informacional da entrada de pedidos, verificao de estoque disponvel, prazo de fabricao, prazos de entrega previstos e demais informaes teis para integrar as demandas de vendas e da cadeia produtiva.

I Gesto geogrfica de vendas, por meio do mapeamento e da gesto de territrios de atuao da empresa e de suas equipes de vendas, procurando alocar investimentos em pessoas, equipamentos, sistemas e demais recursos de forma a otimizar a operao da empresa.

I Melhoria contnua de qualidade informacional, por meio do estabelecimento de mtricas de desempenho da equipe de vendas com base em padres de mercado ou outras aplicveis.

6.2 .2 . CRM colaborativo

O CRM colaborativo reflete o modo pelo qual a organizao relaciona a sua carteira de clientes com os seus processos de negcio, criando e sustentando o relacionamento entre ambos. Nesse aspecto, o uso de tecnologias avanadas por meio de mltiplos canais de comunicao entre a empresa e seus clientes constitui a tnica desse tipo de CRM.

Os sistemas que envolvem esses canais de interao tambm so chamados de pontos de contatos.Tal como no CRM operacional, a infraestrutura

que fornece os servios somada T I formam o CRM colaborativo, que constitudo por canais, estrutura integrada de voz e informao, sistemas de interao com o cliente, sistemas de fron t offi-ce e portal integrado.

Dessa forma, o CRM colaborativo viabiliza a gesto dos diferentes canais de integrao com os clientes (internet, e-mail, vendas, mala direta, operaes de telemarketing, call center, propaganda, fax, sms, lojas e quiosque controlados por sistemas) de forma que a mxima ateno sempre estar centrada na gesto dos canais dinmicos de interface como cliente. importante observar que os vrios canais de comunicao devem estar preparados para permitir essa interao e, sobretudo, garantiro fluxo adequado dos dados resultantes dessa integrao para as demais reas da organizao.

Outrossim, ap; a tivo, essa abordagem ( dos outros dois tipos d est mais centrado nc (item 6.2.3) nos mb: sempre incumbido eu do CRM.

Permeando pelo CRM colaborativo, 9 forma recorrente pelas

I Sistemas para ge*dos clientes por n registro de pont : s

I Sistemas de workas respectivas p r: \ a partir dos conti:

I Sistemas de resoliproblemas existem informaes par:

I Sistemas de reco ddo cliente a partir d para o sistema, o q

i Sistemas de ge >t ida empresa tenha realizado com os melhorias nos prc

6.2.3 . CRM ana f : :

O CRM analti;: suas interaes com a : analticas para minerai dos que esto relaciona fornecidos pela organiz

Figura 6.5 O CRM colaborativo

E-mail gerncia

de respostasFax/Cartas

Outrossim, aps a identificao do objetivo maior do CRM colaborativo, essa abordagem do CRM procura integrar as estruturas e benefcios dos outros dois tipos de CRM . Por exemplo, enquanto o CRM operacional est mais centrado nos mbitos operacional e ttico e o CRM analtico (item 6.2.3) nos mbitos ttico e estratgico, o CRM colaborativo estar sempre incumbido em gerar novas melhorias nas trs frentes de atuao do CRM.

Permeando pelo campo da T I e seus aplicativos especficos para o CRM colaborativo, seguem alguns exemplos de sistemas utilizados de forma recorrente pelas empresas:

Sistemas para gesto de contato - permitem acompanhar os contatos dos clientes por meio de telefonemas, e-mail, web, contatos diretos, registro de pontos de venda e demais canais.

I Sistemas de workflow - permitem acompanhar o encaminhamento e as respectivas providncias efetuadas por diferentes reas da empresa a partir dos contatos recebidos pelo call center.

I Sistemas de resoluo lgica - permitem acompanhar a resoluo de problemas existentes no relacionamento com os clientes, associando informaes padro de perguntas conforme respostas dos clientes.

I Sistemas de reconhecimento de voz - permitem interpretar a fala/ voz do cliente a partir de chamadas telefnicas, convertendo-a em instrues para o sistema, o qual passa a operar a partir dessas informaes.

I Sistemas de gesto do conhecimento - permitem que as vrias reas da empresa tenham acesso a informaes especficas de cada contato realizado com os clientes, de forma a identificar oportunidades de melhorias nos processos e servios prestados aos clientes.

6.2.3 . CRM analtico

O CRM analtico compreende as informaes relativas aos clientes, s suas interaes com a organizao e, sobretudo, utilizao de ferramentas analticas para minerar (garimpar) as informaes contidas na base de dados que esto relacionadas aos vrios processos de negcios e aos servios fornecidos pela organizao aos seus clientes. No CRM analtico, os dados

recolhidos pelo CRM operacional e/ou outras fontes so analisados para segmentos de clientes ou para identificar um potencial para aumentar o relacionamento com os clientes.

Figura 6.6 O CRM anaitico

clientes

/------------- \ iData Mart

Automao de y K T

gerncia de campanhas

Aplicaesverticais

Atividades de clientes

Dessa forma, pode-se considerar que a captura analtica (no menor detalhe possvel) das informaes em toda organizao vital quando se deseja alcanar uma vantagem competitiva, visto que as empresas possuem segmentos de informaes sobre seus clientes que podem ser aplicados aos diversos processos de negcio da empresa. Assim, diferentes tipos dados fornecem informaes e abordagens distintas, apresentando conhecimentos variados sobre o cliente, os quais so obtidos por meio dos diferentes processos de negcio da empresa.

De acordo com essa viso, as informaes e os conhecimentos adquiridos por intermdio do CRM analtico so significativos para o desenvolvimento das estratgias apropriadas de marketing; assim, as anlises dos dados analticos provenientes da administrao dos dados dos clientes normalmente direcionam as campanhas de vendas para aumentar a carteira de clientes.

Dessa forma, por meio das funcionalidades dos aplicativos de CRM analtico, possvel determinar quais so os tipos de clientes existentes, quais

clientes devem ser tratados de forma personalizada e quais so os clientes que devem ser deslocados para nveis de ateno inferiores.

Alm desse objetivo, as anlises analticas dos dados no mbito do CRM tambm proporcionam:

I suporte deciso - grficos, relatrios, anlises de performance etc.;

I modelagem preditiva de atributos de clientes;

I possibilidade de segmentao dos clientes;

} otimizao de preos;

i gerenciamento e anlise de campanhas de vendas;

I otimizao dos canais de contatos do cliente;

I medio da satisfao do cliente;

I anlise e deteco de fraudes;

I previses de fluxo de caixa;

I avaliaes do programa.

6.2 .4 . Integrao de ciados do CRM

Como j foi explicitado anteriormente, o CRM (em suas diversas aplicabilidades) faz parte do Sistema de Informaes - SI da empresa e sua especialidade a de proporcionar a melhor interface possvel entre as empresas e seus clientes, indo desde o registro do atendimento aos clientes e a formao de um workjiow interno para a resoluo de pendncias at a elaborao de relatrios analticos com base na necessidade especfica dos gestores do negcio.

Ainda que os aplicativos de CRM possuam a sua prpria base de dados, fato que existe a necessidade do compartilhamento dessa base com outras existentes na empresa. A dificuldade maior, nesse caso, a de abastecer a base de dados do CRM com dados originalmente pertencentes a outras bases e que possam, ser teis gesto do CRM., por exemplo, uma chamada telefnica ao servio de atendimento ao cliente - SAC de uma

empresa pode estar relacionada ao no recebimento de um produto por parte de um cliente. De posse de algumas informaes, como o nmero do pedido ou do CPF/CN PJ do comprador, o atendente do SAC necessitar encontrar a operao de venda relacionada a esse chamado telefnico a partir de dados relacionados s transaes que foram gravadas na base de dados do ERP.

Percebe-se por meio desse exemplo que a integrao entre o CRM e o ERP deve ser natural, como a integrao entre o CRM e os demais sistemas aplicativos que possam ter alguma relao com os processos de negcios tratados pelo CRM . A partir dessa constatao, torna-se evidente a necessidade de um amplo e detalhado plano de implementao dos aplicativos de CRM , principalmente, quando a empresa j possui uma base de dados antiga em que os dados devem ser tratados antes de serem migrados para a base do CRM .

Figura 6 .7 A integrao de dados do sistema CRM

SistemasEspecialistas

ERP

HCM

SCM

SistemasLegados

Ainda que seja realizado um grande e detalhado plano de integrao de dados entre as bases de dados do CRM e outros sistemas componentes do SI, existe uma dificuldade em se estabelecer os links de dados entre os mesmos, j que outros sistemas no possuem o clientecomo centro de suas atenes. Por exemplo, um sistema ERP pode trazer o nome, o endereo, o CPF, as datas e os valores dos produtos adquiridos por determinado cliente, porm, pouco provvel que na base de dados do ERP existam informaes,

como a idade, a escokn ia de determinado cliente, ml sistema de CRM. D eve-* informacionais dab;?e de | viso holstica do SI. paia : os seus aplicativos de C 531

6 .3 . SCM [SUPPLY C - A

O desenvolvimen:: aJ mente proporcional a : desn dos mercados consurriora sculo XX. A competir", da despertou a necessicaar da na obteno de resposta J como reduzir o custo dos p qualidade a seus clientes.

Nesses termos, a evoaj dres de mercado, levar.: a gastos e, ao mesmo tem poj de cho de fbrica err_ vm Nesse cenrio, a gestc : capaz de gerar um diteread

Segundo o CLM . ' . cadeia de suprimentos, eogj envolvidas em identificar e sumo diretos e indire:: 5 t atividades logsticas, aleo de entre os parceiros de neg provedores de servios e cfic da cadeia de suprimer.:: = m dentro e por meio das emj*

3 Council o f logistics managemer.: - CEl

como a idade, a escolaridade, o estado civil ou mesmo o nmero de filhos de determinado cliente, informaes essas muitas vezes vitais para um sistema de CRM . Deve-se avaliar, portanto, como minimizar as lacunas informacionais da base de dados dos aplicativos de CRM a partir de uma viso holstica do SI, para que a empresa possa gerir com mais facilidade os seus aplicativos de CRM.

6 .3 . SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT]

O desenvolvimento da rea de T I ligada rea de manufatura diretamente proporcional ao desenvolvimento tecnolgico e de comportamento dos mercados consumidores notados ao longo da segunda metade do sculo XX. A competitividade crescente entre empresas e entre mercados despertou a necessidade das empresas a tornarem-se cada vez mais geis na obteno de respostas para as questes bsicas da cadeia de produo, como reduzir o custo dos produtos ou oferecer atendimento rpido e com qualidade a seus clientes.

Nesses termos, a evoluo da T I provocou mudanas drsticas nos padres de mercado, levando as empresas a enfrentarem o desafio de suprimir gastos e, ao mesmo tempo, acompanhar o desenvolvimento da tecnologia de cho de fbrica em vrios setores da produo em mbito mundial. Nesse cenrio, a gesto otimizada da cadeia de produo tornou-se fator capaz de gerar um diferencial competitivo na vida das organizaes.

Segundo o C LM 3, o supply chain management, ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, engloba o planejamento e a gesto das atividades envolvidas em identificar e contratar fornecedores, comprar itens de in- sumo diretos e indiretos, fabricar produtos, gerir o estoque e gerenciar as atividades logsticas, alm de incluir tambm a coordenao e a colaborao entre os parceiros de negcio, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios e clientes. Segundo essa definio, o gerenciamento da cadeia de suprimentos integra a gesto da demanda e do suprimento dentro e por meio das empresas.

3 Council o f logistics management - CLM, associao internacional das reas de logstica e SCM.

Estratgia cadeia suprimentos

Planejamento cadeia suprimentosLogstica

Supply chain Management Aplicativos

direcionados a cadeia suprimentos

Gerenciamento do ciclo de vida

do produto

Gerenciamento de ativosCompras

Figura 6.8 O universo SCM

Dentro desse contexto do SCM, existe uma infinidade de atividades prprias de cada indstria e, como esse conceito abrange vrios elos da cadeia produtiva, os aplicativos existentes no mbito da T I que podem ser empregados nesse universo formam um conjunto de sistemas realmente amplo e diversificado. Torna-se evidente que o mdulo de manufatura dos ERP, quando muito, abrangem apenas uma parcela dessas funcionalidades encontradas em vrios tipos de sistemas especialistas, cada um com um objetivo diferenciado.

Dentre os principais mdulos do SCM, podemos identificar as seguintes funcionalidades como as principais:

I Planejamento de demanda - o sistema de planejamento de demanda futuras de produo tem por objetivo primrio auxiliar a rea de manufatura da empresa a se antecipar a pedidos que sero realizados por clientes e pelo mercado em geral em funo de uma srie de variveis passveis de realizao, por exemplo, a sazonalidade, alteraes no clima, eventos econmicos etc. Por meio da utilizao de ferramentas estatsticas e do emprego de tcnicas especficas de prognsticos, os aplicativos de planejamento de demanda procuram coordenar a cadeia de abastecimento de forma que os insumos e demais recursos necessrios produo estejam disponveis de acordo com as futuras necessidades de produo.

I Planejamento, programao e controle da produo - PPCP - emum sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos a serem atingidos, tambm necessrio formular planos de como atingi-los, organizar os recursos humanos e fsicos necessrios para a ao planejada, dirigir as aes dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar essas aes para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, esse processo realizado pela funo de planejamento, programao e controle da produo.

O planejamento, a programao e o controle da produo (PPCP) so viabilizados no universo da T I a partir da utilizao de aplicativos especficos para cada demanda informacional. Dentre elas, destacam-se as seguintes:

I Planejamento de recursos de longo prazo - as empresas manufatureiras, mesmo as que produzem apenas sobre encomendas - denominadas enxutas e, com base no planejamento estratgico das empresas, necessitam executar o detalhamento operacional das futuras instalaes e das respectivas capacidades de produo, j que uma boa parte da infraestrutura necessria para viabilizar a expanso fabril das empresas apenas pode ser implementada em longo prazo.

I Planejamento agregado de produo - como estgio intermedirio entre o longo prazo e o curto prazo no mbito fabril das empresas, existe a necessidade de se coordenar e planejar a produo em termos agregados em que se definem as necessidades de mo de obra, a quantidade de produo e os nveis de estoques para determinados perodos de produo futuros. Nessa fase, ocorre a integrao de outras reas da empresa, como vendas, marketing, recursos humanos e engenharia com a finalidade de se estabelecer um plano de ao unificado e homogneo.

t Planejamento mestre da produo - a partir do desmembramento temporal do planejamento agregado de produo, obtm-se o planejamento mestre da produo, o qual ir detalhar a fabricao dos produtos especficos pela linha de produo. Nesse nvel de detalhamento, possvel antever qual ser o estoque da gama de produtos da empresa diante da demanda planejada antecipadamente a partir dos planejamentos anteriores.

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s

Planejamento de requisitos de materiais - nessa fase do planejamento, de carter extremamente operacional, o levantamento de requisitos de materiais empregado para que os estoques de insumos de produo sejam otimizados, de forma a no permitir a parada da linha de produo por falta de insumos e tambm de evitar que eventuais estoques excedentes onerem o capital de giro da empresa. Um timo planejamento de requisitos de materiais significa grande economia de recursos financeiros para a empresa.

Programao da produo - nessa fase do planejamento necessrio programar a disponibilidade de mo de obra, maquinrio, insumos de produo e prazos associados previso de entrega final dos produtos para serem destinados venda.

Figura 6.9 O PPCP

rOramento Elaborao Plano

de de custeio mestre devendasV ^ e de preos produo

Gerenciamentode

materiais

Controle da

produo

Aprovao Ordens de produo

^ - Sequenciamentode ^

J : produo

Planejamentode

produo

Anlise de dados

operacionais

Controlef "\

daExpedio(logstica)

qualidade

Alm desses sistemas, a sute de aplicativos voltados ao supply chain Management formada por outros sistemas especialistas, como os que seguem:

I Planejamento logstico - aplicativo voltado ao planejamento da cadeia de transportes utilizado pela empresa, sobretudo na otimizao do traado da rota de entrega e dos tipos de veculo que devem ser utilizados nessas operaes. Com base na utilizao de algoritmos complexos, esses softwares perm item modelar dados relevantes da cadeia de abastecimento a partir de perspectivas

estratgica;, t i n que possuem zm associadas s rd eficincia possfi dessa forma, n u seu planejameo

Procurement -lizao da TI po) da empresa. Esd {business to bum que uma empres nibilidade ce : 1 on-line. G raci; ^pedido de orimj e de faturam en entre as em pii5n e de entrega, sioq e-procuremer.: re : lhor controle ias utilizado pir_ zt de oramento;, pt entanto, o te rm : utilizao de in to para determ inate

Orderfulfillm en:so especiahzaz:; trega de produt: s de atendimenr: m o status do p ec :' : conceito de da empresa, com to ao cliente, esto suprimentos e maneira integrada

V

estratgicas, tticas e operacionais. N ota-se que grandes empresas que possuem um enorme nmero de movimentao de produtos associadas s suas operaes necessitam obter a maior eficcia e eficincia possvel nas suas rotinas de transportes, alcanando, dessa forma, maior ganho de produtividade proporcionado pelo seu planejamento logstico.

I Procurement os aplicativos de e-procurement baseiam-se na u tilizao da T I para automatizar e otimizar as rotinas de compras da empresa. Esses aplicativos proporcionam o conhecido B2B (,business to business), ou transao entre duas empresas, permitindo que uma empresa possa consultar o catlogo eletrnico e a disponibilidade de estoques de produtos de um fornecedor de modo on-line. Graas ao e-procurement, o fluxo de negcios que inclui o pedido de oramento, o estabelecimento de um pedido de entrega e de faturamento gerido eletronicamente e de forma integrada entre as empresas, o que permite encurtar os prazos de encomenda e de entrega, simplificando o processo de compra. Dessa forma, o e-procurement permite obter uma diminuio dos custos e um melhor controle das compras. O termo e-tendering (oferta eletrnica) utilizado para designar a utilizao da internet para fazer pedidos de oramentos, por um lado, e receber as ofertas, por outro lado. No entanto, o termo e-sourcing (abastecimento eletrnico) designa a utilizao de internet para identificar e contatar novos fornecedores para determinado tipo de produto.

I Order fuljillm ent - os aplicativos denominados demand fuljillment so especializados em gerenciar sofisticados procedimentos de entrega de produtos, constituindo uma ferramenta-chave no processo de atendimento ao cliente por meio do acesso de informaes sobreo status do pedido em tempo real, 24 horas por dia. Nesses termos, o conceito de e-fulfillment incorpora funcionalidades de vrios sistemas da empresa, como operaes de telemarketing, servio de atendimento ao cliente, estocagem e expedio, gerenciamento de estoques de suprimentos e processamento e disposio de devolues, todas de maneira integrada.

Figura 6.10 Logstica, procurement e order fulfillment

6.3.1 . As funcionalidades de SCM e a vantagem competitiva

Como se pode notar por meio da descrio das funcionalidades de SCM, atualmente, torna-se praticamente impossvel que uma empresa de grande porte alcance uma produtividade capaz de gerar uma vantagem competitiva sobre as empresas concorrentes sem a utilizao de recursos de SCM. Dessa maneira, o SI das empresas manufatureiras encontram nos sistemas de SCM um importantssimo componente.

De acordo com a SAP4 (um dos grandes players do mercado de aplicativos em TI), os benefcios de sua sute de supply chain management so descritos da seguinte maneira:

A sute de SCM transforma uma cadeia de fornecimento linear tradicional em uma rede adaptvel pela criao de uma comunidade de empresas focadas em consumidores que compartilham conhecimentos e se ajustam de forma inteligente a mudanas nas condies de mercado.

4 Disponvel em: . Acesso em: Novembro de 2008.

Reduo de custos:

I diminuindo o inventrio total de rede para sua cadeia de fornecimento e aumentando viradas de inventrio;

I aumentando produtividade por meio de um gerenciamento de excees eficiente e maior visibilidade da cadeia de fornecimento;

I reduzindo despesas com recursos que ocorrem como resultado de manter sistemas diferentes.

Aumento de oportunidades de receita:

> ampliaes dos nveis de servio ao consumidor e reduzindo situaes de indisponibilidade de produtos;

I implementando um verdadeiro sistema global de disponvel-para- -promessa (available-to-promise, ATP) e provendo uma disponibilidade precisa de produtos e possibilidades de substituio;

I aumentando o compartilhamento de informaes e melhorando a resposta a mudanas inesperadas na demanda.

Melhora o retorno de bens materiais:

diminuindo o investimento capital por meio de planos de produo e distribuio mais eficientes;

I reduzindo o investimento em inventrio pelo aumento de viradas de inventrio em lojas e depsitos;

melhorando a taxa de atendimento a pedidos e expandindo as margens de produtos.

De fato, no s a SAP - utilizada no contexto deste livro como exemplo real de aplicativo de SCM como tambm os demais fornecedores de mercado dos aplicativos de SCM efetivamente podem comprovar os benefcios de seus produtos por meio da apresentao de casos de sucesso em diversas empresas que se utilizam dessas solues. importante ressaltar, porm, que cada empresa necessitar de solues diferenciadas e com um mix de sistemas especialistas em SCM de forma muito particular.

189

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Figura 6.11 SCM e a vantagem competitiva

Ajustese

ganhos

Ajustese

ganhos

lecebe Produz

Fornecedor ! Fornecedor

fornecedor ^ (interno/externo)Empresa

Cadeiarodutiva

6 .4 . HCM (HUM AN CAPITAL MANAGEMENT]

Na primeira era da humanidade, ou era agrcola, os conceitos eram primitivos, a poltica econmica era baseada na agricultura e no artesanato. A era agrcola durou milhares de anos e alguns pesquisadores estimam que ela est compreendida entre o incio da civilizao e o incio do sculo XIX. No entanto, a segunda era da humanidade, ou era industrial, segundo alguns pesquisadores, durou aproximadamente 150 anos: todo o sculo XIX e metade do sculo XX e foi marcada pela aplicao do poder hierarquizado, produo em larga escala, surgimento de grandes empresas industriais e comerciais.

A terceira era da humanidade, ou era do conhecimento e da informao, iniciou aproximadamente nos anos 1950 do sculo passado e tem como horizonte o presente/futuro com a tnica de preparao para que a humanidade venha a ter uma melhor qualidade de vida no sculo XXI.

Nesse contexto, correto afirmar que, nos ltimos 30 anos, o mundo industrializado vem enfrentando a transio de uma economia industrial para uma economia de informao e, nas prximas dcadas, a informao, mais do que a terra ou o capital, ser a fora motriz na criao de riquezas e de prosperidade. Nesse tipo de economia, o sucesso das pessoas e das empresas ser determinado pelo conhecimento que elas detm, e no mais prioritariamente pelos bens de capital que possuem.

Em termos em : res an como uma das prinrip zaes uma real: i : :r pela concorrncia InOe aj livre comrcio. C :: de novos modelos ce gc em um melhor envdSv potencial intelectual is i

Dessa forma, eir. _ duzidas por uma e petidores naturais, s _rr para o desenvolvimer.:: prazo. Dessa maneira zs : a necessidade de adirirfli este enfatizado por F: ser uma sociedade d : recurso e os trabalhac: res : na fora de trabalhe '

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Nesse contexto, r.: m a saram a investir no seu : i r utilizao da T I para me_ alto desempenho e auir - ' :

5 DRUCKER, Peter Ferdinanc. Q m management. So Paulo: Nobel 21

Em termos empresariais, a tendncia de consolidao do conhecimento como uma das principais fontes de vantagem competitiva para as organizaes uma realidade, fato este motivado pelas fortes presses exercidas pela concorrncia entre as empresas em um contexto de globalizao e de livre comrcio. Como decorrncia dessa tendncia, observa-se o surgimento de novos modelos de gesto de recursos humanos, os quais colocam nfase em um melhor envolvimento das pessoas e em um aproveitamento do potencial intelectual das mesmas.

Dessa forma, em um ambiente empresarial em que as inovaes produzidas por uma empresa so rotineiramente reproduzidas pelos seus competidores naturais, surge o capital intelectual como um fator determinante para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentveis de longo prazo. Dessa maneira, as organizaes esto identificando, cada vez mais, a necessidade de administrar estrategicamente seu capital intelectual, fato este enfatizado por Peter Drucker, em que diz que ... a nova sociedade ser uma sociedade do conhecimento. O conhecimento ser seu principal recurso e os trabalhadores do conhecimento constituiro o grupo dominante na fora de trabalho5.

Dessa forma, o reconhecimento da importncia da gesto dos recursos humanos como alavanca de uma vantagem competitiva real para as empresas faz a administrao de recursos humanos das empresas rever conceitos utilizados nessa rea por dcadas a fio, sendo que, na gesto do capital humano, essa necessidade das empresas se tornou evidente a partir de meados dos anos 1990, quando o conceito de capital humano migrou do status de uma nova teoria voltada para aspectos sociais para a aplicao prtica, particularmente pelas empresas norte-americanas, por exemplo, revisando e concentrando em uma mesma base de dados as prticas e polticas tradicionais de gesto de RH.

Nesse contexto, no mundo corporativo, as empresas de vanguarda passaram a investir no seu capital humano, dentre outras formas, pela ampla utilizao da T I para melhorar resultados, empregar e reter profissionais de alto desempenho e aumentar a competitividade. Esses so os fundamentos

5 DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker. a Administrao. The essential Drucker on management. So Paulo: Nobel, 2001.

principais do processo H C M - human capital management -u m mecanismo que integra sistemicamente a tecnologia com modelos contemporneos de gesto de pessoas.

O H C M uma tendncia que atua como uma ferramenta de alinhamento das pessoas com os objetivos organizacionais, trazendo o conhecimento dos funcionrios, otimizao de desempenho e implementao do reconhecimento das competncias como fator decisivo para a competitividade das empresas.

Dessa maneira, a iniciativa de H C M deve integrar a cultura da corporao, sendo estruturada pela alta administrao e operacionalizada por intermdio do departamento de recursos humanos, o qual atua no planejamento estratgico da empresa no tocante s aes que envolvem a comunicao clara das metas corporativas, departamentais e individuais aos colaboradores, a elaborao de avaliaes de competncias, planos de desenvolvimento, avaliao peridica, identificao de talentos e plano sucessrio, entre outros. Dessa forma, o objetivo melhorar o desempenho e o desenvolvimento individual e coletivo no mesmo ambiente empresarial.

A partir da anli : XXI e baseado na voU tradicionais de vantagoi grandes o p o r t u n i d i i ser a sua habilidade er

Os sistemas espe recursos humanos, n de prticas e poltica meio pelo qual a g e r i

6.4 .1 . Automao cra Manageme--

As funcionalidac.r5 . mento do capital hum an:

I administrao de res

I treinamento e d------

plano de objetiv: s e :

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Figura 6.13 Os

Alinhamento com objetivos organizacionais

Tecnologiada

informao

Gesto do capital

humano

Figura 6.12 HCM e a era da informao

Aderncia ao planejamento estratgico

A partir da anlise do contexto em que operam as empresas do sculo XXI e baseado na volatilidade do cenrio econmico, no qual as fontes tradicionais de vantagem competitiva se esgotam rapidamente, uma das grandes oportunidades de as empresas gerarem uma vantagem competitiva ser a sua habilidade em reter e administrar seu capital humano/intelectual.

Os sistemas especialistas capazes de coordenar e centralizar as aes de recursos humanos, representado por um conjunto integrado e equilibrado de prticas e polticas de RH da empresa, surge nesse cenrio como um meio pelo qual a gesto de recursos humanos torna-se automatizada.

6.4 .1 . Automao das rotinas de RH (Human Capital Management)

As funcionalidades dos sistemas especialistas que tratam do gerenciamento do capital humano constituem-se a partir de cinco pilares principais:

administrao de pessoal;

treinamento e desenvolvimento;

plano de objetivos e metas;

recrutamento e seleo;

gesto de oramento de pessoas.

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De forma genrica, podemos compreender a arquitetura tpica de um sistema especialista em H C M como uma soluo integrada capaz de tratar os processos a seguir, considerando suas principais funcionalidades:

I Administrao de pessoal

administrar admisses;

gerenciar dados da fora de trabalho;

administrar funcionalidades especficas de determinados estados ou pases;

gerenciar dados da fora de trabalho especficos de determinados estados ou pases;

gerenciar relatrios da fora de trabalho.

I Treinamento e desenvolvimento

definir cursos e programas de treinamento;

definir custos de treinamento;

3 definir requisitos de treinamento;

planejar oramentos de treinamentos via execuo de cenrios;

administrar turmas;

inscrever ou colocar alunos em lista de espera;

controlar o treinamento de alunos;

controlar custos de alunos.

I Plano de objetivos e metas

criar plano de metas;

criar documentos de avaliao de funcionrios;

gerenciar avaliaes de funcionrios;

criar e gerar documentos de desempenho para funcionrios e gerentes;

ajustar critrios de desempenho contidos em documentos de desempenho;

registrar progresso relacionado a critrios de desempenho;

avaliar o desempeal

processar aprc'.3 ; oj

elaborar tarefas afkl de desempe

monitorar e elir-iraj

I Recrutamento e sdeJ

gerenciar req~_: : . . Tn

gerenciar prere r. doa

realizar entrevista

gerenciar prop: ir:_ 1

s processar pretenad

admitir preter_deain

rastrear despesas.

I Gesto de oram entJ

6 criar e rastrear c i

processar alocaes i

manter dados ne ~zzi

elaborar orameusoJ

visualizar histrknsj

6.4 .2 . Tratamento de rn humano

A gesto de RH. por mento de atividades de ::i informaes ligadas ir cas outras funcionalidades prop processos tpicos de RH _ I mais amplo que contempla mesmo tempo. O terme es Para facilitar este tipo de

194

avaliar o desempenho do funcionrio por parte dos gerentes;

processar aprovao para avaliaes de desempenho do funcionrio;

elaborar tarefas administrativas, como transferncia de documentos de desempenho para outro gerente;

monitorar e elaborar relatrio do processo de desempenho.

I Recrutamento e seleo

gerenciar requisies de cargo;

gerenciar pretendentes;

realizar entrevistas;

gerenciar programas de indicao de funcionrio;

processar pretendentes;

admitir pretendentes;

rastrear despesas.

I Gesto de oramento de pessoas

criar e rastrear dados e histricos de posies;

processar alocaes de funcionrios por posio;

manter dados de titulares;

elaborar oramentos de posies e de departamentos;

visualizar histricos de titulares, posies e oramentos.

6.4 .2 . Tratamento de processos associados gesto do capital humano

A gesto de RH, por meio de sistemas aplicativos, requer um encadeamento de atividades de forma sequencial, possibilitando que o fluxo de informaes ligadas s tarefas de admisso, treinamento, planejamento e outras funcionalidades proporcionem a mxima eficincia informacional nos processos tpicos de RH. Muitas tarefas dirias fazem parte de um processo mais amplo que contempla vrios passos e vrios usurios trabalhando ao mesmo tempo. O termo workflow faz referncia a essa classe de processo. Para facilitar este tipo de processo multiusurio, os aplicativos de RH

oferecem a funcionalidade de aprovaes, que permite ativar automaticamente o workfiow para notificar as solicitaes pendentes ao prximo aprovador do processo.

O processo de aprovao (workfiow) estabelece o ambiente e a capacidade de criao, execuo e gesto de processos de aprovao. Esse processo utiliza uma srie de objetos da base de dados combinados com parmetros de configurao para determinar como as aprovaes sero processadas pela aplicao.

O workfiow de aprovao ativado quando o solicitante envia uma solicitao, por exemplo, uma promoo. A aplicao entrega a solicitao ao workfiow , que encontra a definio do processo correspondente e a direciona para o passo de aprovao. Em seguida, um conjunto de aprovadores recebe notificaes para realizarem as devidas aprovaes.

O workfiow utilizado pelos aplicativos de H C M permite que trs nveis de usurios desenvolvam, configurem e utilizem aprovaes de solicitaes que se ajustem s necessidades de sua organizao. Por exemplo, o processo de aprovao de uma promoo requer que se defina quais usurios iro aprovar a solicitao, a ordem em que atuaro para aprov-la e que rota seguir para chegar a seus aprovadores.

Figura 6.14 O workfiow de aprovaes da sute de HCM

Usurio A

Usurio B

Usurio C AUsurio D i h

Usurio E A

Realizasolicitao

Analisa validade da solicitao

NAO

SIM

Providenciadocumentao

Executasolicitao

6.4 .3 . O HCM e a administrao de pessoal

Os aplicativos especialistas nas rotinas de H C M possuem funcionalidades disponibilizadas pela soluo para que os seus usurios possam solicitar o cadastramento de novos colaboradores, bem como a existncia de fluxo de aprovaes. A contratao de novos colaboradores realizada por meio das relaes organizacionais, dentro das seguintes categorias:

I Funcionrio - pessoa contratada para oferecer servios organizao e que possui uma relao legal de empregado com a mesma.

I Trabalhador temporrio - pessoa que oferece servios organizao e que no possui uma relao legal de emprego com a mesma.

I Pessoa de interesse - pessoa que no nem um empregado nem um trabalhador temporrio, mas que de interesse da organizao mant-la na base de dados.

A contratao de pessoal geralmente pode ser feita por meio de trs modalidades, dependendo do aplicativo utilizado pela empresa:

I admisso m anual por meio de funcionalidades especficas de admisso;

I contratao baseada em telas contendo campos predefinidos, as quais agilizam e simplificam o processo de contratao por meio de uma tela previamente configurada, e preenchendo uma simples pgina de introduo de dados;

i admisso automtica por meio de candidatos a vagas, inseridos duranteo processo de seleo. Nesse caso, a informao j foi introduzida no sistema pelo mdulo de recrutamento e seleo.

Nesse contexto, o evento de gesto de contratao de empregados se inicia sempre que se contrata um novo empregado. Todo o processo de contratao se desenvolver por meio desse nico evento. O sistema utiliza o workfiow para enviar uma notificao da contratao a diferentes cargos na organizao encarregados de realizar algum tipo de ao relacionada. Para dar corpo funcionalidade de workfiow, a adoo de

197

alguns perfis so necessrios na maioria dos aplicativos de H C M , por exemplo, os seguintes:

I Administrador de benefcios - o sistema envia um correio eletrnico a um elemento da lista de trabalho notificando-o sobre a atividade de gesto de inscrio em um novo benefcio.

I Administrador de instalaes o sistema envia um correio eletrnico a um elemento da lista de trabalho notificando-o que deve acessar as pginas de materiais da empresa para assegurar ao recm-contratado os meios que necessita para efetuar seu trabalho.

I Administrador de lista de nomes - o sistema envia um correio eletrnico a um elemento da lista de trabalho notificando-o sobre a atividade de atualizao de dados de dedues para o novo empregado.

I Administrador de formao - o sistema envia um correio eletrnico a um elemento da lista de trabalho notificando-o sobre a atividade de inscrio do novo empregado nos cursos de formao da empresa.

I Administrador de incentivos - o sistema envia um correio eletrnico a um elemento da lista de trabalho tanto notificando-o sobre a contratao do empregado como para determinar se possvel inclu-lo em um plano de compensao.

Uma vez finalizado o processo de seleo, quando se envia a petio de contratao, o sistema envia uma notificao ao administrador de recursos humanos.

Administrao de faixas salariais

Outro recurso de administrao de pessoal comumente encontrado nos aplicativos de H C M a simulao dos graus e faixas salariais por meio da utilizao da tabela Hay {haypoints). Geralmente, os apcativos especializados em H C M permitem utilizar dados de pesquisas salariais como orientao para estabelecer remuneraes competitivas para os colaboradores da empresa. O salrio de mercado uma categoria de informao sobre remunerao que inclui diferentes elementos, como a remunerao

base, varivel e total, podendo variar de acordo com a regio geogrfica. As funcionalidades comumente contempladas nesses aplicativos, em relao ao estabelecimento de faixas salariais, so:

I definio de reas geogrficas para associar dados de mercado;

I capacidade de diferenciar a rea geogrfica por pas, estado e cidade;

I formulao de uma matriz de salrio de mercado e associao a um ou vrios cdigos de cargo;

I capacidade de carregar dados das tabelas de pesquisas salariais existentes nas tabelas de salrio de mercado;

I importar dados de pesquisas salariais de outras bases de dados;

I armazenar as concluses dos dados de mercado em forma de matriz.

Gesto do risco ocupacional

Uma funcionalidade adicional dos aplicativos de H C M a de gerenciar as carreiras de funcionrios que esto expostos periculosidade, gerandoo fluxo de solicitao e seguimento dos processos de acompanhamento. Os aplicativos especialistas em H C M possuem funcionalidades para a identificao dos riscos presentes no local de trabalho e a realizao de tarefas que eliminem ou minimizem qualquer risco ou exposio no local de trabalho e que coloque em perigo a sade e segurana dos empregados. Para tanto, permite definir tipos de casos perigosos e condies de risco que podem contribuir diretamente para que se produzam acidentes, leses ou enfermidades ocupacionais.

Nesse mesmo contexto de gesto, os aplicativos tambm permitem o cadastro de cdigos de enfermidade ocupacional para registrar situaes de exposio a agentes de risco repetidas e prolongadas, registrando as leses e dados relacionados, como incidentes de segurana e higiene que implicam o uso de equipamentos pesados, maquinaria e equipamentos de informtica e eletrnicos, registrados como ativos da empresa, e tambm com os incidentes vinculados com veculos da empresa.

Figura 6.15 Os aplicativos de HCM e a administrao de pessoal

Administrar Administrarlistas de nomes formao

6.4.4 . O HCM e as rotinas de treinamento e desenvolvimento

Os aplicativos especialistas em H C M dispem de funcionalidades especficas para o gerenciamento das rotinas de treinamento e desenvolvimento dos diversos perfis de funcionrios de tuna empresa. E oportuno afirmar que as empresas usurias dos sistemas de H C M geralmente possuem centenas ou milhares de funcionrios, da a grande utilidade de ferramentas que possam gerir toda a cadeia de atividades de treinamento e desenvolvimento profissional.

Para determinar a demanda de formao da organizao, criam-se perfis de empregados no sistema com qualidades similares e que necessitem assistir aos mesmos cursos de formao. Nos aplicativos de H C M , um perfil de demanda uma tela que define um conjunto de critrios para a seleo de empregados que devem participar de determinada frente de treinamentos. Por exemplo, se os gerentes do departamento de atendimento ao cliente assistiro a determinado curso de gesto de tempo, o perfil de demanda do aplicativo incluir o departamento de atendimento ao cliente e o cdigo de cargo do gerente como critrios de seleo.

Nesses aplicativos, possvel definir os critrios de seleo por incluso, por excluso ou por uma combinao de ambas as opes. Tambm se podem definir vrias sentenas de critrios que o sistema processa

sequencialmente para obter um perfil mais definido. Geralmente, os perfis somente so definidos apenas uma vez e so utilizados sempre que seja necessrio comprovar as demandas de formao de um novo perodo oramentrio. Pode-se criar e manter tantos perfis de demanda que se necessite.

Funcionalidades de sucesso

Uma importante funcionalidade dos aplicativos de H C M a de gerenciar as carreiras dos funcionrios e a rvore de sucesso nos quadros internos da empresa. Esse tipo de recurso muito til e gera muita visibilidade aos administradores de RH em relao ao desenvolvimento profissional de cada colaborador da empresa, associado sua evoluo de conhecimento e experincia profissional.

I O suporte fornecido pelos aplicativos em H C M contempla as atividades de exerccio de sucesso de funes, tais como anlise da evoluo das competncias, qualificaes de desempenho, posicionamento do empregado em relao ao cargo atual e pretendido. Uma vez criada a rvore de sucesso, os gestores de RH podem consultar resumos de carreira, controlar o desenvolvimento dos empregados, fazer um acompanhamento das posies-chave e adaptar o plano de sucesso de acordo com as mudanas funcionais que podem ocorrer na empresa.

O processo de planejamento de sucesses compara as competncias de cada funcionrio com as exigidas pelos perfis de posio a fim de identificar e classificar candidatos potenciais para posies-chave por meio de pesquisa e comparao de perfis. Dessa forma, o processo de gesto e planejamento de carreiras permite preparar candidatos potenciais para posies-chave.

Os aplicativos de H C M possuem planos de carreira parametrizados que so utilizados para a gesto de carreira dos funcionrios, preparando-os para sua ascenso a posies-chave. Nesse contexto, a utilizao conjunta de planos de sucesses e planos de carreiras permite planejar a formao e o desenvolvimento dos funcionrios com vistas a sua possvel transferncia a um futuro cargo-chave. Nesses casos, geralmente, a identificao de candidatos para posies-chave pode ser obtida a partir de listas com as pessoas que podero vir a ser selecionadas em sua trajetria de carreira.

Plano de desenvolvimento individual

Por meio da funcionalidade de planejamento de carreiras, a organizao pode obter uma classificao de seus colaboradores, registrar preferncias de cargo, criar trajetrias de carreira, desenvolver objetivos em longo prazo, designar assessores, identificar competncias, planejar planos de formao e criar planos de desenvolvimento profissional.

Nesse contexto, boa parte do trabalho de planejamento de carreiras operacionalizado pelos aplicativos de H C M consiste em identificar as capacidades e necessidades de desenvolvimento dos empregados e em determinar os objetivos para melhor-las. Geralmente, os aplicativos de H C M tornam possvel copiar competncias dos perfis dos empregados em seus planos de carreira ou de seu plano de carreira em seus perfis.

Nesses sistemas, o processo de gesto da administrao de formao profissional permite aos empregados desenvolver as capacidades necessrias para o melhor desempenho de suas funes atuais, adquirir conhecimentos para seus cargos futuros e desenvolver trajetrias alternativas de carreira.

Uma das funcionalidades dos aplicativos de H C M , o componente de criao de planos de carreira, permite introduzir informaes sobre a posio atual que ocupa um empregado, suas habilidades e capacidades, alm das suas expectativas profissionais para o futuro. Dessa forma, pode-se utilizar essa informao para planejar as carreiras dos empregados e manter um grupo de candidatos disponvel para posies que podero ser abertas no futuro, quer por substituio de pessoas, quer por novas vagas surgidas na empresa por processos de expanso. Essas funcionalidades, em regra, dispem dos seguintes relatrios:

I Plano de carreira - apresenta o plano de carreira de um trabalhador de acordo com os dados introduzidos por diferentes avaliadores.

I Formao de carreira - apresenta o plano de formao de um trabalhador para cumprir os objetivos da carreira.

I Plano de desenvolvimento individual - apresenta uma lista da informao contida no plano de desenvolvimento individual.

6.4 .5 . O HCM e o plano de objetivos e metas

Os planos de objetivos e metas suportados pelos aplicativos de H C M procuram conciliar a viso da trajetria profissional a partir de dois prismas diferentes: a viso das metas pessoais de cada colaborador versus a viso de metas associadas a posies e a estratgia da empresa. E importante frisar que os aplicativos de H C M agem como ferramentas de conciliao entre os objetivos profissionais dos funcionrios e as necessidades de curto, mdio e longo prazos da empresa, facilitando, portanto, a gerao de valor para as organizaes.

Nos aplicativos de H C M , o workflow de aprovao no processo de conciliao do plano de objetivos e metas se inicia quando os empregados atualizam seus perfis pessoais (metas pessoais) e os gerentes ou administradores fazem mudanas nos perfis no pessoais (metas do cargo ou posio). Normalmente, os gerentes aprovam as mudanas realizadas nos perfis pessoais de seus subordinados e os administradores aprovam as mudanas nos perfis no pessoais, considerando a flexibilidade que permite configurar novas definies de aprovao para a gesto de perfis.

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sPor ser conduzido de forma automatizada, via aplicativos de H C M ,

todo o processo de aprovao dispe de alertas de acompanhamento, seja para envio de mensagens para aprovao, recusa, aprovaes, lembretes ou erros no processo. Nesse contexto, os aplicativos normalmente dispem de uma opo de histrico de aprovao de perfis para consultar o status de aprovao das mudanas de perfis enviadas para sua aprovao, como para consultar o histrico de aprovaes de perfis ao longo do tempo, utilizando-se do conceito de data efetiva para armazenar informao histrica, atual e futura, permitindo, assim, manter um histrico cronolgico dos dados.

As funcionalidades dos aplicativos de CRM , em geral, dispem dos seguintes relatrios:

I Execuo do informe de perfil pessoal (metas pessoais) para gerar um relatrio por pessoa que se inclua nos parmetros de execuo. Em cada um desses informes, apresentam-se todos os critrios do perfil dessa pessoa a partir da data especificada nos parmetros de execuo.

I Execuo do informe de perfis no pessoais (metas do cargo, posio) para gerar um relatrio por perfil que se inclua nos parmetros de execuo. Em cada um desses informes, apresentam-se todos os critrios efetivos do perfil a partir da data especificada nos parmetros de execuo.

Figura 6 .17 O HCM e os objetivos e metas de carreira

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Como j dito anteriormente, as empresas buscam cada vez mais pela competncia como uma forma de obter vantagem competitiva no mercado. Muitas vezes as competncias no esto vista da rea de gesto de pessoas. Da a necessidade de ferramentas de busca que procurem internamente e externamente as pessoas certas para as vagas em aberto. Para tanto, os aplicativos de H C M possuem a funcionalidade de busca, tanto internamente quanto externamente, dos candidatos para as vagas abertas em seu quadro de pessoal.

Para executar essas atividades de forma automatizada, os aplicativos de H C M dispem de funcionalidades de recrutamento da fora de trabalho e processamento de currculos para auxiliar na gesto de oportunidades internas e captao de currculos. Dessa forma, no momento do cadastra- mento da vaga, so criadas e especificadas informaes necessrias, entre elas, o tipo e o destino de publicao de uma vaga. O tipo da publicao da vaga pode ser definido internamente (visvel para solicitantes internos) e externamente (visvel para solicitantes externos), ou mesmo nas formas interna e externa (visvel para ambos solicitantes).

Por meio das funcionalidades desses sistemas especialistas, no processo de seleo so includos os critrios de pr-seleo, por meio dos quais se definem os requisitos especficos do cargo que sero utilizados para comparar as qualificaes de um solicitante com as da vaga do nvel especificado.

Nesse processo, quando necessrio, pode-se optar tambm por qualificar previamente os solicitantes, revisando as competncias e demais informaes dos candidatos em funo dos critrios de pr-seleo da vaga. Opcionalmente, pode-se designar uma pontuao s reas para que o sistema possa detectar se o solicitante cumpre com alguns critrios preestabelecidos. Como resultado, se o sistema detectar que o candidato a uma vaga cumpre com os pr-requisitos, possvel extrair relatrios nos quais so apresentados os ganhos e as competncias definidas como critrios de pr-seleo.

6.4 .6 . O HCM e os processos de recrutamento e seleo

O mesmo processo tambm pode ser operacionalizado a partir de listas de solicitantes, as quais so agrupamentos lgicos de candidatos que os selecionadores podem utilizar para facilitar o processo de seleo. Os selecionadores podem agregar solicitantes e realizar tarefas para um, vrios ou para todos os candidatos da lista ao mesmo tempo. As listas podem ser definidas como pblicas ou privadas. As vantagens advindas da utilizao dessas funcionalidades de recrutamento e seleo podem ser definidas da seguinte forma:

I Simplifica o processo de recrutamento e seleo, localizando os melhores talentos para a vaga, sejam eles candidatos ou funcionrios.

I Possibilita a busca de informaes de candidatos de fontes externas de recrutamento, como portais web e agncias de emprego.

i Registra de forma estruturada todos os custos relacionados s requisies de contratao de pessoal.

I Possibilita efetuar a busca automtica de candidatos a partir dos critrios de seleo definidos pelos solicitantes, buscando de forma objetiva os candidatos mais indicados para as vagas em aberto.

I Possui todo o controle sobre as requisies de pessoal, permitindo o gerenciamento autorizado dos processos seletivos.

Figura 6.18 O HCM e os processos de seleo e recrutamento

Aplicativo de HCM

Como visto, por meio das explanaes a respeito das principais funcionalidades dos aplicativos de H C M , torna-se ntido que esse tipo de sistema especialista integra o SI da empresa de uma forma muito especfica,

tornando possvel automatizar uma srie de rotinas ligadas administrao da fora de trabalho e do capital intelectual da empresa de uma forma integrada, gil e estruturada. Assim, no exagero afirmar que sem a aplicao da T I no seria possvel efetuar o H C M nos moldes como atualmente so praticadas pelas empresas usurias desse tipo de tecnologia.

Para efeito de exemplificao da potencialidade dessa tecnologia, segue a seguir uma listagem dos objetivos da sute de H C M disponibilizada por um dos grandes players de mercado6:

I cumprimento dos objetivos corporativos;

I reteno dos profissionais mais aptos;

I identificao pr-ativa de talentos potenciais, com oportunidades de mobilidade na empresa;

I obteno de menores custos para a administrao de funcionrios e a conformidade regulatria;

I maior equilbrio entre os processos locais e globais;

I maior satisfao dos funcionrios;

I melhores processos de tomada de decises e de gerenciamento mais eficaz do capital humano;

I menores riscos;

I retorno sobre o investimento;

I implementao de atividades de valor agregado.

6 .5 . GRC [GOVERNANCE, RISKAND COMPLIANCE]

A partir de meados da dcada de 1990, o tema G R C vem ganhando grande reconhecimento e relevncia na rea de negcios e representa uma abordagem moderna e integrada para entrelaar os temas governana corporativa, gerenciamento de risco e conformidade. Esses domnios possuem uma grande afinidade entre si e podem ser empregados em qualquer rea

6 Disponvel em: . Acesso em: Novembro 2008.

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de uma organizao, ainda que estejam sendo usados com mais amplitude nas reas financeira e de T I, ambas ligadas diretamente ao setor de con- troladoria das empresas.

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O tratam ento dos assuntos governana corporativa, gerenciamento de riscos e aderncia a conformidades pelas organizaes, que historicamente possuem origens e motivaes diferentes, com o tempo passaram a ser visualizados como pilares de uma mesma estrutura de controle. O u seja, a reunio desses assuntos se deu como reflexo da percepo dos gestores das empresas de que era possvel reduzir custos e aumentar a eficincia da gesto desses trs temas por meio de um framework integrado.

controle de qualidade, divulgao de informaes ao mercado, atendimento a padres de auditoria e demais estruturas de controle - , foram consolidadas em um nico conceito, de forma integrada, tendo como objetivo principal a unificao dos interesses comuns de vrias reas da empresa e a conciliao de interesses opostos e naturais de cada uma dessas reas.

De acordo com a figura, pode-se definir o conceito de G R C como uma espcie de estrutura de controle estabelecido pela empresa que visa atender s seguintes necessidades e definies:

I Segundo o IB G C 7,

so muitas as definies para governana corporativa. Dentre elas, o IBGC dissemina que governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionis- tas/cotistas, conselho e administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

Dessa maneira pode-se entender que a governana corporativa envolve definio de polticas, procedimentos, responsabilidades e autoridades para que a organizao defina suas diretrizes e objetivos, coordenando pessoas, processos e tecnologias para alcan-los.

I No contexto empresarial, o risco, por sua vez, pode ser definido como resultado objetivo da combinao entre a probabilidade de ocorrncia de determinado evento, aleatrio, futuro e que independa da vontade da administrao da empresa, trazendo um impacto resultante, caso ele ocorra, acarretando ou no um prejuzo operacional ou financeiro. Por meio da gesto dos riscos, a organizao procura antecipar-se a perdas resultantes de falhas nos procedimentos, sejam estas causadas acidentalmente ou no. As ameaas externas, econmicas, ambientais, de mercado ou qualquer evento que possa prejudicar os interesses ou a imagem da organizao ou mesmo impedir que oportunidades importantes ao sucesso da empresa sejam aproveitadas tambm podem ser associadas ao conceito de risco.

7 IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. Disponvel em: . Acesso em: Novembro 2008.

I Conformidade, por fim, pode ser definida pelo quanto a organizao est adequada s normas internas ou exte