Aula 00

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Curso: Administração de Recursos Humanos p/ TRT-AL - Analista Judiciário (Área Administrativa)

Professor: Alyson Barros

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TRT-19ª Região Ȃ ARH Professor Alyson Barros Aula Demonstrativa

Professor Alyson Barros 1

TRT 19° Região Analista Judiciário - Área Administrativa

Administração de Recursos Humanos

Prof. Alyson Barros

Sumário Modelos de Gestão de Pessoas に Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores

condicionantes de cada modelo. ................................................... Erro! Indicador não definido.

Considerações Iniciais ............................................................................................................... 2

Sobre o Professor .................................................................................................................. 2

Considerações sobre a banca .................................................................................................... 3

Considerações Sobre o Concurso .............................................................................................. 4

Conteúdos............................................................................................................................. 6

Calendário de Aulas e Distribuição dos Conteúdos ................................................................ 6

Modelos de Gestão de Pessoas - Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores

condicionantes de cada modelo. ............................................................................................... 8

Transformações no mundo recente do trabalho .................................................................... 9

A Definição do novo campo dos Recursos Humanos ............................................................ 13

Objetivos da Gestão de Pessoas .......................................................................................... 28

Ulrich e os novos papéis de RH ............................................................................................ 30

Questões ................................................................................................................................ 34

Questões com Gabaritos e Comentários.................................................................................. 39

Considerações Finais ............................................................................................................... 48

Observação importante: este curso é protegido por direitos autorais

(copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação

sobre direitos autorais e dá outras providências.

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os

professores que elaboram o curso. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo

os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos.

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Considerações Iniciais

Caros colegas, iniciaremos um curso de Recursos Humanos para o tão

esperado concurso do TRT 19° Região (Alagoas). A banca é a Fundação Carlos

Chagas e essa é uma excelente oportunidade para entrar no serviço público ou

melhorar de carreira. Veremos ao longo da análise do edital os motivos para você

se dedicar a esse raro concurso.

Você está lendo a nossa Aula de Lançamento do curso (aula demonstrativa)

onde iremos abordar o edital comentado, a nossa proposta de trabalho e o início

dos conteúdos trabalhados.

Espero que você goste dessa aula demonstrativa e que venha fazer parte

dessa equipe de vencedores (alunos e professores) que se dedicam dia e noite para

alcançar os melhores resultados nos concursos. E é com esse espírito que

começaremos essa aula.

"A vitória cabe ao que mais persevera."

Napoleão Bonaparte

Sobre o Professor

Meu nome é Alyson Barros e tenho uma boa bagagem na área de

concursos ‒ principalmente na área de psicologia e gestão de pessoas ‒ e sou

professor de cursinhos para concursos há alguns anos. Sou carioca, mas

apaixonado pela cidade do Natal, praia de Pipa, por conhecimentos e desafios. Sou

psicólogo e atuei como consultor organizacional em algumas empresas realizando

com parte dos conteúdos que iremos abordar nesse curso. Tenho especialização

em Neuropsicologia, outra em Gestão Pública e mestrado em Avaliação Psicológica.

Atualmente sou Analista do Planejamento e Orçamento, lotado no Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão, e faço parte da Gestão de Pessoas da

Secretaria.

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Como vocês devem ter percebido, costumo escrever as aulas como se

estivesse conversando diretamente com você para proporcionar uma sensação de

proximidade maior com a matéria que será apresentada. Além disso, fico tão à

vontade escrevendo que você irá perceber sempre um gracejo aqui ou ali. Isso é

proposital: uma associação emocional com o conteúdo ajudará no processo

mnemônico.

Em caso de dúvidas, recursos, solicitações ou comentários, pode usar

indiscriminadamente o nosso fórum no Estratégia Concursos. E fique atento:

teremos, além disso tudo, alguns vídeos de assuntos escolhidos de nosso edital

para revisarmos!

Na aula de hoje comentaremos o edital, a banca e já entraremos no

primeiro tópico do nosso curso.

Pronto para a ação?

Considerações sobre a banca

A Fundação Carlos Chagas Ȃ FCC é uma

boa banca para trabalharmos, mas difere

bastante, em minha opinião, de bancas como o

CESPE e a VUNESP. O forte da FCC são as

questões que pedem a literalidade dos conteúdos.

Mas Alyson, prefiro a banca que coloca o candidato para pensar! Esquece isso, a

FCC quando coloca o candidato para pensar geralmente cria questões bem

controversas. Além disso, novamente na minha modesta opinião, algumas bancas

que pedem para o candidato pensar geralmente exigem níveis mediúnicos em

questões mais trabalhosas. Nem Chuck Noris resolve.

Na FCC partiremos do princípio básico de que o treino levará à perfeição.

Quanto mais conteúdo você sustentar até o dia da prova e quanto mais treinado

nas questões da FCC você estiver, maiores serão as suas chances. FCC tem muita

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decoreba? Sim, metade das questões será assim. FCC exige muito da interpretação

do candidato? Pouco.

Considerações Sobre o Concurso

Esse concurso não é um impossível e um estudo sistematizado e adequado

te proporcionará um bom desempenho nas disciplinas cobradas em seu concurso.

Vamos começar esmiuçando o nosso edital em seus aspectos mais relevantes. O

edital do concurso pode ser acessado no seguinte endereço:

http://www.concursosfcc.com.br/concursos/trt19113/trt19113_edital_n0_01_-

_abertura_de_inscricoes_versao3.pdf

Comecemos pelo básico, quais são as atribuições da área?

Analista Judiciário Ȃ Área Administrativa

Realizar tarefas relacionadas à administração de recursos humanos, materiais,

patrimoniais, orçamentários e financeiros, de desenvolvimento organizacional, licitações e

contratos, contadoria e auditoria; emitir informações e pareceres; elaborar, analisar e

interpretar dados e demonstrativos; elaborar, implementar, acompanhar e avaliar

projetos pertinentes à área de atuação; elaborar e aplicar instrumentos de

acompanhamento, avaliação, pesquisa, controle e divulgação referentes aos projetos

desenvolvidos; atender ao público interno e externo; redigir, digitar e conferir expedientes

diversos e executar outras atividades de mesma natureza e grau de complexidade.

Sobre as vagas, remuneração e a escolaridade, temos o seguinte:

Cargo/Área/

Especialidade

Código de

Opção

Escolaridade/Pré-Requisitos

(a serem comprovados no

ato da posse)

Nº de

Vagas

Nº de Vagas

a

Candidatos

com

Deficiência

Remuneraçã

o Inicial

Analista

Judiciário に

Área

Administrativ

a

C03 Diploma ou certificado,

devidamente registrado, de

curso de Graduação de nível

Superior em qualquer área

de formação, inclusive

Cadastro

Reserva

-

R$ 7.566,42

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licenciatura plena,

reconhecido pelo Ministério

da Educação (MEC).

As inscrições serão realizadas no site da FCC entre os dias 22 de outubro e

22 de novembro. O custo da inscrição é de R$ 80,00.

E qual a distribuição da matéria? Vejamos novamente:

CARGO/ÁREA/

ESPECIALIDADE

PROVA Nº DE

QUESTÕES

PESO

CARÁTER DURAÇÃO

DA

PROVA

Analista Judiciário

に Área

Administrativa

Conhecimentos Gerais

ひ Lｹﾐｪ┌; Pﾗヴデ┌ｪ┌Wゲ;

ひ R;IｷﾗIｹﾐｷﾗ LﾙｪｷIﾗ-

Matemático

ひ NﾗNﾛWゲ SW GWゲデ?ﾗ

Pública

Conhecimentos

Específicos

20

40

1

3

Classificatório

e Eliminatório

04h30

Discursiva - Redação

Nosso conteúdo de Recursos Humanos está inserido nos conhecimentos

específicos e, pelo ritmo das últimas provas, tenho a expectativa de 3 a 6 questões

sobre a nossa matéria. Por isso, muita atenção!

Apesar de termos apenas a previsão de Cadastro de Reserva, passarão para

a segunda fase, a da correção das redações, 50 candidatos. Veja:

Área/Especialidade

Nº de habilitados e mais bem classificados

até a posição de classificação:

Analista Judiciário に Área Administrativa 50

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Para que tanta redação corrigida? Não sei, mas para mim isso é uma forte

indicação que vão chamar bem mais que apenas alguns gatos pingados. Pelo menos

é o que tem acontecido em vários outros concursos.

Por fim, a aplicação das Provas Objetivas e Discursiva - Redação está

prevista para o dia 12 de janeiro, em Maceió ‒ AL, no período da tarde. Será um

Natal e Ano Novo repleto de apostilas do Estratégia Concursos sobre a ceia!

ConteQdos

Para a parte específica o edital pede os seguintes conteúdos:

Administração de Recursos Humanos: 1 Modelos de Gestão de Pessoas ‒

Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores condicionantes de cada

modelo. 2 Gestão Estratégica de Pessoas. Possibilidades e limites da gestão de

pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Possibilidades e limites da

gestão de pessoas no setor público. 3 Gestão do desempenho. 4 Gestão de clima e

cultura organizacional. 5 Planejamento de RH. 6 Gestão de processos de mudança

organizacional: Conceito de mudança. Mudança e inovação organizacional.

Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão,

processos, estrutura e sistemas de informação. 7 Diagnóstico organizacional.

Análise dos ambientes interno e externo. Estratégias para obter sustentação ao

processo de mudança. 8 Negócio, missão, visão de futuro, valores. 9 Indicadores de

desempenho. Tipos de indicadores. Variáveis componentes dos indicadores. 10

Avaliação da Gestão Pública ‒ Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização. Critérios de avaliação da gestão pública.

Calendário Aulas e Distr ibuição dos ConteQdos

Administração de Recursos Humanos:

Aula 00 | 12/10

1 Modelos de Gestão de Pessoas ‒ Evolução dos modelos de gestão de

pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo.

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Aula 01 | 19/10

2 Gestão Estratégica de Pessoas. Possibilidades e limites da gestão de

pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Possibilidades e

limites da gestão de pessoas no setor público. 3 Gestão do desempenho.

Aula 02 | 26/10

4 Gestão de clima e cultura organizacional. 5 Planejamento de RH. 6 Gestão

de processos de mudança organizacional: Conceito de mudança. Mudança e

inovação organizacional. Dimensões da mudança: estratégia, cultura

organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de

informação.

Aula 04 | 2/11

7 Diagnóstico organizacional. Análise dos ambientes interno e externo.

Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança. 8 Negócio,

missão, visão de futuro, valores. 9 Indicadores de desempenho. Tipos de

indicadores. Variáveis componentes dos indicadores.

Aula 05 | 9/11

10 Avaliação da Gestão Pública ‒ Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização. Critérios de avaliação da gestão pública.

Atenção: em caso de alteração no calendário, o aluno será avisado no fórum do

curso.

Atenção novamente: costumo disponibilizar as aulas na noite do dia da aula.

Vamos começar?

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Modelos de Gestão de Pessoas -

Evolução dos modelos de gestão

de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo.

Falar em modelos de gestão de pessoas implica em definir as quatro

principais bases históricas pelas quais a gestão de pessoas evoluiu no último

século:

a) Modelo de Gestão de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL

b) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO DO COMPORTAMENTO

HUMANO

c) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO ESTRATÉGICA DE

PESSOAS

d) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Veremos mais detalhadamente os dois primeiros modelos nessa aula

demonstrativa. Os outros dois modelos serão vistos em aulas subsequentes.

Cumpre destacar que boa parte das questões da referida banca, quando aborda

esse assunto, tende a trabalhar mais com a comparação entre o antigo RH com a

atual Gestão de Pessoas.

Nos dedicaremos, nos conteúdos a seguir, a caracterizar adequadamente os

modelos, seus condicionantes e suas características. Cumpre iniciar com a definição de ╉modelo╊┻ O modelo de gestão de pessoas

define a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o

comportamento humano no trabalho. É, assim, o conjunto de políticas e de teorias

do comportamento que organizam o modo pelo qual os gestores lidam com a

gestão de pessoas.

Na compreensão do modelo de gestão de pessoas em si, devemos ficar

atentos aos fatores que condicionam a sua existência e o seu sucesso. Esses fatores

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são variáveis que caracterizam a aplicação de cada modelo e podem ser

caracterizados em:

Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou serviços

oferecidos, estratégia de organização do trabalho, cultura

organizacional e estrutura organizacional.

Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade,

legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e demais agentes

que atuam nas relações de trabalho.

Dito isso, temos de compreender o contexto histórico das mudanças no

mundo atual do trabalho.

Transformações mundo recente trabalho

A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de

pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da

organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava

de forma mecanicista, no qual a visão do empregado prevalecia sobre a obediência,

a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente:

os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se

afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista,

sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim

discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e

tradicionais, com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do

conhecimento. A gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser

humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava à técnica e ao

mecanicismo do profissional.

Aliais, a Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido

mudanças e transformações nestes últimos anos. Isso provocou nova orientação do

foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas

empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar, de acordo com

Chiavenato (2000): ぇA Globalização e o foco nos negócios empresariais┹

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ぇO Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento

atualizado e diversificado; ぇO forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa; ぇO intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade┻

É consenso que essas mudanças no perfil dos trabalhadores, na estrutura

das organizações e na forma de pensar a condição humana no trabalho enviesaram

a forma de atuar dos gestores e da própria sociedade. Sobre isso, Chiavenato

(2008) enumera as principais mudanças no contexto do trabalho:

Século XX Século XXI

Estabilidade, previsibilidade Melhoria contínua, descontinuidade da

mudança

Porte e escala de produção Velocidade e responsividade

Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos

Rigidez organizacional Organizações virtuais e flexibilidade

permanente

Controle por meio de regras e

hierarquia

Controle por meio da visão e dos

valores

Informações em segredo Informações compartilhadas

Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição

Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade

Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor

Orientado para o processo Orientado para resultados

Autonomia e independência

corporativa

Independência e alianças estratégicas

Integração vertical Integração virtual

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Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo

Busca de consenso Contenção construtiva

Orientação para o mercado nacional Foco internacional

Vantagem competitiva sustentável Vantagem colaborativa e reinvenção da

vantagem

Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados

futuros

Fonte: Chiavenato (2008)

Vejamos, a seguir, algumas mudanças nos condicionantes dos modelos de

gestão de pessoas.

Visão geral anterior Atualmente

O papel do gerente

Não existe administração sem gerente e

deve haver vários gerentes para vários

processos.

Menos gerentes e maior poder aos

funcionários operacionais

(empowerment).

Informatização

Nem existia. Ainda estávamos vivendo

os frutos da Revolução Industrial

(substituição e potencialização do

trabalho humano por máquinas).

Fundamental. A partir da Revolução

Digital, a informática serve tanto como

BI (Business Inteligence) como para a

logística, aprimoramento de processos,

aumento da produtividade, redução dos

custos, e etc.

O Papel do Cliente

O cliente não era o foco do processo.

Buscava-se, tão somente, vender.

A satisfação do cliente está

representada nos lucros da empresa.

Clientes satisfeitos consomem mais.

Meio Ambiente

Não existia essa preocupação. O meio ambiente tornou-se tanto uma

preocupação pelos impactos na biosfera

quanto como meio de propaganda e

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agregação de valor.

Funcionários

Tendiam a ser numerosos e com pouca

especialização. Havia constantes

conflitos entre a classe de patrões e

gerentes. Apesar disso, o emprego

tendia a ser estável.

Aumentou, exorbitantemente, o

número de profissionais liberais e da

especialização do trabalho. Apesar da

especialização, os trabalhadores

também devem ser polivalentes

(especialistas e genéricos). A

estabilidade no emprego deixa de ser

um privilégio.

Convém ressaltar aqui, a obra de Gómez-Mejia, Bal-kin e Cardy (1998), que

trata da gestão de recursos humanos com base em desafios ambientais,

organizacionais e individuais.

a) Desafios ambientais: são forças externas às organizações. Eles influenciam

significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu

controle. Entre os principais desafios ambientais estão:

os impactos no fluxo e tratamento de informações;

a globalização;

a participação do Estado;

a ampliação do setor de serviços;

a alteração da jornada de trabalho;

a ampliação do nível de exigência do mercado e

a responsabilidade social.

b) Desafios Organizacionais: são decorrentes de problemas internos das

organizações. Em boa parte, podem ser considerados subprodutos das

forças ambientais. No entanto, as organizações têm-se mostrado mais

capazes de enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente.

Entre os principais desafios dessa natureza estão:

avanços tecnológicos;

competitividade;

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redirecionamento do processo de gestão de pessoas também para

fornecedores e consumidores; ╉downsizing╊┹ autogerenciamento das equipes;

virtualização da empresa;

cultura organizacional e

Outsourcing de Profissionais (Terceirização).

c) Desafios Individuais: são as posturas adotadas pelas empresas, em relação

a seus empregados. Diretamente relacionados aos desafios organizacionais,

os empregados constituem, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a

empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode,

no entanto, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se

empregados que ocupam posições-chave deixam uma empresa para

trabalhar para seus competidores, a posição competitiva desta empresa

poderá ficar ameaçada (GÓMEZ-MEJIA, 1998). Entre os principais desafios

individuais estão:

dimensões de desenvolvimento profissional (técnico,

conceitual/cultural e emocional),

segurança no trabalho, ╉empowerment╊┸ qualidade de vida e evasão de talentos.

A Definição novo campo dos cursos Humanos

Observe que os entendimentos precisos sobre o conceito de ╉Recursos (umanos╊ e ╉Gestão de Pessoas╊ são diversificados┻ Alguns autores ainda se arriscam a diferenciar esses dois conceitos de sinônimos como ╉Gestão de talentos humanos╊┸ ╉Administração de Recursos (umanos╊┸ ╉Gestão de Recursos (umanos╊┸ ╉Gestão do capital humano╊┸ etc┻ Não me arriscarei a árdua tarefa de listar as diferenças de cada conceito e o posicionamento de cada autor. O nosso foco é o seu

concurso e, para este fim, basta sabermos que antes havia uma prática de recursos

humanos mais tradicional e ortodoxa e que hoje busca-se uma atuação de gestão

de pessoas mais gerencial.

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Com essa breve definição, podemos, pelo menos, separar alguns dos

sinônimos:

Recursos Humanos: Administração de Recursos Humanos, Administração de

Pessoal, Administração de Relações Industriais, etc.

Gestão de Pessoas: Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão de Capital

Humano, etc.

Segundo Gil (2007), Gestão de Pessoas foi popularizada ao final do século

XX e é a função gerencial que privilegia a cooperação entre pessoas que atuam em

organizações, buscando alcançar e superar os resultados empresariais,

organizacionais e individuais. Aqui vale uma citação.

Apesar do termo Gestão de Pessoas estar atualmente mais difundido no

campo organizacional, de acordo com Fischer (1998), a diferença entre sistema de

Administração de Recursos Humanos e Modelo de Gestão de Pessoas não é

meramente semântica, pois está ligada à perspectiva de atuação das políticas e

práticas desta área nas organizações, em seu contexto histórico, social, econômico

e político.

A noção tradicional de Sistema de Administração de Recursos Humanos está

relacionada, de acordo com Fischer (1998), à busca de controle das pessoas, as quais são consideradas ╉recursos╊ pela organização┸ como qualquer outro (equipamentos, etc.). Assim, a função do Sistema de Administração de Recursos

Humanos era próxima a de um departamento de pessoal, voltada somente para as

funções operacionais de procura, desenvolvimento, compensação, treinamento,

avaliação e utilização da mão-de-obra.

No entanto, a mudança para Modelo de Gestão de Pessoas pressupõe um

entendimento diferenciado nas relações de trabalho e, portanto, no modo de lidar

com as pessoas nos ambientes de negócio. Tem-se uma percepção mais ampla do ╉ser humano╊┸ no sentido de considerá-lo, mais que um recurso, um ativo

intangível.

O termo Gestão de Pessoas, segundo Fischer (1998), procura ressaltar o caráter da ação ╉gestão╊ e seu foco de atenção┺ ╉as pessoas╊┻ Essa ideia se relaciona à maior valorização das pessoas nas organizações, uma vez que os

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equipamentos, máquinas e fábricas perderam lugar para características mais

especificamente humanas, como a criatividade e a intuição.

O Modelo de Gestão de Pessoas, portanto, segundo o autor, deve ser compreendido como ╉o conjunto de políticas┸ práticas┸ padrões atitudinais┸ ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir e direcionar o

comportamento humano no trabalho╊ ゅF)SC(ER┸ なひひぱ┸ p┻のなょ┻ Assim, na perspectiva da Gestão de Pessoas, destaca-se o papel estratégico e

técnico da Administração de Recursos Humanos. A área passa a não se ocupar

somente de funções operacionais, mas a assumir um novo status, cujo principal

enfoque é elaborar diretrizes para a área, alinhadas aos objetivos estratégicos

organizacionais e oferecer suporte aos gestores das demais áreas para o

gerenciamento de pessoas.

No entanto, para a compreensão ampla de como ocorreu a transição do

Sistema de Administração de Recursos Humanos para o Modelo de Gestão de

Pessoas, é necessário abordar a evolução histórica da Administração de Recursos

Humanos no mundo.

Fonte: Gestão de Pessoas ‒ MBA ‒ UNE, 2003.

Definir Recursos Humanos, por sua vez, não é uma tarefa concisa.

Dependendo do contexto e do termo usado em sua prova, você deverá optar por

uma visão ou por outra. Para resolvermos esse e outros impasses, nada melhor que

adotarmos as perspectivas dos autores mais cobrados. O termo RH ou Gestão de

Pessoas pode assumir três significados diferentes (Chiavenato, 2008):

1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional

que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de

serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,

comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc.

2. RH como um conjunto de prática de recursos humanos . Aqui RH

refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de

recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios,

comunicação, higiene e segurança do trabalho.

3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham

em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos

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humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de

salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho,

etc.

Mesmo com essa profusão de visões, destaco que diferentes autores têm

diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas (Chiavenato):

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Sabemos que a área de Recursos Humanos passou de um simples

departamento de pessoal para um agente de transformações na organização,

provocando mudanças e oferecendo sustentação na implementação das mesmas. A

seguir, apresento uma tabela com a visão tradicional de atuação de Recursos

Humanos.

Práticas de Gestão de Recursos Humanos

Fonte: Jabbour, 2011.

O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que

cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia dele

apenas experiência e técnica; não havia um programa de capacitação continuada.

A Gestão de Pessoas é considerada por muitos estudiosos como sendo

caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do

bem mais precioso de uma organização, o Capital Humano, que nada mais é do que

as pessoas que a compõe. Assim, cabe à área de Gestão de Pessoas a nobre função

de humanizar as empresas.

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Apesar da Gestão de Pessoas ser um assunto tão atual na área de

Administração, ainda é um discurso para muitas organizações, ou pelo menos não

se tornou uma ação prática. Compete ao Departamento de Recursos Humanos

promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas

relacionadas à seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional e

comportamental, capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal da

instituição num todo, assim como as atividades relativas à preservação da saúde e

da segurança no ambiente de trabalho da Instituição.

A nova visão de recursos humanos entende o homem como sujeito ativo na

construção do significado do seu trabalho e como uma pessoa que busca realizar

trocas. Assim, no contexto organizacional, a gestão de recursos humanos busca

equacionar este sistema de objetivos e expectativas (organizacionais e

individuais). Esse é o princípio da reciprocidade. Chiavenato listou alguns desses

objetivos:

Objetivos organizacionais Objetivos Individuais

Sobrevivência

Crescimento sustentado

Lucratividade

Produtividade

Qualidade nos

produtos/serviços

Redução de custos

Participação no mercado

Novos mercados

Novos Clientes

Competitividade

Imagem no mercado

Melhores Salários

Melhores benefícios

Estabilidade no emprego

Segurança no trabalho

Qualidade de vida no trabalho

Satisfação no trabalho

Consideração e respeito

Oportunidades de crescimento

Liberdade para trabalhar

Liderança liberal

Orgulho da organização

Além disso, nesse sistema que estamos montando, você deve entender que

as organizações também devem atingir os objetivos (retorno esperado) de

acionistas e investidores, de fornecedores e de clientes e consumidores. Neste

sentido, Chiavenato organizou a seguinte tabela:

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Parceiros da

Organização

Contribuem com Esperam retorno de:

Acionistas e

investidores

Capital de risco,

investimentos

Lucros e dividendos,

valor agregado.

Empregados Trabalho, esforço,

conhecimentos e

competências

Salários, benefícios,

retribuições e satisfações

Fornecedores Matérias-primas,

serviços, insumos

básicos, tecnologias

Lucros e novos negócios

Clientes e

consumidores

Compras, aquisição e uso

dos bens e serviços

Qualidade, preço,

satisfação, valor agregado

Para Chiavenato, parceiro é aquele que contribui com algo na expectativa de

obter um retorno pela sua contribuição. Desse modo, são parceiros tanto os

clientes e consumidores quanto os trabalhadores da organização, os

acionistas/investidores e os fornecedores.

Perceba que esse modo de ver as pessoas como parceiras das organizações

é uma inovação recente, e contribuiu muito para a visão estratégica de gestão de

pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no investimento

empresarial. As pessoas eram vistas há poucas décadas como recursos, hoje são

vistas como parceiras da organização. Essa mudança de viés trás uma significativa

alteração nas relações de trabalho e no empoderamento dos papéis. Sobre essa

diferenciação na forma de ver as pessoas nas organizações, Chiavenato (2008) faz

uma distinção importante:

a) Pessoas vistas como recursos - precisam ser administradas, o que

envolve planejamento, organização, direção e controle de suas

atividades, já que passam neste caso a ser considerados sujeitos

passivos da ação organizacional, parte do patrimônio físico na

contabilidade da organização.

b) Pessoas vistas como Parceiros - são fornecedoras de conhecimentos,

habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à

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inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo

aos objetivos globais da organização.

Observe que há um empoderamento e a admissão de que as pessoas vistas

como parceiros são ativas e contribuem para o sucesso dos processos

organizacionais. Deixam de ser meros objetos e voltam a ser dotadas de

essência/humanidade (como diria Kant). E qual o papel da Gestão de Pessoas

nessa nova forma de ver o sujeito como fundamento da atividade organizacional?

Simples, as ações da área de pessoal continuam orientadas para alinhar as pessoas

às metas organizacionais, mas agora a forma é diferente do que se praticava

antigamente - século passado.

Chiavenato prossegue com a diferenciação no seguinte quadro:

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Empregados isolados nos cargos

Horário rigidamente

estabelecido

Preocupação com normas e

regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade à Organização

Dependência da Chefia

Alienação em relação à

organização

Ênfase na especialização

Executoras de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Colaboradores agrupados em

equipes

Metas negociadas e

compartilhadas

Preocupação com resultados

Atendimento e Satisfação do

Cliente

Vinculação à missão e a visão

Interdependência entre equipes

e colegas

Participação e

comprometimento

Ênfase na ética e na

responsabilidade

Fornecedores de atividades

Ênfase no Conhecimento

Inteligência e Talento

Como você pode ter percebido, há certo paralelismo aqui com a teoria de

estilo de administração de McGregor (Teoria X e Teoria Y). Como você

provavelmente se lembra, Douglas McGregor compara dois estilos opostos e

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.



antagônicos de administrar: de uma lado, um estilo baseado na teoria tradicional,

mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo

baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que

denominou Teoria Y). As duas teorias são opostas entre si.

Chiavenato (2008) prossegue em sua obra e enumera, ainda, quatro papéis

principais da moderna Gestão de Pessoas:

Papel de RH Atividade

Administração de estratégias de

recursos humanos

Ajuste das estratégias de RH à estratégia

empresarial: Diagnóstico organizacional

para detectar forças e fraquezas na

organização.

Administração da infraestrutura da

empresa

Reengenharia dos processos da

organização: Serviços em comum para a

melhoria contínua.

Administração da contribuição dos

funcionários

Ouvir e responder aos funcionários:

Prover recursos aos funcionários para

incentivar contribuições.

Administração da transformação e da

mudança

Gerir a transformação e a mudança:

Assegurar capacidade para mudança e

identificação e solução de problemas.

Fonte: Chiavenato, 2008.

Para a atuação nestas quatro dimensões, é exigido uma nova postura da

área de recursos humanos, conforme figura abaixo:

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.



Fonte: Chiavenato, 2008.

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que

predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de

vários aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura

organizacional adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da

organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de

outras variáveis importantes.

Antigamente, a visão dos Recursos Humanos era limitada a uma estrutura

funcional que agrupava diferentes funções. Hoje, a área de recursos humanos é

vista como uma área, na maioria das vezes, transversal e que é orientada por

processos. Sobre a estrutura antiga ‒ o modelo tradicional funcional de recursos

humanos ‒ é válido destacar: 03413477870

.



Como falei anteriormente, a Gestão de Pessoas é definida por processos.

Segundo Chiavenato, esses processos são diferenciados da seguinte maneira:

a) Agregar pessoas

b) Aplicar pessoas

c) Recompensar pessoas

d) Desenvolver pessoas

e) Manter pessoas

f) Monitorar pessoas

Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da

Gestão de Pessoas. Esses processos são dinâmicos e interativos, e podem ser

representados da seguinte maneira.

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.



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Espero que a diferença entre os dois modelos tenha ficado clara. Caso não

tenha, avanço mais um pouco nesse assunto. O antigo modelo de gestão de pessoas

era departamentalizado funcionalmente e centralizado para toda a empresa. A

moderna gestão de pessoas apresenta equipe multifuncional, alinhada com a

estratégia da organização e descentralizada como equipe de consultoria interna.

Vale um destaque aqui:

Modelo antigo de recursos humanos: centralizado, departamentalizado

funcionalmente, único para toda a organização.

Modelo atual de gestão de pessoas: descentralizado, equipe

multifuncional e que funciona como consultoria interna.

Assim, saímos de um modelo estático e engessado para um modelo

orientado para resultados. A tabela abaixo descreve bem a evolução dos novos

papéis da Gestão de Pessoas:

De Para

Operacional e burocrático Estratégico

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo Longo Prazo

Administrativo Consultivo

Foco na função Foco no negócio

Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de

problemas

Proativo e preventivo

Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

Para o desenvolvimento desta nova visão do conceito de gestão de pessoas,

de acordo com Chiavenato, devemos perceber cinco características fundamentais

da moderna Gestão de Pessoas:

1. As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e

profundamente diferentes entre si, com uma história pessoa particular e

diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e

competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos

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.



organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da

organização.

2. As pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: como

elementos impulsionadores da organização e capaz de dotá-la do talento

indispensável à sua constante renovação e competitividade em um

mondo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso

próprio que dinamizava a organização e não como agentes passivos,

inertes e estáticos.

3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzir a

organização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem

investimentos na organização ‒ como esforço, dedicação,

responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. ‒ na expectativa de

colherem retornos desses investimentos ‒ por meio de salários,

incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira, etc.

Todo investimento somente se justifica quando traz um retorno

razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência

certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o

caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E

também o caráter de ação e autonomia e não mais da passividade inércia

das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como

meros sujeitos passivos dela.

4. As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja, as

pessoas como elementos vivos e portadores de competências essenciais

ao sucesso organizacional. Qualquer organização pode comprar

máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos

concorrentes. Isto é relativamente fácil, mas construir competências

similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo,

maturação e aprendizado.

5. As pessoas como o capital humano da organização: ou seja, as

pessoas como principal ativo organizacional que agrega inteligência ao

negócio da organização.

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Além disso, as organizações devem se preocupar em construir e manter um

ambiente e clima de trabalho propícios ao bem-estar, satisfação e motivação de

todos os colaboradores, através de técnicas e sistemáticas próprias.

Objet ivos Gestão Pessoas

Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. Para Chiavenato, ela deve

contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a

função da Gestão de Pessoas é um componente fundamental da organização

de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas

através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter

eficiência. O Salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir

objetivo e resultados. Não se pode imaginar a função de Gestão de Pessoas

sem conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes

implicações na Gestão de Pessoas. O principal objetivo da Gestão de Pessoas

é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua

missão.

2. Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber criar,

desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. A

função da Gestão de Pessoas é fazer com que as forças das pessoas sejam

mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.

3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas:

Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O

segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para

melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber

justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons

resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem.

Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as

decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia de Gestão de Pessoas ‒

e não apenas a medida de cada chefe, - é que devem ser proporcionadas às

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pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo

certo para a organização.

4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho:

Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje,

sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as

pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e

que são efetivamente tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho

é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte

das suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o

trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais

produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se

ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade que pessoas

satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são

determinantes do sucesso organizacional.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de Vida

no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência

do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar

decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no

emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de

trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das

pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança

das pessoas na organização também é fundamental para a fixação e a

retenção de talentos.

6. Administrar e impulsionar a mudança: Nas últimas décadas, houve um

período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais

e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais

flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência nas

organizações. E os profissionais de Gestão de Pessoas devem saber como

lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua

organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas

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soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e

soluções. A Gestão de Pessoas está comprometida com as mudanças.

7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:

Toda atividade de Gestão de Pessoas deve ser aberta, transparente, justa,

confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos

básicos devem ser aplicados a todas as atividades da Gestão de Pessoas.

Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de

responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita

apenas às organizações, mas também é principalmente às pessoas que nelas

trabalham.

8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar

somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a Gestão de Pessoas precisa

cuidar também do contexto onde trabalham. Isso envolve a organização do

trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão. Ao lidar com essas

variáveis a Gestão de Pessoas conduz à criação não somente de uma força

de trabalho fortemente engajada como também a uma nova e diferente

empresa.

Ulrich e novos papéis

Essa é a minha aposta para esse concurso. Opto por colocar a literalidade de

um excelente trecho que encontrei em função da alta probabilidade desse assunto

ser cobrado em seu concurso. Para todos os efeitos, estamos investindo na

apreensão da literalidade dos conceitos.

Quero que fique atendo aos 4 novos papéis da área de RH e onde elas atuam.

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Os novos papéis de RH

A transição do modelo de Controle para o de Comprometimento é uma visão

estereotipada (ULRICH, 1998, p. 37), haja vista que o cenário empresarial

contemporâneo é complexo, diversificado e contraditório. Nesse contexto, é

requerido muito mais do que uma leitura unilateral dos fatos, políticas e

procedimentos para a compreensão e transformação da realidade organizacional.

A Administração de Recursos Humanos precisa assumir múltiplos papéis,

desempenhando, no caso, funções simultâneas (operacionais e estratégicas,

pessoas e processos).

Tal demanda tem gerado, ainda que de forma pouco sistematizada, desde o

final a década de 80, a necessidade de que os profissionais de Recursos Humanos

repensem sua atuação, iniciando um processo de transformação de suas funções

na organização. Dessa forma, a área de RH também passa a buscar a aquisição de

uma visão estratégica, de geração de resultados e lucros, de participação constante

e inovação no contexto empresarial competitivo.

Ulrich (1998) definiu quatro papéis principais de RH. E, para a melhor

compreensão desses papéis, propõe a consideração de três pontos: os resultados a

serem atingidos desempenhando cada papel, a metáfora característica ou imagem

visual que acompanha cada papel e as atividades que esse profissional deve

executar para desempenhar cada papel. A seguir, apresenta-se o quadro

desenvolvido pelo autor e que serviu de base para a análise da pesquisa

apresentada adiante.

Quadro 1: Redefinição dos papéis de RH Fonte: ULRICH (1998, p. 41).

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Administração de estratégias de recursos humanos:

Para Ulrich (1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de RH

ajuda a empresa em três sentidos. "Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar

à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à execução da

estratégia. Em segundo, pode atender melhor às exigências do consumidor porque

suas estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas

específicas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execução

mais eficaz de sua estratégia". Ao referir-se à metáfora de parceiro estratégico

nessa função, o autor considera que: "Os profissionais da área tornam-se parceiros

estratégicos quando participam do processo de definição da estratégia

empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e

quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial". Quanto

à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos

Humanos, o autor referido propõe uma parceria estratégica em que os

profissionais de RH devem ter a capacidade de identificar as práticas que fazem

com que a estratégia aconteça, ou seja, que auxiliam a impulsioná-la. Este processo

é chamado de diagnóstico organizacional.

Administração da infra-estrutura da empresa

A criação de uma infra-estrutura mediante o constante exame e melhoria

dos processos de RH pelos profissionais da área é o resultado obtido nessa função.

Para Ulrich (1998, p. 44), "o resultado da administração da infra-estrutura é a

eficiência administrativa". O autor complementa ainda com a idéia de que os

profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas maneiras

diferentes. Na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda,

aumentando a eficácia geral de uma empresa, através dos executivos, mediante

contratação, treinamento e premiação de gerentes que aumentam a produtividade

e reduzam as perdas. Escolheu como metáfora dessa função, a do especialista

administrativo. Assim, cabe também a esses profissionais atuarem como

especialistas administrativos, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de

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melhorar suas atividades. Essas deverão ser empreendedoras ao ponto de levar à

reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram.

Administração da contribuição dos funcionários

Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos

profissionais de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas

daqueles, particularmente dos que compõem o capital intelectual da empresa

(ULRICH, 1998). Como resultados da administração da contribuição dos

funcionários, cita o maior envolvimento, comprometimento e competência dos

mesmos para que possam desta maneira atuarem como agentes empreendedores,

parceiros e fornecedores. Como metáfora, o autor apresenta a do defensor dos

funcionários, pois "...dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e

incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo" ( op. cit., p. 46).

Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotá-

los dos recursos que atendam suas demandas.

Administração da transformação e da mudança

Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a

capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH

atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma

nova cultura organizacional (ULRICH, 1998).

Fonte: Antunes, Piccinini e Silva, sd.

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Questões

1. FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa

Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se

a) o controle centralizado e hierárquico.

b) a orientação para os processos

c) as vantagens colaborativas.

d) a necessidade de certeza.

e) a informação segmentada.

2. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa

Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois

níveis. No primeiro, podem ajudar uma organização a rever seus processos

essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando

a alcançar

a) performance e eficácia.

b) consenso e eficiência.

c) premissas e modelos.

d) eficiência e eficácia.

e) premissas e modelagem.








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O gestor de recursos humanos orientado para a construção de uma organização

competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza

a) a reengenharia dos processos da organização.

b) o provimento de recursos aos funcionários para incentivar contribuições.

c) o diagnóstico organizacional alinhado à estratégia empresarial.

d) a melhoria da infraestrutura da empresa.

e) o aperfeiçoamento das estratégias de recursos humanos.


A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um

processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de

consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e

administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos quatro

papéis que os profissionais de RH devem exercer

a) na contratação e desenvolvimento de pessoal.

b) no plano de desenvolvimento da organização.

c) no planejamento estratégico de pessoal.

d) na administração de políticas e em programas de pessoal.

e) na administração de práticas de pessoal.

6. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área

Administrativa

As tarefas de Administração de Recursos Humanos mudaram com o tempo.

Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois grupos de executivos: de um

lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos,

e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades

de Recursos Humanos por serem responsáveis pela

a) manutenção de uma ação disciplinadora.

b) busca constante de resultados.

c) utilização eficaz de seus subordinados.

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d) aplicação do treinamento em sala de aula.

e) administração da carreira de cada subordinado.

7. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas

Em relação à transição da abordagem da Administração de Recursos Humanos

(ARH) para a da Gestão de Pessoas.

I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de

inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,

aspirações e percepções singulares.

II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa

a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.

III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise

quantitativa; a autonomia e independência corporativa e a integração

vertical da estrutura organizacional.

IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a

vantagem competitiva sustentável.

V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o

passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e

imprevisibilidade.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

8. FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área

Administrativa

O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza

para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto

por processos e práticas, que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e

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.



parâmetros em três categorias: movimentação, desenvolvimento e valorização. As

práticas de capacitação, carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas

a) à categoria movimentação.

b) à categoria desenvolvimento.

c) à categoria valorização.

d) às categorias movimentação e valorização.

e) às categorias desenvolvimento e valorização.


Em relação à evolução dos métodos de gestão de pessoas a partir do século XX.

I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal

destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego.

II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização

Neoclássica, incorporando novas funções como, entre outras, recrutamento,

seleção treinamento, avaliação e remuneração.

III. Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de

relações industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da

organização com os sindicatos.

IV. Com o crescimento da importância da ARH na Era da Informação, esta

tende a ser mais monopolística e centralizadora de suas funções.

V. Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como

consultorias internas, orientando-se para atividades estratégicas, visando

alcançar resultados para a organização.






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Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado serão sempre as

líderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gestão de pessoas

pressupõe

a) o desenvolvimento de um clima organizacional pró ativo e desafiador.

b) a existência de uma política de carreiras estável e bem delineada.

c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito à

hierarquia e à disciplina.

d) uma política de remuneração centrada na valorização da qualificação formal dos

funcionários.

e) a existência de um clima organizacional saudável e seguro para todos os

funcionários.

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Questões com Gabaritos e

Comentários








Gabarito: C

Comentários: O contexto atual do mercado de trabalho e de posicionamento

estratégico das organizações não comporta a visão de controle centralizado e

hierarquizado, a ênfase excessiva nos processos, a previsibilidade do ambiente ou

a fragmentação da informação. Ao contrário, busca-se uma redução do controle

centralizado, aumento da autonomia das equipes (empowerment), foco nos

resultados e a gestão adequada do conhecimento. Isso ocorre por admitirmos,

entre outras coisas, que o ambiente é imprevisível. Além disso, as pessoas

deixaram de ser vistas como recursos materiais para se tornarem talentos capazes

de agregar valor para a organização e gerar vantagem competitiva.

Apenas para relembrarmos o que estudamos na aula é interessante destacar

o quadro comparativos de Chiavenato:

Antes Atualmente

Estabilidade, previsibilidade Melhoria contínua, descontinuidade da

mudança

Porte e escala de produção Velocidade e responsividade

Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos

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Rigidez organizacional Organizações virtuais e flexibilidade

permanente

Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da visão e dos valores

Informações em segredo Informações compartilhadas

Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição

Necessidade de certeza Tolerância à ambigüidade

Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor

Orientado para o processo Orientado para resultados

Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas

Integração vertical Integração virtual

Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo

Busca de consenso Contenção construtiva

Orientação para o mercado nacional Foco internacional

Vantagem competitiva sustentável Vantagem colaborativa e reinvenção

da vantagem

Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros

Fonte: Gestão de Pessoas de Idalberto Chiavenato


Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois

níveis. No primeiro, podem ajudar uma organização a rever seus processos

essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando

a alcançar

a) performance e eficácia.

b) consenso e eficiência.

c) premissas e modelos.

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d) eficiência e eficácia.

e) premissas e modelagem.

Gabarito: D

Comentários: O primeiro nível ao qual a questão se refere é o nível

tático/estratégico. O segundo nível é o operacional, onde se destacam dois

conceitos: eficiência e eficácia.








Gabarito: C

Comentários: Lembra daquela tabela que falei das trocas entre a organização e

seus funcionários? É justamente isso o que a questão quer saber. Todas as outras

alternativas referem-se à antiga administração de pessoas. No modelo atual, o

funcionário tem interesses e colabora, entre outros motivos, na expectativa de

atingir suas metas pessoais/aspirações.


O gestor de recursos humanos orientado para a construção de uma organização

competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza

a) a reengenharia dos processos da organização.

b) o provimento de recursos aos funcionários para incentivar contribuições.

c) o diagnóstico organizacional alinhado à estratégia empresarial.

d) a melhoria da infraestrutura da empresa.

e) o aperfeiçoamento das estratégias de recursos humanos.

Gabarito: B

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Comentários: Chiavenato enumera quatro papéis principais da moderna Gestão

de Pessoas:

a) Administração de estratégias de recursos humanos - Ajuste das

estratégias de RH à estratégia empresarial: Diagnóstico organizacional

para detectar forças e fraquezas na organização.

b) Administração da infraestrutura da empresa - Reengenharia dos

processos da organização: Serviços em comum para a melhoria

contínua.

c) Administração da contribuição dos funcionários - Ouvir e responder aos

funcionários: Prover recursos aos funcionários para incentivar

contribuições.

d) Administração da transformação e da mudança - Gerir a transformação e

a mudança: Assegurar capacidade para mudança e identificação e

solução de problemas.


A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um

processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de

consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e

administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos quatro

papéis que os profissionais de RH devem exercer

a) na contratação e desenvolvimento de pessoal.

b) no plano de desenvolvimento da organização.

c) no planejamento estratégico de pessoal.

d) na administração de políticas e em programas de pessoal.

e) na administração de práticas de pessoal.

Gabarito: B

Comentários: Nome forte nessa área, não o perca de vista. Para Ulrich, o

profissional de Recursos Humanos deve ser visto como um tipo de parceiro

empresarial, e deve atuar em quatro papéis diferenciados: parceiro estratégico,

especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudanças.

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6. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área

Administrativa

As tarefas de Administração de Recursos Humanos mudaram com o tempo.

Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois grupos de executivos: de um

lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos,

e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades

de Recursos Humanos por serem responsáveis pela

a) manutenção de uma ação disciplinadora.

b) busca constante de resultados.

c) utilização eficaz de seus subordinados.

d) aplicação do treinamento em sala de aula.

e) administração da carreira de cada subordinado.

Gabarito: C

Comentários: A resposta correta é a cópia fiel do que está escrito no livro Gestão

de Pessoas do Chiavenato. Capítulo 1, página 24: "De um lado, os especialistas em

GP que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha

(gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de

GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados".


Em relação à transição da abordagem da Administração de Recursos Humanos

(ARH) para a da Gestão de Pessoas.

I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de

inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,

aspirações e percepções singulares.

II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa

a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.

III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise

quantitativa; a autonomia e independência corporativa e a integração

vertical da estrutura organizacional.

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IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a

vantagem competitiva sustentável.

V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o

passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e

imprevisibilidade.






Gabarito: B

Comentários: Os erros estão nos detalhes. A atual Gestão de Pessoas nem é

baseada na racionalidade ou análise quantitativa (III), mas considera a incerteza

do ambiente e o valor da análise qualitativa das relações do comportamento

humano com o trabalho. Além disso, a gestão de pessoas atual busca de consenso?

Não (IV).

8. FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área

Administrativa

O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza

para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto

por processos e práticas, que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e

parâmetros em três categorias: movimentação, desenvolvimento e valorização. As

práticas de capacitação, carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas

a) à categoria movimentação.

b) à categoria desenvolvimento.

c) à categoria valorização.

d) às categorias movimentação e valorização.

e) às categorias desenvolvimento e valorização.

Gabarito: B

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Comentários: Segundo Dutra, a gestão de pessoas deve considerar os processos de

movimentação, desenvolvimento e valorização:

a) Movimentação: Inclui captação, internalização, transferências,

promoções, expatriação e recolocação;

b) Desenvolvimento: Capacitação, carreira e desempenho;

c) Valorização: Remuneração, premiação, serviços e facilidades.

Mas Alyson, não deveria usar sempre Chiavenato em tudo? Não, não faça

isso. Chiavenato não fala em categorias de processos de gestão de pessoas, mas de

políticas de gestão de pessoas. Para Chiavenato agregar, aplicar, recompensar,

desenvolver, manter e monitorar são políticas da gestão de pessoas enquanto que

movimentação, desenvolvimento e valorização são categorias em que se

enquadram as práticas do processo de gestão de pessoas.


Em relação à evolução dos métodos de gestão de pessoas a partir do século XX.

I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal

destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego.

II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização

Neoclássica, incorporando novas funções como, entre outras, recrutamento,

seleção treinamento, avaliação e remuneração.

III. Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de

relações industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da

organização com os sindicatos.

IV. Com o crescimento da importância da ARH na Era da Informação, esta

tende a ser mais monopolística e centralizadora de suas funções.

V. Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como

consultorias internas, orientando-se para atividades estratégicas, visando

alcançar resultados para a organização.





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Gabarito: B

Comentários: Aqui são necessários alguns conhecimentos acerca da história:

Era da Industrialização Clássica

Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticas. Ênfase nas

regras e controles rígidos para regular as pessoas. Predomina nessa

fase o conceito de mão-de-obra. É nesse período que surgem os

departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de

relações industriais. Estes, por sua vez, restringem-se a gerenciar

atividades operacionais e burocráticas, recebendo instruções da

cúpula sobre como proceder.

Era da Industrialização Neoclássica

Pessoas como recursos organizacionais que devem ser

administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as

pessoas. Nesse período, os departamentos de recursos humanos

surgem substituindo os departamentos de relações industriais. Nesse

novo momento do setor de recursos humanos, as pessoas passam a

ser vistas como seres racionais, e não unicamente mecânicos. A

função do DRH é ampliada e passa a agrupar também recrutamento,

seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança

do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses

de centralização e monopólio dessas atividades.

Era da Informação

Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes, que devem ser

impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para

motivar as pessoas. A Administração de Recursos Humanos cede

lugar à Gestão de Pessoas.

Desse modo, a assertiva III está incorreta, por referir-se ao período clássico

quando fala do surgimento dos departamentos de relações industriais. A IV está

errada por referir-se à era da industrialização neoclássica.

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Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado serão sempre as

líderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gestão de pessoas

pressupõe

a) o desenvolvimento de um clima organizacional pró ativo e desafiador.

b) a existência de uma política de carreiras estável e bem delineada.

c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito à

hierarquia e à disciplina.

d) uma política de remuneração centrada na valorização da qualificação formal dos

funcionários.

e) a existência de um clima organizacional saudável e seguro para todos os

funcionários.

Gabarito: A

Comentários: Essa é uma pérola da FCC. Não vemos muita relação entre o que a

questão pede e as alternativas. Como disse antes, a FCC, algumas vezes, é

desastrosa quando quer elaborar questões para fazer o candidato pensar. Devemos

desconsiderar a primeira frase do cabeçalho da questão para buscarmos apenas o

pressuposto da moderna gestão de pessoas. Assim, usando esse artifício, só nos

resta a letra A (todas as outras retratam o clássico RH).

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Considerações Finais

Caros colegas, eu espero que tenham gostado de nossa aula demonstrativa.

É assim que irei conduzir todo o curso, muita teoria e muitos exercícios. Como essa

é a aula demonstrativa, estudamos poucos tópicos e fizemos poucos exercícios. Nas

aulas seguintes teremos aulas beeeeem mais recheadas (quem é meu aluno de

outros cursos sabe do que estou falando) e o máximo de exercícios que eu

conseguir colocar. Para isso farei uso das provas da FCC, claro, e de bancas com

estilos parecidos para treinarmos o conteúdo.

Ficarei por aqui e aguardo você na nossa próxima aula. Estou confiante que

um de meus alunos será o primeiro lugar nesse concurso. Visitem a nossa página

www.psicologianova.com.br e tirem suas dúvidas no nosso fórum do Estratégia

Concursos.

Já estou separando meu carimbo!

Professor Alyson Barros

[email protected]

Ou você se compromete com objetivo da vitória, ou não.

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Ayrton Senna

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