CAMARGO CORRÊA RELATÓRIO ANUAL 2006

CAMARGO CORRÊA RELATÓRIO ANUAL 2006

Perfil corporativoCom receita bruta de R$ 9,9 bilhões em 2006 e atuação em 19 países, o grupo Camargo Corrêaé um dos maiores conglomerados empresariais brasileiros. A Camargo Corrêa atua emengenharia e construção (infra-estrutura, construções e edificações, construção navale incorporação) e, na indústria, controla um dos principais complexos de cimento da América doSul (Cauê/Loma Negra), a maior fabricante de calçados do País (Alpargatas) e está presente nosetor têxtil com a Tavex, líder mundial em produção de denim. Participa também do bloco decontroladores da CPFL Energia, maior investidora em energia elétrica do Brasil; da CCR, queadministra as principais concessionárias de rodovias brasileiras, e da Usiminas, a número um emaços planos na América Latina, além de deter participação relevante na Itaúsa, um dos maioresconglomerados financeiros nacionais. As suas empresas controladas empregam diretamente maisde 41 mil funcionários.

ValoresO grupo Camargo Corrêa adota os seguintes valores, originários de sua história e de sua prática:

Respeito às pessoas e ao meio ambiente | Agir sempre de forma correta e justa em relaçãoa acionistas, profissionais, clientes, fornecedores, governos, comunidades e à sociedade em geral.

Atuação responsável | Atender ao estabelecido na legislação dos países e das regiões ondeatua; agir de forma íntegra e de acordo com as normas universais de boa convivência humana, semdiscriminação de raça, sexo, credo, religião, cargo, função ou outra.

Transparência | Tornar acessíveis informações claras e abrangentes sobre as atividades,realizações, políticas e desempenho do grupo, de forma sistemática.

Foco no resultado | Buscar sempre maximizar o desempenho do grupo como forma degarantir sua perenidade, seus investimentos, retorno aos acionistas e condições de trabalhoadequadas aos profissionais.

Qualidade e inovação | Garantir aos clientes a melhor qualidade possível dos serviços eprodutos e investir continuamente no aperfeiçoamento de suas atividades e de seus profissionais.

“Nós somos uma corporação vencedora. Nossa principal contribuição temsido gerar lucro de forma contínua e crescente para os acionistas e apoiaro crescimento do País. E isso é bom, mas não basta. Para tornar viável nossamissão neste novo mundo, uma nova dimensão precisa ser definitivamenteincorporada à nossa visão de futuro: sustentabilidade.”(“Carta da Sustentabilidade: O desafio da inovação”)

Estrutura societária Estrutura dos negóciosIndicadores financeiros consolidadosDestaques financeirosIndicadores sociais, econômicos e ambientaisMapa de negócios e mercados

Mensagem da administraçãoEstratégia de negócios e sustentabilidadeCarta da SustentabilidadeModelos de gestãoInvestimento socialDesempenho socioambientalDesempenho econômico-financeiroMercado de capitais

DESEMPENHO DOS NEGÓCIOSEngenharia e ConstruçãoInfra-estrutura BrasilInfra-estrutura InternacionalConstruções e EdificaçõesIncorporaçãoNavalCimentoCauê (Brasil)Loma Negra (Argentina)Calçados e TêxteisAlpargatasTavexConcessõesEnergiaTransporte (Brasil)Transporte (Argentina)SiderurgiaOutros negóciosGestão AmbientalAviação CorporativaAgropecuáriaSilício metálicoParticipação

Demonstração dos indicadores sociais,econômicos e ambientais – Ibase

Demonstrações financeirasInformações corporativas

234568

1013151619212226

29303234

35

363839404144464849

5052

53

54

Relatório Anual

2006Camargo Corrêa S.A.

2 | Camargo Corrêa

Estrutura societáriaControladas, coligadas e participações da Camargo Corrêa S.A., em 31/12/2006

Engenharia e ConstruçãoCimentoCalçados e TêxteisConcessõesSiderurgiaOutros negóciosParticipações

T99,99%

T42,87%

ON22,2%

T81,53%

ON99,99%

ON66,88%

T50%

ON e T28,97%

T99,99%

T99,99%

T80%

T36,7%

ON – Ordinárias nominativasT – Total* – Participação direta e indireta

* T5,76%

* ON11,56%

* T4,41%

* ON11,35%

T99,88%

T99,46%

T80%

T99,99%

T99,99%

T99,99%

T99,96%

30,80%

49,99%

T*17,88%

Relatório Anual 2006 | 3

Estrutura dos negóciosControladas, coligadas e participações da Camargo Corrêa S.A.

Engenharia e Construção

Energia, transporte, indústriaGestão de projetos e obrasEstudos e projetos em infra-estruturaLíder na construção de hidrelétricas

Unidade de negócio:Infra-estrutura Brasil

Energia, transporte, indústriaOperação: Colômbia, Peru, Bolívia,Venezuela,Argentina, Uruguai, Suriname, Panamá,Angola, Moçambique e África do Sul

Unidade de negócio:Infra-estrutura Internacional

Edificações residenciais, comerciais,industriais, hospitalares e de segurançaSoluções integradas em construçãoDesenvolvimento de negócios

Unidade de negócio:Construções e Edificações

Construção de embarcações de grandeporte (navios-petroleiros)Construção de plataformas offshorepara exploração de petróleo

Unidade de negócio:Naval

Desenvolvimento, incorporação eadministração de empreendimentosimobiliários residenciais e comerciais

Unidade de negócio:Incorporação Imobiliária

Siderurgia

Líder nacional na produção ecomercialização de aços planosDetém o controle integral daCosipa (100%) e 14,25% departicipação da TerniumParticipação do grupo no bloco de controle da Usiminas: 18,1%

Usiminas

Fundada em 1956

Cimento Calçados e Têxteis

Produção e comercialização de cimento cinza, cimento branco e concreto Detentora da marca CauêDetém 50% da CBC (CompanhiaBrasileira de Concreto)

Camargo Corrêa Cimentos

Fundada em 1968

Produção e comercialização de cimento, concreto, argamassasespeciais e calLíder do mercado de cimento da ArgentinaDetém 100% da concreteira Lomax

Loma Negra

Fundada em 1926

Produção e comercialização de calçados,artigos esportivos e tecidos industriaisFabricante das sandálias HavaianasDetém marcas líderes como Topper,Rainha, e direitos, sob licença, para usodas marcas Mizuno e Timberland

Alpargatas

Fundada em 1907

Nascida da integração entre a SantistaTêxtil e a espanhola Tavex AlgodoneraMaior produtora mundial de denime fabricante de tecidos para roupasprofissionaisOperação: Espanha, Brasil, Argentina,Chile, México e Marrocos

Tavex

Fundada em 1846

Concessões

Administra negócios do grupo na área de energiaDetém 50% da VBC Energia, principalacionista da CPFL Energia – maiorinvestidora privada do setor no Brasil

Camargo Corrêa Energia

Fundada em 1997

Camargo CorrêaTransportesFundada em 1998

Concessão ferroviáriaOpera ferrovias de cargaPossui 2.500 vagões,46 locomotivas e centros logísticos ao longo de sua malhaControlada pela Loma Negra

Ferrosur (Argentina)

Fundada em 1993

Administra negócios do grupo em concessões de transportesParticipa do controle da CCR, maiorcontroladora de concessões rodoviárias do BrasilControla 80% da SAOParking,concessionária do estacionamentodo Aeroporto de Congonhas

ParticipaçõesOutros negócios

Empresa de gestão ambientalde resíduos, águas e efluentesDetém 50% da Essencis SoluçõesAmbientais, 31% da Loga ServiçosAmbientais e 54% da Unidade deTratamento de Resíduos de Saúde

CAVO Serviços e Meio AmbienteFundada em 1921

Itaúsa

Fundada em 1974

Líder mundial na produção egerenciamento de usinas de alumínioprimário, alumínio manufaturado eunidades de alumina Grupo detém 2% das ações ordinárias

Alcoa Inc.

Fundada em 1888

Holding do grupo Itaú, que detémcontrole acionário do banco e deoutras empresasGrupo detém 11,35% do capital votantee 4,41% do seu capital total

Construções e Comércio Camargo Corrêa (Fundada em 1939);CNEC Engenharia (Fundada em 1959);CCES (Fundada em 1979)

Camargo Corrêa DesenvolvimentoImobiliário (Fundada em 1996. Desde jan/2007integra o Novo Mercado da Bovespa)

Construções e Comércio Camargo Corrêa

Construções e Comércio Camargo Corrêa Construções e Comércio Camargo Corrêa

4 | Camargo Corrêa

As informações econômico-financeiras deste relatório incluem integralmente os valores da holding Camargo Corrêa S.A.

e de suas controladas – aquelas em que tem a totalidade ou mais de 50% do capital votante. Os dados das empresas

coligadas são considerados proporcionalmente à participação da holding nos respectivos patrimônios líquidos. Para

expressar com maior clareza os resultados do grupo, foram feitos ajustes gerenciais às informações financeiras societárias.

Os principais são relacionados à amortização de ágio gerado por aquisições, avaliação de investimentos em outras

sociedades e à inclusão, no resultado, dos efeitos dos incentivos fiscais.

Indicadores financeiros consolidadosR$ milhões, exceto quando indicado

Itens 2002 2003 2004 2005 2006 06/05(%)

Receita operacional bruta 6.192,9 7.445,3 7.420,6 7.958,5 9.915,3 24,6

Receita operacional líquida 5.248,8 6.199,3 5.977,7 6.577,7 8.367,8 27,2

Lucro bruto 1.406,0 1.204,0 1.324,9 1.508,4 1.864,4 23,6

Lucro operacional (EBIT) 773,7 804,3 859,5 838,6 1.191,5 42,1

Margem operacional % 14,7 13,0 14,4 12,7 14,2 -

Lucro líquido 555,4 275,1 561,7 190,7 863,9 353,1

Margem líquida % 10,6 4,4 9,4 2,9 10,3 -

EBITDA 1.043,7 1.144,0 1.191,8 1.191,9 1.607,6 34,9

Margem EBITDA % 19,9 18,5 19,9 18,1 19,2 -

Investimentos 688,1 928,6 430,3 3.049,8 1.271,1 -58,3

Destaques financeiros


Cimento

Calçados e Têxteis

Concessões

Siderurgia

Outros negócios

8,0

9,9

7,4

7,4

6,2

02 03 04 05 06

Receita bruta(R$ bilhões)

Participação na receita bruta(%)

EBITDA(R$ milhões)

Lucro líquido(R$ milhões)

Investimentos(R$ milhões)

2005

17

15

31

24

8

5

2006

23

16

27

22

7

5

Distribuição do capital médio empregado nos negócios (%)

2006

11

37

15

27

6

4

2005

13

32

17

28

5

5

1.19

2

1.19

2

1.14

4

1.04

4

02 03 04 05 0619

1

863,

9

562

275

555

02 03 04 05 06

3.05

0

1.27

1,1

430

929

688

02 03 04 05 06


1.60

8

Total valor adicionado1.813 3.126 4.130 3.347 4.116

2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006

Indicadores sociais externosRecursos destinados a programas quebeneficiam a comunidade – incluídosinvestimentos do Instituto Camargo Corrêa,do Instituto Alpargatas e da Fundação Loma Negra.(R$ milhões)

Indicadores ambientaisInvestimentos em proteção, recuperaçãoe conservação ambiental, tais comotratamento de resíduos e efluentes, controlede emissões, educação ambiental.(R$ milhões)

Indicadores sociais, econômicos e ambientaisInformações das empresas controladas e coligadas do grupo Camargo Corrêa, segundo o modelo de balanço de responsabilidade social do Ibase – Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas.

2002 2003 2004 2005 2006

Distribuição do valor adicionadoRiqueza gerada pela empresa (valor da receitamenos os custos de insumos adquiridos deterceiros) e sua distribuição entre os setores.Corresponde à contribuição da empresa para a formação do PIB do País.(R$ milhões)

Indicadores sociais internosGastos com benefícios aos empregados comoalimentação, previdência, saúde, segurança,educação, creche e encargos sociais.(R$ milhões)

2002 2003 2004 2005 2006

2002 2003 2004 2005 2006

Empregos terceirizados 7.398 7.166 2.621 4.597 6.159Estagiários nd 363 343 452 401Trainees 74 87 23 35 69

384,

6 456,

2

397,

4

377,

2

255,

6 7,6 8,

4

11

12

7,2

562 67

957

2

1.44

987

073

572

1.64

794

066

787

6

1.64

81.

025

620

54

1.95

21.

088

519 557

34,6

31,3

40,3

21,7

4,3

GovernoColaboradoresFinanciadoresRetenção para investimentos

6 | Camargo Corrêa

Cargos de chefia ocupados por mulheres n/d 11% 9,5% 8,9% 9,7%

Cargos de chefia ocupados por negros (as) n/d 3% 1,5% 1,4% 1,6%

2002 2003 2004 2005 2006

Indicadores do corpo funcionalEmpregados no final do período (mil)

Mulheres na empresa Evolução (%)

Negros na empresa Evolução (%)

Portadores de necessidades especiaisEvolução (%)

Faixa etária Distribuição em 2006 (%)

Em 2006, o grupo ocupava 41,4 mil trabalhadoresem suas empresas controladas e em consórcios(34,3 mil em 2005), excluídas companhias emque a participação da Camargo Corrêa é inferiora 50%, caso de Usiminas, CCR e CPFL Energia.Para efeito das tabelas e gráficos apresentadosa seguir, foram considerados apenasos trabalhadores de empresas controladas,o que representava, no final de 2006, uma basede 35,5 mil trabalhadores.

2002 2003 2004 2005 2006

Admissões durante período 15.490 14.627 12.993 13.529 18.056Demissões durante período 16.628 18.365 16.009 12.648 16.072Acidentes 1.757 1.360 1.988 1.921 1.911

32,0

30,332

,8

2002 2003 2004 2005 2006

20

40

14

0,1 4

Menor de 18 anos

19 a 29 anos

30 a 45anos

46 a 55 anos

Acima de 55 anos

Escolaridade Distribuição em 2006 (%)

Tempo de empresaDistribuição em 2006 (%)

35,5

0,1

36

8

1

Analfabetos Ensinofundamental

2º graucompleto

Superior Especia-lização

20

10

Menos de 1 ano

1 a 2 anos 3 a 4 anos 5 a 9 anos Acima de10 anos

42

21

17 17

19

2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006

n/d

36

25

31

17

21

16

6

4 4

3

5

54

3332

,4


Grupo Camargo Corrêa – Mapa de negócios e mercados em 2006

Obras em andamento: 8 usinas hidrelétricas,2 termelétricas, 1 termonuclear, 12 subestações, 34 kmde metrô, 161 km de rodovias, 40 km de ferrovias,85 km de túneis, 3 portos, 5.707 t de montagemeletromecânica, 845.773 m2 de edificações, 535unidades imobiliárias incorporadas, 3 obras de infra-estrutura urbana, 2 aeroportos, 2 obras de saneamento

Empresas: Construções e Comércio CamargoCorrêa, CNEC, CCES e CCDI

Empregos diretos: 14,8 mil

Comercialização de calçados (milhões de pares)Alpargatas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174,7Mercado brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .703

Exportação: 17,5 milhões de pares

Mercados: Ásia, Oceania, Europa, Américas e África


Produção de cimento (milhões/t)Camargo Corrêa Cimentos/Cauê . . . . . . . . . . . . . .3,2 Mercado brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40,4 Loma Negra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3,96 Mercado argentino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8,7


Gestão e tratamento de resíduos (milhares/t)Doméstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.716Hospitalar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .737Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288

Empresas: CAVO, Essencis e LOGA

Empregos diretos: 2,8 mil (CAVO)

Produção de denim (milhões de metros)Tavex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158Mercado mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.600


Energia vendida por concessionárias da CPFLEnergia (milhares de GWh)Distribuição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31,8Mercado livre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .0,9Municípios atendidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .523Clientes atendidos . . . . . . . . . . . . . . . . . .5,9 milhõesPopulação atendida . . . . . . .18 milhões de habitantes

Concessionárias da CCRRodovia Presidente Dutra . . . . . . . . . . . . . . . .402 kmRodovia dos Lagos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60 kmPonte Rio–Niterói . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 KmRodoNorte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .488 kmSistema Anhangüera–Bandeirantes (SP) . . . . . .314 kmSistema Castello Branco–Raposo Tavares (SP) . . .162 kmTotal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.452 km(15% da malha nacional administrada sob concessão)

Veículos pedagiados (milhões)Concessionárias CCR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .519Ferrosur RocaRede ferroviária . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.150 kmCarga transportada . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.580 mil/tEmpregos diretos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .704

Produção de aço plano (milhões/t)Sistema Usiminas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7,9Exportação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2,7Mercado brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14,5 (*)

Produção de aço bruto (milhões/t)Mercado brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30,9 (*)

Mercado mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.113 (**)

(*) Fonte IBS – dados preliminares (**) Fonte IISI

10 | Camargo Corrêa

No ano de 2006, comemoramos 10 anos daconstituição da holding Camargo Corrêa S.A., criadapara gerir os negócios constituídos a partirda fundação da primeira empresa do grupo, em 1939.Atingimos uma receita bruta consolidada de R$ 9,9bilhões, que representou um crescimento nominal de24,6% – 21,8% reais – em relação ao ano anterior,contra uma média anual de 16,7%, nos últimos 10 anos.O lucro líquido atingiu R$ 863,9 milhões emcomparação com R$ 191 milhões em 2005.Os investimentos somaram R$ 1,3 bilhão, elevandoo total nesse decênio a R$ 9,4 bilhões. O quadro defuncionários, em 2006, elevou-se para 41,4 milempregos diretos – 7,1 mil a mais que em 2005;24,4 mil a mais, comparando-se com 1996.

Os números revelam que a nossa organização estádeterminada a crescer, buscar retorno para seusinvestimentos e perenizar-se, cumprindo seu papelde criar riquezas e promover o desenvolvimentoeconômico, social e humano. E assim o fazemos,buscando a satisfação de nossos clientes e consumidores.

O balanço das nossas realizações de 2006 dá adimensão do impacto dessa atividade na economiareal. As empresas controladas pelo grupoparticiparam, no setor de engenharia e construção,entre outros projetos, da construção de oito usinashidrelétricas, três portos, dois aeroportos,34 quilômetros de linhas de metrô, e movimentaram5,7 mil toneladas em projetos industriais demontagens eletromecânicas. Em edificações, cons-truíram cerca de 850 mil metros quadrados de área,e no setor de incorporação imobiliária, lançaram

535 unidades comerciais e habitacionais. Na áreaindustrial, produziram 7,1 milhões de toneladas decimento, quase 175 milhões de pares de calçados ecerca de 158 milhões de metros lineares de denim.

Soma-se a isso a atividade de empresas cujo controleé compartilhado pelo grupo. Em 2006, essascompanhias produziram 7,9 milhões de toneladas deaços planos, geraram 3.400 gigawatts/h de energia,distribuíram e venderam outros 32 mil gigawatts/hpara 523 cidades e prestaram serviços em estradassob concessão que receberam um fluxo de 520 milhões de veículos no ano.

Esse é o retrato atual de um bem-sucedido processode consolidação estratégica e de investimento: emdez anos o grupo se redesenhou e ampliou o leque denegócios, mantendo sua forte presença no setor deconstrução. A Camargo Corrêa tornou-se um grupoque opera diversas plataformas de negócios, em19 países, na América, na Europa e na África.

No décimo ano da constituição da holding, a históriado grupo ganhou novo marco com o lançamento,pelos acionistas, da “Carta da Sustentabilidade:O desafio da inovação”. Firmada pelas lideranças detodas as empresas controladas do grupo, a cartaexpressa a preocupação com as contradições quemarcam o nosso tempo e indica as responsabilidadesque elas impõem. O desafio colocado diante dasorganizações empresariais é buscar novas formas deatuar, para que o crescimento dos negócios contribuapara o desenvolvimento e ocorra em harmonia como meio ambiente.

Mensagem da administração


Para nós, a preocupação com a sustentabilidade não éretórica. Entendemos ser fator tão determinante paraassegurar a perpetuação do grupo quanto a busca dalucratividade. Temos desenvolvido ações em diversasfrentes, com o engajamento de nosso capital humano.Já no próximo ano, a sustentabilidade integrará oplanejamento de todas as unidades de negócio.

Entre as conquistas de 2006, destaca-se o avanço dosnegócios internacionais. O mundo caminha paraeconomias de escala e a Camargo Corrêa mantém-se atenta às oportunidades de investimento ede consolidação de negócios, inclusive alémfronteiras. A integração entre a Santista Têxtil ea Tavex Algodonera, da Espanha, resultou na criaçãodo grupo Tavex, líder mundial em tecidos para jeans.Na área de engenharia e construção pesada, nossasempresas alargaram sua área de atuação para paísesda América Latina e da África. Como resultadodas novas atividades internacionais, as nossas receitasobtidas no exterior somaram cerca de R$ 1,8 bilhão,o equivalente a 18% da receita consolidadaversus 13% registrados no ano anterior. Essacontribuição deverá ampliar-se ainda mais, pois ainternacionalização é um dos principais vetores deexpansão do nosso grupo.

Coerente com a estratégia de reforçar o posicio-namento em negócios aos quais possa agregar valorno longo prazo, em 2006,o nosso grupo aumentou suaparticipação nos blocos de controle da VBC Energia,que tem a CPFL Energia como principal ativo, e daUsiminas, principal fabricante de aços planos do Brasil.Atendendo à mesma lógica, no início de 2007,

vendemos a CCM, fabricante de silício metálico, quenão estava entre nossos focos de expansão.

No seu processo de crescimento, a Camargo Corrêatem recorrido cada vez com maior freqüência aomercado de capitais. Essa mesma visão orientou adecisão de realizar a abertura do capital da CamargoCorrêa Desenvolvimento Imobiliário (CCDI).O processo foi iniciado em 2006 e concluído emjaneiro de 2007, com o lançamento de suas ações noNovo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo(Bovespa), reservado às companhias que adotam osmais altos padrões de governança corporativa.

A CCDI, única empresa do grupo negociada em bolsaa carregar o nome Camargo Corrêa, junta-se acompanhias que controlamos, integralmente ou demaneira compartilhada, e outras em que temosparticipação acionária, negociadas em diferentesbolsas de valores: na Espanha, a Tavex; nos EstadosUnidos, a Alcoa Inc.; e, no Brasil, Alpargatas, SantistaTêxtil (grupo Tavex), Usiminas, Itaúsa, e as pioneirasdo Novo Mercado, CCR e CPFL. Com o lançamentode ações da CCDI, o grupo demonstra mais uma vezsua confiança no mercado de capitais e abre uma novaetapa em sua trajetória.

Apesar de 2006 ter sido um ano de crescimentomodesto do Produto Interno Bruto (PIB), aeconomia brasileira apresentou diversos indicadoresfavoráveis: as exportações voltaram a registrar alta, ainflação permaneceu sob controle, abaixo da metaoficial e a taxa de juros recuou, embora ainda semantenha em patamar elevado. Ao mesmo tempo,

“Para nós, a preocupação com a sustentabilidade é fator tão determinante para

assegurar a perpetuação do grupo quanto a busca da lucratividade.”

o risco do País continuou melhorando, aproximandocada vez mais a classificação do Brasil da categoria“grau de investimento” (investment grade), quecaracteriza os países mais atraentes parainvestimentos. A demanda crescente por serviços deinfra-estrutura, no Brasil e no mundo, associada a umgrau maior de estabilidade econômica, cria umcenário positivo para a área de engenharia econstrução pesada. Nos diversos setores em queatuamos, imaginamos expandir nossos negócios,inclusive por meio de fusões e aquisições.

As nossas empresas estão bem posicionadas para

seguir crescendo com lucratividade, apoiadas nasolidez financeira e na qualidade do nosso capitalhumano. Para tanto, estamos implementando oProjeto Líderes Camargo Corrêa e investiremos, nospróximos cinco anos, cerca de R$ 9,8 bilhões.

Para realizar esses planos, e construir, em basessustentáveis, o futuro do nosso grupo, a CamargoCorrêa espera continuar contando com a confiançade seus consumidores, clientes e parceiros comerciais,o respeito das autoridades e da população, e oindispensável apoio dos seus acionistas e empregados.A todos, os nossos agradecimentos.

Vitor HallackPresidente do Conselho de AdministraçãoCamargo Corrêa S.A.


“As nossas empresas estão bem posicionadas para seguir crescendo com lucratividade,

apoiadas na solidez financeira e na qualidade do nosso capital humano.”

Em 2006, a receita bruta do grupo cresceu 24,6%


Estratégia de negóciose sustentabilidadeA estratégia do grupo é estar em negócios em que suaparticipação possa gerar valor no longo prazo. Nessesentido, em 2006 foram feitos ajustes no portfolioe acelerou-se a internacionalização das empresas.Como meta definida no Projeto Camargo 2012, aCamargo Corrêa pretende estar entre os cincomaiores grupos privados não-financeiros do Brasil.

Inovação e direcionadores

Lançada em agosto de 2006, a “Carta daSustentabilidade: O desafio da inovação” (veja na pág.15) deu uma nova dimensão à visão empresarial dogrupo. Obter retorno sobre investimentos e crescer,não são vistas como condições suficientes paraassegurar a existência da organização no futuro.É preciso cuidar para que a atividade esteja em acordocom o desenvolvimento social e humano e que,ambientalmente, sejam respeitados os limites danatureza. A carta estabelece os direcionadores paraa estratégia do grupo. A busca da inovação ganhaimportância, como forma de adequar produtos eserviços às novas demandas da sociedade. Além disso,maior eficiência no consumo de energia e recursosnão-renováveis e o desenvolvimento das comunidadeslocais tornaram-se imperativos para as empresas.

Diagnóstico e implantação – A incorporação davisão de sustentabilidade está entre as prioridades dogrupo para o ano de 2007. O processo de implantaçãoliderado pela holding, conta com o apoio da diretoria deinvestimento social da PMV, holding dos acionistas dogrupo.O cronograma de implantação prevê para 2007, adisseminação dos conceitos de sustentabilidade,

diagnósticos em todas as unidades com base nosindicadores do Global Report Iniciative (GRI) e definiçãode objetivos e metas.Estas deverão ser incorporadas aoplanejamento estratégico e aos planos orçamentáriosque serão elaborados para os próximos anos.

Internacionalização

O objetivo estratégico de internacionalizar o grupoganhou impulso, na área industrial, a partir de 2005,com a aquisição da cimenteira argentina LomaNegra. E teve continuidade em 2006, com aintegração da Santista Têxtil com a Tavex Algodonera,da Espanha.A empresa resultante,Tavex, com sede naEspanha, opera fábricas em três continentes.

Novas frentes – Na área de engenhariae construção, a assinatura do contrato paraa construção de Porce III, na Colômbia, foi o pontoalto da expansão na América do Sul, onde a CamargoCorrêa já está presente como prestadora de serviçosde infra-estrutura em vários países.

Em 2006, além disso, o grupo cruzou pela primeiravez o Atlântico para atuar em Angola, na África.Outros contratos encontram-se em fase denegociação em Moçambique e na África do Sul.

O marco da internacionalização da Alpargatas éa abertura, programada para 2007, de um escritóriode negócios em Nova York, para a comercializaçãode Havaianas. Estão em estudo oportunidades naEuropa e na América Latina. A Tavex também temprojetos, em fase avançada, de expansão global.


Receita – O sucesso da estratégia de internacio-nalização pode ser medido pela rápida evolução dasreceitas obtidas fora do Brasil. Em 2002, elascorrespondiam a 2% da receita consolidada do grupo.Em 2006, esse percentual elevou-se para 18%,5 pontos percentuais acima do obtido em 2005, ea meta para os próximos cinco anos é chegar a 50%.

Portfolio

Em 2006, o grupo ampliou de 33,3% para 50% suaparticipação no capital da VBC Energia. Ampliou tambémde 13,7% para 18,1% a participação no bloco de controleda Usiminas. As duas operações resultam da estratégiade reforçar a presença em setores aos quais o grupopoderá agregar valor no longo prazo. Paralelamente, ogrupo vendeu a CCM,produtora de silício metálico,setorque não estava entre os focos estratégicos.

Evolução do grupo

A análise da trajetória e de alguns indicadorespermite avaliar o resultado de 10 anos de gestão dogrupo pela holding Camargo Corrêa S.A., constituídaem março de 1996.Atividades que eram secundárias,nos setores têxtil (Jauense), de cimento (Eldorado)e de calçados (uma participação minoritária naAlpargatas), deram lugar a unidades de negócio compeso relevante no portfolio do grupo. Hoje, Cimentocontribui com 16% da receita bruta consolidada;Calçados e Têxteis, com 27%. A disposição parainvestir em novos negócios surgidos com o processode privatização no Brasil resultou na participaçãodo grupo nos setores de Concessões de Energia

eTransporte, que respondem respectivamente por 17%e 5% da receita total e, no setor siderúrgico, através daparticipação na Usiminas, que hoje representa 7% dosnegócios do grupo. Nas atividades de Engenharia eConstrução, além da tradicional área de Infra-estrutura,criaram-se as unidades de Construções e Edificações,Construção Naval e Incorporação, reforçando avocação do grupo para atuar nesse setor, querepresenta atualmente 23% da receita.

Destaques financeiros – Em dez anos, a receitabruta consolidada do grupo passou de R$ 2 bilhõespara R$ 9,9 bilhões, um crescimento médio anualde 17%. A margem EBITDA aumentou de 10,8%para 19% e o valor estimado do equity passou deR$ 1,9 bilhão para R$ 18,3 bilhões.

Excelência operacional

Para dar suporte aos planos de expansão e ganharmais competitividade, um dos pilares da estratégia dogrupo é a busca de excelência em todos os níveisoperacionais. Em 2006, a Alpargatas, Loma Negra eo Centro de Soluções Compartilhadas (CSC)adotaram programa de excelência nos moldes do quevinha sendo aplicado desde 2005 pela CamargoCorrêa Cimentos.

Criado para reduzir custos e disseminar melhoriaspráticas no dia-a-dia, o programa alcançou resultadosexpressivos. Com a participação dos funcionários, quetiveram aumentada a sua responsabilidade em relaçãoàs metas da empresa, só no primeiro ano foramidentificadas mais de 3.500 ações possíveis de melhoria.

foi quanto os negócios externosrepresentaram na receita18%


O conceito de lucroeconômico é a basedo sistema de avaliaçãode resultados das unidadesde negócio


Modelos de gestãoA necessidade de assegurar o retorno dos investi-mentos e as bases sustentáveis para seu crescimentolevou o grupo Camargo Corrêa a desenvolver o modelode gestão que é adotado nas suas diferentes unidades denegócio. Ele inclui a integração do planejamento, apadronização dos sistemas, o compartilhamento deprocessos e a adoção crescente de práticas e políticascomuns que se traduzem em vantagens competitivaspara as empresas controladas.

Governança corporativa

A holding Camargo Corrêa S.A. é controlada pelaParticipações Morro Vermelho S.A. (PMV), querepresenta os herdeiros do fundador do grupo,Sebastião Camargo, e suas famílias. A administraçãoda holding cabe a um Conselho de Administração,integrado por oito membros – um presidente, trêsvice-presidentes e quatro conselheiros, um dos quaisacumula a função de diretor superintendente.

O Conselho de Administração conta com o suportede três comitês – Recursos Humanos, Finanças eAuditoria e Doações e Patrocínios – e de comissões,encarregadas da definição de políticas corporativas,da captura de sinergias e da disseminação demelhores práticas de gestão. A elas veio se somar,a partir de 2006, uma equipe de trabalho constituídapara a implantação do modelo de sustentabilidadedo grupo Camargo Corrêa.

Oito companhias com controle ou participaçãosignificativa do grupo têm ações negociadas embolsa e três delas – Camargo Corrêa Desen-

volvimento Imobiliário (CCDI), CCR e CPFL – fazemparte do Novo Mercado da Bolsa de Valoresde São Paulo (Bovespa), reservado às empresas comos níveis mais altos de governança corporativa.

Gestão de desempenho

O ciclo de planejamento é integrado pelo PlanoPlurianual, que estabelece um horizonte de cinco anos,e pelo Plano Operacional, que possibilita uma visãointegrada do portfolio do grupo e dá mais segurança àtomada de decisões estratégicas. As metas setraduzem em cartas-mandato, outorgadas peloConselho de Administração às unidades de negócio.Ferramentas de auxílio à tomada de decisão, queincorporam conceitos como Value at Risk (valor emrisco) e Real Options (opções reais), fazem parte doprocesso de avaliação de novos negócios e permitementender melhor oportunidades e riscos associados acada opção de investimento.

O acompanhamento dos resultados é feito com baseno conceito de lucro econômico, que permite avaliarresultados de uma perspectiva mais ampla, levando emconta a rentabilidade, o capital empregado e o custodeste capital.

Processos compartilhados

O Centro de Soluções Compartilhadas (CSC) foicriado em 1999 para reunir em uma mesma unidade asatividades relacionadas a processos comuns a todas asempresas, como controladoria, finanças, suprimentos,tecnologia da informação, jurídico, recursos humanos



diversificados, na adoção desse sistema, que reforçoumecanismos de controle, garantiu suporte paraa gestão compartilhada de processos de apoio,no Brasil e nas operações no exterior, facilitoua obtenção de ganhos em compras compartilhadas,padronizou processos e trouxe agilidade paradiversas operações.

Um dos primeiros resultados da nova governançade TI foi a unificação de data centers. A gestão doscerca de 500 servidores, instalados nos escritórios,fábricas e obras, passou a ser feita de formacentralizada e deverá possibilitar uma redução daordem de 30% nos custos.

Gestão de risco

Desde 2001, a Camargo Corrêa S.A. mantém umprocesso de gestão de riscos estratégicos, financeirose operacionais que identifica a probabilidade e oimpacto de fatores capazes de afetar o desempenhodos negócios. Entre os instrumentos instituídos estão:elaboração de mapas de riscos específicos para cadanegócio, com apuração do valor em risco (Value atRisk); comitê de auditorias em todas as empresas;auto-avaliação de controles e atualização dosprofissionais e das práticas empregadas.

A companhia estabeleceu uma política corporativade gestão de riscos e auditoria que tem comoobjetivo garantir a salvaguarda de ativos e deoperações por meio de identificação, avaliação emitigação dos riscos associados às atividades dasunidades de negócio.

e segurança empresarial. Entre outras vantagens acentralização facilita a adoção de padrões comuns,reduz custos e contribui para que as unidades seconcentrem nas atividades diretamente relacionadasaos negócios das empresas.

Em 2006, o montante dos contratos negociadosem conjunto pelo CSC totalizou mais de R$ 400milhões. O valor espelha a consolidação do modelode processos compartilhados. A reformulação doCSC, com a transferência da sua sede paraAmericana (SP), e a implantação de uma plataformatecnológica única, baseada no sistema SAP na quasetotalidade das unidades de negócio, contribuírampara aperfeiçoar o modelo de compartilhamentoe estender sua atuação. Um novo avanço ocorreu noinício de 2007, com a integração da Alpargatas aosistema. O Centro de Soluções Compartilhadas contacom 340 funcionários (250 em Americana e 90 nasede do grupo, em São Paulo).

Governança de TI

O modelo de governança em Tecnologia daInformação (TI), que começou a ser definido em 2004para apoiar as metas de crescimento previstas peloProjeto Camargo 2012, aumentou a sinergia entre asempresas e a integração entre as áreas de TI.

O ano de 2006 marcou a consolidação desse modelo,que se tornou possível com a implantação de umsistema único de gestão, baseado em uma versão maisatualizada da plataforma SAP. O grupo foi pioneiro,entre as organizações que controlam negócios


Contratos negociados pelo Centro de SoluçõesCompartilhadas, em milhões de reais: 400


Gestão financeira

Em 2006, foram revistos alguns pontos do modelode gestão financeira, que passou a ter um forte focono fluxo de caixa, possibilitando resultados muitoacima dos projetados. A gestão de aplicações dasdisponibilidades segue orientação conservadora, queconcilia rendimento adequado e riscos reduzidos.A constituição de um fundo corporativo, com osrecursos das empresas cem por cento controladas,assegura condições mais favoráveis de negociaçãocom as instituições financeiras.

A centralização dos ativos e dos passivos monetáriosdas empresas controladas, bem como o monitoramentodas empresas com controle compartilhado, é o quecaracteriza o modelo de gestão financeira do grupo.

Fusões e aquisições

Os planos de expansão do grupo consideramaquisições e fusões em vários segmentos de negócio,a exemplo do que ocorreu nos últimos anos, coma aquisição da cimenteira Loma Negra, na Argentina,e a integração da Santista Têxtil com a espanholaTavex Algodonera. Em razão disso, criou-se umaestrutura voltada à análise de empresas e mercadose à coordenação do processo de fusões e aquisições.

Gestão de pessoas

A diretoria de Recursos Humanos da holding tem comomissão promover o desenvolvimento profissionaldos executivos de diversas unidades de negócio. Com

essa perspectiva, foi desenvolvido em 2006, para serimplementado em 2007, o Projeto Líderes CamargoCorrêa, que fornece todos os instrumentos degerenciamento de carreira, da seleção à remuneração,e um mapeamento dos talentos. O projeto, voltadoinicialmente para um grupo de 100 executivos –presidentes e diretores de unidades de negócio –,será estendido ao nível gerencial, no segundosemestre de 2007.

Código de Condutae Linha Ética

O relacionamento do grupo com seus diversospúblicos é regido pelo Código de Conduta Empresarial. Ele traduz valores da organização taiscomo: igualdade de oportunidades de trabalho;proibição, estendida aos fornecedores, do uso demão-de-obra infantil; convivência harmoniosa com ascomunidades e preservação do meio ambiente.Ao serem admitidos, os funcionários assinamum termo de adesão ao Código de Conduta.A aplicação é acompanhada pela Comissão de Ética,integrada por representantes das unidadesde negócio, com coordenação da diretoria deRecursos Humanos.

Um serviço telefônico – a Linha Ética – estáà disposição do público interno para receberdenúncias de desrespeito ao Código de Conduta.O serviço é operado por uma equipe de profis-sionais externos, sob coordenação da empresade auditoria, e asseguram-se todas as condiçõesde anonimato e confidencialidade.

O Código de Condutapromove valores comoigualdade de oportunidadesde trabalho; proibição do uso de mão-de-obra infantil;convivência harmoniosa com as comunidades epreservação ambiental


O Instituto CamargoCorrêa redefiniu seu focode atuação. Sua atividade

principal passa a ser odesenvolvimento

comunitário, em cidadesonde as empresas do grupo

estão presentes

Investimento socialO investimento social corporativo é um dos aspectosda visão de sustentabilidade do grupo CamargoCorrêa. Ele se traduz em apoio financeiro e técnicoa projetos sociais voltados ao desenvolvimento dacomunidade, com ênfase nas localidades em que suasempresas atuam. O Instituto Camargo Corrêa, oInstituto Alpargatas e a Fundação Loma Negra são astrês instituições responsáveis pelo investimento social,atuando com visão comum e de maneira colaborativa.

Instituto Camargo Corrêa

Desde sua criação em 2000, o Instituto CamargoCorrêa (ICC), responsável pelos investimentos sociaisdo grupo Camargo Corrêa, aplicou recursos própriosque totalizam cerca de R$ 21,3 milhões, beneficiandoum total de mais de 18 mil crianças e adolescentes.Além disso, tem apoiado as empresas do grupo nodirecionamento de recursos incentivados, como osenquadrados na Lei Rouanet e no Estatuto da Criançae do Adolescente (ECA). Em 2007, os investimentosdo ICC deverão totalizar R$ 14 milhões, 27% a maisque em 2006.

Direcionamento estratégico – Em 2006, oInstituto promoveu a revisão de seu planejamentoestratégico e, como resultado desse trabalho, redefiniuseu foco de atuação. Antes, dedicava-se a investir emprojetos nas áreas de educação,saúde e cultura,dirigidosàs crianças e adolescentes de famílias de baixa renda.Agora, seu público-alvo se amplia, para abranger jovensaté 24 anos de idade, do mesmo extrato econômico.E,sua atividade,passa a ter como foco o desenvolvimentocomunitário,por meio do apoio a projetos voltados para

a educação e para a geração de renda, em cidades ondeas empresas do grupo estão presentes.

A nova orientação pressupõe participação intensadas unidades de negócio na identificação, acompanha-mento e apoio dos projetos comunitários e o estímuloao envolvimento dos funcionários como voluntários.Ao ICC caberá o papel de apoiar os comitês locaisem sua atuação comunitária, além de diagnosticar,planejar e avaliar as ações sociais desenvolvidas emcada local.

Para definir os alvos da atividade do Instituto, foirealizado um levantamento das localidades, dediversas regiões do País, onde o grupo mantémoperações. Em 2007, a ação será dirigida às 15 cidadesque apresentam baixos Índices de DesenvolvimentoHumano (IDH), conforme critérios do Programa dasNações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD).

Programas – Em virtude da nova orientação, algunsprogramas do Instituto deixarão de existir, apósa realização dos investimentos já comprometidos.Os projetos inscritos em Espaços Educativos, ProfissãoFuturo e Todos pela Educação, já aprovados, receberãoos recursos previstos, e os conhecimentos obtidosna condução desses programas serão sistematizadose disseminados.

O Programa Funcionário Voluntário, implantado paravalorizar a ação voluntária dos funcionários do grupo,terá seu foco ajustado à nova forma de atuação doICC. O Programa Abrigar contribuiu para recolocar naagenda pública um tema que recebia pouca atenção:

a necessidade de melhoria dos programas de proteçãoespecial à criança e ao adolescente. Em 2007,os investimentos serão destinados à sistematização dasmetodologias utilizadas nas vertentes do programa ena sua disseminação.

Redes sociais – O ICC continuará fazendo partede redes sociais, para difusão e reproduçãode tecnologias, a exemplo do Instituto Razão Social,da Rede América e da Rede Social São Paulo.

Instituto Alpargatas

O Instituto Alpargatas, criado em 2003, tem comomissão melhorar, por meio do esporte, a qualidade daeducação de crianças e de adolescentes em cidadesonde a empresa atua.

Em 2006, o Programa Educação por Meio do Esporte,principal frente de atuação do Instituto, beneficioumais de 41 mil pessoas. O programa inclui iniciativascomo o Ação Escola, que utiliza o esporte comoinstrumento metodológico, e o Ação Pós-Escola, comatividades esportivas monitoradas fora do horárioregular das aulas. Em parceria com ICC, o Institutoinvestiu na reforma de quadras esportivas de cincoescolas em Santa Rita (PB).

Resultados – Em Natal (RN), o rendimento dosestudantes das escolas que fazem parte do programamelhorou mais de 50% em 2006. Em Campina Grande(PB), no final do primeiro semestre, a totalidadedos alunos tinha registrado boa evolução, segundoo Sistema Municipal de Avaliação.

Voluntariado – Além do Programa Educação porMeio do Esporte, o Instituto Alpargatas atua nofortalecimento do voluntariado corporativo. Em 2006,a Alpargatas recebeu o prêmio de Melhor EmpresaNacional de Responsabilidade Social, concedido pelarevista IstoÉ Dinheiro.

Fundação Loma Negra

Promover o desenvolvimento sustentável, direcionadopara a juventude, é a missão da Fundação Loma Negra,constituída pela empresa, com recursos da PMV,holding que representa os acionistas da CamargoCorrêa, e da companhia. Criada em 2006, a Fundaçãoquer contribuir para a formação de uma juventudemais capacitada, comprometida e integrada em umasociedade melhor.

Comitês – A Fundação iniciou suas atividadesconstituindo comitês de funcionários, com partici-pação da área de Recursos Humanos e sob a liderançade um gerente de fábrica, onde Loma Negra mantémbases industriais. Com o objetivo de identificaroportunidades de atuação na causa da juventude,foram organizados quatro seminários. Isto inspiroua criação de inúmeros projetos sociais, dos quais 21,apresentados por organizações da sociedade civil de4 cidades, foram aprovados pelo Conselho EstratégicoConsultivo para receber apoio. Os investimentos,que somam US$ 250 mil, são fornecidos pelaFundação Loma Negra. Com objetivos diferentes, osprojetos têm a proposta de estimular nos jovens acapacidade de criar, inovar e transformar. No total,serão beneficiados 2.500 jovens.


mil dólares foi a soma dos investimentosda recém-criada Fundação Loma Negra250


Aumento dos investimentos na prevençãode acidentes, por empregado: 140%

DesempenhosocioambientalEm 2006, as empresas controladas e os consórcios comparticipação do grupo Camargo Corrêa empregaram41,4 mil trabalhadores, contingente 20,8% superior aos34,3 mil de 2005.Esse número não inclui os quadros dascompanhias das quais o grupo detém menos de 50% docontrole, como Usiminas,CCR e CPFL Energia.Todas asunidades de negócio registraram aumento no númerode vagas. Em Engenharia e Construção, Infra-estruturaBrasil aumentou a equipe de 10.552 para 12.030; InfraInternacional somou mais 1.095 e Construçõese Edificações, 1.648. Na unidade de negócio Calçados,o quadro de empregados subiu de 11.397 para 12.850,e em Têxteis, de 4.921 para 5.822.

Em 2006, houve incremento nos investimentos emsegurança e medicina no trabalho, que passaram deR$ 26,5 milhões em 2005 para R$ 37,9 milhões –evolução de 43%. Os investimentos por empregado naprevenção de acidentes aumentaram quase 86%, deR$ 565 para R$ 1.050. Os acidentes com e semafastamento ficaram quase iguais, com queda de 1%.

A maior parte do quadro de empregados – 54% – cursouapenas o ensino fundamental, fato que reflete a realidadede setores como o de construção, que emprega grandecontingente de mão-de-obra pouco especializada. Essa,entretanto, é a menor taxa em cinco anos, o que revelatendência crescente de qualificação dos trabalhadores.Em razão disso, muitas empresas mantêm programas decomplementação da educação dos empregados.

A rotatividade da mão-de-obra, de 4%, aumentou emrelação a 2005 (3,37%), embora tenha se mantidodentro da média brasileira.Em Engenharia e Construção,

o índice de rotatividade ficou em 9,75%, acima da média– 8,2% – do setor, calculada por um estudo conduzidopela GV Projetos, a partir de dados da RAIS.As características dos serviços no setor de Construção– o emprego intensivo de mão-de-obra;a desmobilizaçãode grandes equipes ao final dos contratos e a dispersãogeográfica das obras, impactam negativamente o índice.

Em 2006, cresceu o número de mulheres na força detrabalho e em postos de chefia, de 8,9% para 9,7%.Também aumentou o número de trabalhadores negrose a participação destes em cargos de liderança, de 1,4%para 1,6%. Ao mesmo tempo, houve uma redução de20% no número de portadores de necessidadesespeciais empregados, indicando a necessidade dereforçar os programas destinados a ampliar a inserçãodessa faixa de trabalhadores.

Em 2006, os investimentos destinados à comunidade,incluindo os realizados por Instituto Camargo Corrêa,Instituto Alpargatas e Fundação Loma Negra, elevaram-se para R$ 12,3 milhões – 11,6% a mais que em 2005.Entre as entidades beneficiadas, destacam-se FundaçãoDorina Norwill, Ashoka Empreendimentos Sociais,Instituto Ethos, Instituto Centro Tom Jobim de Culturae Meio Ambiente e Fundación Santiago Corazón.

Em 2007, com a implantação do programa de susten-tabilidade do grupo, serão analisados os indicadoressocioeconômicos e ambientais das unidades de negócio.Com base nesse diagnóstico, deverão ser definidasmetas, com o objetivo de promover a permanentemelhoria desses indicadores e adequar a atividade dasempresas aos conceitos da sustentabilidade.

foi o crescimento real dareceita bruta em 2006


Desempenhoeconômico-financeiroO PIB brasileiro cresceu 3,7% em 2006,de acordo coma nova metodologia de cálculo do IBGE. No ano, ainflação medida pelo INPC do IBGE ficou em 2,8%,enquanto o dólar registrou uma desvalorização de8,6% em relação ao real. Nesse cenário, a receita brutaconsolidada da Camargo Corrêa S.A. cresceu 21,8%em termos reais e 39% em dólares equivalentes,enquanto o lucro líquido aumentou 353,1% em termosreais e 406% em dólares equivalentes.

A Camargo Corrêa S.A. apurou esse resultadosignificativamente melhor, em 2006, porque:

colheu os frutos do que foi plantado em 2005, emtermos de investimentos e aquisições;realizou mudanças estratégicas em seu portfoliode negócios, com aumento de participação no setorde energia elétrica, cujo resultado foi melhor, e emsiderurgia que, apesar da queda, manteve elevadoretorno e boas perspectivas; econtou com uma conjuntura de mercado maisfavorável em alguns setores,como o de Incorporações,um negócio que vem crescendo rapidamente, eConcessões de Transporte, atividade que registroumelhor desempenho geral em 2006, tanto no Brasilquanto na Argentina.

Comparação de 2006 com 2005

A comparação dos resultados de 2006 com os de 2005deve ser feita considerando-se os seguintes fatos:

em 2006 foram apropriados 12 meses de resultadosdas unidades Cimento Argentina (Loma Negra,

Lomax e Recycomb) e Transporte Argentina(Ferrosur), enquanto em 2005 foram apenas seismeses (a aquisição ocorreu em meados de 2005);em 2006 foram considerados seis meses deresultados da Tavex Algodonera S.A. na unidadeTêxtil, enquanto em 2005 não houve apropriação(a integração ocorreu em meados de 2006);em 2006, houve aumento de participação daCamargo Corrêa S.A. na Usiminas de 3,61% para5,76%; com isso, a participação média nessa empresano ano de 2006 foi de 4,28%, enquanto em 2005ficou em 3,61%;ao final de dezembro de 2006,o grupo passou a deter50% do controle da VBC (controladora da CPFLEnergia), contra 33,33% em 2005; essa mudança nãoteve impacto no resultado operacional de 2006, masafetou o resultado não-operacional e a estrutura decapital do final do exercício; eem 2006, foram considerados seis meses deresultados da Companhia Brasileira de Concreto –CBC (joint venture em que a Camargo Corrêaparticipa com 50%).

Receita bruta

A receita bruta consolidada de 2006 foi de R$ 9,9 bilhões, um valor 25% superior ao de 2005 e cerca de R$ 2 bilhões maior. Vale destacar que:

a principal causa desse aumento de valor foi a recupe-ração do segmento de Engenharia e Construção, cujareceita cresceu com a retomada de investimentosna construção de hidrelétricas e estradas e com amanutenção de um bom ritmo na área de construção

21,8%


industrial; a atividade de Incorporação registrou omaior crescimento de receita em termos porcentuaise já contribuiu para o aumento total de receitaem 2006;parte do crescimento se explica pela diferença dereceita das unidades Cimento Argentina e TransporteArgentina, que em 2006 contribuiu com 12 meses eem 2005 com apenas seis, pois a aquisição de LomaNegra ocorreu no meio daquele ano; entretanto,a unidade Cimento como um todo apresentoucrescimento físico, em 2006, com a recuperação dovolume no mercado brasileiro e a manutenção docrescimento no mercado argentino;o segmento de Calçados continuou apresentandobom crescimento de vendas em 2006, sendodestaque sua contribuição para o faturamento;os negócios Concessões continuaram a crescer:na área de Energia a receita aumentou proporcio-nalmente ao PIB; as receitas de Concessões deTransporte tiveram bom crescimento, tanto no Brasilquanto na Argentina, onde se destacou o aumentode receita da Ferrosur, que contribuiu com 12 mesesem 2006, contra apenas 6 meses em 2005; ea unidade Têxtil enfrentou um cenário de mercadoadverso e registrou queda de receita em 2006.

EBITDA

A geração operacional de caixa, medida pelo EBITDA(earnings before interests taxes depreciation andamortization ou “lucro antes dos juros e dos impostossobre lucro, depreciação e amortização”), foi deR$ 1,6 bilhão, que se compara a R$ 1,2 bilhão do anoanterior, com crescimento de 34,9%.

Parte significativa do crescimento do EBITDA deve-se ao bom desempenho dos negócios nas áreas deCalçados, Transporte Brasil e, inclusive, CimentoArgentina. Por outro lado, a unidade de negócioEnergia, pelo seu peso e pelo melhor desempenhoem 2006, foi a que mais contribuiu para geraro EBITDA.

Deve-se observar, também, que uma parte docrescimento de EBITDA obtido foi proveniente dasaquisições recentes que, antes de 2006, ainda nãohaviam sido contabilizadas integralmente no exercício(Cimento Argentina e Transporte Argentina). Quantoàs demais unidades de negócio, merecem destaquespositivos Incorporação, Calçados e Energia.

As unidades de negócio Cimento Brasil, Siderurgiae Têxteis, embora ostentem valores positivos,apresentaram menores EBITDA em 2006, devido àsconjunturas de preços que prevaleceram em suasatividades. No caso de Infra-estrutura e CimentoBrasil, a melhoria de mercado foi representadainicialmente por um aumento do volume decontratações ou de vendas, porém a preços queainda não permitem uma recuperação ou umaumento das margens.

O setor siderúrgico, grande vencedor derentabilidade nos três anos anteriores, atravessou nodecorrer do ano de 2006 um período natural deajustes. E o setor têxtil reestrutura-se para vencer asadversidades de mercado criadas com a concorrênciade importadores que se tornam mais competitivosem cenário de real valorizado.

Receita bruta(R$ bilhões)

7,9

+24,6%

05 06

9,9

EBITDA(R$ bilhões)

1,2

+34,9%

05 06

1,6

Engenharia e Construção CimentoCalçados e TêxteisConcessõesSiderurgiaOutros negócios

Lucro líquido

A Camargo Corrêa S.A. obteve em 2006 um lucrolíquido de R$ 863,9 milhões, 353% maior do que o deR$ 191 milhões obtido em 2005.

Esse crescimento, ressalvado dos resultados não-recorrentes, teve forte contribuição de TransporteBrasil, Cimento Argentina e Siderurgia (apesar daqueda de lucro), seguidos de Calçados e CimentoBrasil, as duas unidades que registraram maiorcrescimento de lucro operacional no período.

Investimentos em expansãoe aquisições

O grupo Camargo Corrêa investiu R$ 1,3 bilhão em2006, dos quais R$ 800 milhões em investimentosorgânicos e R$ 471 milhões em aumentos de partici-pações (Usiminas e Alpargatas), o que se compara aosR$ 3.049,8 milhões investidos em 2005, sendoR$ 556 milhões de investimentos normais e R$ 2,5bilhões de aquisições (Loma Negra).

Os investimentos realizados em 2006 distribuíram-seentre todos os principais negócios do grupo,incluindo aquisições estratégicas de participações.

Destacam-se os investimentos em expansão deprodução ou serviços oferecidos feitos nas unidadesde negócio Cimento Argentina,Calçados e Concessões.Vários investimentos foram feitos também na áreade Infra-estrutura, ampliando as perspectivas por meioda internacionalização.

Estrutura de capital e endividamento

A estrutura de capital da Camargo Corrêa ao final de2006, atendia plenamente aos objetivos estratégico-financeiros do grupo, com 40% de endividamento líquidoe uma proporção de 52% de capital próprio (não-exigível= patrimônio líquido + participação de minoritários)e 48% de capital de terceiros (dívida bruta).

Em 2006, a Camargo Corrêa captou US$ 250 milhõesde bonds, e fez uma renegociação de carta de créditoe captação na Argentina no valor de US$ 100 milhões.O percentual médio de encargos sobre a dívidaexistente foi de 9,8%, em 2006, e a relação “Dívidalíquida/EBITDA” de 1,58.

Capital empregado, ROCE e TSR

Em 2006, à exceção de Têxteis e Silício, as demaisunidades de negócio apresentaram ROCE positivo.A unidade Calçados, com 39,3% de retorno, continuoucomo o principal destaque operacional do período.O retorno consolidado, de 11,5%, ficou 3,91 pontospercentuais acima do registrado em 2005.

O TSR (Total Shareholders’ Return ou “Retorno Total doAcionista”) das companhias abertas, que fazem partedo portfolio de ativos da Camargo Corrêa, foi de 27%em 2006. Esse indicador representa a soma davalorização de mercado (ganhos de capital) com osdividendos recebidos pelas ações da carteira.O gráfico da página ao lado discrimina o TSR de cadaempresa do portfolio.


InvestimentosExclui aquisições(R$ milhões)

556

+43,9%

05 0680

0


Eventos subseqüentes

No início de 2007, a Camargo Corrêa vendeu suaparticipação no segmento de Silício, representada pelaCamargo Corrêa Metais S.A. – CCM, para a GlobeSpecialty Metals Inc. pelo valor de R$ 86,5 milhões.

Ao final de janeiro de 2007, a Camargo CorrêaDesenvolvimento Imobiliário (CCDI), que representao segmento de Incorporação Imobiliária, abriu seucapital e iniciou negociação no Novo Mercado daBolsa de Valores de São Paulo – Bovespa.


Capital médio empregadonos negócios (R$ bilhões)

7,9

+12,3%

05 06

9,0


Retorno Total do Acionista (TSR) – 2006Companhias abertas do portfolio da CCSA

(1%)

9%

19%

14%

66%

114%

99%

74%

Alcoa

CPFL

Tavex

CCR

Alpargatas

Usiminas

Itaúsa

Santista

ROCE %2006 200511,48% 7,57%

Carteira ponderada = 47%

Valor dos investimentos realizados em2006, em milhões de reais: 1.271

Perspectivas

A Camargo Corrêa considera que os investimentos,realizados nos últimos anos, foram de grande importânciapara melhorar sua posição estratégica e consolidar sualiderança em importantes segmentos de atuação.

Com uma expectativa de maior crescimento daeconomia brasileira nos próximos anos e manutençãodo atual cenário internacional, os negócios do grupooferecem perspectivas de crescimento bem acima doregistrado nos últimos anos.


e para 14,6% na CPFL, por meio da VBC Energia,demonstrando um forte compromisso de longo prazocom esses setores.

Um marco importante, que ocorre em 2007, éa comemoração dos 100 anos da Alpargatas. Fundada,por investidores britânicos, para produzir e venderAlpargatas Roda e produtos como lonas e coberturas, aempresa é uma das mais antigas no mercado brasileirode capitais, com ações na Bolsa de Valores desde 1913.

Valorização do portfolio

O mercado de ações fechou 2006, novamente, comdesempenho superior ao dos exercícios anteriores:32,8%, ante 27,7% em 2005 e 17,8% em 2004,acumulando 100% de valorização nestes três anos.O Índice Bovespa foi influenciado pelo desempenhodas empresas, pelo forte investimento estrangeiro epela queda do risco-país, que atingiu os seus níveishistóricos mais baixos.

As ações das empresas do grupo Camargo Corrêativeram valorização bem acima do Índice Bovespa.Ao final do ano,o valor de mercado dessas participaçõesestava próximo a R$ 9,3 bilhões, frente a R$ 6,4 bilhõesem 2005, sem incluir a CCDI, que consolidou seuprocesso de abertura de capital em 2007, passando acontribuir com mais de R$ 1 bilhão para essa somatória.Este desempenho reflete o dinamismo na administraçãodos negócios e a importância do mercado de capitais,não só para a captação de recursos para a expansão dogrupo, como também para o aperfeiçoamento contínuodo seu modelo de governança corporativa.

Mercadode capitaisEm 2006, as posições do grupo Camargo Corrêa emempresas abertas apresentaram valorização de 45%.

As empresas abertas já respondem por mais dametade da receita bruta e mais de dois terços doEBITDA consolidados do grupo.Ações de companhiascontroladas ou de controle compartilhado ou quetêm participação relevante do grupo, estão listadasem Bolsas de Valores dos Estados Unidos (Alcoae CPFL, com ADRs) e Espanha (Tavex) e no Brasil –CCR, CPFL, Usiminas, Itaúsa, Alpargatas, Santistae Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário(CCDI) têm papéis negociados nos pregões da Bolsade Valores de São Paulo (Bovespa). A CCDI, queconclui seu lançamento de ações em janeiro de 2007,leva o nome Camargo Corrêa para a bolsa, em maisuma demonstração de confiança do grupo nomercado de capitais.

A CCR foi a primeira companhia a integrar o NovoMercado da Bovespa, segmento reservado àscompanhias que se posicionam no mais elevadopatamar de governança corporativa. Outras duasempresas – CPFL e CCDI – também fazem parte dessegrupo. As ações da CCR, CPFL e Itaúsa compõemo Índice de Sustentabilidade (ISE), da Bovespa,que reúne companhias empenhadas em promovero desenvolvimento sustentável.

Além de promover a integração entre a Tavex e aSantista, o grupo Camargo Corrêa adquiriu em 2006participações adicionais relevantes em vários de seusnegócios de capital aberto: aumentou para 42,9%sua participação na Alpargatas, para 5,8% na Usiminas

Valor de mercadodo portfolio(em R$ mil)

Ação Dez/05 Dez/06

Alpargatas 446 911Santista + Tavex 267 452CCR Rodovias 1.274 2.048CPFL Energia 1.671 2.071Itaúsa 926 1.746Usiminas 407 1.243Alcoa 1.071 910

Total 6.061 9.381

Camargo Corrêa evolução do portfolio de companhias abertas

Evolução das cotações das empresas negociadas na Bovespa


DESEMPENHO DOS NEGÓCIOSEn

genh

aria

e Con

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ão

Cimen

to

Calça

dos e

Têxte

is

Conc

essõ

es

Sider

urgia


1.38

8,5

1.33

9,7

1.41

6,5

1.61

0,0

02 03 04 05 06

Receita bruta(R$ milhões)

EBITDA(R$ milhões)


30,8

131,

9

53,6

192,

4

02 03 04 05 06

161,

7

66,5

163,

2

101,

9

268,

8

02 03 04 05 06

06

2.26

9,8

128,

0

A receita bruta das unidades de negócio Engenharia e Construção

(E&C) em 2006 foi de R$ 2.269,8 milhões, o que corresponde a um

crescimento de 63,5% em relação ao ano anterior. No mesmo período,

a média da expansão da construção civil ficou em 4,5%, segundo

o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Todas as unidades de negócio apresentaram expansão em 2006, com destaquepara Incorporação, que cresceu 56% em receita, demonstrando o acerto da estratégia de ingressar nesse segmento, coroada com o lançamento público de ações daCamargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário em janeiro de 2007.Assim, tambémo crescimento da receita de Construções e Edificações firmou a posição da CamargoCorrêa como uma das principais fornecedoras de soluções construtivas no setorde construções leves para todos os segmentos. A receita das unidades de E&Ccorrespondeu a 22,9% da receita consolidada do grupo.

A unidade de negócio Construção Naval recebeu encomendas de 10 naviosda Transpetro e apresentou o menor preço para a construção da plataforma P-57,concretizando o plano do grupo de investir num setor de importância estratégica para o Brasil.

A economia brasileira teve um crescimento de 3,7% do PIB, mas a perspectiva de umritmo mais forte para os próximos anos contribuiu para a retomada dos investimentosem infra-estrutura.A atividade da unidade Infra-estrutura refletiu os efeitos positivosdessa tendência. Os contratos da área de transportes deram a maior contribuição àreceita de E&C. E o setor de energia, a partir do segundo semestre, concluiu negociaçõespara construir três novas hidrelétricas.As atividades no exterior representaram 6,7%da receita bruta total de E&C e, com o objetivo de acelerar a expansão internacional,foi constituída em janeiro de 2007 a unidade de negócio Infra-estrutura Internacional.



Infra-estrutura BrasilEnergia – Depois de quatro anos de estagnação,ajustes no marco regulatório e a realização de leilõespara viabilizar econômica e ambientalmente novosprojetos permitiram a retomada, por agentes públicose privados, dos investimentos em geração de energia.Em agosto, tiveram início as obras da hidrelétricaSalto Pilão (rio Itajaí-Açu, SC) e as negociações paraa construção de outras duas usinas – Foz do Chapecó(rio Uruguai, SC-RS) e Serra do Facão (rio SãoMarcos, MG-GO) – foram concluídas no iníciode 2007, com a assinatura dos contratos. As trêshidrelétricas, que devem começar a gerar energiaantes de 2010, contribuirão com 1276 megawatts parao sistema brasileiro.

Foi realizado o fechamento das comportas parao enchimento do reservatório da hidrelétrica deCampos Novos (rio Canoas, SC), cuja capacidade,de 880 megawatts, é suficiente para abastecer metadedo Estado de Santa Catarina. A conclusão da obra,realizada em regime de EPC (engineering, procurementand construction) para a Enercan, sofreu atraso emrazão do incidente que provocou o esvaziamento doreservatório em junho de 2006.Relatórios produzidospor equipes técnicas e consultores independentesindicaram múltiplas causas para o fato.

As soluções desenvolvidas para controlar o fenômenocontribuíram para fazer avançar a engenharia debarragens. As normas técnicas e conhecimentosadquiridos estão sendo estudados por equipes decomplexos hidrelétricos em execução na China, Islândiae Colômbia. Entre janeiro e abril de 2007, entraram emoperação comercial as três turbinas da usina.

Transporte – Em 2006, os contratos na área detransporte foram os que mais contribuíram paraa receita de Infra-estrutura, refletindo o crescimentodos investimentos públicos dos estados. Entre osdestaques estão um trecho do Rodoanel MárioCovas, na capital paulista, que vai interligar diversasrodovias; a construção, em consórcio, da Linha 4 doMetrô de São Paulo, que transportará quase 1 milhãode passageiros por dia; e a construção de um trechoda Linha Verde, que irá facilitar o acesso do centro deBelo Horizonte ao aeroporto de Confins. Obrasviárias em Recife e Manaus e a construção do Metrôde Salvador permitiram expandir a atividade paraas regiões Norte e Nordeste.

Indústria – A atividade na área de indústria manteveo ritmo de expansão registrado em 2005. Na área deexploração mineral, a construtora concluiu, no prazorecorde de 11 meses, a montagem da Mina de Brucutu,para a Companhia Vale do Rio Doce, a cem quilômetrosde Belo Horizonte. Brucutu é a maior mina de minériode ferro do mundo em capacidade inicial de produção(24 milhões de toneladas ao ano). Ao mesmo tempo,iniciou a construção do Complexo Juruti, a mina debauxita no extremo oeste do Pará que, pelas suasdimensões (2,6 milhões de toneladas anuais), se tornaráuma das principais bases de sustentação da Alcoa.

No segmento petróleo e gás, a atividade cresceuem comparação a 2005. Foi assinado com a Petrobrasum contrato para a construção de um trechode 108 quilômetros do gasoduto que levará gás dabacia petrolífera de Urucu, interior do Amazonas,até Manaus.


foi quanto aumentaram os investimentos empreservação ambiental82%foi a redução do analfabetismo,com a instalação de salas de aulanos canteiros de obras33%mil voluntários e integrantesde comunidades participaramda Semana do Meio Ambiente10mil funcionários diretostrabalharam em 2006,7,2% a mais que em 200514,8

Termelétricas – A área de termelétricas tambémvoltou a receber investimentos, criando oportunidadescomo a construção de uma usina da Petrobras, emCubatão (SP), que vai operar com o sistema de co-geração, fornecendo energia elétrica e vapor para oprocesso industrial. Tiveram continuidade as obrasda termelétrica da Usiminas em Ipatinga (MG), e deTermoaçu no Alto do Rodrigues (RN), paraa Petrobras. Com certificações obtidas em qualidade,meio ambiente e saúde e segurança no trabalho,Termoaçu é considerada referência em obras demontagem eletromecânica.

Engenharia e gestão – A diretoria de Engenhariae Gestão, constituída em meados de 2005 com asoma de competências da Construções e ComércioCamargo Corrêa e da CNEC Engenharia, encerrou2006 com uma carteira bem acima do previsto.O novo modelo permite oferecer pacotes completosde soluções, o que resultou na conquista de projetosde relevância, como a ampliação da refinariade alumina da Alumar, em São Luís (MA). A áreade Engenharia e Gestão é responsável pelo projeto epelo gerenciamento do empreendimento.

Gestão de pessoas – No campo organizacional,começou a ser implantado um novo modelo degestão de projetos para atender as necessidadesespecíficas de cada cliente. O novo modelo, levado adiferentes níveis da organização, integra processos,práticas e ferramentas, oferece condições de ampliara capacitação de profissionais, promove a trocade experiências e incentiva a busca de excelência.Teve continuidade o Programa Gestão de Pessoas

por Competências, com o objetivo de oferecerperspectivas de desenvolvimento e de carreira,de forma a estimular o cumprimento de metase a melhoria de resultados. Em 2006, participaramdos treinamentos 820 profissionais.

Ambiente e comunidade – As soluções paraproteção ao meio ambiente e desenvolvimento dacomunidade, associadas à atividade de construção,atingiram um novo e mais avançado patamar com aexperiência da obra da Mina de Juruti, no coração daAmazônia. São 35 os programas socioambientais emexecução, e o treinamento ambiental envolveu todosos trabalhadores. De julho de 2006 a janeiro de 2007foram resgatados 4.040 animais, incluindo espéciesameaçadas de extinção, como jacarés e uma raríssimajararaca verde. A área de meio ambiente conta comuma equipe de cerca de cem funcionários.

Na área social, programas de geração de renda visamtornar a comunidade auto-suficiente, mesmo após oesgotamento da mina, que não ocorrerá antes de2050. Por esse conjunto de ações, a Alcoa recomendao modelo implantado em Juruti para suas unidadesem outros países.

O modelo de gestão ambiental também temmostrado outros avanços. O projeto de criação deuma floresta de araucárias, com tecnologia inovadora,em área antes ocupada pelo canteiro de obras, valeuà usina hidrelétrica Campos Novos os prêmiosFritz Müller, da Fundação de Meio Ambiente (Fatma),de Santa Catarina, e Gestão Banas 2006, da revistaBanas Qualidade.


Projetos socioambientais em andamento nas obras de Mina de Juruti, no Pará: 35

vezes foi quanto cresceu a carteirainternacional de Infra-estrutura

Infra-estruturaInternacionalAs operações no exterior, responsáveis por uma carteiratrês vezes superior em comparação à de 2005, passarama integrar uma nova unidade de negócio. No final de2006, os negócios internacionais abrangiam obras deinfra-estrutura em sete países da América do Sul(Colômbia, Venezuela, Peru, Bolívia, Argentina, Uruguai,Suriname), e em Angola, na África. Panamá, onde deveocorrer em breve a concorrência para a construção doCanal,Moçambique e África do Sul são outros mercadosque estão sendo prospectados pelos escritórios da áreainternacional. No final de 2006, cerca de 3 miltrabalhadores estavam empregados em obras daCamargo Corrêa no exterior – 140 deles brasileiros.

Um marco da atividade no exterior foi o desviodo rio Porce, na Colômbia, onde está em construçãoa usina hidrelétrica Porce III, para a Empresas Públicasde Medellin. Realizado em fevereiro de 2007, doismeses antes do previsto, o evento foi comemoradoem cerimônia que contou com a presençado presidente colombiano Álvaro Uribe Vélez.

Programas socioambientais – A unidade Infra-estrutura Internacional leva para outros países a visãode sustentabilidade e as soluções desenvolvidas pelogrupo para a preservação do meio ambientee o desenvolvimento das comunidades. Um exemploé a obra da rodovia Roboré-El Carmen, parte de umcorredor interoceânico que permitirá a saída daBolívia para o Pacífico – a água utilizada na construçãorecebe tratamento antes de voltar à natureza,a vegetação é recomposta, com espécies nativas,e programas sociais transmitem à comunidade novastécnicas agrícolas e de tratamento de solo.

Construções e EdificaçõesA unidade de negócio Construções e Edificaçõesampliou sua atuação a novos setores, como aindústria de papel e celulose, atividade que, por suascaracterísticas específicas e uso de alta tecnologia,requer cuidados especiais na execução de obras.A unidade é uma das responsáveis pelo projeto deampliação que tornará a planta da Klabin, emTelêmaco Borba (PR), uma das dez maiores do mundoem seu setor.

Um contrato com o governo do Pará possibilitouincorporar ao portfolio de negócios o setor públicode saúde. A unidade foi responsável pela busca definanciamento e pela compra de equipamentos, alémda construção das obras, de cinco hospitais, em umaoperação turn-key.

Foram concluídos a fábrica e o centro de distribuiçãoda Nestlé, em Feira de Santana (BA), e as ampliaçõesda planta de artigos esportivos da Alpargatas, emSanta Rita (PA), e da unidade Havaianas, em CampinaGrande (PA). Foi fechado contrato para a construção,em consórcio, da nova sede da Petrobras, em Vitória(ES), que será um dos edifícios corporativos maismodernos do País.

Na execução de obras, são seguidas práticas paraminimizar impactos ambientais. Entre outroscuidados, são utilizados apenas madeiras e granitoscom certificados; sistemas inteligentes nos elevadorese na iluminação, além da utilização de materiaisespeciais que impedem carpetes e forrações de retero calor, contribuem para reduzir o consumode energia.

28


IncorporaçãoA partir de 31 de janeiro de 2007, as açõesda Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário(CCDI) passaram a ser negociadas no NovoMercado da Bovespa. O processo, preparado aolongo de 2006, permitiu a captação de R$ 478,5milhões com a venda de novas ações, recurso queserá empregado no financiamento de lançamentosde projetos em terrenos já adquiridos, e na aquisiçãode áreas para futuros negócios, colocando a empresaem uma nova e promissora fase de desenvolvimento.A empresa firmou acordo, em outubro de 2006, coma Itautec, do grupo Itaúsa, para a venda de açõescorrespondentes a 7,5% de seu capital, negociaçãoque ampliou seu banco de terrenos, o terceiro maiordo País, com Valor Geral de Vendas (VGV) em cercade R$ 5 bilhões.

A CCDI implementou sete novos empreendimentos,com um VGV de R$ 453 milhões, mais de duas vezesacima do registrado em 2005. Em 2006, a CCDIestendeu sua área de atuação ao Rio de Janeiro com oVentura Corporate Towers, maior e mais modernoempreendimento comercial da cidade, em parceriacom a Tishman Speyer, dos Estados Unidos. O anotambém marcou a estréia da empresa no segmento deimóveis de lazer, com o condomínio Península de SãoLourenço, em Bertioga, litoral norte de São Paulo.

No final de 2006, a CCDI entregou os primeirosempreendimentos residenciais no bairro do Morumbi,em São Paulo: o Raízes da Mata e o Terra da Mata.Além disso, concluiu a aquisição de um terreno de12 mil metros quadrados que abrigou a casa do condeFrancesco Matarazzo, na Avenida Paulista (SP).

Um novo conceito, de desenvolvimento de minibairros,marca a visão inovadora dos empreendimentos daempresa. Exemplo dessa proposta é o Arquiteturade Morar,no bairro do Morumbi,em São Paulo,conjuntode três edifícios que receberam nomes de cançõesdo maestro e compositor Tom Jobim. Para celebraro lançamento, a CCDI firmou parceria com o InstitutoTom Jobim,que desenvolve projetos de educação musicale ambiental, para a reedição do Cancioneiro Tom Jobim,com a biografia e arranjos da obra do compositor. Serãopatrocinados um DVD sobre a vida e obra de Tom Jobime a reforma e manutenção do espaço que reúne o seuacervo, no Jardim Botânico, no Rio de Janeiro.

NavalCriada com o objetivo de explorar oportunidades nomercado de construção de embarcações de grandeporte e de plataformas offshore para exploração depetróleo, a unidade de negócio Construção Navalfechou, em janeiro de 2007, o seu primeiro negócio.A Transpetro, firmou contrato de US$ 1,2 bilhão como Estaleiro Atlântico Sul, empresa com participaçãoacionária da Camargo Corrêa, para construção de deznavios-petroleiros do tipo suezmax, com comprimentode 275 metros e capacidade para transportar entre150 mil e 175 mil toneladas de petróleo.A encomendafaz parte do Programa de Modernização e Expansão daFrota da Petrobras. Para a instalação de um estaleiroem Suape, que irá gerar 2 mil empregos na etapade construção e cerca de 5 mil após o iníciodas operações, será obtido financiamento do Fundoda Marinha Mercante (FMM/BNDES).


Volume geral de vendas da CCDI,em milhões de reais: 453


1.15

6,1

888,

4

936,

6

796,

5

02 03 04 05 06


EBITDA(R$ milhões)


251,

6

371,

8

245,

4

337,

4

299,

5

02 03 04 05 06

(3,3

)

150,

9

137,

0

244,

0

37,5

02 03 04 06

05

1.58

2,3


O negócio Cimento inclui operações no Brasil, por meio da

Camargo Corrêa Cimentos, fabricante dos produtos Cauê e,

na Argentina, por intermédio da Loma Negra, adquirida

em 2005, numa operação que criou um dos maiores complexos

cimenteiros da América Latina. No total, são 15 fábricas com capacidade

para produzir anualmente 13 milhões de toneladas de cimento.

As duas companhias empregam cerca de 2,4 mil funcionários.

A receita bruta do negócio Cimento (R$ 1.582,3 milhões, 36,9% a mais queem 2005), correspondeu a 16% da receita consolidada do grupo Camargo Corrêa,e o lucro líquido alcançou R$ 150,9 milhões.

No Brasil, o cenário foi marcado pela retomada das vendas de cimento que,depois de um período de recuo, voltaram a se aproximar dos níveis registradosem 1999, sua melhor marca. Em 2006, o consumo atingiu 38,4 milhões de toneladas,o que representou aumento de 8,3% em relação ao ano anterior, segundo dadosdo Sindicato Nacional da Indústria de Cimento (SNIC). Os preços, porém,mantiveram-se num patamar baixo.

Na Argentina, impulsionado pelo crescimento da economia, o mercado de cimentoaumentou 17% em relação a 2005, de acordo com a Associação dos Fabricantesde Cimento Portland (AFCP).

Em 2006, profissionais da Cauê e da Loma Negra trabalharam juntos na busca de sinergias operacionais e no desenvolvimento de um modelo único de gestão,em um projeto que terá continuidade em 2007.Tanto na Cauê quanto em Loma Negra,o desempenho econômico foi acompanhado por conquistas nas áreas ambientaise sociais, de acordo com o modelo de sustentabilidade adotado para os negócios.

Cimento


Cauê (Brasil)Na Cauê, o ano registrou dois eventos importantes –a aquisição de uma unidade de moagem de cimento, aRA Participações e Investimentos Ltda., em Jacareí (SP),que elevou a capacidade de produção para 300 miltoneladas anuais, e a formação de uma joint venture coma Concrepav para criação da Companhia Brasileira deConcreto (CBC), a segunda maior concreteira do País.

Os dois investimentos reforçaram a competitividadeda empresa num mercado em expansão. Acompa-nhando o que ocorreu com o cimento cinza, em 2006o consumo de concreto apresentou aumentoem torno de 10%. A empresa tem 34 centraisde concreto, com capacidade instalada em torno de1,3 milhão de metros cúbicos por ano, 330 betoneiras,cerca de 800 funcionários e uma participaçãode mercado estimada em 7%.

O cimento branco, que tem a Cauê como líder, bateurecordes de produção e vendas. A linha registrouganhos de eficiência e de redução de custos, trazendouma significativa contribuição para os resultados.

Co-processamento – O ano registrou aindaa consolidação de mais um negócio, o co-processa-mento: a queima de resíduos industriais em fornosusados para a produção de cimento. A operaçãocria uma fonte de receita e uma importante fontede combustíveis alternativos no processo de fabricaçãode clínquer, matéria-prima do cimento, além de ganhosambientais. Em 2006, a Cauê destruiu 50 mil toneladasde resíduos industriais de petróleo, de alumínio, deprodutos petroquímicos e siderúrgicos, que passarama contar com uma eficiente solução para evitar

impactos sobre a natureza. Até 2009, serão investidosR$ 11 milhões para triplicar a capacidade do co-processamento.

CAUExcelência – A consolidação do modelo degestão Cauê – o CAUExcelência – adotado em 2004,para buscar excelência operacional – aumentonas vendas, melhoria das margens de lucro e usomais eficiente dos equipamentos, matérias-primas ecombustíveis – trouxe melhorias em praticamentetodos os indicadores operacionais. Desde outubro de2004, quando foi implantado, o CAUExcelênciaassegurou crescimento de 6% na receita, reduziuos custos variáveis em 10% e cortou as despesas em9%. Pelos resultados que apresentou, o programa estásendo aplicado em outras unidades do grupo.

Meio ambiente – Prevista para 2007, a certificaçãoISO 14000 para as fábricas de Ijaci (MG) e Bodoquena(MS), vai reforçar a adoção das melhores práticasambientais. As plantas de Pedro Leopoldo (MG) e Apiaí(SP),deverão ser certificadas em 2008.Em paralelo,estátendo continuidade a implementação de um sistemaintegrado de saúde, segurança e meio ambiente.

Ações sociais – A Cauê continuou investindona manutenção de condições favoráveis ao desenvol-vimento e retenção de seus profissionais, bemcomo em ações sociais, em parceria com o InstitutoCamargo Corrêa, que beneficiam crianças e adoles-centes de Apiaí e Bodoquena. O trabalho consisteem capacitar educadores, formar jovens e fortalecero Conselho Municipal de Atenção à Criançae ao Adolescente de cada cidade.

mil toneladas de resíduos industriais foram destruídoscom o co-processamento50foi o aumento dos investimentos por empregadona prevenção de acidentes52%mil jovens estão sendo beneficiadospelos projetos apoiados pelaFundação Loma Negra2,5mil funcionários trabalhamna Camargo Corrêa Cimentose em Loma Negra2,4


Investimentos de Loma Negra em meio ambienteaté 2011, em milhões de dólares: 32,3

Loma Negra (Argentina)Em 2006, ano em que completou 80 anos de história,Loma Negra alcançou expressivos resultados.A empresa, líder no mercado argentino e a única compresença em todas as regiões do país, obtevecrescimento significativo nas vendas de todos os seusprodutos – cimento, concreto e cal.

Gestão – O ano registrou mudanças significativasna gestão da companhia e a consolidaçãode sua integração ao grupo Camargo Corrêa. Foidesenvolvido e implementado o Projeto deOtimização de Processos, que resultou em um novomodelo de governança e na criação de uma novaestrutura organizacional, mais enxuta e focada nasáreas de negócios.

A empresa também deu início à implantação de umsistema de gestão baseado na excelência operacional,que utiliza os mesmos conceitos do CAUExcelência.

O início da nova etapa na trajetória da Loma Negratambém foi marcado por um realinhamentoestratégico, pela implantação do BSC (Balanced ScoreCard), de uma estratégia de comunicação e marketing, epor importantes ações na área de Recursos Humanos.

Investimentos – Para consolidar a posiçãode liderança, iniciou-se um forte programade investimentos, que prevê recursos da ordem deUS$ 52,2 milhões até 2008, aplicados na ampliação dacapacidade de produção e expedição de produtos,novas plantas e equipamentos para o negócio deconcreto, melhorias em logística, e habilitação técnicados fornos para operar com diferentes combustíveis.

A matriz energética das plantas passará a incluirtambém o coque além do gás, do óleo diesel, e daqueima de resíduos industriais.

Outro destaque foi a reativação do forno da fábricade Baker, que se encontrava fora de operaçãodesde 2001.

Paralelamente, foram reconhecidos pelos clientes osesforços para fazer da qualidade e dos serviçosagregados um diferencial competitivo, o quepossibilitou à Loma Negra manter um premium priceem seus produtos. No caso do concreto, o CentroTécnico da Loma Negra, localizado em Buenos Aires,continua sendo referência internacional em matériade tecnologia.

Meio ambiente – Em relação ao meio ambiente,Loma Negra desenvolveu um projeto, com metas eplanos de ação para assegurar padrões internacionais,que prevê investimentos de US$ 32,3 milhões paraos próximos cinco anos. Em 2006, foram aplicadosUS$ 2,3 milhões em iniciativas para reduzir o impactoda atividade industrial sobre a natureza e, para 2007,estão previstos outros US$ 3 milhões. Também estáprogramada a implantação de um sistema integradode saúde, segurança e meio ambiente.

Fundação Loma Negra – No campo da respon-sabilidade social, o grande marco foi a constituição einício das atividades da Fundação Loma Negra, quetem como visão contribuir para uma juventude maiscapacitada, comprometida e integrada em umasociedade melhor.


Têxteis

1.09

5,4

1.30

2,7

1.21

6,2

125,

8

02 03 04 05 06


EBITDA(R$ milhões)


99,5

75,9

132,

3

139,

3

1,7

02 03 04 05 06

10,4

17,5

19,3

(21,

7)

1.08

7,6

03 04 05

02 06

(66,

1)

A unidade Calçados foi responsável pela produção de

174,7 milhões de pares em 2006, 9,4% acima de 2005.

A Alpargatas, que completa 100 anos em 2007, manteve a

performance registrada em 2005, que levou a sua escolha como

Empresa do Ano, segundo a revista Melhores e Maiores, de Exame.

A unidade Têxteis é a maior produtora mundial de denim.

A Tavex, resultado da integração, anunciada em março de 2006, entre

a espanhola Tavex Algodonera e a brasileira Santista Têxtil, contribuiu

com 11% para a receita consolidada do grupo Camargo Corrêa.

Calçados e Têxteis

Calçados

1.40

4,7

1.17

4,9

973,

8

1.04

5,5

02 03 04 05 06


EBITDA(R$ milhões)


204,

8

104,

9

87,5

83,1

02 03 04 05 06

50,0

26,6

21,6

14,4

02 03 04 05 06

1.59

5,0

293,

0

82,2

AlpargatasA receita bruta da Alpargatas totalizou R$ 1.595 milhões em 2006, 13,5% superior ao anoanterior, e o lucro líquido chegou a R$ 82,2 milhões, frente a R$ 50,0 milhões em 2005.Os bons resultados no campo econômico foram acompanhados por um aumento da eficiênciana produção e avanços nos indicadores de segurança no trabalho. Em 2006, a Camargo CorrêaS.A. cresceu 39,5% para 42,9% a sua participação no capital total da Alpargatas.



Participação – As vendas de Havaianas bateramrecorde histórico em 2006 – 162 milhões de pares,com crescimento de 10% –, consolidando a liderançado produto no segmento de sandálias de borracha,com participação de 80%. Esse volume de produção,situa a Alpargatas entre os maiores fabricantesmundiais. A linha de artigos esportivos, que incluias marcas Mizuno,Topper, Rainha,Timberland, Conga,Bamba e Sete Léguas, teve aumento de 5,5%no volume de produção.

Os resultados contrastam com o quadro enfrentadopelo setor de calçados no Brasil: afetado pela forteconcorrência dos produtos asiáticos, as vendas daindústria recuaram 3%, segundo dados da AssociaçãoBrasileira da Indústria de Calçados (Abicalçados).O desempenho positivo da Alpargatas reflete umtrabalho contínuo de diferenciação de marcas,de inovação e de investimentos em novas tecnologiaspara atender às expectativas e necessidadesdo consumidor. Em 2006, 380 novos modeloschegaram às lojas do Brasil e de outros 70 países.A receita em dólares cresceu 57%.

A empresa também atua no segmento de coberturaspara transporte de cargas, com marcas comoLocomotiva e Night&Day, que respondem por 45%do mercado, e varejo, por intermédio das lojasTimberland e Meggashop.

Estratégia – Em 2006, a Alpargatas definiuuma estratégia de crescimento baseada em trêsgrandes projetos: consolidação no mercado brasileiro,internacionalização e extensão das marcas.

O redirecionamento, alinhado ao Projeto Camargo2012 e ao modelo de sustentabilidade do grupoCamargo Corrêa, visa aumentar receitas, obterganhos de lucratividade, ampliar a participação dasmarcas, e gerar mais valor para os acionistas.

O projeto para reforçar a presença no mercadointerno tem como ponto de partida o baixo consumode calçados no Brasil – três pares por ano, menosda metade do que se registra em países maisdesenvolvidos –, o que oferece grandes oportu-nidades de crescimento. Com produtos inovadores emarcas desejadas pelos consumidores, a Alpargatasreúne condições para crescer nesse mercadoe consolidar-se como o maior fabricante do País.Para ganhar mais competitividade em custos, teveinício um programa de otimização das fábricasde artigos esportivos.

Alpargatas USA – No mercado global, umimportante passo para crescer foi dado com aconstituição da Alpargatas USA, em Nova York, quecomeça a operar em 2007. O escritório de negócios,inicialmente dedicado à comercialização de Havaianas,concentrará operações de vendas, marketing, distri-buição e logística e um showroom, com a proposta dedar mais visibilidade e valor ao produto em um dosmaiores mercados consumidores. Investimentos noaumento da capacidade de produção – de 10%, em2006 e mais 20%, em 2007 – vão dar suporte àexpansão da linha, no Brasil e no exterior. Tambémestão sendo analisadas as oportunidades de aberturade novos mercados, na América Latina, para as marcasde artigos esportivos.

foi o quanto caiu o consumo de energia, mesmo com oaumento na produção5%foi a redução da Taxa deFreqüência de Acidentes, emrelação a 200559%mil pessoas foram beneficiadaspelo Programa Educação porMeio do Esporte41dos 12.850 funcionáriosempregados pela companhia são mulheres32%


Índice de reaproveitamento dos resíduosde borracha na Alpargatas: 88%

A terceira vertente da estratégia de crescimento,consiste na extensão de marcas para outras categoriasde produtos e para outros mercados.Na linha Havaianas,esse processo já teve início com o lançamentode Havaianas Socks – meia desenvolvida para ser usadacom a sandália. As marcas Rainha, Topper, Mizunoe Timberland ampliarão seu portfolio com mais peçasde vestuário, acessórios e equipamentos esportivos. Paraisso, a Alpargartas conta com experiência e reconhecidacompetência na gestão de marcas.

P&D – Na busca constante de inovação, a Alpargatasinaugurou o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento,que reúne em São Leopoldo (RS) a inteligência daempresa nas áreas de design e de pesquisa de novastecnologias e de novos materiais. O Centro permitiráencurtar o ciclo de atualização de modelos, garantindouma importante vantagem competitiva.

Sistema de gestão – Importantes ganhoscompetitivos também serão proporcionados com aimplantação, no início de 2007, do sistema de gestãoSAP, que passou a integrar a empresa às demaisunidades de negócio do grupo Camargo Corrêa.A Alpargatas será a primeira companhia da Américado Sul a utilizar o AFS (Apparel and Footwear Solution),módulo do SAP desenvolvido especificamente para asnecessidades das indústrias de vestuários e calçados.

Desenvolvimento profissional – Para levaradiante seus projetos de expansão, a Alpargatastambém está investindo em um novo modelo degestão de Recursos Humanos, que vai capacitarexecutivos para administrar uma empresa que quer se

tornar um competidor global, incentivando a buscade resultados e o envolvimento de todos. A propostaé reforçar uma cultura mais de competição e deinovação, preservando o conhecimento e o climaorganizacional, importantes diferenciais competitivosda empresa. Uma pesquisa confirmou que o respeitoàs pessoas e a preocupação com a qualidade de vidacontinuaram a influenciar positivamente o climaorganizacional. O índice de respostas favoráveisevoluiu oito pontos percentuais em comparação como levantamento anterior.

Os investimentos em capacitação e desenvolvimentoprofissional totalizaram R$ 1 milhão, com 116 mil horasde treinamento. Os recursos aplicados no ProgramaCaminhar e Aprender possibilitaram a 239 pessoasacesso a cursos de ensinos fundamental e médio emsalas de aula, montadas dentro das fábricas.

Saúde e segurança – Com sete unidadesindustriais e dez fábricas-satélite, a Alpargatas investena pesquisa e implantação das melhores práticas emsegurança no trabalho e saúde ocupacional. A adoçãoda Política de Segurança e Saúde vem reduzindo,de forma significativa, os índices de acidentes.

Gestão ambiental – A gestão ambiental temoutros marcos, além da redução do consumo deenergia.Nas unidades de Campina Grande e Santa Rita,as caldeiras passaram a usar gás natural em substituiçãoao óleo combustível, que provoca mais impacto sobreo meio ambiente. Um conjunto de iniciativaspossibilitou o reaproveitamento de resíduos que,em alguns casos, como o da borracha, chega a 88%.


TavexO processo de integração levou a uma readequação daestrutura organizacional, com a finalidade de asseguraralinhamento estratégico e captura de sinergias,preservando a autonomia para a gestão operacionaldos negócios. Como resultado, foi criada umaestrutura corporativa em Madri e adotado o modelo degerenciamento por regiões, cada uma delas comestrutura necessária para conduzir os próprios negócios.

A Região América do Sul (Cone Sul) tem foco naprodução e comercialização de tecidos denim, sportsweare workwear e sete fábricas – cinco no Brasil, uma noChile e uma na Argentina – e a Região Europa, estávoltada para tecidos denim e sportswear, com três plantasna Espanha e uma no Marrocos. Está em fase deformação a Região América do Norte/Central, paraprodução de tecidos denim destinados ao mercadonorte-americano, que conta inicialmente com umafábrica em Puebla, no México, e tem planos de expansãoem andamento.

Cenário – No mundo inteiro, a indústria têxtilenfrentou em 2006 um quadro de dificuldadesprovocadas pelo forte avanço das exportaçõeschinesas. Nos principais mercados – Estados Unidos,União Européia e Brasil – a liberação das cotas deimportação de têxteis e o excesso de oferta globalfavoreceram a formação de grandes estoques noscanais de distribuição, o que provocou a elevação donível de ociosidade dos fabricantes. Essa situaçãoadversa para o setor têxtil afetou negativamenteas vendas do grupo Tavex, apesar da tendência deretomada das encomendas no final do ano. No últimoquadrimestre, o aumento da procura por produtos

de maior qualidade e uma gradual recomposição dosestoques dos varejistas favoreceram as operaçõesda Europa, concentradas nos segmentos premiume autêntico, revertendo parcialmente o cenárionegativo dos dois primeiros quadrimestres.

No Brasil, a desvalorização do dólar em relação ao real,a elevada carga tributária e a falta de acordos comerciais,que reduziu a competitividade das exportações e crioumaior disputa no mercado interno, também afetaramnegativamente os resultados de 2006.

A unidade do Chile, que exporta grande parte de suaprodução, também sofreu o impacto da apreciaçãodo peso diante do dólar em seus resultados, mesmobatendo recorde de produtividade. A Argentinacontinuou se beneficiando do acelerado crescimentoda economia local, mas enfrenta tendência crescentede aumento em seus custos.

Inovação – Apesar da conjuntura, o grupo Tavexinveste anualmente cerca de 0,5% do faturamento líquidoem tecnologia e no desenvolvimento de produtos.No Brasil, o destaque foi a etiqueta NanoComfort, quemarcou o ingresso no campo da nanotecnologia.Inicialmente, foram lançados quatro tecidos destinados àconfecção de roupas profissionais, com propriedadesespeciais que garantem maior absorção, secagem rápida,remoção de manchas e ação antimicrobial.

Sinergias – Um programa desenvolvido paraaproveitar as sinergias decorrentes da integraçãotambém contribuirá para alavancar resultados.A previsão é que os ganhos deverão ultrapassar

milhões de reais foi a economia obtida com o sistema de reúsode água nas unidades brasileiras53é a participação dos negros no quadro de empregados da Tavex10%é o índice de eficiência nasentregas, resultado de um programadesenvolvido com fornecedores96%foi o aumento do númerode funcionários com a integração entre Tavex e Santista18%


€ 30 milhões por ano. Um dos primeiros passos nessadireção foi o lançamento de uma nova linha de produtos,com tecidos produzidos no Brasil e acabados na Espanha,bem como a importação de tecidos premium da Europapara comercialização na América do Sul, parte dos quaisserão reproduzidos nas unidades fabris desta região.

Meio ambiente – A prioridade para 2007 seráaplicar a visão de sustentabilidade da Camargo Corrêaao modelo de negócio da companhia, fortalecendoiniciativas como, por exemplo, o projeto desenvolvidopela unidade Brasil para queima de lodo e suatransformação em vapor. Outro projeto, implantado naunidade de Americana (SP), conquistou em 2007 oPrêmio Conservação e Reúso de Água, concedido pelaFederação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp).

Clientes – Para estreitar o relacionamento com osclientes, na América do Sul a companhia mantém umainiciativa inédita – a Universidade Santista Têxtil, emAmericana (SP), criada em 2005, para desenvolvercompetências que contribuam para a inovação. Nessesdois anos,os programas oferecidos atenderam mais de3.600 pessoas, de quase 150 empresas brasileiras e dediversos países sul-americanos.

Liderança – O grupo Tavex definiu seu planoestratégico para os próximos cinco anos. Entre osprincipais pontos estão a consolidação de sua liderançanos segmentos de denim premium e autêntico, por meiode custos competitivos, da aposta na inovação e emserviços diferenciados e do aumento da capacidadeinstalada, com operação global. Com o objetivo deestabelecer uma forte presença na América do Norte,

foi montada uma estrutura de marketing e comercial eencontra-se em fase de implantação um service center emNova York. Estão em avaliação a ampliação da operaçãono México e oportunidades de investimento na Ásia.

Europa – O panorama internacional desfavorávelacelerou a execução de um projeto de reestruturação doparque fabril, para concentrar atividades em países queofereçam custos competitivos e mantenham acordosbilaterais com grandes mercados consumidores. As duasplantas de Valência, na Espanha, tiveram seus volumesde fabricação reduzidos, e uma delas será desativada aolongo de 2007. A unidade do Marrocos receberáinvestimentos e vai absorver parte do maquinárioespanhol. Essa reconfiguração resultará em ganhosde competitividade. Em 2007, a produção será ampliadade 13 para 20 milhões de metros de denim.

América do Sul – No Brasil também foi realizadauma reconfiguração das plantas industriais. A unidade deTatuí (SP) passou a concentrar apenas a atividade deacabamento de tecidos e teve sua produção de fiaçãointerrompida. Com isso, as operações de fiação foramdivididas entre Paulista (PE) e Americana (SP), reduzindoo transporte de fios entre as plantas, com melhoria noscustos. A tecelagem teve parte de seus equipamentostransferidos para Paulista, que centraliza a produção defios e tecidos das linhas sportswear e workwear, comcustos competitivos.

A mais admirada – Pela quinta vez consecutiva, aunidade América do Sul, representada pela SantistaTêxtil, foi escolhida pela revista Carta Capital como aempresa mais admirada no segmento fiação e tecelagem.

1.46

3,8

1.47

9,9

1.31

6,7

1.09

4,7

02 03 04 05 06


EBITDA(R$ milhões)


291,

8

384,

2

243,

9

206,

9

165,

7

02 03 04 05 06

77,0

(118

,7)

(326

,4)

04 05 06

02 03

1.64

2,5

Energia

227,

3

109,

5


417,

3

273,

9

202,

9

176,

6

02 03 04 05 06


EBITDA(R$ milhões)


202,

4

266,

1

138,

7

89,0

73,7

02 03 04 05 06

72,5

67,2

34,0

59,3

02 03 04 05 06

524,

8

Transporte

112,

2


Os negócios de Concessões voltaram a repetir em 2006 o

desempenho positivo registrado no ano anterior. A CPFL Energia

contabilizou receita bruta de R$ 12.227 milhões, o que representou

crescimento de 12,1% em relação a 2005. O lucro líquido, de

R$ 1.404 milhões, foi 37,5% superior. Na Companhia de

Concessões Rodoviárias (CCR), a receita bruta, de R$ 2.317

milhões, aumentou 10,2%, e o lucro líquido, de R$ 547 milhões,

foi 9,3% maior do que o verificado em 2005.

A Camargo Corrêa Energia respondeu por 16,6% da receita do grupo CamargoCorrêa, enquanto a Camargo Corrêa Transportes (CCTrans) contribuiu com 4,3%.No total, a área de concessões foi responsável por 21,9% da receita bruta consolidada(sem incluir os resultados da Ferrosur). A CPFL Energia é líder de mercado nossegmentos de distribuição e comercialização de energia elétrica e a CCR operaalgumas das principais rodovias do País.

Concessões


EnergiaNo segmento de energia, um dos destaques em 2006foi o aumento, de 33% para 50%, da participação dogrupo Camargo Corrêa na holdingVBC,que por sua vezdetém 45% do bloco de controle da CPFL Energia.A reorganização societária, que envolveu a saída daBradespar da VBC, foi concluída em dezembro de 2006.Na nova composição,o controle da VBC Energia passoua ser exercido, em partes iguais, por Camargo Corrêae Votorantim. A operação confirmou o interessedo grupo pelo negócio Energia e seu compromisso,como investidor estratégico de longo prazo, com odesenvolvimento do setor. Para os próximos quatroanos, estão previstos investimentos pela CPFL daordem de R$ 3,3 bilhões, dos quais 40% serãodestinados à geração.

CPFL – Em 2006, a CPFL alcançou bons resultados nostrês segmentos em que atua – distribuição, geração ecomercialização. Dois novos investimentos reforçaram aatuação da CPFL nesse mercado como um dos gruposconsolidadores do setor.O primeiro foi a compra de 33%da concessionária Rio Grande Energia (RGE) e o segundofoi a aquisição da Companhia Luz e Força Santa Cruz.

Geração – O destaque no segmento de geração foio aumento, de 40% para 51%, da participação na usinade Foz do Chapecó (RS/SC), que deverá ser construídaa partir de 2007. Com o pleno funcionamento da usinade Barra Grande, a capacidade instalada da empresaatingiu 1.072 megawatts e a previsão é chegar a 2.087megawatts até 2010.

Comercialização – O segmento de comercialização– a compra e venda de energia, principalmente

no mercado livre – manteve trajetória de alta em 2006e segue mostrando perspectivas favoráveis para 2007.Atualmente, 26% da energia consumida no País já énegociada no mercado livre, frente a apenas 6% em2004. A CPFL é líder de mercado nesse segmento,com participação de 27%.

Reconhecimento – A CPFL Paulista conquistouo prêmio de melhor distribuidora de energia elétricado País, concedido pela Associação Brasileira deDistribuição de Energia Elétrica (Abradee). Entreas seis finalistas que disputaram o prêmio, ficaram aPiratininga e a RGE, outras duas subsidiárias da CPFL.Pelo conjunto de suas ações sociais, a CPFL foiescolhida uma das dez empresas modelo do GuiaExame da Boa Cidadania Corporativa.

Autoprodução – A Camargo Corrêa Energiaadministra os investimentos do grupo em usinashidrelétricas, com o objetivo de garantir energia paraos seus negócios. Entre os empreendimentos emoperação estão as hidrelétricas de Machadinho eBarra Grande (SC), que suprem a demanda interna deenergia das plantas da Camargo Corrêa Cimentos, euma Pequena Central Hidrelétrica (PCH), que atendeparte do consumo do Centro Empresarial CamargoCorrêa e do shopping Jardim Sul, em São Paulo.

O grupo Camargo Corrêa tem participaçãonas hidrelétricas Santa Isabel (PA/TO), Estreito(MA/TO), Serra do Facão (GO) e Salto Pilão (SC). Nomédio prazo, com a completa implantação das novashidrelétricas, cerca de 87 megawatts médios serãoadicionados à energia gerada diretamente pelo grupo.

milhões de toneladas de CO2 é o montante dos créditos decarbono negociados pela CPFL120mil motoristas já participaramdo Programa Saúde doCaminhoneiro da CCR7horas é a média anual de treinamento por funcionário da CPFL111mil é o total de funcionários da CPFL e da CCR10

A CPFL e CCR estão entre as empresas

que compõem o Novo Mercado da

Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa)


Transporte (Brasil)A CCR constituiu em 2006 a primeira Parceria Público-Privada (PPP) do País. O Consórcio Metroquatro,liderado pela empresa, venceu a licitação para explorar,por 30 anos, a linha 4 do Metrô de São Paulo. Outromarco de 2006 foi a decisão de investir nainternacionalização das atividades. A CCR assinouacordo com a Brisa – Auto-Estradas de Portugal,uma de suas controladoras, para identificar e exploraroportunidades de investimento em projetosde concessões nos Estados Unidos e no Canadá.O México e o Chile também fazem parte do projeto deexpansão internacional.

Melhor rodovia – O Guia 4 Rodas elegeua Bandeirantes como a melhor rodovia brasileira.A Anhangüera ficou na quarta posição.A Bandeirantestambém ocupou o primeiro lugar em pesquisa realizadapela Confederação Nacional de Transporte (CNT).A Associação Nacional do Transporte de Cargae Logística concedeu à NovaDutra o prêmio de MelhorConcessionária de Rodovias do Brasil. As rodoviasdo sistema CCR registraram um tráfego de cerca de520 milhões de veículos, 4,5% a mais que em 2005.

Comunidade – A CCR investe em programassociais, com foco em cultura, saúde, segurança nasestradas, preservação do meio ambiente e apoio àlocalização de crianças desaparecidas. Uma das açõesde maior abrangência é o “Cine Tela Brasil”, que levafilmes nacionais a 86 cidades da área de atuação dacompanhia. Outro programa de amplitude que contacom a participação da CCR é o “Na Mão Certa”,iniciativa lançada pela WCF Brasil para reunir esforçose mobilizar governos, empresas e organizações da

sociedade civil no combate à exploração sexual decrianças e adolescentes nas rodovias brasileiras.

SAOParking – Além da participação na CCR,a CCTrans detém 80% da SAOParking, concessionáriado estacionamento do Aeroporto de Congonhas (SP).Na SAOParking,o ano de 2006 foi marcado pela entradaem plena operação do edifício-garagem, com 2.550novas vagas de estacionamento, distribuídas em cincopavimentos. A SAOParking deu início à construção deuma passagem subterrânea sob a Avenida WashingtonLuís, que deverá facilitar o acesso ao aeroporto.A obra,com previsão de término para o final de 2007, exigiráinvestimentos de cerca de R$ 23 milhões, financiados emparte com recursos captados no BNDES.

Transporte (Argentina)Controlada da Loma Negra, da Argentina, a Ferrosurdetém concessão para transporte ferroviário decargas entre Buenos Aires, e as províncias de RioNegro, na Patagônia, e Neuquén, nos Andes, comacesso aos principais portos do país. Em 2006,a empresa transportou 5,6 milhões de toneladas, comaumento de 9,2% em relação ao ano anterior. Foramaplicados R$ 12,6 milhões na compra de máquinase em projetos de melhoria da infra-estrutura e paragarantir ganhos operacionais. A empresa concluiu umtrabalho que levou a uma nova visão estratégica eapontou oportunidades de crescimento. Um deles, emfase de negociação, é o transporte de potássio para aRio Colorado, que poderá elevar o volume anual decargas em 2 milhões de toneladas.


O grupo Camargo Corrêa ampliou em 2006 a sua

participação no capital da Usiminas, como parte do processo

de reestruturação acionária empreendido em decorrência

da decisão do Bradesco de deixar o bloco de controle.

A Usiminas é o maior complexo siderúrgico da América

Latina e tem apresentado excelentes resultados nos últimos

anos – a empresa é o maior gerador de EBITDA do País.

Juntamente com a Nippon Steel e a Votorantim, a Camargo Corrêaestabeleceu um novo acordo de acionistas, com o objetivo de asseguraro crescimento da companhia no longo prazo.A Nippon Steel, do Japão,passou a deter 38,7% das ações, e a Camargo Corrêa e a Votorantim,dois dos maiores complexos empresariais de capital nacional, controlam,em partes iguais, 36,2%. Os três grupos somaram forças, com apoio daCaixa dos Empregados da Usiminas e da Companhia Vale do Rio Doce,que se integraram ao grupo controlador, para conduzir um ambiciosoprograma de expansão projetado para os próximos anos.

O grupo Camargo Corrêa investiu cerca de R$ 400 milhões na operação,que traduz a decisão estratégica da organização de se concentrarem seus principais negócios. O anúncio das mudanças foi seguido poruma significativa valorização das ações da companhia, indicador da leiturapositiva, feita pelo mercado, da nova governança.

Siderurgia

615,

8

577,

0

224,

6

171,

1

02 03 04 05 06


EBITDA(R$ milhões)


196,

4

199,

6

68,7

46,7

02 03 04 05 06

141,

5

109,

0

47,4

(11,

6)

03 04 05 06

02

699,

818

1,6

107,

6


Produção e receita – O Sistema Usiminas, umconglomerado de 17 empresas, entre elas a Cosipa,produziu 8,8 milhões de toneladas de aço em 2006,contribuindo com R$ 699,8 milhões para a receitabruta consolidada do grupo Camargo Corrêa.

Expansão – Com o fortalecimento da baseacionária, a Usiminas ganhou condições para acelerarsua expansão, com visão de longo prazo, investindono aumento da capacidade de produção e naampliação do mix de produtos, com destaque para osde maior valor agregado.

A empresa tem como objetivos estratégicos,consolidar sua liderança no mercado brasileiro deaços planos – em 2006 sua participação ultrapassou50% – e firmar-se, cada vez mais, como protagonista deporte no mercado internacional de placas e laminados.

Para isso, foi montado um programa que prevê duasondas de investimento, com recursos que irãototalizar US$ 8,4 bilhões até 2015, para elevarde 9,5 milhões para 15 milhões de toneladasa capacidade anual de produção. Desse total, US$ 4,3bilhões serão aplicados na ampliação da planta deIpatinga (MG) e US$ 1,4 bilhão na unidade da Cosipa,em Cubatão (SP). Também está prevista uma novausina, orçada em US$ 2,7 bilhões, para produção de3 milhões de toneladas por ano.

Outros negócios – Entre os negócios comparticipação da Usiminas destacam-se a Ternium e aMRS Logística.A companhia detém 14,25% do capitalda Ternium, uma das maiores produtoras de aço da

América Latina, com unidades operacionais noMéxico, Argentina e Venezuela. A Usiminas tambémparticipa com 20% do capital votante de MRSLogística, que opera a Malha Sudeste da RedeFerroviária Federal, interligando os Estados do Rio deJaneiro, São Paulo e Minas Gerais. Em 2006, a MRStransportou 113 milhões de toneladas, 4,6% acima dovolume registrado no exercício anterior, e alcançoucrescimento de 14% na receita líquida.

Valor de mercado – O valor de mercado daUsiminas, no final de 2006, foi estimado em R$ 18,1bilhões.A agência de rating Fitch elevou a companhia àcategoria, grau de investimento.

Perspectivas – Para 2007, a expectativa é que ademanda mundial se mantenha em alta, mesmo coma China passando da condição de importadora paraa de exportadora líquida. No mercado interno,além do petróleo e do gás, outros setores tambémdeverão ser fortalecidos, mantendo em alta asencomendas de aço.

Ambiente e cultura – Nos últimos dez anos, osistema de gestão ambiental da Usiminas temapresentado uma evolução constante; nesse período,com investimentos da ordem de US$ 127 milhões,a captação de água do Rio Piracicaba foi reduzidaem 43,8% e a emissão de partículas despejadas naatmosfera caiu 96%. Por meio do Instituto CulturalUsiminas (Usicultura), a Usiminas é a empresa quemais investe em cultura em Minas Gerais. Desdea criação do Usicultura, em 1993, foram aplicadosR$ 109 milhões em 950 iniciativas nessa área.

foi o índice de redução na emissão de material particuladona usina de Ipatinga (MG)31%milhões é o total dosinvestimentos em educação,treinamento e desenvolvimento9,7mil pessoas foram atendidas pelaAção Educativa, um dosprogramas para a comunidade34mil foi o número de empregadosda Usiminas em 2006; a esse totalsomam-se 14 mil terceirizados21,5

A Usiminas planeja investirUS$ 8,4 bilhões em

programas de expansãoprojetados para os

próximos anos

Gestão Ambiental

A unidade de negócio Gestão Ambiental, liderada pela CAVO Serviços e MeioAmbiente, aumentou 20,4% sua receita bruta em 2006, atingindo R$ 321milhões. O desempenho foi resultado de fatores como a reformulaçãoestratégica que levou a concentrar esforços nos serviços de maior valoragregado; a entrada no segmento de tratamento de águas e efluentes; aconquista de novos contratos, refletindo a confiança nos trabalhos realizadospela empresa, e a ampliação de serviços prestados aos grandes clientes. Entreeles, Goodyear, Usiminas, BSH Continental, Novelis e Refap.

No ano em que completou 85 anos, a empresa foi escolhida pela Cosipa parareceber o prêmio Melhor Fornecedor do Ano e o serviço de coleta de resíduosprestado pela empresa, em Curitiba, recebeu a aprovação de 94% dosmoradores da cidade, segundo pesquisa realizada pela prefeitura local.

Uma das principais empresas no segmento de gestão ambiental no País,a CAVO detém 50% de participação na Essencis, especializada em tratamentoe destinação final de resíduos, 30,8% da Loga, concessionária de serviçosde limpeza pública na capital paulista, e 54% da Unidade de Tratamentode Resíduos de Saúde, de São Paulo, maior companhia em sua atividade.

“Empresa Sustentável” – A preservação do meio ambiente não é apenasa atividade-fim da unidade – é também um de seus valores. Pelas ações querealiza para o desenvolvimento socioambiental, a CAVO recebeu o prêmioEmpresa Sustentável, concedido pela revista Meio Ambiente Industrial, emparceria com o Instituto Ethos de Responsabilidade Social e a ConfederaçãoNacional da Indústria (CNI).

Uma das iniciativas da CAVO, que ilustra a busca de inovação e de tecnologiasavançadas para a proteção do meio ambiente, é a utilização de sacos plásticos oxi-biodegradáveis no serviço de coleta em Curitiba, solução inédita no Brasil. Umaditivo ao carbono e ao hidrogênio provoca uma quebra molecular que decompõeos sacos oxi-biodegradáveis em apenas 18 meses,enquanto nos convencionais esseprazo é estimado em 450 anos. O aterro sanitário da cidade deixou de receberquase 150 mil sacos por mês, com um enorme ganho para o meio ambiente.

Outros negócios


266,

7

191,

7

172,

9

140,

2

02 03 04 05 06


EBITDA(R$ milhões)


38,0 41

,4

27,5

26,6

25,0

02 03 04 05 06

9,1

2,9

(0,5

)

5,3

(13,

1)

02 04

321,

0

03 05 06


Créditos de carbono – Na Essencis, um dosdestaques foi a inauguração, no aterro de Caieiras (SP),de um sistema de biogás, em operação desde o iníciode 2007. Um avançado processo possibilita a captaçãoe a queima de gás metano do aterro, transformado emgás carbônico, o que reduz a emissão de poluentes.O ganho é convertido em créditos de carbonoe negociado como Mecanismo de DesenvolvimentoLimpo, previsto pelo Protocolo de Kyoto. Em 2005,a companhia assinou acordo para venda de créditospara a japonesa J-Power até 2012, numa das primeirasoperações desse tipo fechada no País.

Aviação corporativa

A Morro Vermelho Táxi Aéreo presta serviços defretamento de aeronaves e manutenção de jatosexecutivos, turboélices e helicópteros. Em 2006, aempresa alcançou uma receita bruta de R$ 26 milhões,4,0% acima da contabilizada em 2005.A empresa operaum centro de serviço autorizado pela francesaDassault, uma das maiores fabricantes mundiais deaviões, e é homologada pela Cessna (modelo Citation),Bell, Raytheon e Eurocopter. O ano marcou umsignificativo aumento da participação da MorroVermelho no mercado de manutenção de helicópteros.

Agropecuária

A queda no preço da soja e a desvalorização do dólarfrente ao real afetaram o desempenho da ArrossensalAgropecuária, proprietária das fazendas Camargo e SãoJoão, em Mato Grosso. A receita bruta, de R$ 11,7milhões, foi 4,7% inferior à registrada em 2005.

Na fazenda Camargo, a área de plantio de soja subiu de 6,5 para 7 mil hectares, com elevada produtividade – 51 sacos por hectare, acima da média registradano estado (42 sacos por hectare). As propriedadesreúnem um rebanho bovino da raça nelore, com 25 milcabeças, fornecendo genética de ponta.

Silício metálico

Em 2006, a Camargo Corrêa Metais (CCM), fabricantede silício metálico e sílica-fumê, matérias-primas usadasnas indústrias de eletrônicos, química, metalurgia,cimento e refratários, produziu 42 mil toneladase exportou aproximadamente 90% de sua produçãopara o mercado europeu. A empresa contribui com1,6% para a receita bruta do grupo. No início de 2007,a operação foi vendida para Globe Specialty MetalsInc., dos Estados Unidos, por R$ 86,5 milhões.

Participação

A Camargo Corrêa detém participação de 11,4%do capital votante da Itaúsa,que opera um amplo portfoliode negócios em diversos setores – financeiro, imobiliárioe industrial – e é o segundo maior grupo privado do Paísem volume de receita. Em 2006, seu patrimônio passoude R$ 18,7 bilhões para R$ 27,2 bilhões. O lucro líquidopor lote de mil ações foi de R$ 1.411,50, resultado 95%superior ao de 2005. A Itaúsa foi, mais uma vez,selecionada para fazer parte do Dow Jones SustainabilityWorld Index (DJSI), que reúne as 318 companhiasconsideradas mais avançadas em sustentabilidade.Os dados da Itaúsa não são consolidados nos resultadosgerenciais e societários do grupo.

A preservação do meioambiente não é apenas

a atividade-fim da unidade– é também um de seus valores

mil sacos comuns de lixo por mês foram substituídos por sacosoxi-biodegradáveis da CAVO150foi a redução do analfabetismono quadro de funcionários da CAVO100%foi o índice de aprovação dosmoradores de Curitiba aostrabalhos de limpeza urbana94%é o índice de mulheres em cargos de chefiana equipe da CAVO16%

1 Base de cálculo1.1 Receita líquida faturamento 5.972.039 4.126.8391.2 Lucro/prejuízo operacional 504.533 262.6901.3 Folha de pagamento bruta 755.908 574.031

2 Indicadores laborais – indicadores sociais internos R$ mil % sobre FPB % sobre RL R$ mil % sobre FPB % sobre RL2.1 Alimentação 36.166 4,78% 0,61% 33.038 5,76% 0,80%2.2 Encargos sociais compulsórios 258.408 34,19% 4,33% 212.612 37,04% 5,15%2.3 Previdência privada 10.006 1,32% 0,17% 10.254 1,79% 0,25%2.4 Saúde 32.662 4,32% 0,55% 27.362 4,77% 0,66%2.5 Segurança e medicina no trabalho 37.882 5,01% 0,63% 26.506 4,62% 0,64%2.6 Educação 1.960 0,26% 0,03% 1.864 0,32% 0,05%2.7 Cultura 22 0,00% 0,00% 91 0,02% 0,00%2.8 Capacitação e desenvolvimento profissional 5.658 0,75% 0,09% 4.919 0,86% 0,12%2.9 Creche ou auxílio-creche 74 0,01% 0,00% 93 0,02% 0,00%

2.10 Participações nos lucros ou resultados 49.978 6,61% 0,84% 49.395 8,60% 1,20%2.11 Outros benefícios 23.337 3,09% 0,39% 18.438 3,21% 0,45%2.12 Total dos indicadores laboriais 2.1 a 2.11 456.154 60,35% 7,64% 384.573 67,00% 9,32%2.13 % sobre lucro operacional 90,41% 146,40%2.14 % sobre receita líquida 7,64% 9,32%

3 Indicadores sociais externos R$ mil % sobre LO % sobre RL R$ mil % sobre LO % sobre RL3.1 Educação 567 0,11% 0,01% 525 0,20% 0,01%3.2 Cultura 744 0,15% 0,01% 2.673 1,02% 0,06%3.3 Saúde e saneamento 524 0,10% 0,01% 309 0,12% 0,01%3.4 Habitação 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00%3.5 Esporte e lazer 41 0,01% 0,00% 54 0,02% 0,00%3.6 Creches 0 0,00% 0,00% 3 0,00% 0,00%3.7 Alimentação 0 0,00% 0,00% 1 0,00% 0,00%3.8 Outros 10.406 2,06% 0,17% 7.439 2,83% 0,18%3.9 Contribuições para a sociedade e investimentos 12.282 2,43% 0,21% 11.003 4,19% 0,27%

na cidadania soma total de 3.1 a 3.83.10 % sobre lucro operacional 3.9/1.2 2,43% 4,19%3.11 % sobre receita líquida 3.9/1.1 0,21% 0,27%3.12 Tributos exceto encargos sociais 867.250 171,89% 14,52% 694.032 264,20% 16,82%3.13 % sobre lucro operacional 3.12/1.2 171,89% 264,20%3.14 % sobre receita líquida 3.12/1.1 14,52% 16,82%

4 Indicadores ambientais R$ mil % sobre LO % sobre RL R$ mil % sobre LO % sobre RL4.1 Relacionados com as operações da empresa 33.590 6,66% 0,56% 30.187 11,49% 0,73%4.2 Em programas e/ou projetos externos 1.054 0,21% 0,02% 1.161 0,44% 0,03%4.3 Total dos investimentos em meio ambiente 4.1 + 4.2 34.644 6,87% 0,58% 31.348 11,93% 0,76%4.4 % sobre lucro operacional 4.3/1.2 6,87% 11,93%4.5 % sobre receita líquida 4.3/1.1 0,58% 0,76%

5 Indicadores do corpo funcional5.1 Número de empregados no final do ano 35.542 32.376 5.2 Número de admissões durante o ano 18.056 13.529 5.3 Número de demissões durante o ano 16.072 12.648 5.4 Número de empregados terceirizados 6.159 4.597 5.5 Número de empregados acima de 45 anos 6.762 5.747 5.6 Número de mulheres que trabalham na empresa 5.991 5.648 5.7 % de cargos de chefia ocupados por mulheres 9,7% 8,9%5.8 Número de negros que trabalham na empresa 10.293 8.219 5.9 % de cargos de chefia ocupados por negros 1,6% 1,4%

5.10 Número de empregados portadores de necessidades especiais 1.071 1.337


2006Valor (mil reais)


Demonstração dos indicadores sociais, econômicos e ambientais – IbaseCamargo Corrêa S.A. e empresas controladas (1)

6 Indicadores quanto ao exercício da cidadania empresarial6.1 Relação entre maior e a menor remuneração na empresa ND 75,296.2 Número total de acidentes de trabalho no ano 1.911 1.921

6.2.1 Número total de acidentes com afastamento acima de 15 dias 386 128 6.2.2 Número total de acidentes com morte 3 1

6.3 Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos na empresaforam definidos:Pela direçãoPela direção e gerênciasPor todos os empregados Por órgão específico (instituto, fundação e outros)Outros (citar)

6.4 Os padrões de segurança e salubridade no ambiente de trabalho foram definidos:Pela direçãoPela direção e gerênciasPor todos os empregados Por órgão específico (instituto, fundação e outros)Outros (citar)

6.5 A previdência privada contempla:DireçãoDireção e gerênciasTodos os empregados do Brasil

6.6 A participação dos lucros ou resultados contempla:DireçãoDireção e gerênciasTodos os empregados do Brasil

6.7 Na seleção dos fornecedores, os mesmos padrões éticos e de responsabilidade social e ambiental adotados pela empresa:Não são consideradosSão sugeridosSão exigidos

6.8 Quanto à participação dos empregados em programas de trabalho voluntário, a empresa:Não se envolveApóiaApóia e patrocinaApóia e bonifica

7 Perfil dos recursos humanos7.1 Escolaridade – quantidade de empregados

Analfabetos 45 135 Com primeiro grau incompleto 8.073 9.164 Com primeiro grau completo 11.175 9.519 Com segundo grau completo 12.934 10.759 Com terceiro grau completo 2.930 2.397 Com especialização completa 385 402 Total 35.542 32.376

7.2 Faixa etária – quantidade de empregadosMenores de 18 anos 37 35 Entre 18 e 29 anos 14.959 13.190 Entre 30 e 45 anos 14.207 13.404 Entre 46 e 55 anos 5.009 4.687 Acima de 55 anos 1.330 1.060 Total 35.542 32.376

7.3 RetençãoMenos de 1 ano 11.834 9.459 1 ano até 2 anos e 11 meses 6.962 6.235 3 anos até 4 anos e 11 meses 3.658 4.305 5 anos até 9 anos e 11 meses 5.833 5.891 Acima de 10 anos 7.255 6.486 Total 35.542 32.376






7.4 Região geográfica – quantidade de empregadosCentro-Oeste

Distrito Federal (DF) 9 13 Goiás (GO) 24 323 Mato Grosso (MT) 159 161 Mato Grosso do Sul (MS) 89 87

NordesteAlagoas (AL) 7 10 Bahia (BA) 632 922 Ceará (CE) 5 25 Maranhão (MA) 128 77 Paraíba (PB) 8.905 6.614 Pernambuco (PE) 515 489 Piauí (PI) 0 0 Rio Grande de Norte (RN) 2.792 2.123 Sergipe (SE) 713 736

NorteAcre (AC) 0 0 Amapá (AP) 0 0 Amazonas (AM) 250 228 Pará (PA) 1.450 888 Rondônia (RO) 8 165 Roraima (RR) 0 0 Tocantins (TO) 0 0

SudesteEspírito Santo (ES) 29 119 Minas Gerais (MG) 1.768 3.131 Rio de Janeiro (RJ) 776 488 São Paulo (SP) 7.000 6.999

SulParaná (PR) 2.481 1.933 Rio Grande do Sul (RS) 2.244 2.572 Santa Catarina (SC) 992 1.164

OutrosArgentina 2.972 2.673 Chile 414 432 Suriname 0 0 Uruguai 2 3 Paraguai 1 1 Espanha 551 0 Marrocos 408 0 México 218 0

Total 35.542 32.376

8 Outras informações8.1 Índice de turn over – média mensal 4,00% 3,37%8.2 Média anual de acidentes/empregados 0,05 0,068.3 Absenteísmo 0,62 0,388.4 Investimento por empregado em prevenção de acidentes 1.050,00 565,468.5 Investimento em treinamento durante o ano 7.618 6.7838.6 Razão entre o menor salário da empresa e o salário mínimo País 1,00 1,008.7 Quantidade de horas de treinamento na unidade 1.105.488 1.543.020 8.8 Quantidade de trainees na empresa 69 35 8.9 Quantidade de vagas para trainees na empresa 86 34

8.10 Quantidade de candidatos a trainee 14.519 430 8.11 Quantidade de estagiários na empresa 401 452 8.12 Quantidade de vagas para estagiários na empresa 437 359 8.13 Quantidade de candidatos a estagiário 5.729 5.202

(1) Empresas Controladas: Construções e Comércio Camargo Corrêa S.A., Camargo Corrêa Equipamentos e Sistemas S.A., CNEC Engenharia S.A.,Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário S.A., Camargo Corrêa Cimentos S.A., São Paulo Alpargatas S.A., Santista Têxtil S.A., Camargo CorrêaEnergia S.A., Camargo Corrêa Transportes S.A., CAVO Serviços de Meio Ambiente S.A., Camargo Corrêa Metais S.A.,Arrosensal Agropecuária eIndustrial S.A., Morro Vermelho Táxi Aéreo Ltda., Malta Vigilância Segurança Ltda., CCSC Serviços Ltda, Loma Negra, Recycomb, Lomax e Ferrosur.A partir de 01/07/2006, considerado resultados da Tavex




RELATÓRIO ANUAL 2006 – PUBLICAÇÃO DA CAMARGO CORRÊA S.A. Coordenação Geral: Assessoria Corporativa de Comunicação da

Camargo Corrêa S.A. César Augusto Nogueira Editora-assistente Sunara Avamilano Apoio e Logística Elisete Augusto de Souza Participação

corporativa: Gerência de Gestão de Risco e Normas Carlos Alberto Nunes Controladoria Carlos José Cantú Recursos Humanos Aparecida Shizue

Yamashita Centro de Documentação e Memória Camargo Corrêa Renato de Oliveira Diniz e Sara Barbosa de Sousa Consultor Rubens Marçal

(Capital Partners) Redação Mario Blander Projeto Gráfico e Editorial Adroitt Bernard Diretor de criação Milton Bernard Diretor de arte

Norberto Rodrigues Designers Patrícia Malizia e Rodrigo Thomaz Atendimento Gilberto Longo Produtor gráfico Alfredo Trevisan Ilustração Félix

Reiners Revisão Lierka Felso Pré-impressão Perfectto Impressão Gráficos Burti Tiragem 3.000 exemplares.

www.camargocorrea.com.br

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CAMARGO CORRÊA RELATÓRIO ANUAL 2006