Aula 01

GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1

Ol, tudo bem?

Esse o curso preparatrio de Gesto de Pessoas para o concurso do BACEN

para o cargo de ANALISTA rea 6.

Como sabem ainda no saiu o edital para este concurso, com isso

desenvolvemos a nossa programao com base no edital do ltimo concurso.

Caso haja alguma mudana quando lanarem o edital (que normalmente so

poucas) revisaremos o contedo programtico, caso necessrio, ok?

Na aula de hoje iremos trabalhar os seguintes assuntos:

Cultura Organizacional.

As novas tendncias em Gesto de Pessoas.

Estamos sempre disponveis por e-mail e no frum, no deixem de entrar em

contato!

e-mails:

[email protected]

[email protected]

Bons estudos! Grande abrao!

Anglica e Mariana



CULTURA ORGANIZACIONAL

Percebemos ao longo de nossas experincias no setor pblico que o tema

cultura organizacional est cada vez mais presente no dia a dia desse setor,

em funo da necessidade de identificar os elementos culturais obtidos pelos

profissionais na sociedade, ou seja, fora do ambiente de trabalho,

especialmente aqueles que entram em conflito com os elementos culturais da

organizao.

Por meio do conhecimento destes elementos culturais, que iremos explorar ao

longo da nossa aula, possvel atuar de forma mais estratgica e eficiente

dentro da organizao, permitindo um planejamento coerente com a realidade.

Cada pessoa ou profissional, tambm chamado de membro da organizao,

visto como um portador da cultura obtida em um contexto externo

organizao (na sociedade) vista como a explicao parcial do sucesso ou no

da sua contribuio para a organizao e/ou do seu trabalho.

Na sequncia, iremos explorar o conceito de cultura e cultura organizacional,

para ento tratarmos os demais temas relacionados nossa aula.

O que cultura?

Cultura consiste no conjunto de conhecimento, crenas, artes, moral,

leis, costumes e quaisquer outras aptides e hbitos adquiridos pelo homem

como membro da sociedade.

Para Motta (1997) a cultura designa, classifica , corrige, liga e organiza. Ela

desenvolve princpios de classificao que permitem ordenar a sociedade em

grupos distintos e influencia as orientaes particulares que assumem os jogos

estratgicos pelos quais cada um defende seus interesses e suas convices,

no interior de cada grupo social.



A cultura apreendida pelo homem por meio do processo de aculturao1, a

partir do qual aprende ou adquire os valores do grupo ou sociedade em que

est inserido. somente a partir do conhecimento dessa sociedade que se

poder compreender o comportamento dessa pessoa dentro dos grupos.

O processo de aculturao se encarrega de transmitir, tanto objetiva quanto

subjetivamente, ao sujeito os valores, as crenas, os mitos presentes na

cultura de um determinado grupo. E essa cultura internalizada influenciar

essa pessoa em suas relaes sociais, podendo ser modificada a partir de suas

experincias em diversos grupos, ao longo do tempo.

A palavra cultura surgiu com a antropologia social, quando pesquisadores

comearam a estudar as sociedades primitivas, constatando que o modo de

vida de cada sociedade era diferente entre si. Assim, o conceito de cultura

surgiu para representar, no sentido amplo, as qualidades dos grupos humanos

que so repassados de gerao a gerao.

Posteriormente, o conceito de cultura passou a ser empregado no contexto das

organizaes, advindo da o termo cultura organizacional.

Os termos cultura organizacional ou empresarial so sinnimos e veremos o

seu significado no prximo tpico. Outro termo utilizado, tambm sinnimo,

cultura corporativa.

O que cultura organizacional?

A cultura organizacional tambm est relacionada ao conjunto de valores,

hbitos e crenas da organizao, estabelecidos por meio de normas,

valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da

empresa. A cultura espelha a mentalidade que predomina dentro da

organizao.

1 Veremos mais a frente o processo de aculturao na organizao.



A cultura organizacional expressa em elementos simblicos com os

objetivos de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade da

organizao. Esses elementos simblicos, tanto agem como meio de

comunicao e consenso como instrumentaliza/normatiza as relaes,

inclusive a de dominao/hierarquia.

Em outras palavras a cultura organizacional refere-se a um sistema de

significados partilhados e mantido pelos seus membros que distingue uma

organizao da outra. Estes significados partilhados referem-se a um conjunto

de caractersticas chave que a organizao valoriza. Exemplo, a organizao

valoriza o trabalho em equipe entre seus funcionrios, um aspecto cultural.

Contudo, no ambiente organizacional percebemos alguns focos e vises de

organizao no que tange ao conceito, o quadro abaixo mostra cada um deles:

Conceito de cultura Linha de Trabalho

Viso da Organizao

Mecanismo regulatrio-adaptivo, que permite a articulao dos indivduos na organizao/ambiente.

Cultura corporativa

As organizaes so mecanismos adaptativos que existem por meio de processos de trocas com o ambiente

Sistema de cognies (funo de adquirir conhecimento). Aprendido em conjunto e partilhados.

Cognio organizacional

As organizaes so sistemas de conhecimento. Apoia-se sobre significados que so partilhados em vrios graus e que parecem funcionar de forma regular.

Sistema de smbolos e significados partilhados. A ao simblica precisa ser interpretada, lida, decifrada a fim de ser entendida.

Simbolismo organizacional

Organizaes so padres de discurso simblico e mantida atravs de modos simblicos que facilita os significados e realidade partilhados.

Projeo da infraestrutura universal e inconsciente da mente.

Processos inconscientes e

organizao

Formas e prticas organizacionais so manifestaes de processos inconscientes.

Fonte: adaptado Smircich (1983)

Mas, dentro de tudo isso que foi exposto qual a abordagem correta? Digamos

que todas, e que so complementares. Cada viso privilegia uma forma de

anlise das informaes. Os smbolos e os valores podem diferenciar a cultura

de uma organizao para outra.



A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz

seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de

autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de

lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. Representa,

tambm, as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao. Por esta

razo, pode-se afirmar que ela condiciona a administrao das pessoas.

Muitos aspectos da cultura de uma empresa so percebidos mais facilmente,

enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo.

Chiavenato (20101) afirma que como se estivssemos observando um

iceberg, ilustrado na figura abaixo. A sua parte superior perfeitamente visvel

e a parte inferior fica oculta sob as guas e fora da viso das pessoas.

Figura: O iceberg da cultura organizacional Fonte: Chiavenato (2010)



Como podemos perceber na figura acima, a cultura de uma empresa mostra

aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas e diretrizes, os

mtodos e os procedimentos, os objetivo, a estrutura organizacional e a

tecnologia adotada. E, outros aspectos no facilmente perceptveis tais como

os sentimentos, as atitudes, os valores, as interaes informais, as normas

grupais, etc.

Resumidamente, a cultura organizacional (ou empresarial, ou corporativa)

constitui a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu

ambiente. uma complexa mistura de crenas, comportamentos, mitos,

histrias etc. que juntas representam a maneira particular de uma empresa

funcionar e trabalhar.

Desta forma, para que possamos compreender e intervir melhor em uma

organizao se faz necessrio investigar e estudar a sua cultura,

principalmente os seus aspectos histricos.

importante destacar que existe uma interferncia real da cultura nacional (do

pas), regional (da regio) e at mesmo inter-regional (entre vrias regies) na

cultura de uma organizao, que se d nos relacionamentos, padres de

conduta, forma de administrao, enfim, nos preceitos de cada organizao -

que iremos estudar na sequncia.

Preceitos da Cultura Organizacional

Preceitos organizacionais referem-se s regras de proceder em uma empresa

ou organizao.

Os preceitos da cultura organizacional podem ser implcitos ou explcitos.

Os implcitos so aqueles que todos ns sabemos que existem, mas no so

expressos.

Os explcitos so aqueles declarados, expressos, claros para todas as pessoas.



So exemplos de preceitos: normas, regulamentos, costumes, tradies,

smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas,

estrutura hierrquica, padres de desempenho, tecnologia (instrumentos e

processos utilizados), mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos

de trabalhos, carter (manifestao dos indivduos) participao, criatividade,

grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo.

Para explicar os preceitos, existe uma maneira de abordar a cultura, para isso

a cultura de uma organizao apresentada em trs diferentes nveis,

conforme ilustrado na figura abaixo:

Figura: Nveis de apresentao da cultura organizacional

Fonte: Schein (2001)

1. Nvel dos artefatos observveis ou artefatos visveis: So todas

aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam

como a cultura d ateno a elas. Incluem produtos, servios, e os

padres de comportamentos dos membros da organizao. Esto

relacionados, tambm, ao layout da organizao (infraestrutura),



vesturios das pessoas, rituais que acontecem no ambiente de trabalho.

Exemplo: quando se percorrem os escritrios de uma organizao, pode-

se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que

conversam, como se comportam, quais coisas so importantes e

relevantes para elas. A primeira impresso, quando uma pessoa chega

organizao, produzida por esses componentes mais visveis da cultura

da organizao. Ao mesmo tempo em que fornecem algumas indicaes

de como se comportar. Os artefatos so todas as coisas ou eventos que

podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura de uma

organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as

cerimonias anuais tambm so exemplos de artefatos.

2. Nvel dos valores compartilhados: valores que justificam

determinados modos de conduta e so partilhados pelos membros da

organizao, exercem funes essenciais nas pessoas dentro da

organizao. Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e

julgamentos compartilhados. Est relacionado razo do comportamento

das pessoas, em outras palavras, so mecanismos que conduzem e

justificam os comportamentos das pessoas. Por exemplo, como os chefes

tratam seus funcionrios e, de uma maneira geral, como as pessoas se

relacionam.

3. Nvel dos pressupostos bsicos ou suposies bsicas: so

normalmente inconscientes e determinam como os membros do grupo

percebem, pensam e sentem. Este o nvel mais profundo para a

compreenso da cultura, referem-se geralmente s ideias amplas como,

por exemplo, os relacionamentos humanos, a realidade, a verdade, o

tempo e espao. No se assuste aluno, esses conceitos, em especial este

item, filosfico mesmo e de difcil percepo... Neste nvel, a cultura

prescreve a maneira certa de fazer as coisas, adotada na organizao,

muitas vezes, atravs de pressuposies no escritas nem faladas.



Os nveis da cultura no consistem apenas em uma forma de informao sobre

a cultura e sim, possibilita a compreenso de como esses nveis interagem;

como influenciam e moldam a atuao e desempenho da organizao; como

orientam o comportamento e ao do ser humano na organizao.

Os padres culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros

da organizao bem como sua viso do papel que a organizao deve

desempenhar no mundo. Em tempos de globalizao e ambiente altamente

competitivo de mudanas e incertezas, o assunto cultura organizacional

assume grande relevncia, pois tornam mais visveis as suas prticas, polticas

e valores, que podero, muitas vezes, minar ou garantir o sucesso de qualquer

deciso tomada e atuao da organizao.

A cultura da organizao em um ambiente altamente competitivo pode exercer

influncia ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos

fsicos da estrutura, sistemas e estratgia da organizao, ou seja, a cultura

organizacional pode ter um impacto significativo sobre o desempenho

econmico de longo prazo de uma empresa.

A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos

membros da organizao e apresentada em trs nveis, conforme acabamos de

estudar acima. Todavia, podemos esperar que pessoas diferentes, com

formaes diferentes ou em posies diferentes na organizao vejam a

cultura da organizao de forma semelhante? No!

A maioria das organizaes tem uma cultura dominante e inmeros conjuntos

de subculturas.

Mas o que isso?

Cultura dominante: expressa os valores centrais que so

partilhados pela maioria.

Subcultura: acontece normalmente em empresas grandes, com

separao geogrfica que reflete a situao do grupo. Exemplo, um



departamento de vendas, pode ter uma subcultura que seja unicamente

partilhada pelos membros desse departamento. Porm, ela incluir os

valores centrais da cultura dominante mais os valores adicionais dos

membros do departamento.

importante ressaltar que, se as organizaes no tivessem uma cultura

dominante no haveria uma interpretao uniforme do que representaria um

comportamento adequado ou inadequado para o contexto.

A cultura organizacional tambm vista como um modelo dinmico que

aprendida, transmitida e mudada (este ltimo mais difcil, mas no

impossvel).

A anlise da cultura uma tarefa complexa, porque nem todos os seus

componentes so facilmente observveis, conforme vimos nos nveis da

cultura.

Caractersticas da Cultura Organizacional.

A cultura de uma organizao o conjunto de caractersticas/atributos que

permite distingui-la de qualquer outra.

Segundo Robbins (1999), algumas caractersticas bsicas juntas ilustram a

essncia da cultura em uma organizao:

1. Inovao e tomada de riscos: o grau em que os profissionais so

estimulados a serem inovadores e assumir riscos;

2. Ateno e detalhes: o grau que se espera que os profissionais

demonstrem preciso, anlise e ateno a detalhes;

3. Orientao para resultados: o grau em que a administrao

concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e

processos usados para atingir resultados;



4. Orientao para as pessoas: o grau em que as decises da

administrao levam em considerao os efeitos dos resultados nas

pessoas;

5. Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho

esto organizadas mais em torno de equipes do que em torno dos

indivduos;

6. Agressividade: o grau em que as pessoas so agressivas e

competitivas, mais do que sociveis;

7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais do nfase

manuteno do status quo em comparao com o crescimento.

Avaliando a organizao sob estas caractersticas tem-se uma imagem da

cultura da organizao, vista como base para entendimento partilhado que os

membros tm sobre a organizao, como as coisas nela so feitas e a maneira

que se espera que os membros se comportem.

O estudo da cultura da organizao, como j falamos anteriormente,

utilizado para entender as organizaes.

A cultura na organizao compreende diversos elementos, que foram

desenvolvidos desde o seu nascimento e, so transmitidos aos profissionais

continuamente.

Normalmente, os novos integrantes da organizao devem entender a cultura

e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais, para serem

aceitos e sobreviver. Vamos entender quais so os elementos culturais?

Elementos Culturais

Os elementos culturais condicionam e direcionam o comportamento das

pessoas e, consequentemente, ir condicionar e direcionar o desempenho da

organizao.



O elemento mais simples e mais explcito da cultura a linguagem. Alm

deste, a cultura organizacional composta por outros elementos a partir dos

quais definida.

Os elementos da cultura considerados mais importantes e mais abordados na

literatura so os valores; as crenas; os ritos; os mitos; os tabus; os heris; as

normas; e a comunicao formal e informal.

Vamos entender o significado de cada um eles?

Valores: so critrios segundo os quais valorizamos ou desvalorizamos

as coisas, so as razes que justificam ou motivam as nossas aes,

tornando-as preferveis a outras. So os formadores do ncleo da cultura

organizacional.

Smbolos: so elementos simblicos as cerimnias, rituais, imagens e

linguagem. Os smbolos compreendem comportamentos e objetos que

carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura

organizacional.

Crenas: so as verdades adotadas pela organizao. Ao serem

consideradas como verdadeiros, os conceitos so absorvidos e

inquestionveis, estando presente no comportamento dos indivduos.

Mitos: trata-se de histrias consistentes com os valores e crenas

compartilhadas na organizao. So criadas no contexto da cultura

organizacional e no se fundamentam em fatos. Servem para veicular e

reforar os valores e as crenas da organizao.

Ritos ou rituais: atividades planejadas atravs das quais a cultura

organizacional expressa, tornando-se mais perceptvel e mais tangvel.

Os ritos organizacionais mais comuns so os de integrao, admisso,

demisso, etc.

Tabus: referem-se s proibies adotadas pela organizao, sendo

aceitas e inquestionveis pelos indivduos que a compe. Informam aos



integrantes da organizao o comportamento aceito atravs da nfase no

no permitido. Assim sendo, tm uma funo disciplinar.

Heris: so pessoas que encarnam os valores organizacionais. So os

personagens que contriburam para o crescimento e desenvolvimento da

empresa. Estes heris desempenham algumas funes, a saber:

o tornar o sucesso atingvel e humano;

o fornecer modelos aos demais membros da organizao;

o simbolizar a organizao para o mundo exterior;

o preservar o que a organizao tem de especial;

o estabelecer padres de desempenho e;

o motivar os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.

Normas: trata-se de um conjunto de regras, escritas ou no, que indica

os modos de se proceder no mbito da organizao que so esperados,

aceitos ou apoiados pelo grupo.

Comunicao formal: a interao social sistemtica entre a

organizao e o ambiente externo e interno. Tal processo dirigido por

regras.

Comunicao informal: a interao assistemtica e espontnea

entre os membros da organizao, que escapa ao controle e s normas.

Tipos de Cultura

Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas:



Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e

flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So

organizaes que se adaptam s constantes mudanas, revises e

atualizaes. So caracterizadas pela criatividade, inovao e mudanas.

Culturas no adaptativas ou conservadoras: Caracterizam-se pela

manuteno de ideias, valores, costumes e tradies que permanecem

arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes

conservadoras, que se mantm inalteradas como se nada tivesse

mudado no mundo ao seu redor.

Na sequncia, apresentamos uma figura que ilustra as caractersticas de cada

uma das culturas acima:

Figura: As cultura organizacionais adaptativas e no-adaptativas. Fonte: Chiavenato (2010)



Alm destas culturas, existem tambm, culturas nomeadas como culturas

fortes e culturas fracas, a saber:

Culturas fortes: Seus valores so compartilhados intensamente pela

maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas.

Empresas como IBM, 3M, Sony, Honda, AMBEV so exemplos de

empresas que ostentam culturas fortes.

Culturas fracas: So culturas mais facilmente mudadas. Como

exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, que como est no incio,

mais fcil para a administrao comunicar os novos valores.

Segundo Chiavenato (2010), algumas organizaes j ultrapassaram de longe

a velha cultura de comando e obedincia e a substituram por uma nova

cultura de liderana e compromisso. Em outras palavras, a tradicional gerncia

est cedendo lugar a uma liderana renovadora, democrtica e participativa.

As diferenas entre a cultura de obedincia e do comprometimento seguem

apresentadas na tabela abaixo.

Fatores que reforam a tradicional cultura de obedincias

Fatores que contribuem para uma cultura de compromisso

nfase nos resultados do negcio sem levar em conta o lado humano da empresa.

Reconhecimento de que o fator humano produz resultados para o negcio da empresa.

A cpula est preocupada em ter absoluto controle sobre os resultados do negcio.

A cpula e as pessoas analisam o negcio e produzem mudanas para melhor-lo.

O comportamento da cpula contradiz a sua mensagem de fortalecimento das equipes e pessoas.

A cpula e as pessoas analisam conjuntamente as polticas, os padres, as descries de cargos, a formao de equipes e as condies de trabalho.

As pessoas so relutantes em assumir mais reponsabilidades pessoais.

Os sistemas de recompensas encorajam as pessoas a assumirem mais riscos e responsabilidades.

As falhas nos esforos passados de melhoria contnua reforam a crena

A eliminao da burocracia desnecessria e de poltica e



Fatores que reforam a tradicional cultura de obedincias

Fatores que contribuem para uma cultura de compromisso

de que difcil ou impossvel mudar o status quo.

procedimentos formais facilita a vida das pessoas na organizao.

A cultura organizacional torna-se rgida e desencoraja as pessoas a aprenderem e a mudarem seus hbitos e comportamentos.

A cultura democrtica e participativa encoraja as pessoas a assumirem riscos e responsabilidades.

A organizao investe em treinamento e superviso de pessoas com pouca instruo para executarem tarefas rotineiras e definidas.

O treinamento e o desenvolvimento geram aprendizado e a autogesto das pessoas, a colaborao criativa e as redes de relacionamentos.

O feedback do desempenho dado somente pela cpula e com bastante demora.

O feedback do desempenho dado circularmente (360) por todos parceiros envolvidos e em todos os momentos.

Tabela: As diferenas entre a cultura de obedincia e do comprometimento. Fonte: Chiavenato (2010)

Principais funes da cultura organizacional

Segundo Dias (2008), muitas funes da cultura organizacional no podem ser

determinadas. Porm, muitas formas bastante estudadas so facilmente

identificadas, entre as quais podemos citar:

Estabelecer limites, onde cada integrante tem seu papel definido, o que

cria distines entre as organizaes;

Transmitir e conferir organizao o senso de identidade;

Facilitar o compromisso dos indivduos, atravs de algo maior que seu

prprio interesse;

Fortalecer a estabilidade do sistema organizacional, ou seja, manter a

organizao sempre unida;



Controlar, influenciar e moldar a atitude e comportamento dos

integrantes da organizao, dando sentido ao modo de fazer as coisas;

Inteirar o indivduo aos valores da empresa, dando-lhe ascenso

medida, que a empresa tambm cresce e evolui;

Constituir tradies, gerando a memria histrica da organizao;

Permitir a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.

Com isso, j podemos explorar as vantagens e desvantagens da cultura

organizacional.

Disfunes da cultura organizacional

Segundo Maximiano (2006) a cultura organizacional pode criar disfunes, que

prejudicam a capacidade de resolver problemas de convivncia interna e

adaptao externa. Disfunes na cultura organizacional so desvios no

comportamento coletivo. Exemplos de disfunes:

Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;

Resistncia generalizada necessidade de mudana interna;

Dificuldade de aceitar outas culturas e pontos de vista alheios;

Tendncias de subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e

clientes.

Socializao (aculturao)

O processo de socializao, tambm chamado de aculturao o processo por

meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a cultura de uma organizao.

Muitas organizaes tm esse processo estruturado de acolhimento de novos



funcionrios, por exemplo, e ao longo do tempo vo sendo, de maneira sutil

aculturada aprendendo os smbolos e outros elementos da cultura.

Essa socializao ocorre basicamente por um processo de aquisio de

comportamentos ou regras de conduta, associados aos papis que as pessoas

desempenham na organizao e so feitos por diferentes meios:

Descrio de cargos, descrio das atribuies e responsabilidades

(competncias), descrio do nvel de complexidade que ir atuar (nvel

da carreira) manuais, polticas organizacionais e os recursos da

organizao formal;

Orientao de profissionais mais experientes;

Cerimnia de iniciao ou integrao, como semanas de interao de

novos funcionrios.

Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional

So entendidas como vantagens e desvantagens na Cultura Organizacional as

seguintes questes:

Vantagens:

Como vimos ao longo de nossa aula, a cultura organizacional apresenta um

papel relevante no desempenho das empresas bem-sucedidas, pois so elas

que moldam as atitudes, reforam as crenas e direcionam o comportamento

das pessoas, motivando-as a alcanar o sucesso organizacional. Por meio da

cultura consegue-se compreender melhor as organizaes e, acima de tudo,

trabalhar para e com as organizaes de maneira eficiente, pois capaz de

condicionar a administrao das pessoas que compem a organizao.



Resumidamente: ajuda na resoluo de problemas internos; diminui conflitos e

diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da

organizao na mente de quem a conhece.

Desvantagens:

A principal desvantagem que as questes culturais influenciam, esto

relacionadas resistncia s mudanas, tanto dificuldade de entender e

estar aberto para as mudanas ambientais gerais, como resistncia

necessidade de mudanas internas.

Uma mudana requer transformaes, que podero afetar diretamente o

equilbrio, ou o status quo, mantido at ento pelas pessoas. E, em

organizaes em que os aspectos culturais da organizao contribuem com

essa resistncia, sendo que a cultura prope identidade organizacional,

aspectos que iro conduzir uma aprovao ou no de mudanas, a cultura

vista como uma desvantagem para o processo. Naturalmente, as pessoas

tendem a resistir. O maior problema est em como lidar com esta resistncia,

o que poder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando

obstculos s mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies.

Outra desvantagem relacionada cultura organizacional quando os valores

compartilhados no so os importantes ou necessrios para melhorar a

eficincia e eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das

necessidades tanto internas como externas.

A cultura organizacional poder se tornar um obstculo diversidade medida

que padroniza comportamentos. A diversidade pode produzir alguns benefcios

para a organizao como: maior probabilidade de obter solues originais,

criativas, inovadoras e os funcionrios estarem dispostos a se empenhar pela

organizao; terem iniciativa, autonomia e auto responsabilidade; fomentar

um clima capaz de estimular o desenvolvimento e crescimento das pessoas,

etc.



Alm destas, outras questes podem ser vistas como desvantagens, como a

dificuldade das pessoas aceitarem opinies contrrias s suas, ou subestimar

outras pessoas, principalmente clientes e concorrentes.

Nota:

Embora no tenha sido solicitado no edital passado o tema clima

organizacional importante terem em mente que os conceitos de cultura e

clima organizacional, s vezes, so confundidos. O clima organizacional pode

ser definido operacionalmente como a soma das percepes dos indivduos que

trabalham na organizao, ou seja, uma percepo generalizada que o

indivduo forma da organizao, e que resultante de experincias vivenciadas

por ele neste ambiente.

Em outras palavras, segundo Campbell (1970) o clima organizacional visto

como um conjunto de atributos especficos de uma organizao em particular,

que pode ser influenciado pela forma como esta organizao lida com seus

membros e seu ambiente. Para cada indivduo dentro da organizao, o clima

assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas que descrevem a

organizao em termos de caractersticas estticas (tal como grau de

autonomia) como variveis comportamentais.

Chiavenato (2008) afirma que clima organizacional constitui o meio interno de

uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada

organizao. Clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as

pessoas de uma organizao executam seu trabalho. O clima no pode ser

tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente e levam

provocao de diferentes espcies de motivao nas pessoas.

O clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da

estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de

participao que o profissional tem no ambiente de trabalho, do significado do

trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo

da liderana, da avaliao e remunerao da equipe, etc.



Vamos exercitar?

1. (CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs Administrador) Na fase final de

um processo de treinamento e imerso, um grupo de jovens trainees foi

exposto a uma srie de elementos informais relacionados aos valores e normas

de conduta da empresa. Em visitas aos diferentes escritrios e fbricas da

empresa, eles puderam observar certos comportamentos, usos e costumes

compartilhados pelos demais colaboradores. Essa ao possibilita ensinar aos

novos integrantes a forma de perceber, pensar e agir na empresa.

A descrio conduz concluso de que se trata de um processo dirigido

valorizao

(A) de replicao de processos.

(B) da vantagem competitiva.

(C) da cultura organizacional.

(D) do intercmbio tcnico.

(E) do contrato de desenvolvimento.

Comentrios:

Fcil responder, no? Vamos entender o enunciado da questo por partes:

A questo ao mencionar a exposio dos jovens a uma srie de elementos

informais relacionados aos valores e normas de conduta da empresa

est falando do processo de aculturao ou socializao destes jovens cultura

da organizao.

(...) observar certos comportamentos, usos e costumes compartilhados

pelos demais colaboradores. Essa ao possibilita ensinar aos novos

integrantes a forma de perceber, pensar e agir na empresa est falando

em observar a cultura da empresa.

Vamos resgatar o conceito de cultura organizacional: conjunto de valores,

hbitos e crenas da organizao, estabelecidos por meio de normas,

valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da



empresa. A cultura espelha a mentalidade que predomina dentro da

organizao.

Logo, a alternativa correta a C.

Gabarito C

2. (CESGRANRIO - 2010 Eletrobrs Administrador) As organizaes

tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o

modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma

forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura.

A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus

respectivos conceitos descritos abaixo.

I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa

estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais.

II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no

ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos.

III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a

expressar os conflitos existentes abertamente.

IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa

esto organizadas em grupos e no em indivduos.

Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em

(A) I e II.

(B) I e III.

(C) I e IV.

(D) II e III.

(E) III e IV.

Comentrios:

I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa

estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. Errada! No



se esqueam de que estamos falando de CULTURA ORGANIZACIONAL, ou

seja, as regras - se fazem parte da cultura - devem ser compartilhadas por

todos os membros da organizao, no somente estabelecidas para integrao

das reas operacionais.

II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no

ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos.

Errada! Se o foco nas pessoas no devem ser monitoradas somente as

mudanas externas para renovao dos processos e sim internas, j que

estamos falando de cultura organizacional.

III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a

expressar os conflitos existentes abertamente. Correta! Est relacionada ao

modo de agir e pensar da organizao.

IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa

esto organizadas em grupos e no em indivduos. Correta! Retrata o que

valorizado pela organizao.

Com base nessas reflexes podemos afirmar que a alternativa correta a E.

Gabarito E

3. (CESGRANRIO 2009 BNDES Profissional bsico

administrao) Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de

indicadores tambm denominados atributos ou dimenses da cultura

organizacional. Dentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao

risco caracterizado como

(A) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser

mudadas para se ajustarem a situaes particulares.

(B) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas

de status.

(C) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a preferirem a

acomodao, a rotina e as situaes estruturadas.

(D) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes,

acionistas e empregados.



(E) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas

especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem

familiaridade.

Comentrios:

O estudo da cultura da organizao utilizado para entender as organizaes -

por meio das suas caractersticas/atributos e ou indicadores. Conforme

estudamos, segundo Robbins (1999), algumas caractersticas bsicas juntas

ilustram a essncia da cultura em uma organizao, a saber: Inovao e

tomada de riscos; Ateno e detalhes; Orientao para resultados; Orientao

para as pessoas; Orientao para as equipes; Agressividade; Estabilidade.

O enunciado da questo solicita quais so os indicadores mais comuns de

propenso ao risco risco relativo a um perigo, a estar exposto a um

perigo. Vamos analisar as alternativas?

(A) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser

mudadas para se ajustarem a situaes particulares. Errada! Se estiver

avaliando as regras para se ajustarem a situaes no um risco.

(B) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas

de status. Errada! Tambm no pode ser considerado um risco e sim uma

avaliao, possivelmente para se evitar um risco.

(C) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a preferirem a

acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. Correta! Esse um risco! O

quanto as pessoas no so tolerantes s situaes incertas/ambguas gerando

acomodao.

(D) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes,

acionistas e empregados. Errada! Novamente no um risco e muitas vezes

pode ser considerada um condio para a sobrevivncia da organizao no

mercado.

(E) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas

especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem

familiaridade. Errada! A adequao seja em ambientes estveis ou nos quais



no tem familiaridade no um risco, muitas vezes, tambm, condies

bsicas para sobrevivncia da organizao.

Gabarito C

4. (CESGRANRIO 2012 Petrobrs administrador jnior) Uma rede

de pequeno porte, atuando no varejo de roupas femininas, pretende

reposicionar-se no mercado, modificando sua atual estratgia de liderana de

custos para uma estratgia de diferenciao. A preocupao central dos

executivos tem sido em relao mudana de uma cultura organizacional com

foco em custos para uma cultura com foco na gerao de valor para o cliente.

Desse modo, esto sendo planejadas, pelo departamento de RH, algumas

aes para promover a mudana da cultura organizacional.

Qual ao de mudana na cultura organizacional deve ser sugerida pelo RH?

(A) Desenvolver na equipe de produo uma cultura de eficincia e

produtividade aliadas a nveis de qualidade aceitveis.

(B) Instruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que

intensifique o foco em extenses de produto e melhoria de processos.

(C) Preparar e estimular os colaboradores na identificao de oportunidades de

inovao tecnolgica com foco em design e desempenho valiosos.

(D) Simular com a equipe de vendas situaes com o cliente que exponham o

foco em valor, confiabilidade e preo baixo.

(E) Treinar a equipe de contabilidade para que intensifique a coleta de dados

de custos e mantenha princpios contbeis conservadores.

Comentrios:

Essa questo traz alguns conceitos de estratgia, mas fiquem tranquilos,

iremos analisar aqui, s do ponto de vista da cultura organizacional e lgico,

ok?

Apenas temos que ter em mente as aes para contribuir com a mudana de

uma cultura organizacional com foco em custos para uma cultura com foco



na gerao de valor para o cliente, certo? Agora vamos analisar as

alternativas:

(A) Desenvolver na equipe de produo uma cultura de eficincia e

produtividade aliadas a nveis de qualidade aceitveis: o foco deve ser

somente a equipe de produo? No! Alternativa errada!

(B) Instruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que

intensifique o foco em extenses de produto e melhoria de processos: no

necessariamente deve focar a extenso de produtos, e os produtos j

existentes? Alternativa errada!

(C) Preparar e estimular os colaboradores na identificao de oportunidades de

inovao tecnolgica com foco em design e desempenho valiosos: Correta!

Pode ser aes que contribuem para agregao de valor e j que a questo

fala de estratgia de diferenciao.

(D) Simular com a equipe de vendas situaes com o cliente que exponham o

foco em valor, confiabilidade e preo baixo: se o enunciado diz uma mudana

da cultura de custos no podemos focar preo baixo. Alternativa errada!

(E) Treinar a equipe de contabilidade para que intensifique a coleta de dados

de custos e mantenha princpios contbeis conservadores: novamente, se o

enunciado diz uma mudana da cultura de custos no podemos focar custos.

Alternativa errada!

Gabarito C

5. (CESGRANRIO 2012 Transpetro administrador jnior) A cultura

organizacional representa a maneira pela qual a organizao visualiza a si

prpria e ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de fracasso das organizaes,

a cultura pode ser aprendida atravs de histrias, rituais, smbolos e

linguagem.

A empresa cujos colaboradores se apropriam da cultura organizacional atravs

de smbolos materiais



(A) dissemina as experincias do passado sobre acertos e erros para ancorar e

legitimar prticas atuais.

(B) desenvolve termos singulares para descrever equipamentos, escritrios,

pessoas chave e fornecedores.

(C) estimula a maneira de os funcionrios se vestirem.

(D) projeta o arranjo fsico dos escritrios, definindo o mobilirio e o local em

que lder e liderados sero instalados.

(E) organiza comemoraes e rituais que renem e aproximam os funcionrios.

Comentrios:

Os smbolos so alguns elementos da cultura como vimos ao longo de nossa

aula. O enunciado da questo aborda os smbolos MATERIAIS.

Constituem smbolos materiais: arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o

tamanho e arranjo fsico dos escritrios que definem o grau de igualdade ou

diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento. Logo, a alternativa

correta a D.

Gabarito D

6.(CESGRANRIO 2012 FINEP Analista) A cultura organizacional um

conjunto de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais

uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos se

manifesta nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas

dentro da organizao.

Relacione os tipos de cultura existentes nas organizaes s suas

caractersticas.



As associaes corretas so:

(A) I P , II Q , III R

(B) I P , II S , III R

(C) I Q , II P , III S

(D) I R , II Q , III S

(E) I S , II Q , III P

Comentrios:

Com base em Handy2 vamos entender os tipos de cultura:

Cultura do Poder: a mais encontrada em organizaes pequenas, com uma

estrutura em forma de teia e o poder no ncleo central. Este tipo de cultura

apresenta poucas regras e procedimentos, as decises so tomadas com base

2 HANDY, Charles. Como Compreender as Organizaes, Rio de Janeiro: Zahar, 1978.



no equilbrio entre influncia e razes processuais ou lgicas. As pessoas que

so orientadas nesse tipo de cultura esto orientadas para o poder.

Cultura dos papis: as funes e especialidades so os pontos fortes dos

pilares dessa categoria, submetidos a uma extrema faixa de alta

administrao, onde a interao entre ambos controlada de procedimentos

para papis (descries e definies), de procedimentos para comunicao e

de regras para a soluo de conflitos.

Cultura de Pessoa: os indivduos fazem parte do ponto central. Existe nesse

grupo uma mtua orientao no sentido de reunirem-se todos os membros do

grupo para seguirem suas prprias tendncias e o que desejam fazer.

Embora a questo traga a alternativa, existe ainda a Cultura de Tarefa, cujo

foco a orientao para o trabalho ou projeto na organizao, apresenta

tambm nfase na execuo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas

apropriadas, pessoas certas, nveis certos e autonomia. Nesse tipo de

ambiente difcil o controle organizacional, pois mantido pela alta chefia e

por meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos.

Assim, a alternativa correta a C.

Gabarito C

7.(FCC 2010 - Prefeitura Municipal de Santos) Cultura organizacional

um conjunto de:

(A) procedimentos informais da organizao.

(B) normas emitidas pela organizao que forma o cdigo de conduta pelo qual

todos os seus membros se submetem.



(C) pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da

organizao.

(D) procedimentos formais da organizao.

(E) mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a

determinado ambiente, em determinado tempo.

Comentrios:

(A) procedimentos informais da organizao: ERRADA! A cultura relaciona-se

a um conjunto de valores e crenas e no de procedimentos informais.

(B) normas emitidas pela organizao que forma o cdigo de conduta pelo qual

todos os seus membros se submetem: ERRADA! As normas so derivativas do

tipo de cultura da organizao, no entanto, o conceito de cultura no se

resume somente a isso.

(C) pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da

organizao: ERRADA! No faz parte da definio de cultura, porm, a relao

que podemos fazer aqui que, a depender da cultura da organizao essas

pessoas instrudas e formadoras de opinio podero ou no ter abertura na

organizao.

(D) procedimentos formais da organizao: ERRADA! Idem a explicao da

alternativa a, neste caso a relao com procedimentos formais.

(E) mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a

determinado ambiente, em determinado tempo: CORRETA! No se assuste, o

conceito de cultura tratado de diversas formas por diferentes autores. Pois

bem, cultura tambm pode ser vista como um mecanismo regulatrio-

adaptivo, que permite a articulao dos indivduos na organizao/ambiente.

Gabarito E



8.(FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto

afirmar que ela

(A) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se

expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem

cumprir:

(B) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas

pelos membros de uma organizao:

(C) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As

mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores

externos.

(D) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so

necessariamente incorporados pelos subordinados.

(E) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se

expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e

estratgias de uma organizao.

Comentrios:

(A) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se

expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem

cumprir: a cultura no consiste em um acordo meramente e que so expressos

em normas formais. errado afirmar de deriva de um acordo entre lderes e

colaboradores.

(B) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas

pelos membros de uma organizao: correta! A cultura um conjunto de

crenas e valores que so expressas por meio de smbolos que compreendem

comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e

significados dentro de uma cultura organizacional. So elementos simblicos

cerimnias, rituais, imagens e linguagem.



(C) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As

mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores

externos: no necessariamente, a cultura envolve mudanas organizacionais

mais profundas e normalmente ao longo prazo exemplo, porm no somente

por adaptao e influncia de fatores externos, como tambm, dos internos.

Alternativa errada!

(D) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so

necessariamente incorporados pelos subordinados: a cultura organizacional

representa uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e

no somente do estilo de ao de seus lderes. Alternativa errada!

(E) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se

expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e

estratgias de uma organizao: idem comentrio alternativa a e b

conceito de cultura.

Gabarito B

9.(FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea

Administrativa). Schein (1992) prope que a cultura organizacional seja

analisada sob trs camadas: artefatos; valores compartilhados e

pressuposies bsicas. Os valores compartilhados

(A) so pressuposies importantes, as quais devem ser seriamente

consideradas pelos gestores de modo geral. Tais contribuies podem

modificar positivamente o alcance dos resultados.

(B) indicam as verdades implcitas que o conjunto dos membros da

corporao compartilham. Tais verdades surgem em decorrncia das

experincias compartilhadas.



(C) exercem funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal

processo pode representar um intenso mecanismo de motivao para as

pessoas que se encontram inseridas naquela cultura.

(D) so os padres de comportamento facilmente detectados no trabalho

cotidiano das pessoas da organizao. Eles que exercem uma ligao com a

ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho.

(E) modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que

passam juntos a desenvolver crenas idnticas e que favorecem a construo

de uma identidade corporativa. Esta identidade que estabelecer o tipo de

cultura que a empresa desenvolver.

Comentrios:

(A) so pressuposies importantes, as quais devem ser seriamente

consideradas pelos gestores de modo geral. Tais contribuies podem

modificar positivamente o alcance dos resultados: Os valores compreendem

crenas, preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados no consistem

apenas em pressuposies que os gestores devem seguir. Os valores so

compartilhados por todos os membros da organizao. Alternativa errada!

(B) indicam as verdades implcitas que o conjunto dos membros da

corporao compartilham. Tais verdades surgem em decorrncia das

experincias compartilhadas: Os valores esto no ntimo da cultura

organizacional que compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os

tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da

organizao no somente verdades como sugerido na afirmativa.

Alternativa errada!

(C) exercem funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal

processo pode representar um intenso mecanismo de motivao para as

pessoas que se encontram inseridas naquela cultura: valores que justificam

determinados modos de conduta e so partilhados pelos membros da

organizao, exercem funes essenciais nas pessoas. Os valores



compreendem crenas, preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados.

Est relacionado razo do comportamento das pessoas, em outras palavras,

so mecanismos que conduzem os comportamentos das pessoas. Alternativa

correta!

(D) so os padres de comportamento facilmente detectados no trabalho

cotidiano das pessoas da organizao. Eles que exercem uma ligao com a

ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho: na verdade os

valores influenciam os padres de comportamentos dos membros da

organizao, no so sinnimos. Mais uma vez, para no esquecer! Os valores

compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e

julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao. Alternativa

errada!

(E) modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que

passam juntos a desenvolver crenas idnticas e que favorecem a construo

de uma identidade corporativa. Esta identidade que estabelecer o tipo de

cultura que a empresa desenvolver: a cultura que favorece a construo de

uma identidade corporativa. Alternativa errada!

Gabarito C

10. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4)

Em todos os livros de gesto, um tema muito abordado refere-se ao impacto

da cultura organizacional sobre o comportamento humano.

A cultura organizacional pode ser considerada como um passivo para a

organizao?

(A) No, porque a cultura um ativo fundamental para a contratao de novos

funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da organizao.

(B) No, porque uma cultura forte ajuda no processo de mudana

organizacional, impondo desafios a seus empregados.



(C) Sim, quando os valores compartilhados no esto em concordncia com

aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao.

(D) Sim, porque exerce uma presso sobre a conformidade dos funcionrios,

aumentando o seu grau de comprometimento.

(E) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento dos funcionrios,

inibindo a sua criatividade na medida em que deixa claro como as coisas

devem ser feitas.

Comentrios:

No tpico que aborda sobre as desvantagens da cultura organizacional nos

relata um pouco desta questo, como sabem as questes culturais influenciam

diretamente o cotidiano da organizao, e quando esto relacionadas

resistncia s mudanas, tanto dificuldade de entender e estar aberto para

as mudanas ambientais gerais, como resistncia necessidade de mudanas

internas so vistas como desvantagem da cultura organizacional.

Como vimos uma mudana requer transformaes, que podero afetar

diretamente o equilbrio, ou o status quo, mantido at ento pelas pessoas.

E, em organizaes em que os aspectos culturais da organizao contribuem

com essa resistncia, sendo que a cultura prope identidade organizacional,

aspectos que iro conduzir uma aprovao ou no de mudanas, a cultura

vista como uma desvantagem para o processo. Naturalmente, as pessoas

tendem a resistir. O maior problema est em como lidar com esta resistncia,

o que poder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando

obstculos s mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies.

Com isso podemos dizer que sim a cultura organizacional pode ser considerada

como um passivo para a organizao quando os valores, ou seja, as crenas,

preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados no esto coerentes com

as necessidades organizacionais. Logo, a alternativa correta a C.

Gabarito C




Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as

pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um

cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir

de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional

se refere esse comentrio?

(A) Ritual

(B) Smbolo

(C) Valor

(D) Norma

(E) Poltica

Comentrios:

(A) Ritual: Errada! Os rituais so atividades planejadas atravs das quais a

cultura organizacional expressa, tornando-se mais perceptvel e mais

tangvel. Os ritos organizacionais mais comuns so os de integrao,

admisso, demisso, etc.

(B) Smbolo: Correta! So elementos simblicos as cerimnias, rituais,

imagens e linguagem. Os smbolos compreendem comportamentos e objetos

que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura

organizacional e o vesturio pode ser considerado um smbolo.

(C) Valor: Errada! Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e

julgamentos compartilhados.

(D) Norma: Errada! Trata-se de um conjunto de regras, escritas ou no, que

indica os modos de se proceder no mbito da organizao que so esperados,

aceitos ou apoiados pelo grupo.



(E) Poltica: Errada! Poltica a guia que permite empresa materializar as

definies estratgicas, que so os alicerces da organizao visando

uniformidade do comportamento na organizao, continuidade das decises,

sistema de comunicao, facilitador na tomada de deciso e proteo contra

presses imediatas.

Gabarito B

12.(FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Com relao cultura organizacional de uma empresa,

considere as afirmativas abaixo:

I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da

empresa.

II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas

quais todos os membros acreditam.

III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e

trabalham no cotidiano da organizao.

IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que

reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao.

V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas

formais da organizao.

Est correto o que se afirma SOMENTE em:

(A) I e IV.

(B) II e III.

(C) I, II, III e V.

(D) I, II e IV.

(E) III, IV e V.



Comentrios:

I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da

empresa: Alternativa correta! Como vimos na definio so os componentes

mais visveis da cultura da organizao, ou seja, que podem ser observados;

materiais, pois pode estar relacionados ao layout da organizao

(infraestrutura), vesturios das pessoas, e simblicos. So elementos

simblicos cerimnias, rituais, imagens e linguagem que acontecem no

ambiente de trabalho.

II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas

quais todos os membros acreditam: Alternativa correta! Esse terceiro nvel

da cultura so normalmente inconscientes e determinam como os membros do

grupo percebem, pensam e sentem.

III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e

trabalham no cotidiano da organizao: Alternativa errada! Os

comportamentos das pessoas que so observveis e podemos identific-los

como primeiro nvel da cultura e no como premissas ou pressupostos bsicos.

Cuidado, essa pegadinha!

IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que

reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao:

Correto! Independente do tipo de ritual ou cerimnia, o objetivo reforar o

que importante para a organizao, alm de fornecer algumas indicaes de

como se comportar. Exemplo: as cerimnias de integrao de novos

funcionrios, exemplo tpico de socializao/aculturao.

V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas

formais da organizao: Errada! Cuidado pegadinha! O poder em uma

organizao a fora do direcionamento dos sistemas organizacionais e das

situaes. O poder pode ser compartilhado na cultura da empresa, no entanto

no depende apenas do controle das estruturas formais, mas de legitimidade

de conhecimento da pessoa, por exemplo.



Gabarito D

13.(UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) Os critrios que

definem a maneira como os integrantes de uma organizao devem interagir

entre si e com o mundo externo so estabelecidos pela cultura:

(A) social;

(B) acadmica;

(C) organizacional;

(D) psicolgica;

(E) tica.

Comentrios:

Voc teve dificuldade de responder essa questo? A alternativa correta a C.

Mas, de qualquer forma vamos retomar o conceito de cultura organizacional: A

cultura organizacional est relacionada ao conjunto de valores, hbitos e

crenas da organizao, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e

expectativas, compartilhadas por todos os membros da empresa.

A cultura espelha a mentalidade que predomina dentro da organizao.

A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz

seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de

autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de

lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. Representa,

tambm, as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao. Por esta

razo, pode-se afirmar que ela condiciona a administrao das pessoas.

Gabarito C



14. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa

Especficos) O processo de socializao de novo funcionrio uma das

formas de transmisso da cultura organizacional.

(A) Certo

(B) Errado

Comentrios: Correto! O processo de socializao, tambm chamado de

aculturao o processo por meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a

cultura de uma organizao.

Gabarito A



AS NOVAS TENDNCIAS EM GESTO DE PESSOAS.

Introduo

J se tornou lugar comum dizer que os recursos mais valiosos das

organizaes em um ambiente de mudanas intensas e complexidade

crescente so as pessoas. Expresses como capital intelectual, capital humano,

inteligncia competitiva e gesto do conhecimento vem se tornando palavras

de ordem nas empresas.

Organizaes que enfrentam condies de incerteza, ambientes de mudana e

intensa competio devem ser capazes de aprender, e ao faz-lo, desenvolver

novos conhecimentos. Todo o processo de aprendizagem e criao do

conhecimento comea no nvel individual, portanto, as pessoas so o ponto de

partida e de sustentao da estratgia organizacional em seu dia-a-dia. Pases,

empresas, pessoas com mais conhecimento so mais bem sucedidos,

produtivos e reconhecidos (Fleury, 2002).

Assim, a gesto de pessoas, para a ser um diferencial competitivo para a

organizao, que deve ser capaz de superar os grandes desafios ambientais,

organizacionais e individuais deste milnio e criar um ambiente em que as

pessoas sejam capazes de aprender com rapidez e continuamente, de inovar e

de assumir novos desafios estratgicos com mais agilidade e naturalidade.

Segundo Dutra (2006), atualmente as empresas de forma natural e

espontnea esto alterando sua forma de gerir pessoas para atender s

demandas e presses provenientes do ambiente externo e interno, com isso

esto tendo que superar alguns desafios j podemos perceber algumas

consequncias para a administrao de recursos humanos: as prticas e

polticas tradicionais de gesto de pessoas tendem cada vez mais a serem

revistas e integradas em um sistema consistente; os profissionais devem

abandonar o papel de burocratas e assumir a posio de profissionais

alinhados com o negcio; os resultados das aes de recursos humanos no



devem ser mensurados isoladamente, mas sim em funo dos resultados

organizacionais assim, as estratgias organizacionais devem influenciar e ser

influenciadas pelas estratgias de gesto de pessoas.

Podemos afirmar que a viso atual e futura do novo contexto de gesto de

pessoas refere-se ao seu posicionamento estratgico e a sua vinculao com

os resultados organizacionais.

Mudanas que a gesto de pessoas enfrenta para se tornar um

diferencial competitivo do negcio

A gesto de pessoas precisa mudar para acompanhar e responder a todos os

desafios impostos, seja do ambiente interno ou externo, ou individuais, caso

contrrio corre-se o risco de se tornar um obstculo ao ajustamento

organizacional s novas demandas do mundo moderno.

A gesto de pessoas deve contribuir para o negcio da organizao e favorecer

o ajustamento organizacional a um mundo mutvel e competitivo.

Um dos principais desafios da gesto de pessoas, hoje, conseguir articular

todos os seus processos e atuar com foco no negcio da organizao.

A gesto de pessoas vem ampliando cada vez mais seus limites nas

organizaes, passando a atuar, internamente, como consultoria interna e

estratgica, auxiliando os gestores, e externamente, como consultoria nos

negcios.

Nas organizaes mais avanadas, a gesto de pessoas ultrapassa os limites

organizacionais, passando a atuar junto com agentes externos como clientes,

fornecedores, sociedade, atuando, nestes casos, como parceiro do negcio ou

mesmo como impulsionador de negcios da organizao, prospectando novas



oportunidades de negcios, assessorando fuses e aquisies e atuando para

ampliar o leque de atividades da empresa.

Para se fortalecer enquanto rea e atuar em diversos estratos, a gesto de

pessoas necessita mensurar seu impacto na organizao, ou seja, precisa

mostrar a sua contribuio para os objetivos organizacionais - as unidades que

no so capazes de mostrar a sua contribuio para os objetivos estratgicos

no possuem legitimidade.

Por fim, precisa atuar na busca do contnuo equilbrio entre as relaes

empresa e pessoas, com cada um exercendo o seu papel. Os processos de

gesto de pessoas atuam como garantidores deste equilbrio. Os processos no

so suficientes; necessrio um conjunto de polticas e prticas

organizacionais que suportem, que sirvam de base na sustentao tanto do

equilbrio quanto dos processos, conforme ilustrado na figura a seguir:

Figura: Modelo de gesto de pessoas Fonte: Dutra (2006)



O papel atual da gesto de pessoas

Segundo Chiavenato (2010) so quatro papis principais que a gesto de

pessoas precisa desenvolver hoje para apoiar a organizao no alcance dos

resultados globais do negcio, a saber:

1. Competncia em capital humano: a gesto de pessoas precisa saber

cuidar e assessorar os gerentes nos vrios processos de gesto de

pessoas (agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e

monitorar), ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos

humanos e estes em capital humano.

2. Credibilidade: a gesto de pessoas precisa ganhar credibilidade dos

seus clientes internos e externos. Todos precisam confiar e acreditar nos

propsitos e eficcia da gesto de pessoas.

3. Competncia em mudanas: a gesto de pessoas precisa funcionar

como o carro-chefe da mudana, criatividade e inovao dentro da

organizao, desenvolvendo as competncias individuais, gerenciais,

funcionais e organizacionais adequadas para isso.

4. Competncia nos negcios: a gesto de pessoas precisa ter foco nos

seus clientes, nas suas necessidades e aspiraes e ser parceira em seus

propsitos e objetivos, principalmente nos que se referem aos negcios

da organizao.

Com isso, podemos afirmar que um dos importantes papis da gesto de

pessoas est em identificar quais sero as demandas futuras e desenvolver

aes que propiciem que a empresa transforme o recurso humano em

vantagem competitiva.



Macrotendncias em gesto de pessoas

As macrotendncias em gesto de pessoas, considerando a evoluo dos

papis e funes-chave da rea de Recursos Humanos em termos da

importncia atribuda rea segundo Chiavenato (2010) so:

Ter uma nova filosofia de ao: gerenciar pessoas cada vez mais

um papel a ser desempenhado pela gerncia de linha. As pessoas no

so mais consideradas recursos; so consideradas seres humanos

dotados de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides

diferenciadas, de conhecimentos e habilidades especficos. Nas

organizaes em que as pessoas so o diferencial, em que a vantagem

competitiva obtida por meio das pessoas, fala-se em gerenciar COM as

pessoas, e no gerenciar AS pessoas. Neste contexto, os profissionais

em todos os nveis da empresa so considerados parceiros que

conduzem os negcios da organizao, utilizam as informaes

disponveis, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam decises

para garantir os resultados organizacionais desejados. O desafio da

gesto de pessoas em gerenciar COM as pessoas conseguir disseminar

na organizao essa nova mentalidade organizacional.

Transferncia das decises e aes para os gerentes de linha:

esta tendncia complementa a tendncia que apresentamos acima.

Algumas atividades da gesto de pessoas, como treinamento, seleo e

decises sobre remunerao, tm sido descentralizadas para os gerentes

de linha - os gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas, com

autonomia nas decises sobre sua equipe. A gesto de pessoas passa a

preocupar-se com a busca da eficincia e da excelncia a partir das

pessoas, com a produtividade do capital intelectual da organizao, com



o desempenho gerencial e com a contribuio das pessoas aos objetivos

organizacionais.

Consultoria interna: a rea de gesto de pessoas vem sendo

estruturada em unidades estratgicas focadas nos clientes e usurios

internos, organizada para ser uma consultoria interna voltada para o

alcance dos resultados organizacionais. H uma mudana da cultura

focada na funo para uma cultura focada em processos. H, tambm,

um enfoque no que essencial, com a desativao das atividades

consideradas dispensveis, com o objetivo de melhorar a relao

custo/benefcio.

Alinhamento com o negcio da organizao: A gesto de pessoas

deve estar integrada ao planejamento estratgico e desenvolver os

meios para que os profissionais contribuam para o alcance dos objetivos

organizacionais. Neste contexto, a gesto de pessoas deve se preocupar

com a educao, comunicao e comprometimento para conseguir este

alinhamento com a estratgia organizacional.

Cultura participativa e democrtica: gesto de pessoas deixa de ser

vista com uma rea de aes disciplinares e punitivas e passa a ser vista

como uma rea de apoio e suporte aos profissionais. H uma

preocupao com o clima organizacional e com a satisfao das pessoas.

A qualidade de vida dos profissionais passa a ser um grande desafio para

a gesto de pessoas, que deve se preocupar em proporcionar salrios e

benefcios adequados, bom clima organizacional, estilo de liderana

eficaz, motivao dos profissionais, feedback contnuo, educao

continuada, etc.

Proporcionar mecanismos de motivao e de realizao pessoal:

as necessidades de treinamento so levantadas com a participao dos

profissionais e gestores e com base nas carncias e necessidades dos

negcios e dos profissionais, que se tornam conscientes da importncia

do seu autodesenvolvimento. As prticas de gerenciamento participativo



so utilizadas para definio de metas e objetivos, que so traadas em

conjunto pelos gerentes e subordinados. Utiliza-se a remunerao

varivel para recompensar os esforos extras dos profissionais, pagando-

se bnus e participao nos resultados alcanados.

Adequao das prticas e polticas de gesto de pessoas s

diferenas individuais das pessoas: a tendncia no haver mais

padronizaes das regras; devem ser respeitadas e gerenciadas as

necessidades individuais dos profissionais. Neste cenrio, organizaes

comeam a oferecer pacotes alternativos para os profissionais, na rea

de benefcios e servios, em treinamentos, oportunidades de carreira,

etc.

Preocupao com a criao de valor dentro da empresa: A gesto

de pessoas responsvel pela educao das pessoas e pela sua

conscientizao em relao a gerar valor continuamente dentro da

organizao. Neste contexto, um dos processos de gesto de pessoas

que mais sofre mudanas, com o objetivo de melhorar a gesto do

capital intelectual da organizao, para que as pessoas gerem cada vez

mais valor nas organizaes, o processo de desenvolver pessoas

(tpico a seguir).

Treinamento e Desenvolvimento mudana de foco: diante da

globalizao, as atividades de treinamento e desenvolvimento, a partir

da segunda metade da dcada de 80, no estavam mais conseguindo

alcanar a amplitude total das necessidades. No se tratava mais de

treinar e desenvolver profissionais de acordo com os objetivos

estratgicos das empresas, mas de envolv-los em processos de

educao continuada, expondo-os a diferentes situaes que lhes

permitiriam responder ao desconhecido (QUARTIERO e CERNY, 2005).

Atualmente, a tendncia que o foco deixe de ser nos treinamentos

ocasionais para dar lugar a uma cultura de prtica de educao

continuada, na qual os profissionais aprendem uns com os outros e

compartilham inovaes e melhores prticas. Paralelamente, as



organizaes vm discutindo a necessidade dos profissionais assumirem

um compromisso com a produtividade da empresa para que a

organizao como um todo consiga responder s mudanas constantes

nos mercados. Assim, surge o conceito de Educao Corporativa (que

iremos estudar na aula de nmero 10 deste curso), como forma de

desenvolver processos de aprendizagem mais eficazes do que os

utilizados pelos centros de treinamento e desenvolvimento tradicionais

com vistas uma das maiores preocupaes das empresas, atualmente,

deter em seus profissionais as competncias requeridas para o

desenvolvimento de suas estratgias.

Todas as macrotendncias no ocorrem gratuitamente e nem ao acaso. Elas

refletem a necessidade de competitividade das organizaes em um mundo

turbulento e cheio de desafios, de um lado, e de outro, a necessidade de

contar irrestritamente com o apoio e suporte dos parceiros internos na

consecuo dos negcios e no alcance de resultados. Elas refletem a viso

negocial de investimentos que certamente traro retornos garantidos para a

organizao.

notrio que, com essa macrotendncias e principalmente com todas as

mudanas e transformaes no mundo todo, a gesto de pessoas passou e

continua passando por profundas e contnuas mudanas. E segundo

Chiavenato (2004) nem podia ser diferente. Nos ltimos tempos, a rea

passou por forte transio, ilustrada na figura abaixo:



Figura: Os novos papis da gesto de pessoas Fonte: Chiavenato (2004)

Vamos exercitar?

15.(CESGRANRIO 2012 CMB Analista) O sucesso de uma

organizao depende de sua capacidade de responder s mudanas em seu

ambiente. Que fora ambiental estimula e exige que as empresas mudem?

(A) A investigao apreciativa

(B) A natureza da fora de trabalho

(C) A pesquisa-ao

(D) Os estressores por desafio

(E) Os estressores por obstculos



Comentrios:

Como vimos, um dos papis da gesto de pessoas est relacionado sua

competncia em gerir mudanas, que se refere sua capacidade de funcionar

como o carro-chefe da mudana, criatividade e inovao dentro da

organizao, desenvolvendo as competncias individuais, gerenciais, funcionais

e organizacionais adequadas para isso. E, as organizaes tornam-se cada vez

mais dependentes das pessoas quanto mais necessitam de flexibilidade e de

velocidade decisria e, por decorrncia, mais dispostas a atender as suas

expectativas e necessidades. As pessoas que estabelecem algum tipo de

relao de trabalho com a organizao, por seu lado, procuram satisfazer um

novo conjunto de necessidades tais como: maior espao para desenvolvimento

profissional e pessoal, manuteno da competitividade profissional, exerccio

da cidadania organizacional etc., pressionando as organizaes a se

estruturarem para atend-las. Portanto, podemos afirmar que a fora

ambiental que estimula e exige que as empresas mudem a natureza da fora

de trabalho. Logo, a alternativa correta a B.

Gabarito B


No esforo de desenvolver um novo foco estratgico voltado para a integrao

e a inovao e para o desenvolvimento de suas competncias estratgicas, as

organizaes tm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas

tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de

Administrao que, cada vez mais, enfatizam a importncia da construo de

uma viso de parceria entre as organizaes e seus empregados. Dentre as

ideias apresentadas a seguir, qual NO constitui uma tendncia, em termos da

prtica estratgica de Gesto de Pessoas?

(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de estmulo para que os

indivduos possam fazer fluir as suas ideias pela organizao, bem como para



que possam se engajar ativamente nas conversaes importantes sobre as

definies e as aes da estratgia.

(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e

salrios no qual o crescimento dos indivduos e o seu status na organizao,

em termos de remunerao, ocorrem em funo de seu tempo de servio,

independente de seu nvel de contribuio, principalmente para aqueles que

possuem o perfil para assumir posies gerenciais.

(C) Existncia de um bom sistema de gesto do desempenho para que toda a

organizao possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos

individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficincias, bem

como as possveis solues de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao

estratgica.

(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co) responsabilidade pelas

decises e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de

deciso e ao; maior acesso aos recursos necessrios para a melhor deciso e

ao (informao, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).

(E) Utilizao de mecanismos de remunerao varivel, estabelecida com base

no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justia e

absoluta coerncia com todo o discurso de compromisso defendido pela

organizao.

Comentrios:

(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de estmulo para que os

indivduos possam fazer fluir as suas ideias pela organizao, bem como para

que possam se engajar ativamente nas conversaes importantes sobre as

definies e as aes da estratgia. Correta! A gesto estratgic

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