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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
CORALY MARIA NEVES MACHADO ROCHA
ÉRIKA SCOLASTICI
LINDA THIJUKO MIYAZATO
VANIA MOREIRA
AVALIAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DE CLIENTES EM RESTAURANTES DE
COLETIVIDADE
SÃO PAULO
2007
CORALY MARIA NEVES MACHADO ROCHA
ÉRIKA SCOLASTICI
LINDA THIJUKO MIYAZATO
VANIA MOREIRA
AVALIAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DE CLIENTES EM RESTAURANTES DE
COLETIVIDADE
Monografia apresentada como requisito para obtenção do título de especialista em Padrões Gastronômicos
Orientador: Prof. Ms. Mário da Silva Oliveira
SÃO PAULO
2007
CORALY MARIA NEVES MACHADO ROCHA
ÉRIKA SCOLASTICI
LINDA THIJUKO MIYAZATO
VANIA MOREIRA
AVALIAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DE CLIENTES EM RESTAURANTES DE
COLETIVIDADE
Monografia apresentada como requisito para obtenção do título de especialista em Padrões Gastronômicos
Aprovado em:
________________________________________
________________________________________
_________________________________________
Este trabalho é dedicado a todos os gestores que acreditam no sucesso de sua empresa e buscam o constante aprimoramento para a melhoria na prestação de serviços
AGRADECIMENTOS
À oportunidade oferecida pela empresa para o desenvolvimento e capacitação dos profissionais.
Aos profissionais que colaboraram para a coleta de informações, sem as quais seria impossível a
realização deste trabalho.
Aos docentes do curso de Pós-Graduação em padrões gastronômicos, em especial aos
professores Mário Oliveira e Ricardo Maranhão, pela orientação para realização deste estudo.
O único propósito de um negócio é criar um cliente! (Peter Drucker)
...o único propósito é fazer com que ele retorne!
(Walker & Lundberg)
RESUMO
A década de 80 foi claramente de rebelião e soberania do cliente. Com um maior acesso às
informações, o consumidor passou a exigir novidades e personalização e o foco das empresas
passou a ser o cliente. O objetivo deste trabalho é avaliar as expectativas dos clientes em
restaurantes de coletividade com venda à vista e as estratégias para sua retenção. A metodologia
utilizada consistiu de pesquisa bibliográfica e de campo, partindo da análise das “Pesquisas de
Satisfação de Consumidores”, realizadas em restaurantes de uma grande empresa do setor de
coletividade. Os resultados demonstraram que o cardápio e os serviços prestados ao cliente não
atendem aos seus anseios e expectativas e que este grau de insatisfação pode ser desencadeado
por fatores relacionados à profissionalização da mão-de-obra, processos gerenciais e
administrativos inflexíveis em função da estrutura das grandes organizações e a deficiência na
implantação de estratégias de marketing para atração e fidelização do cliente. Com base no
exposto pode-se concluir que é necessário o desenvolvimento de uma cultura organizacional nas
empresas do setor de restaurantes de coletividade voltada ao planejamento de ações estratégicas
que visem efetivamente à retenção dos clientes, para que sua sustentabilidade neste mercado seja
mantida.
Palavras-Chave: restaurantes de coletividade, fidelização e retenção de clientes, pesquisa de
satisfação.
ABSTRACT
The 80s were clearly a time of customer rebellion and sovereignty. Once there was increasing
available information, people started to demand for new products, services and, customization as
well. To live in this environment, the companies realized they should move their focus directly to
the customer. The purpose of this paper is to analyze the customer main expectations for in
company restaurants, specifically those ones operating with charging directly the end customer,
and the correct strategy to keep this customer loyalty. In order to evaluate this work, the
methodology consisted of an overall bibliographic and field research, starting from customer
satisfaction evaluations carried through in restaurants managed out by a very representative
player on the in company restaurant business. The results have shown that menu and service to
the customer do not usually fulfill its expectations and this unsatisfying feeling may be caused by
factors such as employees’ education, both basic and professional, working processes that allow
almost no flexibility on the daily tasks, which are common considering the heavy structures
inside complex organizations. Marketing strategies to attract and keep customers that are not
fully implemented can also impact negatively in this general low customer satisfaction. It can be
concluded that it is really important to work on corporate culture to open space to well
constructed strategic plans that are able to link customer demands to internal processes, staff
training and learning, and financial results. Those plans should then generate actions regarding
customer retention and acquisition, and therefore keep a healthy business growth in this
competitive market.
Keywords: in company restaurants, customer loyalty, customer retention, customer satisfaction
evaluation
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Os três níveis de conceito de produto para restaurantes........................................... 388
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução do número de refeições (em milhões de refeições/dia) das empresas do
setor de alimentação ........................................................................................................... .........28
Quadro 2 – Faturamento (em bilhões de reais) aproximado de refeições, para os anos de 1999 a
2007............................................................................................................................................. 29
Quadro 3 - Tipos de refeições, estabelecimentos e critérios de escolha para as refeições ligadas
ao trabalho ................................................................................................................................... 30
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Reclamações de clientes de restaurantes, de acordo com a pesquisa ZagatSurvey,
1999..............................................................................................................................................42
Gráfico 2 – Análise dos serviços por clientes de restaurantes, de acordo com a pesquisa
ZagatSurvey, 1999.......................................................................................................................43
Gráfico 3 – Satisfação dos clientes relacionadas a produto, variedade, limpeza e práticas de
higiene e atendimento..................................................................................................................55
Gráfico 4 – Satisfação dos clientes relacionada a produto: sabor e temperatura da refeição e
apresentação dos alimentos..........................................................................................................56
Gráfico 5 – Satisfação dos clientes relacionada à variedade: diversificação de pratos quentes,
saladas e sobremesas e oferta de alimentos saudáveis.................................................................58
Gráfico 6 – Satisfação dos clientes relacionada ao atendimento: agilidade dos serviços, cortesia e
dedicação da equipe, aparência da equipe, atitude de buscar a sua satisfação, trabalho em
equipe...........................................................................................................................................60
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................14
2. OBJETIVOS.............................................................................................................................15
2.1 Objetivo Geral.......................................................................................................................15
2.2 Objetivos Específicos...........................................................................................................15
3. PROBLEMA............................................................................................................................16
4. HIPÓTESE...............................................................................................................................17
5. METODOLOGIA....................................................................................................................18
6. SETOR DE ALIMENTAÇÃO...............................................................................................19
6.1 Fast-Food....................................................................................................................21
6.2 Restaurantes de Coletividade.......................................................................................22
6.3. Dados do Setor de Alimentação de Coletividades......................................................27
7. CLIENTES: MUDANÇAS E TENDÊNCIAS.......................................................................31
7.1. Comportamento de Compra........................................................................................33
7.2. Tipo de Refeição x Perfil do Cliente...........................................................................34
7.3. A busca pelo restaurante.............................................................................................35
8. PRODUTO...............................................................................................................................37
8.1. Cardápio......................................................................................................................38
9. SERVIÇOS...............................................................................................................................41
9.1. Três T do Serviço............................................................................................44
9.2. Serviço Diferenciado......................................................................................44
9.3. Equipe.............................................................................................................46
9.3.1. Equipe de Serviços.............................................................................47
9.3.2. Recepção ao restaurante.....................................................................49
10. MARKETING.......................................................................................................................51
10.1. Promoções e eventos.....................................................................................51
10.2. Planejamento e estratégia de marketing........................................................52
11. PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE EM RESTAURANTES DE
COLETIVIDADE.......................................................................................................................53
12. RESULTADOS E DISCUSSÃO..........................................................................................54
13. CONCLUSÃO.......................................................................................................................64
14. BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................68
1. INTRODUÇÃO
A crescente observação de se fazer refeições fora de casa, em grande parte devido ao
ritmo de vida urbano, leva ao desaparecimento de características consideradas fundamentais. A
alimentação deixa de ter um papel central na vida familiar e doméstica, especialmente por haver
um acesso mais amplo não só aos restaurantes, mas a uma série de produtos industrializados.1
Nos dias de hoje o mercado é bastante competitivo e as empresas precisam ser muito
criativas para ter a preferência dos clientes. Um dos aspectos mais importantes, principalmente
nas empresas que atuam no varejo, é a questão do atendimento a clientes.2
Cada vez mais exigentes, os clientes tiveram suas expectativas aumentadas, buscando
nos restaurantes de coletividade um padrão de atendimento e serviços superiores. Tais exigências
são ainda maiores, quando os clientes levam em consideração os conhecimentos adquiridos no
ramo da gastronomia, qualidade de vida e saudabilidade.
A evolução mercadológica e a concorrência impõem um novo ritmo aos restaurantes de
coletividade, que constantemente vêm aprimorando e inovando seus serviços com o objetivo de
encantar e reter clientes.
A justificativa para a escolha do tema deste estudo se fundamenta na necessidade de se
conhecer as atuais exigências dos clientes que freqüentam os restaurantes de coletividade,
visando ao desenvolvimento de estratégias para promover a melhoria na prestação de serviços e,
conseqüentemente, captação e retenção de clientes, garantindo uma relação de estreitamento e
lealdade em longo prazo.
1 COLLAÇO, Janine Helfst Leicht. Restaurantes de comida rápida, os fast-foods, em praças de alimentação de shopping centers: transformações no comer. Estudos
Históricos, Rio de Janeiro, nº 33, 2004, p.3.
2 www.sebrae.com.br>acesso em 23/10/07
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
Avaliar as expectativas dos clientes em restaurantes de coletividade e identificar as
possíveis estratégias para sua retenção.
2.2 Objetivos Específicos - Identificar a evolução do conceito de restaurantes de coletividade;
- Mensurar e analisar o perfil dos clientes de restaurantes de coletividade por meio de
pesquisas de satisfação;
- Identificar os fatores que influenciam na dinâmica do processo de gestão dos
restaurantes de empresas de grandes organizações;
- Propor medidas para melhoria dos possíveis pontos críticos constatados na Pesquisa de
Satisfação dos Consumidores, visando a atingir as expectativas dos clientes.
3. PROBLEMA
Os restaurantes de coletividade sofreram muitas alterações em seu conceito original, com
o passar do tempo. Com a evolução no setor de Food Service, as organizações deste setor
buscaram inovar seus produtos e serviços, fazendo parte deste novo conceito o sistema de venda
à vista, implantado em algumas de suas unidades operacionais.
Em função de sua recente operação neste tipo de serviço, há uma vulnerabilidade dos
restaurantes de coletividade em relação à concorrência, no tocante à retenção de clientes?
4. HIPÓTESE
A estrutura exigida de uma grande organização visando ao cumprimento de suas metas e
objetivos torna o processo de gestão operacional engessado. Os processos gerenciais passam a
ser cada vez mais inflexíveis para que o controle sobre as atividades nas equipes operacionais
seja acompanhado da maneira mais próxima possível.
Em função da dificuldade encontrada na contratação de mão-de-obra qualificada e na
implantação de estratégias de marketing adequadas para atração e fidelização dos clientes,
muitos clientes acabam migrando para outros estabelecimentos.
Agrega-se a estes fatores a questão do status, do ambiente e da necessidade de
sociabilidade que envolve o momento da alimentação.
5. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a realização deste trabalho consistiu de pesquisa
bibliográfica e de campo, tomando como base os dados de satisfação dos consumidores de quatro
unidades operacionais com sistema de venda à vista de uma grande empresa do setor de
coletividade.
As “Pesquisas de Satisfação de Consumidores” foram aplicadas pelas unidades no mês de
agosto do ano corrente, contemplando informações relacionadas ao produto, variedade, limpeza
e práticas de higiene e atendimento.
Os dados extraídos da pesquisa foram trabalhados de forma a permitir a visualização dos
índices de satisfação em cada um dos indicadores, das quatro unidades operacionais. Foram
considerados os percentuais gerais de cada um destes indicadores e, posteriormente, dos itens
que o compunham.
O público atendido em todas as unidades estudadas é predominantemente administrativo.
6. SETOR DE ALIMENTAÇÃO
De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA), “o
mercado de Food Service congrega o fornecimento de mercadorias e serviços prestados pelas
indústrias aos estabelecimentos públicos ou privados que fornecem alimentação aos
consumidores que procuram a refeição fora de seus lares”.
O mercado Food Service é composto por restaurantes, bares, rotisseries, padarias, cadeias
de fast-food, hotéis, delivery, lojas de conveniência, quiosques e outros estabelecimentos que
compõem a rede de preparação de refeições fora de casa. Soma-se a estes, as concessionárias,
cantinas e escolas, empresas de congelados e outras.
O Food Service é um setor que tem crescido muito nos últimos anos, tendo a cadeia
movimentado R$ 43,6 bilhões e apresentado um crescimento de 12% de 2005 a 2006.3
Atualmente, os gastos com alimentação constituem 40% do orçamento doméstico do
brasileiro, sendo que desses, 25% são utilizados com alimentação fora do lar. Estes gastos
representam R$ 70 bilhões por ano e, se somados os gastos das empresas com vales-refeição
oferecidos aos seus funcionários, da ordem de R$ 14 bilhões, mais os gastos não cadastrados,
como os feitos por turistas estrangeiros e com a alimentação informal, esse número pode chegar
a R$ 100 bilhões por ano. Estima-se que num período de 12 a 15 anos os brasileiros igualem-se
aos americanos, passando estes gastos com alimentação fora do lar para 45 a 50% do total gasto
com alimentação.4
O hábito de fazer refeições fora de casa, embora não seja tão recente, fortaleceu-se ao
longo do século XX, sobretudo ao ser assimilado entre várias camadas sociais, e passou a
contribuir para uma difusão gastronômica sem precedentes. A alimentação apresentou mudanças
geradas pela introdução de novos produtos e de modelos de produção em larga escala, o que
afetou o mercado de alimentos como um todo.5
3 em 25/11/07 http://www.brchef.com.br/index/interna.php?destino=cursos_int&modulo=cursos&cursos_id=85>acesso
4 em 25/11/07 http://www.foodservicenews.com.br/materia_site.php?id=1478>acesso
5 COLLAÇO, Janine Helfst Leicht. Restaurantes de comida rápida, os fast-foods, em praças de alimentação de shopping centers: transformações no comer. Estudos
Históricos, Rio de Janeiro, nº 33, 2004, p.3
A alimentação doméstica, que representava a maioria dos eventos de consumo alimentar,
começou a ceder lugar a práticas alimentares exercidas, com maior freqüência, para além dos
limites da casa.6 Tal fenômeno pode ser em parte explicado pelo fato de que as mulheres já
representam 44% da população ativa no Brasil, deixando o hábito de cozinhar por falta de
tempo.7 Pesquisa feita com consumidores apontou que 80% das pessoas que se alimentam fora
do lar, o fazem com o intuito de experimentar novos sabores. O estudo demonstrou também que
o ato de comer fora seria uma celebração entre os amigos ou para alegrar e agradar as crianças,
mas o motivo maior e de mais importância seria a informação de que as pessoas comem fora a
fim de experimentar novidades.8
Dados revelam em avaliação por classe social, por tipo de refeição e por Estados
brasileiros, que as maiores oportunidades para investimento estão nas pequenas refeições. Em
relação à despesa por classe social, as classes A, B e parte da C são as que movimentam o food
service, cada qual, com suas particularidades, sendo que a classe C vem aumentando seus gastos
na alimentação fora de casa, principalmente com as pequenas refeições.9
Com todas estas transformações, os restaurantes passaram então a constituir espaços
privilegiados para a observação das mudanças no comer, orquestradas desde o século XVIII e
acentuadas no século passado.
Estes estabelecimentos são organizados sob várias matrizes: não só atendem aqueles que
buscam distinção ou divertimento em seu tempo livre, mas também servem aqueles que não mais
conseguem retornar às suas casas para fazer suas refeições durante o período de trabalho,
fenômeno especialmente agudo nas grandes cidades. 10
A definição para restaurante é simples: “estabelecimento comercial onde se preparam e
servem refeições”, ou ainda “lugar onde se servem refeições avulsas a certo número de pessoas”.
Assim sendo, o objetivo do restaurante é claro: preparar e servir alimentos e bebidas dentro do
conceito que se propõe executar.11
6 COLLAÇO, Janine Helfst Leicht. Restaurantes de comida rápida, os fast-foods, em praças de alimentação de shopping centers: transformações no comer. Estudos
Históricos, Rio de Janeiro, nº 33, 2004, p.3
7 em 25/11/07 http://www.fispal.com/view_noticias.asp?m=6&l=ptb&ope=view&co_noticia=4200&39400,2860185185>acesso
8 em 25/11/07 http://www.revistabareserestaurantes.com.br/somos.asp>acesso
9 em 25/11/07 http://www.fispal.com/view_noticias.asp?m=6&l=ptb&ope=view&co_noticia=4200&39400,2860185185>acesso
10 COLLAÇO, Janine Helfst Leicht op.cit., p. 3
11 FONSECA, Marcelo Traldi. “Tecnologias Gerenciais de Restaurantes”. São Paulo: SENAC, 2004, p.13
6.1. Fast-food
Os restaurantes fast-food (comida rápida) podem apresentar diversas caracterizações,
porém, todas têm um aspecto principal: a rapidez no serviço.
Esse modelo proliferou rapidamente, especialmente nos Estados Unidos, mas, a partir da
década de 70, começou a dar sinais de esgotamento, de modo que muitas redes voltaram suas
forças para a expansão de suas atividades além dos limites norte-americanos.
Durante essa fase, mais precisamente em 1979, o Brasil abrigou no Rio de Janeiro a
primeira loja da rede McDonald´s 12, cadeira americana de fast-food, que trouxe na bagagem um
know-how de qualidade que envolvia desde a seleção de fornecedores até o aprimoramento dos
Recursos Humanos.13
Dentre os conceitos de fast-food há o sistema self-service ou restaurante de “auto-
serviço”.
Esta modalidade surgiu para atender a necessidade de uma alimentação mais rápida e
variada, encontrando uma forma de posicionar-se graças aos novos princípios de produção
(poucos produtos, grandes quantidades, pouca elaboração, pouca mão-de-obra), oferecendo e
distribuindo o mesmo cardápio em vários pontos de venda, com preparo e serviço rápidos.
O aparecimento desse tipo de restaurante foi marcado por uma organização na qual o
serviço é assumido em sua maioria ou quase totalidade pelo cliente, que segue um tipo de “fluxo
obrigatório” para servir-se dos pratos expostos.
A partir da década de 1980, com o crescimento do número de shopping centers, as praças
de alimentação ganharam destaque, oferecendo uma concentração de restaurantes de comida
rápida. Especialmente na década de 90 passaram a ser tratadas como espaços capazes de atrair
consumidores não só pela variedade de estabelecimentos ou pela comodidade e rapidez que
oferecem, mas por permitirem conjugar, em um único local, uma série de atividades, como
compras, cinema e serviços, a uma atividade fundamental, o comer.
12 COLLAÇO, Janine Helfst Leicht. Restaurantes de comida rápida, os fast-foods, em praças de alimentação de shopping centers: transformações no comer. Estudos
Históricos, Rio de Janeiro, nº 33, 2004, p.4
13 em 20/09/07 http://www.nucleora.com.br/publicacoes2.php?id=nutrinews_01>acesso
6.2. Restaurantes de Coletividade
Restaurantes de coletividade são aqueles situados em prédios ou complexos industriais ou
comerciais, com intuito de oferecer alimentação para os empregados da respectiva empresa.14
O desenvolvimento da alimentação de coletividades no Brasil ocorreu somente em
meados do século XX, a partir das alterações decorrentes da mudança da estrutura econômica
brasileira. A economia brasileira esteve voltada às atividades extrativistas agrícolas,
praticamente até 1930, quando as atividades de transformação industrial começaram a apresentar
uma evolução significativa.15
A industrialização trouxe consigo uma nova configuração dos espaços geográficos em
função da mudança do meio rural para o urbano. Com a nova ocupação espacial e o conseqüente
crescimento das aglomerações populacionais, houve o desenvolvimento de serviços que
pudessem proporcionar o suporte necessário e, dentre estes serviços, encontram-se aqueles
relacionados com a alimentação de coletividades.
No Brasil, as ações iniciais com a saúde do trabalhador datam do final da década de 30,
quando o governo Vargas instituiu a obrigatoriedade das empresas com mais de 500 empregados
instalarem um refeitório (Decreto - Lei nº 1.228, 02.05.39) e cria o SAPS (Serviço de
Alimentação da Previdência Social), órgão que, entre outras atividades, administrou diversos
restaurantes para trabalhadores, por praticamente três décadas. 16
A década de 40 é relacionada com o início da estruturação da produção de alimentação
coletiva para o subsetor saúde, com o surgimento de unidades organizadas em hospitais. Foi
neste período, também, que surgiram os primeiros equipamentos nacionais para cozinhas
industriais. Como eram, até então, importados da Europa e EUA, as limitações impostas pela
Segunda Guerra Mundial foram determinantes para o desenvolvimento das empresas brasileiras
fabricantes de equipamentos.17
14 FONSECA, Marcelo Traldi. “Tecnologias Gerenciais de Restaurantes”. São Paulo: SENAC, 2004, p.28
15 http://www.eps.ufsc.br/teses96/proenca/cap3/capitulo3.htm#t3.6 >acesso 29/11/07em 16 http://www.eps.ufsc.br/teses96/proenca/cap3/capitulo3.htm#t3.6 >acesso em 29/11/07 17 http://www.eps.ufsc.br/teses96/proenca/cap3/capitulo3.htm#t3.6 >acesso em 29/11/07
Na década de 50 a produção industrial apresenta um crescimento significativo, a partir da
política de concessão de benefícios do governo. Muitas empresas implantadas nesta época,
principalmente no setor automobilístico, eram multinacionais que apresentavam várias
inovações, não só com relação aos processos produtivos, mas também no que diz respeito à
gestão da mão-de-obra. Assim, entre os benefícios implantados estava o fornecimento de
alimentação aos operadores. Este item tornou-se especialmente importante com a tendência das
empresas de se instalarem fora da área central das cidades, aumentando o trajeto entre casa e
local de trabalho, e diminuindo a possibilidade dos operadores realizarem as refeições do
intervalo da jornada de trabalho em casa.18
A alimentação do trabalhador foi desenvolvendo-se concomitantemente à industrialização
no país. Até a década de 70, a alimentação do trabalhador era bastante simples e consistia de uma
marmita trazida de casa, contendo na maioria das vezes as sobras do dia anterior, sendo
normalmente composta de arroz, feijão, lingüiça e às vezes, de ovos.
Para tentar minimizar os problemas causados pela má qualidade da alimentação, em
1976, surgiu o PAT, Programa de Alimentação do Trabalhador (Lei nº. 6.321, 14.04.76), com o
objetivo de "proporcionar disponibilidade maior e mais eficiente para o trabalho do homem e,
conseqüentemente, concorrer para a melhoria do estado nutricional do trabalhador". Outros
benefícios previstos são maior produtividade, diminuição dos acidentes de trabalho e menor
índice de absenteísmo e rotatividade de mão-de-obra nas empresas.19
Com forte cunho social, o PAT foi inspirado em modelos franceses e ingleses de estímulo
tributário, usados para incentivar a alimentação adequada dos trabalhadores. Estudos da
Organização Internacional do Trabalho (OIT) e da Organização Mundial de Saúde (OMS)
indicavam, à época, que o aumento de 1% nas calorias ingeridas por cada trabalhador, resultava
no aumento de produtividade de 2,27%.20
O programa funciona através da concessão de incentivos às empresas que fornecem
alimentação a seus empregados, obedecendo a certos parâmetros de qualidade e valor calórico,
18 http://www.eps.ufsc.br/teses96/proenca/cap3/capitulo3.htm#t3.6 >acesso 29/11/07em 19 http://www.eps.ufsc.br/teses96/proenca/cap3/capitulo3.htm#t3.6 >acesso 29/11/07em 20 www.valoronline.com.br>acesso em 12/11/07
com o usuário pagando um pequeno percentual no máximo 20% do valor da refeição, sendo o
restante assumido pela empresa e pelo Governo.21
Na década de 70, além do estímulo proporcionado pelo PAT, também o crescimento da
economia possibilitou a implantação de grandes projetos industriais que contemplaram a questão
de alimentação no trabalho. Relaciona-se ainda a esta época, o surgimento das primeiras
empresas especializadas no atendimento de serviços de refeições coletivas, denominadas
concessionárias de alimentação.22
Houve o ingresso no mercado brasileiro de empresas multinacionais especializadas em
restauração de coletividade, trazendo novos conceitos para os serviços de alimentação e
provocando mudanças no sistema de trabalho das empresas brasileiras. Estas, rapidamente
assimilaram as novidades e se adaptaram aos padrões de qualidade e atendimento internacionais,
proporcionando maior segurança e qualidade em relação ao padrão de alimentação exigido. 23
Através da ação da vigilância sanitária da Secretaria Municipal de Abastecimento
(SEMAB) de São Paulo, os proprietários de restaurantes passaram a contar com os serviços de
profissionais de nutrição e acabaram descobrindo que ganhavam muito quando tinham uma
cozinha adequada, reconhecendo a importância da atuação deste profissional para o aumento da
produtividade e da qualidade.
O foco era maior na produção de refeições considerando importantes os seguintes
aspectos: fator de correção dos alimentos, higiene e segurança alimentar, fichas padronizadas
para compras, controle de estoque e planilha de custos. Não havia muitos investimentos em
capacitação dos funcionários, sendo aplicados primordialmente treinamentos de caráter prático
durante a realização de determinada atividade. Além disso, os gestores não contavam com a
diversidade em tecnologia e recursos para auxiliar nos processos administrativos, tornando o
tempo gasto com esta atividade por deveras excessivo.
As refeições eram produzidas com equilíbrio e qualidade, não existindo grande
elaboração culinária, e o cliente ingeria aquilo que lhe era oferecido, com poucas oportunidades
21 http://www.eps.ufsc.br/teses96/proenca/cap3/capitulo3.htm#t3.6 >acesso em 29/11/07 22 http://www.eps.ufsc.br/teses96/proenca/cap3/capitulo3.htm#t3.6 >acesso em 29/11/07 23 em 20/09/07 http://www.nucleora.com.br/publicacoes2.php?id=nutrinews_01>acesso
de escolha. A visão dos empresários e Nutricionistas pendia para o aspecto social do
fornecimento da refeição, que era vista como um benefício.24
Nesta época, os restaurantes de coletividade inseridos nas fábricas serviam as refeições
no estilo “bandejão”. Ou seja, as refeições eram servidas em bandejas de metal, estampadas com
compartimentos específicos para o arroz, o feijão e algumas guarnições, não existindo grande
elaboração culinária ou opção de escolha dos empregados.
Os pratos eram dispostos em cubas grandes e fundas de alumínio e posicionadas em
rampas de distribuição, em banho-maria. Os alimentos eram protegidos por um vidro, conhecido
por “protetor salivar”, existente em toda a extensão da rampa, que não permitia a visualização
nítida por parte do empregado. As opções de cardápio do dia eram porcionadas por um
funcionário do serviço de alimentação que se posicionava do lado oposto da rampa.
Apenas na década de 80 o consumidor trocou o “bandejão” pelo prato e passou a ter
algumas alternativas de escolha com sucos e sobremesas. Nesta época, também, houve a
introdução de máquinas de refrigerantes, em algumas empresas. Na distribuição de pratos
quentes no banho-maria houve evolução do tipo de material utilizado, passando de alumínio para
aço inoxidável, melhorando a apresentação e facilitando a higienização das cubas.
No final desta década registra-se a chegada no mercado brasileiro de equipamentos
importados, aportando novas tecnologias para a produção de refeições coletivas, principalmente
com relação a técnicas de cocção.25
O início dos anos 90 teve como marco as infinitas mudanças na estrutura das empresas.
Conceitos como terceirização, reengenharia, qualidade total, normas ISO 9000 e globalização
passaram a fazer parte da linguagem do dia-a-dia das empresas. Com todas estas mudanças, o
mercado de alimentação também se modifica, chegando também aos restaurantes de
coletividade. Se por um lado, a terceirização dos serviços de alimentação trouxe insegurança, por
outro, contribuiu para a modernização dos serviços prestados.
24 RODRIGUES, Rosicler Dennanni. Unidade de Alimentação de Nutrição. Revista CRN-3, São Paulo, nº83, jul/ago/set, 2006, p.15
25 http://www.eps.ufsc.br/teses96/proenca/cap3/capitulo3.htm#t3.6 >acesso em 29/11/07
Com a abertura do mercado brasileiro, o país passou a receber novos produtos, com
qualidade superior, e forçou o mercado interno a acompanhar a qualidade de mercados mais
desenvolvidos, permitindo a aquisição de novas tecnologias e materiais. 26
Destaca-se que o ano de 1994 é colocado como o momento em que, no Brasil, a produção
de alimentação coletiva utilizando as inovações tecnológicas referidas passa da fase experimental
à efetiva implantação.27
Nos últimos anos, as empresas têm se conscientizado da necessidade de estar próximas
do cliente e da competição na prestação de um bom serviço.28 O amadurecimento do mercado de
refeições coletivas aconteceu de maneira ampla e gradual, passando pela situação em que não
havia diálogo com o consumidor para o momento em que ele é o sujeito ativo da escolha.
Os restaurantes de coletividade deixaram de ser considerados simplesmente um benefício
para serem tratados como uma facilidade, oferecendo novas alternativas de serviços, para
adequar-se às novas expectativas e necessidades dos usuários e procurar aproximar-se do
conceito dos restaurantes comerciais.
Os restaurantes comerciais, especialmente os self-services, criaram certo padrão no
mercado. Tanto que os restaurantes coletivos passaram a oferecer serviços similares. Balcões
com design moderno substituíram os balcões com banho-maria, normalmente fixos, e os clientes
passaram a ter a opção de circular em torno de mobílias soltas, visualizando os itens disponíveis
no cardápio. O material utilizado para a confecção dos balcões deixou de ser exclusivamente o
aço inoxidável para dar espaço a diversos modelos e combinações arquitetônicas.
Algumas empresas do ramo ofereceram aos seus funcionários verdadeiras praças de
alimentação, com multi-produtos, e o usuário passou a ter maior liberdade de escolha, levando
para o prato apenas o que deseja comer.
Esse redirecionamento na estrutura do serviço foi provocado não só pela demanda por
maior qualidade, como também pela exigência das empresas contratantes por custos cada vez
menores. Muitas empresas selecionam a prestadora de serviços apenas pelo preço, porém,
26 RODRIGUES, Rosicler Dennanni. Unidade de Alimentação e Nutrição. Revista CRN-3, São Paulo, n� 83, jul/agoset, 2006, p.15.
27 http://www.eps.ufsc.br/teses96/proenca/cap3/capitulo3.htm#t3.6 >acesso em 29/11/07
28 GUERRIER, YVONNE. Comportamento organizacional em hotéis e restaurantes – uma perspectiva internacional. São Paulo: Futura, 2001, p.273-274
mesmo nas companhias preocupadas com a satisfação de seus funcionários, a demanda pela
redução de custos é sistemática.29
Com toda essa ebulição no setor, os fornecedores também sentiram necessidade de mudar
suas formas de atuação. Hoje assistimos às relações de parceria dos fornecedores de diferentes
áreas com empresas de fast-food, prestadoras de serviço de alimentação e restaurantes
comerciais, gerando resultados compensadores para todos.
No Brasil, apesar de toda a qualidade e maturação pela qual passou, o setor permanece
genericamente defasado entre 4 a 6 anos nas novidades aplicadas maciçamente nos países
desenvolvidos. Isto também diz respeito à mão-de-obra, ainda de uso intensivo no Brasil. Os
restaurantes nacionais empregam, em média, uma pessoa para cada 36 refeições. Nos Estados
Unidos e Europa, essa proporção é de uma pessoa para cada 70 a 75 refeições.30
Na entrada do século 21, o setor de alimentação está experimentando a
profissionalização, por meio do estabelecimento de padrões internacionais de qualidade no
fornecimento de produtos e serviços para todos os sistemas de alimentação fora do lar.
Padronização, tecnologia para aprimoramento da qualidade e aumento da produtividade são as
metas deste segmento.31
6.3. Dados do Setor de Alimentação de Coletividade
Calcula-se que o potencial teórico das refeições coletivas no Brasil é superior a 40
milhões de unidades diariamente, demonstrando grande oportunidade de crescimento para o
segmento. O setor conseguiu manter-se estável nos últimos anos graças, em parte, ao processo da
terceirização e de desenvolvimento de novos nichos de mercado. Na presente década prevê-se
crescimento de 10% ao ano, duplicando-se em 7 anos, aumentando sua participação na merenda
escolar e incorporando a alimentação em coletividades eventuais.32
Atualmente, o setor de refeições coletivas emprega uma mão-de-obra equivalente a 175
mil colaboradores.
29 www.valoronline.com.br>acesso em 12/11/07
30 www.valoronline.com.br>acesso em 12/11/07
31 em 20/09/07 http://www.nucleora.com.br/publicacoes2.php?id=nutrinews_01>acesso
32 em 22/10/07 http://www.aberc.com.br/base.asp?id=2>acesso
O Quadro 1 apresenta os dados da evolução do número de refeições das empresas do
setor de alimentação desde 1999 até 2007.
Quadro 1 – Evolução do número de refeições (em milhões de refeições/dia) das empresas do setor de alimentação
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 (estimativa)
Autogestão
(Administrada pela Própria
Empresa)
0,6 0,57 0,50 0,40 0,30 0,30 0,30 0,30 0,26
Refeições Coletivas
(Prestadoras de Serviços) 3,7 4,0 4,40 4,70 5,20 5,80 6,50 7,0 7,7
Refeições Convênio
(Tiquets/Cupons para
restaurantes comerciais)
3,2 3,4 3,60 3,80 3,50 3,50 4,00 4,2 4,6
Fonte: http://www.aberc.com.br/base.asp?id=2>acesso em 22/10/07
O Quadro 1 mostra um crescimento significativo das refeições coletivas das empresas
prestadoras de serviços e também uma crescente participação das refeições convênio. Em
contrapartida, o sistema de auto-gestão apresenta constante declínio.
Com o crescimento das refeições convênio, os clientes adquirem cada vez mais a
possibilidade de escolha para realizar sua refeição e os torna de certo modo ainda mais exigentes
a partir do momento que começam a conhecer novos serviços.
O faturamento aproximado das refeições pode ser observado no Quadro 2. Novamente
observa-se um aumento considerável no segmento de refeições coletivas, tão acelerado quanto o
de refeições convênio. Cestas básicas e alimentação convênio também obtiveram aumento de
faturamento, enquanto que os restaurantes de auto-gestão, após queda entre os anos 2001 e 2005,
retornaram ao valor faturado em 1999. Não apresentaram evolução.
Quadro 2 – Faturamento (em bilhões de reais) aproximado de refeições, para os anos de 1999 a 2007
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Refeições Coletivas 2,9 3,4 3,9 4,2 5,0 6,0 6,9 7,5 8,4
Autogestão 0,7 0,7 0,5 0,5 0,4 0,5 0,6 0,7 0,7
Refeições Convênio 3,2 3,5 3,7 4,3 4,5 5,0 5,8 6,2 7,0
Cestas Básicas 1,4 1,6 1,8 2,3 3,0 3,5 3,8 4,0 4,5
Alimentação Convênio 1,8 2,0 2,1 2,4 2,6 3,2 3,7 3,9 4,4
Fonte: http://www.aberc.com.br/base.asp?id=2>acesso em 22/10/07
É fundamental para o sucesso de um restaurante conhecer e reconhecer seu principal
ativo: o cliente. Pesquisas realizadas sobre o tipo de estabelecimento utilizado para cada refeição
e os critérios de escolha por parte do cliente auxiliam na identificação de seus anseios.
Os números demonstram que entre os estabelecimentos mais escolhidos pelos
consumidores durante o período do almoço, refeições mais freqüentes durante a semana, estão:
restaurantes por quilo (34%), restaurantes self-service e padarias (32%), refeições coletivas 21%
e redes de fast-food (8%).33
A pesquisa também revelou que quando se trata de selecionar um local para sua
alimentação o cliente considera como relevantes os seguintes fatores: custo da refeição,
conveniência (relacionada à localização do estabelecimento), a proposta culinária e atendimento
eficiente. Existe, ainda, um critério inconsciente na escolha: a questão saúde, pois normalmente
não é hábito do consumidor cometer exageros durante a semana.
O Quadro 3 apresenta os critérios de escolha utilizados pelos clientes no que se refere às
refeições chamadas “ligadas ao trabalho”, ou seja, aquelas realizadas no decorrer da semana.
33 em 22/10/07 http://www.aberc.com.br/base.asp?id=2>acesso
Quadro 3 - Tipos de refeições, estabelecimentos e critérios de escolha para as refeições ligadas ao trabalho
Refeições Tipo de refeição Tipo de estabelecimento Critério de escolha
Refeições
ligadas ao
trabalho
Basicamente almoço durante a
semana
Restaurante por kg
Restaurante Self-service
Redes de fast-food
Lanchonetes
Padarias
Refeições coletivas
Custo
Conveniência
Proposta culinária
Atendimento
Critério inconsciente
Saudabilidade participa na
decisão
Fonte: DONNA, Enzo, “A revista dos restaurantes” in Cozinha Profissional nº 102, ano 2007.
Nota-se que nos restaurantes de refeições coletivas o item saudabilidade é participante na
decisão dos clientes, partindo-se do pressuposto de que nestes locais os alimentos são preparados
sob rígidos padrões de higiene e qualidade.
7. CLIENTES: MUDANÇAS E TENDÊNCIAS
A década de 80 foi claramente de rebelião e soberania do cliente. Os consumidores, que
com toda razão, insistiram em obter aquilo pelo que pagaram certamente não irão abrir mão de
seus direitos.34
Com um maior acesso às informações, o consumidor passou a exigir novidades e
personalização, ou seja, deseja ser tratado como alguém único e ter suas necessidades e desejos
atendidos, e as empresas aperfeiçoam a habilidade de ouvir os clientes. O foco passa a ser o
cliente, o que dá a ele alternativas de escolha muito maiores.35
Aliado a estas modificações, o aumento na expectativa de vida e de algumas doenças,
como a obesidade e as crônico-degenerativas, têm levado a uma maior preocupação com a saúde,
a estética e a qualidade de vida. O aspecto “saúde” passa a ganhar força dentro dos restaurantes
de coletividades a partir do entendimento que os hábitos alimentares estavam ligados à
prevenção de doenças crônicas, como obesidade, diabetes, hipertensão arterial (pressão alta), e
cardiovasculares. Os restaurantes de coletividade se alinharam para atender a essa demanda.
Os clientes ao freqüentarem um restaurante trazem muitas ansiedades e expectativas
sobre o que os espera. Ao interpretar estes anseios, é possível reconhecer o tipo de cliente e suas
necessidades que geralmente podem ser satisfeitas com uma grande dose de gentileza, simpatia e
disponibilidade.
As empresas com sucesso são aquelas que reconhecem a atual revolução dos clientes e
estão plenamente preparadas para enfrentar o desafio com os mais altos padrões de serviço a eles
fornecidos.36
Conforme o tipo de refeição que consome, o cliente assume um comportamento diferente.
A experiência que se adquire no restaurante proporciona a capacidade de entender qual tipo de
clientela se tem pela frente.
- Cliente habitual: são clientes que voltam com regularidade, dos quais vale a pena
lembrar os hábitos, para que se sintam sempre em casa. O cliente habitual gosta de ser
34 DESATNICK, Robert L.; DETZEL, Denis H. Gerenciar bem é manter o cliente. São Paulo: Pioneira, 1995, pág. 3.
35 RODRIGUES, Rosicler Dennanni. Unidade de Alimentação de Nutrição. Revista CRN-3, São Paulo, nº83, jul/ago/set, 2006, p.15
36 DESATNICK, Robert L.; DETZEL, Denis H. op.cit., p.3
reconhecido, de ser chamado pelo nome e de receber atenções especiais, tendo-se a cautela de
não se descuidar dos demais clientes presentes na sala. Quando se trata de um cliente que não
aparece há tempo é bom manifestar sempre o prazer do reencontro. Para manter a fidelidade de
um cliente habitual é preciso surpreendê-lo regularmente com pratos novos, novos serviços etc. e
mantê-lo sempre informado a respeito de promoções e atividades relativas ao restaurante. É bom
lembrar de aniversários e outras datas importantes que lhe dizem respeito. Ter certo número de
clientes habituais é uma fonte de renda segura e uma forma gratuita e válida de publicidade.
- Cliente indiferente: é o tipo de cliente que realiza a refeição para se alimentar, não dá
importância à qualidade do serviço e só quer satisfazer sua necessidade de se alimentar
rapidamente.37
- Cliente conhecedor ou gastrônomo: esse cliente vai ao restaurante pelo puro prazer de
degustar grandes pratos e grandes vinhos. Gosta de analisar a qualidade dos ingredientes dos
pratos, dos quais é, com freqüência, grande conhecedor e apreciador. Sabe julgar o tipo de
preparação, a combinação com os vinhos, além da eficácia do serviço. É extremamente exigente
e presta atenção a todos os detalhes. É sensível a todas as atenções e, se satisfeito, se tornará um
cliente fiel.38
- Cliente desconfiado: por sua predisposição, tem medo de ser enganado, quer em
relação à qualidade da refeição, quer ao valor da conta. Pode ser encontrado em todos os tipos de
restaurantes e é, com certeza, o cliente mais difícil de ser tratado. É necessário conquistar sua
confiança, oferecendo a justa assistência como demonstração das boas intenções.
- Cliente simpático: é o cliente que trata com familiaridade e procura uma relação
amigável com o pessoal. Ele se deixa aconselhar facilmente, mas não pode ter a mínima suspeita
de ser enganado, do contrário manifestará imediatamente seu desagrado e será um cliente
perdido para sempre. De todo modo, a equipe deverá saber conter sua exuberância sem perder a
concentração sobre o serviço e os demais clientes.
- Clientes especiais: atenções especiais devem ser dispensadas aos idosos, portadores de
deficiências e às crianças.39
38 BECK, Heinz, GIRAUDO, Umberto, PINOLI, Simone, REITANO, Marco. Arte e Ciência do Serviço. São Paulo: Anhembi-Morumbi, 2005, p.186
39 Ibid., p.187
7.1. Comportamento de Compra
Existe um comportamento de compra comum a qualquer consumidor, de maneira geral,
independentemente de que tipo de produto seja comprado ou que tipo de pessoa seja.40
Este comportamento caracteriza-se pelas seguintes fases:
- Identificação da necessidade: este processo caracteriza-se pelo fator motivacional pelo
qual o consumidor irá perceber seu anseio por um produto ou serviço. Essa motivação pode
variar de diversas maneiras de acordo com as circunstâncias e as necessidades de cada indivíduo,
não existindo nesse momento nenhuma interferência direta ou indireta da gerência ou da
empresa;
- Busca de informações: este momento caracteriza-se pela busca de informações internas
ou externas pelo consumidor, em suas experiências passadas, opiniões de amigos, familiares ou
conhecidos, jornais, guias, revistas. Essas informações podem ser as mais diversas possíveis,
variando muito de acordo com a motivação. De maneira geral essas informações referem-se a
preço, distância, cardápio (tipo de comida, qualidade, apresentação), serviço, ambiente e
freqüência.41
- Decisão: momento em que o consumidor identifica algumas opções que melhor
condizem com suas necessidades, associando suas motivações às informações colhidas. Este
processo de decisão poderá ser feito pela opção individual ou em grupo onde todos os elementos
colocarão suas impressões e desejos para verificar os pontos comuns entre todos ou entre a
maioria.
- Compra: é o momento em que a expectativa se transforma em experiência. Pode-se
dizer que a partir do momento em que o cliente decide por um restaurante, sua experiência, de
compra já está sendo formada.
- Avaliação da compra: é a percepção do processo como um todo. É o término de um
processo e o início de um novo ciclo. Esse é o momento em que se dá a percepção da relação
custo/benefício, pela análise entre a expectativa, e todos os fatores ligados a ela, e a experiência.
Se a avaliação de todas as variáveis do processo for satisfatória, passará assim a contar de
maneira positiva para uma futura avaliação de alternativas. Em contrapartida, se a experiência
40 FONSECA, Marcelo Traldi. “Tecnologias Gerenciais de Restaurantes”. São Paulo: SENAC, 2004, p.15
41 Ibid., p.16
foi, na análise geral, ruim, uma futura consideração para a avaliação das alternativas será
negativa.42
É através dessa dinâmica que se dá o processo da conhecida “propaganda boca a boca”,
por meio de expectativas supridas e suplantadas que se tornam uma experiência positiva em sua
plenitude.
Um restaurante que se propõe atingir determinado público deve criar produtos que
venham a suprir os seus anseios. Esses anseios podem gerar uma demanda espontânea, ou seja,
aquela que existe pela própria situação em que se encontra público, criada muitas vezes por
circunstâncias adversas. O público-alvo de um restaurante por peso é o público que necessita de
uma alimentação barata, rápida, variada e perto do seu local de trabalho. Assim, sua necessidade
se dá pela circunstância de seu trabalho.
Existe também a demanda criada, aquela em que se cria a necessidade do público pelo
seu produto. Um restaurante gastronômico com um grande chefe ou uma comida típica
executada de maneira tradicional são exemplos de produtos que as pessoas buscam, não por uma
circunstância exata, mas para agregar outros elementos à sua alimentação.43
7.2. Tipo de Refeição x Perfil do Cliente
Cada refeição corresponde a uma tipologia de clientela bem definida, que varia conforme
sua disponibilidade de tempo, ocasião específica e o gasto que queira assumir. O contexto no
qual as refeições são realizadas responde a lógicas bem precisas, que definem suas
características.
- Refeição para alimentar-se: este tipo de refeição tem a função pura e simples de
satisfazer as necessidades fisiológicas cotidianas. O objetivo é o de comer rapidamente, bem e
pagando um bom preço. A duração média varia entre 20 e 40 minutos. O restaurante rápido (fast
food) responde muito bem a essas necessidades.44
- Refeição por prazer: trata-se de uma refeição simples em que o cliente procura, antes
de tudo, um compromisso entre o prazer da mesa e o preço. Muitas vezes, trata-se de uma
refeição consumida em companhia de amigos ou com a família. O cliente sente-se à vontade, não
tem pretensões elevadas, não quer gastar demais e é normalmente fácil de ser satisfeito. 42 FONSECA, Marcelo Traldi. “Tecnologias Gerenciais de Restaurantes”. São Paulo: SENAC, 2004, p.17
43 Ibid, p.14
44 BECK, Heinz, GIRAUDO, Umberto, PINOLI, Simone, REITANO, Marco. Arte e Ciência do Serviço. São Paulo: Anhembi-Morumbi, 2005, p.181
Os restaurantes ideais para essas exigências são as cantinas, os bistrôs, os restaurantes
clássicos, as pizzarias e os lugares que propõem cozinha temática ou étnica. A duração de uma
refeição, via de regra, é de uma hora e trinta minutos.
- Refeição de negócios: geralmente são empresários que escolhem o restaurante como
um lugar de encontro para reuniões. O organizador desse tipo de refeição quer assegurar o
máximo de prazer a seus convidados, para facilitar a conclusão positiva das transações.
É necessário evitar contínuas interrupções, respeitando o tempo pedido pelo cliente. Em
geral, o restaurante clássico ou gastronômico é o preferido A duração média da refeição é de
duas horas e o empresário nem sempre mede despesas para ter sucesso num negócio.45
- Refeição gastronômica: nesse contexto, o cliente procura o verdadeiro prazer da mesa,
sem pensar no gasto. A máxima atenção a cada aspecto, até ao menor detalhe, desde o serviço
atencioso, até à estética do lugar e à ótima cozinha, são as qualidades que o cliente procura
quando quer viver uma experiência gastronômica dessas. Nesse tipo de restaurante, o serviço
deverá antecipar-se aos pedidos do cliente, prevendo suas necessidades e demonstrando estar à
altura de toda e qualquer solicitação. A duração da refeição é bastante demorada, de duas a três
horas, e o valor da conta pode alcançar valores elevados.
Freqüentemente os guias gastronômicos ajudam o cliente na escolha do restaurante de
qualidade, que possa satisfazer suas expectativas.46
7.3. A busca pelo restaurante
As mudanças nos estilos de vida levaram a diferentes necessidades, as quais variam
conforme o local. É tarefa do marketing tentar resolver os problemas dos clientes e identificá-los.
Não constitui tarefa fácil.
São infindáveis os motivos que levam as pessoas aos restaurantes. Esses aspectos são
expectativas que o cliente pretende suprir e o trabalho da equipe deverá concentrar-se no sentido
de identificar essas motivações e agir naquelas que sejam passíveis de gerenciamento.
- Status: os clientes querem ver e ser vistos e gostam de ir a restaurantes que pessoas
importantes, famosas ou públicas costumam freqüentar.
45 BECK, Heinz, GIRAUDO, Umberto, PINOLI, Simone, REITANO, Marco. Arte e Ciência do Serviço. São Paulo: Anhembi-Morumbi, 2005, 183
46 BECK, Heinz, GIRAUDO, Umberto, PINOLI, Simone, REITANO, Marco. op.cit., p.185
- Ambiente: apresenta alguma peculiaridade, um estilo de decoração, uma obra
interessante, um estilo inovador, entre outros elementos.
- Clima: pode ser dado por diversos aspectos, como estilo dos funcionários, a
composição entre ambiente e música, os freqüentadores.
- Curiosidade: despertada através de alguma inovação, por matérias em jornais, revistas,
ou pela opinião de amigos, parentes ou conhecidos.
- Preço: o restaurante apresenta uma vantagem competitiva, oferecendo um melhor
produto e/ou serviço, seja pela relação entre preço e qualidade do restaurante, dentro de sua
proposta ou em comparação a outros concorrentes.
- Chefe de cozinha: um nome famoso ou um chefe que esteja apresentando um bom
trabalho.47
- Estilo de serviço – alguns restaurantes se destacam pelo serviço diferenciado, sendo
que este pode variar em função do tempo disponível e até mesmo da formalidade exigida ou
esperada para a ocasião.
- Cardápio: apresenta preparações interessantes, tradicionais de uma cultura, é inovador
em algum aspecto, ou até mesmo um cardápio clássico. O que importa é que os produtos
oferecidos atendem aos anseios daquele que procurou o restaurante.48
47 FONSECA, Marcelo Traldi. “Tecnologias Gerenciais de Restaurantes”. São Paulo: SENAC, 2004, p.14
48 FONSECA, Marcelo Traldi. op.cit., p.14
8. PRODUTO
O produto de um restaurante é uma experiência. O pacote completo de comida, bebida,
serviço, ambiente e conveniências procuram satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes,
fazendo dessa experiência algo memorável, para que todos desejem voltar. 49
A literatura de marketing de serviços faz muitas referências ao valor para o cliente, à
expectativa do cliente em receber o produto ou serviço da empresa que atenda aos seus requisitos
e à busca contínua da confiabilidade dos serviços. Um reflexo disso na prática é que as empresas
concentram-se em gerar serviços confiáveis e de alto valor para o cliente.50
O ingrediente principal é a excelência da comida. As pessoas sempre procurarão uma
saborosa refeição, especialmente se ela vier acompanhada de um excelente serviço e um
ambiente agradável. Os itens do cardápio devem atender às necessidades dos clientes incluídos
no mercado que se deseja atingir.
O serviço e o ambiente são totalmente intangíveis. Na compra de uma refeição os clientes
pagarão pela experiência total que envolve a mesma e não só pela comida. O produto de um
restaurante classifica-se em três níveis: o produto essencial, o produto formal e o produto
ampliado, conforme demonstrado na Figura 1.
- Produto essencial: é a parte funcional oferecida ao cliente pelo servidor. 51
- Produto formal: é a parte tangível do produto. Estão incluídos os aspectos físicos, a
decoração do restaurante e certo nível dos serviços. Quando os clientes escolhem um restaurante,
costumam criar expectativas sobre o nível de serviço adequado àquele tipo de restaurante.
- Produto ampliado: compreende os outros serviços, tais como aceitação automática de
cartões de crédito, estacionamento e serviço de reservas de mesas.52
49 WALKER, John R.; LUNDBERG, Donald E. O Restaurante – conceito e operação. Porto Alegre: Bookman, 2003, p.110
50 em 23/11/07 http://www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/MKT/062Mkt%20-%20Reten%E7ao%20de%20Clientes.doc>acesso
51 WALKER, John R.; LUNDBERG, Donald E. op.cit., p.112
52 WALKER, John R.; LUNDBERG, Donald E. op.cit., p.112
Figura 1 - Os três níveis de conceito de produto para restaurantes
Produtos
Ampliados
Serviços de reservas
Constar na lista
telefônica Conveniência
Aceitação de cartões de
crédito
Estacionamento
Bebidas
Comida
Localização
Decoração
Serviço
Produtos Formais
Produto Essencial
Uma noite relaxante e
inesquecível
Tipo de
Restaurante
Fonte: WALKER, John R.; LUNDBERG, Donald E. O Restaurante – conceito e operação. Porto Alegre: Bookman, 2003, p. 111.
8.1. Cardápio
O cardápio e seu planejamento são fundamentais no funcionamento de um restaurante. Os
clientes sempre chegam com a expectativa de saborear uma refeição com prazer e o cardápio é o
grande fator dessa experiência.53 Como a fachada e a recepção, o cardápio também tem muito de
“cartão de visita” de um restaurante. Poucos aspectos são tão importantes na indicação do estilo
e da identidade da casa. 54
O cardápio é tão importante que cada vez mais é aceita a tese de que deve preceder em
parte à montagem do restaurante e em especial à da cozinha. De fato, só após saber os pratos que
53 WALKER, John R.; LUNDBERG, Donald E. O Restaurante – conceito e operação. Porto Alegre: Bookman, 2003, p.164
54 MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. São Paulo: Senac São Paulo, 2004, p. 117
serão elaborados, sua qualidade e sua quantidade é que se pode ter previsão para definir os
espaços, os equipamentos necessários e a disposição deles. O cardápio também dará identidade
aos estabelecimentos, determinando, portanto, a decoração e outros elementos de montagem.55
A seleção dos itens requer uma cuidadosa análise. Uma verificação entre os concorrentes
ajudará muito no posicionamento do novo restaurante e na escolha do seu diferencial. O conceito
é baseado no que o público-alvo espera do restaurante e o cardápio deverá satisfazer ou até
exceder essas expectativas.
Para que o cardápio tenha boa aceitação de seus usuários, deve-se identificar os hábitos
alimentares de sua clientela, mediante sondagem de preferências, objetivando elaborar cardápios
que os satisfaçam e sejam condizentes com os recursos financeiros, mão-de-obra, equipamentos,
disponibilidade dos gêneros e harmonia dos nutrientes e de suas respectivas características
sensoriais. 56
O cardápio deve oferecer os produtos certos para a demanda de cada local, de cada
público, de cada dia e horário. 57
No caso dos restaurantes, se o cardápio não cai no gosto da clientela visada, a
sobrevivência será curta. Isso ocorrerá mesmo com estabelecimentos nos quais as pessoas entram
apenas para alimentar-se por conveniência. Até mesmo no ato de saciar a fome rapidamente, a
satisfação do cliente é importante, particularmente numa época em que sempre vai haver alguém
na vizinhança tentando conquistar a clientela.
O cardápio deve, ainda, ser muito bem balanceado a fim de atender às necessidades
nutricionais dos diferentes níveis da empresa e suas respectivas necessidades calóricas.
Outra função primordial do cardápio é permitir ao cliente fazer sua escolha com
facilidade, mas também estimulá-lo a consumir, despertar-lhe a gula e até a curiosidade. Os
pratos devem ser separados por composição ou modo de elaboração, dos mais leves para os mais
consistentes, variando os tipos de molhos e a guarnição, de forma a manter o equilíbrio e o bom
gosto.58
Concepções atuais ditam cardápios enxutos, especializados seja nos tipos de pratos, seja
na culinária de algum país ou região. Há uma tendência irreversível nesse sentido, porque há
55 MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. São Paulo: Senac São Paulo, 2004, p.111
56 em 10/10/07 http://www.asbran.org.br/noticias.asp?dsid=34>acesso
57 MARICATO, Percival. op.cit., p.112
58 MARICATO, Percival. op.cit, p. 114
uma receptividade cada vez maior no mercado para alguns tipos de culinária, como o caso da
cozinha mediterrânea, dos grelhados, dos pratos light etc. Os pratos pesados e gordurosos, que
carregam em temperos e aditivos, estão perdendo cada vez mais adeptos.59
Os traços essenciais da gastronomia estão entre os mais marcantes na cultura de um povo,
caracterizando-se num componente cada vez mais forte que será ditado por nutricionistas e
profissionais que cuidam da saúde e da estética.60
No passado os restaurantes apresentavam receitas tradicionais e dificilmente mudavam a
composição dos cardápios. Atualmente as alterações são cada vez mais comuns, uma vez que se
pode trabalhar com receitas diferentes a cada estação do ano, em função da oferta de alimentos
mais frescos, baratos e fáceis de encontrar. Também a sazonalidade de certos pescados, frutos do
mar, frutas e vegetais impõe alterações.
59 MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. São Paulo: Senac São Paulo, 2004.p.112
60 MARICATO, Percival. op.cit.p.115
9. SERVIÇOS
Proporcionar a qualidade de acordo com a visão do cliente significa compreender
plenamente suas dimensões: qualidade do produto e qualidade do serviço.
A qualidade do produto costuma ser quantificável. Se a qualidade do produto é tangível, a
qualidade do serviço pode ser descrita como intangível e desse modo, mais difícil de medir.61
Os clientes de restaurantes podem não comentar sobre os bons serviços. Eles esperam que
a comida e a bebida sejam trazidas para a mesa com eficiência e discrição. Mas quando alguma
coisa sai errada, certamente eles percebem e se sentem motivados a comentar.62
Não é fácil avaliar as reações de clientes, uma vez que muitos não se manifestam
explicitamente. Uma consulta feita pela Folha de São Paulo e pelo Sebrae concluiu que apenas
4% dos clientes reclamam do mau atendimento, sendo que, para cada 1 que reclame, 26 outros
não o fazem, e, destes, de 65% a 90% não voltam. Para o cliente, é mais fácil trocar de
restaurante do que fazer a reclamação e vê-la atendida. Ninguém vai perder tempo se perceber
que sua critica será mal recebida, que não haverá providências, que não há formas ou
funcionários preparados para dar solução ao problema. Uma pesquisa a que muitos autores se
referem sem mencionar-lhe a origem diz que 1 cliente insatisfeito fala em média para 15 pessoas,
enquanto o satisfeito fala para 4 ou 5, e que, de cada 10 clientes, apenas 1 se queixa. Também há
quase unanimidade de que é 5 vezes mais caro ganhar um cliente novo que manter um atual.63
Pesquisa conduzida por The Forum Corporation, em 1988 revelou que quase 70% das
razões identificáveis pelas quais os clientes abandonaram as companhias nada tinham a ver com
o produto. A razão prevalecente constatada para este fato foi a baixa qualidade do serviço.
Os dados demonstraram que apenas 15% dos clientes mudaram para um concorrente por
terem encontrado um produto melhor e, somente 15% por terem encontrado um produto mais
barato.
A razão prevalecente constatada foi a baixa qualidade do serviço. Um percentual de 20%
mudou pela falta de contato e de atenção individual. E o maior número, 49%, disse ter mudado
porque a atenção recebida era de baixa qualidade.64
61 WHITELEY, R. A empresa totalmente voltada para o cliente. Editora Campus, RJ, 1999, introdução. 62 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. A arte de Servir. São Paulo: Roca, 2004.
63 MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. São Paulo: Senac São Paulo, 2004, p.152
64 WHITELEY, R. op.cit, introdução
Uma outra pesquisa interessante, que é bom conhecer, diz como se perdem clientes: 1%
por falecimento, 4% por mudança de endereço, 15% por vantagens oferecidas por concorrentes,
15% por reclamações não atendidas e 65% por indiferença dos funcionários, ou seja, por mau
atendimento.65
Números divulgados pela National Restaurant Association (NRA) em pesquisa feita em
1996 mostrou que a metade dos americanos entrevistados estava cozinhando menos em casa do
que em 1994. Relatou, também, que embora a maioria dos clientes não tenha queixas de suas
experiências em restaurantes, entre aquelas que têm tempo e vontade para formalmente
reclamarem, serviço é a área mais freqüentemente mencionada. 66
Em um encontro de empresários do setor de restaurantes ocorrido em Nova York no
verão de 1999, a pesquisa ZagatSurvey revelou que 62% das reclamações dos clientes, em todo o
país, eram sobre serviços. Queixas em relação à qualidade da comida vêm em seguida com 11%.
Esta pesquisa foi baseada nas respostas de cinqüenta mil clientes dos mais variados lugares do
país e os resultados podem ser observados no Gráfico 1.67
Gráfico 1 – Reclamações de Clientes de Restaurantes, de acordo com a pesquisa
ZagatSurvey, 1999
Reclamações de Clientes de Restaurantes
Barulho13%
Serviço62%
Aglomeração3%
Preços3%
Limpeza2%Outros
1%
Estacionamento1%
Comida11%
Fumantes4%
Fonte: A Arte de Servir, ROCA, 2004, introdução.
66 MARICATO, Percival. op.cit., p.151
66 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. A arte de Servir. São Paulo: Roca, 2004, introdução
67 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. op.cit., introdução.
O relatório da Zagat reforçou as pesquisas anteriores da National Restaurant Association,
as quais apontavam as reclamações de clientes relacionadas a serviços em torno de 60%. Dentro
deste grupo de queixas, os problemas mais citados foram a velocidade no serviço, seguidos da
falta de atenção dos atendentes.68
O Gráfico 2 mostra a análise dos serviços prestados, de acordo com a pesquisa
ZagatSurvey, de 1999.
Gráfico 2 – Análise dos Serviços por clientes de Restaurantes, de acordo com a pesquisa
ZagatSurvey, 1999
Análise dos Serviços
Serviço lento17%
Serviço insatisfatório
52%
Atitude/aspereza8%
Tratamento durante a reserva
7%
Tempo de espera pela mesa
15%
Serviço apressado1%
Fonte: A Arte de Servir, ROCA, 2004, introdução.
De acordo com o Gráfico 2, pode ser observado que garantir que os serviços serão
prestados da melhor maneira possível constitui fator essencial visto que 52% dos entrevistados
consideraram o mesmo insatisfatório. A agilidade no serviço, seja ele lento ou apressado,
também é avaliada, apresentando o primeiro percentual bem superior de rejeição com relação ao
segundo, sendo 17% e 1%, respectivamente.
O tempo de espera por mesas, neste caso em estabelecimentos comerciais, é relatado
como insatisfatório por 15% dos entrevistados, seguido pelos itens relativos ao atendimento, ou
68 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. op.cit., introdução.
seja, a atitude e o tratamento da equipe para com os clientes durante no restaurante, seja durante
as reservas ou durante todo o período de permanência.
Com base no observado nas pesquisas percebe-se que para ser realmente vitorioso nos
dias atuais, é preciso fornecer qualidade do produto e qualidade do serviço sistematicamente.
As empresas que conseguirem proporcionar a excelência nestes dois requisitos
fundamentais poderão conquistar e cativar os clientes, de modo que passará a ter uma
vulnerabilidade alta ao ataque competitivo, pois os competidores tentarão alcançá-las. Deste
modo, novas formas de qualidade de produto e de serviço, até então inéditas, deverão ser criadas
para além dos limites atualmente conhecidos, para manutenção da vantagem competitiva.
9.1. Três T do Serviço
De maneira genérica, o serviço pode ser divido em três principais áreas de interesse:
técnica, tempo e trabalho em equipe.
- Técnica: a uniformidade é essencial para a geração e manutenção dos negócios. Os
clientes esperam os mesmos níveis de serviço todas as vezes que visitam o restaurante.
- Tempo: o tempo ou ritmo no restaurante significa ter sempre tudo no lugar antes que
seja preciso. O talher para cada prato deve estar no lugar antes de o prato ser servido. 69
- Trabalho em Equipe: o sucesso do restaurante depende do trabalho equilibrado e
tranqüilo de todas as estações. Se uma pessoa no restaurante falha em completar sua tarefa,
todos são prejudicados. Todos precisam ajudar uns aos outros. Essa relação cria um ambiente
mais produtivo e ajuda cada um a dar o melhor de si, especialmente quando as circunstâncias
exigem mais.70
9.2. Serviço Diferenciado
O Serviço Diferenciado é um caminho para assegurar uma seqüência estável de satisfação
e comentários positivos dos clientes. Este tipo de serviço refere-se a um sistema que está além
dos níveis esperados e provoca a propaganda “boca-a-boca”, que repercute positivamente.
69 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. A arte de Servir. São Paulo: Roca, 2004, p.122
70 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. op.cit, p.123
A regularidade do retorno dos clientes ao restaurante é boa não somente em termos
gerais, mas também em termos financeiros. Um alto nível de serviços é a chave para manter o
retorno dos clientes e é fato conhecido de que se um cliente retornar ao menos uma vez por mês,
as vendas praticamente dobram. O serviço, portanto, afetam as vendas.
Qualquer restaurante interessado em maximizar suas vendas deve olhar para o serviço
como uma parte importante do plano de negócios. Para criar um “Serviço Diferenciado”, todo
estabelecimento de sucesso precisa desenvolver um programa de serviços. Entre os atributos do
“Serviço Diferenciado” destacam-se as seguintes qualidades: 71
- É acolhedor, amigável e cortês;
- Lida com muitas informações;
- É eficiente;
- É pontual;
- É flexível;
- É consistente;
- Supõe comunicação eficiente;
- Inspira confiança;
- Excede expectativas.
Hoje os serviços constituem o padrão pelo qual os clientes medem o desempenho de uma
organização. A competição exclusivamente com base no produto ou no preço é insuficiente,
principalmente porque a diferenciação de produtos está se tornando cada vez mais difícil. 72
Satisfazer o cliente e entender suas necessidades é, portanto, fundamental para um
restaurante, lembrando sempre que cada cliente é diferente do outro e que cada situação deverá
ser enfrentada de forma específica, pessoal e única.73 A partir, também, do reconhecimento do
valor que têm os clientes internos da organização e a compreensão de que as relações com os
clientes espelham as relações com os funcionários, a supremacia em serviços poderá ser atingida.
71 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. A arte de Servir. São Paulo: Roca, 2004, introdução.
72 DESATNICK, Robert L.; DETZEL, Denis H. Gerenciar bem é manter o cliente. São Paulo: Pioneira, 1995, pág 4
73 DESATNICK, Robert L.; DETZEL, Denis H. op.cit., p.125.
9.3. Equipe
O desenvolvimento de políticas e práticas de recursos humanos gera um forte
compromisso com a excelência em serviços. Os executivos da área de pessoal e recursos
humanos conhecem há muito tempo a relação entre funcionários motivados e produtividade.
É essencial a empresa perceber que as relações com os clientes refletem as relações com
os funcionários. Ou seja, para atingir a superioridade no atendimento o relacionamento com a
equipe deverá ser o melhor possível.
Aspectos relevantes como a comunicação interna e o desenvolvimento de uma
responsabilidade pessoal nos funcionários contribuem para a assimilação desse conceito. Com
relação à comunicação, os funcionários precisam ter o conhecimento suficiente para execução de
suas tarefas e, também, das mensagens transmitidas à organização pela alta direção. A
responsabilidade pessoal auxilia os funcionários a compreender a importância de cada interação
de atendimento.
É correto afirmar que os atendentes contribuem decisivamente para o sucesso de um
restaurante. O atendimento costuma ser o aspecto mais considerado na hora de o cliente
selecionar um restaurante. Igualmente, as mais freqüentes reclamações dizem respeito ao
atendimento.74
Para a seleção dos funcionários o administrador poderá ser altamente seletivo em virtude
da grande oferta de candidatos no mercado, levando em consideração que a atitude conta mais
que a habilidade. Por outro lado, devido ao salário muito baixo oferecido pela maioria dos
estabelecimentos, os administradores podem não ter muita escolha e precisam constantemente
realizar treinamento da equipe para atingir um bom padrão dos serviços.75
Algumas características comportamentais que indicam uma orientação para serviços
incluem aptidões para comunicação verbal, cooperação e trabalho em equipe, habilidade na
solução de problemas e na tomada de decisões, sensibilidade e preocupação com os outros,
confiabilidade, critério, entusiasmo, alto nível de energia, flexibilidade e adaptabilidade.76
74 DESATNICK, Robert L.; DETZEL, Denis H. Gerenciar bem é manter o cliente. São Paulo: Pioneira, 1995, p.14
75 WALKER, John R.; LUNDBERG, Donald E. O Restaurante – conceito e operação. Porto Alegre: Bookman, 2003, página 284.
76 DESATNICK, Robert L.; DETZEL, Denis H. op.cit, pág 58.
Alguns clientes são mal-humorados e exigentes enquanto esperam para ser atendidos por
pessoas atenciosas e eficientes.77 Os profissionais de atendimento nunca devem deixar que seus
clientes percebam quando as coisas não caminham da maneira esperada.
Outras características desejáveis que definem um bom atendente incluem: conhecimento,
competência, atenção, prontidão, eficiência, persuasão, fidelidade, honestidade, cortesia,
confiabilidade, compostura, sensibilidade, discernimento.78
Além destas características, é importante que os funcionários saibam executar bem suas
tarefas e se comprometam com um desempenho superior. Cabe à empresa a definição clara dos
seus deveres, quanto às atividades pelas quais serão responsáveis e do esclarecimento dos fatores
e critérios específicos, tanto comportamentais como técnicos, em relação aos quais seus
comportamentos serão julgados (por exemplo, atendimento cortesia, qualidade, quantidade,
custo, inovação, precisão e auto–desenvolvimento). Como exatamente será medido o seu
desempenho – quantitativa, qualitativa e comportamentalmente.79
Com relação ao cardápio, a equipe de serviço deve estar constantemente atualizada a
respeito de toda mudança no cardápio ou dos ingredientes de uma receita. Deve, ainda, conhecer
em detalhes cada preparação. Se o pessoal de serviço estiver bem preparado, deve ter condições
de responder convenientemente ao cliente.80
Para o desenvolvimento da equipe as empresas devem investir em implementação dos
sistemas de suportes necessários para ensinar e reforçar os comportamentos esperados.
9.3.1. Equipe de Serviços
Para formação de equipes, minimizar as fugas à responsabilidade, fortalecer a capacidade
de resposta às mudanças e desenvolver a confiança do grupo as empresas devem:81
- Comemorar a formação da equipe e a adição de novos membros com eventos
especiais;
- Realizar reuniões informativas e motivacionais da equipe;
77 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. A arte de Servir. São Paulo: Roca, 2004, p 47
78 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. op.cit, p 47 a 49.
79 DESATNICK, Robert L.; DETZEL, Denis H. Gerenciar bem é manter o cliente. São Paulo: Pioneira, 1995., p.41.
80 WALKER, John R.; LUNDBERG, Donald E. op.cit., p.192.
81 DESATNICK, Robert L.; DETZEL, Denis H. op.cit., p.14.
- Definir em termos amplos e satisfazer a necessidade de saber dos funcionários;
- Disseminar rapidamente as informações;
- Avaliar freqüentemente o desempenho do grupo de trabalho com os funcionários.
A comunicação aberta nas empresas fortalece a capacidade dos funcionários de se
comunicar de modo eficaz, esses canais podem ser utilizados para identificar problemas e
apressar sua resolução das seguintes maneiras:
- Usar pesquisas de atitude dos funcionários;
- Promover programas de sugestões;
- Exigir reuniões freqüentes dos grupos de trabalho;
- Treinar os funcionários em análise transacional;
- Comunicar as reações dos clientes a toda organização.
Um fator importante com relação à equipe é o investimento em capital humano, ou seja, a
partir de um conjunto de conhecimentos, treinamentos e da própria capacidade as pessoas podem
realizar trabalhos úteis com diferentes graus de complexidade e especialização. Para isto, as
empresas podem seguir alguns ou todos os passos:82
- Profissionalizar o pessoal de atendimento em um processo de várias fases;
- Promover o pessoal de dentro da organização;
- Usar um programa interno estruturado para o treinamento gerencial;
- Reconhecer e recompensar serviços notáveis aos clientes com sistemas expressivos de
incentivo.
Com as ações citadas acima, os funcionários podem adquirir as qualificações necessárias
ao seu trabalho e também desenvolverem lealdade às metas e aos padrões da empresa.
82 DESATNICK, Robert L.; DETZEL, Denis H. Gerenciar bem é manter o cliente. São Paulo: Pioneira, 1995, pág 15.
A maioria dos empregados deseja servir bem os seus clientes. Uma pesquisa revelou
surpreendentemente, que o fator mais fortemente relacionado à permanência dos empregados
numa companhia era simplesmente se eles achavam que a organização proporcionava um bom
atendimento aos clientes. Quando achavam que sim, a rotatividade era baixa. Os gerentes
precisam mostrar aos empregados que a tarefa número um da companhia é servir os seus clientes
e que eles, os empregados, são a chave para todo o sistema.83
Nas organizações em processo mais acelerado de melhoria, as pessoas medem quase tudo
que possa lhes informar seu desempenho para com o cliente. Elas analisam não apenas em
relação ao próprio passado e aos desejos dos clientes, mas também em relação ao desempenho de
quem, em qualquer parte do mundo, esteja realizando melhor uma tarefa semelhante.84
Gerentes bem-sucedidos que aplicam esses princípios com enfoque no cliente estão
criando uma nova visão da liderança. Organizam equipes, celebrando os sucessos e encorajando
a colaboração. E, finalmente, lideram pelo exemplo, personificando o propósito da
organização.85
9.3.2. Recepção ao restaurante
A recepção é o primeiro contato dos clientes com os restaurantes, as primeiras impressões
têm papel importante, uma vez que podem determinar se o cliente irá ou não conhecer um novo
restaurante.86
O recepcionista é a primeira e a última pessoa a cumprimentar o cliente em um
restaurante, conseqüentemente, a impressão que passa é muito importante. Indivíduos
sorridentes, simpáticos e bem arrumados serão, sem dúvida, valiosos para um restaurante, mas o
cargo exige mais do que isso. O recepcionista que conhece bem o restaurante e seus pratos será
capaz de responder a uma variedade de perguntas, específicas ou genéricas. A função principal
de um recepcionista é oferecer um atendimento amistoso, facilitando a acomodação dos clientes,
mesmo que seja pedindo-lhes gentilmente que aguardem um instante. A função requer arte e
83 WHITELEY, R. A empresa totalmente voltada para o cliente. Editora Campus, RJ, 1999, introdução.
84 WHITELEY, R. op.cit.; introdução.
85 WHITELEY, R. op.cit.; introdução.
86 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. A arte de Servir. São Paulo: Roca, 2004, p.58.
prática. Outra qualidade importante é saber lidar com os clientes, de forma a não sobrecarregar a
cozinha, habilidade essa que só vem com a experiência.87
O acolhimento, o cuidado e a cortesia com os quais o cliente é recebido na sala
constituem os primeiros elementos de julgamento e demonstram o nível de qualidade do serviço
do restaurante.
Todos os clientes devem ser recebidos dentro de poucos segundos da sua chegada e
nunca devem aguardar sozinhos: até mesmo um só olhar pode ser suficiente para fazer com que
o cliente saiba ter sido levado em justa consideração.
É boa regra procurar reconhecer o cliente e lembrar o maior número de informações
possíveis a seu respeito, pois permitem oferecer um serviço melhor e personalizado.88
O cliente deve sentir-se rodeado por pessoas qualificadas, eficientes, amáveis e
disponíveis. Tudo isso aumentará sua vontade de retornar, devido às muitas atitudes positivas,
úteis para enfrentar as diferentes situações que dizem respeito ao cliente. Desde sua chegada, é
bom ter um contato visual com o cliente, sorrindo mesmo antes de falar: o sorriso é a melhor das
atitudes possíveis.89
87 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. A arte de Servir. São Paulo: Roca, 2004, p.318.
88 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. op.cit, p.176.
89 INSTITUTO DE CULINÁRIA DA AMÉRICA. op.cit, p.179.
10. MARKETING
O objetivo maior de uma empresa, e conseqüentemente do marketing, é satisfazer o
cliente, fazê-lo sair sorrindo, pensando em voltar e em recomendar o estabelecimento aos
conhecidos, contente com a relação custo-benefício encontrada.90
A excelência no tratamento do cliente como norma de conduta, que deve nortear objetiva
e subjetivamente todos os setores da empresa é o princípio maior do marketing, e merece
considerações específicas. E para servir otimamente o cliente é preciso antes conhecê-lo.91
Um cliente satisfeito divulgará o restaurante pela chamada “propaganda boca-a-boca”, a
melhor, a mais eficiente, a menos dispendiosa. Se sair insatisfeito, o cliente criticará o
estabelecimento, afugentando outros potenciais clientes, inviabilizando-o desde logo se o
público-alvo for pequeno ou muito fechado, já que tal informação circula rapidamente. Se
antigamente todos reconheciam que o objetivo de uma empresa era dar lucro, hoje todos
reconhecem que o objetivo é satisfazer o cliente. O lucro será apenas o resultado natural desse
processo.92
10.1. Promoções e eventos
Entre as mais interessantes e ricas formas de atrair novos clientes, manter os atuais e
fazê-los freqüentar mais o estabelecimento, estão as promoções, eventos e comemorações.
Tecnicamente, o termo “promoção” identifica-se com campanha ou ato de publicidade. As
promoções se dão por meio de campanhas, de uma oferta de desconto, de um brinde, de uma
forma ou outra de se fazer uma gentileza ou uma oferta vantajosa ao cliente. 93
Promoção define outros tipos de campanhas, inclusive as que se fazem internamente. A
publicidade dá idéia de uma divulgação genérica; promoção, de uma campanha em que entra
algum tipo de oferta ou serviço específico. O clássico “tome dois e pague um” pode ser chamado
de promoção: para cada drinque pedido pelo cliente, a casa oferece outro. 94
As promoções devem preocupar-se não só em aumentar o movimento e faturamento, mas
também com a imagem do estabelecimento. Não se pode confundir política de marketing
90 MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. São Paulo: Senac São Paulo, 2004, p.151.
91 MARICATO, Percival. op.cit., p. 151.
92 MARICATO, Percival. op.cit., p. 151.
93 MARICATO, Percival. op.cit., p.165.
94 MARICATO, Percival. op.cit., p.172
agressiva nessa área com perda das referencias e dos objetivos do empreendimento. Por
exemplo, grandes descontos, verdadeiras liquidações não são indicados. Pois pode haver clientes
que, quando vêem grandes descontos, acreditam que isso só é possível porque o estabelecimento
tem normalmente preços muito altos. Além disso, o ambiente de liquidação pode trazer clientes
indesejáveis.95
O elevado nível de inflação histórica do Brasil impossibilitou o desenvolvimento de
memorização de preços e de parâmetros comparativos por muitos anos. Em época de inflação
baixa, em pouco tempo o consumidor memoriza a relação de preço-qualidade e fica bem mais
seletivo e exigente. 96
10.2. Planejamento e estratégia de marketing
Antes de investir em um restaurante é importante fazer uma análise da concorrência e
uma avaliação dos seus pontos fortes e fracos, para verificar se há algum nicho aberto junto ao
público para o qual o restaurante está sendo dirigido.97
A análise da concorrência inclui a sua revisão dentro do mercado. Geralmente isso é feito
por meio da análise dos restaurantes em um segmento no qual o restaurante proposto se encaixa.
Nos últimos anos isso se tornou difícil de ser feito porque o público está menos previsível e os
restaurantes têm oferecido maior variedade de produtos.98
A estratégia de marketing também posiciona o restaurante em relação à concorrência
quanto a preço, comida, serviços oferecidos, ambiente e conveniências. A aplicação desta
estratégia deve estar de acordo com as circunstâncias do restaurante.99
O sucesso em qualquer ramo de atividade econômica não está apenas na competência
para lidar com o presente, mas também na visão global, no planejamento estratégico, na
percepção das tendências do mercado e na evolução da tecnologia, legislação, teorias
administrativas e de marketing dos produtos e serviços.100
95 MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. São Paulo: Senac São Paulo, 2004, p. 178
96 MARICATO, Percival. op.cit., p. 178
97 MARICATO, Percival. op.cit., p.106
98 MARICATO, Percival. op.cit., p. 106
99 MARICATO, Percival. op.cit.,p.107
100 MARICATO, Percival. op.cit, p.191.
11. PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE EM RESTAURANTES DE
COLETIVIDADE
É necessário monitorar o desempenho no atendimento ao cliente, para se determinar a
eficácia das políticas, práticas e procedimentos de atendimento da organização. Uma pesquisa da
satisfação do cliente diz à empresa onde e como tomar providências corretivas.101
Muitas organizações dispõem de fontes de informações a respeito da satisfação dos
clientes e é característica das empresas líderes em serviços possuí-las. As informações devem ser
analisadas, usando os resultados no auxílio à tomada de decisões, visando a fechar os círculos
sobre as medições internas.
São muitos os métodos utilizados para solicitar informações aos clientes. As melhores e
mais inovadoras empresas fazem uso de uma ampla variedade de pesquisas, questionários,
grupos de focos, dias de apreciação dos clientes, números de telefones isentos de tarifas, visitas
pessoais e contatos diretos por telefone.
A satisfação dos funcionários da contratante, sob a ótica de clientes em alimentação, é um
aspecto constantemente observado, constituindo-se um indicador da qualidade do serviço
prestado pela contratada.
A definição de recursos para avaliação do grau de satisfação dos clientes é fundamental,
sendo assim, a empresa contratada para fornecer refeições pode utilizar um livro para registros
de opiniões e sugestões, método bem aceito pelos clientes, que também participam ativamente
nas pesquisas de satisfação aplicadas periodicamente nos restaurantes.
As pesquisas de satisfação tendem a evoluir para pesquisas de valor percebido, mais
complexas, abrangendo fatores de compra mais relevantes na percepção do cliente (pesquisas
qualitativas prévias), importância relativa de cada fator de compra em cada segmento, posição da
empresa em relação aos principais concorrentes para os fatores de compra de maior peso
(pesquisas quantitativas). Medir a importância relativa de fatores e comparar satisfação com
fatores do serviço da empresa em relação a concorrentes é necessário porque o cliente pode estar
satisfeito com o serviço da empresa e, ainda assim, preferir o serviço de um concorrente. 102
101 BECK, Heinz, GIRAUDO, Umberto, PINOLI, Simone, REITANO, Marco. Arte e Ciência do Serviço. São Paulo: Anhembi-Morumbi, 2005.
102 http://www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/MKT/062Mkt%20-%20Reten%E7ao%20de%20Clientes.doc
12. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Oferecer ao mercado as melhores soluções em serviço de alimentação, contribuindo para
a qualidade de vida e o bem-estar dos nossos consumidores. Esta é a missão de uma empresa
líder no mercado de alimentações coletivas, com 30 anos de atuação no Brasil.
Um dos recursos utilizados para garantir essa supremacia é a aplicação anual de uma
pesquisa de satisfação com os usuários, clientes dos restaurantes, com o objetivo de analisar os
produtos e serviços oferecidos, buscando a melhoria contínua, a fim de superar as expectativas
dos consumidores, cada vez mais exigentes.
Os formulários utilizados para a realização da “Pesquisa de Satisfação de Consumidores”
são formatados pela empresa, de maneira igual a todas as unidades operacionais, e os resultados
encontrados são tabulados por uma empresa terceirizada, contratada para este fim.
Para identificar os pontos de insatisfação mais freqüentes neste tipo de segmento, neste
estudo foram utilizadas as pesquisas já tabuladas, aplicadas no mês de agosto do ano corrente,
apenas extraindo-se e organizando-se os dados para a construção dos gráficos comparativos de
quatro unidades operacionais, relacionadas no estudo como 1, 2, 3 e 4.
A seleção destas unidades foi baseada no tipo de serviço fornecido, essencialmente neste
caso o serviço de venda à vista, onde o cliente consome o que lhe agradar e efetua o pagamento
em caixas situados na saída do restaurante. A semelhança destas quatro unidades está no perfil
do usuário, sendo a maioria do público-alvo constituída por pessoas que realizam trabalhos
administrativos.
Esses restaurantes estão situados em empresas conceituadas, localizadas próximas a
outros estabelecimentos de alimentação, atuando como concorrentes diretos e indiretos:
McDonald`s, Habib’s, Bobs, padarias, bares, restaurantes de pequeno porte, além daqueles
situados em shopping centers.
Estes restaurantes oferecem uma grande diversidade em produtos e serviços,
contemplando, de maneira genérica, opções como: self-sevice, grill, refeição por quilo, massas, e
sobremesas, muitos deles vendidos no esquema de multi-produtos, onde cada qual tem seu valor.
Entre as formas de pagamento disponíveis estão os cartões de débito e vale-refeição,
dinheiro, ticket (eletrônico ou papel) ou cheque.
Em virtude de adquirir este benefício, o cliente tem a possibilidade de escolher em qual
estabelecimento deseja realizar sua refeição no intervalo de trabalho, tornando a taxa de captação
(quantidade de refeições servidas em relação ao número de funcionários existentes na empresa),
variável no dia a dia.
As taxas de ocupação das unidades 1, 2, 3 e 4 são, respectivamente, equivalentes a 25%,
53%, 62% e 44%. Tais percentuais indicam que as empresas poderiam captar um maior número
de clientes, que acabam migrando para outros estabelecimentos para realização de suas refeições,
ou seja, para a concorrência. Além de haver o fator concorrência, outros contribuem para a
oscilação no número de refeições nestas unidades operacionais como: clima, cardápio, problemas
com os sistemas de informação ocasionando filas e conseqüente perda de clientes,
disponibilidade de recursos financeiros (normalmente restritos no final do mês, onde são
registrados os maiores movimentos), oferta de transporte gratuito por shopping centers entre
outros.
Os dados obtidos com as “Pesquisas de Satisfação de Consumidores” das unidades
estudadas estão apresentados nos Gráficos 3, 4, 5 e 6.
O Gráfico 3 reflete o percentual de satisfação dos clientes com relação aos seguintes
itens: produto, variedade, limpeza e práticas de higiene e atendimento.
Gráfico 3 – Satisfação dos clientes relacionada a produto, variedade, limpeza e práticas de
higiene e atendimento. São Paulo, 2007.
76%71%
92%88%
77%
69%
96%91%
67%
56%
71%74%
83%
71%
96%92%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Produto Variedade Limpeza e Práticas deHigiene
Atendimento
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4
Fonte: Pesquisa de Satisfação de Consumidores das unidades de uma empresa de restaurantes de coletividade. São Paulo, 2007.
91%
53%
61%54%
40%
50%
60%
74% 71%75%
68%70%
80%
88% 90%84%
93%
0%
90%
100%
Sabor da refeição Temperatura da refeição Apresentação dos
10%
20%
30%
alimentos
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4
O Gráfico 3 demonstra que os itens produto e variedade são os pontos mais críticos em
das as unidades, atingindo percentuais de satisfação entre 67 e 83% e 56 e 71%,
respectivamente.
item produto refere-se a: sabor da refeição, temperatura e apresentação dos alimentos,
cuja satisfação é avaliada no Gráfico 4.
Gráfico 4 – Satisfação dos clientes relacionada a produto: sabor e temperatura da refeição
e apresentação dos alimentos. São Paulo, 2007.
O Gráfico 4 demonstra que o item de maior insatisfação em relação ao produto é a
temperatura da refeição (pratos quentes). Do ponto de vista higiênico-sanitário, a temperatura
dos alimentos deve permanecer no mínimo a 65ºC, de acordo com a Agência Nacional de
Vigilância Sanitária (ANVISA). Esta temperatura propiciaria a segurança necessária além da
sensação ao cliente de estar ingerindo um alimento em condições adequadas. A insatisfação
constatada pode ser explicada em parte pela tecnologia atualmente utilizada, por meio de
equipamentos que não propiciam o contato do recipiente no qual se encontra o alimento com a
Fonte: Pesquisa de Satisfação de Consumidores das unidades de uma empresa de restaurantes de coletividade. São Paulo, 2007.
to
O
fonte de calor (água do banho-maria) ainda utilizada nos balcões de distribuição de muitos
restaurantes.
Em algumas unidades é realizado o transporte dos alimentos em carrinhos térmicos até a
distribuição, em função da distância dos locais, o que favorece a queda na temperatura das
preparações.
Outro fator importante refere-se à temperatura do ar condicionado utilizado no local em
que são realizadas as refeições e onde estão dispostos os alimentos para escolha dos clientes. Em
alguns casos, o sistema do ar é controlado em interligação com outros departamentos e seu ajuste
torna-se difícil. Caso esteja em uma temperatura baixa, propiciará a queda na temperatura dos
alimentos.
Apesar da relevância dos fatos constatados, ressalta-se a importância do
acompanhamento por parte do profissional dos procedimentos realizados no interior da cozinha
durante o processo de preparo dos alimentos. Tal fator não foi avaliado no estudo em questão,
rém, é essencial que todo processo produtivo atenda às exigências das legislações vigentes no
cante às temperaturas adequadas (mínimo de 65° C para pratos quentes) dos alimentos em suas
diferentes fases de processamento.
Deve-se observar, também, se os equipamentos apresentam as temperaturas ideais para a
manutenção dos alimentos em condições adequadas, desde o preparo até a distribuição.
onstrada no gráfico com relação ao sabor da refeição pode ser
considerada preocupante, exceto na unidade 4, que atingiu 93% neste quesito.
ste conceito revela a necessidade de implementação de técnicas gastronômicas, como a
forma de preparo, o ponto de cozimento, a correta utilização da imensa variedade de ervas
existentes, a tarefa de trabalhar os alimentos extraindo deles o seu melhor resultado são fatores
que podem contribuir para a melhora do sabor dos pratos produzidos, de modo que as
preparações agradem aos clientes.
Gráfico 5 apresenta os indicadores: diversificação de pratos quentes, saladas e
sobrem sas, e oferta de alimentos saudáveis.
po
to
A satisfação dem
E
O
e
60%54%54%
62%
45%
55%64%65%63%
10
20%
30%
40%
50%
60%
67%67%73% 76%
%
70%
85%82%87%
80%
90%
100%
0%
DiversificaçãoPratos quentes
DiversificaçãoSaladas
DiversificaçãoSobremesas
Oferta deAlimentossaudáveis
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4
O Gráfico demonstra que a diversificação de saladas e pratos quentes é o item que
apresenta o maior índice de insatisfação. Com relação à diversificação de sobremesas há uma
oscilação de 54% a 82%.
Gráfico 5 – Satisfação dos clientes relacionada à variedade: diversificação de pratos
quentes, saladas e sobremesas e oferta de alimentos saudáveis. São Paulo, 2007.
brem
plo, a inclusão de duas preparações com carne, mesmo que
erentes, constituirão uma preparação composta de carne e molho.
ão de Consumidores das unidades de uma empresa de ão Paulo, 2007.
Fonte: Pesquisa de Satisfaçrestaurantes de coletividade, S
Os dados expostos no Gráfico 5 podem apontar diversos fatores para a insatisfação.
Quando o cliente avalia a variedade dos pratos, ele pode estar insatisfeito porque não só
espera pratos variados como também deseja ter mais opções de pratos quentes, saladas,
so esas e alimentos saudáveis. Para esta oferta, seriam necessárias alterações contratuais e
em valor, e por este motivo, em muitos casos, este aumento do número de opções não é cogitado.
Outro motivo pode ser relacionado ao fato de que muitas vezes são servidos pratos com
sabores diferenciados, porém, a apresentação das preparações torna-se semelhante, promovendo
a sensação de repetição. Por exem
com molhos dif
Também, o grande número de opções disponibilizadas no balcão, seja de pratos
principais, saladas ou sobremesas, dão a impressão ao cliente de que não há variedade e
criativi
cuidado na elaboração dos cardápios: a implementação de sistemas de
revisibilidade de custos, que trouxe consigo a necessidade de planejamento antecipado dos
card os
gestor e um
período para outro, usualmente são realizadas pequenas alterações no planejamento dos
rantes
com te à
a
me
ntadas
alcança idas
rigorosamente pelos restaurantes, que não se utilizam de artifícios para conter o desperdício de
alimentos em função da imprevisibilidade do número de refeições.
- Fator cliente: as unidades com o sistema de venda à vista normalmente possuem uma
extensa
dade na elaboração do cardápio.
Há fatores, ainda, que podem agravar essa insatisfação, causados por:
- Falta de critério e
p
ápios dos restaurantes de coletividade, faz com que ocorra certa acomodação por parte d
es na introdução de novas preparações. Devido à exportação dos dados do sistema d
cardápios.
- Processos engessados: a definição dos cardápios com antecedência impossibilita a
inovação imediata, quando da disponibilidade de novas preparações. Nos restau
erciais, observa-se que a flexibilidade para atender a demanda dos clientes no tocan
oferta de alimentos que venham ao encontro de suas expectativas é muito maior. A partir d
observação de mudanças de comportamento e de hábitos de consumo, este tipo de
estabelecimento projeta uma ação rápida e eficaz. Os gestores de restaurantes de coletividade,
que utilizam sistemas informatizados para validação do planejamento e dos custos
antecipadamente, não encontram a facilidade e autonomia necessárias para acompanhar o
rcado em igual velocidade.
- Custos: os restaurantes de coletividade, cujos contratos estabelecem a formatação do
trabalho a ser realizado, respondem por um orçamento com diretrizes muito bem fundame
e os gestores têm a responsabilidade de assegurar a rentabilidade que o empreendimento deve
r. Normas de segurança alimentar em empresas de grande porte são segu
gama de opções, o que dificulta a percepção de que novas preparações estão sendo
inseridas no cardápio. Neste sentido, verifica-se que falta visibilidade das inovações efetuadas
pelo restaurante ou a divulgação destas ações não está sendo feita de modo a fazer com que os
clientes a percebam.
86% 83%
96% 99%
85%
63%
84%
65%
76%
95% 98%93%90%
78%
93%83% 82% 86%84%
95%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
10%
Agilidade dosserviços
Cortesia ededicação da
equipe
Aparência daequipe
Atitude de buscar asua satisfação
Trabalho em equipe
20%
30%
110%
120%
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4
O Gráfico 6 apresenta os dados relacionados à satisfação dos clientes com relação ao
atendimento, isto é, aos serviços.
Gráfico 6 – Satisfação dos clientes relacionada ao atendimento: agilidade dos serviços,
cort
observar que os itens relacionados a atendimento foram mais
satisfat
encionado, este é um dos
princip
Fc
esia e dedicação da equipe, aparência da equipe, atitude de buscar a sua satisfação,
trabalho em equipe, São Paulo, 2007.
No Gráfico 6, pode-se
onte: Pesquisa de Satisfação de Consumidores das unidades de uma empresa de restaurantes de oletividade, São Paulo, 2007.
órios do que os demais indicadores analisados. Exceção deve ser considerada para a
unidade 03 que apresenta percentuais de satisfação inferiores às outras unidades em todos os
indicadores de atendimento. Isto denota uma situação pontual da unidade, que necessitará de
uma reestruturação e apoio organizacional para melhoria do serviço de maneira geral.
Verifica-se claramente, conforme exposto no gráfico, que a satisfação no item serviços é
de extrema importância para os estabelecimentos, pois conforme m
ais motivos que levam os clientes a optarem por outro restaurante. A excelência no
atendimento, embora constatada menor necessidade de ação relacionada ao item cardápio
(produto e variedade), deverá ser buscada a todo o momento, pois os clientes não admitem
falhas. O bom atendimento não servirá como argumento em situações em que algo não sair
conforme o planejado.
este contexto e com base nas informações do Gráfico 6, diversas situações podem ser
relacio
necessário haver a formação de uma cultura organizacional
voltada ao atendimento ao cliente. As unida nais necessitam receber o suporte
adequado das diversas áreas da empresa para que as medidas adotadas tenham efetivos
resultados;
- Agilidade no atend o período de atendimento
torna-se comum haver grandes aglomerações. Nestas situações, o atendimento nos restaurantes
é afetado no sentido da dificuldade na entrega do serviço, ocasionando filas e
escoar sua produção no ritmo desejado, quando há grandes concentrações de pessoas.
N
nadas:
- Cultura organizacional: é
des operacio
imento: em momentos de pico durante
fast-foods
descontentamento dos comensais.
Emerge dessa situação um confronto entre a lógica comercial, que se vale da rapidez
presente em suas atividades, e aquilo que os comensais vivenciam. Mesmo que os fast-foods
tenham ao seu alcance elementos que propiciam a economia de tempo, como a simplicidade no
atendimento, a distribuição das tarefas e elenco restrito de pratos, a uniformidade da produção,
da venda, do abastecimento, da pré-elaboração e da finalização dos alimentos, eles nem sempre
atendem às expectativas dos freqüentadores.
Os clientes desejam otimizar seu tempo e o acúmulo de pessoas no único horário
disponível para a sua refeição promove certo desgaste, levando a uma visão ora positiva, ora
negativa dos estabelecimentos. A realização de refeições fora de casa, impostas pelo cotidiano,
faz com que o tempo tenha maior importância e há uma valorização dos horários considerados
adequados para as refeições.
Os restaurantes, por sua vez, por mais que a equipe se empenhe para tal, não conseguem
Por se tratar de venda à vista, a gestão das contas também deverá ser feita com o máximo
de cuidado, de atenção e de rapidez. É fundamental que o pessoal esteja cuidadosamente
preparado para a gestão das contas, pois as eventuais negligências ou incorreções podem criar
mal-entendidos muito desagradáveis e afastar para sempre o cliente.
- Proximidade: os clientes sentem necessidade da proximidade da equipe, de modo que
percebam certa personalização no atendimento. Na recepção ao local e na forma como são
atendidos, reside a percepção de como o atendimento será realizado. No conceito de refeições
rápidas, a promoção deste envolvimento pessoal entre clientes e funcionários é prejudicada, uma
vez que não se estabelecem contatos mais prolongados.
Observa-se então a importância de o estabelecimento atender ao cliente de forma a
superar suas expectativas e manter sua fidelidade, com o gestor sempre presente, recepcionando,
anotando sugestões, ouvindo criticas. Essa atenção personalizada é importantíssima nos
estabelecimentos de pequeno e médio porte.
l na melhoria do atendimento aos clientes.
oportunidades externas, tornando a rotatividade alta e o
prejuíz
sentação dos pratos, torna-se uma tarefa árdua e
pratica
erviços aos clientes.
am tanto
Visando a minimizar as situações indesejáveis relacionadas ao atendimento, o
reconhecimento dos esforços e sua recompensa, proporcionada de forma tangível ou intangível,
faz com que os funcionários se sintam importantes e apreciados e certamente, este fator será
fundamenta
É necessário considerar que a motivação para o trabalho pode ser afetada pela questão da
remuneração o que torna a obtenção do comprometimento e responsabilidade do funcionário
cada vez mais difícil de ser atingida. Estimulados a buscar o crescimento profissional, os
funcionários acabam procurando
o na prestação dos serviços pelas constantes mudanças de quadro e necessidade de
capacitação dos substitutos.
A uniformidade dos processos operacionais é também afetada pela constante necessidade
de treinamento de novos colaboradores que, em alguns casos, não possuem experiência
específica na função. Gerar uma equipe 100% atuante nestas condições, mantendo-se o padrão e
o equilíbrio tanto no preparo como na apre
mente impossível em curto prazo. Estas modificações certamente são sentidas pelos
clientes.
A falta de qualificação da mão-de-obra normalmente constatada neste segmento, pode ser
explicada pela baixa remuneração e nível de escolaridade dos colaboradores, e este fator reflete
diretamente na prestação dos s
Aliado a estes fatores, a necessidade de custos cada vez mais reduzidos com a mão-de-
obra exige que os restaurantes de coletividade empreguem funcionários que atu
interna
er a esta demanda dando o
retorno
mento constante, sobre atendimento ao
consum
estão positiva de uma reclamação.
na prestação de serviços como uma
obrigat
função da estrutura das grandes organizações e do conceito
comple
mente, na produção das refeições, quanto externamente, no atendimento ao cliente. Nem
sempre o perfil destes funcionários é suficiente para atender a demanda destas duas atribuições.
É papel dos gestores orientarem e darem os subsídios necessários para que a equipe de
atendimento, que está em contato direto com o cliente, saiba respond
adequado e se tornando responsável pela resolução da questão, delegando esta função a
níveis superiores em casos extremos.
O cliente de hoje necessita de resposta rápida às reclamações, e saber lidar com esse fato
deverá ser habilidade não só do gestor, como também da equipe de atendimento. Para o
desenvolvimento desta habilidade deve haver um treina
idor; para que o colaborador enfrente e solucione cada queixa com desenvoltura e
eficiência. Esta ação demonstra ao cliente que a equipe está realmente preparada para atendê-lo e
denota uma segurança e confiabilidade na prestação dos serviços. Um ato impensado e
inadequado pode comprometer o sucesso da g
A responsabilidade do gestor é maior perante o cliente, pois se trata de um público que
normalmente retorna ao estabelecimento e que busca padrões de serviço e atendimento em nível
de exigência superior ao usualmente esperado de estabelecimentos comerciais. Os clientes de
restaurantes de coletividade encaram a excelência
oriedade e a identificação de qualquer falha neste contexto tornam-se injustificável.
Entendem, também, que a relação custo-benefício deste serviço não é adequada mas não se
recusam a dispor de valores maiores para realização de suas refeições em outros
estabelecimentos.
A tarefa do restaurante de coletividade neste novo contexto esbarra em algumas
limitações, ocasionadas em
tamente repaginado que este segmento teve que implementar. Os restaurantes de
coletividade, antigamente encarados como um benefício ao colaborador, precisarão se adaptar ao
ritmo de restaurantes comerciais para a sobrevivência no mercado.
13. CO
ostas em grande parte em função do novo
perfil d
as clas
e estudo.
rias para captação e retenção de clientes. Os processos
administrativos de empresas de grande porte necessitam do envolvimento quase que integral dos
gestore
to de promoções e aplicação
de estratégias de marketing para a captação de clientes, é encontrada facilmente em
NCLUSÃO
Baseado nas pesquisas e autores relacionados no decorrer deste estudo, pode-se concluir
que as mudanças obtidas no setor de serviços, imp
os clientes, têm ocasionado grandes impactos no setor de alimentação em geral. As
empresas, conscientes desta nova configuração, buscam estratégias para retenção de clientes,
cada vez mais exigentes e conhecedores de seus direitos.
Têm-se observado nos últimos anos uma revolução no perfil do consumidor, e até mesmo
ses menos favorecidas buscam atualmente um nível de serviços de qualidade superior. A
partir do momento que lhes foi apresentado um mundo repleto de opções e serviço diferenciado,
a exigência tende a aumentar e suas expectativas tornam-se mais difíceis de serem satisfeitas,
conforme observado no capítulo 7 dest
Neste contexto, a tendência para a retenção de clientes talvez esteja baseada na estratégia
de criação de serviços personalizados que contemplem soluções para além do ambiente de
trabalho. Muitos clientes atualmente buscam informações referentes a sugestões para eventos de
caráter pessoal e familiar (festas, churrascos, confraternizações etc.) e o profissional envolvido
no processo deverá proporcionar o atendimento necessário para atender esta demanda. As
empresas precisarão providenciar equipes de suporte para alinhar os procedimentos e padronizar
o atendimento em todas as unidades operacionais.
Hoje o restaurante de coletividade está mais vulnerável à concorrência, uma vez que as
empresas tendem cada vez mais a oferecer como benefício a seus funcionários os “ticket-
refeição” e junto a ele maior oportunidade de escolha para realizar suas refeições em restaurantes
comerciais ao seu redor.
Observa-se, ainda, certa imaturidade do segmento de refeições coletivas no sentido de
aplicação das estratégias necessá
s que, buscando o cumprimento das metas, objetivos e prazos, acabam deixando de lado o
princípio fundamental de todo o processo: o cliente.
A ausência do dinamismo sentida nos restaurantes de coletividade no sentido de
movimentar o negócio, utilizando-se de métodos como o lançamen
estabelecimentos comerciais. Certamente, a organização em suas áreas específicas deve possuir
curso para elaboração e implementação destas estratégias. Talvez a falha esteja na pouca
divulgação destas ferramentas e, aliado a isto, entra a questão da sobrecarga dos gestores
operacionais que dificulta a busca pela informação.
ão-de-obra voltada ao foco comercial, muitas
rendido com a vivência e na maioria dos casos, os resultados neste período
de adap
ação permitiriam que muitas queixas
fossem
quipes é o treinamento para a excelência
no pre
anutenção do sabor de cada prato,
temperatura adequada, e, também, constituirá em fator essencial para a redução dos custos com
mão-de
suprimentos, na busca de inovações em parceria com os fornecedores
do mer
re
Muitas vezes, por falta de capacitação da m
vezes o conceito é ap
tação não costumam ser favoráveis.
Foi constatado, ainda, que normalmente as ações visando à contínua melhoria do
atendimento prestado aos clientes não são realizadas com a prontidão necessária para evitar
recorrências. Um planejamento e aplicação de métodos para assegurar um rápido retorno à
equipe sobre a melhor resolução em cada tipo de situ
evitadas.
Deste modo os gestores e toda a equipe devem buscar a excelência nos serviços,
oferecendo um atendimento especializado e de qualidade, procurando aplicar estratégias
diferenciadas a cada tipo de cliente, a partir da sensibilidade de reconhecer o seu perfil.
Em virtude do sistema atual, em que o foco nas e
paro dos produtos, a obtenção desta qualidade em serviços torna-se complicada. As
empresas necessitarão voltar suas estratégias para o treinamento específico em atendimento e
talvez seja necessária a reestruturação do quadro de pessoal no sentido de reduzir a mão-de-obra
operacional e aumentar a equipe de atendimento ao cliente.
Esta medida só seria possível com o desenvolvimento de tecnologias em equipamentos e
produtos, que facilitassem o processo operacional. Investir em tecnologias avançadas para a
cocção e conservação dos alimentos auxiliará para a m
-obra, energia, água e desperdício.
Alimentos pré-processados, com excelente padronização e custos competitivos também
seriam de grande contribuição neste sentido. Seria necessário o envolvimento de outras áreas das
organizações, como a de
cado.
Será essencial, além da capacitação da mão-de-obra, rever a remuneração concedida aos
profissionais desta área. A tendência é que cada vez mais estes funcionários se especializem na
função, até mesmo pela saturação do mercado no tocante à oferta de trabalho, e pela
remuneração que é oferecida atualmente estes profissionais buscarão reconhecimento em outros
estabel
pelos processos cada vez mais engessados,
os gest
cializados, influencia na sua busca por outro estabelecimento que não o
restaur
lor deve
ser dad
alinhando às tendências atuais do
mercad
ual. Atendimentos personalizados, com preparações
finalizadas perante os clientes farão parte deste novo conceito.
ecimentos, que não o de refeições coletivas. As empresas deste setor deverão buscar,
junto ao Sindicato representante desta categoria melhores condições de salário.
A capacitação da mão-de-obra também inclui os gestores. Normalmente composta por
Nutricionistas, a administração do serviço deverá contar com profissionais que tenham ao menos
um segundo idioma, preferencialmente o inglês, para o atendimento aos clientes. Antigamente,
esta necessidade não era a prioridade do setor de coletividades.
Em função da perda de autonomia provocada
ores dos restaurantes de coletividade também deverão buscar a inovação e especialização
neste tipo de serviço, semelhante aos restaurantes comerciais.
Parte da responsabilidade pela dificuldade de retenção dos clientes pode ser atribuída ao
estilo de vida que os clientes das unidades operacionais estudadas, predominantemente
administrativos, consideram como adequado. A questão do status que envolve a realização de
uma refeição fora do local de trabalho, em restaurantes onde são recepcionados e servidos por
profissionais espe
ante localizado dentro de sua empresa, de fácil acesso e com refeições produzidas
conforme os mais rígidos padrões de qualidade.
De acordo com a pesquisa realizada e dados obtidos no gráfico 4 e 5, grande va
o aos cardápios e ao sabor dos alimentos, algumas estratégias podem ser utilizadas,
incorporando técnicas gastronômicas tais como: maior uso de ervas e condimentos, mistura de
sabores, variedades de molhos, cortes diversificados e formas de apresentação (visual). Aliado a
essas técnicas e maior exploração da criatividade, pode-se trabalhar com alimentos de menor
preço com efeito gastronômico e de boa aceitação, e também
o.
É possível que num futuro próximo os restaurantes de coletividade tenham que
reestruturar seus serviços para assemelhar-se a uma praça de alimentação. Embora já existente,
isto pode se tornar uma tendência, e a oferta de serviços variados, incluindo desde a culinária
regional até a internacional, será algo us
As empresas necessitarão, também, alinhar suas estratégias não apenas para a divulgação
dos conceitos de qualidade de vida e alimentação saudável, como atuar junto ao cliente na
promoção da educação nutricional e mudança dos hábitos alimentares.
Alimentação de qualidade traz satisfação. Garantir essa qualidade gera resultado. Neste
context
o o gerenciamento muitas vezes é definido como “atingir objetivos através de pessoas”.
A qualidade nos serviços deve ser a meta principal de toda organização, bem como sua
mais importante estratégia de marketing, porque ela é o segredo da sua sobrevivência. Será
necessária uma total orientação de uma cultura organizacional voltada para serviços. Essencial
será o compromisso genuíno com o cliente, abrangendo todos os níveis da corporação.
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