Apostila de Gestão do Conhecimento Organizacional - jun2010

FFAACCUULLDDAADDEE IINNSSTTIITTUUTTOO SSUUPPEERRIIOORR DDEE EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO DDOO PPAARRAANNÁÁCredenciado pela Portaria nº 2694 de 02/09/04 – publicada no Diário Oficial da União de 03/09/04, Seção 1, pág. 20

Maringá: Rua dos Gerânios, 1893 – CEP: 87060-010 – Fone: 44 3034-4488

site: www.fainsep.edu.br – e-mail: [email protected]

CCUURRSSOO DDEE EESSPPEECCIIAALLIIZZAAÇÇÃÃOO EEMMGGEESSTTÃÃOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA DDEE PPEESSSSOOAASS

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GGeessttããoo ddoo CCoonnhheecciimmeennttooOOrrggaanniizzaacciioonnaall

ELABORAÇÃO e DOCÊNCIAProf. Me. Ricardo Belinski (MBA)

Junho/2010

DIRETOR ADMINISTRATIVO

Prof. Me. Argemiro Aluísio Karling

COORDENADORA GERAL DE PÓS-GRADUAÇÃO

Profª. Me. Rosângela Trabuco Malvestio da Silva

REVISÃO DO MATERIAL

Profª. Me. Simone de Souza

FORMATAÇÃO

Wérica Patrícia Gonçalves da Silva

Nenhuma parte deste fascículo pode ser reproduzida sem autorização expressa do IEC e dos autores.

Direitos reservados para:

INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO DA EDUCAÇÃO E DA CIDADANIAAv. Carlos C. Borges, 1828 – Borba Gato CNPJ – 02.684.150/0001-97CEP: 87060-000 - Maringá – PR – Fone: (44) 3034-4488e-mail: [email protected]

Impresso em junho de 2010.

Gestão do Conhecimento OrganizacionalCurso de Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas

Faculdade Instituto Superior de Educação do Paraná 3

ÍÍnnddiiccee

I – INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 05

II – OBJETIVOS ........................................................................................................ 05

III – ORIENTAÇÕES DIDÁTICAS ............................................................................... 05

IV – CONTEÚDO........................................................................................................ 07

UNIDADE 1 – INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL .............................................. 07

1 Conceito de Inteligência Organizacional ............................................................07

2 Localização da Inteligência Organizacional ........................................................08

3 Comportamento das pessoas...........................................................................09

4 Capital intelectual, dos clientes e estrutural.......................................................10

UNIDADE 2 – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

ORGANZACIONAL ............................................................................................. 11

1 Práticas de Inteligência Organizacional e Processo Decisório Estratégico - PDE ......12

UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO AMBIENTAL ...................... 13

1 Planejamento estratégico e Gestão do Conhecimento Organizacional....................13

2 Arte da guerra e Gestão do Conhecimento Organizacional...................................14

3 Ruídos na comunicação ..................................................................................15

UNIDADE 4 – ORGANIZAÇÃO NA ÁREA DO CONHECIMENTO............................. 16

1 Pensamento sistêmico e roteiro .......................................................................16

2 Comprometimento das pessoas .......................................................................17

3 As características do conhecimento ..................................................................17

4 Mudança de paradigma...................................................................................18

5 Conhecimento tácito e explícito .......................................................................19

6 Características do conhecimento ......................................................................19

7 Fontes do capital intelectual ............................................................................20

8 Capital estrutural e espiral do conhecimento .....................................................21

UNIDADE 5 – ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM ................................................ 23

1 Desafios da Gestão do Conhecimento Organizacional..........................................23

2 Aplicações da Gestão do Conhecimento Organizacional .......................................24

3 Etapas do PDE...............................................................................................25

4 Etapas da organização que aprende .................................................................26

5 Estruturação da Inteligência Organizacional ......................................................27

UNIDADE 6 – INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL .............................................. 28

1 Conceito de inteligência organizacional .............................................................29

2 Analistas de inteligência..................................................................................30

3 Pessoas e inteligência.....................................................................................31

4 Novidade de Inteligência Organizacional ...........................................................32



5 Ética empresarial na Inteligência Organizacional ................................................33

UNIDADE 7 – A INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL E O MÉTODO FATORES

CRÍTICOS DE SUCESSO..................................................................................... 34

1 Método dos fatores críticos de sucesso .............................................................34

2 Identificar os fatores críticos de sucesso na empresa..........................................36

3 Abordagem mais ampla dos fatores críticos de sucesso.......................................37

UNIDADE 8 – LOCALIZAÇÃO DA INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL.................. 40

1 Pressupostos para a Inteligência Organizacional ................................................41

2 Como explorar as informações.........................................................................42

3 Quanto custa a informação..............................................................................43

UNIDADE 9 – COMPORTAMENTO HUMANO NAS DECISÕES ............................... 45

1 Etapas do PDE...............................................................................................45

2 Previsão de eventos .......................................................................................46

3 Limitações da racionalidade.............................................................................47

4 Elementos do PDE..........................................................................................48

5 Ações do PDE ................................................................................................49

6 Intuição e decisão..........................................................................................50

7 Alternativas de ação.......................................................................................51

8 Armadilhas no PDE.........................................................................................52

UNIDADE 10 – GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO DO CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL............................................................................................ 54

1 Estrutura organizacional .................................................................................55

2 Previsão de mudanças ....................................................................................55

3 Poder e pessoas.............................................................................................56

V – BREVE GLOSSÁRIO ............................................................................................. 58

VI – REFERÊNCIA BÁSICA......................................................................................... 60

VII – REFERÊNCIAS CONSULTADAS.......................................................................... 60



I – INTRODUÇÃO

O conhecimento é o tema central desse módulo. A partir das práticas da Gestão do

Conhecimento Organizacional (GCO) serão apresentadas as características da

Inteligência Organizacional (IO) como um processo fundamental para estabelecer uma

vantagem competitiva em uma área de negócio. As pessoas estão no centro do novo

paradigma da Era da Informação e Comunicação e constituem um dos principais ativos de

uma organização, desde que as práticas de GCO sejam estruturadas, sistemáticas e

associadas ao Processo Decisório Estratégico. Caso contrário, uma organização pode

conter pessoas inteligentes, mas não possuir as características das organizações que

aprendem, perpetuando erros e falhas, bem como exportando inteligência para a

concorrência. Como esse assunto é muito extenso, optou-se por focar a GCO nas

práticas de IO e monitoramento ambiental, associados à gestão de pessoas.

II – OBJETIVOS

Apresentar as práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO).

Conceituar a Inteligência Organizacional (IO).

Dar a conhecer as fases do monitoramento ambiental.

Definir as características da Era da Informação e do Conhecimento.

Discutir os desafios das organizações que aprendem (learning organization).

Estabelecer os elementos do Processo Decisório Estratégico (PDE).

Mostrar os elementos do conhecimento.

III – ORIENTAÇÕES DIDÁTICAS

Você não deve iniciar seus estudos sem antes conhecer o Guia de Estudo dos

cursos de pós-graduação. Esse está pautado no PPI (Projeto Pedagógico Institucional) do

INSEP. Siga as orientações nele contidas e terá uma aprendizagem eficaz, sem esforço

desnecessário.

Você terá o material para estudo disponibilizado na plataforma Moodle ou, se

preferir, para xerox, na sede e nos polos ou em outros locais que forem definidos para tal.

Se optar pelo Moodle, você receberá uma senha para acesso para poder executar e

avaliar as atividades propostas.

Esta unidade tem alguns textos escritos pelo professor do módulo e links da

internet na Biblioteca da Plataforma Moodle.



Seria interessante que você fizesse um calendário para seguir, prevendo uma

semana, mais ou menos, para concluir as atividades propostas para cada unidade. Para a

Unidade 1, o tempo poderia ser maior, para o necessário aquecimento, e mesmo por ter

maior número de textos a serem lidos ou consultados.

Ao ter executado todas as atividades estaremos lhe dando retorno com

comentários e avaliações. Quanto mais perfeito for seu trabalho, menos retornos o

professor terá que dar. Em consequência a avaliação será mais positiva.

O dossiê deste módulo, constituído pelo conjunto das atividades realizadas em

cada unidade, quando feito no Moodle, será arquivado em CD pelo INSEP, tão logo seja

avaliado. Quando optar pelo material impresso ele deverá ser entregue impresso ao

professor, no dia do exame, ou enviado pelo correio endereçado para Prof. Ricardo

Belinski Rua Pref. Hugo Cabral, 678 – Centro – CEP: 86020-110 – Londrina-PR. Fone:

Telefone para contato: (43) 3027-2001.

Bons estudos!



IV – CONTEÚDO

UNIDADE 1

IINNTTEELLIIGGÊÊNNCCIIAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Uma das práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO), a Inteligência Organizacional (IO), busca identificar as bases de informações e dados disponíveis junto aos colaboradores na empresa. Essa tarefa é fundamental para manter as melhores práticas de gestão de forma estrutura e contínua, não apenas situada na mente das pessoas. O desafio para a GCO está na identificação das informações essenciais à sobrevivência da empresa, assim como na implantação de práticas de disseminação de conhecimento entre as pessoas no ambiente de trabalho.

Em um ambiente competitivo e globalizado, caracterizado por rápidas mudanças, a sobrevivência de uma organização está relacionada à sua capacidade de interagir com os anseios e as necessidades da sociedade (CASTELLS, 1999). Uma das principais ferramentas de monitoramento ambiental é a Inteligência Organizacional caracterizada como uma das práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional (SANTOS et al, 2001).

As últimas décadas do século 20 foram marcadas pela crescente importância da GCO, sobretudo a partir dos estudos do modelo japonês de gestão organizacional (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). O objetivo da GCO é identificar e institucionalizar o conhecimento das pessoas e incorporá-lo às práticas de uma organização (STEWART, 1998).

A Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO), segundo Santos et al (2001, p. 34), “é um processo corporativo, focado na estratégia organizacional”. Tem como funções relacionadas ao conhecimento: a criação e a captura como Aprendizagem Organizacional; a organização e a codificação como Inteligência Organizacional; a disseminação como Educação Corporativa; a avaliação como Gestão de Competências e a mensuração como Capital Intelectual. Portanto, as práticas da GCO são: Aprendizagem Organizacional, Inteligência Organizacional, Educação Corporativa, Gestão de Competências e Capital Intelectual. Vamos abordar nesse módulo as práticas de Inteligência Organizacional.

A Inteligência Organizacional (IO) resulta da necessidade da organização em manter uma sintonia contínua com as mudanças ambientais, aproveitando as oportunidades e minimizando os efeitos das ameaças, visando uma rápida adaptação e potencializando sua capacidade de inovar (TARAPANOFF, 2002). Vários autores estão desenvolvendo esses conceitos no meio Organizacional, entre eles, Nonaka e Takeuchi (1997), Senge (2002), Stewart (1998), Sveiby (1998).

1 Conceito de Inteligência Organizacional

A Inteligência Organizacional (IO) é definida como um processo sistemático e contínuo de definição de necessidades, coleta, armazenamento, análise, disseminação e



avaliação das informações sobre o meio ambiente organizacional interno e externo visando dar suporte ao Processo Decisório Estratégico em vista de manter ou melhorar a estabilidade e a competitividade de uma organização (MAGALHÃES, 2004).

Outras variações para o termo Inteligência Organizacional, segundo Santos et al (2001) e Tarapanoff (2002), são: Inteligência Competitiva, Inteligência Empresarial, Technology Watch, Competitor Intelligence, Veille Technologique, Veille Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle.

As práticas de Inteligência Organizacional (IO) também estão vinculadas às etapas do Processo Decisório Estratégico, como coleta, análise e disseminação de dados e informações. Sua localização, no âmbito da empresa, bem como seu grau de estruturação depende de fatores como cultura organizacional e modelos de gestão. O objetivo das práticas da Inteligência Organizacional é a de subsidiar os executivos de uma organização em suas decisões estratégicas com informações relevantes e oportunas.

O monitoramento ambiental, que é a aquisição de informação do ambiente externo, é fundamental para a sobrevivência de qualquer tipo de instituição. A Inteligência Organizacional (IO) faz isso por meio da estruturação de seu processo de identificação da necessidade de informação, coleta e disseminação das mesmas, de maneira apropriada e eficaz, aos decisores de uma organização. O ponto de partida e chegada da IO são as pessoas que tomam das decisões nas empresas.

Para implantar as práticas de Inteligência Organizacional (IO) convém reconhecer as características do processo decisório na empresa. Com isso é possível identificar os níveis de estruturação, sistematização e uso efetivo na organização por meio das práticas gerenciais que estão relacionadas ao Processo Decisório Estratégico.

Compreende-se por estruturação, fazer ou formar uma estrutura formal relacionada à Inteligência Organizacional, envolvendo pessoas e recursos computacionais. Sistematização significa reduzir diversos elementos a um sistema, ou ainda, sistematizar práticas dispersas na instituição. O uso efetivo refere-se à aceitação, pelos administradores, de estruturas e sistemas implantados na instituição. Além disso, é necessário que as práticas de Inteligência Organizacional estejam alinhadas às estratégias da empresa. Portanto, a Gestão do Conhecimento Organizacional, da qual a IO é uma de suas práticas, é um desdobramento do planejamento estratégico da empresa.

2 Localização da Inteligência Organizacional

Naturalmente, a localização da Inteligência Organizacional é a alta administração, devido à sua proximidade ao Processo Decisório Estratégico (PDE) de uma empresa. Também podem existir outras estruturas descentralizadas de Inteligência, de acordo com as estratégias empresariais definidas e características da estrutura da organização. A Inteligência Organizacional realiza constantemente o monitoramento ambiental e sua função é elaborar cenários e relatórios prospectivos, e geralmente, está atrelada às ferramentas de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) de última geração.



Segundo Tarapanoff (2002), para ter Inteligência Organizacional (IO) é preciso contar com uma infra-estrutura de comunicações como base, utilizar hardwares e softwares e gerar conteúdos informacionais. A integração destes elementos requer uma gestão eficaz da informação.

Entre as práticas da Inteligência Organizacional estão: o processo de identificação dos principais responsáveis pelas decisões estratégicas e suas necessidades de conhecimento; a coleta propriamente dita de dados e informações sobre determinada questão; a análise dos dados e informações e sua transformação em inteligência; a disseminação da inteligência, pelos meios e formatos mais adequados aos responsáveis pelas decisões.

O resultado da análise de dados e informações coletados é disseminado em relatórios prospectivos e recomendações sobre o futuro para os administradores. Seu principal objetivo é antecipar ameaças e identificar oportunidades para a organização. Esta atividade está baseada nas necessidades de informação e identificação dos responsáveis, que irão subsidiar as decisões estratégicas. Pressupõe o desenvolvimento de uma estratégia e sistemas de apoio ao Processo Decisório Estratégico (PDE).

Isso é visto como um processo analítico, algo inacabado e contínuo, pois a disseminação de documentos prospectivos aos principais decisores acaba gerando novas demandas por informação.

3 Comportamento das pessoas

Os estudos sobre a teoria organizacional de Herbert Simon (1970) estão focados no comportamento das pessoas na resolução de problemas, que envolve: a escolha de assuntos que exigem o estabelecimento de metas e a projeção de alternativas de ação que sejam satisfatórios.

O Processo Decisório Estratégico (PDE) engloba três atividades: identificação de necessidades, elaboração de cenários de ação e escolha da melhor alternativa de ação. As alternativas de ação resultante do Processo Decisório Estratégico influenciam o comportamento das pessoas na organização.

A principal tarefa do administrador é reduzir o grande número de alternativas para a melhor e mais satisfatória ação, visto que não há tempo e recursos suficientes para analisar exaustivamente todas as opções possíveis buscando eliminar a incerteza e o risco dos negócios.

A racionalidade limitada, segundo Simon (1970), é uma realidade, pois os administradores têm uma capacidade restrita de processar o conhecimento que eles detêm, além de não compreender a reação dos outros e de predizer eventos futuros.

As fases do processo decisório são: identificação da necessidade da decisão, elaboração de critérios e sub-critérios e a definição de alternativas de ação. A prática de tomada de decisão, segundo Saaty (1991), está ligada à avaliação das alternativas, visando satisfazer o conjunto dos critérios estabelecidos. A melhor alternativa de ação está relacionada à satisfação do maior número no conjunto de objetivos estabelecidos.



O principal benefício da Inteligência Organizacional é dar suporte às decisões das pessoas com as melhores informações disponíveis naquele momento e local.

4 Capital intelectual, dos clientes e estrutural

Desde a década de 1990, com a crescente valorização do capital humano e o crescimento da concorrência, as empresas estão adotando as ferramentas da Gestão do Conhecimento Organizacional para aumentar o capital intelectual, o capital dos clientes e o capital estrutural (STEWART, 1998, p. 49).

A teoria administrativa, em sua origem, estava focada apenas na gestão de empresas comerciais e indústrias. Com a globalização e a diminuição da participação do estado na economia, sobretudo nos setores de saúde e educação, assistência social e infraestrutura, há um movimento crescente de adoção das práticas gerenciais em todos os tipos de organizações, inclusive estatais e sem fins lucrativos.

Tradicionalmente estas instituições não se preocupam com questões financeiras, como rentabilidade ou retorno sobre investimento, mas a falta de recursos está exigindo uma gestão mais profissional.

Portanto, é pertinente a adoção de práticas de Inteligência Organizacional (IO) em todas as organizações quer para se proteger dos riscos do mercado, quer para otimizaras oportunidades de negócios.



UNIDADE 2

AA IIMMPPOORRTTÂÂNNCCIIAA DDAA GGEESSTTÃÃOO DDOO CCOONNHHEECCIIMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

No início do século 21 cresce o interesse das empresas em adotar práticas de

gestão do conhecimento. Seu objetivo é dominar as informações que estão na mente das

pessoas e que tornam o trabalho mais produtivo. Além da valorização das pessoas no

ambiente de trabalho, é preciso estabelecer novos sistemas e métodos de trabalho em

vista de criar uma vantagem competitiva diante da concorrência. Aprender a tomar as

melhores decisões a partir de informações relevantes e únicas é um desses diferenciais.

Como uma das práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional (SANTOS et

al), a Inteligência Organizacional, compreendida como um processo de monitoramento

ambiental cujas informações dão suporte ao Processo Decisório Estratégico, possui

algumas práticas gerenciais que facilitam a sobrevivência em um mercado competitivo,

quer aproveitando eficazmente as oportunidades de negócios, quer se protegendo dos

avanços da concorrência e das mudanças ambientais.

As mudanças sociais ocorridas nos últimos 50 anos exigem uma nova postura das

empresas. Segundo Castells (1999, p. 22), as principais características do atual contexto

são o gerenciamento flexível, a descentralização e a organização em redes das

empresas, um considerável fortalecimento do papel do capital e o consequente

enfraquecimento dos movimentos trabalhistas. O aumento da concorrência econômica

global promove a diferenciação dos cenários geográficos e culturais para a acumulação e

a gestão de capitais.

A Administração Científica, desde Taylor (1970), está criando ferramentas para

uma gestão mais rentável e mais eficiente. As premissas do pensamento taylorista

marcaram o ambiente empresarial no século 20. Entre essas modernas ferramentas de

gestão está a Inteligência Organizacional (IO). O pensamento de Fayol (1975) estava

focado em disseminar o ensino da administração nas escolas, criando gestores

profissionais. Estes princípios gerenciais, nos últimos 30 anos, estão também sendo

aplicados às organizações sem fins lucrativos e estatais.

A base da economia mundial, desde a década de 1970, está passando por uma

revolução em seus princípios e aplicações. Há a busca constante da profissionalização da

gestão das empresas familiares em vista da sobrevivência em um mercado cada vez mais

competitivo e globalizado.

Em uma era dominada pelos recursos da Tecnologia da Informação e

Comunicação (TIC), e pelos efeitos de uma economia globalizada, as práticas gerenciais

exigem profissionalismo e competência, além de agilidade e rapidez em seus processos.



1 Práticas de Inteligência Organizacional e Processo Decisório Estratégico - PDE

As práticas da Inteligência Organizacional têm a função de subsidiar eficazmente o Processo Decisório Estratégico fazendo com que uma instituição aproveite melhor as oportunidades e reduza os riscos associados a seus negócios.

As ferramentas de TIC, quando alinhadas ao plano estratégico da instituição, são capazes de potencializar as práticas de gestão no tocante ao uso da informação e do conhecimento (TERRA, 2002).

Desde a década de 1990, a Inteligência Empresarial, entendida como uma das práticas da Gestão do Conhecimento, está sendo incorporada à gestão das organizações de todos os tipos numa escala crescente.

O atual contexto, segundo Tarapanoff (2002), é o da sociedade da informação e do conhecimento que sintetiza, mas não esgota, as novas diretrizes e orientações da organização voltada para o aprendizado, a competitividade, a universalização e a inovação, sobretudo porque utiliza a informação como o seu principal recurso.



UNIDADE 3

PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO EE MMOONNIITTOORRAAMMEENNTTOO AAMMBBIIEENNTTAALL

O planejamento ganhou importância nas organizacionais a partir da década de 1980. Além dos indicadores econômicos, algumas empresas passaram a adotar elementos intangíveis que podem adicionar valor à empresa, como o conhecimento das pessoas. Esses ativos intangíveis ajudam na identificação das mudanças ambientais e também no processo de tomada de decisões mais rápidas e eficientes nos negócios. As práticas de Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO) devem estar vinculadas ao plano estratégico da empresa, porque não é uma atividade que está isolada e desvinculada da missão organizacional.

O planejamento estratégico empresarial evoluiu das preocupações financeiras a curto prazo, condição essencial para a consolidação e crescimento de uma organização, para uma visão mais sofisticada de previsão de cenários futuros de negócios.

Na década de 1950 surgiram novas ferramentas para promover o planejamento a longo prazo. A partir da década de 1960, vários elementos foram incorporados às técnicas do planejamento com a pretensão de compreender melhor o ambiente no qual as organizações estão inseridas, entre elas o valor do capital humano nas empresas.

Uma das funções mais importantes em uma organização é tomar decisões. O processo decisório está onipresente nos vários níveis da organização. A estratégia empresarial perpassa o processo decisório, visto que ela deve assegurar a coerência entre meios e fins, entre recursos disponíveis e objetivos desejados, mobilizando as pessoas em determinada direção.

O processo de elaboração do planejamento estratégico possibilita aos colaboradores de uma organização visualizar a missão, os objetivos e os procedimentos adotados, além de seus valores e crenças. Como resultado do plano estratégico são formulados objetivos e metas a serem alcançados pela organização, assim como deixam evidentes as forças e as fraquezas da corporação. As pessoas devem ser capacitadas para implantar da melhor forma essas ações e atividades desdobradas do plano estratégico da empresa.

1 Planejamento estratégico e Gestão do Conhecimento Organizacional

O planejamento estratégico é um processo constante da organização, contudo em alguns momentos há a sua formalização em documentos, em formas de planos. Essa separação entre planejamento e ação serve apenas para efeitos didáticos.

As ações estratégicas são desdobradas em ações táticas e operacionais na instituição, levando em consideração as oportunidades e ameaças ambientais. Quem desenvolve a estratégia é a alta administração tendo em vista as demandas de mercado, o comportamento dos consumidores e os objetivos dos stakeholders.

Os estudos de Michael Porter (1993; 1999) são bastante utilizados para definir o cenário de negócios, assim como para fazer escolhas nas posturas estratégicas. Segundo



Porter (1993; 1999) há algumas estratégias típicas: por foco, escopo ou diferenciação. De posse dessas ferramentas, é possível implementar ações estratégicas que podem estar associadas ao Processo Decisório Estratégico e às práticas de Inteligência Organizacional.

Um dos principais desafios administrativos é facilitar a aprendizagem organizacional. Esse processo contínuo de melhoria das ações e atitudes, por meio do conhecimento, é capaz de transformar a potencialidade do comportamento humano em ações efetivas na empresa.

No processo de estruturação e sistematização da Inteligência Organizacional é necessária a presença de analistas para validar as informações e dados desconexos que foram coletados. Eles são capazes de anteceder inovações e ameaças. Além das empresas, países também realizam atividades de Inteligência. Entre os cinco países com maior grau de estruturação do processo de Inteligência estão Japão, Estados Unidos, Alemanha, França e Grã-Bretanha, respectivamente (MILLER, 2002, p. 50).

Aspectos da cultura nacional em relação à informação e educação são facilmente transpostos ao ambiente do trabalho pelos gestores em seu nível de prioridade à leitura, educação e informação. Assim, a formação do capital humano está relacionada ao nível cultural das pessoas disponíveis para os trabalhos nas diversas partes do mundo.

2 Arte da guerra e Gestão do Conhecimento Organizacional

A partir da Segunda Guerra Mundial, houve a transposição de algumas técnicas militares, típicas dos esforços de inteligência, para o ambiente privado. Em sua origem, o planejamento estratégico estava centrado em princípios da ação militar.

Um dos objetivos do uso da Inteligência Organizacional é prever a ação da concorrência (inimigo), suas forças e fraquezas a fim de realizar um ataque surpresa e conquistar territórios (fatias de mercado).

Esse processo foi impulsionado, a partir da década de 1990, pela evolução da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), sobretudo a computação e a internet, em um momento em que o ambiente empresarial tornou-se mais competitivo e globalizado.

A abundância de informações também exige um tratamento acurado para separar as mais relevantes e fundamentais para os negócios da organização.

No atual cenário, as ameaças e oportunidades podem estar em regiões longínquas do mundo e podem emergir a qualquer momento. Podem estar escondidas em culturas diferentes e lugares distantes. Na década de 1990, os sete tigres asiáticos causaram um furor no mercado internacional a partir de uma série de decisões históricas em vista do aumento da produtividade. Por outro lado, as crises do México e da Rússia quase solaparam os mercados internacionais na década de 1990. Em 2008, o mercado mundial foi surpreendido por uma crise econômica originada no mercado norte-americano. O monitoramento ambiental é importante para se prever essas crises econômicas, portando é necessário ter pessoas com habilidade para gerenciar as informações do mercado.



Com o crescimento da importância da Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO) será possível criar empresas inteligentes e que aprendem, mais dinâmicas e ativas diante das demandas do mercado.

Isso exige pessoas capacitadas e processos eficientes. Neste cenário, as práticas de Inteligência Organizacional tendem a ser mais estruturadas, sistematizadas e efetivamente utilizadas. A previsão de eventos futuros e a recomendação de atitudes prospectivas aos administradores da empresa constituem o principal objetivo das práticas da Inteligência Organizacional.

3 Ruídos na comunicação

Atualmente milhares de dados e informações estão disponíveis na internet e outros canais de comunicação. É preciso saber o que realmente importa para a administração estratégica e o que é apenas ruído de comunicação.

Com a estruturação dos processos de Inteligência Organizacional é possível filtrar os dados e informações mais relevantes e transformá-los em conhecimento.

Na Era da Gestão do Conhecimento, as organizações que mantiverem uma atitude prospectiva diante dos sinais do mercado, e tomarem as decisões na velocidade adequada, tendem a criar uma vantagem competitiva.

As primeiras ferramentas de elaboração do planejamento estratégico estavam fundadas em um ambiente pouco mutável no início do século 20. Acreditava-se na possibilidade de analisar as características do ambiente, levantar dados dos concorrentes, e definir a melhor estratégia para os produtos e serviços de uma empresa para um longo período de tempo. A reação da concorrência era lenta e gradual. Portanto, diante de uma inovação, uma empresa podia gerenciar os lucros de um novo produto ou serviço por um longo tempo.

Essas ferramentas gerenciais tradicionais, focadas em fatores econômicos, mostram-se insuficientes para medir o valor de uma empresa em um ambiente mutável e competitivo.

A partir da década de 1990, o tempo de obsolescência de produtos e serviços tornou-se muito rápido devido à globalização.

A inovação constitui o diferencial na concorrência por fatias de mercado e outro fator que influencia as práticas da Inteligência Organizacional está associado à disposição ao risco e a percepção das incertezas ambientais.

Nos últimos anos, para Mintzberg (1995), houve uma queda do planejamento e a ascensão da estratégia. Não há mais tempo suficiente para elaborar previamente todas as alternativas possíveis para uma ação empresarial.

A estratégia passou a agir e a processar informações que constantemente chegam do mercado. Assim, supera-se historicamente a dicotomia entre o planejamento e sua implementação, tornando-se um único processo de gestão empresarial.



UNIDADE 4

OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO NNAA EERRAA DDOO CCOONNHHEECCIIMMEENNTTOO

Conhecer sempre foi uma atividade fascinante ao ser humano. Vários estudos buscam a raiz desse processo na mente humana. Como uma organização aprende? Por meio das pessoas que fazem parte de sua estrutura administrativa. É preciso implantar ferramentas de transferência do conhecimento que se encontra na mente das pessoas para os processos administrativos. Um dos maiores ativos de uma empresa, na atualidade, é o conhecimento, pois é ele quem dá maior eficiência à terra, ao capital e ao trabalho. Para sobreviver em uma economia globalizada, uma empresa precisa implantar as práticas de Gestão do Conhecimento Organizacional, e isso deve ser feito por meio da qualificação de suas pessoas.

Desde o período grego, o conhecimento é o tema central na filosofia, tendo a epistemologia como sua área de estudos. Segundo Crawford (1994), em cada ciclo da civilização, como a sociedade primitiva, a agrícola, a industrial, e a atual do conhecimento, prevaleceu um determinado tipo de valor.

Enquanto que na sociedade primitiva a matemática e a agronomia eram valorizadas, na sociedade industrial, os fundamentos estavam na física e química. Na atual sociedade do conhecimento, a base de conhecimento está na eletrônica quântica, na biologia molecular e na ecologia.

Segundo Castilho (2004), a sociedade do conhecimento foi predita por Daniel Bell, sociólogo americano, em 1976. Segundo Bell, a transformação econômica apontava para uma transposição de ordem industrial, centrada na produção de bens de consumo, para uma economia centrada no trabalho com as ideias, fortemente baseada na comunicação.

A Inteligência Organizacional, como uma das práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional, é uma disciplina gerencial nascente que reflete a atual necessidade das empresas em estabelecer métodos eficazes para o gerenciamento das informações e do conhecimento, que depois de coletados, analisados, interpretados e sistematizados, podem auferir uma vantagem competitiva para a organização.

A implantação desse novo modelo organizacional, em que o conhecimento gera riqueza, exige algumas mudanças nos paradigmas da organização, ou seja, a quebra de antigos modelos e padrões.

1 Pensamento sistêmico e roteiro

Segundo Peter Senge (2002, p. 23), só mudando nossas formas de pensar é que podemos modificar políticas e práticas profundamente enraizadas. Só mudando nossa forma de interagir poderemos estabelecer visões e compreensões compartilhadas, e novas capacidades de ação coordenada.

Na nova economia, exige-se uma nova mentalidade nas organizações que deve ser mais favoráveis ao fluxo das informações e dados dotados de relevância e



transformados em Inteligência. Isso para dar suporte à era da competência gerencial (TARAPANOFF, 2002).

A passagem do pensamento cartesiano ao pensamento sistêmico é um dos maiores desafios das práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO), pois implica mudar a maneira como os indivíduos percebem o mundo.

Nas empresas, há uma exigência por uma mudança cultural, pois em uma organização que aprende, as pessoas estão alterando continuamente a sua realidade pela incorporação de novas ideias e padrões de comportamento.

O objetivo das práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional é otimizar o processo gerencial, assim como oferecer roteiros de ação. Para Davenport e Prusak (1998, p. 13), os roteiros são padrões de experiência interiorizada, caminhos em meio aum labirinto de alternativas, poupando-nos o trabalho de conscientemente analisar e escolher a cada passo dado ao longo do caminho.

A vantagem dos roteiros é agilizar a velocidade da empresa, pois padroniza as respostas e implanta uma rotina de trabalho. Todavia, esses roteiros devem ser flexíveis para suportar mudanças e novas adaptações.

Ser gerente significa ter o controle e decidir sobre os rumos dos negócios. As premissas da Gestão do Conhecimento Organizacional, como o pensamento sistêmico, o domínio pessoal, os modelos mentais, a visão compartilhada, a aprendizagem em equipe,apontam para novos rumos.

Para Senge (2002, p. 38), as organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas em que se cultivam nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização.

2 Comprometimento das pessoas

Uma das características da Gestão do Conhecimento Organizacional é o comprometimento de todas as pessoas e os setores de uma empresa na implementação das estratégias empresariais.

Segundo Senge (1992), quando os membros de uma organização concentram-se apenas em sua função, eles não se sentem responsáveis pelos resultados a não ser quando todas as funções atuam em conjunto.

Por meio dos recursos da tecnologia da informação e comunicação é possível a implantação de técnicas de disseminação de conhecimento dentro da empresa, e isso pode ser facilitado pela criação de Portais Corporativos (TERRA, 2002).

Além disso, a capacitação multifuncional é uma das premissas para a incorporação das melhores práticas gerenciais e para o desenvolvimento dos ativos intangíveis na organização.

3 As características do conhecimento

Segundo Nonaka e Takeuchi (1998), o filósofo Platão concebia o conhecimento como uma crença verdadeira e justificada. O conhecimento é um processo humano e



dinâmico que é capaz de justificar a crença pessoal em relação à verdade. Ele está relacionado à ação e apresenta-se em duas formas: explícito e tácito.

O primeiro pode ser expresso pela linguagem oral ou escrita. O tácito é fruto da experiência pessoal e envolve crenças e valores. O conceito de conhecimento tácito tem sua origem nas pesquisas na teoria da informação e da cibernética, e é algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual.

Os conhecimentos tácito e explícito estão presentes nos dados e informações que subsidiam o Processo Decisório Estratégico (PDE) de uma organização.

A nova riqueza no século 21 provém do conhecimento das pessoas na organização. Segundo Stewart (1998), o conhecimento e a informação – não apenas o conhecimento científico, mas a notícia, a opinião, a diversão, a comunicação e o serviço –tornaram-se as matérias-primas básicas e um dos produtos mais importantes na nova economia.

Compra-se e vende-se conhecimento o tempo todo, pois há muito conhecimento embutido nos atuais produtos e serviços. Deste modo, os principais ativos necessários à criação de riqueza não são mais bens físicos, como a terra, ferramentas mecânicas ou fábricas, mas são oriundos principalmente de ativos intangíveis oriundos do conhecimento.

Esses ativos são potencializados pelas modernas ferramentas da tecnologia da informação e comunicação, organizados em sistemas de apoio à decisão, entre eles a Inteligência Organizacional.

4 Mudança de paradigma

Nesse contexto, a noção de tempo e espaço na empresa também se modifica. Os modelos de abastecimento de insumos do tipo just in time (JIT) estão presentes em vários setores da economia, com nas montadoras de automóveis, cujos princípios passam a ser incorporados pelos analistas em Inteligência.

Isso exige uma nova cultura organizacional, não mais derivada basicamente de uma empresa composta de ativos físicos e uma série de operários, sob a coordenação de um supervisor, mas em uma organização que responde em tempo real às necessidades do mercado e dos clientes. Além disso, ela aprende com sua experiência.

Na era do conhecimento, a empresa depende de novas tecnologias, sobretudo oriundas da informática e da computação, além de um ambiente de valorização de riscos calculados e da criatividade das pessoas. A informação e o conhecimento podem ser tanto matéria-prima quanto produto do trabalho, pois muitos dos conteúdos do conhecimento estão embutidos nos resultados. Esse processo é cíclico e renovável pelas pessoas.

As práticas de Inteligência Organizacional também podem estar associadas a fatores do capital humano em uma instituição, pois é possível, a partir da análise dosdados e informações, subsidiar políticas de capacitação dos funcionários buscando reduzir áreas de incerteza e lacunas de conhecimento.



O calendário das ações de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) das empresas passam a ser pautadas pela identificação dessas áreas de ignorância nas pessoas.

Nas empresas tradicionais, similares à estrutura militar, as funções estavam claramente definidas pela hierarquia e pelos procedimentos padronizados e rotineiros.

Esse ambiente estável está cedendo lugar a modos mais flexíveis de composição de equipes e produção. Segundo Stewart (1998, p. 58), a gestão do capital intelectual ainda é um oceano recém-descoberto, que não consta no mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões ou sabem como navegá-lo.

Entre as novas habilidades estão os ativos intelectuais codificados, tais como patentes e direitos autorais, ou ainda valores subjetivos como patrimônio de marca. A base de ativos também pode ser reforçada pelo treinamento e capacitação dos profissionais modificando a curva de aprendizagem da organização.

5 Conhecimento tácito e explícito

O desafio na era atual é transpor o conhecimento, que é um ativo vinculado aosseres humanos, para o ambiente organizacional de forma sistemática e estruturada.

As práticas de Inteligência Organizacional podem contribuir para a criação de um ambiente de valorização e mensuração do capital humano, estrutural e dos clientes, além da estruturação e sistematização de processos gerenciais.

Há uma crescente complexidade na evolução de dados à inteligência na organização. Cada um destes elementos – dados, informação, conhecimento e inteligência – possui um grau de complexidade que alimenta o Processo Decisório Estratégico (PDE) da organização. Dados são sinais que não foram processados, correlacionados, avaliados ou interpretados. É a matéria-prima utilizada na produção das informações.

A informação é o processo de transformação que envolve a aplicação de alguns procedimentos, como formatação, tradução, fusão, impressão, para que os dados sejam exibidos em uma forma inteligível às pessoas que vão utilizá-los.

O conhecimento pode ser definido como informações que foram avaliadas em sua relevância e importância, e são utilizadas pelos que assessoram as decisões em busca das respostas ou soluções mais adequadas à cada situação.

Na hierarquia do fluxo de informações que subsidia o Processo Decisório Estratégico está a inteligência que é o conhecimento em um contexto relevante e que permite atuar com vantagem competitiva no ambiente.

Esse processo é realizado por meio de sínteses, um processo eminentemente humano, mesmo que envolva o uso intensivo de novas tecnologias. O desenvolvimento do capital humano está no centro das práticas da Inteligência Organizacional.

6 Características do conhecimento

Segundo Sveiby (1998), o conhecimento possui algumas características: (a) é tácito, pois os indivíduos mudam ou adaptam os conceitos à luz de suas experiências e



reinterpretam a linguagem utilizada para expressá-lo; (b) é orientado à ação, pois é dinâmico e novos conhecimentos são constantemente gerados por meio da análise das impressões sensoriais dos indivíduos; (c) é sustentado por regras, pois o cérebro humano cria inúmeros padrões que agem como filtros inconscientes de procedimentos para lidar com as situações, permitindo rapidez e eficácia na ação.

O maior desafio para as organizações no século XXI é a implantação de um sistema eficiente de gerenciamento dos ativos intangíveis. O Capital Intelectual, segundo Stewart (1998), pode assumir duas formas.

Na primeira há um arcabouço quase permanente de conhecimento ou expertise que cresce em torno de uma tarefa, uma pessoa ou uma organização. Também pode ser a capacidade de comunicação ou de liderança, a familiaridade com os processos organizacionais, valores e cultura da organização.

No segundo tipo de ativo, o conhecimento é constituído de ferramentas que aumentam esse arcabouço de conhecimento, quer reunindo fatos, dados, informações,quer oferecendo expertise a quem precise pela disseminação do conhecimento. Não basta ter depósitos de conhecimento, é preciso saber usá-lo como vantagem competitiva.

Os analistas de inteligência, que dão suporte às práticas de Inteligência Organizacional, podem ser úteis na gestão dos dados e informações fazendo com que sejam eficaz e eficientemente utilizados pelos administradores.

O conhecimento é um dos poucos ativos que não se extingue pelo uso, pelo contrário, é um estoque que aumenta com a partilha com outras pessoas. Como ele é intrínseco às pessoas, o desafio gerencial é implantar mecanismos para que ele se torne um dos ativos permanentes da empresa. Como a função de todos os ativos empresariais é sempre gerar riqueza, o mesmo deve ocorrer com o capital intelectual, dos clientes e estrutural (STEWART, 1998).

O conhecimento é o conjunto total de cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas (PROBST, 2002). É construído por indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais.

7 Fontes do capital intelectual

O capital intelectual pode ser encontrado em três fontes: pessoas, estruturas e clientes. Segundo Stewart (1998, p. 67), a empresa européia Skandia foi a pioneira em avaliar seus ativos intangíveis neste formato. Mas a inteligência dos indivíduos não significa necessariamente que a organização seja mais eficiente e competente. Se isso fosse verdadeiro, as universidades, que estão repletas de pessoas brilhantes, seriam o melhor exemplo de organização coletiva, mas isso não ocorre devido ao fraco fluxo de conhecimento entre os diversos setores dessas organizações.

O capital estrutural está relacionado ao compartilhamento e transmissão de conhecimento. Esses ativos intelectuais estruturais podem ser sistemas de informação, laboratórios, análise competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial. Ele está a serviço do capital humano, que é a soma das habilidades e capacidades humanas. O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma



empresa com as pessoas com as quais negocia. Dessas informações surgem decisões de marketing e novos produtos e serviços aos clientes.

Dois objetivos devem ser perseguidos na gestão do Capital Intelectual: (a) codificar os arcabouços de conhecimentos a serem transferidos, e (b) ligar as pessoas aos dados, aos especialistas e suas competências em uma base just in time (JIT). Isso pressupõe características na cultura organizacional que permita o livre fluxo de conhecimento visando novas ideias.

Há uma série de ferramentas que podem auxiliar nessa mudança cultural, entre elas, treinamentos, pesquisas e o mapeamento de áreas de ignorância.

Para aumentar o Capital Intelectual é preciso que haja um ambiente de valorização humana e de confiança. Deste modo, as ideias e contribuições pessoais podem fluir naturalmente. Um bom relacionamento entre a alta administração e as gerênciasintermediárias também favorece a criação de conhecimento e a integração entre as informações.

Como fontes de aprendizado organizacional estão o estímulo ao trabalho em equipe, às comunidades de prática e técnicas de partilha de experiências. As equipes multidisciplinares podem captar, formalizar e capitalizar o talento individual em benefícioda organização. Deste modo, mesmo quando os membros da organização vão embora, é possível manter o conhecimento.

Para que isso ocorra, a empresa deve ser um local de aprendizagem, ou seja, um ambiente propício para ideias novas e compartilhamento de conhecimentos especializados entre as diversas áreas.

O principal benefício da experiência é que ela proporciona uma perspectiva histórica sob a qual podem ser compreendidos novos eventos e situações. Para Davenport e Prusak (1998, p. 9), o conhecimento nascido da experiência reconhece padrões que nos são familiares e pode fazer inter-relações entre aquilo que está acontecendo agora e aquilo que antes aconteceu.

8 Capital estrutural e espiral do conhecimento

Em determinados momentos, as organizações concorrentes podem aumentar seus ativos intangíveis atraindo os melhores trabalhadores do conhecimento. Esse fato demonstra a estrutura frágil em que está baseado o conhecimento organizacional, enquanto este não for transferido das pessoas para a organização e disseminado entre seus colaboradores.

O único ativo intangível de propriedade da empresa é o estrutural. Mas também é o mais pobre entre os capitais intangíveis.

O capital estrutural serve a dois objetivos, a saber, na formação de estoques de conhecimento e no uso em tempo real. A gestão dos estoques de conhecimento utiliza uma estrutura just in time (JIT)1 para adicionar valor ao trabalho.

1 JIT ou just in time é um sistema de produção em que não há formação de estoques. A indústria atua em sintonia com seus fornecedores para que a matéria-prima seja entregue em tempo real no local indicado. É um sistema em que não sobras ou desperdícios.



Esse trabalho é customizado, pois é imprevisível e incontrolável por qualquer sistema informatizado e exige a interferência humana, sobretudo porque as informações mais importantes estão mais próximas dos clientes.

Deste modo, os capitais humano, estrutural e do cliente trabalham juntos e interagem na criação de valor para a organização. As práticas de Inteligência Organizacional podem ser capazes de transformar os estoques de conhecimento em importante insumo ao Processo Decisório Estratégico.

Em termos de cultura organizacional, os capitais humano e estrutural reforçam-se mutuamente quando há um senso de propósito partilhado na empresa e a gerência apóia a agilidade na resposta operacional. Os valores de visão partilhada, abertura para novasideias e agilidade para tomada de decisões estão intimamente ligadas ao sucesso do processo de Inteligência Organizacional.

Há destruição de riqueza quando o ambiente não é propício à inovação e à experimentação, ou a sua preocupação está focada apenas no controle do comportamento. Na nova economia, o cliente pode ser uma das principais fontes de riqueza, é por meio dele que chegam informações relevantes para a empresa de forma ágil e com baixo custo.

Na teoria da criação de conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997), há o processo contínuo de passagem do conhecimento tácito para explícito. Há quatro modos para que isto ocorra: externalização, socialização, combinação e internalização. Esses modos são conhecidos como espiral do conhecimento.

A externalização utiliza metáforas, conceitos ou modelos para expressar o conhecimento por via oral ou escrita. A socialização é um processo de compartilhamento de experiências. Na combinação, os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de reuniões, documentos, conversas ao telefone ou redes de relacionamento sociais.

Na internalização aprende-se fazendo. Para os autores, esse conhecimento cresce constantemente em formato de espiral.

Enfim, as práticas da Inteligência Organizacional pressupõem que a organização valorize o aprendizado entre seus profissionais.



UNIDADE 5

OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS QQUUEE AAPPRREENNDDEEMM

As pessoas estão em constante aprendizagem. Novos conhecimentos são gerados a cada dia a partir de estímulos e processamento de informações. Mas como fazer com que uma organização aprenda? Esse é o desafio das práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO). Como bem valioso, o conhecimento não pode deixar a empresa assim que seus colaboradores vão para suas casas, porque é preciso sistematizar os conhecimentos e disponibilizar em estoques acessíveis às outras pessoas. Saber dar e receber o feedback é um dos passos importantes para agregar valor ao trabalho na era do conhecimento.

Nas universidades e centros de pesquisa, os profissionais do conhecimento gerenciam suas atividades com elevado grau de autonomia e seu desempenho é averiguado por outros profissionais, pelos clientes e pela alta administração. É muito mais evidente a gestão da informação nesses casos.

O crescimento da nova geração de trabalhadores do conhecimento não significa a completa eliminação dos trabalhadores manuais ou de escritório, pois algumas funções exigem presença física e trabalhos rotineiros.

A substituição da estrutura empresarial clássica, uma réplica das organizações militares com as linhas de comando, é uma exigência da nova economia e das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC). A sobrevivência de uma empresa está ligada à sua capacidade inovadora e empreendedora.

Como a velocidade de mudança em cada setor da indústria é diferente, as práticas da Inteligência Organizacional estão mais sistematizadas em indústrias mais competitivas como telecomunicações, informática e biotecnologia.

As ferramentas de TIC estão presentes, sobretudo, no suporte à gestão financeira das empresas devido à sua capacidade de processamento de dados em curtos espaços de tempo.

No início da década de 1980, por exemplo, eram exigidos vários dias e pessoas para conferir os dados das principais análises de investimento como a taxa de retorno esperada; o período de retorno e a expectativa de vida produtiva do investimento; o valor presente de todos os retornos futuros, durante a vida produtiva do investimento; o risco de não efetuar ou retardar o investimento; o custo e o risco da hipótese de fracasso; e, finalmente, o custo da oportunidade.

Atualmente, uma planilha eletrônica é capaz de processar essas equações com muita rapidez. A interferência humana está voltada para a análise dos resultados e no Processo Decisório Estratégico sobre as ações a serem tomadas.

1 Desafios da Gestão do Conhecimento Organizacional

Em alguns setores, o trabalho está migrando dos setores operacionais, para as equipes concentradas em tarefas ou projeto. A administração continua sendo a



responsável pelas normas e padrões da organização, sendo suas principais funções o treinamento e a disseminação do conhecimento de especialistas para os diversos setores.

Nesse novo ambiente de negócios é exigido dos trabalhadores do conhecimento uma maior autodisciplina para o trabalho e um gerenciamento das comunicações e dosrelacionamentos. Em muitos casos, os profissionais estão interligados com as fontes de dados da empresa pela Internet, enquanto trabalham em suas casas, no sistema chamado de home office.

Os objetivos das organizações do conhecimento devem ser nítidos, simples e facilmente transpostos em ações específicas. As práticas da gestão visam identificar essas competências e transferi-las para os membros da organização.

Isto facilita a distinção entre o essencial e o acessório na gestão das empresas. Definidos os objetivos, o trabalho é desenvolvido em torno das metas e atividades. Neste sentido, o autocontrole e auto-gestão dos profissionais são essenciais para o sucesso dessa nova configuração.

Entre os principais desafios da era do conhecimento estão:

o desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para os especialistas;

a criação de visão unificada da organização de especialistas;

o projeto da estrutura gerencial de uma organização de forças-tarefas;

a certeza da seleção, preparação e teste do pessoal da alta administração.

Em organizações que possuem trabalhadores do conhecimento, como universidades e institutos de pesquisa, o alinhamento entre os objetivos da instituição e dos profissionais está centrado em questão de significados, de gestão e de mensuração.

O primeiro está relacionado ao sentido das principais ideias das organizações em aprendizagem. O segundo envolve aspectos práticos e cotidianos da administração empresarial. O terceiro está relacionado aos critérios de medição e avaliação a partir de uma convenção social.

As dificuldades relacionadas às organizações que aprendem estão centradas em questões que não são facilmente operacionais ou aplicáveis na prática. É preciso superar o aspecto de meras recomendações sobre a Gestão do Conhecimento Organizacional para uma experiência empírica de administração, com a finalidade de obter ganhos efetivos em termos de eficiência, produtividade e eficácia.

As práticas de Inteligência Organizacional podem ser implantadas na empresa e avaliadas em termos de atributos gerenciais relacionados à competência das pessoas, aos processos organizacionais e à gestão do tempo.

2 Aplicações da Gestão do Conhecimento Organizacional

O principal objetivo da organização que aprende é sua disposição e habilidade em criar, adquirir e disseminar conhecimentos, além de modificar o comportamento das pessoas com a finalidade de incorporar os novos conhecimentos e ideias no cotidiano



organizacional. Nesse modelo de gestão, os profissionais compartilham conhecimentos e experiências entre os membros da organização.

Nas organizações que aprendem estão algumas atividades, como:

a solução de problemas de maneira sistemática;

a experimentação de novas abordagens, aprendizado com as próprias experiências e antecedentes;

o aprendizado com as experiências e melhores práticas alheias;

e a transferência de conhecimentos rápida e eficientemente para toda a organização.

Estas etapas são complementadas pelas pessoas com suas atitudes mentais, conjunto de ferramentas gerenciais e padrões de comportamento.

O conhecimento está intimamente relacionado ao aprendizado, pois a melhor maneira de desenvolver uma organização que aprende é produzir constantemente novas ideias e novas abordagens da realidade.

Em termos de novas ideias, o mais importante é transformar descobertas e invenções em novas fontes de receita para a organização. O mais importante é incorporar, na gestão cotidiana, sistemas e atividades que respaldam a transferência da experiência e do aprendizado. Essa atitude prospectiva requer um monitoramento ambiental constante.

3 Etapas do PDE

O início do Processo Decisório Estratégico (PDE) tem suas origens na identificação de problemas ou oportunidades, e na necessidade de informação dos administradores. Essa etapa é sistemática e constante.

Os métodos de qualidade atualmente devem estar impregnados na administração estratégica, constituindo um pressuposto para a implementação das práticas da Inteligência Organizacional.

Entre as premissas da qualidade está a inserção de critérios científicos no diagnóstico de problemas ou oportunidades. Os dados e informações coletados e analisados respaldam esse processo, sobretudo a partir de métodos estatísticos.

A partir desse ponto, é possível estabelecer estimativas ou cursos de ação possíveis que devem ser comunicados aos administradores.

A Inteligência Organizacional (IO) pressupõe um ambiente favorável ao aprendizado contínuo, ou seja, uma organização que aprende e que incorpora as melhores práticas gerenciais em seu cotidiano.

Os resultados das principais decisões oriundas dos processos de inteligência devem ser disseminados eficiente e eficazmente na organização. Seus efeitos são visíveis nos níveis estratégico, tático e operacional.

O processo de retroalimentação ou feedback deve ser capaz de enriquecer e afinar os instrumentos de coleta de dados para transformá-los novamente em inteligência.



As características das organizações de aprendizagem facilitam o pleno funcionamento das práticas de Inteligência Organizacional, visto terem a mesma base conceitual de desenvolvimento de ativos intangíveis.

É possível a existência de abordagens diferentes para a Inteligência Organizacional, quer como função, quer como processo. Pode estar relacionado estritamente ao acompanhamento da concorrência e do mercado, voltado sobremaneira ao ambiente externo da organização e à sondagem de estratégias de marketing e ao registro de marcas e patentes.

É uma estruturação em termos de função gerencial. Ou ainda, além desse monitoramento externo, as práticas de Inteligência Organizacional podem considerar os vários elementos da aprendizagem organizacional com seu fluxo de comunicação interno e a participação dos colaboradores internos.

Com isso, pode-se aprender com o conhecimento e a experiência das pessoas, além de disseminá-lo rápida e eficientemente na organização. É uma estruturação em termos de processo gerencial.

4 Etapas da organização que aprende

A organização que aprende possui algumas etapas. A primeira é a cognitiva, em que os integrantes da organização são expostos a novas ideias para ampliar sua base de conhecimentos e pensar de modo diferente.

A incorporação de comportamento é a segunda fase em que os colaboradores incorporam as novas ideias ao seu modo de ser e agir. A melhoria do desempenho é o efeito da terceira etapa, pois é fruto da incorporação de novas ideias e mudança de comportamento.

A avaliação dos níveis de aprendizado organizacional deve considerar estas três etapas. As práticas de Inteligência Organizacional podem oferecer subsídios a esses processos, mostrando relatórios prospectivos sobre novas ideias e novas tecnologias no mercado a serem incorporadas na empresa.

Um dos elementos subjetivos para a aprendizagem organizacional é a disponibilidade de tempo para refletir e analisar os planos estratégicos, estabelecer relações entre as necessidades dos clientes, além de perceber as mudanças no ambiente de negócios.

A novidade é que nas organizações que aprendem, sobretudo nas compostas por trabalhadores do conhecimento, as tarefas de planejamento e implementação da estratégia empresarial são atividades contínuas e participativas, não apenas uma série de decisões impostas pela alta administração.

A troca de ideias é um importante estímulo ao intercâmbio de ideias entre esses profissionais, por isso é importante a criação de redes de relacionamento social.

O escopo da sistematização das práticas de Inteligência Organizacional é elevar o processo decisório a um nível analítico, mesmo que seja considerada uma atividade em separado pela maioria dos gestores. Isso significa que as decisões devem estar baseadas



na análise minuciosa das alternativas de ação e suas consequências, além de integrante do processo gerencial.

Como essas práticas exigem altos investimentos em pessoas, processos e tecnologias o atual desafio é disponibilizar esse serviço para as instituições de pequeno e médio porte, que possuem pouca capacidade de investimento.

5 Estruturação da Inteligência Organizacional

A necessidade da estruturação e sistematização do processo de Inteligência Organizacional (IO) está relacionada a alguns eventos do mercado e da concorrência, sobretudo quando relacionados a perdas de fatias de mercado, redução de lucros ou outros efeitos negativos sobre os resultados financeiros da organização.

Isso força a busca por informações relevantes sobre a concorrência e o ambiente de negócios, iniciando o processo de monitoramento ambiental por meio das práticas de Inteligência Organizacional.

Com o tempo, esse processo tende a ser incorporado ao cotidiano da administração estratégica.

Quanto ao surgimento, o processo de Inteligência Organizacional pode nascer da necessidade de informação de algum setor específico da empresa, como Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ou marketing.

Devido ao seu alto valor agregado e seus resultados imediatos, as práticas de Inteligência podem ser expandidas para outras unidades da empresa, até serem formalmente estruturadas e sistematizadas junto ao Processo Decisório Estratégico da alta administração.

Entre as condições essenciais para o bom funcionamento do processo da Inteligência Organizacional estão:

os valores culturais, principalmente os relacionados à partilha de informações, nível de diálogo e resistências às mudanças;

os fatores estruturais, como a interação entre os níveis hierárquicos em termos de proximidade física ou tecnológica;

fatores comportamentais, como mecanismos de sustentação e coleta e partilha de informações, com mecanismos adequados para retribuir a quem colabora no processo (MILLER, 2002).

O sucesso da Inteligência Organizacional está relacionado à sua proximidade com o Processo Decisório Estratégico. Esta aproximação, graças às ferramentas de TIC, independe de distâncias físicas e temporais, porque é possível promover a conexão entre as pessoas em tempo real dos acontecimentos.

Seu desempenho está mais relacionado às competências das pessoas na empresa e na gestão do tempo, ou seja, a aspectos da cultura organizacional. Portanto, cultivar um clima organizacional favorável à aprendizagem é uma das condições para promover a GCO.



UNIDADE 6

IINNTTEELLIIGGÊÊNNCCIIAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

A Inteligência Organizacional (IO) está relacionada ao Processo Decisório

Estratégico (PDE) de uma organização. A IO é uma das práticas da Gestão do

Conhecimento Organizacional (GCO) que exige a preparação das pessoas para coletar,

analisar e disseminar as informações úteis e relevantes para uma empresa. A tomada de

decisão não é uma tarefa fácil para as pessoas, principalmente quando envolve riscos e

efeitos colaterais.

A Inteligência Organizacional (IO) é uma das práticas da Gestão do Conhecimento

Organizacional (GCO). Seu objetivo é subsidiar o Processo Decisório Estratégico da

organização por meio de conhecimentos relevantes e úteis para os decisores.

Geralmente atua em áreas de conhecimento críticos da organização, com

informações confidenciais. Na execução de suas tarefas, a Inteligência Organizacional

utiliza técnicas éticas e legais.

Segundo Santos et al (2001, p. 41), a Inteligência Organizacional (IO) é um

processo analítico que transforma informações públicas e desagregadas em

conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição

no mercado, performance, capacidade e intenções.

É uma coleção de peças de informações que são filtradas, destiladas e analisadas

daquilo que realmente os administradores necessitam para a tomada de decisão.

O processo de Inteligência Organizacional está baseado no entendimento de que

os administradores precisam estar sempre bem informados sobre as questões

fundamentais de seu negócio de maneira formal e sistemática (MILLER, 2002).

A Inteligência Organizacional apresenta quatro fases, a saber:

a identificação dos responsáveis pelas principais decisões e suas necessidades

em matéria de inteligência;

a coleta de informações;

a análise da informação e sua transformação em inteligência; e

a disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões (MILLER,

2002, p. 37).

O objetivo da Inteligência Organizacional é desenvolver, de forma estruturada,

sistemática e contínua, as fases de coleta, análise e disseminação de conhecimento

relevante para subsidiar o processo decisório no tocante aos movimentos da concorrência

e dos mercados, além de busca de novas oportunidades de negócios.

As práticas de Inteligência Organizacional estão associadas à implementação de

ações estratégicas baseadas nos objetivos do Plano Estratégico da empresa.



1 Conceito de Inteligência Organizacional

Sua funcionalidade está ligada à cultura organizacional, à distribuição dos grupos de poder e à postura estratégica da empresa no mercado.

As práticas de Inteligência Organizacional podem ser expressas por meio de atributos gerenciais relacionados à competência das pessoas, aos processos organizacionais e à gestão do tempo na organização.

Entre os diversos conceitos de Inteligência Organizacional estão, segundo Gomes e Braga (2001):

Programa institucional e sistemático para garimpar e analisar informação sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas (KAHANER, 1997);

Atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da organização (JACOBIAK, 1997 apud GOMES e BRAGA, 2001);

Processo de coleta, análise e disseminação da inteligência relevante, específica, no momento adequado – refere-se às implicações com o ambiente do negócio, os concorrentes e a organização (MILLER, 1997 apud GOMES e BRAGA, 2001);

Coleta ética e o uso da informação pública e publicada disponível sobre tendências, eventos e atores, fora das fronteiras da organização. Identificar as necessidades de informação da organização; coletar, sistematicamente, a informação relevante e, em seguida, processá-la analiticamente, transformando-a em elemento para a tomada de decisão (COELHO, 1997 apud GOMES e BRAGA, 2001);

Radar que proporciona à organização o conhecimento das oportunidades e das ameaças identificadas no ambiente, que poderão instruir suas tomadas de decisão, visando à conquista de vantagem competitiva. Instrumento de decisão e forma de agregar valor à função de informação (GIESBRECHT, 2000 apud GOMES e BRAGA, 2001);

Um processo formalizado, ininterruptamente avaliado, pelo qual a gerência avalia a evolução de sua indústria e a capacidade e o comportamento de seus concorrentes atuais e potenciais, para auxiliar na manutenção ou desenvolvimento de uma vantagem competitiva (PRESCOTT e GIBBONS, 1993 apud GOMES e BRAGA, 2001);

Um programa de Inteligência Organizacional tenta assegurar que a organização tenha informações exatas sobre seus concorrentes e um plano para utilização dessa informação para sua vantagem (Mc GONAGLE e VELLA, 1990 apud GOMES e BRAGA, 2001).

Nesse estudo, a Inteligência Organizacional é definida como um processo sistemático e contínuo de definição de necessidades, coleta, armazenamento, análise, disseminação e avaliação de informações sobre o meio ambiente organizacional interno e



externo visando dar suporte ao Processo Decisório Estratégico em vista de manter ou melhorar a estabilidade e a competitividade da organização (MAGALHÃES, 2004).

Seu principal objetivo é subsidiar o processo decisório com informações acuradas e relevantes. Para isso são utilizadas várias técnicas de pesquisa e investigação, como as ferramentas de TIC e, recentemente, da Internet.

Seu princípio básico se assemelha aos seres vivos que mantém um relacionamento constante de troca de informações com seu meio ambiente em vista de sua sobrevivência pela redução dos riscos.

Este processo pode estar estruturado nos níveis administrativos estratégicos, táticos e operacionais e muitas vezes seu trabalho pode estar associado a um departamento ou setor de serviços na organização. Alguns fatores da cultura organizacional condicionam o local de implantação do processo da Inteligência Organizacional e influenciam o trabalho dos profissionais da inteligência, conhecidos também como analistas de inteligência.

2 Analistas de inteligência

As fases da Inteligência compreendem o mapeamento de necessidade dos decisores, a coleta propriamente dita das informações, seu tratamento e análise e sua disseminação aos solicitantes de seus serviços. Trata-se de uma atividade fundamental para reduzir a incerteza associada ao Processo Decisório Estratégico.

Em termos da estruturação da Inteligência Organizacional, na década de 1980, Leonard Fuld foi um dos pioneiros nos Estados Unidos a utilizar as técnicas de Inteligência Organizacional para criar uma vantagem competitiva às empresas.

As primeiras técnicas surgiram associadas ao uso das ferramentas da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Localizada em Cambridge, a empresa de Leonard Fuld passou a oferecer esse serviço à comunidade, como pesquisas e análise de mercado, cursos sobre os métodos de inteligência e sistemas de monitoramento ambiental, sobretudo sobre oportunidade de negócios.

Atualmente os analistas de inteligência fazem parte da Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva (Scip). A Scip é uma associação sem fins lucrativos com a missão de gerenciar o conhecimento gerencial por meio da disseminação de práticas que ajudam as empresas a manter uma vantagem competitiva. Promove regularmente cursos e oportunidade de networking entre profissionais que atuam em Inteligência Organizacional.

Muitos dos profissionais associados à Scip provém de áreas de pesquisa empresarial, análise estratégica de negócios, marketing, além de ciência e tecnologia.

Suas principais ferramentas de trabalho estão associadas à informática e à Internet. Desde 1986, a Scip possui mais de 50 divisões espalhadas pelo mundo associadas a milhares de organizações afins. A Scip mantém um site2 e um escritório

2 SCIP Society of Competitive Intelligence Profissionals ou Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva reúne profissionais de IO em várias partes do mundo. Disponível em: http://www.scip.org



central nos Estados Unidos. Outras associações foram criadas com esse mesmo objetivo em várias outras regiões do mundo.

O objetivo da Inteligência Organizacional é procurar na organização aquilo que pode proporcionar um valor a longo prazo, como patentes ou identificação de melhores práticas gerenciais.

Com o avanço das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) também é possível criar canais exclusivos na Internet para partilhar ideias e soluções sobre os problemas e oportunidades em uma empresa, como os portais corporativos (TERRA, 2002).

Essa base de informática pode ser capaz de unir os especialistas aos funcionários de uma organização. A Inteligência Organizacional está associada à atividade humana de qualificação das informações e dados.

3 Pessoas e inteligência

Os administradores, de posse das informações que dão suporte às decisões, devem agir no momento adequado com o objetivo de utilizá-la como importante insumo estratégico. Não adianta ter o conhecimento ou a inteligência, se não for para a ação. A não ser que a inatividade seja uma decisão estratégica. A finalidade da IO é uma ação prática na realidade da empresa.

Deve haver uma sintonia entre a necessidade e a apresentação de informação acurada e útil ao Processo Decisório Estratégico.

A Inteligência Organizacional, como um processo estruturado, deve estar situada junto ao Processo Decisório Estratégico da organização, normalmente ao redor da alta administração.

Como canais de comunicação podem ser usados meios eletrônicos ou analógicos, como mensagens de celular, relatórios impressos, portais corporativos, memorandos confidenciais, mídias eletrônicas (CD Rom ou DVD), enfim, o meio mais adequada a cada perfil de usuário na empresa.

Em alguns casos, é possível iniciar a estruturação da inteligência em alguns departamentos com pessoas qualificadas para monitorar o mercado e a concorrência. Em outros casos, essas atividades isoladas tendem a fazer parte do staff da alta administração por mérito de seus resultados.

A Inteligência Organizacional, quando atua junto ao Processo Decisório Estratégico de uma organização, é capaz de influenciar o desempenho de toda a organização, em seus níveis estratégico, tático e operacional. Seu efeito é a sinergia dos esforços para aumentar sua produtividade e lucratividade.

Em casos particulares é possível criar serviços de inteligência para assessorar determinados setores sobre os aspectos de seus negócios a respeito de produtos emercados. Neste caso, a inteligência pode auxiliar áreas como marketing, produção, administração financeira, vendas, entre outros. Mas, geralmente, a Inteligência Organizacional possui um escopo mais amplo.



No processo de sistematização das práticas da Inteligência Organizacional é importante compreender aspectos da cultura e dos valores da instituição. Conhecer a cultura organizacional é um passo fundamental para o analista de inteligência.

O fornecimento de informações relevantes e acuradas aos decisores da organização é apenas o início de um processo que não tem fim. Seu efeito cíclico implica o aprimoramento das técnicas de identificação das necessidades de informação, dos processos de coleta de informações e sua disseminação criteriosa às pessoas. No ciclo da Inteligência, as pessoas estão no início, no meio e no fim do processo, porque se exige também a intuição e habilidades humanas em analisar as etapas da IO.

4 Novidade da Inteligência Organizacional

O monitoramento ambiental, que é um processo de filtragem de uma grande quantidade de informações para suprir alguma necessidade, está presente na administração desde sua origem. Sempre foi necessária a informação para a tomada de decisão nas empresas.

A novidade das práticas de Inteligência Organizacional está em seu entrelaçamento com as novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) e os processos administrativos empresariais, principalmente o planejamento estratégico e o processo decisório, sob a ótica da emergente Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO).

Sua implantação formal nas empresas está associada à crescente competitividade e a globalização dos mercados, sobretudo a partir da década de 1990. Setores focados em rápidas mudanças tecnológicas, como as indústrias de biotecnologia, farmacêutica, telecomunicações, informática, possuem uma necessidade maior de estruturação e investimentos em Inteligência Organizacional, sobretudo para monitorar marcas e patentes.

Quanto à localização da Inteligência Organizacional na organização vai depender do estilo de gestão, valores e crenças, e a velocidade de reação da alta administração diante dos riscos ambientais. Há uma tendência de aplicação da Inteligência Organizacional, de modo estruturado ou não, em quase todos os setores do mercado.

Com o crescimento da importância da administração estratégica nas empresas, o monitoramento ambiental tende a assumir um maior grau de estruturação e sistematização. Sun Tzu (2002), em sua obra Arte da Guerra, revela a importância de se conhecer o terreno de combate para vencer as batalhas e a guerra.

O conhecimento dos movimentos inimigos é uma prática milenar na guerra, tanto assim que a estratégia empresarial possui vários princípios advindos do ambiente militar. De posse das informações é possível determinar se é preciso a guerra ou uma ação diplomática. A filosofia política de Nicolau Maquiavel (2004) também afirma que o governante mais bem informado tem maiores chances de se manter no poder por mais tempo.

Com origem no meio militar, os princípios da Inteligência Organizacional invadiram a administração pública, sobretudo a gestão urbana. Serviços como a Central de



Inteligência Americana (CIA), nos Estados Unidos, e a Scotland Yard, na Inglaterra, são exemplos da importância deste tema na segurança pública. Em sua versão executiva, a Inteligência Organizacional faz uso de algumas técnicas de monitoramento ambiental.

A crescente importância da gestão profissional e a adoção de práticas administrativas modernas, como o planejamento estratégico empresarial, tendem a reforçar a importância da Inteligência Organizacional em todos os setores de negócios. Entre as razões para tal estão a globalização da economia, mudanças no mercado e o ritmo das mudanças tecnológicas.

5 Ética empresarial na Inteligência Organizacional

Uma das maiores barreiras à implementação das práticas da Inteligência Organizacional é a disponibilidade de dados e informações públicas e confiáveis sobre aspectos do mercado nos meios de comunicação social. Nem todas as informações facilmente disponíveis são confiáveis. Como acessar os bancos de dados com informações estratégicas?

A atuação ética e legal da IO depende da qualidade da cobertura pela mídia das ações das empresas. O trabalho de análise dos dados é fundamental, visto que nem sempre as informações veiculadas nos mass media são as mais atualizadas ou relevantes, visto que muitos dos press releases das assessorias de imprensa das empresas são publicados na íntegra, sem uma investigação por parte dos jornalistas dos meios de comunicação de massa.

Os mass media podem constituir uma das importantes fontes de informações para a Inteligência Organizacional se forem sérias e aprofundadas na investigação de suas pautas. O jornalismo investigativo pode ajudar na apuração dessas informações, separando o que é publicidade daquilo que realmente é fato.

A necessidade de informação dos executivos da alta administração pode ser influenciada pela exagerada auto-confiança na leitura de notícias publicadas em dezenas de jornais, revistas e sites de Internet. Geralmente as informações mais acuradas estão acessíveis apenas a assinantes de serviços de notícias.

As informações públicas podem induzir ao erro, ou fazer parte de uma estratégia de contra-informação da concorrência por meio de suas assessorias de imprensa ou de marketing.

Além do acesso aos meios de comunicação social, o analista de Inteligência procura conferir as fontes de informações em que está a origem dos fatos, verificar os balanços de empresas, pode entrevistar funcionários, e confrontar dados oficiais com números internos da empresa. Outra fonte de informação é o governo e suas diversas agências. Assim, as informações podem estar mais próximas da realidade. Também é preciso separar as informações relevantes dos rumores ou boatos.



UNIDADE 7

AA IINNTTEELLIIGGÊÊNNCCIIAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL EE OO MMÉÉTTOODDOOFFAATTOORREESS CCRRÍÍTTIICCOOSS DDEE SSUUCCEESSSSOO

Para implantar as práticas de Inteligência Organizacional alguns passos são necessários. O primeiro é capacitar as pessoas para coletar, analisar e disseminar as informações mais importantes na empresa. O método Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ajuda a definir quais elementos são mais importantes para a estratégia empresarial. Não é uma tarefa fácil distinguir as informações que fazem a diferença nas decisões, daquelas que são fúteis ou sem importância. O setor em que a empresa está inserido também influencia no modo de se fazer a Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO), pois permite a sobrevivência de produtos e serviços para os clientes. Em setores mais dinâmicos, o atraso de alguns dias em um projeto pode ser desastroso, assim como uma decisão adiada. Em outros casos, em setores menos dinâmicos, é possível deixar para tomar apenas depois de ter o maior número possível de informações.

O método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) está associado ao Plano Estratégico, aos sistemas de informação gerencial e, mais recentemente, às práticas de Inteligência Organizacional (IO).

Sua importância está ligada ao grau de turbulência ambiental percebida pelos administradores em determinado setor ou indústria3. Sua aplicação permite que as ações das empresas sejam focadas, para isso é realizado o permanente monitoramento das tendências e dos sinais presentes no ambiente de negócios (TARAPANOFF, 2002). A principal função da IO é a análise competitiva dos mercados.

A origem do método dos Fatores Críticos de Sucesso está ligada à questão do gerenciamento da informação na década de 1960 em um artigo de Daniel (1961).

A informação era um importante ativo a ser gerenciado na emergente tecnologia da informação e comunicação. Esse conceito recebeu pouca atenção até a década de 1970, quando Anthony, Dearden & Vancil (1980), apontaram sua utilidade quando da elaboração de projetos de sistemas gerenciais para a área de planejamento e controle.

Além de prover informações sobre rentabilidade e outros indicadores de desempenho, os Fatores Críticos de Sucesso identificam as principais variáveis que são responsáveis pelos principais resultados da organização. Esse método demonstrou forte impacto na rentabilidade das empresas (TARAPANOFF, 2002).

1 Método dos fatores críticos de sucesso

Na década de 1980, foi ampliado o uso deste método, sobretudo nas empresas que haviam implantado seus sistemas de informações gerenciais.

3 Segundo Michael Porter, indústria corresponde a um setor de negócios, porque envolve uma série de elementos para seu funcionamento.



Isso demonstra que o grau de estruturação dos sistemas em uma organização pode facilitar a implantação de metodologias e práticas de Inteligência Organizacional, porque um nível mínimo de tecnologia é exigido para monitorar o mercado.

Em pouco tempo, os Fatores Críticos de Sucesso foram aplicados não apenas aos sistemas de informação de apoio à gestão, mas ao próprio planejamento estratégico da empresa.

Na década de 1980, com a estruturação das práticas da Inteligência Organizacional, o método dos Fatores Críticos de Sucesso ganhou uma nova aplicação na modelagem e gerenciamento do Processo Decisório Estratégico.

Seu destaque está nas fases de planejamento e avaliação no ciclo da inteligência na organização e sua presença está focada na estratégia empresarial e está associado ao sistema de informação gerencial.

Os Fatores Críticos de Sucesso, para Tarapanoff, (2002):

“são aquelas variáveis cujo gerenciamento poderá afetar significativamente a posição competitiva de uma empresa dentro de seu ramo de atividade, podendo variar de acordo com o ramo” (HOFER & SCHENDEL, 1978, p. 77).

“são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organização” (ROCKART, 1979, p. 85).

“são aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição” (LEIDECKER & BRUNO, 1984, p. 24).

Essa última definição é a mais adequada às práticas de Inteligência Organizacional. Entre as características dos Fatores Críticos de Sucesso estão o nível hierárquico, a arborescência e seu caráter dinâmico. A seguir, serão apresentadas as explicações de cada uma dessas características.

Por nível hierárquico compreende-se que os Fatores Críticos de Sucesso podem estar relacionados ao ramo de negócio como um todo, a aspectos específicos da empresas ou a unidades de negócios. Também podem estar relacionados a gerentes ou a departamentos.

Para Rockart (1979 apud TARAPANOFF, 2002), há cinco níveis a ser considerados nessa hierarquia:

a indústria ou o ramo de negócio;

a estratégia e o posicionamento competitivo;

os fatores-chave do ambiente externo;

os fatores temporais;

a posição gerencial.

Associado à natureza hierárquica, outra característica dos Fatores Críticos de Sucesso é a arborescência ou a ramificação. Este assunto é trabalhado por alguns autores como Bullen & Rockart (1981), Jakobiak (1988) e Dou (1995). Essa ramificação está relacionada à sua importância.



Quanto ao número, os Fatores Críticos de Sucesso não devem passar de uma dezena, sob pena de não serem produtivos. Estes podem ser desdobrados em processos-chave, ou até mesmo em atividades e são bastante eficazes se alinhados às estratégias organizacionais.

O desdobramento dos fatores críticos em árvores de pertinência permite reconhecer a importância de cada ramificação com a finalidade de identificar a necessidade de informação por processo-chave, por área funcional, por projeto ou por indivíduo.

Outra característica dos Fatores Críticos de Sucesso é a mudança frequente do ambiente a ser monitorado. Assim que ocorrem modificações no ambiente, a organização deve responder adequadamente e avaliar seus impactos. Neste processo são mensurados os fatores críticos e identificados a intensidade de seus sinais.

O método dos Fatores Críticos de Sucesso tem por objetivo geral identificar as características, condições ou variáveis que devem ser devidamente monitoradas e gerenciadas pela organização para que ela fique bem posicionada em seu ambiente competitivo (TARAPANOFF, 2002).

Entre as aplicações do método Fatores Críticas de Sucesso estão:

aliado ao processo de Inteligência Organizacional no monitoramento das necessidades de informação dos gerentes;

no mapeamento das características exclusivas de uma organização;

como ferramenta heurística para gerentes refinarem seus mapas mentais;

como método auxiliar na definição de habilidades, tecnologias e conhecimentos considerados essenciais para a organização.

2 Identificar os fatores críticos de sucesso na empresa

Segundo a abordagem de Rockart (1979), há um método simples para a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.

Ele está baseado em entrevistas com a alta administração da organização, em duas ou três rodadas de conversação. Na primeira etapa, as entrevistas individuais com os principais executivos visam identificar os objetivos da empresa, em seguida são discutidos os fatores críticos e seus impactos sobre cada um destes objetivos.

Durante a entrevista, é possível relacionar os resultados entre si, combinando, eliminando e até mesmo identificando novos fatores críticos.

Na segunda etapa, são analisados todos os resultados das entrevistas com a finalidade de formular uma proposta consolidada. Os executivos discutem essa proposição buscando um consenso no grupo.

Caso não seja possível o consenso nesta etapa, parte-se para uma terceira rodada com os principais executivos para consenso e validação final dos fatores.

Aperfeiçoando esse método, Jakobiak (1988) desenvolveu o conceito de “informação crítica”, que relaciona as necessidades de informação aos Fatores Críticos de Sucesso, que é um objetivo prioritário.



Como tal é necessário um conjunto de ações e de metas para sua realização. A informação crítica acompanha esse processo, alimentando-o.

Jakobiak (1988) recomenda aos responsáveis pelas entrevistas com os principais executivos:

conhecer os fundamentos teóricos desse método;

estar familiarizado com o ambiente sócio-produtivo no qual a organização está inserida;

estudar a empresa, utilizando fontes internas e externas;

obter a autorização formal da alta administração para entrevistar os gerentes de nível intermediário;

fornecer aos entrevistados os fundamentos do método;

iniciar as entrevistas pelos executivos de nível hierárquico mais elevado;

simular previamente uma entrevista para identificar os possíveis Fatores Críticos de Sucesso a serem propostos;

dominar bem a técnica de condução de entrevistas.

3 Abordagem mais ampla dos fatores críticos de sucesso

Autores, como Leidecker & Bruno (1984), buscam uma abordagem mais ampla dos Fatores Críticos de Sucesso, visando a sua aplicação em processos de planejamento estratégico.

Propõem oito técnicas: (a) análise ambiental; (b) análise da estrutura da indústria; (c) consulta a especialistas; (d) análise da concorrência; (e) análise da empresa líder no segmento ou ramo de negócio; (f) avaliação da empresa; (g) análise de fatores temporais e intuitivos; (h) análise dos dados da base Profit Impact of Market Strategy (PIMS). A seguir, serão apresentados cada um desses elementos.

a) Análise ambiental. A análise ambiental engloba uma variedade de abordagens com a finalidade de identificar as forças econômicas, políticas e sociais que estão influenciando os negócios. É uma análise em nível macro, que a partir do princípio da arborescência é possível chegar aos Fatores Críticos de Sucesso de determinada empresa.

b) Análise da estrutura da indústria. As cinco forças competitivas de Porter (1993; 1999), permitem uma análise da estrutura da indústria. Essas técnicas analíticas, estão focadas nas cinco forças de Porter (1993; 1999), a saber: (a) a ameaça de novos entrantes; (b) o poder de negociação dos compradores; (c) a ameaça de produtos e serviços substitutos; (d) o poder de negociação dos fornecedores. O principal efeito dessas técnicas analíticas são os rendimentos em termos financeiros, ou seja, o retorno sobre o capital investido a longo prazo. Seu principal objetivo é a formulação da melhor estratégia em vista do retorno sobre o investimento.



Os estudos de Porter (1993; 1999) estão focados em um paradigma de um mercado estável e com grandes referências à lucratividade, ou seja, em fatores econômicos. Contudo, a partir da década de 1990, considerando-se um ambiente turbulento e estável, esses fatores foram associados à insipiente Gestão do Conhecimento, associados a alguns elementos intangíveis, tais como capital estrutural, capital dos clientes e capital intelectual (STEWART, 2003), com o objetivo de incluir os ativos intangíveis na movimentação contábil da organização.

Para Porter (1993; 1999), todas as organizações possuem uma estratégia competitiva, quer evidente ou não. Essa estratégia pode estar presente seja por via sistemática de planejamento estratégico, seja por atividades desenvolvidas nas unidades da organização. Geralmente as atividades e iniciativas dispersas na organização não são capazes de gerar a melhor estratégia empresarial. Por isso, a elaboração da estratégia organizacional de forma sistemática e metódica tende a ser mais eficaz e eficiente na utilização dos recursos disponíveis, além de ser mais facilmente disseminada na organização. Deste modo, as metas e os objetivos podem ser conhecidos por todos os membros da empresa. Isso facilita o trabalho de monitoramento ambiental, assim com a implantação da Inteligência Organizacional (TARAPANOFF, 2002).

O processo sistemático da criação da estratégia empresarial também é capaz de gerar as melhores práticas e a aprendizagem organizacional necessárias para o sucesso das ferramentas da Gestão do Conhecimento Organizacional (STEWART, 2003). Entre elas a Inteligência Organizacional. A Gestão do Conhecimento surgiu para gerenciar os novos diferenciais competitivos para as empresas. Ela está associada sobretudo à criaçãode conhecimento e criação de uma organização de aprendizagem, isto é, que seja capaz de auto-aperfeiçoamento contínuo pelo esforço conjunto de seus administradores e colaboradores (MILLER, 2002; TARAPANOFF, 2002; SANTOS et al, 2001).

O processo de Inteligência Organizacional pressupõe que a organização tenha um planejamento estratégico, formal ou não. É preciso que ele seja conhecido pelos membros da organização. O esforço de coletar informações e transformá-las em inteligência fica mais focada e com mais possibilidade de acerto. O ambiente de negócios é composto basicamente pelas outras instituições que competem em uma mesma área de negócios, chamadas, por Porter (1993; 1999), de indústria. A formulação da estratégia empresarial passa pela aplicação das técnicas analíticas das cinco forças em uma determinada indústria, neste caso, as instituições de Ensino Superior.

c) Consulta a especialistas. Para gerar visões diferentes e subjetivas, pode-se consultar as informações de especialistas sobre a indústria, o setor industrial ou o negócio da empresa. Nessa percepção, o conhecimento e a intuição de um especialista da indústria pode constituir uma valiosa fonte para identificação de fatores críticos, tanto para a indústria quanto para a empresa. As limitações estão situadas em seu caráter subjetivo, por sua tendência pessoal. É um instrumento útil para reflexão, mas bastante frágil para o planejamento estratégico.



d) Análise da concorrência. Também é uma técnica bastante limitada, pois está focada em apenas uma das forças de Porter (1993; 1999): a rivalidade entre os concorrentes. Na prática, é utilizada para analisar as informações sobre a concorrência.

e) Análise da empresa líder no segmento industrial. É um método bastante útil em setores dominados por poucas empresas. A vantagem desta técnica está vinculada ao fato de que a empresa líder em um segmento é quem dita as regras da concorrência, também é possível perceber suas forças e fraquezas e determinar a postura estratégica de reação e prospecção em novos negócios. A desvantagem para o seguidor é sua vulnerabilidade e um enfoque demasiado estreito.

f) Avaliação da empresa. Determinar os Fatores Críticos de Sucesso em uma empresa é um desafio. Esse resultado não é algo absoluto, mas deve ser confrontado com os resultados da indústria e de seus concorrentes. Entre as técnicas utilizadas estão avaliação de forças e fraquezas, análise do perfil dos recursos, auditorias estratégicas e análise das competências essenciais. Seu objetivo é mapear os extremos do desempenho da empresa.

g) Fatores temporais e intuitivos. É uma técnica para conhecimento da empresa, seus fundamentos estão na intuição e na percepção de indivíduos muito próximos da organização e visa identificar os impactos de curto prazo mais significativo na gestão. Suas vantagens estão na subjetividade e na descoberta de sutilezas que as técnicas mais objetivas desconsideram.

h) Análise dos dados da base Profit Impact of Market Strategy (PIMS). A iniciativa da base de dados do Strategic Planning Institute, que gerencia o PIMS, organiza dados e indicadores referentes a: (i) atividades operacionais de unidades de negócios; (ii) aspectos do ramo de atividade; (iii) perfis dos concorrentes; (iv) clientes e fornecedores. Às empresas participantes dessa iniciativa são oferecidas informações relevantes de caráter concorrencial e comercial.

Nos últimos anos, o acesso a essa base de dados tem permitido conhecer a posição relativa de cada empresa no mercado estudado; o grau de integração vertical das empresas que atuam no mercado; as atividades referentes a novos produtos; a intensidade de capital exigida pelo ramo de negócio; a relação investimento em P&D sobre faturamento, bem como o esforço de marketing versus faturamento (TARAPANOFF, 2002, p. 201).

Seu trunfo é a formação de uma base empírica para a referida análise.



UNIDADE 8

LLOOCCAALLIIZZAAÇÇÃÃOO DDAA IINNTTEELLIIGGÊÊNNCCIIAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Cada organização possui elementos singulares na aplicação da Inteligência

Organizacional (IO). As práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO)

devem acompanhar as características da cultura organizacional e o perfil das pessoas

que ocupam cargos e funções na alta administração. Conhecer o perfil das pessoas que

usam as informações para a tomada de decisões ajuda na adequação da linguagem e

canais de comunicação pelo analista de IO. As necessidades de informação podem ser

táticas ou estratégicas, dependendo do tipo do negócio.

Entre as principais necessidades de informação para a Inteligência estão questões

de natureza estratégica, como planejamento a longo prazo, investimentos de capital e

oportunidades tecnológicas.

Em cada tipo de estrutura organizacional seu grau de sistematização e

estruturação vai ser distinto. Nas estruturas organizacionais descentralizadas por setor,

produto ou departamento, a Inteligência tende a ser uma função gerencial.

Em outros casos, a tendência é iniciar o processo da Inteligência Organizacional a

partir da alta administração e seu staff. Elementos da cultura organizacional também

podem influenciar a estruturação da Inteligência.

As práticas de Inteligência Organizacional também podem ser sistematizadas e

estruturadas em pequenas e médias empresas, com as devidas adequações.

Foram identificadas, segundo Miller (2002), três estruturas organizacionais mais

comuns para a localização da Inteligência Organizacional. Elas estão relacionadas às

necessidades estratégicas e táticas, ao grau de descentralização e o ponto central do

processo de tomada de decisão.

Os sistemas de Inteligência centralizados têm como premissa que as necessidades

de informação e que as decisões referentes à estratégia, seu planejamento e

implementação, são tomadas na cúpula da corporação.

Estes sistemas tendem a ser auto-sustentáveis, visto que são dependentes da

alimentação de informações por todos os componentes da organização.

A alta administração, além de ser a responsável pelo processo ─ como orçamento

e pessoal ─ é quem define as necessidades de Inteligência. Neste caso, a resultante das

práticas da Inteligência Organizacional são informações altamente analíticas, voltadas

para o futuro, e com uma longa vida útil.



QUADRO 1 - MOLDURA ORGANIZACIONAL DA INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL

Estratégicas x Táticas

Estrutura Organizacional Corporativa

Centro da Tomada de Decisões

CentralizadaPeso maior no foco estratégico

Equipe corporativa fortePouca delegação de autoridade

DescentralizadaPeso maior no foco tático

Unidade estratégica de negócio de elevada autonomia

Tomada de decisões por consenso

HíbridasMix de necessidades estratégicas e táticas

Divisão de poder entre a corporação central e suas equipes organizacionais

Tomada de decisões por consenso

Fonte: Adaptado de MILLER, Jerry. O Milênio da Inteligência Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 71.

Em corporações descentralizadas, as necessidades por Inteligência são mais táticas e operacionais, o que demanda atividades de monitoramento da concorrência e do mercado.

Essas práticas são usadas como insumo no processo de planejamento estratégico corporativo e geralmente estão estruturadas em termos de funções gerenciais.

A Inteligência Organizacional, em sistemas descentralizados, são geralmente constituídas por múltiplas equipes espalhadas na organização para finalidades táticas e operacionais, e diretamente não são fontes de inteligência para a alta administração.

Em alguns casos, as atividades de inteligência nas unidades podem chegar à alta administração por meio de um trabalho de filtragem dos produtos deste processo, que geralmente tem aspectos táticos. Há ainda sistemas híbridos que combinam aspectos de um sistema centralizado ou não.

1 Pressupostos para a Inteligência Organizacional

Para o funcionamento eficiente das práticas de Inteligência Organizacional alguns pressupostos devem estar presentes: acesso ao Processo Decisório Estratégico (PDE), visibilidade, ligações com os outros setores da organização e estímulo da alta administração para desenvolver tal tarefa.

Assim, a Inteligência Organizacional (IO) depende de atributos gerenciais relacionados à competência das pessoas, aos processos organizacionais e à gestão do tempo.

Sua localização deve ser próxima e acessível à alta administração. É preciso que os responsáveis pelas decisões definam suas necessidades básicas de informação e como desejam receber os relatórios prospectivos.

Para os profissionais de Inteligência o acesso às fontes de informações escritas, orais, eletrônicas, e sua capacidade criativa, são fundamentais. Não basta ter um banco de dados se não se houver critérios claros e nítidos para se buscar o conhecimento nele embutidos. Por isso, é importante mapear a necessidade de informação dos administradores.



Além das qualidades físicas e psicológicas do profissional de inteligência, ele precisa ter uma compreensão geral das estruturas de poder distribuídas na organização. Esses aspectos dão pistas de onde os administradores irão se reportar para procurar informações.

O mapeamento das redes de relacionamento sociais ajuda na identificação das pessoas que dão suporte às decisões geralmente pela concentração de dados einformações.

Uma das forças competitivas mais importantes na empresa é sua capacidade de movimentação no mercado. O acirramento da concorrência em alguns setores é uma realidade, visto que muitos setores são oligopólios em que os poucos concorrentes estãoem luta permanente por nichos e fatias de mercado.

Como o enfrentamento direto é prejudicial para todo o setor, buscam-se outras maneiras para crescer e ganhar mercado. Esse enfrentamento indireto pode ser facilitado pelas práticas de Inteligência Organizacional.

Essa disputa entre os competidores é apenas uma das cinco forças de Porter (1993; 1999). As outras são o poder dos consumidores, o poder dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes e a ameaça de produtos ou serviços substitutos.

Originalmente Porter (1993; 1999) não havia citado a regulamentação do governo, contudo a partir da década de 1980, os estudos sobre a influência da regulamentação do governo afirmam que sua influência não é direta sobre o mercado, mas indireta no sentido de alterar o equilíbrio existente entre as outras cinco forças de Porter (1993; 1999).

2 Como explorar as informações

As atividades de Inteligência possuem duas dimensões de exploração da selva competitiva. Primeiro, é preciso analisar a floresta ou setor em que estão inseridos os negócios da empresa. Segundo, verificar as árvores que correspondem aos concorrentes diretos.

Por isso, a Inteligência Organizacional, além de acompanhar os movimentos da concorrência nos mínimos detalhes, também precisa analisar o setor da indústria na qual essa organização está inserida e suas macro-tendências (MILLER, 2002).

Também é preciso mapear as competências dentro da organização em vista da aprendizagem organizacional e preencher as lacunas com a devida capacitação dos profissionais.

A Inteligência Organizacional possui duas vertentes: uma centrada no processo e outra centrada na tecnologia (MILLER, 2002).

A abordagem focada no processo está concentrada em definir, analisar e compreender as interações entre pessoas e suas tarefas para concretizar os resultados.

Neste sentido, a organização busca ampliar suas operações com a utilização dos recursos humanos com maior eficiência. A tecnologia desempenha uma função secundária de apoio e suporte nesta concepção.

A abordagem centrada na tecnologia procura utilizar da melhor maneira as novas tecnologias na resolução dos problemas.



Considera-se a incapacidade dos seres humanos, visto que a tecnologia está no centro da questão e é uma força que exige capacitação de pessoas em processos. A empresa, ao utilizar adequadamente as tecnologias, é capaz de administrar constantemente sua base de conhecimento.

Por vezes, a Inteligência e o conhecimento aparecem sobrepostos. Segundo Miller (2002), são mínimas as diferenças entre Inteligência Organizacional e a Gestão do Conhecimento Organizacional, visto que ambos possuem processos semelhantes de coleta, análise, disseminação de seu produto na organização. O que muda é o escopo de atuação.

3 Quanto custa a informação

Segundo Miller (2002, p. 194), a previsão é que a Inteligência Organizacional, após seu amadurecimento conceitual, esteja relacionada às práticas e procedimentos padronizados do ambiente de negócios.

Não será mais vista como um custo adicional, mas como algo inerente ao risco do negócio, ao lado de outras funções gerenciais como marketing, finanças e recursos humanos.

Por exemplo, as práticas da Inteligência Organizacional podem ser desdobradas em atributos gerenciais, como competência das pessoas, processos organizacionais e gestão do tempo, sempre associados ao Processo Decisório Estratégico da empresa.

As primeiras versam sobre aspectos como capacidade de resposta diante da turbulência ambiental, características da disseminação de informação, uso das ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação, utilização das redes de relacionamento social, aspectos do atendimento ao cliente, capacitação pessoal, disposição pessoal ao risco, grau de lealdade das pessoas aos objetivos organizacionais.

A segunda versa sobre as respostas às mudanças ambientais, o planejamento estratégico, as metas e regulamentos da empresa, a aprendizagem organizacional, o acesso às informações, as regras e os procedimentos, e o monitoramento da concorrência.

A terceira versa sobre o grau de previsibilidade do mercado, aspectos da inovação e características da informação.

Enfim, as práticas da Inteligência Organizacional podem contribuir com o Processo Decisório Estratégico de uma empresa quando:

A alta administração está ciente da necessidade do monitoramento ambiental eacompanha os processos nos setores estratégicos da instituição, patrocinando as melhores práticas gerenciais;

Capacitam as pessoas na utilização das ferramentas de TIC de forma eficaz e prospectiva;

Capacitam os gestores para enfrentar os riscos diante de novas oportunidades;

É capaz de prever com antecedência os movimentos da concorrência no lançamento de novos produtos e serviços, e no desenvolvimento de novas metodologias e tecnologias;



Favorecem a circulação de relatórios prospectivos sobre os movimentos da concorrência e novas oportunidades, de maneira rápida, ágil e constante;

Favorecem a disseminação de redes de relacionamento social para troca de informações e busca do conhecimento também dentro da organização;

Fornecem informações relevantes e adequadas aos principais decisores no momento adequado;

Identificam e incorpora as melhores práticas gerenciais na instituição coletadas dentro e fora de seu quadro funcional;

Mantém canais abertos de diálogo com os clientes, os fornecedores, o a comunidade, os funcionários, coletando informações sobre suas necessidades;

Protegem a propriedade intelectual da empresa como marcas e patentes, além das informações estratégicas;

Reduzem as incertezas ambientais para os principais decisores por meio de informações atuais e úteis;

Utilizam as ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação de maneira eficaz e constante, otimizando tempo e espaço;



UNIDADE 9

CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO HHUUMMAANNOO NNAASS DDEECCIISSÕÕEESS

Não basta ter os melhores equipamentos e sistemas de informática para as

práticas da Inteligência Organizacional (GCO), porque é preciso ter as pessoas

qualificadas para tomar decisões. Os estudos sobre o comportamento humano, sobretudo

por Simon, apontam para os limites da racionalidade humana no Processo Decisório

Estratégico (PDE). Alternativas apenas satisfatórias são as respostas mais frequentes. É

necessário preparar as pessoas para interpretar as informações e tomar as decisões mais

eficientes. Essa unidade aborda o comportamento humano diante de uma decisão, as

etapas do processo decisório e as armadilhas relacionadas a esse processo.

O Processo Decisório Estratégico (PDE)4 nas organizações está se transformando

rapidamente nos últimos 30 anos, devido à velocidade dos avanços tecnológicos. Cada

vez mais, as decisões precisam ser acuradas e rápidas.

A tomada de decisão está relacionada a aspectos da cultura organizacional, ao

modelo de gestão, além de características históricas da instituição.

Os estudos sobre o processo de tomada de decisão buscam uma conexão entre a

qualidade da informação e suas consequências na empresa.

O pioneiro na compreensão do processo de tomada de decisão foi Simon (1960).

Seus estudos abordam o comportamento humano nas organizações. Sua principal tese

versa sobre a racionalidade limitada das pessoas, principalmente associada ao processo

de tomada de decisão e resolução de problemas.

Sua base teórica está fundada nas premissas do behaviorismo. Na evolução de

seus estudos, Simon (1970) utiliza o computador para simular o pensamento humano por

meio de sistemas de inteligência artificial.

Tomar decisões é a principal função do gestor e também a mais arriscada. Depois

de tomada a decisão o grande desafio gerencial é fazer com que todos os colaboradores

da organização também assumam o rumo apresentado como a melhor a ser implantado.

O modo como os administradores tomam decisões e resolvem seus problemas

revela algumas características do comportamento das pessoas na organização.

1 Etapas do PDE

A resolução de problemas envolve: (a) escolher assuntos que requeiram o

estabelecimento de metas, (b) projetar cursos de ação satisfatórios e, (c) avaliar e

escolher entre várias ações alternativas.

4 Chama-se Processo Decisório Estratégico (PDE) porque está relacionado aos rumos da organização. Geralmente, são decisões que envolvem grandes riscos aos negócios, além de enormes quantias de recursos financeiros. Esse módulo está focado no PDE, porque considera a Inteligência Organizacional (IO) como uma de suas mais importantes ferramentas para sobreviver no mercado competitivo.



Segundo Simon (1986), a primeira dessas atividades geralmente é chamada de

solução de problemas e a terceira é chamada de tomada de decisão. O Processo

Decisório Estratégico (PDE) engloba três atividades: identificação de necessidades,

elaboração de cenários e escolha do melhor curso de ação.

A atividade central da administração, segundo o behaviorismo, é o processo de

tomada de decisão. As principais publicações sobre esse tema surgiram com Chester

Barnard (1979), sobre as funções do executivo e com Herbert Simon (1960), com seus

estudos sobre o comportamento administrativo.

O Processo Decisório Estratégico envolve a seleção consciente ou inconsciente de

determinadas ações entre as possíveis ao administrador, que vão influenciar o

comportamento das pessoas sobre as quais têm influência e autoridade.

Como há um grande número de alternativas, a tarefa do administrador é reduzi-las

até chegar a melhor opção de ação. Segundo Simon (1970), há uma enorme dificuldade

para os administradores analisarem todas as informações necessárias para se chegar à

melhor conclusão sobre qualquer questão, pois não há tempo e recursos suficientes para

eliminar completamente todas as incertezas.

A teoria da racionalidade limitada é uma realidade, pois as pessoas têm uma

capacidade restrita de processar o conhecimento que elas detêm, além de não

compreender a reação dos outros e de predizer eventos futuros.

A hierarquia da decisão envolve alguns níveis, a saber: decisão, critérios, sub-

critérios e alternativas de ação. Segundo Saaty (1991), a prática da tomada de decisão

está ligada à avaliação das alternativas, buscando satisfazer o conjunto dos critérios

estabelecidos.

A melhor alternativa de ação está relacionada, então, à satisfação do maior número

no conjunto de objetivos estabelecidos.

O processo decisório pode ser desencadeado por uma série de razões, tais como,

soluções para um problema, resposta a alguma necessidade ou o imperativo de algum

objetivo estratégico a ser alcançado.

A decisão é fruto de um processo, pois está situado em um determinado momento

histórico, com as informações disponíveis naquele momento, e com os interesses em jogo

de alguns agentes da organização, como pessoas, instituições, conjuntura econômica e

política.

2 Previsão de eventos

Os administradores, segundo Saaty (1991), motivado pelo desejo de controlar ou a

necessidade de prever eventos, geralmente se encontram diante de um complexo sistema

de aspectos relacionados à decisão. É preciso considerar esse emaranhado, pois maior

sua compreensão, melhor tende a ser os efeitos das decisões na organização.



O compromisso com a decisão tomada e sua imediata implementação é o objetivo

esperado dos profissionais de uma organização. Por isso, o resultado do Processo

Decisório Estratégico (PDE) deve ser formalmente difundido em toda a organização.

As dificuldades em processos decisórios mais elaborados estão relacionadas ao

grande consumo de tempo até que todos os decisores entendam o problema, visto que há

uma tendência à manifestação das respostas mais fáceis e menos comprometedoras.

A tomada de decisão pode ser definida, basicamente, como uma ação a ser

tomada acerca de um ou mais contextos, cuja ação poderá gerar consequências, que é a

principal medida de uma decisão (MORON, 1998).

Entre as causas dos efeitos nefastos das decisões podem estar o fato de que as

alternativas não estavam claramente definidas. Essa situação pode ser causada por

informações insuficientes ou marginais ao real problema, ou ainda por não se considerar

os custos e os benefícios da decisão com a devida precisão.

As decisões por fuga são caracterizadas quando o responsável demora tanto para

tomar uma decisão que o problema se resolve sozinho, sem a ação da empresa.

Desde a década de 1970, as técnicas de suporte à tomada de decisão estão

avançando consideravelmente graças a algumas ferramentas como pesquisa operacional,

ciência do gerenciamento e tecnologias de sistemas de informação.

Entre estas práticas gerenciais está a Inteligência Organizacional. Segundo

Balestrin (2002), essa preocupação está presente nos escritos de Herbert Simon e está

centrado no uso de sistemas de informação computacionais. Se antes o acesso às

informações era limitado, atualmente há um acúmulo de informações disponíveis no

ambiente e nem sempre os administradores possuem tempo para sua análise e

processamento.

Por isso, é importante a incorporação de sistemas informatizados neste processo.

A Inteligência Organizacional (IO), como suporte ao Processo Decisório Estratégico

(PDE), pode fazer uso intensivo das ferramentas de informação e comunicação (TIC) para

identificar, coletar, analisar e disseminar informações relevantes.

Para Simon (1970), uma organização é composta por um complexo sistema de

comunicação e inter-relações existentes em um grupamento humano.

3 Limitações da racionalidade

A aproximação satisfatória dos resultados é citado por March e Simon (1958), pois

os administradores são limitados no processamento das informações.

Segundo Simon (1979), os princípios da racionalidade perfeita são contrários aos

fatos que realmente ocorrem no processo real de tomada de decisão. Atualmente é

possível compreender o mecanismo da escolha racional humana, que funciona como um

complexo sistema de processamento de informações em que o administrador busca



alternativas de ação, calcula as consequências e tenta reduzir as incertezas. Enfim,

procurando um curso de ação suficientemente satisfatório.

A incerteza é um elemento sempre presente no processo de tomada de decisões,

pois há a possibilidade do fracasso ou da frustração de expectativas. Diante do risco no

mundo dos negócios, os administradores podem ser mais reativos ou mais prospectivos.

Em um ambiente imprevisível e incerto, os decisores têm que ser mais flexíveis em

vista de uma adequação aos novos desafios, por isso cada vez mais elas são transitórias

e adequadas a determinados momentos.

A velocidade de reação diante dos movimentos da concorrência e das mudanças

ambientais é um importante fator de rentabilidade no ambiente competitivo.

No tocante à gestão da informação, o maior número de subsídios de inteligência

aos decisores de uma organização pode ser uma ferramenta importante para reduzir os

riscos e as incertezas. Isso pode ser feito com informações, dados ou conhecimentos de

fatos passados, presentes ou até mesmo de previsões futuras ou elaboração de cenários.

Essas atividades são típicas da Inteligência Organizacional.

As alternativas, segundo March e Simon (1958), são ótimas quando:

existir um conjunto de critérios que permitem que todas as alternativas sejam

comparadas e,

a alternativa for escolhida segundo estes critérios.

Mas são apenas satisfatórias quando:

existir um conjunto de critérios que descreve o mínimo de satisfação para as

alternativas de ação e,

a alternativa escolhida satisfaz esses critérios.

Os principais estudos sobre o processo decisório nas organizações estão

centrados, sobretudo, em questões não operacionais, como autoridade, centralização,

comando, controle.

Segundo Simon (1970), a autoridade é apenas uma entre várias formas de

influenciar o comportamento dos indivíduos, cuja principal característica é a persuasão e

a concordância do subordinado.

Classicamente, as empresas contabilizam apenas seus ativos tangíveis. A nova

economia exige também a consideração dos ativos intangíveis, visto que as pessoas

podem processar informações e dados, gerando conhecimento organizacional

(DRUCKER, 1995). Esse pode ser um diferencial competitivo para a instituição: saber

tomar decisões.

4 Elementos do PDE

Modelos são processos de racionalização e simplificação de realidades complexas

e permitem mapear as características de um fenômeno social.



Quanto às categorias, as decisões podem ser programadas e não-programadas, ou

seja, estruturadas e pouco estruturadas. As decisões programadas são repetitivas e

rotineiras e as não-programadas não têm regras para seguir e nem possuem um

esquema específico (SIMON, 1970).

Quanto mais elevado o nível e a complexidade organizacional, tende-se a ter um

maior número de decisões não-programadas ou imprevisíveis.

Para as decisões programadas, os sistemas de informação gerencial, apoiados

pelas ferramentas de informação e comunicação, podem agilizar o processo em busca

das melhores alternativas.

A Inteligência Organizacional (IO), uma das práticas de Gestão do Conhecimento

Organizacional (GCO), está focada nas decisões não-programadas, por serem inéditas e

exigirem uma gama de informações para compreender a questão. As decisões

programadas são menos complexas e exigem menos do analista de inteligência.

Na resolução de problemas, de acordo com Simon (1970), há uma relação entre o

processo de tomada de decisão e o papel que os indivíduos desempenham na sociedade.

Seu modelo de processo decisório está dividido em quatro fases: investigação,

concepção, escolha e revisão.

Na fase de inteligência ou investigação há a exploração do ambiente, o

processamento de dados e informações, a identificação de oportunidades e problemas,

enfim, buscam-se colocar as variáveis em evidência.

Na fase de desenho ou concepção há a criação, desenvolvimento e análise dos

prováveis cursos de ação que podem ser desenvolvidos pelo tomador de decisão.

Na fase de escolha há seleção das alternativas prováveis ou do curso de ação

mais adequado.

Na fase de revisão há a avaliação das decisões passadas e seus efeitos. As

técnicas relacionadas ao processo decisório estão expressas no Quadro 2.

5 Ações no PDE

São quatro as ações relacionadas ao processo decisório, segundo Russo e

Schoemaker (1993), são eles:

Estruturar: significa definir o que deve ser decidido e determinar que critérios

fazem preferir uma opção em relação a outra;

Colher informação: trata-se de procurar fatos reconhecíveis como as

estimativas razoáveis a respeito de elementos não reconhecíveis, necessários para tomar

decisão;

Checar as conclusões: apenas uma estruturação adequada e informações

suficientes não garantem uma decisão correta. As decisões não podem ser tomadas

exclusivamente pela intuição, mesmo diante de dados suficientes;



Aprender (ou deixar de aprender) com o feedback: significa que o

administrador deve manter o acompanhamento dos efeitos da decisão, assegurando a

incorporação dos resultados na aprendizagem organizacional para eventos futuros. Essa

abordagem inova ao propor a fase da estruturação do feedback, o que significa assimilar

as melhores práticas gerenciais. Segundo Russo e Schoemaker (1993), os

administradores não aprendem facilmente com a experiência, sobretudo se não houver

aceitação do processo de feedback.

QUADRO 2 – TIPOS E TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO

Técnicas de Tomar Decisões

Tipos de Decisão TRADICIONAIS MODERNAS

PROGRAMADAS

Decisões repetitivas e de rotina.

A organização desenvolve processo específico para tratá-la.

* Hábito;

* Rotina Administrativa: procedimentos padronizados de operação;

* Estrutura da organização: Expectativas comuns;

Um sistema de sub-objetivos;

Canais de informação bem definidos.

* Pesquisa operacional:

Análise matemática;

Modelos de simulação em computador;

* Processamento eletrônico de dados.

NÃO-PROGRAMADAS

Decisões políticas mal estruturadas.

Tratadas por processos gerais de resolver problemas.

* Julgamento, intuição e criatividade;

* Normas práticas;

* Seleção e treinamento de executivos.

* Técnicas heurísticas de resolver problemas aplicados a:

Treinamento de indivíduos que toma decisões;

Montagem de programas heurísticos de computadores.

Fonte: Adaptado de SIMON, Herbert A. The new science of management decision. New York: Harper and Brothers Publishers, 1960.

6 Intuição e decisão

Entre os fatores relacionados ao processo de tomada de decisão estão a

determinação, a persuasão e a fuga do problema. Alguns administradores tomam

decisões baseadas apenas na intuição.

Segundo Russo e Schoemaker (1993), a intuição é o ato em que o administrador

processa parte ou todas as informações que possui de maneira automática e rápida, sem

se preocupar com qualquer detalhe.

Essas decisões raramente levam em consideração, de maneira adequada e

sistemática, todas as informações disponíveis. Essa prática tem suas inconsistências,

pois pode ser afetada por evidências, armadilhas ou aspectos como fadiga e distração do

administrador que influenciam as escolhas.



A principal vantagem da decisão por intuição é que são mais rápidas e práticas se

comparadas aos métodos estruturados e sistematizados.

As práticas de Inteligência Organizacional tendem a estruturar as percepções sobre

fatos ou eventos com informações relevantes, facilitando também o trabalho intuitivo dos

decisores.

Para isso, o analista de inteligência precisa conhecer aspectos da cultura e valores

organizacionais. As organizações nem sempre tomam as suas decisões de maneira

sistemática e metódica, pois deixam espaços para realidades caóticas e complexas nos

processos de formulação de alternativas.

Para Simon (1970), não é possível saber todas as alternativas e não há tempo

hábil para analisar todos os detalhes.

O comportamento humano é intencional, embora limitadamente racional (SIMON,

1970). Em torno desta ideia se desenvolve sua teoria administrativa que estuda a

racionalidade intencional e limitada do comportamento dos seres humanos em busca de

um comportamento meramente satisfatório nas organizações.

O desenvolvimento de ferramentas gerenciais baseadas, sobretudo, na informática

e na inteligência artificial pode oferecer uma contribuição ao processo decisório na

medida em que simulando o comportamento humano se está ampliando as fronteiras da

racionalidade limitada.

Os estudos sobre o Processo Decisório Estratégico (PDE) envolvem a adaptação e

o aprendizado dos indivíduos. Para isso é preciso compreender como funciona a mente

humana. Segundo Simon (1987), esta é uma tarefa multidisciplinar que envolve a

psicologia, a economia, a estatística, a matemática, a ciência política, a inteligência

artificial, a ciência cognitiva.

7 Alternativas de ação

O processo de formular alternativas de decisão, segundo Shimizu (2001), e a

escolha entre a melhor delas é quase caótico e complexo. É caótico porque os decisores

não possuem uma visão clara e complexa dos objetivos e dos meios que definem o

problema em discussão.

Complexo porque a incerteza, a falta de estruturação e o tamanho do problema

podem inviabilizar a aplicação sistemática da maior parte das metodologias de decisão,

geralmente baseadas em julgamentos subjetivos.

A complexidade do processo decisório pode ser explicada pela metáfora de um

grande rio que traz de seus afluentes incontáveis premissas que constituem e dão forma a

uma questão.

As decisões carregam consigo o jogo de poder e políticas, além de tons pessoais e

história institucional. Não é um evento isolado, mas é um processo complexo na busca

pela melhor resposta a uma questão.



Além da objetividade das ações propostas, a subjetividade no processo decisório

está relacionada a juízos de valor que estão presentes na mente dos administradores.

O Processo Decisório Estratégico é holístico, ou seja, não pode ser divido em

partes. Por isso, as metodologias de apoio à decisão devem suportar essa subjetividade e

atuar como um elo de ligação entre os administradores e os juízos de valor sobre as

informações a ser consideradas.

Segundo March (1994), o processo de tomada de decisão é uma atividade que

interpreta uma ação como uma escolha racional. A racionalidade é um particular conjunto

de procedimentos para fazer escolhas.

As teorias de escolha racional assumem os processos de decisão como baseados

nas consequências das ações ou na preferência dos decisores.

A incerteza sobre a melhor alternativa de ação não pode ser completamente

eliminada, mas pode ser reduzida pela qualidade das informações e dados, além do

ajustamento das práticas gerenciais da organização para cumprir as decisões tomadas.

A redução da incerteza associada ao Processo Decisório Estratégico (PDE) é a

principal função das práticas de Inteligência Organizacional (IO). Isso tem um impacto nos

estudos sobre a racionalidade limitada visto que os sistemas de apoio à decisão tendem a

fazer uso sistemático e constante das ferramentas de informação e comunicação (TIC).

No início do século 21, os administradores possuem mais subsídios para a tomada

de decisão que nos primórdios dos estudos de Herbert Simon (1960).

8 Armadilhas no PDE

O Processo Decisório Estratégico (PDE), segundo Shimizu (2001), pode sofrer

interferência das armadilhas ocultas que resultam em decisões nefastas. Seus erros

podem estar relacionados à formulação e estruturação do problema e na escolha da

melhor (ou mais suficiente) alternativa de ação.

Essas armadilhas estão ocultas e são invisíveis, por isso representam um perigo à

parte ao Processo Decisório Estratégico. Uma das saídas é a conscientização do

administrador sobre sua existência e suas características, em vista de minimizar seus

efeitos.

As principais armadilhas ocultas relacionadas ao Processo Decisório Estratégico

são:

Armadilha da Âncora: ao considerar uma decisão, a mente do administrador dá

maior peso às primeiras informações recebidas. Impressões iniciais, estimativas ou dados

ancoram pensamentos subsequentes e condicionam o julgamento dos cursos de ação.

Nos negócios, o tipo mais comum de ancoragem está relacionado a eventos passados ou

a tendências.



Armadilha do Status Quo: os administradores acreditam que suas decisões

são racionais e objetivas. Mas os preconceitos das pessoas influenciam as alternativas

em vista da perpetuação do status quo. Essa armadilha atua na psique, protegendo o ego

das pessoas. Quebrar o status quo significa assumir a responsabilidade de ação, além de

permitir uma auto-crítica em busca de outras alternativas.

Armadilha do custo investido: trata-se de fazer escolhas justificando escolhas

passadas, até mesmo quando essas não se mostram mais válidas.

Armadilha da evidência confirmada: trata-se de buscar informações que

apóiam o instinto do administrador evitando informações que contradizem sua decisão.

Esse preconceito leva o decisor a dar mais peso às informações que ratificam seu ponto

de vista.

Armadilha de tabelas comparativas: o primeiro passo para tomar uma decisão

é moldar os elementos da pergunta. Isso influencia as alternativas de escolhas a serem

feitas. Está relacionada à outras armadilhas psicológicas, podendo realçar um custo

investido ou ainda pode conduzir para uma confirmação de evidência.

Armadilha de estimativa e da previsão: a maioria das pessoas faz estimativas

sobre tempo, peso, distância e volume. Isso condiciona o pensamento do administrador.

Armadilha do excesso de confiança: as estimativas estão no cotidiano das

pessoas e geram um excesso de confiança que pode induzir a erros de julgamento.

Estas são apenas algumas armadilhas, pois há ainda outras citadas por Russo e

Schoemaker (1993) e Cohen (2001). A consciência dessas armadilhas pode conferir um

grau mais racional no processo decisório.

O procedimento racional é aquele que segue uma lógica da consequência, fazendo

a escolha depender de quatro questões básicas: alternativas, expectativas, preferências e

regras de decisão.

É preciso aceitar a presença da subjetividade neste processo. Por isso, é

importante conhecer as características da organização na qual os profissionais estão

inseridos, tanto para estruturar as práticas de Inteligência Organizacional quanto para

interagir com as etapas do Processo Decisório Estratégico.



UNIDADE 10

GGEESSTTÃÃOO DDEE PPEESSSSOOAASS EE GGEESSTTÃÃOO DDOOCCOONNHHEECCIIMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Ser trabalhador do conhecimento é uma realidade distinta para os funcionários acostumados com as indústrias do século 20. Essas pessoas não são apenas executores de ordem, mas são donos de seus próprios destinos. Não é à toa que o empreendedorismo está em alta, porque a economia apenas vai crescer pela iniciativa das pessoas na geração de emprego e renda. O pensamento cartesiano deve ser substituído paulatinamente pela concepção holística da empresa. Cada ação provoca uma série de efeitos no mercado. A distribuição do poder será mais flexível nas organizações, assim como as responsabilidades serão compartilhadas entre as pessoas. Um novo ser humano deve ser educado e preparado para o mercado de trabalho. Superar o paradigma industrial reinante por mais de 100 anos não será uma tarefa fácil.

Imitando a estrutura militar, as empresas no século 20 primaram pela concepção cartesiana da divisão do trabalho. Seus níveis hierárquicos e linhas de comando foram estudados pela administração clássica e seus efeitos foram o aumento da produtividade e lucratividade. As pessoas eram vistas como peças dentro da engrenagem industrial, quase um insumo.

Essa visão de negócios era mecanicista. Contudo, a visão orgânica da empresa concebe o trabalho como algo mutável e flexível, baseado no conhecimento e no processamento de dados e informações do meio ambiente competitivo no qual se está inserido.

O foco da administração cartesiana está nas metas, na infraestrutura e na eficiência operacional, a partir da metáfora das máquinas. Em contrapartida, a ideia de que as organizações são mais semelhantes a organismos vivos dirige a atenção para questões como sobrevivência, relações com o ambiente e eficácia.

Na concepção das organizações orgânicas a sobrevivência no mercado é seu principal objetivo e sua gestão está marcada por metas e objetivos relacionados às mudanças ambientais. Monitorar essas mudanças é essencial.

A teoria dos sistemas abertos enfatiza a importância do ambiente em que as organizações estão inseridas. Para Morgan (2000, p. 61), a perspectiva dos sistemas abertos sugere que se deve sempre organizar tendo o ambiente em mente.

Essa concepção devota muita atenção ao entendimento da tarefa ou função do ambiente, definido pelas interações diretas da organização com os clientes, os concorrentes, os fornecedores, sindicatos, órgãos do governo e o ambiente contextual mais amplo ou geral.

Os constantes problemas na organização do tipo mecanicista resultaram nodeslocamento da atenção para a biologia como fonte de ideias para analisar uma organização. Na atualidade, de modo geral, há uma tendência a uma estruturação organizacional mais orgânica que mecanicista. As pessoas passam a ocupar um lugar



central na estratégia e nas decisões das empresas, sobretudo quando seu conhecimento é essencial ao negócio.

1 Estrutura organizacional

As metodologias de gestão estão associadas à estrutura organizacional. Desde a década de 1960, busca-se caracterizar as instituições em diferentes espécies e, segundo Mintzberg (1995), há basicamente cinco tipos de organização: a máquina burocrática; a forma divisionalizada; a burocracia profissional; a estrutura simples e as adhocracias. Cada uma destas espécies possui subsistemas próprios, além de concentração de práticas de gestão e diferentes distribuição de poder.

Necessariamente não há um processo evolutivo entre estes modelos ideais, visto que muitas empresas de alta tecnologia já nascem como adhocracias e assim se estabilizam, enquanto outras tendem a ter estrutura simples ou burocracia profissional permanentemente.

A burocracia profissional modifica os princípios do controle centralizado para permitir maior autonomia do pessoal e é adequada para lidar com condições estáveis em que as tarefas são complexas. Foi um dos modelos dominantes no século passado.

Desde a década de 1980, a eficácia da burocracia profissional vem sendo severamente desafiada pelas constantes mudanças ambientais. A estrutura da burocracia profissional tende a ser quase plana, isto é, os níveis hierárquicos são substituídos por um sistema descentralizado de autoridade.

Essa padronização e integração são alcançadas por meio de treinamento profissional e da aceitação das normas operacionais, e isso funciona melhor que o controle direto em muitos casos.

Entre as características das empresas comerciais está a satisfação do cliente e a capacidade de influenciar no poder de compra de produtos e serviços, por meio de campanhas agressivas de marketing e propaganda.

O atual ambiente, como em um ecossistema, elimina as organizações que não sejam produtivas e eficientes na aplicação de seus recursos. Essa mudança de cultura organizacional pela incorporação dos princípios da eficiência e eficácia da ação gerencial constitui seu principal desafio.

Os hábitos burocráticos encontram-se tão entrincheirados e a resistência às mudanças, em algumas empresas, é tão pertinaz que, de maneira típica, faz-se necessário uma crise de sobrevivência iminente ou efetiva para que uma empresa aceite essa nova realidade ambiental de concorrência e de globalização e passe a adotar métodos e técnicas da gestão profissional.

2 Previsão de mudanças

Durante o século 20, as rápidas mudanças sociais tornaram o ambiente das organizações mais difíceis de serem previstos. As práticas administrativas precisam acompanhar esse ritmo de mudança, sobretudo na gestão do talento humano.



Soma-se a isso a falta de planejamento estratégico nas organizações, principalmente as de pequeno e médio porte. Entre as pressões para tornar essas organizações mais competitivas está o condicionamento da disponibilidade de recursos mediante metas e índices de desempenho objetivos descritos em relatórios. As empresas comerciais foram as primeiras a perceber essa mudança ambiental, seguida pelas empresas estatais e do terceiro setor.

O nível de turbulência empresarial é o grau de reconhecimento do tempo no qual as organizações devem implementar suas decisões. Sob pressão, as empresas adaptam seus mecanismos de resposta ao aumento da turbulência do ambiente como o nível de orçamento estratégico, a imprevisibilidade da mudança, as novidades tecnológicas e a frequência das mudanças. As pessoas devem estar preparadas para assimilar esse novo ambiente de negócios.

Com a crescente complexidade nas organizações houve a separação entre a propriedade e a administração. Na empresa tradicional, o proprietário era o administrador geral que comandava todas as funções gerenciais. Diante de seu crescimento, os proprietários detêm o controle acionário e os administradores profissionais assumem o comando da empresa. Isso influencia o comportamento dos administradores profissionais, visto que há uma maior cobrança por resultados, principalmente a curto prazo.

Outro fenômeno é a descentralização do poder, sobretudo oriundas da dificuldade de controle em grandes corporações. A partir de conhecimentos cada vez mais especializados, sobretudo em organizações burocráticas, o poder tende a ficar mais concentrado na administração média ou inferior.

O acesso ao poder por parte dos trabalhadores verifica-se em dois níveis: no local de trabalho, onde os profissionais participam das decisões sobre as condições e a natureza do trabalho; e na administração geral, em que os profissionais agem no sentido de proteger e de promover seus interesses no decorrer do Processo Decisório Estratégico. Nessa estrutura complexa de poder, a administração geral é bastante forte e a tecnocracia é poderosa.

3 Poder e pessoas

A estrutura de poder tem reflexos na cultura organizacional, pois a preocupação está na segurança de não perder o emprego ou não ser punido por mau desempenho. A gestão de competências é uma das ferramentas que podem ser aplicadas nesse caso.

Essa realidade tende a bloquear o processo de mudança organizacional e influenciar negativamente o planejamento estratégico na inserção de novas tecnologias. Por outro lado, o grau de lealdade dos profissionais aos objetivos organizacionais tende a ser mais altruísta pela identificação pessoal com os objetivos da organização.

À medida que uma empresa cresce e se desenvolve, dois aspectos tendem a se tornar institucionalizados: o desempenho e as aspirações. O atributo do desempenho é utilizado para julgar a organização em termos de sucesso ou fracasso. Em algumas é a lucratividade mensurável. O segundo aspecto envolve a agressividade das aspirações. As



empresas lucrativas visam a atingir metas ambiciosas ou a maximização do retorno sobre o capital investido.

Segundo Hamel e Prahalad (1995, p. 26), a competição pelo futuro é uma luta pela criação e domínio de oportunidades emergentes, ou seja, pela posse de um novo espaço competitivo.

Para isso, são necessários quatro elementos:

compreensão de que a competição pelo futuro é algo diferente;

um processo pela descoberta e percepção das oportunidades futuras;

habilidade de energizar a empresa de cima abaixo o que representa uma longa e árdua jornada em direção ao futuro;

capacidade de superar os concorrentes e ocupar uma posição primordial no futuro, sem correr riscos desmedidos.

A competência essencial é o que diferencia uma empresa de seus concorrentes, além de proporcionar uma margem de competitividade e que pode ser aplicada a outros setores ou negócios.

O processo de poder na organização limita a agressividade das aspirações e pode ser de três tipos: coercitivo, consensual e negociação. Sob o processo coercivo, as aspirações podem abranger desde a maximização até o ponto de satisfação; sob um processo consensual, as aspirações podem ser a busca de meta ou o ponto de satisfação; sob um processo de poder de negociação, as aspirações são o ponto médio de satisfação.

Portanto, a cultura na qual as organizações estão inseridas condicionam a elaboração de sua estratégica. Estas características ainda incluem a perspectiva de tempo, o domínio das alternativas, o foco da atenção governamental, a propensão à mudança e a descontinuidade com a experiência passada.

As organizações, para cumprir sua missão e seus objetivos, utilizam-se de metas e objetivos. A estratégia é o meio pelo qual seus objetivos são alcançados. Como o objetivo da estratégia empresarial é criar uma vantagem competitiva duradoura para a empresa, torna-se importante a elaboração e implementação do Plano Estratégico nas empresas.

O planejamento de longo prazo foi uma resposta da organização a pressões do crescimento rápido, do tamanho e complexidade. O planejamento estratégico foi criado na década de 1960, menos de dez anos após o planejamento de longo prazo. Sua origem está ligada à saturação e ao declínio do crescimento em várias empresas.

Nesse módulo foram apresentadas as práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO), principalmente a Inteligência Organizacional (IO). Essas práticas podem ser aplicadas a qualquer tipo de organização – estatal, terceiro setor, comercial –com as devidas adaptações à cultura organizacional e ao processo de gestão de pessoas.



V – BREVE GLOSSÁRIO

a) Ativos IntangíveisOs ativos intangíveis são assim chamados porque não podem ser contabilizados.

Sua origem está nas pessoas da organização e sua ação gera bens e serviços. Esses ativos podem ser classificados em três tipos, a saber: estrutura externa como marcas, relações com clientes e fornecedores; estrutura interna como gerência, estrutura legal, sistemas e manuais, atitudes, Planejamento & Desenvolvimento (P&D), softwares; e competência individual como escolaridade e experiência (SVEIBY, 1998).

b) Capital do ClienteÉ o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz

negócios (STEWART, 1998).

c) Capital HumanoEle é formado e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das

pessoas que trabalham em uma empresa é dedicada a atividades que resultam em inovação (STEWART, 1998).

d) Capital IntelectualEstá ligado à atividade humana nas organizações, pois os seres humanos – seus

corpos, habilidades e conhecimento – são parte de um estoque de capital do mundo. Em uma economia do conhecimento, o principal investimento de uma sociedade tem que ser melhorar as habilidades e talentos de sua população. Os capitais físico e financeiro adicionam valor ao capital humano porque permitem que o capital humano aumente sua produtividade e seja mais bem pago por suas habilidades profissionais. Da mesma forma, o capital humano é essencial para a produção de capital físico: as pessoas inventam novas máquinas, criam novos edifícios e geram novos negócios (CRAWFORD, 1994).

e) DadosFormam um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num

contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações (DAVENPORT e PRUSAK, 1998)

f) Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO)É o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação de

conhecimentos que são considerados estratégicos em uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento nas organizações, que permite estruturar os ativos intangíveis em vista de sua rentabilidade (SANTOS et al, 2001).

g) InformaçãoDados tornam-se informação quando as pessoas lhe acrescentam significado.

Transformam-se dados em informação agregando valor de diversas maneiras, tais como contextualização, categorização, cálculo, correção, condensação (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).



h) Inteligência Organizacional (IO)A Inteligência Organizacional é um processo analítico que transforma informações

públicas e desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance, capacidade e intenções (SANTOS et al 2001, p. 41).

A Inteligência Organizacional é definida como um processo sistemático e contínuo de definição de necessidades, coleta, armazenamento, análise, disseminação e avaliação de informações sobre o meio ambiente organizacional interno e externo visando dar suporte ao Processo Decisório Estratégico em vista de manter ou melhorar a estabilidade e a competitividade de uma organização (MAGALHÃES, 2004).

A Inteligência Organizacional, segundo Miller (2002, p.37) apresenta quatro fases, a saber: (a) a identificação dos responsáveis pelas principais decisões e suas necessidades em matéria de inteligência; (b) a coleta de informações; (c) a análise da informação e sua transformação em inteligência; e (d) a disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões.

i) Processo Decisório Estratégico (PDE)Processo Decisório Estratégico é a escolha entre as várias alternativas de um

curso de ação que parece ser o mais adequado para a organização em determinado momento. Para tanto, o gestor utiliza as ferramentas de tecnologia, além de suas crençase valores, experiências anteriores e sua capacidade de prever eventos futuros e desdobramentos a partir das decisões (SIMON, 1970).

Na atual fase de complexidade da sociedade, as decisões devem ser tomadas de forma rápida e eficaz, segundo Simon (1970), o Processo Decisório Estratégico vai além da racionalidade e assume configurações estratégicas com aspectos racionais e subjetivos. São características relacionadas a este fator: como as habilidades dos gestores para o Processo Decisório Estratégico (PDE), a filosofia de gestão da instituição, a estrutura de decisões no contexto da organização e principalmente as características das informações que subsidiam o processo de tomada de decisão.



VI – REFERÊNCIA BÁSICA

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Apostila de Gestão do Conhecimento Organizacional - jun2010