001 - Ata de Reunio
VISO DA UNDB
Ser uma instituio nacionalmente reconhecida pela sua excelncia
em todas as suas reas de atuao.MISSO DA UNDB
Promover o conhecimento alicerado em princpios ticos, cientficos
e tecnolgicos, atravs de metodologias de vanguarda, visando formao
e ao aperfeioamento humano de profissionais comprometidos com o
processo de desenvolvimento e mudana nos seus campos de atuao.1.
INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA
Disciplina: Planejamento e Controle da Produo IICarga Horria: 80
horas
Professor (a): Fabio CarvalhoTurno: Noturno
Curso: Administrao Perodo/Semestre: VI
Pr-Requisito: Horrio: Quinta (20:50 s 22:30)
2. OBJETIVOS
Compreender como surge o a necessidade da utilizao do estudo do
Projeto, Medidas do Trabalho e Ergonomia na Gesto da Produo;
Discutir o que cabe rea de Administrao da Produo, bem como ela
esta inter-relacionada aos sistemas de Projeto e Medidas de
Trabalho, assim como a Ergonomia;
Provocar a discusso crtica acerca da natureza desses institutos
da gesto da produo.
3. CASE: MT Plsticos
Originalmente, a companhia MT Plsticos foi uma das primeiras a
se especializar em injeo de produtos moldados industriais
(componentes para outros produtos) de plstico. Embora fosse
predominantemente uma empresa que trabalhava sob encomenda, no
incio da dcada de 80, a MT diversificou suas atividades, comeando a
manufaturar artefatos de plstico para uso domstico baldes, tigelas
para lavar pratos, escorredores de loua, contineres para alimentos
(do tipo Tupperware) e outros similares. Em 1986, a companhia foi
comprada por um de seus maiores clientes, um conglomerado, cujos
interesses incluam vrias empresas de produo de bens de consumo
durvel eletrodomsticos, ferramentas eltricas, brinquedos/e outros.
Depois da compra, a MT se tornou totalmente dependente de clientes
internos ao grupo, para colocar seus produtos plsticos industriais,
ao mesmo tempo em que expandia sua outra linha, de produtos
plsticos para uso domstico, os quais a MT fornecia diretamente para
grandes cadeias de varejistas (como Carrefour, o Wal Mart ou o
Extra) e para atacadistas. Ao redor de 1993, as atividades da
companhia estavam divididas em aproximadamente 50%/50% em valor
entre produtos industriais e produtos domsticos.
Em 1993, o grupo decidiu reorganizar-se em divises, sendo cada
uma delas auto-suficiente. Controversa que fosse, a inteno no
explcita de um recm-empossado Diretor executivo era de reforar o
resultado de cada uma das divises individuais e vend-las
separadamente a investidores. A MT foi, ento, avisada pela
administrao da corporao que, em menos de um ano, os clientes
internos ao grupo parariam de comprar seus produtos, j que outras
divises seriam encorajadas, durante este perodo, a desenvolver a
capacidade de injetar seus prprios componentes
plsticos.Adicionalmente presso por achar alternativas para os
negcios de injeo industrial, a empresa tambm percebeu que suas
atividades referentes aos produtos domsticos comeavam a sofrer
presses de pequenas firmas que passaram a representar uma ameaa, j
que estavam conseguindo competir eficazmente neste setor do mercado
(tinham menos custos administrativos e alguns, se dizia no mercado,
no honram todos os seus compromissos fiscais. Nas palavras do atual
diretor-gerente:
Naquela poca, os nossos e, a rigor, os de todo mundo produtos
domsticos eram vistos pelo consumidor como plstico antes e produtos
domsticos depois. Ao mesmo tempo, estvamos sendo pressionados por
pequenos fabricantes de fundo de quintal, alguns duty-free, que
conseguiam produzir com baixos custos. Ns precisvamos repensar o
que estvamos fazendo e como estvamos competindo.
As alternativas em 1993
A administrao da MT considerou que a empresa tinha trs
alternativas estratgicas:
A. Aceitar a perda de metade das vendas, reduzir o tamanho da
empresa rapidamente, respondendo ou antecipando-se queda prevista
da demanda. Os tcnicos da empresa acreditavam que sua habilidade em
aproveitar a nova tecnologia de moldes-mltiplos (esta tecnologia
envolvia o uso de prensas de maior porte, que usam grandes e
complexas matrizes, as quais produziam dois, quatro, seis ou mesmo
oito produtos de cada vez) lhes permitiria reduzir os custos de
manufatura dos produtos domsticos e ento competir com sucesso com
os pequenos concorrentes e seus baixos custos indiretos. Uma vez
restabelecida, atravs de domnio tecnolgico, como a concorrente de
custo mais baixo, a MT poderia, ento, expandir seus negcios
novamente.
B. Continuar com as mesmas atividades e achar clientes
alternativos, fora do grupo, para as operaes referentes aos
produtos industriais. A grande vantagem desta estratgia,
argumentavam alguns dos gerentes da empresa, que ela capitalizaria
pontos fortes da empresa. Qualquer outra alternativa dissiparia a
combinao de mercado-capacitao da empresa na rea de produtos
industriais.
C. Buscar um negcio que substitusse total e progressivamente os
produtos industriais medida que estes fossem declinando. Novos
produtos sugeridos incluam uma linha prpria de brinquedos de montar
tipo Lego, ou mesmo o desenvolvimento de uma linha de bonecas
pequenas cujas roupas e acessrios fossem de plstico e produtos e
acessrios de estilo marcante, por exemplo, para escritrios
sofisticados, para serem vendidos em lojas de design.
Ao final, e depois de muito debate, foi uma variante da ltima
estratgia que venceu.
Produtos domstico de novo conceito
A empresa foi persuadida pela opinio de um de seus jovens
projetistas de produto. Seu argumento era de que a gerao, ento
entrando na casa dos 30 anos de idade, estaria gastando mais do que
as geraes anteriores, com suas casas. Tambm seu estilo de vida
seria tal que eles estariam prestando mais ateno ao design,
qualidade e coordenao dos produtos que compram. Outra tendncia
crescente era a valorizao da cozinha dentro das casas. As pessoas
interessavam-se cada vez mais por culinrias e por convidar os
amigos para encontros sociais na cozinha, enquanto os anfitries
preparavam suas especialidades. Os revendedores e varejistas,
clientes da MT, estariam, tambm, mudando seu perfil
correspondentemente, e portanto, os fabricantes deveriam tambm
mudar e adaptar-se. Hoje, havia vrias lojas sofisticadas,
verdadeiras butiques de cozinha que aumentavam em importncia, como
potenciais clientes.
A partir desta perspectiva inicial, a empresa estabeleceu uma
determinao de projetar, produzir e vender linhas de produtos de
moda, de alta qualidade, com bom desing e coordenados, que iriam
reverter a imagem dos produtos de consumo da empresa com a
finalidade de competir em um segmento diferente e crescente do
mercado. Estes novos produtos passaram a ser conhecidos dentro da
empresa como novo conceito para distingui-los dos produtos
originais, de relativa baixa qualidade, o velho conceito, produtos
estes que a empresa continuou a produzir, apesar de faz-los em
nveis levemente reduzidos.
A posio em 1999
Os produtos do novo conceito foram um grande sucesso, desde o
lanamento dos primeiros, em 1994. Comeando com produtos mais
simples para cozinha e contineres para alimentos, a empresa tinha,
desde ento, expandido a linha para incluir talheres, ferramentas,
travessas (como saladeiras) mais sofisticadas, denominadas linha
table top (ou linha que vai mesa). Todos os produtos eram de alta
qualidade, design com estilo e produzidos em cores coordenadas.
Por volta de 1999, as vendas tinham crescido mais de trs vezes
desde que o novo conceito foi introduzido. Veja alguns resultados
numricos ao final do caso. Os produtos do velho conceito ainda eram
produzidos, mas apenas as linhas com alto volume de produo foram
mantidas, principalmente porque alguns produtos do velho conceito
eram razoavelmente lucrativos, embora no ao nvel dos produtos do
novo conceito. Os produtos plsticos industriais foram eliminados da
linha MT no fim de 1994.
A implantao do novo conceito
A empresa foi obrigada a mudar em vrios aspectos desde 1993, de
modo a implementar o novo conceito (table top). A manufatura,
especialmente, teve algumas dificuldades. A entrada da nova linha
de produtos trouxe consigo aumento significativo no nmero de tipos
de matrias-primas, assim como em seus nveis de qualidade
(consistncia de cores ao longo do tempo, por exemplo, no crucial no
velho conceito e no trivial de obter). No comeo da mudana , houve
muitas dificuldades tcnicas que no haviam sido previstas. Essas
dificuldades variaram de especificaes tcnicas das mquinas alocadas
para fazer o trabalho at propriedades fsicas (moldabilidade) das
novas matrias-primas. O lanamento de novos produtos tambm se tornou
uma fonte de irritao na fbrica, por ser agora muito mais frequente
e os ciclos de vida dos produtos terem se tornado mais curtos, o
que causa problemas, como testes constantes de matrizes para
lanamentos, o que diminui, por exemplo, os nveis de utilizao de
equipamentos. Ao mesmo tempo, o perfil da capacidade de produo
disponvel mudou substancialmente, passando para as mquinas de maior
porte ao longo dos ltimos anos. Com o proposito de manter os custos
de produo baixos, a empresa comprou novas mquinas com a tecnologia
de moldes-mltiplus. Isso fez com que a produtividade, especialmente
em corridas longas, aumentasse, mas em compensao fez com que as
trocas de produtos nas mquinas ficassem muito mais difceis, porque
as matrizes mltiplas eram muito maiores e mais difceis de trocar.
Todas estas mudanas alteraram tambm as relaes industriais: somos
pagos como operadores, mas trabalhamos como tcnico, diziam os
funcionrios; esta, uma referncia s formas de pagamento da empresa,
baseada na quantidade produzida. Como as paradas de mquina
aumentaram muito para trocas de matrizes, os funcionrios
sentiram-se prejudicados. O planejamento e controle da produo tambm
mudou. O design e o estilo do novo conceito introduzem uma
complexidade extra, puramente pela quantidade adicional de
componentes, embalagens e produtos envolvidos, para no falar das
incertezas de demanda futura e questes de sazonalidade, muito
maiores na nova linha: 46% das vendas da nova linha concentravam-se
no Dia das Mes e no Natal.4. QUESTES PARA ANLISE
1. Quais so as diferenas-chave na forma que os produtos dos
conceitos velhos e novo competem no mercado? Use o conceito de
critrios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos
importantes, identificao do perfil de produtos, entre outros que
voc considerar adequados para este caso.2. Em que as diferenas na
forma de competir dos dois tipos de produto implicam termos de como
a empresa deveria organizar sua manufatura? Considere os recursos
tecnolgicos, humanos, organizacionais e informacionais.
3. Quais voc considera foram os maiores problemas para a MT
implantar a estratgia do novo conceito? Como voc encaminharia
possveis solues para estes problemas?
5. TEORIAS ENVOLVIDAS
Estratgia de Produo e Operaes; As mltiplas formas de competir no
mercado;
Conflito (trade-off) entre aspectos de desempenho em
operaes;
Importncia estratgica dos critrios: ganhadores de pedidos e
qualificadores;
Desempenho comparado concorrncia;
Prioridades competitivas em produo.
6. OBSERVAES GERAIS
GERAIS:
- A aplicao do case seguir as instrues dispostas no Manual
institucional do case;
- O aluno que deixar de apresentar o case programado, no ter
direito reposio (artigo 75, ( 2 do Regimento Interno da UNDB);
- Em nenhuma hiptese sero aceitos trabalhos fora do prazo ou
justificativa de ausncia; - A cpia de ideias alheias (sem indicao
da fonte) ter como consequncia a atribuio de nota 0 (zero) para
toda a avaliao, independentemente da extenso do plgio.
ESPECFICAS: - A sinopse do case ser elaborada individualmente,
digitada, com o mnimo de duas laudas; - O aluno dever levar para a
aula de discusso sua sinopse do case, contendo a(s) resposta (s)
indagao(es) acima, em duas vias, sendo que uma dever ser entregue
ao professor e a outra servir para subsidiar o trabalho nos grupos;
- Na discusso, as notas sero atribudas a partir da apresentao dos
relatores, aps a discusso em pequenos grupos. Ser atribuda, a
princpio, nota nica a todos os membros do grupo. Nota diferenciada
(para mais ou para menos) poder ser atribuda individualmente pela
participao na discusso generalizada.
7. CRONOGRAMA
ENTREGADEVOLUO
SINOPSE DO CASE30/04/201507/05/2015
DEBATE (PEQUENOS E GRANDES GRUPOS)30/04/2015
DISSERTAO ARGUMENTATIVA21/05/201521/05/2015
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