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As estratégias de Influências dos Stakeholders. Um estudo de caso em uma pequena empresa de Construção Civil de Itajaí/SC

Autoria: Estevão Pereira da Silva, Leonardo Santos Pereira, Yeda Maria Pereira Pavão

O objetivo deste estudo é analisar a influencia dos stakeholders em uma pequena empresa do setor da construção civil, selecionada pela sua disposição em participar desta pesquisa. O estudo de Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008) foi utilizado como base analítica, dos resultados encontrados neste estudo, e para confirmar se os stakeholders mapeados adotam as estratégias de influencia propostas na pesquisa. O método foi estudo de caso, análise de dados qualitativos de caráter qualitativo-exploratório. A coleta de dados foi entrevista semiestruturada com o diretor da Empresa B, e mais 29 stakeholders. Os resultados foram confirmados, com exceção dos stakeholders.

1 - Introdução

Uma das principais funções dos executivos reveladas por Silveira, Yoshinaga e Borba

(2005) é definir o melhor modelo de gestão que atenda a todos os interesses da organização e também de seus colaboradores. Os mesmos autores ainda salientam que para que este modelo de gestão seja adequado às diversas formas de organizações devem-se fazer algumas perguntas, tais como qual é o objetivo da empresa? Em função de quais interesses as organizações devem ser geridas? Quais devem ser os critérios para tomada de decisão e avaliação do desempenho? Como deve ser definido o trade-off entre os diversos interesses conflitantes presentes nas corporações? Os sistemas de gestão devem priorizar quais interesses em detrimento de outros?

Existem duas funções-objetivos que, respondem as perguntas acima, e definem como a organização vai desenvolver sua gestão. A primeira traz a teoria de maximização de riqueza dos acionistas, já a segunda trata da teoria de equilíbrio dos interesses do stakeholders. A função-objetivo que melhor se encaixar em todas as dimensões deve ser escolhida como base para a implementação do modelo de gestão, tendo em vista que será ela que irá atender as necessidades de todos ligados a organização. (SILVEIRA, YOSHINAGA e BORBA, 2005).

Ao se considerar as distintas modificações ocorridas no mundo, há como inferir, que cada vez mais as organizações e consequentemente o ambiente organizacional exercem influência sobre a sociedade, tanto no aspecto econômico quanto no social. E nesse ambiente organizacional existem muitas relações de interdependência e, de influências recíprocas que resultam em maior ou menor poder das organizações frente aos colaboradores (SANTOS, 2006).

Como em qualquer relacionamento interpessoal cada stakeholder possui objetivos que são diferentes entre si. Os clientes podem desejar qualidade, os colaboradores podem buscar remuneração justa, a comunidade preocupa-se com a preservação do meio ambiente, qualidade de vida da comunidade que cerca a organização, o governo fiscaliza esperando que as leis sejam cumpridas e que ocorra o pagamento dos impostos. Por fim os acionistas, investidores e fornecedores esperam a eficiência na utilização dos recursos, o retorno dos investimentos e a geração de lucro. Desta forma, a organização deve levar em consideração as consequências de suas ações sobre os stakeholders e acompanhar o nível de satisfação. (GODARTH, CALDAS, 2007).

Recentemente foi aplicado por HOFFMANN, PROCOPIAK e ROSETTO (2008), no contexto brasileiro, um estudo no mesmo setor deste trabalho. Dentre os aspectos revelados

 

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pelos autores destaca-se que: (i) o ambiente de relações entre os stakeholders podem ser turbulentas e muito complexas e para que ocorram avanços nesses relacionamentos; (ii) as organizações devem ser flexíveis para que consigam adaptarem-se as mudanças de forma mais eficiente; (iii) a ênfase da estratégia está em como as organizações lidam com as mudanças que possam ocorrer dentro dos ambientes organizacionais.

Sendo assim, é perceptível que uma organização para manter-se no mercado deve possuir uma relação estreita com seus stakeholders. Desta forma faz-se necessário que haja por parte da organização o reconhecimento da influência que os mesmo exercem sobre a empresa, na medida em que esses fatos podem interferi em cada uma das organizações. (COSTA, SILVA e GOMEZ, 2010).

Sob esse mesmo enfoque, Serafim (2010) afirma que, do ponto de vista gerencial, a organização que não levar em consideração a influência e contribuição propiciadas pelos stakeholders estará colocando sua organização em risco. Isso se dá tendo em vista que toda organização está atrelada aos stakeholders internos (colaboradores, acionistas, sócios) e, aos externos (fornecedores, clientes, financiadores), se um destes não estiver satisfeitos com o ambiente organizacional apresentado acarretará sérios problemas aos seus dirigentes, podendo até colocar em risco a continuidade da organização.

O objetivo deste estudo culmina em analisar a influencia dos stakeholders em uma pequena empresa, e como sustentação teórica utilizará a teoria dos stakeholders preconizada por Freeman (1984) e as estratégias de influencias dos stakeholders apregoada por Frooman (1999), e o trabalho de Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008), que trata sobre as estratégias de influências dos stakeholders nas organizações da indústria da construção civil, aplicado no Setor de Edificações em Balneário Camboriú – SC.

Dessa forma, a questão principal a ser respondida neste trabalho é: Qual a relação entre as estratégias de influência dos stakeholders encontradas nos estudos de Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008), e as estratégias de influência dos stakeholders aplicadas em uma pequena empresa de Construção Civil de Itajaí/SC?

Sob a perspectiva dialógica, a relevância desse estudo se deve ao conhecimento de uma teoria em profundidade gerado a outros pesquisadores ou profissionais. Ao replicar um trabalho já evidenciado neste estudo, e ao experenciá-lo no mesmo setor, se busca compreender os seus resultados obtidos e aplicados em um mesmo setor, e em especial à uma pequena empresa de Construção Civil de Itajaí/SC.

A estrutura delineada para este trabalho está composta pelas seguintes etapas sequentes: (a) revisão teórica necessária para a temática em questão; (b) procedimentos metodológicos para a operacionalização da pesquisa; (c) os resultados encontrados com a comparação dos resultados entre este estudo e os encontrados por Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008); (d) conclusões, seguida pelas referencias utilizadas neste estudo.

2 O Setor de Construção Civil

Ao se considerar as perspectivas ontológicas desta pesquisa, esta seção descreve

contextualmente as organizações do setor de construção civil, ou seja, o ambiente que se insere e atua.

Neste sentido, Mello e Cunha (1997), como uma característica marcante das pequenas empresas denota que o que as difere das demais é referente ao seu modelo gerencial e estruturação organizacional. Os autores ainda acrescentam que as estratégias nessas empresas normalmente não são planejadas, mas normalmente são formadas através de decisões maleáveis de acordo com a percepção dos seus lideres sobre o ambiente. Sob o mesmo aspecto, Rossetto (1998), denota que o processo de escolha estratégica é realizado na maior parte das vezes pelo líder da organização. Rossetto (2001) ainda complementa que grande

 

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parte das decisões referentes às estratégias a serem seguidas pelas construtoras está baseada no feeling dos seus dirigentes ao invés de uma devida análise do seu ambiente. Apesar disso, Mello e Cunha (1997) ressaltam que muitas empresas obtêm sucesso ainda que sem a prática de um gerenciamento estratégico como o que é proposto pela teoria.

Moura (1998) apresenta que o Setor da Construção Civil pode ser divido em três subsetores: Construção pesada, Montagem Industrial e Edificações. Mello (1997) esclarece ainda que o Subsetor de Edificações tem como sua principal atividade “a construção de edifícios, a realização de partes especializadas e serviços complementares da obra de edificações.”

Especificamente em Itajaí/SC a construção civil vem acompanhando o movimento de crescimento do setor que esta ocorrendo no resto do país. De acordo com os dados coletados no site do CREA/SC existe um aumento quase constante no número de Anotações de Responsabilidades Técnicas (ART’s), como demonstrado no Gráfico 1 e de área construída em m² (Gráfico 2) na cidade de Itajaí, desde o ano de 1995 até 2010, conforme demonstrado nos gráficos a seguir.

Gráfico 1: Número de ARTs emitidas de 1995 até 2010 em Itajaí/SC Fonte: CREA/SC

407463 465

394448

576647

815

734775

690734

838 841

974 976

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Número de ARTs

 

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Gráfico 2 – Área Construída por m² de 1995 a 2010 em Itajaí/SC Fonte: CREA/SC As mudanças sociais, tecnológicas e econômicas tem marcado cada vez mais o

ambiente externo das pequenas organizações e, para que estas organizações se perpetuem com produtividade e competitividade, é imprescindível que exista um entendimento dessas mudanças ambientais, e do uso de boas ferramentas de gestão por parte dos dirigentes. (CANCELLIER, 2000).

Sabino, et al. (2005) abordam que nos dias atuais, boa parte das organizações, incluindo as pequenas empresas, realizam análise de seus stakeholders para uma melhor gestão. Algumas organizações realizam esta análise através de seus instintos, outras organizações a fazem através de mecanismos mais complexos.

Segundo Teixeira, Gomes e Silva (2011) o setor da construção civil é, ou deveria ser, uma das bases principais nas políticas econômicas de locais em desenvolvimento, por este setor ser um fator que gera o crescimento econômico. Ainda segundo os mesmos autores, a indústria da construção civil também é um importante setor multiplicador de renda e de emprego. Corroborando, Souto (2000) ressalta a importância estratégica deste setor para o país, pois a construção civil não tem conseguido melhorar como setor produtivo, causando um déficit habitacional e social no país.

3 Teoria dos Stakeholders

Freeman e Reed (1983) revelam que o termo stakeholders surgiu no ano de 1963 em

um memorando interno da Stanford Research Institute e na época era colocado como os grupos sem os quais a organização não poderia existir. Na lista dos stakeholders apresentados pela Stanford Research Institute constavam acionistas, empregados, clientes, fornecedores, financiadores e a sociedade. Freeman e Reed (1983) esclarecem ainda, que os stakeholders são compostos por qualquer indivíduo ou grupo, que seja identificável, que afetam ou de alguma forma sejam afetados pela execução dos objetivos de uma organização. Dentro destes grupos são identificados os concorrentes, sindicatos, empregados, acionistas, dentre outros.

Atkinson, Waterhouse e Wells (1997) dividem os stakeholders em dois grupos, os stakeholders primários e os stakeholders secundários. Ainda segundo os mesmos autores, os

50.000,00 

250.000,00 

450.000,00 

650.000,00 

850.000,00 

1.050.000,00 

ÁreaConstruida por m²

 

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stakeholders primários é o grupo composto pelos acionistas, empregados, fornecedores e consumidores. Já o grupo dos stakeholders secundários é composto pela comunidade e pelo governo. Outros autores, tais como Stoner e Freeman (1985); Pinto e Oliveira (2003) defendem a classificação dos stakeholders como stakeholders internos, que são os acionistas, empregados, gerentes e membros do conselho de administração, e stakeholders externos que são os consumidores, governos, sindicatos, fornecedores, comunidade, e outros grupos que possuam algum tipo de interesse. Segundo Santos (2006), estes grupos de interesse podem mudar de acordo com o objetivo da organização.

As classes de stakeholders podem ser definidas segundo Mitchell, Agle e Wood (1997), de acordo com três atributos: o poder, a legitimidade e a urgência. O poder reflete a capacidade dos stakeholders em conseguir o que almeja, chegando a usar ações coercitivas para impor sua vontade. A legitimidade é percebida de forma generalizada ou presunção de que as ações de uma organização são desejadas, adequadas dentro de um sistema criado a partir de crenças, normas, valores e definições. A urgência é definida de acordo com a exigência de uma atenção imediata por parte dos stakeholders.

Mitchell, Agle e Wood (1997), a partir de seus estudos mostram que nem todos os stakeholders exercem o mesmo nível de influência dentro da organização. Frooman (1999) apresenta um modelo para se analisar a influência dos stakeholders na organização de acordo com a sua dependência. Este fato pode ser exemplificado através do Quadro 1.

A organização é dependente do stakeholder?

O stakeholder é dependente da organização? Não Sim Não Baixa Interdependência (1) Poder da

Organização (3) Sim Poder do

Stakeholder (2) Alta Interdependência (4)

Quadro 1: Dependência de recursos entre a organização e o stakeholder. Fonte: Adaptado de Frooman (1999)

De acordo com os dados apresentados no Quadro 1, Frooman (1999) expõem que, a partir de uma visão de dependência de recursos entre a organização e os stakeholders e vice-versa, podemos determinar quem possui um maior poder de influência sobre quem. Se o quadro for dividido em quatro quadrantes, ter-se-á no primeiro (1) a situação onde o stakeholder não depende da organização, bem como a organização não depende do stakeholder. Neste cenário haveria a situação de baixa interdependência, ou seja, nenhum possui grande influência sobre o outro. No segundo quadrante (2) haveria uma situação onde o stakeholder não depende da organização, porém a organização depende do stakeholder. Nesta situação ocorreria um cenário de poder do stakeholder, onde o mesmo exerceria uma grande influência sobre a organização. Já no terceiro quadrante (3) a situação oposta do que foi apresentada no quadrante (2). No quadrante (3) existe uma situação de dependência do stakeholder em relação à organização, e não existe dependência da organização para o stakeholder. Neste cenário está o poder da organização, onde esta teria condições de influenciar o seu stakeholder. Por fim no quadrante quatro (4) a situação seria a oposta do que encontramos no quadrante (1). No quadrante (4) existe uma grande dependência tanto do stakeholder, tanto da organização. Nesse contexto ter-se-á uma situação de alta interdependência, onde tanto a organização, quanto o stakeholder podem exercer grande influência um sobre o outro.

Para o entendimento e mapeamento dos stakeholders, bem como para que as organizações desenvolvam estratégias alinhadas com eles, se faz necessário responder três

 

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perguntas: (i) Quem são eles? (esta pergunta tem por fim identificar os stakeholders da organização); (ii) O que eles querem? (esta pergunta tem como objetivo identificar e mapear os interesses e anseios dos stakeholders); (iii) Como estes stakeholders pretendem alcançar estes objetivos? (esta pergunta visa entender quais influências estratégicas os stakeholders exerceram na organização) (FROOMAN, 1999).

Posteriormente nos apresenta o este cruzamento de dependência entre a organização e os stakeholders, Frooman (1999) nos expõe as possíveis Estratégias de Influências de acordo com o enquadramento de cada stakeholder no Quadro 1. Estas estratégias são representadas no Quadro 2 abaixo.

A organização é dependente do stakeholder?

O stakeholder é dependente da organização? Não Sim Não Indireta/Retenção (1) Indireta/Uso (3) Sim Direta/Retenção (2) Direta/Uso (4)

Quadro 2: Estratégias de Influência Fonte: Adaptado de Frooman (1999)

No Quadro 2, quadrante (1), Frooman (1999) nos mostra que quando não existe

relação de dependência entre o stakeholder e a organização, a estratégia de influência é a retenção indireta. No quadrante (2), quando a organização depende do stakeholder, porém o stakeholder não depende da organização, ocorre à estratégia de retenção de forma direta. No quadrante (3), onde existe o stakeholder dependente da organização e esta não depende do stakeholder, a estratégia existente é a de uso de forma indireta. Por fim, no quadrante (4), onde existe interdependência entre o stakeholder e a organização a estratégia de influência existente é a de uso de forma direta.

A ideia colocada por Teixeira e Mazon (2009), é que durante muitos anos as teorias organizacionais defendiam basicamente a teoria da maximização de riquezas, ou seja, que o maior objetivo das organizações era maximizar o retorno sobre o investimento dos acionistas. Entretanto a Teoria dos Stakeholders veio justamente para refutar esta idéia oferecida pela teoria mencionada acima. Para ser realmente útil para uma empresa que tenta gerenciar seus stakeholders, a teoria dos stakeholders precisa fornecer informações de como os stakeholders tentam influenciar uma organização. (FROOMAN, 1999).

Brandão (2009) menciona que a dificuldade para traduzir o termo stakeholder, uma vez que é quase impossível fazê-lo sem que a “real noção” do que se pretende dizer. A autora ainda nos informa que existem diversos conceitos quanto ao termo stakeholder.

A relação entre os stakeholders e as organizações deve ser analisada como um importante elemento estratégico, porque estas relações estão diretamente ligadas ao desempenho que será apresentado pela organização. (HILLMAN, KEIM E LUCE, 2001). Conforme o colocado por Lyra, Gomes e Jacovine (2009), a perpetuidade das organizações depende de como elas trabalham suas relações com seus stakeholders. Portanto os gestores devem mapear e analisar os stakeholders para buscar atender com maior agilidade os que exercem maior influência na organização.

As estratégias de retenção conforme Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008) ocorrem quando os stakeholders cortam o fornecimento de recursos com o fim de mudar algo na organização, e nas estratégias de uso o stakeholder tenta impor, porém sem o corte de fornecimento de recursos, condições para o fornecimento. A estratégia direta se dá quando o stakeholder age de forma direta manipulando o fornecimento de recursos para a organização. Por outro lado, a estratégia indireta ocorre quando o stakeholder, com o intuito de manipular o fornecimento de recursos, age através de um segundo stakeholder.

 

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Em estudos mais recentes, Pavão, et al. (2011) também utilizaram os preceitos associados a teoria dos stakeholders (FREEMAN, 1984) e a influencia dos stakeholders (FROOMAN, 1999). Contudo, o trabalho analisou ainda, outra vertente, ligada ao ambiente da munificência. Especificamente, o objetivo foi analisar a relação entre as estratégias de influência dos stakeholders, o ambiente munificente, e a capacidade de administração dos stakeholders na Viacredi Cooperativa de Crédito de Blumenau / SC. Dentre os resultados encontrados revelaram que os resultados obtidos apontam para a comunidade, cooperados, funcionários, instituições financeiras e governo como sendo os stakeholders primários da Viacredi. 4 Métodos e Procedimentos da Pesquisa

A pesquisa aqui apresentada se deu de forma qualitativa e exploratória. Qualitativa,

por estar de acordo com Oliveira (2005), a pesquisa é um processo de reflexão e análise de um contexto com a utilização de metodologias para um entendimento detalhado sobre o tema. É exploratória, pois de acordo com Gil (2002), ela busca maior intimidade com o problema. A mesma foi realizada através de um estudo de caso, que segundo Yin (2001), é um método ideal para a investigação científica onde se busca pesquisar um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real.  

A presente pesquisa constitui um estudo de caso, realizada em uma pequena empresa da Construção Civil, do Subsetor de Edificações na cidade de Itajaí/SC, doravante chamada apenas por Empresa “B”, identificada pela disponibilidade para participação na pesquisa e pelos objetivos da pesquisa. Conforme TRIVIÑOS (1987) o estudo de caso, é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. Este estudo também possui respaldo na definição dada por YIN (2001) quanto ao critério de escolha pela lógica de replicação, o que pode ser classificada como literal, ou seja, a busca por resultados semelhantes, ou ainda replicação teórica, pela busca de resultados contrários.

Foram realizadas entrevistas, semi-estruturadas com o diretor da Empresa “B”, e com 29 stakeholders. Justifica-se que não foi possível o contato para entrevista com Fornecedores de Elevadores e também com Proprietários de Terrenos.

Neste sentido, o objetivo deste estudo é analisar a influencia dos stakeholders em uma pequena empresa, e como sustentação teórica utilizará a teoria dos stakeholders preconizada por Freeman (1984) e as estratégias de influencias dos stakeholders apregoada por Frooman (1999), e o trabalho de Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008), que trata sobre as estratégias de influências dos stakeholders nas organizações da indústria da construção civil, aplicado no Setor de Edificações em Balneário Camboriú – SC.

O trabalho de Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008) foi utilizado por ser análogo a este estudo que tratou sobre As Estratégias de Influências dos Stakeholders nas Organizações da Indústria da Construção Civil: Setor de Edificações em Balneário Camboriú – SC, como comparativo, utilizando os resultados obtidos por estes autores com os resultados obtidos com esta pesquisa.

Na entrevista com o diretor da Empresa “B”, foi explicado acerca da Teoria dos Stakeholders de acordo com o proposto por Freeman e Reed (1983) e o modelo de estratégias de influência por Frooman (1999). Em seguida buscarmos mapear os stakeholders e mensurar a sua influência dos mesmos sobre a Empresa “B”, foram identificados possíveis estratégias de influência sobre a mesma. Nas entrevistas com os stakeholders foi explicado o mesmo apresentado ao diretor da Empresa “B”, onde buscou-se identificar se eles adotam as estratégias de influências propostas por Frooman (1999), visando suprir a limitação do trabalho apresentada pelos próprios autores em Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008).

 

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5.1 Resultados Da Entrevista Com O Diretor Da Empresa “B”. No inicio da entrevista com o Diretor da Empresa “B” se foi explicado acerca da

Teoria dos Stakeholder, o modelo de influência proposto por Frooman (1999), e logo após o resultado da pesquisa apresentado por Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008), enfatizando neste momento os dados compilados nas Tabelas 2 e 3 daquele trabalho, aqui iremos representá-las pelas Tabelas 1 e 2, onde os autores nos mostram os resultados do levantamento dos stakeholders internos e stakeholders externos, conforme as tabelas abaixo.

Tabela 1: Distribuição do Grau de Influência dos Stakeholders Externos. Fonte: Adaptado de Hoffmann, Procopiak, e Rossetto ( 2008, p. 30).

Quanto aos dados dos stakeholder externos apresentados na Tabela 1, o Diretor da Empresa B concordou com todos os stakeholders demonstrados, bem como com o seu grau de influência sobre a organização, neste caso corroborando com o estudo de Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008), bem como com o estudo de Guisi (2001 apud Hoffmann, Procopiak e Rossetto 2008) que coloca o cliente como o mais influente stakeholder externo da organização. Já quanto aos stakeholders internos apresentados na Tabela 2, houve uma discordância, pois o Diretor não concordou com a separação dos Engenheiros e Arquitetos da organização dos demais funcionários ou sócios da organização. No entendimento do Diretor da empresa eles estão inseridos no grupo de funcionários, ou de sócios, e desta forma apresenta o mesmo grau de influência do grupo. Houve também uma discordância quanto ao grau de influência apresentado, pois o Diretor da empresa acredita que os sócios são os stakeholders internos mais importantes e influentes dentro da organização.

Tabela 2: Distribuição do Grau de Influência dos Stakeholders do Ambiente Internos. Fonte: Adaptado de Hoffmann, Procopiak, e Rossetto ( 2008, p. 30).

 

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Em seu trabalho Hoffmann, Procopiak e Rosetto (2008) compilam e apresentam o grau de influência dos principais stakeholders internos e externos da organização a partir do Quadro 4 naquele trabalho, onde se apresenta uma adaptação do quadro de estratégias de influência propostos por Frooman (1999), apresentando cada stakeholder no quadrante onde se exerceria a influência apresentada pela pesquisa. Foi transposto o quadro citado acima, como referência para analise das influências dos stakeholders de acordo com a visão do Diretor da Empresa “B”, e dos stakeholders entrevistados.

Quadro 3: Resultados condensados do estudo de campo agrupados no modelo de Frooman (1999) e adaptados do quadro apresentado por Sharma e Henriques (2005). Fonte: Adaptado de Hoffmann, Procopiak, e Rossetto ( 2008, p. 32).

Para o diretor da Empresa “B”, concorda com quase todas as influências dos

stakeholders propostas no Quadro 3, com exceção dos sócios, pois para ele, o sócio estaria no quadrante referente a retenção direta, ou seja, alta dependência da empresa, porem baixa dependência do stakeholder. 5.2 – Resultado das Entrevistas Com os Stakeholders.

Nas entrevistas com os stakeholders foi verificado se realmente os mesmos exercem as estratégias de influências propostas no Quadro 3.

O primeiro grupo de stakeholders entrevistados foi o grupo dos Clientes. Foram entrevistados 11 clientes da Empresa “B”, e foi exposto aos mesmos que o quadro de influências proposto por Frooman (1999), e questionado sobre qual influência eles exerciam,

 

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ou tinham poder para exercer. Discordando da maioria apresentado no estudo de Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008), 64% dos entrevistados entenderam que a influência exercida por eles foi a de uso direto, ou seja, onde existe alta interdependência, e apenas 36% concordaram que houve influência de retenção direta. No entendimento da maioria dos entrevistados a estratégia de uso foi realizada através de negociações com a construtora, onde as duas partes eram dependentes da negociação e almejavam atender seus objetivos.

O segundo grupo de stakeholders entrevistados foi o grupo dos Fornecedores. Este grupo engloba os fornecedores de concreto, fornecedores de aço, fornecedores cerâmicas, fornecedores de tinta, fornecedores de mão de obra e fornecedores de outros materiais. Para cobrir todos estes stakeholders foram realizadas 5 entrevistas, pois os fornecedores de aço da Empresa B é o mesmo fornecedores de outros materiais. Justifica-se também, que não foi possível estabelecer o contato para entrevista com fornecedores de elevadores.

Nas entrevistas realizadas com os Fornecedores, existiu unanimidade quanto à utilização da estratégia de uso direto. Discordando assim da pesquisa de Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008) apenas no que tange o fornecedor de mão de obra. Vale ressaltar que em entrevista com os fornecedores os mesmos temem a utilização da estratégia de influência de retenção direta por parte da construtora, uma vez que os mesmos a vêem como um cliente, que a principio não é tão dependente deles.

Foram entrevistados também um grupo de 8 imobiliárias/corretores. Neste grupo houve novamente discordância com o que foi apresentado no Quadro 3. Para 88% dos entrevistados existe a utilização da estratégia de influência de uso direto, pois os mesmos entendem que existe alta interdependência entre as partes.

Foram também entrevistados os sócios da empresa, que afirmaram exercer a estratégia de influência de retenção direta. E por fim foram entrevistados 100% dos funcionários da Empresa “B” e todos concordaram que existe um “equilíbrio” de interesses entre os funcionários e a organização, desta forma existindo alta interdependência entre os mesmos, desta forma corroborando com o estudo de Hoffmann, Procopiak e Rossetto (2008), onde os mesmos afirmam existir a utilização da estratégia de influência de uso direto.

A organização é dependente do stakeholder?

O stakeholder é dependente da organização?

Baixa Alta

Baixa Indireta/Retenção Indireta/Uso

Alta

Direta/Retenção

Sócios Imobiliárias e Corretores

Clientes

Direta/Uso

Clientes Fornecedores de Concreto

Fornecedores de Aço Fornecedores de Cerâmicas

Fornecedores de Tintas Funcionários da Organização Fornecedores de Mão de Obra

Fornecedores de outros materiais Imobiliárias e Corretores

Quadro 4 - Resultados condensados do estudo de campo agrupados no modelo de Frooman (1999) e adaptados do quadro apresentado por Sharma e Henriques (2005 apud HOFFMANN, PROCOPIAK E ROSSETTO 2008).  

 

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Após o fim das entrevistas foi elaborado o Quadro 4, realizando o enquadramento dos stakeholders de acordo com os resultados obtidos na pesquisa. 6 Conclusão

O objetivo desta pesquisa foi conformar-se os stakeholders e a influência exercida por eles eram as mesmas que foram propostas por Hoffmann, Procopiak e Rosetto (2008), visando suprir uma das limitações do trabalho anterior apresentada pelos próprios autores.

De acordo com o diretor da empresa analisada, os stakeholders que apresentados na pesquisa de Hoffmann, Procopiak e Rosetto (2008) são os mesmos que existem na Empresa B. Houve apenas uma alteração quanto ao entendimento de dois dos quatro stakeholders internos. Pois para o diretor da Empresa B. Arquitetos e Engenheiros da organização seriam enquadrados como funcionários da organização.

Em entrevista com os stakeholders podemos notar que quase todos exercem as estratégias de influência apresentadas no Quadro 3, porém após a realização do trabalho realizamos algumas alterações no quadro para que o mesmo se adéqüe aos resultados encontrados em nossa pesquisa. Estas alterações podem ser visualizadas no Quadro 4.

Desta maneira notou-se que os stakeholders que ficaram no quadrante onde existe alta interdependência foram: Fornecedores de Concreto; Fornecedores de Aço; Fornecedores de Cerâmicas; Fornecedores de Tintas; Fornecedores de Mão de Obra; Fornecedores de outros materiais. Os clientes, imobiliárias e corretores aparecem tanto no quadrante onde existe interdependência, tanto no quadrante onde existe o poder do stakeholder. Completando o quadrante onde ocorre o poder do stakeholder está os sócios da organização. A situação aqui apresentada vem ao encontro dos estudos de Froomann (1999) sobre a estratégia de influência dos stakeholders quanto ao grau de dependência dos mesmos.

Recomenda-se para estudos futuros a realização com um numero maior de organizações participantes, ou seja, em uma população mais expressiva, a fim de confirmar os dados aqui apresentados. Referências ATKINSON, A. J.; WATERHOUSE, J. H.; WELLS, R. B. A stakeholder approach to strategic performance measurement. Sloan Management Review, Spring, v. 38, n. 3, p. 25-37, 1997. BRANDÃO, M. R. M. Análise da Integração dos Stakeholders na Adoção de Estratégias de Marketing Verde: Um Estudo em Empresa Moveleira. 2009. Dissertação (Mestrado em Ciência em Engenharia de Produção) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal, 2009. CANCELLIER, E. L. P. L. O papel de stakeholders na formulação de estratégias de pequenos empreendimentos catarinenses. Revista de Negócios, vol.5, n.2. São Paulo, 2000. Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Santa Catarina (CREA/SC). Estatisco da Construcao Civil por Municipio de 1995 a 2010. 2010. Disponível em: <http://www.crea-sc.org.br/portal/index.php?cmd=estatisticos&pagina=2&> Acessado em 20 março de 2011

 

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