Aula 01

Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de

Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios

Prof. Carlos Xavier – Aula 01

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AULA 01: Convergências e diferenças entre a gestão pública e privada. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. Gestão do

desempenho.

SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Convergências e diferenças entre gestão pública e privada.

3

3. Gestão de resultados na produção de serviços públicos e paradigma do cliente na gestão pública.

6

3.1. A evolução dos modelos. 6 3.2. Visão geral da administração pública com foco em resultados e o caso brasileiro.

10

3.3. O papel dos Planos Plurianuais no caso brasileiro. 19 3.4. Algumas observações sobre a visão estratégica da administração pública.

21

4. Gestão do desempenho. 27 4.1. Avaliação de desempenho. 29 4.2. Métodos de avaliação de desempenho. 35 4.2.1. Escalas gráficas. 37 4.2.2. Listas de verificação (checklists). 39 4.2.3. Escolha forçada. 40 4.2.4. Pesquisa de campo. 42 4.2.5. Método dos incidentes críticos. 43 4.2.6. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). 44 4.2.7. Avaliação 360 graus. 48 4.2.8. Método comparativo. 50 4.2.9. Padrões de trabalho. 50 4.2.10. Observação direta. 51 4.2.11. Avaliação por escrito. 51 4.2.12. Balanced Scorecard (BSC). 52 4.3. Erros no processo de avaliação do desempenho. 61 5. Questões comentadas. 63 6. Lista de questões. 90 7. Gabarito. 103 8. Bibliografia principal. 104





1. Palavras Iniciais.

Oi pessoal!

Fico feliz que estejam de volta para continuar estudando comigo com foco no concurso do TRT SC.

Hoje estudaremos diversos aspectos relacionados à gestão pública, conforme solicitado no seu Edital.

Além disso, estudaremos também o uso da avaliação de desempenho nas organizações.

Enquanto a compreensão dos pontos de gestão pública servem mais para questões interpretativas sobre outros tópicos, e por isso é difícil localizar questões específicas, as questões sobre a gestão do desempenho dos indivíduos são mais frequentes, por isso serão o foco maior das questões comentadas da aula de hoje.

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Convergências e diferenças entre gestão pública e

privada.

A gestão pública e a gestão privada apresentam diversos pontos de

convergência e divergência entre si, não havendo uma relação específica que

seja aceita de forma ampla para os concursos.

Compreendendo isto, destaco que, quanto às convergências:

• Ambas se utilizam de técnicas modernas da administração;

• Ambas devem se preocupar com a satisfação das necessidades

dos seus respectivos clientes - que são diferentes em cada um

dos casos!;

• Ambas possuem ambientes interno e externo que influenciam

no comportamento da organização;

• Ambas devem se preocupar com a produtividade, eficiência e

eficácia de suas ações (entre outros);

O que se percebe também é que as teorias organizacionais são

aplicáveis a ambas, sendo necessário, em alguns casos, uma certa adaptação

devido às diferenças existentes entre uma e outra. As diferenças mais

essenciais são a lógica não-lucrativa do Poder Público e ao paradigma racional-

legal da administração pública.

Além disso, como estamos estudando para um concurso pública,

devem ser destacadas as principais diferenças segundo proposto pelo

Instrumento de Avaliação da Gestão Pública - Ciclo 2010, do Gespública:

a) Enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela

autonomia da vontade privada, as organizações públicas são





regidas pela supremacia do interesse público e pela obrigação da

continuidade da prestação do serviço público.

b) O controle social é requisito essencial para a administração pública

contemporânea em regimes democráticos, o que implica em

garantia de transparência de suas ações e atos e na

institucionalização de canais de participação social, enquanto as

organizações privadas estão fortemente orientadas para a

preservação e proteção dos interesses corporativos.

c) A administração pública não pode fazer acepção de pessoas, deve

tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento

diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por

outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias de

segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de

tratamento para clientes preferenciais.

d) As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de

garantir a sustentabilidade do negócio. A administração pública

busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o

desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de

utilizar os recursos de forma eficiente.

e) A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de

contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais

devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a

produção do bem comum. A atividade privada é financiada com

recursos de particulares que têm legítimos interesses capitalistas.

f) A administração pública tem como destinatários de suas ações os

cidadãos, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da

produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável. A





iniciativa privada tem como destinatários de suas ações os

“clientes” atuais e potenciais.

g) O conceito de partes interessadas no âmbito da administração

pública é ampliado em relação ao utilizado pela iniciativa privada,

pois as decisões públicas devem considerar não apenas os

interesses dos grupos mais diretamente afetados, mas, também, o

valor final agregado para a sociedade.

h) A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações

e deveres para a sociedade, assim, as suas decisões e ações

normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e

em áreas sensíveis. O Estado é a única organização que, de forma

legítima, detém este poder de constituir unilateralmente

obrigações em relação a terceiros.

i) A administração pública só pode fazer o que a lei permite,

enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que não estiver

proibido por lei. A legalidade fixa os parâmetros de controle da

administração e do administrador, para evitar desvios de conduta.

Vamos agora ao estudo da gestão pública orientada para os

resultados.





3. Gestão de resultados na produção de serviços públicos e

paradigma do cliente na gestão pública.

Em primeiro lugar, é preciso ter em mente que o foco em resultados

e o paradigma do cliente andam juntos na administração pública.

Isso porque, na administração pública gerencial (mais moderna), o

foco deve estar sobre a gestão da organização pública para a produção de

resultados que sejam úteis para os seus clientes, que são os próprios cidadãos

que recebem o serviço público e que contribuem para que eles possam ser

executados.

Neste sentido, é importante que compreendamos a evolução dos

modelos de administração pública e como o modelo voltado aos clientes e

resultados vem sendo implementado no Brasil.

Ao trabalho!

3.1. A evolução dos modelos.

O Estado já passou por diversas formas de ser administrado. Logo

após o surgimento dos Estados nacionais, os bens do soberano não se

separavam das propriedades públicas, representando uma só coisa. Neste

período, era comum o uso da coisa pública em favor dos monarcas. Estas

características representam o modelo patrimonialista da administração

pública, onde o Estado era usado como uma extensão das posses do

monarca.





- Note que esse primeiro modelo de administração pública é mais

antigo e não deve ser tido como padrão desejado para os dias de hoje. Ainda

assim eu lanço uma pergunta: ainda existem características desse modelo no

Estado Brasileiro???

Enquanto vocês pensam, vamos ver como a gestão pública evoluiu...

Durante a segunda metade do século XIX surge o modelo da

administração pública burocrática, como resposta à evolução das

demandas da população sobre o Estado. Uma de suas características básicas é

a clara separação entre o que é público e o que é privado, em

contraponto ao enfoque patrimonialista.

O grande objetivo da burocracia, através dos controles e

procedimentos utilizados, era obter a máxima eficiência organizacional.

Para atingir seus propósitos, a organização burocrática foi desenhada

com base em uma administração formalista, centrada nos procedimentos a

serem seguidos e na hierarquia das decisões. Houve um avanço em relação

ao patrimonialismo, uma vez que o nepotismo e a corrupção típicos deste

modelo poderiam ser reduzidos se as formalidades estabelecidas fossem

cumpridas. Com o excesso de formalidades necessárias ao cumprimento deste

objetivo, surgiram disfunções na burocracia, que também não conseguia

atender aos anseios da população, devido ao seu foco nos meios e não nos fins

a serem atingidos.

- Agora eu pergunto: qual o foco que a administração pública de hoje

deve ter? Ela ainda é patrimonialista? Ou será que ela trabalha apenas com

aspectos burocráticos?





Os problemas observados no enfoque burocrático criaram parte da

base necessária ao novo modelo ideal de administração pública, o modelo da

administração pública gerencial, centrado nos resultados a serem

atingidos e se utilizando de técnicas mais flexíveis de gestão, típicas da

iniciativa privada. Este modelo é orientado para a satisfação das necessidades

do cliente-cidadão e para o atendimento dos objetivos que a administração se

propõe a atingir. Estes propósitos são atingidos através de um sistema de

decisões descentralizadas, com estruturas horizontalizadas e

incentivos ao uso da criatividade, inovação e formas flexíveis de

gestão.

Percebemos então que a flexibilidade o foco em resultados, típicos do

modelo gerencial, fazem com que ele seja o mais adequado para a

administração pública moderna, que precisa se adaptar às constantes

mudanças no ambiente e manter o foco nos resultados da ação pública sobre a

população.

Mas vamos pensar bem: hoje em dia, será que existem apenas características

gerenciais na administração pública?

A resposta é NÃO, pessoal!

E porque eu insisti tanto nesse ponto?! Porque as bancas cobram

muito que o candidato saiba que as características dos modelos

patrimonialista, burocrático e gerencial coexistem na administração pública

brasileira, e eu não ficaria surpreso que cobrassem isso também em sua prova.





Querem exemplos de características de cada um dos modelos na

Administração Pública brasileira?

1. Nomeação de cargos de confiança com base em afinidades

pessoais e políticas, e não com base no mérito (exemplo de

característica patrimonialista);

2. Excesso de normas e procedimentos para que as compras

públicas possam ser realizadas, com base na Lei de Licitações -

Lei 8.666/93 (exemplo de característica do modelo

burocrático);

3. Nos termos da Constituição, por meio de reforma recente de

caráter modernizador, servidores públicos só podem se tornar

estáveis se aprovados em concurso público para cargo de

provimento efetivo, nomeados e, após um período de três anos,

aprovados em avaliação de desempenho específica para esse

fim (exemplo de característica do modelo gerencial – por

resultados).

Apesar de ainda existirem características dos três modelos, o que se

busca hoje é que a administração pública se torne cada vez mais com foco em

resultados, característica típica do modelo gerencial.

No Brasil, o Decreto lei 200/67 introduziu a necessária flexibilização

na administração pública para que esta pudesse melhor atender à população,

sendo um marco na introdução da administração pública gerencial no país.

O foco em resultados, integrante da nova gestão pública do modelo

gerencial, tornou-se destaque no Brasil, principalmente, a partir da Publicação

do Plano Diretor da Reforma do Estado – PDRAE, na década de 1990. A





ideologia da gestão por resultados era a base do Plano, cujas ações buscavam

melhorar o desempenho das ações executadas pelo Estado.

A partir dessa compreensão histórica, vamos ter uma visão geral do

que as principais referências que as bancas costumam usar dizem sobre gestão

de resultados na administração pública.

3.2. Visão geral da administração pública com foco em

resultados e o caso brasileiro.

O foco em resultados nada mais é do que uma administração pública

voltada para os fins a serem atingidos, e não os meios utilizados, estando

ligado ao movimento gerencial da administração pública e, no caso Brasileiro,

ao PDRAE.

O surgimento de processos de reforma na administração pública ao

redor do mundo, a partir da década de 1980, marca o início da preocupação

com os resultados e representam uma grande quebra do paradigma até então

vigente, o burocrático, centrado nos processos e no cumprimento das normas

legais, como vimos um pouco antes.

Atualmente, diversos aspectos se envolvem na gestão pública por

resultados. Matias-Pereira (2012) afirma que, no cenário geral deste tipo de

administração, merecem destaque a preocupação com a elevação da qualidade

dos serviços públicos, a cobrança da responsabilidade dos gerentes de

programas governamentais, o desenvolvimento do governo eletrônico e a Lei

de Responsabilidade Fiscal.

De forma geral, o que se observa é um maior foco em questões de

desempenho, estabelecimento de metas e mecanismos de controle dos

resultados obtidos.





Nesse sentido, Matias-Pereira (2012) apresenta os principais itens da

agenda de gestão por resultados, segundo Makón (2008):

• Foco nos resultados; • Políticas públicas formuladas a partir de processo de

planejamento governamental; • Caráter descentralizado da tomada de decisões; • Flexibilização de recursos com cobrança de responsabilidade

dos gestores; • Utilização de planejamento estratégico nas organizações

públicas e otimização dos processos administrativos; • Mudanças metodológicas no processo de formulação do

orçamento público; • Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada

de decisão e mensurem os recursos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos);

• Sistemas de monitoramento da gestão, prestação de contas e avaliação;

• Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto da ação governamental e indicar os desvios para introdução de medidas corretivas.

Nesse sentido, um bom modelo de gestão pública por resultados deve

possuir alguns atributos essenciais, tais como ser abrangente, dinâmico e

multidimensional, conforme os conceitos apresentados a seguir:

Atributo Conceito

Abrangente

Significa basear-se em um conceito

amplo de desempenho que englobe

tanto esforços quanto resultados

Dinâmico Ser dinâmico implica em não se

limitar em definir e medir resultados,

mas em medir resultados, alcançá-





los, monitorá-los e avaliá-los.

Multidimensional

Ser multidimensional significa

considerar o resultado como alinhado

às múltiplas dimensões de esforço:

• Processos;

• Recursos;

• Estruturas;

• Sistemas informacionais; e

• Pessoas.

Com isto em mente, vamos fazer uma breve revisão sobre os

projetos básicos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE),

já que este foi um importante instrumento de administração pública com foco

em resultados no Brasil.

O PDRAE

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado na

década de 1990, buscava introduzir novas características gerenciais na

Administração Pública brasileira, como forma de melhorar o desempenho da

máquina pública face às mudanças do papel do Estado. Neste sentido, para

efetivar algumas das mudanças propostas, três projetos básicos de reforma

foram estabelecidos para serem implantados na dimensão da gestão pública:

“Avaliação Estrutural”, “Agências Autônomas” e “Organizações Sociais”.

Cada um deles será explicado nas próximas linhas.





O projeto “Avaliação Estrutural” consistia em examinar, de forma

global, a estrutura do aparelho do Estado, tendo como objetivos analisar as

missões dos órgãos e entidades governamentais, com foco em identificar

superposições, inadequação de funções e possibilidades de descentralização,

para dar ao Estado uma estrutura organizacional moderna, ágil, e permeável à

participação popular. A operacionalização deste projeto deveria se dar de

forma permanente, por meio da elaboração de respostas a diversas perguntas

sobre os órgãos e atividades do Estado, de modo que se pudesse chagar a

propostas de extinção, privatização, publicização, descentralização,

incorporação e criação de órgãos na Administração Pública.

O projeto “Agências Autônomas”, por sua vez, nasceu da

necessidade de maior autonomia de gestão com base na responsabilização

pelos resultados. Atuando de forma vertical no nível das atividades

exclusivas de Estado, seu objetivo principal foi a transformação de autarquias

e fundações públicas executoras de atividades exclusivas de Estado em

agências autônomas. Em teoria, essas agências seriam dotadas de maior

flexibilidade de gestão e, por isso, teriam mais facilidade para atingir os fins

públicos aos quais se destinariam.

O último dos projetos básicos, intitulado “Organizações Sociais”,

buscava atuar no nível dos serviços não exclusivos do Estado, sendo

acompanhado, neste caso, por um programa de publicização dos referidos

serviços, ou seja, sua transferência do setor estatal para o não estatal, onde

as organizações sociais assumiriam o controle dessas funções públicas. O

principal objetivo deste projeto era permitir a descentralização de atividades

não exclusivas, onde não existe o Poder Extroverso do Estado – de,

unilateralmente, criar obrigações para terceiros. O pressuposto central é de

que os serviços públicos, nesse caso, serão realizados de forma mais eficiente

se executados pelo poder público não estatal, sendo mantido o seu

financiamento por parte do Estado.





Para que vocês possam fixar na memória as principais características

do PDRAE, trago ainda, a seguir, alguns pressupostos do Plano, como os

setores do Estado e suas características, a forma de propriedade que deve

prevalecer e alguns exemplos de instituições típicas.

Setores e características

São quatro os setores do Estado: o núcleo estratégico, as atividades

exclusivas, o setor de serviços não exclusivos e o setor de produção de bens e

serviços para o mercado. Vejam os detalhes, segundo o PDRAE:

NÚCLEO ESTRATÉGICO. Corresponde ao governo, em sentido lato.

É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento.

É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde

aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder

executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e

assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas

públicas.

ATIVIDADES EXCLUSIVAS. É o setor em que são prestados

serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder

extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como

exemplo, temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a

previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do

cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços

de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação

básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.

SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS. Corresponde ao setor onde o Estado

atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e





privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este,

entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos

fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem

“economias externas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que

não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As

economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade,

não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as

universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO.

Corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades

econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do

Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado seja

porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque

são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado

não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a

regulamentação rígida.

Regimes de propriedade e exemplos de instituições

Segundo o PDRAE, existem três tipos possíveis de propriedades a

serem consideradas na análise dos setores do Estado: a pública, a privada e

a pública não estatal.

No núcleo estratégico e nas atividades exclusivas a propriedade

deverá ser pública estatal, tendo em conta que é aqui que as decisões

estratégicas são tomadas e não se podem delegar as decisões estratégicas.

Além disso, nestes setores, o Poder Extroverso do Estado pode ser exercido. O

núcleo estratégico deve englobar os órgãos públicos e as atividades

exclusivas devem englobar órgãos públicos e agências autônomas.





No setor de serviços não exclusivos (ou competitivo) do Estado, a

propriedade ideal é a pública não estatal, porque flexibiliza a gestão e torna

mais fácil e direto o controle social por meio de conselhos, favorecendo, ainda,

a parceria entre o Estado e a sociedade civil. Os serviços não exclusivos devem

ser a arena das organizações sociais.

No setor de produção de bens e serviços para o mercado, por

sua vez, devem predominar características típicas de administração gerencial,

dado que o mercado é competitivo. Neste setor, a propriedade privada é a

regra. A propriedade estatal só se justifica quando não existirem capitais

privados disponíveis ou haja monopólio natural. A produção de bens e serviços

para o mercado deve ser executada por empresas.

Além de conhecer a agenda da gestão por resultados e o principal

plano deste tipo já implementado no Brasil, temos que ter em mente a

importância do papel do dirigente público na gestão orientada para resultados,

por isso falaremos sobre este tópico, a seguir.

O Papel do Dirigente Público

Para que a agenda de gestão orientada a resultados possa ser

cumprida, o dirigente público também exerce papel fundamental. Ele não é

nem político nem servidor público, exercendo a autoridade no âmbito da

Administração Pública para que os recursos, inclusive os servidores, sejam

utilizados da melhor maneira para os fins públicos já definidos pelos

representantes eleitos pela população – os políticos.

Nesse sentido, o dirigente deve gerar o maior impacto possível de

cada ação que administrar, considerando as alternativas, os recursos

disponíveis e prestando contas dos resultados obtidos.





A literatura especializada (Longo, 2003, apud Matias-Pereira, 2012)

aponta que a institucionalização do papel do dirigente público passa pela

descentralização vertical limitada de poder decisório e autonomia de gestão, e

pela construção de sistemas de planejamento e controle baseados em

resultado.

Neste mesmo sentido, para que possa criar valor para a sociedade, o

dirigente deve atuar sobre as seguintes dimensões:

• Na esfera estratégica: para direcionar a organização de

modo a produzir o máximo de valor;

• No entorno político: para obter legitimidade, autorizações,

colaboração, apoio, e recursos para as suas iniciativas;

• Na gestão operacional: para mobilizar os recursos

necessários ao atingimento dos objetivos, com eficiência e

eficácia, assumindo a responsabilidade pelos resultados.

O contrato de gestão para a contratualização de resultados

O acordo-programa, também chamado de contrato de gestão, é um

pacto firmado entre órgãos e entidades do setor público com interesses

convergentes e terceiros. Ele possui diferentes formas de estruturação e não é

unânime quanto a sua aplicação. Apesar disto, configura-se em uma

importante ferramenta de gestão moderna na Administração Pública.

Como base de seu conceito, uma das partes signatárias busca por

recursos para atingir seus objetivos, enquanto a outra tem interesse que os

resultados desejados possam ser obtidos. Para isto, no acordo-programa são

estabelecidos indicadores, metas e objetivos claros. Em contrapartida pelo

compromisso assumido pela primeira parte interessada, haverá a





disponibilização de recursos pela segunda, de modo que os objetivos

prometidos possam ser atingidos.

Estes acordos podem assumir três estruturas distintas:

1. Uma delas é a formação de uma parceria entre o Poder Público

e entidades a ele vinculadas, conferindo a estas uma maior

autonomia gerencial, orçamentária e financeira. Em

contrapartida, estas entidades passam a ter obrigação de

cumprir com as metas e objetivos pactuados.

2. A segunda configuração permite a assinatura de contratos de

gestão entre um ente da Administração Pública e uma entidade

do terceiro setor. Neste sentido, a Lei 9.637/1998, que trata

das Organizações Sociais, dá a possibilidade de assinatura de

contratos de gestão, ficando estas obrigadas a atingir metas

relacionadas a serviços e atividades de interesse público, como

as relativas às áreas de ensino, cultura e saúde, por exemplo.

Em contrapartida, estas entidades recebem auxílio da

Administração Pública mediante repasse de recursos ou cessão

de bens e servidores.

3. A terceira possibilidade seria a celebração de um acordo-

programa entre o Poder Público e seus próprios órgãos,

unidades administrativas despersonalizadas. Esta forma de

configuração vem sendo objeto de críticas por parte da

doutrina, como a de que os órgãos, por serem

despersonalizados, não poderiam assinar contratos. Além desta

crítica, uma outra se apoia na ideia de que o termo firmado não

é lei, por isso não poderia incrementar a autonomia

orçamentário-financeira da própria Administração.

Para os críticos o acordo-programa seria, na realidade, um acordo

operacional, espécie de convênio administrativo, por meio do qual o Poder





Público garantiria maior autonomia administrativa aos órgãos, em troca de

maior eficiência, com desenho de metas e de indicadores de desempenho.

Além das críticas direcionadas a esta última forma de estruturação, o

próprio nome “contrato de gestão” têm sido objeto de julgamentos negativos.

Argumenta-se que os contratos são firmados entre partes que possuem

interesses divergentes e servem para regular esses interesses. Como isso não

acontece no caso do contrato de gestão, não se poderia falar em “contrato”,

mas sim em acordo ou convênio.

Apesar das críticas que foram feitas, é fundamental que você tenha

em mente a importância do acordo-programa para a modernização e

flexibilização da Administração Pública no Brasil.

Além disso, é importante que vocês entendam o papel da evolução do

modelo de PPA no Brasil para a gestão por resultados. Vamos ver isso em um

tópico específico:

3.3. O papel dos Planos Plurianuais no caso brasileiro.

A evolução da forma de gestão do Plano Plurianual foi de grande

importância para a implementação das práticas de gestão por resultados.

A partir do PPA 2000-2003, surge uma nova dinâmica de

administração dos recursos no longo prazo, com foco mais descentralizado e

nos resultados dos programas a serem gerenciados, acentuando a

contradição entre a gestão com foco nos objetivos a serem atingidos e aquela

cujo foco está sobre os próprios programas e os mecanismos de sua execução.

Transcrevo, a seguir, visão apresentada por Matias-Pereira (2012)

sobre importantes conceitos de gestão que surgem a partir do PPA 2000-2003

para o tema da gestão orientada a resultados. Destaco que essa referência é





de um autor tradicionalmente cobrado em provas, então é bom você ter

atenção:

• Planejamento estratégico de 20 anos, planejamento indicativo de 8 anos e plano plurianual para 4 anos, baseados em uma visão integrada de desenvolvimento territorial do país (indicada por estudo dos eixos nacionais de desenvolvimento).

• Planejamento com base fiscal, com consistência estratégica para assegurar a seletividade para o gasto público e a otimização de recursos.

• Decisões orçamentárias atreladas ao planejamento de médio prazo, com revisões anuais: o plano plurianual faz previsões anuais para execução, contemplando gastos e resultados, mantendo sempre o horizonte de quatro anos.

• Programa: unidade de gestão das ações governamentais, com foco em resultados: é instrumento de organização da ação governamental, definindo objetivos e metas a serem alcançados para solucionar o problema que o originou; é elemento de ligação entre o plano plurianual, os orçamentos anuais, a execução e o controle; é referencia para a avaliação da gestão pública; é canal que proporciona visibilidade e transparência às ações governamentais para o conhecimento e controle da sociedade.

• Responsabilização: cada programa tem um gerente que se responsabiliza pelo impacto do gasto na sociedade. Na primeira versão, o gerente, indicado pelo Ministro de Estado do setor, não precisava ter, necessariamente, posição hierárquica de decisão sobre o gasto. As dificuldades geradas pela falta de poder decisório sobre os recursos disponíveis para o programa e a pouca compatibilidade entre a lógica de gerenciamento de programas e a lógica de estruturação dos órgãos de administração pública impuseram, a partir do PPA 2004-2007, a localização do gerente na hierarquia institucional, assegurando o poder decisório para ordenar despesas.

• Monitoramento em rede: o gerente, situado no ministério setorial, fornece informações sobre a execução do programa; o monitor de programas, situado no Ministério do Planejamento, facilita a resolução de restrições à execução dos programas; e o SIGPLAN, sistema informatizado que fornece ao gerente os meios necessários para informar e controlar a execução do programa. Esse sistema articula, em rede, a alta direção do governo e o conjunto de gerentes e o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

• Gestão de restrições (ou gerenciamento intensivo): enfoque prospectivo que possibilita aos gerentes a antecipação de





restrições à execução do programa, o que facilita a mobilização e a busca de soluções por parte do governo e de seus parceiros.

• Avaliação anual dos programas e do plano plurianual, com base em resultados previstos e alcançados.

• Comunicação com a sociedade: para o desenho de programas e apresentação do andamento do plano, com o objetivo de dar transparência às ações do governo.

3.4. Algumas observações sobre a visão estratégica da

Administração Pública.

Considerando toda a discussão que já fizemos até agora, devemos

entender que a visão estratégica consiste na habilidade gerencial de

interpretar adequadamente o meio ambiente e nele detectar as ameaças a

serem neutralizadas ou evitadas e as oportunidades a serem aproveitadas.

Esta visão estratégica deve ser acompanhada de capacidade de ação para

atingir os objetivos desejados.

A administração pública se utiliza das várias ferramentas para traçar

a visão estratégica de cada um dos seus órgãos, inclusive o Gespública. Neste

sentido, além das várias ferramentas estratégicas passíveis de serem

utilizadas, faz-se necessário incluir as teorias de sistemas e de decisão no

referencial teórico a ser utilizado para a visão estratégica da Administração

Pública.

A teoria de sistemas permite que a realidade seja dividida em

partes que guardam uma coerência interna, uma estrutura funcional e um

propósito definido com o objetivo de poder atuar sobre cada uma das partes

com uma visão do todo.

A teoria das decisões apresenta-se como igualmente importante,

pois é através das decisões que a realidade atual é modificada rumo ao futuro





delineado nos processos de planejamento estratégico. Neste sentido, Matias-

Pereira (2012) afirma que:

• Decidir é posicionar-se em relação ao futuro;

• Decidir é escolher um plano de ação;

• Toda ação pressupõe uma decisão, explicita ou implícita;

• A decisão é o elo entre o pensamento e a ação

(preferência/valores);

• A decisão precisa se transformar em ação, para permitir que o

processo venha a acontecer.

No que diz respeito ao planejamento governamental, observa-se, em

quase todos os países, a existência de um planejamento indicativo das

intenções governamentais, através das políticas públicas. Neste sentido, o

planejamento estratégico pode ser aceito como uma ferramenta de direção e

controle no estabelecimento de metas a serem atingidas.

O planejamento pode ser informal e não sistemático ou formal. No

primeiro caso, não há uma forma ordenada de realizá-lo, os planos estão

difusos pelas cabeças de alguns membros das organizações e os objetivos

estão dispersos. No segundo caso, de planejamento formal, um plano é

elaborado, as discussões, análises e conclusões ficam anotadas e servem de

base para uma elaboração formal da estratégia.

No planejamento estratégico, em especial no formalizado, há uma

série de etapas interativas que devem ser executadas, tendo o mesmo sentido

das etapas do processo de decisão. Para Matias-Pereira (2012) elas são:

• Diagnóstico - onde se busca o conhecimento da realidade

atual;





• Política - etapa com a função de definir os objetivos;

• Estratégia - é quando se devem indicar as opções dos rumos a

seguir para alcançar os objetivos;

• Planos - têm como propósito viabilizar os objetivos e

estratégias;

• Execução - esforço orientado para a implementação das ações

programadas;

• Controle - visa permitir acompanhar a execução e avaliar os

resultados alcançados, para que possam ser comparados com

os objetivos anteriormente definidos.

Reforço que existem diversas visões sobre estratégia e planejamento

estratégico, seja formal ou informal. Matias-Pereira (2012) destaca a visão de

Osborne e Gaebler (1994), para quem algumas bases são comuns à maioria

das visões de planejamento estratégico, como:

• Análise da situação interna e externa;

• Diagnóstico ou identificação das questões mais importantes à

frente da organização;

• Definição de sua missão fundamental;

ATENÇÃO:

Matias-Pereira, nesta definição de etapas do planejamento estratégico mistura conceitos de planejamento, execução e controle. É importante que vocês entendam a visão desse autor (ele é muito cobrado pelas bancas!), mas que lembrem que, se a questão perguntar “de forma geral”, você deverá separar essas partes, como já vimos em aulas anteriores!





• Articulação dos seus objetivos básicos;

• Criação da visão;

• Desenvolvimento de uma estratégia para alcance da missão e

dos objetivos;

• Elaboração de planos no tempo (cronogramas);

• Mensuração e avaliação dos resultados.

Para os mesmos autores, no caso de planejamento estratégico

governamental, há um importante fator a ser acrescentado: o consenso.

Isto acontece porque é preciso que a população concorde com os rumos a

serem tomados, promovendo uma percepção comum dos objetivos a serem

alcançados e das direções nas quais todos devem se desenvolver.

Adiciono ainda que o simples processo de busca pelo consenso já

gera a interação necessária para aumentar a legitimidade das ações

governamentais, gerando maior governabilidade.

Matias-Pereira resume assim a necessidade de compreensão e temas

mais relevantes do planejamento estratégico, sob a visão do setor público:

Assim, torna-se essencial compreender o pensamento

estratégico como uma forma singular de refletir sobre a

organização; desenvolver a habilidade de análise sobre o

posicionamento de uma instituição pública perante sua

comunidade; e adquirir habilidade crítica no uso de alguns

instrumentos de planejamento estratégico. Em síntese, os temas

mais relevantes sobre o planejamento estratégico são: reflexão

estratégica: missão, valores e a conquista da visão alternativa;

instrumentos de reformulação estratégica: diálogo estratégico,

análises ambientais e organizacionais, cenários e futuros





alternativos e as intenções estratégicas; monitoramento de

fatores controláveis e incontroláveis: reconhecimento de fatores

críticos, identificação de oportunidades e ameaças e redefinição

de pistas estratégicas; e decisões estratégicas: as relações da

instituição com a comunidade.

Para o sucesso na implementação do planejamento estratégico no

setor público, devem-se observar algumas condições gerais. O mesmo autor

destaca as seguintes condições e formas para implementação do planejamento

estratégico:

• Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de

sensibilização. Devem ser mobilizados previamente por

preocupações comuns e dispostos a debaterem conjuntamente

formas de enfrentamento de situações-problema;

• Interação e qualidade da relação entre o conjunto de atores

que planeja;

• Nível de consciência das potencialidades e debilidades que o

grupo que planeja possui;

• Capacidade de percepção das condições que sustentam e

condicionam a viabilidade das ações planejadas;

• Demonstração de vontade política para a implementação e a

existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto

os elementos contextuais que lhe deram origem.

Ele afirma ainda que a execução das ações estratégicas deve ocorrer

em três estágios:

1. Acompanhamento: sua função principal é verificar a

implementação dos projetos e atividades programadas através





da comparação do realizado com o previsto, identificando

atrasos, insuficiência de meios e desvio de objetivos;

2. Avaliação: é um juízo de valor sobre a efetividade das ações

estratégicas, ou seja, sobre a pertinência dos objetivos

programados;

3. Realimentação: é neste estágio que as informações obtidas

retroagem para que sejam feitas correções nos planos,

execuções, políticas e até mesmo das estratégias. É o estágio

do feedback.

Vamos para o próximo tópico teórico de nossa aula!





4. Gestão do desempenho.

A gestão do desempenho é uma perspectiva ampla adotada pelas

organizações, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram

por meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerando

os efeitos positivos da motivação.

O seu principal objetivo é maximizar o resultado do trabalho dos

colaboradores da organização, gerando impactos reais para a realização dos

objetivos organizacionais.

Neste sentido, a avaliação de desempenho ocupa papel central na

gestão do desempenho, já que ela possibilita a identificação do desempenho

dos funcionários em uma organização. Seu grande objetivo é obter

informações para possibilitar o desenvolvimento do funcionário e de

suas competências através de programas de Treinamento e Desenvolvimento.

Além disso, a avaliação de desempenho, num âmbito da gestão do

desempenho humano nas organizações, pode ser utilizada nos diversos

processos de gestão de pessoas da organização (lembre-se: Gestão de

pessoas é um DRAMMA):

1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do

desempenho, é possível desenvolver as pessoas para o futuro!

2. Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho

as organizações podem decidir sobre como adequar as

recompensas salariais ao desempenho de cada um;

3. Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve

como base para levantamento das necessidades da organização

em termos de competências que são requeridas nos

funcionários a serem recrutados e selecionados. Além disso, ela





possibilita que se valide os resultados dos processos de

recrutamento e seleção: funcionários com bom desempenho

apontam para processos de agregar pessoas em bom

funcionamento;

4. Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os

gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,

possibilitando a necessária interação para discussão sobre os

assuntos do trabalho;

5. Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como

consequência de suas várias aplicações, a manutenção do

capital humano na organização.

6. Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de

desempenho e seus resultados, é possível verificar se as

pessoas da organização encontram-se em cargos adequados às

suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior

eficácia em outros cargos da organização.

Como se vê, a gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de

desempenho para que a performance dos colaboradores da organização seja

alçada ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização e

para o funcionário. É assim que se consegue realizar a avaliação de

desempenho e resultados na organização!

Com isso, é imprescindível que estudemos o principal foco do

tema: A avaliação de desempenho!





4.1. Avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as

pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos

padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu

potencial de desenvolvimento.

Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com os

objetivos da própria organização. É importante que a avaliação considere qual

a contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à organização como um

todo.

Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico

cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas

como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma

dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os

relacionamentos que ela mantém na organização.

Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de

uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o

desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das

competências de um individuo em relação às competências necessárias para o

sucesso organizacional.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das

pessoas na organização não é algo padronizado. A mesma pessoa não terá

sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas

diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento

da avaliação.

Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de

vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as

tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e





ambientais, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o desempenho

humano nas organizações é contingencial!

Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o

processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-

a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada pelas

seguintes possibilidades que ela levanta:

1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios,

aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que

as organizações utilizam a avaliação como fundamento até

mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o

seu objetivo.

2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no

trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo

ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na

organização;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas

lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou

competências requeridas com desempenho no cargo e

competências apresentadas pelo funcionário;

5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os

outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que

passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu

desempenho no trabalho;





7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de

aconselhamento e orientação aos funcionários da organização.

Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de

avaliação de desempenho na organização.

Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do

desempenho, que podem ser vários, como já vimos.

Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem

atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os

colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação

ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros

avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas,

para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será

examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos

no início do processo.

Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá

oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os

resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um

processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final

da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo

avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi

conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o

processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação

de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas

sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou

premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da





necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por

isso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo de

vista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a

estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se

beneficiar do processo de avaliação de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer

quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando

apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da

avaliação.

Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos

injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar

em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além

de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos

funcionários.

Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem

deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece

de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de

quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho:

• O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos

humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma

centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada

nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais,

abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma

centralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se

torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar

uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área

exclusiva da organização, o que não é desejável.





• Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma

possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão

centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o

desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode

ser integrada também por membros específicos para cada caso,

como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário

desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante

centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho

do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela

traz à tona a ideia da formação de um “tribunal” para julgar o

funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem

animosidades para com a comissão e com o próprio processo de

avaliação de desempenho, correndo o risco de não percebê-lo

como justo quando não forem bem avaliados;

• A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação

de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem

que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois

isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para

isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente

padrões de desempenho a serem utilizados como referencia.

Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo

concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação

justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o

próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que

a organização tem de fazer com que as pessoas estejam

constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do

desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de

desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo

autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a

motivação e o desempenho do funcionário.





• Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente

quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a

gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de

assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho

dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser

assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou

similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma,

a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o

gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários,

pois ele se torna responsável pela fixação das metas,

acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho.

• A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de uma

abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participação

do gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário,

o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua

motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma

possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe uma

orientação próxima do gerente, que acompanha essa auto

avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenho

realmente percebido.

• A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de

avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as

metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,

realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado.

• A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação

diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é

quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é

posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se





torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a

fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe.

• A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas

ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma

técnica de avaliação por si só (veremos mais detalhes ainda

nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as

opiniões de todas as pessoas que estão no entorno do individuo

em um mecanismo de avaliação que possibilita que a percepção

de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e até o

próprio individuo participam da avaliação, gerando informações

mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia

levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma

grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente

aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá

que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu

trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente

para cada grupo de avaliadores.

Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de

desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse

processo.

4.2. Métodos de Avaliação de desempenho

Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados

ao longo da história das organizações são os seguintes:

1. Escalas gráficas;





2. Listas de verificação;

3. Escolha forçada;

4. Pesquisa de campo;

5. Método dos incidentes críticos.

Além deles, existem também os métodos mais modernos e também

muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se

destacar:

6. Avaliação Participativa por objetivos.

7. Avaliação 360º

Existem ainda outros métodos de avaliação, considerados por poucos

autores na literatura, mas que vale à pena você ter em mente para o seu

concurso. Os seguintes devem ser destacados:

8. Método comparativo;

9. Padrões de trabalho;

10. Observação direta;

11. Avaliação por escrito;

12. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes

um do outro, mas sim complementares.

- Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas!





4.2.1. Escalas gráficas.

As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada

onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do

desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os

critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de

medição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliado

em cada critério.

A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante

neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de

avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização

para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam

aquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organização

escolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela está

demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo

ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente

definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o

que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente

graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas

previamente padronizadas.

Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação

dos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seus

funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente,

bom, regular, ruim, péssimo).

Percebe-se que as possibilidades de avaliação ficam limitadas pelo

instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto

em relação às notas que se pode atribuir.





Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “é

também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões

numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que

os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3,

sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentam

que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa.

Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo.

- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida,

lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores

é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal!

Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação de

desempenho pelo método das escalas gráficas:

Nome do funcionário: Data:

Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)

Assiduidade

☺ Sempre está

presente.

� Às vezes falta

� Falta com

frequência





Responsabilidade

☺ Sempre cumpre

responsabilidades.

� Costuma cumprir

responsabilidades

� Descumpre

responsabilidades

com frequência.

Qualidade do

trabalho

☺ Trabalho de

excelente

qualidade.

� O trabalho

costuma ser bom.

� Apresenta trabalho

de baixa

qualidade.

4.2.2. Listas de verificação (checklists).

Este método pode ser considerado uma simplificação do método das

escalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores de

desempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, o

gestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado.

A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrando

ao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar o

desempenho do funcionário.

A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica:





Nome do funcionário: Data:

Nota atribuída

(1 é péssimo/5 é ótimo)

Fator a ser avaliado

1 2 3 4 5

Assiduidade

Pontualidade

Qualidade do trabalho

Capacidade de liderança

Iniciativa pessoal

Criatividade

Relacionamento com colegas

4.2.3. Escolha forçada.

Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base em

um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cada

bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do

funcionário, deixando de lado as demais.

Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e

a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de





generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é mais

objetivo e eficaz do que o da escala gráfica.

O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada

bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se

escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases

deixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dado

a este método de avaliação de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há

uma comparação direta entre um comportamento esperado e o

comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009)

argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do

desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam

ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um

entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não

traduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem

diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)

ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real

é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase

deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas

até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais

representa o desempenho e a que mais se distancia.

A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para

avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é

complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.





Nome do Funcionário: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada

Bloco:

Bloco 1:

( ) É muito produtivo

( ) É muito sociável

( ) Tem dificuldade com números

( ) É proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2:

( ) Conhece suas rotinas de trabalho

( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

( ) Possui facilidade para tomar decisões

( ) Não assume riscos

4.2.4. Pesquisa de campo.

Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um

dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e

função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser





conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da

organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas.

Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à

avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do

funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho

(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista

em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos

em formulário próprio.

Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça

a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da

organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos

avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro

etapas:

1. Entrevista para análise inicial;

2. Entrevista para análise complementar;

3. Planejamento de medidas necessárias;

4. Acompanhamento dos resultados.

É só memorizar!

4.2.5. Método dos incidentes críticos.

Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do

desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas





e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos

(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como

normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste

sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica

de administração por exceções de Taylor.

Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os

pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns

aspectos de sua personalidade.

Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não é

recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os

incidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável

pela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do

funcionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou

semanalmente.

Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa

estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado

que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem

determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

4.2.6. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais

moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do

funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que

possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os

objetivos definidos.





Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos,

mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administração por

Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem

aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga

arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão

e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua

implantação na maioria das organizações.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta

que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus

princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O

que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos

foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima

negativo de cobranças excessivas e autocracia.

Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das

seis etapas da APPO:

1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.

Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são

impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente

e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos

modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de

Objetivos e os da Autoeficácia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser

formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os

funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que

está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário





para que este assine um papel concordando com os objetivos

se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O

processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso

busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo

em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a

busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da

Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a

Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só

concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar

que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra

autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;

3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos

necessários para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e

comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação

entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem

alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os

recursos representam os meios para atingir os fins fixados,

podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para

viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação

na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma

nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para

vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento

técnico e recursos para viajar em busca de compradores em

potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o

objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor

proporcionar o apoio e recursos necessários para que os

objetivos possam ser alcançados;

4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para





Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está

aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia

pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que

achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e

controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer

aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a

serem atingidos.

5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados

com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados

vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que

possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos

resultados alcançados. É importante que a ferramenta de

medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,

o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,

isto é, a comparação do desempenho real com o fixado

inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação

desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É

aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como

está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.

Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para

reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O

foco estará no aumento das consistências informacionais. Com

base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,

o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação

esforço realizado/desempenho obtido.





Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo

interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra,

acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma

sabendo que elas se misturam.

Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em

olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim

em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado.

4.2.7. Avaliação 360 graus.

Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante

cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante atenção!

Os modelos que discutimos anteriormente são executados por uma

pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário

(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 graus

busca dar maior abrangência à dinâmica de quem é o responsável pela

avaliação de desempenho.

Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas que

orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de

desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores

e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e até

mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras

pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades.

A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários

possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no

seu trabalho, seja interna ou externamente à organização.

Vamos ter uma ideia visual da técnica:





Uma das principais desvantagens da avaliação 360 graus é o fato de

que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da

avaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos

diferentes sobre o seu trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e

diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele não consiga ter essa

maturidade emocional, poderá interpretar as opiniões como uma série de

críticas pessoais, o que poderá prejudicar o seu desempenho futuro e até o

clima organizacional.

Ao final do processo avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o

resultado da avaliação de acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores

(stakeholders) para que possa ter uma percepção consistente sobre o seu

desempenho, diminuindo as dissonâncias e maximizando as consonâncias.

Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para

o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de

Funcionário

(auto-avaliação)

Gerentes

Colegas

Subordinados

Fornecedores

Clientes





mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a

avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá

também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte

da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento

para o funcionário.

4.2.8. Método comparativo.

É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar

uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. É também

conhecido como comparação aos pares.

E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um

cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com

isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de

comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho

seja também comparado a esses padrões. É de simples aplicação, sendo útil

quando não se dispõe de um método mais refinado.

4.2.9. Padrões de trabalho.

Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que

através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para

que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da

produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)





4.2.10. Observação direta.

A observação direta é a simples observação do desempenho pelo

avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui o

uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante

utilizada.

Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da

participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que

“é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque,

nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado

comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado

em observação”.

4.2.11. Avaliação por escrito.

A avaliação por escrito é de forma indefinida, consistindo apenas em

uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem avaliados.

Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é dado a

uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é muito

mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o

desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar as

potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-

estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações

atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica.





4.2.12. Balanced Scorecard (BSC).

Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica

da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como

ferramenta de avaliação de desempenho.

Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e

Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em

indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado

com a estratégia da organização como um todo.

Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse tema

em nossa aula, para você não ser pego(a) de surpresa na hora da prova!

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a

gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa

em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o

planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras

tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca de

objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),

questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de

desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem

exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,

traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores

e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a





margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas

estratégicas para a organização, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores

financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as

ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)

contribuem para o resultado da organização.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados

estrategicamente em busca do sucesso da organização.

Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao

acionista.

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente

representa, para estas organizações, uma restrição e não o

foco.

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe

a organização e o seu impacto estratégico, geralmente ligado à

missão da organização.

É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.





As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm

foco em seus públicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva.

3. Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior

impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da

organização.

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovação).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias

contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal

e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da

organização.

Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para

aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.

A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público

substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de

recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e

sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo fundamental, mas sim

como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por

perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..

Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de

organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos





participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração

pública gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma

delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês

prevenidos(as)!

Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo

em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

Aprendizagem e crescimento

Clientes

Financeira

Balanced Scorecard

Processos Internos





intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,

tanto o tangível quanto o intangível!

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais

processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e

implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e

relatórios.

Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a

alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.

Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!

- OK, E para que serve o BSC?

As principais funções do BSC são:

1. Esclarecer e atualizar a estratégia;

2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);

3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a

estratégia;

4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e

aos orçamentos anuais;

5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer

melhor a estratégia.

Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir

suas funções, alguns princípios devem ser observados:





1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos

operacionais.

A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores específicos para que a empresa possa

ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a

integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da

organização.

2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.

Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em

função da estratégia a ser adotada.

3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade

do dia a dia de todos.

A estratégia da organização precisa ser comunicada com

eficácia para todos os membros da organização, de modo que

cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia

seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-

se de uma integração da organização à estratégia.

4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.

Todos os membros da organização devem entender que a

estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As

estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a

estratégia funcione!

O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de

reuniões de monitoramento, encontros e momentos para





verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a

estratégia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança

executiva.

Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,

enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,

é fundamental a mobilização da liderança executiva para

equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a

estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-

a-dia organizacional.

Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos

estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois

documentos devem ser elaborados:

1. O Mapa Estratégico;

2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico

O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -

que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar claros

os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetos

centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito

podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :





Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com

clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se

busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratégico

Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de

bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos

estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de

grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um

na implementação da estratégia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração

do mapa estratégico:





Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando

traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.

Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em

informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e vetores

identificados no mapa estratégico.

- Além de entender sobre avaliação de desempenho e conhecer

as técnicas, você de deve ter em mente ainda os erros que podem

acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros típicos mais

prováveis de serem cobrados no concurso!





4.3. Erros no processo de avaliação do desempenho.

Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros

podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano! Na verdade, os erros

ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos

avaliadores! Assim, é fundamental que a organização treine os avaliadores

para que o processo de avaliação de desempenho seja bem conduzido!

Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em

mente para o seu concurso são:

Efeito Halo

É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliações positivas com base em poucos fatores

observados. Há autores que dizem que ele é efeito de

generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito

Horn (que falarei a seguir). Tenha atenção!

Efeito Horn

É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliações negativas com base

em poucos fatores observados.

Erro de tendência

central

É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

tendendo sempre a uma avaliação “média”.

Recência

É o erro que decorre do fato de que as pessoas se

lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só

anotar as percepções sobre os candidatos após várias

entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A

solução é realizar anotações frequentes.

Leniência Este erro decorre da dificuldade do examinador de

observar diferenças entre os candidatos, tendendo a





realizar uma avaliação positiva.

Severidade

É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não

consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo

a caracterizá-los negativamente.

Contraste

É quando o avaliador erra por se tomar como referência

de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que

eu tenho e o candidato não tem”

Similaridade

É o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca características similares

a si próprio no candidato.

Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em

preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:

Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um

bom profissional.

Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar

a errar na avaliação.

Não compreensão

dos fatores

avaliados

Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de

avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerando

distorções no processo.

Vamos agora para as questões comentadas de nossa aula!

Um Abraço e boa continuação com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier





5. Questões Comentadas

QUESTÕES DE ADM. PÚBLICA

1. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário/Área

Administrativa/2012) A organização pública que

pretende ter uma postura empreendedora deve buscar

inovações por meio de ações similares às organizações

privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for

proibido em lei.

Comentário:

Errado! É preciso ser excelente sem deixar de ser público! Só quem

pode realizar tudo que não é proibido em lei é o setor privado. As organizações

públicas são obrigadas a fazer apenas o que a lei permite!

GABARITO: Errado.

2. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012)

Mudanças na organização pública Alfa estão sendo

implementadas para propiciar o alcance de resultados,

seguindo modelos adotados por organizações privadas. A

Alfa também facilitará o acesso do cidadão aos seus atos,

resultados, processos, custos operacionais e

administrativos por meio de portal na Internet, o que

elevará suas despesas com investimentos em TI.

Com respeito a essa situação hipotética, julgue os itens

que se seguem.





A Alfa, por seguir modelos adotados por organizações

privadas, está alinhada com os pressupostos da

excelência nos serviços públicos.

Comentário:

Pessoal! Não é só porque segue preceitos das organizações privadas

que se terá excelência no serviço público! Há vários critérios! Além disso, é

preciso ser excelente sem deixar de ser público!

GABARITO: Errado.

3. (CESPE/TRE-BA/Analista-Área Judiciária/2010) A busca

da excelência, considerada, no setor privado, uma

prerrogativa para sobrevivência em um contexto

competitivo, nos serviços públicos não se aplica, pois o

cliente não tem a possibilidade de escolher outros

fornecedores de serviços públicos.

Comentário:

Claro que pode haver excelência no setor público!

GABARITO: Errado.

4. (CESPE/TRT-1ª Região/Analista Judiciário-Área

Administrativa/2008) Acerca da evolução da gestão

pública na busca da excelência dos serviços públicos,

assinale a opção correta.





a) A excelência na gestão pública está centrada no modelo de

administração pública patrimonialista, no qual a preservação do

patrimônio público deve ser a finalidade precípua.

b) O modelo de administração pública burocrática apresenta,

originalmente, como vantagem em relação a outros modelos, a

busca do controle de abusos e do fim do nepotismo.

c) O modelo de administração pública gerencial, por se inspirar

no modelo adotado na administração privada, é confundido com

ele.

d) Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos

serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na

premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode

e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com

padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às

especificidades de cada país.

e) A qualidade da gestão pública deve ser orientada para o

Estado e desenvolver-se no âmbito de valores demarcados por

princípios similares àqueles preconizados em empresas de

classe mundial.

Comentário:

Para resolver esta questão, você deveria estar estudando também os

modelos de administração pública, e isso deveria ser cobrado no seu Edital!

Isto dito, vamos analisar cada uma das alternativas:

A) Errada. A excelência na administração pública está centrada no

modelo Gerencial!





B) Certa. O modelo burocrático foi criado justamente para evitar os

abusos e o nepotismo típicos do modelo patrimonialista!

C) Errada. Não se confundem os modelos gerenciais públicos e

privados - são diferentes!

D) Errada. A administração dos órgãos públicos pode sim ser

comparada por meio do Gespública!

E) Errada. O foco deve ser o atendimento às necessidades do

cidadão! Além disso, é preciso ser excelente sem deixar de ser público!

GABARITO: B.

5. (ESAF/SUSEP/ANALISTA/2010) Segundo Matias-Pereira,

o alcance de resultados positivos na implementação de

planejamento estratégico, principalmente na

administração pública, depende das condições e formas

para a sua concretização. Destacam-se as abaixo

listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em

especial do processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano

quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e

condicionam a viabilidade das ações planejadas.





e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o

grupo que planeja possui.

Comentários:

Como vimos durante a aula, as condições e formas para a

implementação do planejamento estratégico são:

o Forma de envolvimento dos atores, em especial do

processo de sensibilização. Devem ser mobilizados

previamente por preocupações comuns e dispostos a

debaterem conjuntamente formas de enfrentamento de

situações-problema;

o Interação e qualidade da relação entre o conjunto de

atores que planeja;

o Nível de consciência das potencialidades e

debilidades que o grupo que planeja possui;

o Capacidade de percepção das condições que

sustentam e condicionam a viabilidade das ações

planejadas;

o Demonstração de vontade política para a

implementação e a existência de mecanismos que

monitoram tanto o plano quanto os elementos

contextuais que lhe deram origem.

A alternativa A é claramente uma exceção, vamos olhar novamente:







Na verdade todos os atores devem estar envolvidos e deve haver

interação e qualidade na relação entre o conjunto dos atores que planeja, por

isso está errada.

GABARITO: A.

6. (ESAF/SMF-RJ/FISCAL/2010) Nas organizações

públicas, a aplicação dos preceitos de gestão estratégica

implica saber que:

a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano

estratégico.

b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de

mandato do chefe do poder executivo.

c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem

ser estabelecidas.

d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não

podem participar da tomada de decisões estratégicas.

e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo

de planejamento.

Comentários:

Vamos analisar cada uma das alternativas para estabelecer a correta:


estratégico.





Errado. O plano operacional segue o plano tático e o plano

estratégico.



Errado. Como sabemos, o PPA é um plano que passa além dos anos

de mandato do chefe do poder executivo. Além disso, o governo deve levar em

conta um planejamento estratégico de 20 anos, passando o mandato de vários

presidentes.


ser estabelecidas.

Certo! É exatamente o que vimos durante a aula e é a resposta à

questão!



Errado. A dimensão política é fundamental na decisão dos rumos

estratégicos do país, e é nela que se encontram os membros da alta cúpula

que exercem mandatos.


de planejamento.

Errado. O orçamento é uma peça muito importante no planejamento,

talvez a mais importante, no planejamento público brasileiro.

GABARITO: C.





7. (CESPE/CENSIPAM/Analista/2006) No modelo gerencial,

a participação da população no governo se dá pela

transferência do poder decisório da burocracia para as

comunidades, que controlam os serviços públicos, sem a

responsabilidade final de garantir que os serviços

públicos sejam prestados, uma vez que os objetivos da

participação popular são remover os obstáculos

existentes ao controle social, encorajar as comunidades

organizadas a dirigirem os serviços que lhes são

prestados, oferecer estímulos necessários e transferir os

recursos requeridos para enfrentar os problemas em

nível de cada comunidade.

Comentário:

Questão longa. Em casos assim, melhor desmembrar a questão e

analisar cada parte:

(CESPE/CENSIPAM/Analista/2006) No modelo

gerencial, a participação da população no governo se dá pela


comunidades,

Certo. As comunidades ganham mais poder de decisão.

que controlam os serviços públicos,

Certo. Trata-se do controle social.

sem a responsabilidade final de garantir que os

serviços públicos sejam prestados,

Certo. A comunidade decide mas não executa os serviços públicos.





uma vez que os objetivos da participação popular

são remover os obstáculos existentes ao controle social,

encorajar as comunidades organizadas a dirigirem os

serviços que lhes são prestados, oferecer estímulos

necessários e transferir os recursos requeridos para enfrentar

os problemas em nível de cada comunidade.

Certo. Todos os objetivos citados são focos do aumento da

participação social no setor público.

GABARITO: Certo.





QUESTÕES SOBRE DESEMPENHO

8. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento

estratégico e o sistema de gestão do desempenho

organizacional fornecem insumos relevantes ao processo

de avaliação de necessidades de treinamento.

Comentário:

A avaliação das necessidades de treinamento deve levar em conta as

competências que a organização deseja construir, as necessidades do cargo e

da organização, assim como aspectos como motivação e estratégia

organizacional.

Assim, certa a resposta!

GABARITO: Certo.

9. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de

desempenho, instrumentos valiosos para a alta

administração de uma organização, servem como base

de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de

decisão, permitem a identificação de necessidades de

treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem

feedback aos funcionários.

Comentário:





Está correto! A avaliação de desempenho permite muito mais do que

simplesmente o pagamento de remuneração variável ou a promoção do melhor

candidato. Elas possibilitam ainda diversas outras coisas, como as

mencionadas pela questão.

GABARITO: Certo.

10. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de

avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos

que avaliam traços, que são mais precisos do que os

métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no

feedback aos funcionários avaliados.

Comentário:

O foco da avaliação do desempenho humano deve ser sobre o

comportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos através desses

comportamentos, não sobre os traços pessoais de cada um.

GABARITO: Errado.

11. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que

definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser

estabelecidos na segunda etapa do processo de

avaliação, após a aplicação do diagnóstico de

desempenho pelos supervisores.

Comentário:





O que a questão está dizendo é que primeiro o desempenho é medido

e depois são estabelecidos os critérios para dizer o que é um desempenho bom

e um desempenho ruim.

Está errado! É exatamente o contrário!

GABARITO: Errado.

12. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de

desempenho pode ser usada como critério de validação

dos processos de seleção de pessoal.

Comentário:

De fato, a avaliação de desempenho pode ser utilizada para que se

verifique se os processos de recrutamento e seleção de pessoas estão

funcionando bem: o funcionário bem avaliado indica que ele foi bem recrutado

e selecionado!

GABARITO: Certo.

13. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que

deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho

de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a

utilização do método de incidentes críticos.

Comentário:

O método dos incidentes críticos é um método que consiste em

identificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionário, sendo

de fácil estabelecimento e implementação.





É o contrário do que está dito na questão, que está errada!

GABARITO: Errado.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em

determinada organização, se utilize um instrumento de

avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a

excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade

e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento

de avaliação pode ter sido elaborado com base no

método de avaliação do tipo escala gráfica.

Comentário:

Está totalmente de acordo com o método das escalas gráficas, que

permite a atribuição de notas já previstas à critérios pré-estabelecidos.

GABARITO: Certo.

15. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador

atribua a mesma nota para diversos aspectos do

comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-

se pelo aspecto que lhe chama mais atenção no

desempenho do avaliado, ele praticará o vício de

avaliação denominado erro de tendência central.

Comentário:

A questão estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois é

este que está descrito.

GABARITO: Errado.





16. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização

pretender adotar método de avaliação de desempenho

que afaste a subjetividade do avaliador do processo de

avaliação, ela deve adotar o método de avaliação

denominado escolha forçada.

Comentário:

Em outras palavras, a questão quer que você diga se o método da

escolha forçada afasta a subjetividade do avaliador. Trata-se de uma de suas

características, uma vez que ele é bastante objetivo ao obrigar o avaliador a

escolher entre uma ou mais das alternativas disponíveis.

GABARITO: Certo.

17. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de

avaliação de desempenho é livre de interferências

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser

humano.

Comentário:

Por mais que se busque, o processo de avaliação de desempenho

sempre terá alguma influência subjetiva, já que trata-se de seres humanos

avaliando seres humanos.

GABARITO: Errado.





18. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de

desempenho e a gestão por competências são processos

dissociados.

Comentário:

A gestão por competências e a avaliação de desempenho são

processos relacionados: a avaliação de desempenho serve de base para que se

possa estabelecer as competências atuais da organização para posterior

desenvolvimento.

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a

fidedignidade da avaliação, é necessário que a

administração de desempenho no trabalho especifique

critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do

desempenho.

Comentário:

O estabelecimento de critérios qualitativos e quantitativos é

fundamental para que a avaliação de desempenho funcione bem. É preciso

saber os resultados que devem ser alcançados, mas também os

comportamentos tidos como corretos.

A banca forçou um pouco a barra ao dizer que “é necessário”, mas é

possível que exista algum livro muito específico que diga exatamente isso, com

essas palavras.

Como são centenas de autores sobre o tema só no Brasil, impossível

dizer qual foi.





GABARITO: Certo.

20. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de

desempenho, os erros estão associados geralmente à

falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores —

chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.

Comentário:

Isso mesmo! Errar é humano, e em geral esses erros estão

associados à falta de treinamento e de habilidades específicas por parte dos

avaliadores.

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do

indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características

pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.

Comentário:

Características pessoais do indivíduo que não tenham relação com o

trabalho não devem fazer parte da avaliação de desempenho, assim a questão

está errada!

GABARITO: Errado.

22. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação

por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por





meio de fatores previamente definidos e graduados,

garantindo mais simplicidade e objetividade da

avaliação.

Comentário:

É exatamente isso pessoal! A avaliação por escalas gráficas permite a

avaliação por meio de fatores e escalas já definidas, sendo simples e objetivo

na aplicação.

GABARITO: Certo.


de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude

do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles

envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.

Comentário:

Não existe nenhuma regra que diga que a avaliação de desempenho

deva ocorrer apenas uma vez por ano. Ao contrário, idealmente ela deveria ser

aplicada constantemente, para abrir a possibilidade de correção de rumos pelo

funcionário, proporcionando um senso de direção a ser seguido.

GABARITO: Errado.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de

desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no

cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse

assunto, julgue os itens a seguir.





24. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na

ausência de métodos apurados para a avaliação de

desempenho, a avaliação por comparação entre os pares

é uma solução eficiente.

Comentário:

É exatamente isso! O método de comparação por pares é eficiente

quando não se dispõe de métodos mais refinados, pois é de simples aplicação,

apesar de poder se tornar muito longo quando o número de funcionários a se

comparar é muito grande.

GABARITO: Certo

25. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As

características individuais que favorecem o desempenho

no trabalho são resultantes da responsabilidade da

pessoa no trabalho e independem da atuação da

organização

Comentário:

Esta questão mistura um pouco o assunto com a visão de

competências.

O candidato deveria lembrar que as características individuais que

favorecem o desempenho são as competências do funcionário: conhecimentos,

habilidades, atitudes e a geração de resultados. Não há uma relação exclusiva

com a “responsabilidade” como a questão afirma.





Além disso, a visão moderna é que tanto o funcionário quanto a

organização devem buscar o desenvolvimento das competências do indivíduo

para que elas possam gerar o sucesso individual e organizacional.

GABARITO: Errado.

26. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A

avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a

pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento

técnico de servidor público, assim como seu

relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a

5, é compreendida pelo método de incidentes críticos.

Comentário:

Na verdade, a avaliação de desempenho que estabelece notas e

critérios em uma tabela de dupla entrada é a escala gráfica, e não o método

dos incidentes críticos.

Este último na verdade é o método que se resume a levantar

informações sobre incidentes memoráveis no desempenho do trabalho, sejam

positivos ou negativos. Em outras palavras, o gestor se pergunta: “o que eu

consigo me lembrar que o funcionário fez muito bem e muito mal ao longo do

período de avaliação?” Cada incidente lembrado será um incidente crítico!

GABARITO: Errado.

27. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor

público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se

à ocorrência do efeito Halo.





Comentário:

O efeito Halo é aquele segundo o qual há uma “generalização” na

hora de preencher os critérios por parte do avaliador. Ele pega uma

característica marcante e tende a avaliar as outras com base nesta.

O método da escala gráfica possibilita sim a ocorrência deste erro!

GABARITO: Certo.

28. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma

mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e

coletivos nas organizações públicas é realizar

mensurações anuais com base em indicadores

quantitativos.

Comentário:

Questão que busca uma compreensão geral sobre o assunto. Na

verdade, não há nenhuma regra que force que as avaliações sejam anuais para

que sejam melhores. Além disso, os indicadores podem ser quantitativos e

qualitativos também!

Em outras palavras: não há uma única forma melhor de fazer a

avaliação de desempenho. As técnicas a serem utilizadas devem ser escolhidas

considerando-se as características da organização e de suas pessoas!

GABARITO: Errado.

29. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Em

organizações públicas, os resultados obtidos nas





avaliações de desempenho são convertidos em valores

financeiros de gratificações que caracterizam

remunerações variáveis.

Comentário:

Olha que interessante! Misturou com o conhecimento prático sobre

como as coisas estão sendo feitas na administração pública brasileira.

Com certeza há uma tendência de haver parte da remuneração do

servidor variável com base no desempenho. Esta já é uma realidade de

dezenas de carreiras no setor executivo federal!

GABARITO: Certo.

30. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012)

Considere que o desempenho de José, funcionário

ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento

a clientes, tenha sido avaliado por seu superior

hierárquico, por seus subordinados, por gestores de

outras unidades com os quais José se relaciona no

trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação

de desempenho de José denomina-se 360 graus.

Comentário:

Questão delicada. A avaliação 360 graus é aquela que deve ser

realizada por todos ao redor de um individuo, inclusive por si próprio (em uma

autoavaliação), de modo que todas as visões sobre o seu desempenho possam

ser captadas na avaliação.





O único escorregão da questão é “esquecer” de mencionar que ele

próprio também deve fazer a avaliação, portanto ela está errada!

GABARITO: Errado.

31. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário –Psicologia/2012)

Uma política de avaliação de desempenho individual e

institucional deve conter:

a) instrumentos de escalonamento e classificação de

desempenhos.

b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a

determinação dos patamares salariais e de remuneração

variável.

c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à

manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das

organizações.

d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras,

condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e


e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos.

Comentário:

Questão interpretativa, mas esquisita para os padrões do Cespe.

Como foi de múltipla escolha, vamos analisar juntos cada uma das alternativas

para ver o que faz sentido e o que não faz no que diz respeito ao que a

avaliação de desempenho deve conter:






desempenhos.

Errado. Como o objetivo da avaliação não é simplesmente comparar

pessoas, mas sim possibilitar que se identifique as lacunas para o bom

desempenho do cargo, não necessariamente será necessário que os

instrumentos escalonem e classifiquem o desempenho.



variável.

Errado. Como o objetivo da avaliação não é simplesmente oferecer

remuneração variável, não é obrigatório que isso exista!



organizações.

Errado. É bom que a organização tenha descrições claras sobre como

vai buscar manter e desenvolver os recursos humanos. A avaliação de

desempenho vai servir como insumo para isso, mas não vai, por si só, pensar

em como manter e desenvolver as pessoas!




Certo. Trata-se de uma descrição clara sobre como a avaliação de

desempenho vai funcionar, para minimizar os erros na sua condução.






Errado. Assim como a alternativa C, a aplicação dos recursos

humanos se utiliza da avaliação de desempenho, mas não está dentro dela –

sendo outra coisa!

GABARITO: D.

32. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

avaliação de RH visa apontar as deficiências existentes

nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os

que não estiverem dentro dos parâmetros de

desempenho estabelecidos.

Comentário:

Quando a questão fala de “avaliação de RH”, você deve entender

“avaliação de desempenho dos recursos humanos” ou seja, das pessoas que

trabalham na organização.

O “intuito” da avaliação é identificar as lacunas de competências para

que elas possam ser minimizadas através de treinamento, desenvolvimento,

educação, e seleção de novas pessoas. O seu objetivo não é demitir ninguém,

como está dito na questão (ao menos, em teoria...)!

GABARITO: Errado.

33. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)

Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes

críticos deve ser empregado quando a organização busca

avaliar características extremas relacionadas a





desempenhos altamente positivos ou altamente

negativos de empregados.

Comentário:

O método dos incidentes críticos é aquele que se preocupa em marcar

os incidentes memoráveis – positivos e negativos – tidos por um funcionário. É

exatamente o que está nesta questão!

GABARITO: Certo.


O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação

de desempenho, por se tratar de generalização de

comportamentos positivos ou negativos observados em

relação a um empregado.

Comentário:

De forma geral, todos os erros devem ser evitados, não é?! Então o

efeito Halo, que de fato é um erro, também deve!

O ponto agora é saber se o efeito Halo está corretamente descrito na

questão. Na verdade sim! Ele é um efeito de generalização.

Entretanto cuidado: há autores que falam que ele trata apenas de

generalizações positivas, havendo um outro nome para os efeitos de

generalização negativa: Efeito Horn.

O histórico das bancas em geral é que você deve aceitar das duas

formas! =/

GABARITO: Certo.





35. (CESPE/ANEEL/Técnico Administrativo/2010) A

avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo,

oferecer suporte à demissão de funcionários.

Comentário:

De forma geral, as avaliações de desempenho não servem como base

para a demissão de funcionários. O mesmo acontece com todos os métodos de

avaliação, inclusive o 360 graus.

GABARITO: Errado.

36. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para

avaliar os colaboradores de sua organização,

mensurando diversos aspectos do desempenho desses

colaboradores em quesitos como regular, bom e

excelente, o gerente de RH pode utilizar o método

denominado escala gráfica.

Comentário:

O método da escala gráfica é o que estabelece critérios e pontuações

(notas) que o avaliador poderá dar para cada critério de um funcionário

avaliado. É exatamente o que está dito na questão.

GABARITO: Certo.

37. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) O

gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve





utilizar métodos de avaliação de desempenho como a

comparação binária e a escala gráfica.

Comentário:

A escala gráfica, por ter vários critérios e padrões de notas a serem

dados, favorece a ocorrência do efeito Halo. Assim, quando o gerente utiliza

este método ele não estará evitando o mesmo, mas possibilitando que sua

incidência aumente!

GABARITO: Errado.





6. Lista de Questões

QUESTÕES DE ADM. PÚBLICA

1. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário/Área

Administrativa/2012) A organização pública que

pretende ter uma postura empreendedora deve buscar

inovações por meio de ações similares às organizações

privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for

proibido em lei.

2. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012)

Mudanças na organização pública Alfa estão sendo

implementadas para propiciar o alcance de resultados,

seguindo modelos adotados por organizações privadas. A

Alfa também facilitará o acesso do cidadão aos seus atos,

resultados, processos, custos operacionais e

administrativos por meio de portal na Internet, o que

elevará suas despesas com investimentos em TI.

Com respeito a essa situação hipotética, julgue os itens

que se seguem.

A Alfa, por seguir modelos adotados por organizações

privadas, está alinhada com os pressupostos da

excelência nos serviços públicos.





3. (CESPE/TRE-BA/Analista-Área Judiciária/2010) A busca

da excelência, considerada, no setor privado, uma

prerrogativa para sobrevivência em um contexto

competitivo, nos serviços públicos não se aplica, pois o

cliente não tem a possibilidade de escolher outros

fornecedores de serviços públicos.

4. (CESPE/TRT-1ª Região/Analista Judiciário-Área

Administrativa/2008) Acerca da evolução da gestão

pública na busca da excelência dos serviços públicos,

assinale a opção correta.

a) A excelência na gestão pública está centrada no modelo de

administração pública patrimonialista, no qual a preservação do

patrimônio público deve ser a finalidade precípua.

b) O modelo de administração pública burocrática apresenta,

originalmente, como vantagem em relação a outros modelos, a

busca do controle de abusos e do fim do nepotismo.

c) O modelo de administração pública gerencial, por se inspirar

no modelo adotado na administração privada, é confundido com

ele.

d) Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos

serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na

premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode

e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com

padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às

especificidades de cada país.





e) A qualidade da gestão pública deve ser orientada para o

Estado e desenvolver-se no âmbito de valores demarcados por

princípios similares àqueles preconizados em empresas de

classe mundial.

5. (ESAF/SUSEP/ANALISTA/2010) Segundo Matias-Pereira,

o alcance de resultados positivos na implementação de

planejamento estratégico, principalmente na

administração pública, depende das condições e formas

para a sua concretização. Destacam-se as abaixo

listadas, com exceção de:



b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano

quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e

condicionam a viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o

grupo que planeja possui.

6. (ESAF/SMF-RJ/FISCAL/2010) Nas organizações

públicas, a aplicação dos preceitos de gestão estratégica

implica saber que:






estratégico.




ser estabelecidas.




de planejamento.

7. (CESPE/CENSIPAM/Analista/2006) No modelo gerencial,

a participação da população no governo se dá pela


comunidades, que controlam os serviços públicos, sem a

responsabilidade final de garantir que os serviços

públicos sejam prestados, uma vez que os objetivos da

participação popular são remover os obstáculos

existentes ao controle social, encorajar as comunidades

organizadas a dirigirem os serviços que lhes são

prestados, oferecer estímulos necessários e transferir os

recursos requeridos para enfrentar os problemas em

nível de cada comunidade.





QUESTÕES SOBRE DESEMPENHO

8. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento

estratégico e o sistema de gestão do desempenho

organizacional fornecem insumos relevantes ao processo

de avaliação de necessidades de treinamento.

9. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de

desempenho, instrumentos valiosos para a alta

administração de uma organização, servem como base

de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de

decisão, permitem a identificação de necessidades de

treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem

feedback aos funcionários.

10. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de

avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos

que avaliam traços, que são mais precisos do que os

métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no

feedback aos funcionários avaliados.

11. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que

definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser

estabelecidos na segunda etapa do processo de

avaliação, após a aplicação do diagnóstico de

desempenho pelos supervisores.





12. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de

desempenho pode ser usada como critério de validação

dos processos de seleção de pessoal.

13. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que

deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho

de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a

utilização do método de incidentes críticos.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em

determinada organização, se utilize um instrumento de

avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a

excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade

e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento

de avaliação pode ter sido elaborado com base no

método de avaliação do tipo escala gráfica.

15. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador

atribua a mesma nota para diversos aspectos do

comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-

se pelo aspecto que lhe chama mais atenção no

desempenho do avaliado, ele praticará o vício de

avaliação denominado erro de tendência central.





16. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização

pretender adotar método de avaliação de desempenho

que afaste a subjetividade do avaliador do processo de

avaliação, ela deve adotar o método de avaliação

denominado escolha forçada.

17. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de

avaliação de desempenho é livre de interferências

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser

humano.

18. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de

desempenho e a gestão por competências são processos

dissociados.

19. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a

fidedignidade da avaliação, é necessário que a

administração de desempenho no trabalho especifique

critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do

desempenho.

20. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de

desempenho, os erros estão associados geralmente à

falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores —

chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.





21. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do

indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características

pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.


por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por

meio de fatores previamente definidos e graduados,

garantindo mais simplicidade e objetividade da

avaliação.


de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude

do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles

envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de

desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no

cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse

assunto, julgue os itens a seguir.

24. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na

ausência de métodos apurados para a avaliação de

desempenho, a avaliação por comparação entre os pares

é uma solução eficiente.





25. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As

características individuais que favorecem o desempenho

no trabalho são resultantes da responsabilidade da

pessoa no trabalho e independem da atuação da

organização

26. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A

avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a

pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento

técnico de servidor público, assim como seu

relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a

5, é compreendida pelo método de incidentes críticos.

27. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor

público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se

à ocorrência do efeito Halo.

28. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma

mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e

coletivos nas organizações públicas é realizar

mensurações anuais com base em indicadores

quantitativos.





29. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Em

organizações públicas, os resultados obtidos nas

avaliações de desempenho são convertidos em valores

financeiros de gratificações que caracterizam

remunerações variáveis.

30. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012)

Considere que o desempenho de José, funcionário

ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento

a clientes, tenha sido avaliado por seu superior

hierárquico, por seus subordinados, por gestores de

outras unidades com os quais José se relaciona no

trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação

de desempenho de José denomina-se 360 graus.

31. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário –Psicologia/2012)

Uma política de avaliação de desempenho individual e

institucional deve conter:


desempenhos.



variável.



organizações.









32. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

avaliação de RH visa apontar as deficiências existentes

nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os

que não estiverem dentro dos parâmetros de

desempenho estabelecidos.


Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes

críticos deve ser empregado quando a organização busca

avaliar características extremas relacionadas a

desempenhos altamente positivos ou altamente

negativos de empregados.


O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação

de desempenho, por se tratar de generalização de

comportamentos positivos ou negativos observados em

relação a um empregado.





35. (CESPE/ANEEL/Técnico Administrativo/2010) A

avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo,

oferecer suporte à demissão de funcionários.

36. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para

avaliar os colaboradores de sua organização,

mensurando diversos aspectos do desempenho desses

colaboradores em quesitos como regular, bom e

excelente, o gerente de RH pode utilizar o método

denominado escala gráfica.

37. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) O

gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve

utilizar métodos de avaliação de desempenho como a

comparação binária e a escala gráfica.









7. Gabarito

1-E 11-E 21-E 31-D

2-E 12-C 22-C 32-E

3-E 13-E 23-E 33-C

4-B 14-C 24-C 34-C

5-A 15-E 25-E 35-E

6-C 16-C 26-E 36-C

7-C 17-E 27-C 37-E

8-C 18-E 28-E

9-C 19-C 29-C

10-E 20-C 30-E





8. Bibliografia Principal

• ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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• CARNEIRO, João Geraldo Piquet. Bases de uma Reforma Administrativa de Emergência. Forum Especial como ser o melhor dos BRICS. Instituto Nacional de Altos Estudos. Rio de Janeiro, 2008.

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2010. • CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. • IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene.

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• IPEA. Accountability e Controle Social na Administração Pública Federal. In: Estado, Instituições e Democraci: democracia. Livro 9. Vol. 2. Brasília: IPEA, 2010.

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homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999. • LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança, poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.

• MARINI, Caio. Gestão Pública no Brasil: Temas preservados e Temas Emergentes na Formação da Agenda. VII Congresso da Associação de Estudos Brasileiros BRASA - Brazilian Studies Association, junho, 2004.

• • MARTINS, Humberto Falcão. Gestão de Recursos Públicos: Orientação

para Resultados e Accountability. Revista Eletrônica sobre a Reforma do Estado. n.3, set/out/nov. Salvador, 2005.





• • MATIAS-PEREIRA, José. Curso de Administração Pública: foco nas

instituições e ações governamentais. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 2010. • Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Gestão Pública para um Brasil de Todos: plano de gestão do governo Lula. Brasilia: MP, SEGES, 2003.

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espírito empreendedor está transformando o setor público. Brasília : MH Comunicação, 1994.

• ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

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