Apostila_01 RH 03

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Sugestes, crticas, envio de questes para resoluo em sala, envie email para [email protected]. Bons estudos e sucesso!!!

GESTO DE RECURSOS HUMANOS.IntroduoO mundo est mudando com grande

velocidade . Vrios fatores contribuem para isso: asmudanas econmicas, tecnolgicas, scias,culturais, legais, polticas, demogrficas e ecolgicas , atuando de forma conjugada e sistmica,trazendo imprevisibilidade e incerteza para asorganizaes.

Dentro desse contexto, uma das reasempresariais que mais sofre mudanas a rea derecursos humanos (RH). A evidncia se encontra no fatode que em muitas organizaes a denominaoadministrao de recursos humanos (ARH) est sendosubstituda por termos como Gesto de Talentos Humanos, Gesto de Parceiros ou Colaboradores,Gesto do Capital Humano, Administrao do Capital Intelectual e at Gesto de Pessoas ou Gesto Com Pessoas .

Nesse mesmo contexto, o termo RH ou Gesto de Pessoas pode assumir trs significados diferentes :

1 RH como funo ou Departamento : aqui RH a unidade operacional que funciona como rgo de staff, isto ,como elemento prestador de servios nas reas de recrutamento,seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios, etc;

2 RH como conjunto de prticas de recursos humanos : aqui RH refere-se ao modo como a organizao opera suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento,remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho,benefcios, etc; e

3 RH como profisso : aqui RH refere-se aos

profissionais que trabalham em tempo integral em papis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho, etc.

No sentido de apreender algumas noes arespeito da gesto de recursos humanos, algumasquestes tm de ser levantadas, a saber:

1) O que so organizaes, no sentido administrativo? 2) Qual o papel e importncia das pessoas em uma

organizao? 3) Quando as pessoas passaram a ser vistas como

um elemento estratgico para a sobrevivncia das organizaes? 4) O que Gesto de Pessoas? 5) Quais so os processos de Gesto de Pessoas?

6)

Qual a abrangncia das atividades de cada um dos processos de Gesto de Pessoas? 7) Quais as prticas contemporneas na rea de

Gesto de Pessoas, num ambiente competitivo e dinmico? 8) Quais os processos do planejamento estratgico de

Gesto de Pessoas e o seu papel na moderna estratgia empresarial?

A fim de responder essas e outras questesrelevantes, a seguir iniciamos o nosso estudo deadministrao de recursos humanos.

1 Contexto, conceito, objetivos e processosde Gesto de Pessoas

O contexto da gesto de pessoas formado

por pessoas e organizaes . As pessoas passam boaparte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes.Assim, as pessoas dependem das organizaes nas

quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais . De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas

para operar, produzir seus bens e servios, atender

seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos .At pouco tempo, o relacionamento entre

pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia,maximizao da aplicao de recursos fsicos e

financeiros , reduo de custos eram incompatveis com os objetivos individuais das pessoas comomelhores salrios e benefcios, conforto no trabalho,lazer, segurana no trabalho e no emprego,desenvolvimento e progresso pessoal.

A soluo utilizada era do tipo ganha- perde : se uma parte leva tudo a outra fica sem nada.

Com o passar do tempo, verificou-se que, se aorganizao busca alcanar os seus objetivos da melhorforma possvel, precisa saber canalizar os esforos daspessoas para que elas atinjam os seus objetivosindividuais e que ambas as partes saiam ganhando.Modernamente, a soluo do tipo ganha-ganha no

jogo de interesses envolvidos a preferida. Trata-se deuma soluo que requer negociao, participao e sinergia de esforos .

Em resumo, as organizaes so constitudas depessoas e dependem delas para atingir seus objetivos ecumprir suas misses. E para as pessoas, asorganizaes constituem o meio por meio do qual elaspodem alcanar vrios objetivos pessoais, com um custo

mnimo de tempo, de esforo e de conflito.1.1 Conceito de Gesto de PessoasA Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel

mentalidade que predomina nas organizaes ,sendo contingencial e situacional , pois depende devrios aspectos, tais como:

a) Cultura que existe em cada organizao; b) Estrutura organizacional adotada; c) Caractersticas do contexto ambiental; d) Negcio da organizao; e) Tecnologia utilizada;

f) Processos internos, etc

A medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os recursos

humanos da organizao. Da o carter contingencial ou situacional da ARH , que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, masaltamente flexveis e adaptveis , sujeitas a umdinmico desenvolvimento.

Um esquema de ARH bem-sucedido em umaorganizao em cena poca pode no s-lo em outraorganizao ou na mesma organizao em pocadiferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofremalteraes, e a ARH deve levar em considerao a mudana constante que ocorre nas organizaes e em seus ambientes .

Por outro lado, a ARH no um fim em si mesma, mas um meio de alcanar a eficcia e a eficincia das organizaes atravs das pessoas ,

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permitindo condies favorveis para que estasalcancem seus objetivos pessoais.

Nos tempos atuais, as organizaes estoampliando a sua viso e atuao estratgica . Todoprocesso produtivo somente se realiza com:

- a participao conjunta de diversos parceiros (acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores);

- cada qual contribuindo com algum recurso (capital de risco, investimentos; trabalho, esforo,conhecimento, competncias; matrias-primas, servios,insumos bsicos, tecnologias; compras, aquisio e uso de bens e servios); e

- esperam retornos (lucros e dividendos, valor agregado; salrios, benefcios, retribuies e satisfaes; lucros e novos negcios; qualidade, preo, satisfao, valor agregado).

Dessa forma, as pessoas no devem ser vistas como recursos organizacionais, mas como parceiras das organizaes . Como tais elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e,sobretudo, a inteligncia que proporciona decisesracionais e que imprime significado e rumo aos objetivosglobais.

Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao .

Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trsaspectos fundamentais:

1 as pessoas como seres humanos : dotados depersonalidade prpria e profundamente diferentes entre si, comuma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores deconhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais;

2 as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadoresda organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento eaprendizagem indispensveis sua constante renovao ecompetitividade em um mundo em constante mudana; e

3 - as pessoas como parceiros da organizao,capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Comoparceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao

esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento,riscos, etc na expectativa de colherem retornos desses investimentos salrios, incentivos financeiros, crescimentoprofissional, etc. Qualquer investimento somente se justificaquando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia ser a manuteno ou aumentodo investimento.

1.2 Objetivos de Gesto de PessoasAs pessoas constituem o principal ativo da

organizao . E quando uma organizao est voltadapara as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena .

Nesse contexto, a Gesto de Pessoas a funoque permite a colaborao eficaz das pessoas paraalcanar os objetivos organizacionais e individuais .As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e

fraquezas de uma organizao , dependendo damaneira como so tratadas.

Assim, a ARH deve contribuir para a eficciaorganizacional por meio dos seguintes meios:

1 ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; No se pode imaginar a funo de RHsem conhecer o negcio da organizao. Cada negcio temdiferentes implicaes na ARH. O principal objetivo da ARH

ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e realizarsua misso;

2 proporcionar competitividade organizao; significa saber empregar as habilidades e competncias dafora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as pessoassejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiros eempregados;

3 proporcionar organizao pessoas bem treinadas e motivadas; preparar e capacitar continuamentepessoas o primeiro passo da ARH. O segundo darconhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Para melhorare incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber

justia nas recompensas que recebem. Tornar os objetivosclaros e explicitar como so medidos e quais a decorrncias doseu alcance;

4 aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho; Para que sejam produtivas, aspessoas devem sentir que o trabalho adequado s suascapacidades e que esto sendo tratadas eqitativamente.Pessoas satisfeitas no so, necessariamente as maisprodutivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se daempresa, a se ausentar freqentemente e a produzir piorqualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade naorganizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantesdo sucesso organizacional;

5 desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um conceitoque se refere aos aspectos da experincia no trabalho, comoestilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises,ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horasadequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis..Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e oambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria dasnecessidades individuais das pessoas e tornar a organizaoum local desejvel e atraente.

6 administrar e impulsionar a mudana mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais epolticas, trazendo novas abordagens, mais flexveis e geis, quedevem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia dasorganizaes; e

7 manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel toda a atividade de ARH deve seraberta, transparente, confivel e tica. Os princpios ticosdevem ser aplicados a todas as atividades da ARH .

1.3 Processos de Gesto de PessoasA moderna Gesto de Pessoas consiste de vrias

atividades integradas , como: descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo,orientao e motivao de pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e

bem-estar , etc.O que Gesto de Pessoas? No seu trabalho, cada administrador

desempenha as quatro funes administrativas queconstituem o Processo Administrativo: planejar,Organizar, Dirigir e Controlar (PODC) . A ARH procuraajudar o administrador a desempenhar todas essasfunes, haja vista que no realiza seu trabalho sozinho,mas por meio de pessoas que formam as sua equipe.

Assim, a ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas ,tais como:

1 Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho;

2 Recrutamento e seleo de pessoal e admisso dos candidatos selecionados;

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3 Orientao e integrao dos novos funcionrios;

4 administrao de cargos e salrios; 5 Incentivos salariais e benefcios sociais; 6 Avaliao do desempenho das pessoas; 8 Treinamento e desenvolvimento das pessoas; 9 Desenvolvimento organizacional; 10 Higiene, segurana e qualidade de vida no

trabalho; 11 Relaes com empregados e relaes

sindicais.Essas polticas e prticas podem ser resumidas

em seis processos bsicos :1 Processos de Agregar Pessoas: So processos

utilizados para incluir novas pessoas na empresa . Podemser denominados processos de proviso ou de suprimento de

pessoas . Incluem o planejamento de RH, pesquisa de mercadode mo-de-obra, recrutamento e seleo.

2 - Processos de Aplicao de Pessoas : Soprocessos utilizados para desenhar as atividades que as

pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho . Incluem: desenho organizacional edesenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientaodas pessoas (integrao ou induo), avaliao de mrito ou dodesempenho, movimentao de pessoal (tanto nos sentidoshorizontal, vertical ou diagonal).

3 Processos de Recompensar Pessoas : processosutilizados para incentivar pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas . Incluemrecompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.

4 Processos de Desenvolvimento de Pessoas :processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas .Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias , programas de

mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas decomunicaes e consonncia.5 - Processos de Manuteno de Pessoas : processos

utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas . Incluem:administrao da cultura organizacional, clima , disciplina,higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno derelaes sindicais, remunerao (administrao de salrios),planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho,registros, controles de pessoal e relaes trabalhistas.

6 - Processos de Monitorao de Pessoas : processosutilizados para acompanhar e controlar as atividades das

pessoas e verificar resultados . Inclui banco de dados,sistemas de informaes de recursos humanos (coleta etratamento de dados, estatsticas, registros, relatrios, mapas edemonstrativos) e auditoria de recursos humanos.

Esses seis processos so intimamente inter- relacionados e interdependentes . Sua interao fazcom que qualquer alterao ocorrida em um deles passea provocar influncias sobre os demais, as quais

realimentaro novas influncias nos outros, e assimreciprocamente, gerando acomodaes e ajustamentosno sistema todo.

O equilbrio na conduo de todos essesprocessos fundamental. Alm disso, todos os

processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e internas para obter melhor compatibilizao entre si.Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tantoa aspectos internos da organizao (abordagem introversiva da ARH ), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH ).

Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos desua aplicao. Outras tcnicas so aplicadas indiretamente s pessoas , seja atravs dos cargos queocupam, seja atravs de planos ou programas globais ouespecficos.

2 ARH como responsabilidade de linha eFuno de Staff

ARH: ela uma responsabilidade de linha e uma funo de staff . Isto significa que quemadministra o pessoal cada gerente ou chefe dentro de

sua rea de atuao. o chefe quem toma decises arespeito de seus subordinados: admisses, promoes etransferncias, avaliao do desempenho, treinamento,mtodos e processos de trabalho etc.

Alm do mais, para que o princpio da unidadede comando - ou da superviso nica - funcioneadequadamente, toma-se necessrio no dividir aautoridade de cada chefe.

Assim, a ARH uma responsabilidade de linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe .

Todavia, para que as chefias atuem de maneira uniforme e padronizada em relao aos seus subordinados, toma-se necessrio um rgo de staff, de assessoria e consultoria , para proporcionars chefias a devida orientao, as regras e regulamentos,as normas e procedimentos, sobre como administrar

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seus subordinados. Alm dessa assessoria,aconselhamento e consultoria, o rgo de staff deve tambm prestar servios especializados - como servios de recrutamento, seleo, treinamento,

anlise e avaliao de cargos etc. - e suprir as chefias com propostas e recomendaes deles decorrentes para que as chefias possam tomar decises adequadas .

Dentro dessas condies, a ARH uma responsabilidade de linha - de cada chefe e uma

funo de staff - assessoria que o rgo de RH presta a cada chefe. O rgo de ARH posiciona-se aqui como um rgo de staff .

Assim, a Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal , ao mesmo tempoem que a organizao representa o meio que permite spessoas que com ela colaboram alcanar os objetivosindividuais relacionados direta ou indiretamente com otrabalho.

A Administrao de Recursos Humanossignifica conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si,com uma atitude positiva e favorvel .

Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos derivam dos objetivos da organizao inteira .

Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos

participantes .

Exerccios Resolvidos(CESPE - Analista Judicirio - rea

Administrativa TST 2008) Considerando as funesda rea de recursos humanos, julgue os itens aseguir.

1. A rea de recursos humanos exerce o papelde auxiliar uma organizao no alcance dos seusobjetivos, devendo facilitar o processo de contratao edesenvolvimento de pessoas para esse fim.

GABARITO: CFundamentao Terica: Administrao de Recursos

Humanos: Fundamentos Bsicos, Idalberto Chiavenato, 6 ed.So Paulo: Atlas, 2007, pg 230.

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos daorganizao inteira. Ao lado dos objetivos organizacionais, aARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

Os principais objetivos da ARH so:1 criar, manter e desenvolver um contingente de rec.

Humanos com habilidade e motivao para realizar os objetivosda organizao;

2 - ....3 alcanar eficincia e eficcia atravs dos rec.

Humanos disponveis.

2. Um sistema de recursos humanoscompreende os subsistemas de captao, aplicao,

recompensa, desenvolvimento, manuteno emonitoramento de pessoas na organizao.GABARITO: C

Fundamentao Terica: Administrao de RecursosHumanos:Fundamentos Bsicos, Idalberto Chiavenato, 6 ed.So Paulo:Atlas,2007, pg 221

Os processos bsicos na gesto de pessoas so cinco,a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorarpessoas. O ciclo da gesto de pessoas se fecha em seisprocessos bsicos (tambm chamados de subsistemas), inter-relacionados e interdependentes: proviso, aplicao,recompensar, desenvolver, manuteno e controle de pessoas.

3. Nos processos de seleo ou de promoo depessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciartodas as etapas e definir quais indivduos devero sercontratados ou promovidos na organizao.

GABARITO: E

Fundamentao Terica: Gesto de Pessoas; e o novopapel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 132

Seleo como processo de deciso e escolha Seleocomo responsabilidade de linha e funo de staff.

A seleo tal qual acontece com a ARH umaresponsabilidade de linha e uma funo de staff. O rgo de Rhpresta assessoria aplicando provas e testes para avaliar ascaractersticas dos candidatos, enquanto o gerente de linhatoma as decises a respeito deles. O rgo de seleo no podeimpor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatosaprovados no processo de comparao.

(CESPE - Analista Judicirio - reaAdministrativa TST - 2008) As organizaespblicas tm investido em sistemas de avaliao dedesempenho de seus funcionrios, visando atenderorientao do governo federal. Quanto a esse tema,

julgue os itens que se seguem.4. O processo de avaliao de desempenho

composto de etapas que implicam, alm da prpriaavaliao, o planejamento e o acompanhamento dodesempenho dos funcionrios para que essedesempenho possa ser efetivamente gerenciado.

GABARITO: CFundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novo

papel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 223 a 228

A Avaliao do desempenho uma apreciaosistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das

Integrao de PessoasDesenho de Cargos Descrioe Anlise de Cargos Avaliaode desempenho

Remunerao e compensaoBenefcios e Servios sociaisHigiene e Segurana do TrabalhoRelaes Sindicais

Treinamento DesenvolvimentoOrganizacional

Banco de Dados, Sistemas deInformao, Controles, Freqncia,Produtividade, Balano Social

O que as pessoasfaro naorganizao

Como manter aspessoastrabalhando naorganizaoComo preparar edesenvolverpessoas

Como saber o queso e o que fazemas pessoas

Aplicao

Manuteno

Desenvolvimento

Monitorao

Processo Objetivo Atividades Envolvidas

ProvisoQuem irtrabalhar naorganizao

Pesquisa de Mercado de RHRecrutamento de Pessoas Seleode Pessoas

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atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados aserem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

Existem seis questes fundamentais na avaliao dodesempenho:

1 Por que avaliar o desempenho? (toda pessoaprecisa receber retroao a respeito do seu desempenho, para

saber como est executando o seu trabalho. A organizaoprecisa saber como as pessoas desempenham as suasatividades para ter uma idia de suas potencialidades. Razes:proporciona um julgamento sistemtico para fundamentaraumentos, promoes, transferncias, demisses. Comunicaraos funcionrios como eles esto indo no trabalho, sugerindoquais as necessidades de mudana no comportamento, nasatitudes, nas habilidades.);

2 Qual o desempenho que deve ser avaliado?3 Como avaliar o desempenho?(Mtodos Tradicionais

de Avaliao do desempenho Escalas Grficas: um quadrode dupla entrada, onde nas linhas esto os fatores de avaliaoe nas colunas os graus de avaliao; Escolha forada: visaeliminar a superficialidade, generalizao e subjetividade domtodo d escalas grficas. Utilizao de blocos de frasesdescritivas que focalizam determinados aspectos docomportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princpio daresponsabilidade de linha e da funo de staff. Entrevistasentre especialistas em avaliao e o s gerentes para avaliaoconjunta dos funcionrios. Mtodo dos Incidentes Crticos: sebaseia nas caractersticas extremas que representamdesempenhos altamente positivos ou altamente negativos.Listas de Verificao: baseado em uma relao de fatores deavaliao a serem considerados check-lists- a respeito decada funcionrio. Avaliao Participativa por Objetivos APPO:participao ativa e intensa do funcionrio e do gerente. Segueseis etapas: Formulao de objetivos consensuais;Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivosconjuntamente formulados; Negociao com o gerente sobre aalocao dos recursos e dos meios necessrios para o alcancedos objetivos; desempenho; constante monitorao dosresultados e comparao com os objetivos formulados; eRetroao intensiva e contnua avaliao conjunta)

4 Quem deve fazer a avaliao do desempenho? (Oprincipal interessado na avaliao o prprio funcionrio, etambm a organizao. As organizaes se utilizam dediferentes alternativas sobre quem deve avaliar o desempenhodo funcionrio. As mais democrticas e participativasproporcionam ao prprio funcionrio a responsabilidade deauto-avaliar seu desempenho. Outras atribuem aresponsabilidade ao gerente imediato para reforar ahierarquia. Outras procuram integrar o gerente e osubordinado para diminuir as diferenas hierrquicas. Outrasatribuem equipe de trabalho do subordinado. Outras seutilizam do mtodo de 360 graus/circular onde todos que

mantm uma interao com o avaliado participam. Outrascentralizam em uma comisso central. E h outras que o rgode ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliao.)

5 Quando avaliar o desempenho?6 Como comunicar a avaliao do desempenho?

5. O funcionrio deve ser avaliado pelo seu chefeimediato, por ser este o indivduo que tem a visocompleta do seu desempenho.

GABARITO: EFundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novo

papel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 223 a 228(vide questo anterior)

6. A avaliao focada em traos busca verificarse o avaliado apresenta o comportamento necessriopara o alcance das metas que esto sob suaresponsabilidade, o que implica o estabelecimento de

um perfil desejado e o acompanhamento das aes queexpressam esse perfil.GABARITO: CFundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novo


7. Em um rgo, a rea designada paracoordenar o sistema de avaliao de desempenho deverealizar seu trabalho com foco no que foi planejado,buscando preservar as fronteiras da sua rea em relaos outras que compem o sistema de recursos humanos,e atuando dentro dessas fronteiras.



(CESPE - Analista Judicirio - reaAdministrativa TST 2008) O contexto atual depermanentes mudanas exige que os profissionais semantenham atualizados em sua rea de atuao paraque consigam apresentar os resultados desejados.Com relao a esse assunto e s atividades dedesenvolvimento e treinamento de pessoal,concernentes rea de recursos humanos, julgue osprximos itens.

8. Um diagnstico de necessidades decapacitao deve focar-se na identificao da percepodo funcionrio quanto s suas deficincias para realizaro trabalho a ele designado.


papel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 340-345; e Pg370 a 377

Diagnstico das necessidades de Treinamento: Aprimeira etapa do treinamento o levantamento dasnecessidades de treinamento. Necessidades de treinamento socarncias de preparo profissional das pessoas. A diferena entreaquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabeefaz. Uma necessidade de treinamento uma rea deinformao ou de habilidades que um indivduo ou grupoprecisa desenvolver para melhorar ou aumentar a suaeficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Deve ser umaatividade contnua, constante e ininterrupta.

Mtodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento: 1 Avaliao do Processo Produtivo dentro daorganizao (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos dedesempenhos de pessoas); 2 Retroao Direta (funcionriosindicam que tipos de conhecimentos, habilidades ouinformao deveriam ter para melhor desempenhar as suasatividades); 3 Viso do Futuro (introduo de novastecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ounovos servios so sinais de que novas habilidades e destrezasdevero ser adquiridas pelas pessoas).

O levantamento das necessidades de treinamento podeser feito em quatro nveis de anlise: 1 Anlise Organizacional

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(aspectos da misso, viso e dos objetivos estratgicos quedevero ser atendidos); 2 Anlise dos Rec. Humanos (a partirdo perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos,atitudes, conhecimentos e competncias necessrias); 3 Anlise da Estrutura de Cargos (a partir do exame dosrequisitos e especificaes dos cargos quais so as habilidaes,competncia e destrezas que as pessoas devero desenvolver).

Desenvolvimento est mais relacionado com aeducao (atividades de desenvolvimento pessoal relacionadascom a formao da personalidade e da melhoria da capacidadede compreender e interpretar o conhecimento) e orientao parao futuro do que o treinamento. O desenvolvimento est maisfocalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual. Os principaismtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo so: Rotaode Cargos (vertical promoo provisria/horizontal transferncia lateral); Posies de Assessoria (trabalhotemporrio sob a superviso de um gerente bem-sucedido emdiferentes reas da organizao); Aprendizagem Prtica:(treinando se dedica a um trabalho em tempo integral paraanalisar e resolver problemas de certos projetos); Atribuio deComisses (oportunidade para participar em comisses detrabalho compartilhando da tomada de decises); Participaoem Cursos e seminrios Externos; Exerccios de Simulao(estudo de casos, jogos de empresas, simulao de papis);

Treinamento fora da Empresa (busca de novos conhecimentos,atitudes e novos comportamentos que no existem dentro daorganizao); Estudo de Casos; Jogos de Empresas; Centros deDesenvolvimento Internos e coaching. Mtodos dedesenvolvimento fora do cargo: Tutoria ou Mentoring (gerenteexerce papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em suacarreira); e Aconselhamento de Funcionrios (o gerenteproporciona aconselhamento no sentido de assessorar aspessoas no desempenho de suas atividades).

9. As tcnicas e os mtodos utilizados paratreinar profissionais devem ser escolhidos tendo-se emvista variveis como o objetivo de aprendizagem, o tipode contedo a ser desenvolvido e os recursos que podemser disponibilizados.



10. Somente quando o profissional retorna aoseu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido que o treinamento se encerra e pode ser avaliado,

devendo-se relacionar os objetivos definidos com aprtica exercida pelo profissional.GABARITO: CFundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novo


11. Os objetivos de aprendizagem devem serdefinidos a partir de uma anlise criteriosa dadeficincia de desempenho a ser superada ou do novodesempenho a ser apresentado e precisam estardescritos em termos de comportamentos esperados, detal forma que possam ser acompanhados e avaliados.

GABARITO: C

Fundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novopapel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 370 a 377(vide questo anterior)

(CESPE - Analista Judicirio - reaAdministrativa TST 2008) Com relao gesto porcompetncias, julgue os itens que se seguem.

12. O mtodo de gesto de competncias porprocessos pode ser dividido basicamente em cincoetapas: a construo da rvore de conhecimentos; aassociao das necessidades de conhecimentos aosprocessos; o mapeamento das disponibilidades deconhecimentos dos funcionrios responsveis pelaexecuo dos processos; o levantamento do fator deimportncia dos processos; e a anlise comparativaentre o conhecimento disponvel e o necessrio.

GABARITO: CFundamentao Terica: Gesto de Pessoas: e o novopapel dos recursos humanos nas organizaes, Idalberto

Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 90 eCARDOSO, V.C. Gesto de Competncias por Processos: ummtodo para a gesto do conhecimento tcito da organizao.

Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). COPPE.Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.

Competncias Essenciais da OrganizaoA rigor, o planejamento Estratgico de Gesto de

pessoas deveria comear com o esclarecimento de duasquestes bsicas: 1 Quais so as competncias essenciais quenossa organizao possui? E 2 Quais as competnciasessenciais que a nossa organizao requer?

Em funo do GAP (vo, distncia, diferena) entre ascompetncias atuais e as competncias necessrias temos dois

tipos de desdobramentos: 1 Podemos adquirir essascompetncias necessrias que a nossa organizao no dispe?Ento se trata de uma questo de agregar competncias, isto ,buscar l fora e agregar talentos que disponham de taiscompetncias. 2 Podemos desenvolver essas competnciasnecessrias que nossa organizao no dispe? Ento se tratade uma questo de desenvolver competncias, isto , buscardentro da organizao e desenvolver talentos para queadquiram tais competncias. No primeiro caso, processos deagregar pessoas ocupam o pdio e passam a ser estratgicaspara a organizao. No segundo caso, os processos dedesenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucessoorganizacional e se tornam estratgicos para a organizao. Istomostra o carter contingencial da Gesto de Pessoas.

O mtodo de gesto de competncias por processos3pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construoda rvore de conhecimentos, a associao das necessidades deconhecimentos aos processos, o mapeamento dasdisponibilidades de conhecimentos dos colaboradoresresponsveis pela execuo dos processos, o levantamento dofator de importncia dos processos e, finalmente, anlisecomparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio.

13. Alguns tericos da rea em questo definemcompetncia como a capacidade do funcionrio decombinar, misturar e integrar recursos em produtos eservios.


papel dos recursos humanos nas organizaes, Idalberto

Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 90 eCARDOSO, V.C. Gesto de Competncias por Processos: ummtodo para a gesto do conhecimento tcito da organizao.

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Competncias Essenciais da Organizao (videquesto anterior)

14. A gesto por competncias uminstrumento de gesto de pessoas que orienta odesenvolvimento das competncias necessrias para osprofissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelocorpo de funcionrios da organizao.


papel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 90 eCARDOSO, V.C. Gesto de Competncias por Processos: ummtodo para a gesto do conhecimento tcito da organizao.



15. O ponto de partida para o desenvolvimentode um modelo de gesto por competncias est noscargos existentes na organizao, uma vez que neles seconcentram as atribuies dos empregados.


papel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 90 eCARDOSO, V.C. Gesto de Competncias por Processos: ummtodo para a gesto do conhecimento tcito da organizao.



(CESPE - Analista Judicirio - reaAdministrativa TST 2003) Os recursos humanosvm-se tornando um dos principais ativos dasorganizaes na sociedade moderna. Para alcanar osobjetivos almejados, as organizaes tm investidocontinuamente no desenvolvimento de seusempregados, utilizando tcnicas relacionadas administrao de recursos humanos. Com relao aesse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue ositens subseqentes.

17. Em uma entrevista de seleo de recursoshumanos, o entrevistador deve estar devidamentetreinado para que sejam evitadas distores perceptivasque possam inviabilizar o sucesso da seleo de pessoal.Ele, alm de ficar atento para no encorajar oentrevistado a perguntar sobre a organizao, deveemitir opinies pessoais, de modo a otimizar o processoem curso.


papel dos recursos humanos nas organizaes, IdalbertoChiavenato, Elsevier, 2004 - 8 reimpresso. Pg 131-140

A seleo busca, dentre os vrios candidatos

recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargosexistentes na organizao, visando manter ou aumentar aeficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da

organizao. Existem duas alternativas para fundamentar oprocesso seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competnciasa serem preenchidas. Assim, de um lado baseia-se em dados einformaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado,em funo das competncias desejadas pela organizao.Seleo como um processo de comparao: um processo decomparao entre duas variveis os requisitos do cargo a serpreenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos aocup-lo. Seleo como processo de escolha: responsabilidadede linha e funo de staff.

Tcnicas de seleo: Obtidas as informaes a respeitodo cargo ou das competncias desejadas, o prximo passo aobteno de informaes a respeito dos candidatos. Escolhadas tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher oscandidatos adequados. As tcnicas de seleo so agrupadasem cinco categorias: 1 Entrevista (dirigida/roteiropreestabelecido ou livre/sem roteiro definido); 2 Provas deconhecimento ou de Capacidade (Gerais/Cultura Geral -Lnguas ou Especficas/Conhecimentos Tcnicos/Culturaprofissional); 3 Testes Psicolgicos (Aptides Gerais ouespecficas); 4 Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivosou Inventrios Motivao/Interesses); e 5 Tcnicas deSimulao (Psicodrama e Dramatizao)

18. A avaliao de desempenho auxilia aorganizao a definir as bases de recompensas deacordo com o desempenho dos avaliados, bem comofornece ao empregado uma resposta acerca da realizaode suas tarefas.



A Avaliao do desempenho uma apreciaosistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das

atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados aserem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.Existem seis questes fundamentais na avaliao do

desempenho:1 Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa

precisa receber retroao a respeito do seu desempenho, parasaber como est executando o seu trabalho. A organizaoprecisa saber como as pessoas desempenham as suasatividades para ter uma idia de suas potencialidades. Razes:proporciona um julgamento sistemtico para fundamentaraumentos, promoes, transferncias, demisses. Comunicaraos funcionrios como eles esto indo no trabalho, sugerindoquais as necessidades de mudana no comportamento, nasatitudes, nas habilidades.);

19. No que tange avaliao de desempenho,

uma das principais vantagens da utilizao do mtodode escolha forada a obteno de informaesdetalhadas do desempenho do indivduo na organizao.

J o mtodo das escalas grficas destaca-se porassegurar maior flexibilidade ao avaliador na anlise dodesempenho do indivduo.



A Avaliao do desempenho uma apreciaosistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo dasatividades que ela desempenha, das metas e dos resultados aserem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

3 Como avaliar o desempenho?(Mtodos Tradicionaisde Avaliao do desempenho Escalas Grficas: um quadrode dupla entrada, onde nas linhas esto os fatores de avaliao

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e nas colunas os graus de avaliao; Escolha forada: visaeliminar a superficialidade, generalizao e subjetividade domtodo d escalas grficas. Utilizao de blocos de frasesdescritivas que focalizam determinados aspectos docomportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princpio daresponsabilidade de linha e da funo de staff. Entrevistasentre especialistas em avaliao e o s gerentes para avaliaoconjunta dos funcionrios. Mtodo dos Incidentes Crticos: sebaseia nas caractersticas extremas que representamdesempenhos altamente positivos ou altamente negativos.Listas de Verificao: baseado em uma relao de fatores deavaliao a serem considerados check-lists- a respeito decada funcionrio. Avaliao Participativa por Objetivos APPO:participao ativa e intensa do funcionrio e do gerente. Segueseis etapas: Formulao de objetivos consensuais;Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivosconjuntamente formulados; Negociao com o gerente sobre aalocao dos recursos e dos meios necessrios para o alcancedos objetivos; desempenho; constante monitorao dosresultados e comparao com os objetivos formulados; eRetroao intensiva e contnua avaliao conjunta)

20. O treinamento um dos principaisinstrumentos da administrao de recursos humanos envolve algumas etapas fundamentais, tais como:levantamento de necessidades de treinamento,programao de treinamento, implementao e avaliaodos resultados.

GABARITO: C21. A avaliao e a classificao de cargos so

dois importantes componentes da administraosalarial. Assim, a poltica salarial de determinadaorganizao deve apresentar a estrutura de cargos esalrios, a definio de salrios de admisso para as

classes salariais e a previso de reajustes salariais.GABARITO: C

Bibliografia bsica:CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de

recursos humanos: fundamentos bsicos . So Paulo :Atlas, 2007.

_____.Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes . So Paulo :Elservier, 2005.

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