Aula 4 - Michael Porter Cp01

Estratégia Competitiva – os conceitos centrais

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. 4a. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1992.

A escolha

Estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável

em uma indústria onde ocorre a concorrência

visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável

contra as forças que determinam a concorrência Duas questões centrais baseiam a escolha:

Atratividade da indústria em termos de rentabilidade de longo prazo

Posição competitiva relativa dentro de um setor

Origem da Vantagem Competitiva

Surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. VALOR

aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares singulares que mais do que compensam um preco mais alto.

TIPOS: Custos e Diferenciação

A Análise estrutural de indústrias

Atratividade da indústria primeiro determinante fundamental da

rentabilidade A estratégia deve surgir da compreensão

sofisticada das regras da concorrência no setor.

A meta deve ser a de lidar e modificar estas regras em favor da empresa

Forças Competitivas

Entradas novos concorrentes que disputam o mercado

Substitutos produtos que possam corroer a participação do

mercado por substituição Poder de negociação

Compradores Fornecedores

Rivalidade entre concorrentes

Significado

O vigor coletivo destas cinco forças competitivas determina a habilidade de empresas em um indústria para obter, em média, taxas de retorno sobre o investimento superiores ao custo do capital.

Nem todas as indústrias são semelhantes em relação às cinco forças. favoráveis

concorrentes obtém retornos atrativos pressão intensa de uma ou mais forças

poucas empresas comandam retornos atrativos.

Influência

As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços e o investimento necessário das empresas em uma indústria – os elementos de retorno sobre o investimento. o vigor de cada uma das cinco forças é uma

função da estrutura industrial.

ENTRANTES POTENCIAIS

FORNECEDORES COMPRADORES

SUBSTITUTOS

RIVALIDADE INTERNA

As Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria – PORTER, 1992, p. 4

Elementos da estrutura industrial

Barreiras de entrada economia de escala diferenças de produtos patenteados identidade de marca custos de mudanças exigências de capital acesso aos canais de distribuição vantagem de custo absoluto

curva de aprendizagem insumos projetos de produtos de baixo custo

Política governamental retaliação esperada


Poder do Fornecedor Diferenciação de Insumos Custos de mudança substitutos concentração volume custo relativo a compras impacto dos insumos sobre o custo ou

diferenciação integração para frente em relação à integração

para trás


Substitutos Desempenho do preço relativo custos de mudança propensão do comprador a mudar


Rivalidade Interna crescimento da indústria custos fixos / valor adicionado excesso de capacidade diferença de produtos identidade de marca custos de mudança concentração e equilíbrio complexidade informacional diversidade de concorrentes interesses empresariais barreiras de saída


Comprador Alavancagem de Negociação

concentração de compradores versus concentração de empresas

volume do comprador custos de mudança

comprador versus empresa informação do comprador possiblidade de integração para trás produtos substitutos


Comprador Sensibilidade ao Preço

preço / compras totais diferença dos produtos identidade da marca impacto

qualidade / desempenho lucros do comprador Incentivos dos tomadores de decisão

Importante!

A estrutura das cinco forças pode variar de uma indústria a outra.

Cada uma das forças pode variar numa indústria em particular e pode ter força relativa no setor.

A estratégia adotada pode modificar a estrutura industrial e, por este motivo, pode ser uma faca de dois gumes: uma indústria pode destruir a estrutura e a

rentabilidade de um setor tão fácil quanto pode melhorá-la.

Ex.: telefonia = guerra de preços -> corrói os lucros do setor.

Estrutura Industrial e Necessidades do Comprador

Atender às necessidades do comprador não é o suficiente para obter vantagem competitiva. mais importante é saber se a empresa pode

captar o valor por elas criado para os compradores, ou se este valor é capitalizado por outros.

a estrutura da indústria determinará quem captará esse valor criado.

exemplos

novos entrantes podem forçar preços ou aumentar custos de produção – valor é passado ao comprador na forma de preço mais baixo

poder do comprador determina até que ponto eles retêm o valor criado

substitutos determinam até que ponto algum outro produto pode satisfazer a necessidade do comprador

fornecedor pode determinar quem irá captar o valor criado

rivalidade interna => guerra de preços pode fazer com que os lucros do setor diminuam e o valor criado passe ao comprador

Custo da empresa

$ 30

Valor criado $ 70

Disposição máxima do consumidor de pagar

$ 100

Excedente do

consumidor $45

Lucro da empresa

$25

Custo da empresa

$30

Preço (P

) = 55

Dólares por 1000 latasEste é o preço mais alto que o comprador (exemplo, um fabricante de refrigerantes) está disposto a pagar antes de trocar por um produto substituto (exemplo, latas de flandes)

C C-B B B-P P-CC

a diferença entre a disposição máxima de pagar do comprador e o custo

Valor criado é qualquer um dos dois A soma do excedente do consumidor e do lucro da empresa

Fonte: Besanko, 2006:369

Os componentes do valor criado no mercado de latas de

alumínio

Estrutura Industrial e o Equilíbrio entre a Oferta e a

Procura é comum a afirmação de que a rentabilidade

industrial é uma função de equilíbrio entre oferta e procura. se a procura for maior que a oferta -> alta

rentabilidade contudo, esse equilíbrio sofre influência da estrutura

no longo prazo da mesma forma que o desequilíbrio entre a oferta e a procura para a rentabilidade

A ESTRUTURA INDUSTRIAL É A BASE DA RENTABILIDADE A LONGO PRAZO.

Estratégias Competitivas Genéricas

Segunda questão central na Estratégia Competitiva posição relativa de uma empresa dentro de sua

indústria. O Posicionamento determina se a

rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média dad insdústria. a base é a vantagem competitiva sustentável

EMBORA PARA UMA EMPRESA EXISTAM PONTOS FORTES E FRACOS QUANDO COMPARADA COM SEUS CONCORRENTES EXISTEM DOIS TIPOS DE VANTAGEM COMPETITIVA QUE UMA EMPRESA PODE POSSUIR:

de custos de diferenciação

Três Estratégias Genéricas

1. Liderança de Custo

2. Diferenciação

3A. Enfoque no Custo

3B. Enfoque na Diferenciação

Custo mais Baixo Diferenciação

Alvo Amplo

Alvo estreito

VANTAGEM COMPETITIVA

ESCOPO COMPETITI

VO

A Escolha

A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ele deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter sobre o escopo dentro do qual irá alcança-la.

Liderança de Custo

Neste tipo de estratégia, uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. escopo amplo e atende a muitos segmentos

industriais Fontes da Vantagem de Custo

economia de escala patentes acesso preferencial a matérias-primas acesso preferencial a canais de distribuição, etc.

um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo.

Importante!

um líder de custo poderá alcançar e sustentar a liderança de puder comandar os preços na média da indústria ou perto dela.

não pode, contudo, negligenciar a “diferenciação”. se o produto não for considerado comparável ou

aceitável , pelo comprador, ele será forçado à redução de preços, e...

REDUÇÃO DE PREÇOS SIGNIFICA? redução de lucros (o valor criado está sendo captado

pelos concorrentes/compradores.

Paridade e Proximidade

Paridade com base na diferenciação permite que um líder de custo traduza sua vantagem em lucros mais altos do que os da concorrência

Proximadade com base na diferenciação significa que o desconto de preço necessário para obter uma parcela do mercado aceitável não compensa a vantagem de custo de um líder no custo e, portanto, este líder no custo obtém retornos acima da média.

A EMPRESA PRECISA SER A LÍDER E NÃO UMA DAS LÍDERES DE CUSTO.

Diferenciação

Neste tipo de estratégia uma empresa procura ser a única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. é recompensada com um preço-prêmio

Será líder se o preço-prêmio mais que cobrir seus custos com a diferenciação. Diferenciador não pode ignorar sua posição de

custo visa a uma paridade ou proximidade de custos com

seus concorrentes, reduzindo custos em todas as áreas que não afetem a diferenciação.

Enfoque

é diferentes das outras duas, porque está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los, excluido outros. duas variantes:

enfoque no custo busca vantagem de custo em seu segmento-alvo

explora diferenças no comportamento de custos enfoque na diferenciação

busca diferenciação em seu segmento-alvo explora necessidades especiais dos compradores

empresas que se engajam em cada estratégia genérica mas não alcança nenhuma delas está no meio-termo vai competir em desvantagem pois o líder em

custo, o diferenciador e o enfocador terão maiores vantagens.

será muito menos competitiva e lucrativa que seus concorrentes que alcançaram alguma das estratégias genéricas citadas.

ficar no meio-termo geralmente é resultado da relutância de uma empresa em fazer escolhas sobre como competir.

O meio-termo

Próxima aula

CONTINUAÇÃO Cap. 1 Busca de mais uma Estratégia Genérica Sustentabilidade Estratégias Genéricas e a Evolução da Indústria Estratégias Genéricas e Estrutura

Organizacional Estratégias Genéricas e o Processo de

Planejamento Estratégico PRINCÍPIOS DA VANTAGEM

COMPETITIVA. Cadeia de Valores Escopo competitivo e cadeia de valores A cadeia de valores e a estrutura organizacional

Atividade de sala

Discuta com seus colegas de equipe a importância das cinco forças de Poter para a definição da Estratégia Empresarial.

Analise o Caso da GOL e discuta, quais as estratégias adotadas pela empresa?

Como você percebe o mercado de transportes aéreos, no Brasil, de acordo com as cinco forças de Porter?

entregue as repostas do grupo em papel ao final da aula.

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