Apostila Planejamento Estratégico(2)

Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 1 (CRC 1SP219.812/0-9)

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Profº. Ms. Marco Antonio Câmara Pias

2014

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=conselho+regional+de+contabilidade+sp&source=images&cd=&cad=rja&docid=IBsYXSEtr-C3iM&tbnid=W5O_o8yRj6OmAM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.sempretops.com/diversos/portal-do-crc-sp/&ei=mW4eUav7OYrU9ASKyoDwBA&psig=AFQjCNFcKFLe633hVYwpaDV3MJJob3Th0g&ust=1361035257730459

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Currículo do Professor

Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras – Pontifícia Universidade Católica – PUC/SP

MBA – Gestão Empresarial – Fundação Getúlio Vargas – FGV

Bacharel em Ciências Contábeis – Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado – FECAP

Bacharel em Administração – Universidade Paulista – UNIP

Técnico em Contabilidade – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC

Cursos de Extensão/Treinamento e desenvolvimento profissional:

IFRS – Normas Internacionais de Contabilidade - FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras

Análise Avançada das Demonstrações Financeiras – Cavalcante Consultores

A Nova Contabilidade Pública Brasileira e a Perspectiva de Implantação do Sistema de Custos no Setor Público – ONE Cursos Treinamento & Desenvolvimento

Contabilidade Pública e a Nova Estrutura do Plano de Contas Obrigatório para União, Estados e Municípios – CONSULTRE Consultoria e Treinamento

Contabilidade para Terceiro Setor – CENOFISCO Centro de Capacitação Profissional

Cálculos Trabalhistas – CENOFISCO Centro de Capacitação Profissional

Auditoria Interna e Controle Eficiente – ICONE Produção e Organização de Eventos

Contabilidade Pública e Análise dos balanços e as Novas exigências da Lei de Responsabilidade Fiscal – TAO Talento e Organizações

Contabilidade Pública – SENAC

Empreendedorismo e Educação – Centro Universitário SENAC

Fechamento de Balanços – Lucro Real e Presumido – TOP Eventos

Treinamento Intensivo de Especialização em Contabilidade – IOB Thomson Company

Contador e Professor da Educação Corporativa nos cursos de Contabilidade e Finanças do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC – SP

Professor das disciplinas de Contabilidade Geral, Contabilidade Intermediária, Contabilidade Avançada, Contabilidade Internacional e Planejamento estratégico e Orçamento Empresarial da Faculdade Flamingo.

Diligência – é uma habilidade adquirida que combina persistência criativa, esforço inteligente, planejado e executado de forma honesta sem atrasos, com

competência e eficácia, de modo a alcançar um resultado puro e dentro do mais alto nível de excelência. (Steven K. Scott)


Índice

1. Planejamento Estratégico 04

1.1 Introdução 04

1.2 Planejamento Estratégico Organizacional 04

1.3 Objetivos do Planejamento 06

1.4 Características do Planejamento 06

1.5 Tipos de Planejamento 07

1.6 Planejamento Estratégico II 07

1.7 Planejamento Operacional 08

1.8 Missão 09

1.9 Visão 10

1.10 Cultura Organizacional 10

1.11 Ferramentas que Auxiliam Mudanças na Organização 12

1.12 Aplicação da Ferramentas 14

1.13 O que é Cultura 14

1.14 Componentes da Cultura Organizacional 15

1.15 Tipos de Cultura Organizacional 17

1.16 Analise Ambiental e Organizacional 18

1.17 Objetos Organizacionais 19

1.18 Formulação do Planejamento Estratégico Organizacional 19

2. Orçamento: Uma ferramenta para o Planejamento e Controle Empresarial 20

2.1 Evolução do Orçamento Empresarial 24

2.2 Orçamento Empresarial na América do Norte e Europa 24

2.3 Orçamento Empresarial no Brasil 27

2.4 Execução do Orçamento 33

2.5 Controle do Orçamento 34

3. Controladoria 35

3.1 Conceitos 35

3.2 Ramo do Conhecimento 36

3.3 Unidade Administrativa 38

3.4 Missão da Controladoria 39

3.5 Responsabilidade e Autoridade 40

3.6 Funções 42

3.7 Subsidiar o Processo de Gestão 43

3.8 Apoiar a Avaliação de Desempenho 43

3.9 Gerir os Sistemas de Informações 44

3.10 Instrumentos de Controladoria 44

3.11 Processo de Gestão 44

4. Referências 46


1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Técnica Administrativa que, através da análise do ambiente de uma

organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças e dos seus

pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta

consciência , estabelece e propósito de direção que a organização deverá

seguir para aproveitar as oportunidades evitar riscos.

1.1 INTRODUÇÃO

As organizações, independente de seus ramos de atuação, em geral buscam

em seu contínuo processo de aperfeiçoamento formas de se manter ou

intensificar seus domínios e mercados. Essas organizações se dispõem de

diferentes métodos, formas ou técnicas para buscar esse objetivo em comum.

Podemos dizer de forma sucinta que durante a formulação do planejamento

estratégico organizacional, normalmente a direção da organização analisa a

empresa e o ambiente no qual ela está inserida e com base nessas análises

institui os objetivos a serem alcançados e como serão alcançados.

Não podemos interpretar a formulação do planejamento estratégico

organizacional como uma receita a ser seguida, pois cada organização é

diferente em sua essência, porém no decorrer do texto serão verificados itens

essenciais para a formulação do referido planejamento.

No item abaixo conheceremos um pouco mais sobre o planejamento

estratégico e como ele surgiu.

1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

O Planejamento Estratégico Organizacional pode ser definido como uma

ferramenta mutável onde a organização denota sua missão, metas e visão,

atrelados a análise ambiental e organizacional, com o propósito de cumprir

suas metas, alcançar seus objetivos e corrigir suas imperfeições.

Os conceitos que fundamentam o Planejamento Estratégico surgiram por volta

da década de 1.970, como resultado de sucessivos problemas enfrentados

pela indústria norte-americana, conforme ratificado por Kotler:


“Anteriormente as empresas norte-americanas podiam confiar em projeções de

crescimento simples para planejar a produção, vendas e lucro. O Planejamento

Estratégico precisava substituir o planejamento a longo prazo convencional.”

(KOTLER, 1.998, p.71)

O Planejamento Estratégico Organizacional como citado acima, nos dias de

hoje, geralmente envolvem peculiaridades entre seus aspectos fundamentais, o

planejamento é definido pela direção da organização, é projetado à longo

prazo, ou seja define o futuro da organização, envolve toda a empresa, é um

mecanismo de aprendizagem organizacional, onde a empresa vai identificar

suas falhas.

Para a implementação do Planejamento Estratégico é necessário que a

organização tenha conhecimento dos componentes básicos para a elaboração

do citado planejamento. São eles: Missão e visão da organização, objetivos

organizacionais, análises ambientais e organizacionais.

O conceito de planejamento apresenta dois aspectos bastante destacados na

administração: eficácia e eficiência. A eficácia diz respeito à capacidade de

obter o sucesso com o qual os objetivos são alcançados; já eficiência é a

capacidade de obter bons produtos utilizando a menor quantidade de recursos.

(CATELLI, 2007).

De acordo com Kwasnicka ( 2007), a função planejar é definida como análise

de informações relevantes do presente e do passado e a avaliação dos

prováveis desdobramentos futuros, permitindo que seja traçado um curso de

ação que leve a organização a alcançar bom termo em relação a sua estratégia

competitiva e obter vantagem competitiva perante seus concorrentes.

Segundo Ackof (1980, p. 45), planejamento pode ser definido como o “projeto

de um estado futuro desejado e os meios efetivos para torná-los realidade.”

Planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido,

nesse sentido, o papel do responsável do planejamento não é simplesmente

elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e

deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.


O planejamento é a mais básica de todas as funções administrativas, e a

habilidade pela qual essa função é desempenhada determinada o sucesso de

todas as operações. Planejar pode ser definido como o processo de

pensamento que se precede a ação e está direcionado para que se tomem

decisões no momento presente com o futuro em vista. (CATELLI, 2007).

1.3 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO

Os objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinar

objetivos adequados e preparar para mudanças adaptadas e inovativas.

Produzindo estado futuro desejado e os caminhos para atingi-lo.

Os objetivos são alvos que direcionam a especificação das atividades e os

esforços das pessoas; sem eles há desperdício e as reais chances de

ineficácia nas ações empreendidas (CERTO, 1995).

Segundo Maximiano (2008), objetivos são resultados desejados, que orientam

o intelecto e a ação. São fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as

pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de

esforços e recursos.

Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser específicos,

mensuráveis, realistas e claros.

1.4 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO

Algumas características do planejamento são abordadas a seguir, de acordo

com os autores Mosimann e Fish (1999):

a) O planejamento antecede as operações. Essas devem ser compatíveis com

o que foi estabelecida no planejamento.

b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes não

esteja expresso ou difundido. Quando informal, estará contido, no mínimo, no

cérebro do dirigente.


C) O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao controle

permanente, para poder se adaptar às mudanças ambientais. Quando não há

planejamento, não pode haver controle.

d) Os riscos envolvidos no processo decisório, aumentando a probabilidade de

alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa.

e) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que

possa saber se está sendo eficaz, isto é alcançando seus objetivos, pois

planejamento sem controle não tem eficácia.

f) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliação de

desempenho da empresa e das áreas.

1.5 TIPOS DE PLANEJAMENTO

De acordo com Mosimann e Fish (1999), a amplitude ou nível de atuação do

planejamento pode classificá-los em três tipos:

1) Planejamento Estratégico;

2) Planejamento Tático (gerencial) e;

3) Planejamento Operacional.

O planejamento estratégico e operacional, tendo em vista que o planejamento

tático é enfocado aqui como sendo o planejamento estratégico de cada área.

Confunde-se, pois, com o próprio planejamento estratégico da empresa como

um todo se tratarmos cada área da empresa como outra empresa, inserida

num cenário ambiental que é a empresa maior.

1.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO II

Planejamento estratégico é o processo de estruturar e esclarecer os cursos de

ações da empresa e os objetivos que devem alcançar. Há diversos

componentes nesse processo intelectual, principalmente:

• A missão, que é a razão do ser da organização, onde reflete seus valores,

sua vocação e suas competências;


• O desempenho da organização;

• Os desafios e oportunidades do ambiente;

• Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização;

• As competências dos planejadores em termos de conhecimentos, de técnicas,

suas atitudes em relação ao futuro e seu interesse em planejar.

Segundo Drucker (2003), o planejamento estratégico não envolve decisões

futuras e sim a futuridade das decisões atuais. O que interessa ao

administrador são efeitos que sua decisão, hoje terá no futuro previsível. As

conseqüências e efeitos.

A finalidade do planejamento estratégico é estabelecer quais serão os

caminhos a serem percorridos para se atingir a situação desejada. É a arte de

passagem do estágio onde estou para onde quero ir.

Pode-se conceituar, então, planejamento estratégico como aquele

planejamento que, centrado na interação da empresa com seu ambiente

externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e seus reflexos

na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as

diretrizes estratégicas.

Entende-se que o planejamento estratégico deva detectar em sua fase de

processamento o grau de resistência que encontrará para que seja

implementado o que deverá ser feito para eliminar a resistência.

1.7 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

De acordo com Nascimento e Reginato (2009), o planejamento operacional tem

por origem fixar parâmetros e direcionar a execução das decisões. De forma

mais específica, ele é a representação quantitativa das diretrizes originadas do

planejamento estratégico.

Ao mesmo tempo o planejamento operacional passa a ser a base de controle e

avaliação de desempenho, visto ser o parâmetro para qualificar a eficácia


atingida pela execução das operações realizadas. Assim é o planejamento

operacional que irá viabilizar a tomada de decisões.

Maximiano (2008), relata que o planejamento operacional é o processo de

definir meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. Os

planos operacionais, também chamados estratégias operacionais, especificam

atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer

espécie e objetivo.

O planejamento operacional consiste na definição de políticas e metas

operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para determinado

período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas

estabelecidas.

Da mesma forma, como no planejamento estratégico, a missão, as crenças, os

valores, o modelo de gestão e a responsabilidade social da empresa fazem

parte do input do planejamento operacional.

Informações a respeito da situação atual, objetivo que se quer atingir (situação

desejada) e mais as diretrizes estratégicas, resultantes do planejamento

estratégico, também perfazem as entradas do sistema de planejamento

operacional.

1.8 MISSÃO

Podemos definir que a missão de uma organização expressa a razão de ser da

própria organização, o que ela faz, quem ela é e até mesmo aonde ela quer

chegar. Em outras palavras podemos descrever a missão da organização como

a sua identidade, sua personalidade.

A missão da organização deve seguir algumas especificações são elas:

clareza, objetividade, possibilidade e acessibilidade, ou seja, a missão deve ser

clara e objetiva, ter seus pontos bem definidos, deve ser possível, e acessível a

todos os colaboradores da organização, eles devem ter conhecimento desta

missão, para que todos os esforços da organização estejam unidos para

alcançar seu objetivo. É necessário salientar que a missão da empresa não


necessariamente precisa ter a sua divulgação somente interna, pois a referida

missão foca principalmente o atendimento da demanda da sociedade.

A definição da missão da empresa é o primeiro passo para a formulação do

Planejamento Estratégico organizacional.

1.9 VISÃO

O passo seguinte para a formulação do Planejamento Estratégico é que a

organização defina a sua Visão, ou seja, que faça uma análise do que a

organização é hoje e onde pretende chegar, como um conjunto de objetivos

que a organização almeja alcançar.

Diferente da missão, a visão estabelece em dados claros os rumos da

organização, podemos tomar como exemplo a ocupação de um determinado

mercado, hoje a empresa domina 23% deste determinado mercado e quer

chegar a 40%. Em outras palavras podemos definir a visão organizacional

como aquilo que a organização pretende ser.

1.10 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e

crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao

sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue

uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e

agir que existe em uma organização.

A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz

seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de

autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de

lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e

funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na

organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.


Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e

não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização

no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos

organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o

estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada

juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como

planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor

conhecer a organização.

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se

desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a

cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde

o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para

as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da

organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de

garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da

organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um

enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes.

O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá

gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em

torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para

administrar as mudanças que forem necessárias.

Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas

têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde

todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no

sucesso.


1.11 FERRAMENTAS QUE AUXILIAM MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos

claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo

prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários

tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo

relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de

mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e

aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e

externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não

basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os

funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que

estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus

produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e

externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu

resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser

trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a

comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo

também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo,

sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A

comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito

fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais

flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve

ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica está atenta às

mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder

de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa

valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito

incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum

processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores


na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da

comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor

e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer

resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e

oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização

pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais

valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser

um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras

atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final.

A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é

mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a

longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da

fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a

incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos

estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos,

etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização

dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus

resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de

pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e

comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não

ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser

visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a

organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e

seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais

que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu

retorno é de longo prazo.


É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se

primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para

poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.

1.12 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas

de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se

deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a

ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e

devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários,

supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte

do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel

também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções

normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por

água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer

com que se mude a cultura de uma organização.

"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando

as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)

1.13 O QUE É CULTURA

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De

um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou

povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais

sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas

coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das

organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os

seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste

sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de

algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as


outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o

relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em

relação ao seu contexto cultural.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo

que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias.

Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não

ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um

comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado

em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um

referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho,

entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a

preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do

tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas,

constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente

de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e

dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e

contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras,

a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que

orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e

que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No

fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o

estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada

juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como

planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor

conhecer a organização.

1.14 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores

compartilhados e pressuposições básicas.


Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e

perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente

quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os

padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se

percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se

vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que

são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que

podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização.

Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são

exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores

relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as

razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas

aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores

são criados originalmente pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da

cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos

e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura

prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes

através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas,

como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças,

sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e

recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram

o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam

e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e

as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e


aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da

cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e

arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau

de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (

como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático,

estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora)

desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação

não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações

utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou

subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da

cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares

para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores,

clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os

documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura

organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus

membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que

elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões

estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

1.15 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e

são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e

fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se

caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a

necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e

modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para

garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que


convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a

mudança e a inovação constantes.

Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores,

costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo

do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como

se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria

dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como

IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.

Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria

uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a

administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as

grandes corporações tem para mudar sua cultura.

1.16 ANÁLISE AMBIENTAL E ORGANIZACIONAL

As análises do ambiente e da organização são de suma importância para que o

Planejamento Estratégico tenha o sucesso esperado, pois são dessas análises

que vão emergir a diferença entre o que a organização é hoje e aonde ela quer

chegar.

A análise organizacional, também chamada de análise do ambiente interno

refere-se ao exame das forças e fraquezas da organização. Ou seja, é a

avaliação das competências da organização em termo de recursos;

Intelectuais, tecnológico, de estrutura entre outros. É neste momento onde são

identificadas as habilidades e capacidades que devem ser aplicadas e

mantidas e em contra partida as limitações da organização e o que é

necessário para saná-la.

A análise do ambiente refere-se à avaliação dos microambientes e macro

ambientes. Podemos definir a avaliação micro ambiental como a análise dos

consumidores, concorrentes entre outros; Já a análise macro ambiental como a

avaliação da economia, política, sociedade, cultura, tecnologia e como tudo


isso pode influir, colaborar ou dificultar o aproveitamento de oportunidades para

a organização. Em outras palavras podemos descrever que a análise ambiental

é a avaliação do mercado em que a organização está inserida.

1.17 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Objetivo pode ser definido como o resultado que se deseja alcançar em um

determinado período. Nas organizações a formulação desses objetivos deve

seguir alguns critérios são eles: foco no resultado, ter consistência, ser

específico, ser mensurável, ser relacionado com um determinado período, e o

mais importante ser alcançável.

Seguir esses critérios colabora para que o planejamento que está sendo

formulado sirva como uma eficiente bússola, que indica a situação futura que

se quer alcançar, ou seja, uma orientação que a organização deve seguir.

Os objetivos organizacionais se dividem em três subgrupos descritos a seguir:

• Objetivos de Rotina: Neste grupo encontram-se os objetivos mais comuns da

organização, aqueles do dia-a-dia, estes são importantes para a medida de

desempenho.

• Objetivos de aperfeiçoamento: Estes são os objetivos que visam aperfeiçoar,

melhorar os resultados. Normalmente estão ligados a palavras chaves como

aumento, elevação e aceleração que realmente rematam a idéia de impulsionar

positivamente os negócios da organização.

• Objetivos inovadores: São de suma importância em uma organização, pois

estes rematem a idéia de “agregar”, envolvem palavras chaves como: criar,

inovar, obter, incentivar.

1.18 FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ORGANIZACIONAL

O Planejamento Estratégico Organizacional é a fusão dos dados adquiridos a

partir da definição da missão e visão da organização, com o estudo das

análises ambientais e organizacionais e os objetivos organizacionais todos

citados nos itens acima.


A Fusão destes dados proporciona à organização as informações necessárias

para a criação do citado planejamento, como podemos confirmar conforme a

citação do autor Chiavento à baixo:

“A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e visão que se

pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise.

De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que

devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou

evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no

entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os

pontos fortes e fracos da empresa.” (CHIAVENATO, 2.005, p.71)

Na citação acima observamos como se dá a formulação do planejamento em

questão, porém é necessário ressaltar os tipos de planejamento que

geralmente podemos encontrar, são eles:

• Planejamento Conservador: Como seu próprio nome já diz, sua ênfase é em

conservar as práticas vigentes. Visa apenas identificar e sanar possíveis

deficiências.

• Planejamento Otimizante: É o planejamento inovador, repleto de mudanças e

adaptações, o planejamento otimizante está voltado à maximização dos

melhores resultados, procura agregar mais valor à organização inovando no

que for necessário.

• Planejamento Prospectivo: Este tipo de planejamento está mais ligado ao

futuro, proporciona que a organização siga mais naturalmente sem decisões

radicais, e tem foco nas correções que são feitas quando necessário.

2. ORÇAMENTO: UMA FERRAMENTA PARA O

PLANEJAMENTO E CONTROLE EMPRESARIAL

Vários autores que escrevem sobre a Contabilidade Gerencial, abordam o

planejamento e o orçamento, dedicando, em suas obras, capítulos especiais

para a explanação do assunto e enfatizando sua relevância para a gestão das

empresas. Welsch (1983, p. 19), por exemplo, salienta que o planejamento e o


controle de resultado na administração de empresas privadas, órgãos do

governo, instituições de caridade e quaisquer outros empreendimentos

coletivos, se materializam pela preparação de orçamentos para fins

administrativos, uma vez que:

O processo de administração pode ser visualizado como o esforço

administrativo global em dado empreendimento, envolvendo a tomada de

decisões, a aplicação de determinadas técnicas e de certos procedimentos e a

motivação de indivíduos ou grupos no sentido da consecução de objetivos

específicos.

De acordo com Bio (1988, p. 39), o processo de gerência em uma organização

compreende as decisões direcionadas para as seguintes áreas:

a) planejamento: refere-se ao conjunto de objetivos desejados e a forma de

como serão alcançados, ou seja, o que é desejado e como e quando será

obtido;

b) direção: refere-se à capacidade de obter os resultados por meio de outras

pessoas;

c) controle: refere-se à implementação dos planos e às avaliações do

desempenho em relação ao planejado (feedback), no intuito de atingir os

objetivos definidos.

Nas definições apresentadas pelos dois autores, verifica-se que ambos

entendem como fundamental o planejamento e o controle no processo de

gestão, na manutenção de lucros e na continuidade das organizações. Pode-se

dizer que o orçamento é um elo entre o planejamento e o controle, cuja

importância é confirmada por Horngren, Sundem e Stratton (2004, p. 230), ao

citarem três principais benefícios do orçamento:

1. Os orçamentos compelem os gestores a pensar no futuro pela formalização

de suas responsabilidades para planejar;

2. Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura

para julgar o desempenho subseqüente;


3. Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de

modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os objetivos

da organização como um todo.

Para Atkinson et al. (2000, p. 465), o orçamento nas empresas reflete as

condições quantitativas de como alocar recursos financeiros para cada

subunidade organizacional, com base em suas atividades e nos objetivos de

curto prazo, podendo ser considerado como expressão quantitativa das

entradas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá as metas

organizacionais. Também é utilizado para comunicar aos membros da empresa

as metas de curto prazo, assim como para coordenar as muitas atividades

empresariais, como, por exemplo, mostrando o efeito dos níveis de vendas

sobre as atividades de compras, de produção e administrativas e sobre o

número de funcionários que precisam ser contratados para servir aos clientes.

Outra finalidade do orçamento é a possibilidade de indicar a existência de

problemas e servir como ferramenta para encontrar as respectivas soluções.

Isso é verificável nas empresas que fabricam produtos sazonais e, portanto,

precisam aplicar grandes quantias de dinheiro no processo de embalagem de

seus produtos, os quais serão vendidos durante o ano, quando, então, a

empresa recuperará o dinheiro aplicado. O orçamento prevê esse ciclo e gera

informação de que a empresa terá que providenciar os recursos necessários

para financiar a formação dos estoques no início desse ciclo. Se o

planejamento orçamentário indicar que o potencial de produção não

acompanhará as metas de vendas, pode-se desenvolver um plano para

aumentar a capacidade produtiva ou reduzir as metas de vendas, assim, o

orçamento contribui para que a empresa desenvolva a habilidade de antecipar

problemas potenciais.

Quanto à origem das informações necessárias para a elaboração do

planejamento e orçamento, Bio (1988, p. 47-48) apresenta duas classificações.

A primeira, de origem externa, compreende:

a. questões políticas, leis, normas econômicas, planos do governo etc;


b. questões sociais e demográficas: localização e posição etária das

populações, distribuição de renda etc;

c. tendências econômicas: PIB, nível de emprego, investimentos, taxas de

crescimento de setor etc;

d. informações de mercado: demanda de indústria, demanda da empresa,

concorrência etc.

A segunda classificação, de origem interna, abrange:

e. histórico da evolução de vendas, de despesas, e outros dados;

f. capacidade de produção, custos e rentabilidade por produtos;

g. situação financeira, fluxos de caixa etc.

A maioria das informações internas são, geralmente, fornecidas pela

Contabilidade, enquanto as informações externas provêm de várias fontes, mas

ambas podem e devem ser armazenadas num sistema de informação,

adequado às necessidades do processo decisório escolhido pela empresa.

Welsch (1983, p. 22), confirmando o estreito relacionamento do sistema

contábil com o planejamento e o controle de resultados, aponta os seguintes

motivos:

1) A Contabilidade fornece dados históricos (geralmente quantitativos)

particularmente relevantes para fins analíticos no desenvolvimento dos planos

da empresa;

2) O componente financeiro de um plano de resultados geralmente é

estruturado de acordo com um formato contábil;

3) Os dados efetivamente utilizados na avaliação de desempenhos

(comparação entre dados reais e planejados) são fornecidos em grande parte

pelo sistema de Contabilidade.

Considerando as definições, benefícios, vantagens e potencialidades que o

orçamento representa na gestão empresarial, pode-se inferir que, para as

organizações que desejarem se manter em mercado competitivo e impactado


pelas alterações socioeconômicas, a implementação do orçamento é

primordial, pois, enquanto instrumento de formalização do planejamento

estratégico, é também instrumento de controle do desenvolvimento dos planos.

Ao exercer essas funções, o orçamento coopera para a avaliação do

desempenho empresarial, ele, por sua vez, contribuirá para a maximização da

riqueza dos acionistas.

2.1 EVOLUÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL

A palavra "orçamento", segundo Lunkes (2003, p. 35) tem sua origem atrelada

a uma bolsa de tecido chamada fiscus e utilizada pelos antigos romanos para

coletar os impostos. Mais tarde, a palavra foi utilizada para denominar as

bolsas da tesouraria e também os funcionários que as usavam. Na França, o

termo era conhecido como bougue ou bouguete e, provavelmente entre os

anos de 1400 a 1450, o termo bougett foi incluído no vocabulário inglês.

O desenvolvimento da Constituição Inglesa, em 1689, também foi base para as

práticas contemporâneas de orçamento. Na metade do século XVIII, os planos

de despesas do governo eram transportados pelo Primeiro-Ministro ao

Parlamento em uma bolsa grande de couro, denominando-se esse cerimonial

de "opening of the budget". Em 1800, a palavra budget foi incorporada ao

dicionário inglês.

Nos Estados Unidos, no início do século XX, foram desenvolvidos conceitos e

uma série de práticas para planejamento e administração financeira que se

tornaram conhecidas como o "movimento do orçamento público", sendo que,

em 1907, New York foi a primeira cidade a implementar o orçamento público

(LUNKES, 2003, p. 36).

2.2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL NA AMÉRICA DO NORTE E EUROPA

A demanda por informações sobre transações internas às organizações tem

início com o advento da Revolução Industrial, que significou o começo do

processo de acumulação rápida de bens de capital, com o consequente

aumento da mecanização.


De acordo como Johnson e Kaplan (1996, p. 5-7), como consequência da

Revolução Industrial, os proprietários de empresas passaram a direcionar

significantes somas de capital para seus processos de produção e a

contratarem empregados para longos prazos, objetivando máxima eficiência

dos investimentos de capital. Como exemplos, encontram-se: as tecelagens

fundadas na primeira metade do século XIX, as ferrovias formadas mais ou

menos em meados desse século e as companhias siderúrgicas criadas na

segunda metade do século. Ainda, os grandes avanços nos transportes e

comunicações, combinados com economias de escala, permitiram o

crescimento de grandes empresas distribuidoras, particularmente cadeias

varejistas, cujos empresários desenvolveram seus próprios indicadores de

desempenho interno, em apoio a suas atividades gerenciais de planejamento e

controle.

Avanços adicionais na tecnologia dos sistemas de contabilidade gerencial

conjugaram-se ao movimento da administração cientifica iniciado nas

companhias metalúrgicas nas duas últimas décadas do século XIX. Segundo

Taylor, um dos criadores da administração científica, o objetivo era melhorar a

eficiência e a utilização da mão-de-obra e da matéria-prima.

As evoluções finais, nos sistemas de Contabilidade Gerencial, ocorreram nas

primeiras décadas do século XX, em apoio ao crescimento das corporações

diversificadas de múltiplas atividades. Conforme apontam Johnson e Kaplan

(1996, p. 10), provavelmente todas as práticas de Contabilidade Gerencial,

atualmente utilizadas, já haviam sido desenvolvidas, tais como:

Cálculo de custos de mão-de-obra, matéria prima e despesas gerais;

orçamentos de caixa, receitas e capital; orçamentos flexíveis, previsões de

vendas, custos padrões, análises de variância, preços de transferência e

indicadores de desempenho divisional.

Johnson e Kaplan (1996, p. 36), também, observam, no final do século XIX, a

ausência de informações contábeis para o planejamento e controle de

investimentos de capital, pois, mesmo sob a crescente incerteza dos

investimentos de capital de longo prazo, essas empresas não se amparavam


em previsões ou orçamentos de capital para coordenar e monitorar os

desembolsos em investimentos, de forma que as decisões de investimentos se

restringiam a comprar ou produzir. Para essas decisões, as empresas

necessitavam apenas conhecer como o novo investimento de capital iria afetar

a rotação de estoques e os custos e essas informações eram fornecidas pela

maioria dos sistemas de Contabilidade Gerencial do século XIX. De acordo

com os autores (p. 53-56), no início do século XX houve uma grande onda de

incorporações de empresas, motivadas por novas oportunidades de expansão

de lucros aos empresários, através da combinação de operações antes

distintas. Entre as grandes corporações, destacaram-se as empresas Du Pont

e a General Eletric. Para não serem dominadas pela ineficiência burocrática,

em função da complexidade das transações internas e da dificuldade em

assimilar tantas informações, as empresas adotaram uma forma organizacional

unitária ou centralizada, em que as operações globais eram decompostas em

departamentos separados, cada qual com atividades altamente especializadas

como: fabricação, distribuição, transporte, finanças e compras.

Entretanto, conforme citam Johnson e Kaplan (op. cit), "as linhas de autoridade

e responsabilidade cuidadosamente delineadas numa organização centralizada

não asseguravam, por si sós, para os proprietários das firmas de múltiplas

atividades a obtenção de ganhos esperados." Segundo explicam os autores, os

gestores criaram procedimentos para assegurar um fluxo de informações e

instruções confiáveis e proveitosas. Isso porque os indicadores de eficiência

heterogêneos, tais como: custo unitário, razão operacional e rotação do

estoque, aplicáveis às firmas de única atividade, não tinham possibilidade de

serem relacionados diretamente ao lucro global das companhias de múltiplas

atividades.

Outro fato importante é que gerentes dos departamentos de única atividade

eram simples empregados das companhias de múltiplas atividades e não

estavam necessariamente motivados para obter lucros globais para as

companhias, como estavam os gerentes das firmas independentes de única

atividade. Para minimizar esses problemas de motivação e controle, a alta


gerência das firmas de múltiplas atividades utilizou duas novas evoluções da

Contabilidade:

Primeiro, projetando orçamentos para coordenar e equilibrar os fluxos internos

de recursos, da matéria-prima ao cliente final. Segundo, desenvolvendo um

novo indicador, o retorno do investimento, para comparar o desempenho das

diversas partes da firma com o desempenho do todo. (JOHNSON; KAPLAN,

1996, p. 56).

Tanto o orçamento quanto o retorno do investimento foram instrumentos

projetados para harmonizar as ações dos departamentos com as metas globais

da firma. Por outro lado, nas firmas de múltiplas atividades, o capital precisava

ser distribuído entre as atividades e isso justifica a ênfase ao retorno do

investimento e das informações orçamentárias.

Os relatos apresentados sobre alguns dos procedimentos de Contabilidade

Gerencial adotados por empresas nos Estados Unidos, no período de 1903 a

1920, contribuem para confirmar o surgimento do orçamento empresarial, bem

como a utilização das técnicas orçamentárias para o planejamento e controle

das operações.

Conforme Tung (1983, p. 49), nos anos que se seguiram a 1930, a aplicação

do orçamento empresarial nos Estados Unidos foi fortemente impulsionada

pelo movimento científico de administração empresarial. A partir da metade do

século XX, entre os anos de 1950 e 1960, o orçamento empresarial ganha

relevância após a sua utilização por grandes empresas e também por duas

obras que contribuíram para o seu sucesso, que foram: Budgeting: profit,

planning and control, de Glenn A. Welsch (1957) e Management Accounting

Principles, de Robert N. Athony (1965). Essas duas obras constituem

referência clássica para os estudos de orçamentos.

2.3 ORÇAMENTO EMPRESARIAL NO BRASIL

No Brasil, o orçamento, também, teve sua aplicação, primeiramente, na

administração pública desde a criação do Erário Régio e do Conselho da

Fazenda, em 1808, com a vinda de D. João VI. Posteriormente, a Constituição


de 1824 disciplinava que o Ministério da Fazenda deveria receber dos demais

ministérios os orçamentos relativos às suas despesas. Já a Constituição de

1891, delegava ao Congresso Nacional o orçamento da receita e a fixação das

despesas anualmente. Entretanto, a Lei nº. 4320/64 tornou-se o principal

instrumento orientador e disciplinador para o processo de elaboração e

execução orçamentária. Recentemente, a Lei de Responsabilidade Fiscal nº.

101/2000, conhecida como LRF, veio regulamentar uma série de questões

relacionadas à administração pública que surgiram em períodos de gestões

orçamentárias e financeiras desastrosas que foram responsáveis, em grande

parte, pela situação econômica do país.

Segundo Moreira (1989) e Schubert (1985), a partir da década de 1960, o

ensino do planejamento financeiro foi introduzido no Brasil, objetivando o

controle do lucro, mas, nessa época, não havia como oferecer aos estudantes

um material de ensino adequado às condições brasileiras, tão diversas das

condições americanas.

Para Lunkes (2003, p. 37), o orçamento passou a ser foco de estudos no Brasil

a partir de 1940, mas adquiriu seu apogeu somente na década de 1970,

quando as empresas passaram a adotá-lo com mais frequência.

Corroborando essa afirmação, Walter (1980, p. xi) cita que, no ano de 1974, a

Confederação Nacional das Indústrias (CNI), em convênio com o Centro

Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena e Média Empresa (CEBRAE),

solicitou à Sociedade Civil de Assessores de Empresas do Rio de Janeiro uma

série de quatorze manuais de Administração Contábil-Financeira destinados ao

treinamento de pessoas lotadas em pequenas e médias empresas. Um desses

manuais tratava do "Orçamento" e acabou despertando grande interesse nos

professores contratados pela CNI, por conter uma metodologia que

apresentava ao treinando como elaborar um orçamento integrado: Operação,

Investimento e Caixa, através de simulação numa empresa industrial.

Por outro lado, para Schubert (1985, p. 5), a utilização de técnicas modernas

de orçamento nas empresas privadas tem sido morosa e de iniciativa legal.

Refere-se o autor à Circular nº. 179/72 do Banco Central que disciplinava


Princípios e Normas de Contabilidade para empresas, inclusive as sociedades

de economia mista, que, para terem suas ações negociadas no mercado de

capital, inclusive na Bolsa de Valores, deveriam ter seus balanços e as

demonstrações do resultado do exercício padronizadas. Outro documento

relevante citado pelo autor foi a Lei 6404/76, conhecida como Lei das

Sociedades por Ações, que, vigorando a partir de 1º de janeiro de 1978, além

de estabelecer normas sobre demonstrações financeiras e o balanço

patrimonial, sugeria que a complexidade dos problemas econômicos levaria a

Direção das empresas a implantar sistemas orçamentários dentro dos

princípios do orçamento-programa. Também, a edição do Decreto-Lei nº.

1598/78 procurou adaptar a legislação fiscal à nova legislação societária das

sociedades por ações, incentivando as empresas na utilização de um sistema

de Contabilidade de custo integrado e coordenado com o restante da

escrituração. Diante desse contexto, Schubert (1985, p. 5) afirma que:

A partir de 1971 já implantávamos em grandes empresas privadas e em

empresas públicas, através de contratos de trabalho ou de consultoria, os

sistemas orçamentário, contábil e de custos integrados e dentro dos princípios

do orçamento-programa, que aliados ao processamento eletrônico,

apresentavam uma massa de informações gerenciais de primeira linha.

A partir da era Vargas, 1930 até 1980, período denominado de Nacional-

Desenvolvimentista, os olhos dos empresários estavam voltados para a

produção e comercialização, não se importando com o controle financeiro. No

período de tempo entre os anos 1980 e 1989, o governo brasileiro desenvolveu

vários planos econômicos como o Plano Verão e o Plano Cruzado, que adotou

o cruzado e, posteriormente, o cruzado novo como unidade monetária nacional,

os quais visavam ao controle da inflação, mas não obtiveram sucesso. Tung

(1983, p. 49) destaca que, na década de 1980, devido ao estágio do

desenvolvimento do Brasil, um maior número de empresas começava a

considerar o controle orçamentário como um dos meios para alcançar maior

rentabilidade. Segundo o autor:


Essa nova mentalidade está se formando principalmente em decorrência da

junção de circunstâncias que, de forma indireta, obrigam os empresários a

produzir melhor e mais barato, sob pena de expulsão do mercado pela

concorrência. Antes o mercado era do vendedor, mas agora começa a ser do

comprador.

Embora a necessidade de adoção do orçamento fosse desejada pelos

empresários, algumas dificuldades não permitiam sua implantação nos moldes

americanos. Tung (1983, p. 50) aponta como motivos do pouco aproveitamento

dos métodos orçamentários:

1) A falta de uma técnica própria. Pois em geral a preocupação das empresas

estrangeiras é de planejar e controlar suas operações com base nas moedas

de origem. O padrão de desempenho é avaliado com base em reajustes, de

acordo com as práticas e conveniências de cada empresa;

2) A escassa literatura nacional no campo do planejamento e controle

financeiro das empresas, apesar de terem aumentado substancialmente, nos

últimos tempos as traduções de obras estrangeiras. Devido a diversidade entre

a situação do nosso país e a dos países para os quais tais livros foram escritos,

o aproveitamento dessas traduções, aqui, tem sido bem reduzido;

3) Conforme os entendidos na matéria, o modelo econômico brasileiro é sui

generis, pois seus problemas e soluções têm características absolutamente

próprias.

Referindo-se às condições econômicas brasileiras, Venana e Huets, citados

por Tung (1983, p. 50), relatam que, naquela época no Brasil, havia muitos

estudos sobre os diferentes controles administrativos, mas nenhum deles

tratando especificamente do "Orçamento Empresarial". Por isso, os leitores

brasileiros e sul-americanos dependiam da literatura inglesa, francesa e alemã,

as quais, embora apresentassem concepções mundialmente aceitas, eram "às

vezes de valor duvidoso e mesmo perigoso, pois procuravam atender às

condições particulares da empresa, em face de uma estrutura econômica


nacional que em muito, se não em tudo, difere da particular economia

brasileira."

Discorrendo sobre a relação orçamento e inflação, Padoveze (2000, p. 392)

afirma que as técnicas orçamentárias são válidas para qualquer entidade em

qualquer situação conjuntural. Nas economias inflacionárias, como os níveis

dos preços dos produtos e serviços sofrem constantes alterações, o volume de

trabalho operacional é elevado, dificultando a introdução de um plano de

orçamento em função das constantes revisões dos orçamentos de vendas.

Outra dificuldade são as análises das variações, pois, ao se confrontarem

valores orçados com gastos reais, é difícil encontrar o porquê das variações e o

controle e o acompanhamento orçamentário fica prejudicado.

Entretanto, a inflação não deve ser elemento impeditivo da aplicação do

orçamento empresarial. A esse respeito o autor comenta:

É possível supor que, em economias em estado econômico caracterizado por

hiperinflação, o orçamento seja um instrumento inviável. Entendemos que, em

tal situação, não é só o orçamento que poderia ser um instrumento gerencial

prescindível, mas, a economia desse país como um todo estaria deteriorada;

desse modo, não só o orçamento, mas tudo poderia ser colocado em

discussão, até o próprio país. (PADOVEZE, 2000, p. 393)

Apesar de as taxas de inflação não serem baixas, os agregados

macroeconômicos têm estado sob controle, facilitando a implantação de

orçamentos. Outro ponto destacado pelo autor é que a crescente

internacionalização das economias tem levado o país e, por conseguinte, as

empresas, a se habituarem ao "uso de moedas mais estáveis de outros países

como o dólar norte-americano, o março alemão, a lira italiana e o iene japonês,

a libra esterlina etc". As técnicas orçamentárias podem ser aplicadas em

qualquer economia, para qualquer entidade, bastando apenas o entendimento

dos efeitos decorrentes da inflação, para que se construam sistemas de

elaboração e acompanhamento de orçamentos, tanto em moeda corrente como

em outra opção monetária.


Para Sá e Moraes (2005, p. XII), as décadas sucessivas de descontrole

inflacionário influenciaram negativamente a administração das empresas, pois,

se deixou de pensar estrategicamente. A instabilidade e o grau de incerteza,

predominantes até 1994, frustravam qualquer tentativa de se prever um cenário

futuro, ainda que para curto período de tempo. Além disso, nos 30 anos que

antecederam o advento do Plano Real, houve sete unidades monetárias

diferentes, seis planos econômicos e três constituições, além de uma

moratória. Nesse contexto, o casuísmo inteligente era mais eficaz do que o

pensamento estratégico e, em função disso, a ênfase foi dada às questões

operacionais. Como a atividade orçamentária decorre das estratégias, ela foi

negligenciada nesse longo período, tornando-se um procedimento quase

exclusivo de grandes empresas ou de companhias multinacionais. Porém,

segundo o autor:

Desde a implantação do Plano Real, a situação vem mudando sensivelmente.

Hoje, o que percebemos é, de um lado as empresas sentindo necessidade de

um orçamento que consolide a visão estratégica de seus negócios, e, de outro,

uma noção distorcida do que seja um verdadeiro orçamento. (SÁ; MORAES,

2005, p. XIII).

A noção distorcida refere-se ao fato de o setor orçamentário das empresas

gastarem muita energia nas rotinas do processo orçamentário, descuidando-se

da visão estratégica que deve contemplar a atividade orçamentária.

O processo orçamentário refere-se ao conjunto das atividades de

planejamento, coordenação, preparação, controle e reprogramação das

operações empresariais. Implica a existência de um plano de contas contábil

que não atenda apenas às necessidades administrativas e financeiras, mas

contemple a missão e o negócio da empresa. O esforço de unir os conceitos

contábeis como ferramenta importante para a tomada de decisões pressupõe

que o orçamento é peça importante no processo decisório e, nesse sentido, o

sucesso do processo orçamentário está na integração, na sinergia e nas

políticas, diretrizes, planos e metas que devem ser repassadas para os

gestores de todos os departamentos ou setores da organização.


O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos

financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele

representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.

O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas

específicas das atividades de venda, produção, distribuição, financeira, etc. e,

que geralmente, é representado por um orçamento de caixa, uma

demonstração de resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.

Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento bem

elaborado, podemos citar:

• Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda a

organização;

• Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;

• Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a

encontrar antes que eles ocorram; e

• Definir metas que servirão de níveis de referência para a subsequente

avaliação de desempenho.

2.4 EXECUÇÃO DO ORÇAMENTO

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):

A execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as

ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que

anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as ações

de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem os resultados.

Compreende a fase em que os planos são adotados, as ações se concretizam

e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda sejam

requeridos para uma adequada implementação do planejamento operacional,

tais como mudanças na programação e a conseqüente necessidade de

identificação de novas alternativas para adequar-se às mudanças procedidas.


A execução das atividades se reveste de grande importância nas empresas,

pois é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados, o

que vale dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas variações

patrimoniais relacionadas às operações físico-operacionais de uma

organização.

A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros de bens,

mas também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais, escolas,

estúdios de criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de produção de bens

e serviços, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm a etapa de

execução, pois processam insumos para transformá-los em serviços.

Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execução. Isso

acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado realmente.

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:

a) “o planejamento, a execução e o controle do planejamento;

b) o planejamento, a execução e o controle da execução; e

c) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle.”

A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execução de

cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da empresa

como um todo.

Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema de

informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de

execução, é quando são armazenados os dados referentes ao desempenho

realizado para posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação

com os planos (planejados).

2.5 CONTROLE DO ORÇAMENTO

A última etapa do processo decisório, de acordo com Mosimann e Fish (1999),

denominada controle, na realidade não ocorre por último. Por que esta está

associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução

e em si própria.


Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão pela qual se

pode considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande

modelo de controle.

Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em uma

diretriz para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem haver

controle dos desvios em relação ao planejamento e as causas desses desvios

e conseqüentemente tomada de ações corretivas.

De outro modo, o controle deve incidir sobre o próprio processo de controle,

para detectar se a forma como se está sendo empregado está sendo eficaz.

Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor, tomada de

forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a maximização

dos resultados da empresa como um todo.

Muitas vezes a maximização do resultado de um setor, tomada isoladamente,

pode reduzir o resultado de outra, com repercussões negativas no resultado

global da empresa.

O próximo capítulo abordará aspectos relacionados à Controladoria, seus

conceitos, evolução, função e perfil do controller bem como os subsistemas

empresarias.

3. CONTROLADORIA

3.1 CONCEITOS

Para Catelli (2007) e os autores Mosimann e Fisch (1999), a controladoria

consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão

econômica.

Pode ser visualizada sob dois enfoques:

1. Como um órgão administrativo com uma missão, funções e princípios

norteadores do modelo de gestão e sistema empresa e;


2. Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,

princípios e métodos oriundos de outras ciências.

Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria pode ser conceituada como um

conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da

Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da

Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de

orientá-las para a eficácia.

Padoveze (2003), por sua vez, conceitua Controladoria como departamento

dentro da organização, responsável pelo sistema de informações de toda a

empresa, sendo ao mesmo tempo coordenadora de todos os departamentos,

buscando alcançar os objetivos da empresa e maximização dos resultados.

Tem como principal função dar apoio aos gestores na tomada de decisões.

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) entendem Controladoria como o departamento

responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do

sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de

determinada entidade, com ou sem fins lucrativos, sendo considerada por

muitos autores como estágio evolutivo da Contabilidade.

3.2 RAMO DO CONHECIMENTO

A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da

Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é responsável pelo

estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a

modelagem, construção e manutenção de Sistema s de Informações e Modelo

de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades

informativas dos Gestores de os induzam durante o processo de gestão,

quando requerido, a tomarem decisões ótimas.

As bases de sustentação ao nosso enfoque de Controladoria alicerçam-se no

GECON, de cujos princípios, conceitos e metodologia de operacionalização,

tendo em vista nossos propósitos, enumeramos as seguintes premissas

básicas:


a empresa é constituída sobre o pressuposto da continuidade;

a empresa é um sistema em constante interação com seu ambiente;

o resultado econômico é o melhor indicador da eficácia empresarial;

o resultado econômico é a base para a tomada de decisões;

o Modelo de Gestão – derivado das crenças e valores – será a carta

magna que corresponde a um conjunto de definições relativas ao

processo de gestão empresarial;

as atividades empresariais são conduzidas, de forma estruturada, por

um Processo de Gestão que analiticamente corresponde ao

Planejamento, Execução e Controle;

as informações requeridas pelos gestores são devidamente suportadas

por sistemas de informações.

A Controladoria, por este ângulo, estará voltada para modelar a correta

mensuração da riqueza (patrimônio dos agentes econômicos), a

estruturação do modelo de gestão – notadamente os relacionados com os

aspectos econômicos da entidade, incluindo os modelos de decisão e

informação – e do sistema de informações. A interação multidisciplinar é

verificada pela agregação de conceitos das áreas de economia,

administração e sistema de informação entre outras. Enquanto ramo do

conhecimento, uma ampla gama de assuntos serão objetos de estudo, dos

quais destacamos: modelo de gestão, processo de gestão, modelo

organizacional, modelo de decisão (teoria da decisão), modelo de

mensuração (teoria da mensuração), modelo de identificação e acumulação

e modelo de informação (teoria da informação).

Porém, é paradoxal que a sociedade – com maior intensidade nos dias

atuais – seja movida por um grande sentimento de mediatismo, em que o

enfoque de valor é por “coisas práticas”. Nessa questão, a sociedade

esquece, e nós devemos ter um entendimento mais amplo, pois pensar –

teorias – é o grande (e talvez insubstituível) passo que antecede a toda e

qualquer nova tecnologia.


Verifica-se, por parte dos menos avisados, um “abismo” quanto ao correto

entendimento da vinculação que há entre teoria e pratica e que só fica claro

com a compreensão do que é tecnologia. O entendimento de Galbraith

(1967 apud Harrison, 1975:107) de que tecnologia

“...significa a sistemática aplicação científica ou outros conhecimentos

organizados para tarefas práticas...”

põe um fim neste “abismo”.

Por fim, a Controladoria como ramo do conhecimento é que possibilitou a

definição do modelo de gestão econômica e o desenvolvimento e

construção dos sistemas de informações num contexto de Tecnologia de

Gestão.

3.3 UNIDADE ADMINISTRATIVA

A Controladoria vista como Unidade Administrativa é responsável pela

coordenação e disseminação desta Tecnologia de Gestão – quanto ao

conjunto teoria, conceitos, sistemas de informações – e também, como

órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores

conduzam à otimização do resultado global da organização.

Assim, materializa uma área de responsabilidade bem definida, responsável

pela execução das atividades a seguir identificadas:

desenvolvimento de condições para a realização da gestão

econômica: visto que as decisões tomadas na condução das

atividades tem como foco o resultado econômico, significa que os

gestores devem estar de posse de instrumentos adequados, bem

como devidamente treinados;

subsídio ao processo de gestão com informações em todas as

suas fases: os sistemas de informações devem ser disponibilizados

para o uso direto do gestor, de modo que as informações sejam

oportunas:


gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às

decisões: os sistemas de informações devem propiciar informações

que reflitam a realidade físico-operacional. A Controladoria é a

responsável pela gestão operacional;

apoio à consolidação, avaliação e harmonização dos planos das

áreas: é a maneira de consistir a otimização do todo, constituindo-se

num elemento catalisador da sinergia necessária para a otimização

do resultado global.

A Controladoria é por excelência uma área coordenadora das informações

sobre gestão econômica ; no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos

gestores por seus resultado obtidos, mas busca induzi-los á otimização do

resultado econômico. Portanto, os gestores, além de duas especialidades,

devem ter conhecimento adequado sobre gestão econômica, tornando-se

gestores do negocio, cuja responsabilidade envolve as gestões operacional,

financeira, econômica e patrimonial de suas respectivas áreas.

3.4 MISSÃO DE CONTROLADORIA

A gestão das atividades empresariais sob a égide do Modelo GECON é

conduzida sob uma perspectiva sistêmica, visto que a maximização isolada dos

resultados das partes não conduz necessariamente à otimização do todo.

Cabe, então, à Controladoria, por ser a única área com uma visão ampla e

possuidora de instrumentos adequados à promoção da otimização do todo, a

responsabilidade pelo cumprimento de uma missão muito especial.

A missão da Controladoria será:

Para que a missão possa ser cumprida a contendo, objetivos claros e viáveis

estarão sendo estabelecidos. Os objetivos da Controladoria, tendo em vista a

missão estabelecida, são:

promoção da eficácia organizacional;

viabilização da gestão econômica;

promoção da integração das áreas de responsabilidade.


Atingir este conjunto de objetivos significa a obtenção de resultados

econômicos de acordo com as metas e condições estabelecidas, decorrentes

de decisões tomadas sob a ótica de gestão econômica num enfoque de

abordagem sistêmica. Portanto, é nosso ponto de congruência, se

considerarmos a existência de uma hierarquia de objetivos, o objetivo maior da

Controladoria é

“...a gestão econômica, compreendida pelo conjunto de decisões e

ações orientado por resultados desejados e mensurados segundo conceitos

econômicos”

(Guerreiro, Catelli e Dornelles. 1997:3).

Sob este ponto de vista, a Controladoria, ao contribuir enquanto área de

responsabilidade e conjuntamente com as demais para o cumprimento da

missão e continuidade da organização, terá como filosofia de atuação:

coordenação de esforços visando à sinergia das ações;

participação ativa do processo de planejamento;

interação e apoio às áreas operacionais;

indução às melhores decisões para a empresa como um todo;

credibilidade, persuasão e motivação.

3.5 RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE

A Controladoria, em decorrência da missão e objetivos estabelecidos, e para

seu efetivo desempenho, terá responsabilidade e autoridade.

Conforme a proposta de Modelo de Gestão do GECON, a Controladoria, como

qualquer área de responsabilidade de uma organização, tem sua

responsabilidade definida claramente, respondendo pelas gestões operacional,

financeira, econômica e patrimonial de suas atividades.

Entretanto, por ser uma atividade de coordenação e em decorrência de sua

missão, a responsabilidade da Controladoria se diferencia da responsabilidade

das áreas operacionais e de apoio. Esta diferença se caracteriza no processo


desenvolvido para assegurar a otimização de resultado, conforme descrito a

seguir.

É responsabilidade da Controladoria ser a indutora dos gestores, no que diz

respeito à melhora das decisões, pois sua atuação envolve implementar um

conjunto de ações cujos produtos materializam-se em instrumentos

disponibilizados aos gestores, conforme a seguir:

Ação e instrumento disponibilizado.

Ação

Instrumento

disponibilizado

Clarificar como as decisões são ou deveriam

ser tomadas

Modelo de decisão

Mensurar corretamente o resultado dos

eventos, produtos, atividades e áreas

Modelo de mensuração

Informar adequadamente os gestores Modelo de informação

A quota-parte da contribuição da área de controladoria caracteriza-se por

buscar a otimização do resultado econômico da empresa, numa atuação

sinérgica junto às demais áreas de responsabilidade, provendo toda a base

conceitual e operacional relativa aos sistemas de informações. Desta forma, a

otimização é viabilizada ao estabelecer um conjunto de requisitos e respectivos

objetivos, conforme a seguir:

Requisitos para a otimização do resultado e objetivos

Requisitos para a otimização do resultado

Objetivos

(obtenção de)

Começa no planejamento Resultado objetivado

Requer integração das áreas e visão de longo

prazo

Resultado assegurado

Decorre da otimização do resultado de cada

evento/transação

Resultado efetivado

Requer mensuração adequada Resultado correto


As organizações empresariais são heterogêneas quanto ao tamanho, à

complexidade, à definição das áreas de responsabilidade, entre outras

características. Nesta questão, todo o desenho que dará forma a todos os

demais subsistemas será em obediência ao estabelecido no Modelo de

Gestão.

Independentemente das características das empresas, o grau de autoridade

pode ser subdividido em dois níveis – autoridade formal e autoridade

informal – e segundo Guerreiro, Catelli e Dornelles (1997:11):

a. Autoridade Formal – quando a matéria envolver a instituição de normas,

procedimentos e padrões relacionados com suas atividades e funções;

b. Autoridade Informal – à medida que os assuntos se refiram a aspectos

técnicos e conceituais inerentes ao grau de especialização envolvido

nas funções de Controladoria, esta passará a adquirir um grau de

autoridade informal, consequente do domínio dos conceitos e técnicas

funcionais de suas atividades. Esse tipo de autoridade se efetiva através

da execução de atividade tipicamente de consultoria e assessoria, como

órgão de staff.

c. Ainda, com respeito á autoridade informal, é nosso entendimento que,

como órgão de staff, a atividade desenvolvida tem uma abrangência e

comprometimento muito maior. Em verdade, transmuta-se em órgão de

coordenação.

3.6 FUNÇÕES

No entendimento de Jucius & Schelender (1974:196), “...funções são definidas

como atos”. Porém, estes atos não são fortuitos, há uma razão, um imperativo

para que aconteçam, pois, de acordo com os autores, “os propósitos por que

as funções ou atos soa desempenhados são geralmente referidos como

objetivos”.

As empresas tem uma divisão funcional do trabalho, cujo divisor de águas é a

vinculação – destas funções – a suas características operacionais, que são

definidas em função do produto e/ou serviço produzido. Uma Área de


Responsabilidade, independentemente de quantas atividades a compõe,

desempenha uma ou um conjunto de funções. No caso da Controladoria, estas

funções estão ligadas a um conjunto de objetivos e, quando desempenhadas,

viabilizam o processo de gestão econômica. A seguir discutidas as funções

desempenhadas.

3.7 SUBSIDIAR O PROCESSO DE GESTÃO

Esta função envolve ajudar a adequação do processo de gestão à realidade da

empresa ante seu meio ambiente. Estará sendo materializada tanto no suporte

à estruturação do processo de gestão como pelo efetivo apoio às fases do

processo de gestão, por meio de um sistema de informação que permitia

simulações e projeções sobre eventos econômicos no processo de toma de

decisão.

Estará a Controladoria suprindo os Gestores – das diversas áreas – no

processo de gestão com instrumentos gerenciais que fornecem informações

sobre desempenhos e resultados econômicos. É inerente a esta função

monitorar o processo de elaboração do orçamento – e respectiva consolidação

– das diversas áreas de responsabilidade da empresa.

3.8 APOIAR A AVALIÇÃO DE DESEMPENHO E RESULTADO

Na avaliação de desempenho, seja dos gestores ou das áreas de

responsabilidade, a Controladoria estará:

elaborando a análise de desempenho econômico das áreas;

elaborando a análise de desempenho dos gestores;

elaborando a análise de desempenho econômico da empresa;

avaliando o desempenho da própria área.

Ressalta-se que a avaliação de desempenho deve ser feita individualmente por

todos os gestores e seus respectivos superiores hierárquicos. A análise

elaborada pela Controladoria é mais subsídio ao processo de avaliação.

Ao apoiar a avaliação de resultado, a Controladoria estará:

elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços;


monitorando e orientando o processo de estabelecimentos de padrões;

avaliando o resultado de seus serviços.

3.9 GERIR OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Desempenhando a função de gerir os sistemas de informações, estará a

Controladoria:

definindo a base de dados que permita a organização da informação

necessária à gestão;

elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos,

considerando as características físico-operacionais próprias das áreas,

para os gestores;

padronizando e harmonizando o conjunto de informações economias

(modelo de informação)

A empresa é um sistema aberto e, consequentemente, interage com o meio

ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos/produtos. Ante a esta

condição é função da Controladoria atender às demandas externas, da

seguinte forma:

analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado

econômico da empresa;

atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante

legal formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsável.

3.10 INSTRUMENTOS DE CONTROLADORIA

No contexto da gestão econômica, visto que “...a execução das atividades,(...)

por sua vez é condição para o desempenho das funções...” (Almeida, 1996:27),

a Controladoria, na execução de suas atividades, deve utilizar-se de dois

instrumentos fundamentais: Processo de Gestão e Sistemas de Informações.

3.11 PROCESSO DE GESTÃO

Na gestão das diversas atividades, os gestores devem planejar

cuidadosamente, suas ações, implementar planos adequados e proceder a


uma avaliação sistemática do desempenho realizado ante os planos

idealizados. Para tanto, o desempenho de suas funções será em conformidade

com um Processo de Gestão estruturado, que analiticamente compõe-se das

seguintes etapas:

planejamento estratégico, operacional e programação;

execução;

controle.

A etapa de planejamento estratégico é o momento em que cenários futuros são

antecipados e oportunidades e ameaças são identificadas. O produto obtido é

um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a

etapa de planejamento operacional, que consiste em formular vários planos

operacionais alternativos e optar por um.

A programação é o momento em que o que foi planejado é adequado às

imposições do dia-a-dia, porém sua efetiva realização é o que caracteriza a

execução. A etapa de controle tem múltiplos aspectos (avaliação de

desempenho, de resultados, etc.), sendo primordial o enfoque de garantir que

as atividades sejam realizadas de acordo com o previamente estabelecido nos

planos.

Conforme definido no Modelo de Gestão, o processo de gestão será voltado

para a otimização do resultado econômico – das partes e por consequência do

todo – estruturado, devidamente formalizado e, para tanto, apoiado pelos

sistemas de informações.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Documents

Apostila Planejamento Estratégico(2)