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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA
PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTÔNIO SEABRA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
ROBERTA ALESSANDRA DA SILVA
VIVIAN APARECIDA CAVALCANTE TARDIN
BENCHMARKING LOGÍSTICO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA REDE DE SUPERMERCADO DO INTERIOR PAULISTA
LINS/SP 1° SEMESTRE/2013
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA
PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTÔNIO SEABRA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
ROBERTA ALESSANDRA DA SILVA
VIVIAN APARECIDA CAVALCANTE TARDIN
BENCHMARKING LOGÍSTICO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA REDE DE SUPERMERCADO DO INTERIOR PAULISTA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins para obtenção do Título de Tecnóloga em Logística.
Orientador: Prof. Ms. Silvio Ribeiro
LINS/SP
1 ° SEMESTRE/2013
ROBERTA ALESSANDRA DA SILVA
VIVIAN APARECIDA CAVALCANTE TARDIN
BENCHMARKING LOGÍSTICO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
REDE DE SUPERMERCADO DO INTERIOR PAULISTA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Faculdade de Tecnologia de Lins, como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do título de
Tecnóloga em Logística sob orientação do Prof.
Ms. Silvio Ribeiro
Data de aprovação: ___/___/___
______________________________
Prof. Ms. Silvio Ribeiro
______________________________
Prof. Ms. Sandro da Silva Pinto
______________________________
Prof. Dr. André Ricardo Ponce dos Santos
A meus pais José e Dirce e a meu irmão Márcio, pois eles são os alicerces da minha vida, seus
valores e crenças me ensinaram o que é ser uma pessoa transparente, justa e ética, e com base
nesses valores construirei minha vida, a eles devo tudo, mesmo quando não sou capaz de
demonstrar essa gratidão em palavras ou gestos.
A meu Anjo Fernando, pelo companheirismo, dedicação, incentivo e compreensão oferecida antes,
durante e seguramente por toda minha trajetória em busca do conhecimento. Obrigada por tudo!
Te Amo.
A minha amiga Vivian, pelos momentos de aprendizagem constante e pela amizade solidificada, ao
longo deste trabalho, que certamente se eternizarão. Desejo que Deus a abençoe e que você
obtenha muito sucesso em sua vida profissional.
Roberta
Dedico esse trabalho a meus pais, pelo amor incondicional e por compartilhar deste momento que é
tão importante, ao meu noivo, pelo carinho e compreensão ao compromisso para realização deste
trabalho.
Vivian
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus por estar conosco em cada etapa da
elaboração e realização deste presente trabalho, não nos permitindo que
desanimássemos.
Agradecemos também aos nossos familiares, pela compreensão e estímulo, e
ao nosso orientador Professor Me. Silvio Ribeiro, pelo apoio e por transmitir
conhecimentos tão necessários e a todos que de alguma forma contribuíram por
mais uma etapa vencida em nossas vidas.
Nosso muito obrigado.
Roberta e Vivian
RESUMO
Atualmente a logística vem apresentando uma evolução constante, sendo hoje um dos elementos-chave na estratégia competitiva da empresa. Atuando em estreita consonância com o moderno gerenciamento da cadeia de suprimento. Ela trata de todas atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, pensando-se inclusive no caminho dentro da empresa, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relação a concorrência. Assim a ferramenta da qualidade “benchmarking” serve como um comparativo para medir o desempenho de uma organização em relação aos concorrentes. Representa a busca de oportunidades para ganhar vantagens competitivas através da liderança no ramo de atividade em que a empresa esta inserida. Desse modo, foi realizado um estudo de caso simples, utilizando como ferramenta um questionário com perguntas abertas aplicado em uma rede de supermercados do interior paulista. Diante do exposto, o objetivo geral do trabalho é ampliar o conhecimento em logística, gestão da cadeia de suprimento, ferramentas da qualidade e variações de Benchmarking nas atividades logísticas da empresa. O objetivo específico é verificar como a ferramenta da qualidade “Benchmarking Logístico” pode auxiliar as empresas a adequarem seus processos estratégicos as necessidades do mercado, na obtenção de diferencial competitivo. E esse estudo demonstrou que a aplicação dos princípios do benchmarking logístico melhora eficiência dos processos comercial da empresa e evidencia a importância de pesquisas futuras envolvendo o assunto. Palavras-chaves: Logística. Benchmarking e Competitividade.
ABSTRACT
Logistics nowadays has shown a constant evolution, remains one of the key elements in the company's competitive strategy. Acting in close harmony with the modern management of the supply chain. She handles all movement and storage activities that facilitate the flow of products from the point of acquisition of raw materials to the point of final consumption, including thinking up the path within the company as well as the information flows that put moving products, in order to provide adequate levels of service to customers at a reasonable cost. The management of logistics and information flow across the chain allows executives to assess strengths and weaknesses in your supply chain, helping to make decisions that result in reduced costs, increased quality, among others, increasing product competitiveness and / or creating value and differences in relation to competition. So the quality tool "benchmarking" serves as a baseline for measuring the performance of an organization against competitors. Represents the search for opportunities to gain competitive advantage through leadership in the field of activity in which the company is located. Thus, we conducted a simple case study in a network of supermarkets in São Paulo. Given the above, the overall objective of the work is to expand knowledge in logistics, supply chain management, quality tools and variations of Benchmarking in logistics activities of the company. The specific objective is to see how the tool quality "Benchmarking Logistics" can help companies adapt their processes strategic market needs, in obtaining competitive. And this study showed that the application of the principles of logistics benchmarking improves efficiency of business processes of the company and highlights the importance of future research on the subject. Keywords: Logistics. Benchmarking and Competitiveness.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Capítulo I: Relação entre as três atividades logísticas
primárias para atender clientes – o “Ciclo Crítico”................
21
Figura 2: Capítulo I: Relações entre as atividades logísticas
primárias e de apoio e o nível de serviço almejado..............
23
Figura 3: Capítulo II: Exemplo de Estratificação.................................. 29
Figura 4: Capítulo II: Exemplo de Folha de Verificação....................... 29
Figura 5: Capítulo II: Exemplo de Diagrama de Pareto........................ 30
Figura 6: Capítulo II: Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito........... 30
Figura 7: Capítulo II: Exemplo de Histograma..................................... 31
Figura 8: Capítulo II: Exemplo de Diagrama de Dispersão.................. 31
Figura 9: Capítulo II: Exemplo de Gráfico de Controle......................... 32
Figura 10: Capítulo III: Etapas do Benchmarking na Produção............. 39
Figura 11: Capítulo III: Fluxograma do Processo do Benchmarking...... 40
Figura 12: Capítulo III: Indicadores de Sucesso.................................... 46
Figura 13: Capítulo III: Atividades logísticas que sofrem
Benchmarking.......................................................................
49
Figura 14: Capítulo III: Indicadores de Desempenho Logístico............. 50
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
GQT – Gestão da Qualidade Total
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
PERT – Program Evaluation and Review Technique
CPM – Critical Path Method
EDI – Eletronic Data Interchange
ECR – Efficient Consumer Response
LISTA DE SIMBOLOS
& – E Comercial
I – “e” e “ou”
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................... 13
CAPITULO I............................................................................................... 16
1 LOGÍSTICA................................................................................................ 16
1.1 HISTÓRIA DA LOGÍSTICA........................................................................ 16
1.2 CONCEITOS DE LOGÍSTICA................................................................... 18
1.3 EVOLUÇÕES LOGÍSTICA NO BRASIL.................................................... 19
1.4 ATIVIDADES LOGÍSTICAS....................................................................... 20
1.4.1 Atividades primárias.................................................................................. 20
1.4.2 Transporte................................................................................................. 20
1.4.3 Manutenção de estoques.......................................................................... 20
1.4.4 Processamento de pedidos....................................................................... 21
1.5 ATIVIDADES DE APOIO........................................................................... 22
1.5.1 Armazenamento........................................................................................ 22
1.5.2 Manuseio de materiais............................................................................... 22
1.5.3 Embalagem de proteção............................................................................ 22
1.5.4 Obtenção................................................................................................... 23
1.5.5 Programação do produto........................................................................... 23
1.5.6 Manutenção de informação ...................................................................... 23
2 CUSTOS LOGÍSTICOS............................................................................. 24
3 LOGÍSTICA E GESTÃO DA QUALIDADE................................................ 25
CAPÍTULO II.............................................................................................. 27
4 QUALIDADE.............................................................................................. 27
4.1 EVOLUÇÕES DA QUALIDADE................................................................. 27
4.2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)................................................ 27
4.3 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE.......................................................... 28
4.4 CONTROLE DA QUALIDADE................................................................... 28
4.5 GARANTIA DA QUALIDADE..................................................................... 29
4.6 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................ 29
4.6.1 Estratificação............................................................................................. 29
4.6.2 Folha de Verificação.................................................................................. 30
4.6.3 Diagrama de Pareto................................................................................... 31
4.6.4 Diagrama de Causa e Efeito...................................................................... 31
4.6.5 Histogramas............................................................................................... 32
4.6.6 Diagrama de Dispersão............................................................................. 32
4.6.7 Gráficos de Controle.................................................................................. 33
5 FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE..................................... 33
5.1 DIAGRAMA DE RELAÇÕES..................................................................... 33
5.2 DIAGRAMA DE AFINIDADE..................................................................... 34
5.3 DIAGRAMA DE ÁRVORE......................................................................... 34
6 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO...................................................................... 34
6.1 MATRIZ DE RELAÇÕES........................................................................... 35
7 DIAGRAMA DE PROCESSOS DECISÓRIOS (PROCESS DECISION
PROGRAM CHART)..................................................................................
35
7.1 DIAGRAMA DE ATIVIDADES (DIAGRAMA DE SETAS).......................... 35
CAPÍTULO III............................................................................................. 37
8 BENCHMARKING..................................................................................... 37
8.1 TIPOS DE BENCHMARKING.................................................................... 37
8.1.1 Benchmarking Competitivo........................................................................ 37
8.1.2 Benchmarking Interno................................................................................ 38
8.1.3 Benchmarking Genérico ou Multi Setorial................................................. 38
8.1.4 Benchmarking Funcional........................................................................... 39
8.1.5 Benchmarking na Produção...................................................................... 39
8.2 PROCESSO DE BENCHMARKING.......................................................... 40
8.3 ETAPAS PARA A REALIZAÇÃO DO BENCHMARKING ......................... 41
8.4 IDENTIFICANDO O BENCHMARKING..................................................... 41
8.4.1 Planejamento............................................................................................. 41
8.4.2 Identificação de áreas, processos ou atividades a serem melhoradas..... 41
8.4.3 Definição de critérios e indicadores para medição das atividades............ 42
8.4.4 Identificação de organizações participantes/ parcerias............................. 42
8.4.5 Coleta de dados......................................................................................... 42
9 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROCESSO DE
BENCHMARKING.....................................................................................
43
9.1 IMPLANTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO..................................................... 43
9.2 PLANEJAMENTO...................................................................................... 43
9.3 ANÁLISE.................................................................................................... 44
9.4 IMPLANTAÇÃO......................................................................................... 44
10 BENCHMARKING LOGÍSTICO................................................................. 44
10.1 BENCHMARKING NA CADEIA E SUPRIMENTOS.................................. 45
10.2 BENCHMARKING NOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS.................................. 45
10.3 BENCHMARKING NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS.............................. 46
11 ESTABELECER METAS E OBJETIVOS EFICAZES................................ 47
11.1 GERENCIAMENTO DE METAS E OBJETIVOS ATRAVÉS DO
BENCHMARKING.....................................................................................
48
11.2 BASES FUNDAMENTAIS PARA A APLICAÇÃO DO BENCHMARKING. 48
12 INDICADORES DO BENCHMARKING LOGÍSTICO............................... 49
13 CONTRIBUIÇÃO DA PRÁTICA DO BENCHMARKING LOGÍSTICO
PARA EMPRESAS PRATICANTES..........................................................
51
ESTUDO DE CASO.................................................................................................... 54
COLETA DE DADOS.................................................................................................. 54
DADOS COLETADOS................................................................................................ 54
ANÁLISE DE DADOS................................................................................................. 58
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................ 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 64
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO.............................................................................. 67
13
INTRODUÇÃO
A logística é definida como a área da gestão responsável por prover recursos,
equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma
empresa, a administração logística pode proporcionar melhor nível de rentabilidade
no processo de pleno atendimento do mercado, com retorno garantido ao
empreendedor, através de planejamento, organização e controles efetivos para as
atividades de armazenagem, programas de produção e entregas de produtos,
serviços com fluxos facilitadores do sistema organizacional e mercadológico. A
logística contemporânea é um novo processo integrado de administração de
recursos financeiro, materiais e de informações referente ao pleno atendimento do
cliente.
Atualmente as atividades logísticas, unidas à gestão da qualidade abrange
uma visão macro da existência humana, influenciando modos de pensar e de agir,
onde qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade intrínseca
de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de gestão. Num sentido mais
amplo, o conceito de gestão da qualidade passou a significar modelo de
gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia proporcionando melhorias
significativas através de suas atividades, que desenvolvidas juntas, acarretarão em
melhores resultados dos processos empresariais. Os processos e modelos que
fazem parte do universo da gestão da qualidade possibilitam o aprimoramento das
empresas, que a todo instante são impelidas a alterar suas sistemáticas e
procedimentos na tentativa de obter maiores níveis de competitividade, reduzindo
custos, melhorando a qualidade e focando os clientes, cada vez mais exigentes.
Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos
processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas,
por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. Na busca incessante por
melhorias nas atividades empresarias e o aumento da competitividade surge uma
ferramenta gerencial desenvolvida através do Benchmarking que tem auxiliado as
organizações, em um processo contínuo e sistemático baseado em empresas que
são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de
obter melhoria organizacional.
14
Esta pesquisa se justifica pelo fato de que atividades logísticas e ferramentas
da qualidade com enfoque no Benchmarking, quando bem utilizadas, proporcionam
as empresas, vantagens competitivas e possivelmente uma melhor participação de
mercado, onde os inovadores e arrojados quase sempre conseguem alcançar os
objetivos esperados. Para isto é necessária boa gestão logística e agilidade ao
manusear, armazenar, deslocar, adquirir e controlar produtos com o propósito de
reduzir custos e promover a satisfação dos clientes. Isto tudo proporciona a empresa
perspectivas de aumento nas vendas e na margem de lucro.
Diante do exposto, o objetivo geral do trabalho é ampliar o conhecimento em
logística, gestão da cadeia de suprimento, ferramentas da qualidade e variações de
Benchmarking nas atividades logísticas da empresa.
O objetivo específico é verificar como a ferramenta da qualidade
“Benchmarking Logístico” pode auxiliar as empresas a adequarem seus processos
estratégicos as necessidades do mercado, na obtenção de diferencial competitivo.
Método Científico é o conjunto de processos ou operações mentais que se
deve empregar na investigação. É a linha de raciocínio adotada no processo de
pesquisa. Esta pesquisa quanto à natureza é aplicada, pois objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos e
envolve verdades e interesses locais. Quanto à forma de abordagem é qualitativa,
pois considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito,
interpreta os fenômenos e não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O
ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador analisa seus
dados indutivamente, tendo como foco principal o processo e seu significado (GIL,
1991).
Quanto ao objetivo será utilizada a pesquisa exploratória que visa
proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a
construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas
que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos
que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas
Bibliográficas e Estudos de Caso (GIL, 1991).
Segundo Oliveira (2008), o estudo de caso contribui para compreender
melhor os fenômenos individuais, os processos organizacionais e políticos da
sociedade. Ele é um estudo empírico que busca determinar ou testar uma teoria e,
tem como uma das fontes de informações mais importantes, as entrevistas.
15
O estudo de caso pode ser classificado como simples ou múltiplo. O estudo
de caso simples envolve o estudo profundo de um objeto, e quanto ao múltiplo exige
o estudo de dois ou mais objetos, sendo que os dois estudos permitem um amplo e
detalhado conhecimento.
A pesquisa abordará no primeiro capítulo a história da logística, seus
conceitos, sua evolução no Brasil, atividades logísticas, atividades de apoio à
logística, custos logísticos e a relação existente entre a logística e qualidade. O
segundo capítulo abordará, sobre a qualidade, evolução da qualidade, gestão da
qualidade total (GQT), as sete ferramentas da qualidade, gráficos de controle, matriz
de priorização, diagramas de processo e decisão, bem como a importância da
gestão da qualidade dentro do contexto logístico. O terceiro capítulo abordará os
tipos de Benchmarking, competitivo, interno, genérico e funcional, o Benchmarking
na produção, processos do Benchmarking, etapas para realização, metodologia de
implementação e o Benchmarking logístico. Por fim será desenvolvido o estudo de
caso, por intermédio de um questionário semi estruturado em um grupo de
supermercados. Finalizando apresentam-se considerações finais do presente
trabalho.
16
CAPÍTULO I
1 LOGÍSTICA
1.1 HISTÓRIA DA LOGÍSTICA
Desde a antiguidade, os líderes militares já se utilizavam da logística, para
tramar guerra, as atividades logísticas foram desenvolvidas visando colocar os
recursos certos no local certo, na hora certa, com um só objetivo: vencer batalhas,
portanto até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada apenas
às atividades militares. As forças armadas americanas, por intermédio de seus
estrategistas, foram as primeiras organizações a utilizar as atividades logísticas de
forma abrangente e como um todo dentro de suas estruturas. Esses estrategistas
sabiam da importância de uma atitude coordenada integrada das atividades
logísticas (POZO, 2010)
Conforme Pozo (2010), a logística utilizada pelos militares na década de 40 e
50, incluía atividades de compras e aquisições, armazenagem, especificações e
codificações, transporte e distribuições, planejamento e administração global. Em
meados da década de 50 as idéias e metodologias logísticas passaram a fazer parte
de estudos acadêmicos e as universidades começaram a oferecer cursos nessa
área; muitos livros foram editados e as empresas começaram a colocar em prática
essas novas idéias e filosofias.
Segundo Ballou (2010), a logística passou a ser definida como a área da
gestão responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a
execução de todas as atividades de empresa. Ela passou por diversas fases na
história do seu desenvolvimento. O período que antecede os anos 50 estava
adormecido, havia assim uma fragmentação na administração de atividades dentro
da logística, ou seja, as atividades que deveriam ser gerenciadas pela área logística
estavam nas mãos de outras áreas, como é o caso do transporte, que era de
responsabilidade da área de produção, bem como o controle dos estoques, que
ficava sobre o controle de marketing ou finanças, ou seja, não havia setores
definidos.
17
Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um desenvolvimento
revolucionário, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalização, pela
alteração da economia mundial e pelo grande uso de computadores na
administração. Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas passam
a competir em nível mundial, mesmo dentro de seu território local, sendo obrigadas
a passar de moldes multinacionais de operações para moldes mundiais de
operação. Desta forma para que as organizações consigam atender a essas
exigências dos consumidores, as empresas têm ampliado cada vez mais suas
opções de produtos e serviços. A Logística começa nesta necessidade do cliente,
sem essa necessidade não há movimento de produção (BOWERSOX; CLOSS,
2007).
Caixeta Filho & Martins (2010), afirmam que as novas exigências para a
atividade logística no mundo passam pelo maior controle e identificação de
oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de entrega e aumento da
qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos,
programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da
fabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica,
novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e
adequação dos negócios. Apesar dessa evolução, até a década de 40 havia poucos
estudos e publicações sobre o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas
começaram a se preocupar com a satisfação do cliente. Foi então que surgiu o
conceito de Logística Empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor.
Numa época em que a sociedade é cada vez mais competitiva, dinâmica,
interativa, instável e evolutiva, a adaptação a essa realidade é, cada vez mais, uma
necessidade para que as empresas queiram conquistar e fidelizar os seus clientes.
A globalização e o ciclo de vida curto dos produtos obrigam as empresas a inovarem
rapidamente as suas técnicas de gestão. Os produtos rapidamente se tornam
commodities, quer em termos de características intrínsecas do próprio produto, quer
pelo preço, ou pela diferenciação que deve passar pela otimização dos serviços,
superando a expectativa de seus clientes com atendimentos rápidos e eficazes
(POZO, 2010).
O tempo em que as empresas apenas se orientavam para vender os seus
produtos, sem preocupação com as necessidades e satisfação dos clientes,
terminou. Hoje, já não basta satisfazer, é necessário encantar. Os consumidores são
18
cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e sensíveis aos preços, obrigando
as empresas a uma eficiente e eficaz gestão de compras, gestão de produção,
gestão logística e gestão comercial.
1.2 CONCEITOS DE LOGÍSTICA
Segundo Bowersox & Closs (2007), a logística envolve a integração de
informações, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de matérias e
embalagem. A responsabilidade operacional da logística está diretamente
relacionada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos acabados semi-
acabados e estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados, ao
menor custo possível. É por meio do processo logístico que os materiais fluem pelos
sistemas de produção de uma nação industrial e os produtos são distribuídos para
os consumidores pelos canais de distribuição de marketing.
Conforme Martins & Campos (2003), a orientação dos processos produtivos,
busca atender aos requisitos dos mercados consumidores quanto à qualidade dos
insumos e produtos, prazos de entrega, assistência técnicas e inovações, isso tem
feito com que a eficiência do sistema logístico torne-se uma condição básica para a
competitividade de todos os setores da economia. A logística de uma empresa é um
esforço integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor
custo total possível. A logística existe para satisfazer as necessidades do cliente,
facilitando as operações relevantes de produção. Do ponto de vista estratégico, os
executivos de logística procuram atingir uma qualidade predefinida de serviços ao
cliente por meio de uma competência operacional. O desafio é equilibrar as
expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.
Segundo Bowersox & Closs (2007), uma forma conveniente para entender a
competência logística é desenvolver uma estrutura analítica integrada que defina e
relacione conceitos chaves. Essa estrutura é útil para relacionar os aspectos mais
básicos da logística com a estratégia central da empresa. É importante que as
pessoas ligadas ao trabalho cotidiano de logística possuam entendimento básico do
modo como suas funções específicas se encaixam no todo. E igualmente importante
que os executivos envolvidos na logística vislumbrem de que maneira um
desempenho logístico excepcional ou competitivo superior pode tornar-se a base da
estratégia da empresa.
19
De acordo com Ballou (2010), a logística empresarial estuda como a
administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição
aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle
efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o
fluxo de produtos. O propósito da logística empresarial é disponibilizar bens e
serviços quando e onde os consumidores quiserem e nas condições físicas que
desejarem.
1.3 EVOLUÇÃO LÓGISTICA NO BRASIL
De acordo com Martins & Campos (2003), no Brasil a logística apareceu nos
anos 1970, e por meio de um de seus aspectos: a distribuição física, tanto interna
como externa. Empresas industriais e comerciais brasileiras viram-se diante da
necessidade de abandonar o empirismo para abastecer mercados emergentes em
um país de dimensões continentais e com uma malha de transporte incipiente. Até
pouco tempo atrás, o termo logística continuava associada a transportes, depósito
regionais e atividades de vendas. Hoje as empresas brasileiras já se deram conta do
imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema logístico, dentro
das estruturas organizacionais ainda não tão bem definidas, e começam a utilizá-lo
em grande escala.
Bowersox & Closs (2007), afirmam que antes da década de 50, as empresas
executavam normalmente as atividades de maneira puramente funcional e não
existia nenhum conceito ou uma teoria formal de logística integrada. A falta de
atenção dada a logística durante a evolução do conceito pode ser atribuída a
importantes fatores, pois, antes da grande difusão dos computadores e de técnicas
quantitativas, não havia nenhum motivo para se acreditar que funções logísticas
pudessem aprimorar o desempenho total. Na década seguinte, começam a ocorrer
mudanças nas práticas de gerenciamento logístico, não era possível ignorar a
presença da emergente tecnologia da informação no terreno fértil da logística.
No início da década de 1960, a logística teve uma alavancada quando, a
indústria automobilística estava sendo implantada no Brasil, as rodovias eram muito
precárias e o deslocamento da produção fabril se tornava ineficiente, obrigando o
desenvolvimento de novas estratégias de transporte para a distribuição eficiente dos
produtos, portanto o fator tempo se tornou muito importante na cadeia produtiva.
20
Hoje em função da grande preocupação das empresas com a redução de estoques
e com a busca da satisfação plena do cliente, que implica a entrega do produto
rigorosamente dentro dos prazos combinados, o fator tempo passou a ser um dos
elementos mais críticos do processo logístico (NOVAES; ALVARENGA, 2007).
1.4 ATIVIDADES LOGÍSTICAS
1.4.1 Atividades Primárias
Os conceitos e definições apresentados no tópico anterior identificam
algumas atividades de importância primordial para atingir os objetivos logísticos de
obter menor custo e melhor nível de serviço ao cliente. Segundo Ballou (2010), as
atividades de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos
são consideradas atividades primárias porque ou elas contribuem com a maior
parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o
cumprimento da tarefa logística.
1.4.2 Transporte
Para a maioria das empresas é a atividade logística mais importante,
simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos
logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar
a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma
forma. Os modais utilizados para movimentar as matérias-primas e os produtos
acabados são: rodoviário, ferroviário, aeroviário, hidroviário e dutoviário. A
administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao
método de transporte, aos roteiros e á utilização da capacidade do modal (BALLOU,
2010).
1.4.3 Manutenção de estoques
Segundo Ballou (2010), geralmente, não é viável providenciar produção ou
entrega instantânea aos clientes. Para se atingir um grau razoável de disponibilidade
de produto, é necessário manter estoques, que agem como “amortecedores” entre a
21
oferta e a demanda. O uso extensivo de estoque resulta no fato de que, em média,
são responsáveis por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos.
Enquanto, o transporte adiciona valor de “lugar” ao produto, o estoque agrega valor
de “tempo”. A administração de estoques envolve manter seus níveis de estoque tão
baixos quanto possível, ao mesmo tempo que provê a disponibilidade desejada
pelos clientes.
1.4.4 Processamento de pedidos
De acordo Ballou (2010), custos tendem a serem pequenos quando
comparados aos custos de transportes ou manutenção de estoques. Contudo, o
processamento de pedidos é uma atividade logística primária. Sua importância
deriva do fato de ser um elemento crítico em termos do tempo necessário para levar
bens e serviços aos clientes, pois dependendo do tipo de pedido essa atividade
necessita de um determinado tempo para serem completadas. É também a atividade
primária que inicializa a movimentação de produtos e a entrega de serviços,
passando pelos estágios de preparação, transmissão, recebimento, expedição do
pedido e o relatório da situação do pedido.
Figura 1: Relação entre as três atividades logísticas primárias para atender clientes – o “Ciclo Crítico”. Fonte: Ballou, 2010, p. 25
Na figura 1, pode ser observado que as três atividades logísticas primárias
podem ser colocadas em perspectiva notando-se sua importância que determinado
por Ballou (2010) é chamado de “Ciclo Crítico de atividades logísticas”. O objetivo
de qualquer operação logística é entregar o requisitado pelo cliente quando e onde
22
ele desejar, sendo essas três atividades logísticas primárias consideradas o
princípio deste.
1.5 ATIVIDADES DE APOIO
As atividades de apoio são consideradas aquelas que dão o devido suporte
ao desempenho das atividades primárias, mantendo se exequíveis para que todo o
processo logístico possa ser concluído com êxito. Segundo Ballou (2010), as
atividades de armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção,
obtenção, programação de produtos e manutenção de informação são consideradas
atividades de apoio das atividades primárias.
1.5.1 Armazenagem
Refere-se á administração do espaço necessário para manter estoques. Essa
execução envolve localização, dimensionamento da área, arranjo físico, recuperação
do estoque, projeto de docas ou baias de atração e configuração do armazém.
1.5.2 Manuseio de materiais
Está associado com a armazenagem e também apoia a manutenção de
estoques. Essa atividade tem como dever a movimentação do produto no local de
estocagem. É de extrema importância à seleção correta do equipamento de
movimentação, procedimentos para a formação de pedidos e balanceamento da
carga de trabalho.
1.5.3 Embalagem de proteção
Um dos objetivos da logística é movimentar bens sem danificá-los além do
economicamente razoável. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a
garantir movimentação sem quebras. Além disso, dimensões adequadas de
empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
23
1.5.4 Obtenção
É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da
seleção das fontes de suprimento (fluxo de entrada), das quantidades a serem
adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é
comprado. Essa atividade é considerável para a logística, uma vez que as decisões
de compra afetam os custos logísticos.
1.5.5 Programação do produto
Trata-se da distribuição (fluxo de saída). Essa atividade refere-se ás
quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser
fabricadas.
1.5.6 Manutenção de informação
Nenhuma função logística dentro de uma empresa poderia operar
eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Tais
informações são para correto planejamento e controle logístico.
Considerando as atividades logísticas dentro das empresas, na figura 2 será
enobrecido o relacionamento das atividades de apoio com as atividades primárias e
o nível de serviço visado.
Atividades Primárias
Atividades de Apoio
Figura 2: Relações entre as atividades logísticas primárias e de apoio e o nível de serviço almejado. Fonte: Ballou, 2010, p. 26
24
2 CUSTOS LOGÍSTICOS
Segundo Pozo (2007), um dos principais desafios da logística empresarial é
gerenciar adequadamente a relação entre custos e nível de serviços. A função da
logística é a constante melhoria da rentabilidade e da oferta de nível de serviços ao
cliente como fator de desempenho competitivo. A gestão logística tem como dever
primordial solucionar os problemas existentes entre nível de serviço e custo que
consiste na falta de sistema adequado para a gestão dos custos logísticos.
Ballou (2010), afirma que o custo total logístico é a soma dos custos de
transporte, estoque e processamentos de pedido e pleno atendimento do cliente.
Portanto as decisões devem ser tomadas com base no conceito de custo total
logístico, não se consegue ver e analisar os custos existentes externamente a
empresa e que compõem o custo total logístico. É sabido que muitas empresas
utilizam o conceito de valores agregados na avaliação de seu desempenho. Por
isso, a gestão de custos com eficácia nos conduz a uma abordagem mais ampla,
que visualize também as atividades externas ao ambiente da empresa.
Dentro de uma visão ampla de custo total, o volume de estoque e sua
localização são apenas uma das ações do sistema logístico. Deve-se buscar um
balanceamento dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta para melhor
atender a demanda de mercado e aos anseios da empresa. É perfeitamente
compreensível que esses custos são conflitantes, pois quanto maior a quantidade
de pedidos, com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição
e menores problemas de falta ou atraso e, consequentemente, menores custos
(POZO, 2010).
Pode-se observar que apesar de não está visível para muitos, os custos
Logísticos estão fortemente presentes dentro da economia de um país. Basta levar
em consideração que o custo com transportes, agrega substancialmente os custos
dos produtos. Levando em consideração esse aspecto, não pode-se deixar passar
despercebida a importância do gerenciamento dos custos logísticos como sendo um
fator determinante para a lucratividade e liquidez da empresa (DIAS,1993).
25
3 LOGÍSTICA E GESTÃO DA QUALIDADE
Em outros tempos, era comum a empresa que não se preocupava quanto á
qualidade de seus produtos, tendo em vista que as vantagens competitivas do
mercado eram menos complexas e o mercado consumidor simplesmente adquiria o
que era ofertado, sem se incomodar se o produto tinha qualidade ou não, isso
ocorria devido á grande demanda de produtos no mercado. Com o tempo esse
conceito foi se modificando, o mercado começou a ficar mais competitivo e o
mercado consumidor mais exigente, com isso as empresas perceberam a
importância da qualidade em seus produtos e serviços, passando a serem melhores
naquilo em que se faziam, ou seja, segundo Carpinetti (2012), para conquistar
mercados e se manter competitivo, é preciso atender aos requisitos dos clientes
quanto a produtos e serviços. O raciocínio é muito simples: clientes satisfeitos
representam faturamento, boa reputação, novos pedidos, resultados para a
empresa, empregos e remuneração para os funcionários.
Atualmente, a gestão da qualidade abrange uma visão macro da existência
humana, influenciando modos de pensar e de agir. Qualidade não significa apenas
o controle da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de
ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido
mais amplo, o conceito de qualidade total ou gestão da qualidade passou a
significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia
organizacionais (JUNIOR, Maurício et al., 2008). Ao se considerar a qualidade
como uma relação entre as organizações com o mercado, torna-se possível a
compreensão da qualidade como um fator estratégico para se atingir um
determinado objetivo. O grande desafio da qualidade é estabelecer um diferencial
competitivo para garantir que uma organização sobreviva em meio a ambientes
cada vez mais competitivos (MARTINELLI, 2009).
Portanto, é necessário destacar a fundamental importância entre a logística e
a qualidade, na qual a função da logística em todo seu processo, quando bem
executado chega se à qualidade do produto para atender o cliente. O processo de
qualidade deve estar presente em todo o ciclo do projeto, ou seja, qualidade não é
uma parte do projeto ou um departamento da empresa, a qualidade é um processo
que está presente desde a concepção de um produto até sua finalização, em todos
os processos de uma empresa e certamente é o maior diferencial competitivo de
26
uma organização (MARTINELLI, 2009). No capítulo seguinte serão apresentados
conceitos sobre as ferramentas da qualidade.
27
CAPÍTULO II
4 QUALIDADE
4.1 EVOLUÇÕES DA QUALIDADE
Qualidade é uma das palavras-chave mais conquistadas junto á sociedade e
também nas empresas. No entanto, o entendimento é dessemelhante, devido ao uso
genérico associado à qualidade, pois para muitos está associado a desempenho
técnico, durabilidade do produto. Já, para outros, qualidade está associada à
satisfação dos clientes quanto á adequação do produto ao uso.
Ainda um terceiro entendimento de qualidade, que no passado habituava ser
geralmente influente no ambiente fabril, é aquele que vê qualidade como
atendimento das especificações do produto fabricado. Há ainda aqueles que
associam qualidade ao valor relativo do produto.
O termo qualidade se consolidou a partir da evolução influenciada pelos
diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração, como
melhoria contínua, abordagem científica, visão de processos, liderança,
comprometimento e envolvimento, entre outros.
Deste modo, o entendimento predominante nas últimas décadas e, que
consiste em intenção futura é de que a qualidade é a satisfação dos clientes. E
segundo Carpinetti (2012), para que haja satisfação, é preciso que haja ausência de
defeitos e presença de atributos que tornem o produto adequado ao uso pretendido
e, portanto, causem satisfação.
4.2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)
Uma excelente ferramenta gerencial que vêm auxiliando as organizações na
busca incessante pela melhoria de seus produtos/ serviços é o modelo de Gestão da
Qualidade Total. O termo Gestão da Qualidade Total é um efeito natural da
qualidade definida como “adequação ao uso”. Essa análise passa a ser válida
28
quando se analisa a gestão da qualidade e suas ações diante desse conceito. A
qualidade, assim, passa a ser característica que atende ao consumidor.
De acordo com Caixeta Filho (2010), uma organização voltada para a qualidade
total segue os seguintes mandamentos: total satisfação dos clientes,
desenvolvimento de recursos humanos, gerência participativa, constância de
propósitos, gerência de processos, disseminação de informações, não aceitação de
erros, aperfeiçoamento contínuo e delegação.
Portanto, a gestão da qualidade total (GQT) é uma abordagem abrangente que
visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização por
meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo
cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização.
4.3 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
A atividade de planejamento é considerada de extrema importância no
empenho de produzir qualidade. Planejar a qualidade significa exatamente tomar
decisões pensadas em relação ao momento em que irão serem implantadas. Isso,
obviamente, gera decisões tomadas com maior tempo para análise, avaliação mais
cuidadosa para possíveis defeitos, etc.
Segundo Paladini (2009), um modelo usualmente empregado para o
planejamento da qualidade envolve um esquema de atividades específicas. Esse
esquema deve atender aos requisitos gerais do processo de gerenciamento da
qualidade e praticamente independe do tipo de empresa. O seguinte modelo,
testado na prática com bons resultados, possui seis fases: política da qualidade,
diagnóstico, organização e administração, planejamento propriamente dito,
implantação e avaliação.
4.4 CONTROLE DA QUALIDADE
No Controle da Qualidade, a qualidade é entendida como a superação das
expectativas não apenas do cliente, mas de todos os interessados. O controle da
qualidade envolve o monitoramento dos resultados específicos do projeto para
verificar se eles atendem os requisitos da qualidade relevantes e identificar maneiras
de eliminar as causas dos resultados insatisfatórios.
29
Segundo Júnior, Maurício et al. (2008), um bom sistema de controle de
qualidade deve comparar os resultados atuais com os padrões definidos, atuar
quando os padrões não forem alcançados e planejar melhorias. Espera-se como
resultado o aumento da produtividade, a diminuição do custo efetivo e a redução dos
riscos do projeto.
4.5 GARANTIA DA QUALIDADE
A garantia da qualidade consiste em todas as atividades planejadas e
sistemáticas que são implementadas dentro do sistema de qualidade buscando
assegurar que o projeto irá satisfazer os padrões relevantes de qualidade. Ela deve
ser realizada durante todo o projeto. A garantia pode ser fornecida à equipe de
gerência do projeto e à gerência da organização executora (garantia da qualidade
interna), ou pode ser fornecida ao cliente e outros não ativamente envolvidos no
trabalho do projeto (garantia da qualidade externa).
Os instrumentos na profissão se expandiram para muito além da estatística.
Quatro elementos passaram a fazer parte desta nova era: quantificação dos custos
da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero
defeito.
A garantia da qualidade se tornou o mais amplo conceito da qualidade.
Basicamente, a garantia da qualidade consiste em: abordar a qualidade desde a
fase do projeto de desenvolvimento do produto, envolve todos os funcionários no
processo de melhoria da qualidade, mantém e aperfeiçoa as técnicas clássicas da
qualidade existente (JÚNIOR, MAURICIO et al., 2008).
4.6 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
4.6.1 Estratificação
Segundo Carpinetti (2012), estratificação consiste na divisão de um grupo em
diversos subgrupos com base em características distintas ou de estratificação. As
principais causas de variação que atuam nos processos produtivos constituem
possíveis fatores de estratificação de um conjunto de dados: equipamentos,
30
GRÁFICO PRODUÇÃO MENSALLinha: Linha de Corte
Ano: 2012
Mês: Dezembro TOTAL: 2.011.051
614.868 609.495
786.688
938.000 938.000
804.000
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1.000.000
Turno A Turno B Turno C
insumos, pessoas, métodos, medidas e condições ambientais são fatores naturais
para a estratificação dos dados.
Alguns fatores de estratificação muito utilizados são: de condições climáticas,
turno de produção, local, matéria-prima e operador. A estratificação é um recurso útil
na fase de análise e observação de dados.
Figura 3: Exemplo de Estratificação Fonte: Desenvolvidos pelos Autores, 2012
4.6.2 Folha de Verificação
A folha de verificação é usada para planejar a coleta de dados a partir de
necessidades de análise de dados futuras. Com isso a coleta de dados é
simplificada e organizada, eliminando necessidades de rearranjo posterior dos
dados.
Diferente tipo de folha de verificação pode ser desenvolvido. Os tipos mais
utilizados são: verificação para a distribuição de um item de controle de processo e
verificação para classificação de defeitos.
Figura 4: Exemplo de Folha de Verificação Fonte: Site Unama, 2012
31
4.6.3 Diagrama de Pareto
O princípio de Pareto estabelece que a maior parte das perdas decorrentes
dos problemas relacionados a qualidade é advinda de outros problemas. Ou seja, o
princípio de Pareto afirma que foram identificados os 50 problemas relacionados a
qualidade, a solução de apenas 8 seriam resolvidos.
O princípio de Pareto é demonstrado através de um gráfico de barras verticais
(Gráfico de Pareto) que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a
ordem de importância de problemas, causas e temas em geral (CARPINETTI, 2012).
Figura 5: Exemplo de Diagrama de Pareto Fonte: Desenvolvidos pelos Autores, 2012
4.6.4 Diagrama de causa e efeito
Esse diagrama também é conhecido como Ishikawa ou Espinha de Peixe é
utilizado para apresentar a relação existente entre o resultado (efeito) e os fatores
(causas) do processo, que por razões técnicas, possam ter afetado o resultado
considerado. Segundo Caixeta Filho (2010), o diagrama de causa e efeito, além de
resumir as possíveis causas do problema, também atua como um guia para a
identificação da causa fundamental do problema e a determinação das ações que
deverão ser adotadas.
Figura 6: Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Site Porto Gente, 2012
32
4.6.5 Histogramas
O Histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por
categorias. Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma
variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável num
determinado instante (JÚNIOR, Maurício et al., 2008). Obedece a uma distribuição
normal, apresentando a forma conhecida como “curva do sino”, também chamada
de “curva de Grauss”.
Figura 7: Exemplo de Histograma Fonte: Lugli, 2012
4.6.6 Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de
relacionamento existente entre duas variáveis. De modo geral, gráficos de dispersão
são usados para relacionar causa e efeito. Alguns padrões de relacionamento entre
duas variáveis são: relação positiva, relação negativa e relação inexistente.
Para a construção de um diagrama de dispersão, devem ser coletados pelo
menos 30 pares de observações (x,y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será
estudado. Quando a análise de diagrama, deve se primeiramente verificar se não
existem pontos atípicos. Por outro lado, também podem representar observações
não usuais (CARPINETTI, 2012).
Figura 8: Exemplo de Diagrama de Dispersão Fonte: Site Gestão Industrial, 2012
33
4.6.7 Gráficos de controle
O objetivo do uso do gráfico de controle é garantir que o processo opere na
sua melhor condição (CARPINETTI, 2012). As comparações das médias de amostra
para amostra e das amplitudes de amostra para amostra indicam como o processo
está variando. Quando um processo está em controle estatístico.
Figura 9: Exemplo de Gráfico de Controle Fonte: Site Max Uma, 2012
5 FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE
5.1 DIAGRAMA DE RELAÇÕES
Essa ferramenta tem por objetivo estabelecer relações de causalidade entre
diferentes fatores. Ela se constitui em um mapa de relações de causa e efeito entre
o efeito indesejado em estudo e as causas fundamentais. Usa-se essa ferramenta
para levantamento de possíveis causas-raízes de um problema, na fase de análise
de um processo de melhoria.
A elaboração desse diagrama segue o mesmo processo de elaboração de um
diagrama Espinha de Peixe. Brainstormig para levantamento de idéias para
identificação dos fatores e das relações entre eles. No processo de levantamento de
idéias para identificação de fatores, é comum haver certa sobreposição ou
semelhança entre duas ou mais opiniões sobre fatores, causas ou efeitos
(CARPINETTI, 2012).
34
5.2 DIAGRAMA DE AFINIDADES
O diagrama de afinidades agrupa idéias semelhantes relacionadas a um
tema. Com esse processo, eliminam-se redundâncias, identificam-se lacunas no
processo de levantamento de idéias e conseqüentemente compreende-se melhor
um fenômeno.
A construção de um diagrama como esse segue o mesmo processo básico de
brainstorming para levantamentos de idéias. Pode-se partir de alguns temas
predefinidos.
5.3 DIAGRAMA EM ÁRVORE
O diagrama em árvore é uma ferramenta que tem como objetivo o
detalhamento ou desdobramento de uma ação ou atributo em níveis hierárquicos.
Pode ser usada, por exemplo, para desdobrar os requisitos de um produto ou para
desdobrar objetivos de desempenho por diferentes áreas de uma empresa a partir
de um objetivo geral de melhoria. Pode também ser usada para desdobrar
atividades de um processo de desenvolvimento de produto. O diagrama em árvore
também é usado para representar a estrutura de componentes de um produto
(árvore de produto) ou para representar a estrutura funcional de uma organização
(organograma).
6 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
A matriz de priorização, como o próprio nome indica, relaciona fatores a
critérios de prioridade, por exemplo, pode-se priorizar uma lista de ações de
melhoria baseada em critérios como redução de custos internos e melhoria da
satisfação do cliente. Ou podem-se estabelecer prioridades para a eliminação ou
minimização de um problema ou falha de produto baseado em notas atribuídas a
critérios com severidade, ocorrência e detecção da falha, como usado no método
FMEA.1
1 Failure Mode and Effect Analysis
35
6.1 MATRIZ DE RELAÇÕES
A matriz de relações tem por objetivo identificar a existência de relações entre
variáveis. Um exemplo típico do uso da matriz de relações é que procura identificar
relações de dependência entre requisitos da qualidade do produto e características
de projeto do produto. Normalmente, procura-se identificar o grau de relacionamento
entre as variáveis: se forte, médio ou fraco.
A matriz de relações pode também analisar as relações de dependência entre
níveis da mesma variável, ou seja, correlações. A matriz de relações tem aplicações
diversas. Por exemplo, uma matriz de habilidades e competências usadas para
mapear e avaliar os funcionários de uma empresa é uma matriz de relações, em que
se procura identificar a relação entre habilidades/competências e funcionários,
indicando o grau de relacionamento entre elas. Ou seja, procura-se identificar quais
habilidades os funcionários listados possuem e qual o nível de qualificação.
7 DIAGRAMA DE PROCESSO DECISÓRIO (PROCESS DECISION
PROGRAM CHART)
O diagrama de processo decisório é uma ferramenta que procura sistematizar
o processo de decisão, ilustrando por meio de um diagrama em árvore o
encadeamento entre as decisões tomadas e as consequências ou desdobramento
dessas decisões. As decisões podem se referir a explicações para um problema
sendo analisado ou podem se referir a ações para se atingir determinado objetivo.
7.1 DIAGRAMA DE ATIVIDADES (DIAGRAMA DE SETAS)
O diagrama de atividades ou diagrama de setas é uma rede de precedências
desenvolvida e aplicada pela técnica PERT/CPM2. É usado para o planejamento das
atividades para se atingir determinado objetivo, especialmente em situações onde
haja um número grande de atividade com precedência sobre outras.
Segundo Camp (1998), os benefícios trazidos pela utilização de ferramentas
da qualidade são, portanto o aumento de competitividade e do valor percebido pelos
2 PERT/CPM: É utilizada corriqueiramente como apenas uma técnica. Os termos PERT e CPM são acrônicos de
Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
36
clientes. O emprego eficaz desses processos no desenvolvimento e na
implementação de ações de melhoria contínua com o uso da técnica
“Benchmarking” pode ajudar uma empresa a alcançar um patamar superior, isso por
sua vez, levará ao aumento em participação de mercado e melhor resultado
financeiro. A seguir serão apresentados conceitos da ferramenta Benchmarking e
sua aplicabilidade nas empresas desenvolvendo potenciais competitivos.
37
CAPÍTULO III
8 BENCHMARKING
8.1 TIPOS DE BENCHMARKING
Segundo Slack, Chambers & Jonhston (2002) existe vários tipos de
Benchmarking nos quais o objetivo centra-se na procura de pontos de referência
com os quais busca comparar para melhorar o rendimento naquele aspecto que
deseja-se medir. O Benchmarking sugere um processo estruturado de identificação
daquilo que queremos melhorar, um processo de investigação de oportunidades de
melhorias internas com base em observações do seguimento de mercado em que a
empresa atua e um processo de aprendizagem, uma vez que não se trata de aplicar
nada diretamente, mas sim adaptar as melhores práticas do processo à mentalidade
e cultura da empresa.
8.1.1 Benchmarking Competitivo
Para Camp (1998), o Benchmarking Competitivo caracteriza por ter como alvo
específico às práticas dos nossos maiores concorrentes diretos. Porém há
dificuldades em conseguir parceiras entre concorrentes, e muitas vezes é necessário
contratar uma consultoria externa para obter informações sobre Benchmarking
Competitivo.
Esta prática é voltada para os métodos e as características básicas de
produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes
diretos da empresa. O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos
concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho é realizado, e não
nas pessoas que o realizam.
Na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas
se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à
concorrência. A técnica de Benchmarking competitivo visa, portanto, o
desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e
38
com referenciais de excelência, objetivando atingir uma posição de liderança em
qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e
processos de alto nível de qualidade em outras empresas, avaliar como tais
resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus
processos e serviços. (PALADINI, 2006).
Trata-se de um foco externo nas atividades, de modo a alcançar a melhoria
contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área
funcional.
Portanto, a essência do Benchmarking consiste na idéia de que nenhuma
empresa é a melhor em tudo o que implica reconhecer que existe alguém dentro do
mercado que faz algo melhor do que nós.
8.1.2 Benchmarking Interno
Segundo Zairi (1995), Benchmarking Interno é o método pelo qual se
descobrem os conhecimentos sobre os processos através de outros departamentos,
sedes, grupos, etc. É o tipo de Benchmarking mais utilizado. Identifica-se
internamente o modelo a seguir, e a busca pelas melhores práticas ocorre dentro da
própria organização em unidades diferentes. Tem como vantagens a facilidade em
se obter parceiras, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há
problemas de confidencialidade, os custos são mais baixos e ocorre a valorização
pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre
impregnadas com os mesmos paradigmas.
8.1.3 Benchmarkin Genérico ou Multi-Setorial
De acordo com Camp (1998), o Benchmarking Genérico ou Multi-Setorial
como é conhecido, ocorre baseado em um processo que atravessa várias funções
da organização, ou seja, é aquele em que empresas de diferentes setores se
comparam para identificar e determinar as melhores práticas para diversos
seguimentos de mercado, comparado a atividades iguais ou similares as de
empresas do mesmo porte como, por exemplo, o processo desde a entrada de um
pedido até a entrega do produto ao cliente.
39
É neste tipo de Benchmarking onde encontra-se a maior parte de exemplos
práticos e nas quais as empresas estão dispostas a trocar informação e a ser mais
verdadeiras. A aplicação do Benchmarking Genérico tem o potencial de revelar as
melhores práticas no ramo de atividade empresarial em que a empresa está
inserida, sua aplicação é mais difícil, porém com alto retorno em longo prazo.
8.1.4 Benchmarking Funcional
Slack (2002), afirma que o Benchmarking Funcional é uma das ferramentas
no comparativo de qualidade mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-
se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos
distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades específicas que possam
ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo,
embalagem, faturamento ou controle de estoques. O processo de um Benchmarking
Funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de
informações aconteça de maneira fácil, não tendo problemas com a confiabilidade
das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.
Conforme Araújo (2001), pode-se encontrar a aplicação do Benchmarking
Funcional em organizações que o denomina como “benchmarking Partiner”
(avaliação entre parceiros), em forma de cooperação, ou seja, são comparados
processos entre duas empresas, obtendo diversas vantagens competitivas que
permite que sejam dissecados os seus processos como notoriedade, prestígio e
volume de negócios.
8.1.5 Benchmarking na Produção
De acordo com Carpinetti (2012), independente do tipo de Benchmarking, o
processo de realização da necessidade de melhoria e a decisão pela conclusão de
Benchmarking como caminho a seguir, tem como objetivo levantar as informações
sobre o produto ou processo com vista a comparação com outros, para isso devem
ser coletadas informações sobre desempenho, com dados quantitativos ou
qualitativos sobre as atividades que serão realizadas e o problema existente. Quanto
maior o conhecimento sobre o produto ou processo e suas limitações melhor será a
capacidade da equipe em explorar o parceiro do Benchmarking. O comparativo tem
40
como função definir ações, planejar, implementar e rever processos, para a melhoria
com base na experiência trazida do parceiro.
Figura 10: Etapas do Benchmarking na Produção Fonte: Carpinetti, 2012
Segundo Araújo (2001), é característica do Benchmarking na produção, não
apenas ser um evento único, mas uma ação contínua, onde um processo de
investigação do qual resultam respostas simples, que permitem o acesso a
informações valiosas, não apenas ser um ato de cópia, mas sim fazer melhor,
tornando a prática não só um constante aprendizado, mas uma ferramenta de
aplicação imediata, exigindo planejamento em cada ação.
8.2 PROCESSO DO BENCHMARKING
Rodrigues (2006), afirma que os dados comparativos e as informações sobre
referenciais de excelência proporcionam um estímulo chave para a melhoria e
fornecem informações para a definição de metas, além de alertarem as
organizações para ameaças da concorrência e novas técnicas.
Os benefícios estão no processo de: identificar as melhores pratica do mercado; identificar fatores críticos para a vantagem competitiva; obter informações para apoiar processos de criação de valor; priorizar oportunidades de melhoria; aumentar desempenho relativo ao mercado; buscar vantagens competitivas (RODRIGUES, p.7, 2006).
41
8.3 ETAPAS PARA A REALIZAÇÃO DO BENCHMARKING
Figura 11: Fluxograma do Processo do Benchmarking Fonte: Carpinetti, 2012
8.4 IDENTIFICANDO O BENCHMARKING
Segundo Spendolini (1994), o Benchmarking não deve ser confundido com a
simples interação entre organizações que demonstrem interesse em trocar idéias e
experiências. Um processo de Benchmarking deve ser cuidadosamente planejado e
executado, visando o aperfeiçoamento da gestão das entidades envolvidas e não
uma mera atividade pontual. Tipicamente o processo de Benchmarking pode ser
dividido em etapas, detalhadas a seguir:
8.4.1 Planejamento
8.4.2 Identificação de áreas, processos ou atividades a serem melhoradas
42
As organizações devem definir quais as atividades a aperfeiçoar através do
processo de Benchmarking. Está seleção deve considerar o impacto potencial que
as melhorias decorrentes do Benchmarking podem trazer para organização.
8.4.3 Definição de critérios e indicadores para medição das atividades
Durante a etapa de recolha de dados, será necessário verificar como é que as
organizações realizam as atividades e dispor de critérios que possibilitem alguma
comparação entre essas atividades. Esta comparação só será possível se forem
definidos parâmetros e indicadores para a medição dos custos, da qualidade, dos
prazos e de outros fatores característicos da execução das atividades.
8.4.4 Identificação de organizações participantes/ parceiras
A entidade mediadora (entidade organizadora do exercício de Benchmarking)
deve selecionar as organizações que devem ser incluídas no processo de
Benchmarking, o que depende diretamente do tipo de processo a ser estudado. Em
princípio, pode participar no Benchmarking qualquer empresa que tenha reputação
de excelência na área a ser estudada, não sendo necessário que pertença a mesma
área de atuação. Mesmo assim, é claro que a seleção das organizações pode seguir
alguns critérios de conveniência como entidades que desenvolvam atividades
similares, atuem nas mesmas regiões, trabalhem com a mesma população ou
desenvolvam atividades complementares.
Após a seleção das potenciais participantes, a entidade organizadora do
processo de Benchmarking deve contactar as empresas, explicando o propósito do
Benchmarking e tentar conseguir a sua adesão ao processo.
Os processos de Benchmarking colaborativo podem ser um bom canal para a
consolidação de parcerias estratégicas participantes.
8.4.5 Coleta de Dados
Paladini (2006), firma que após a etapa de planejamento, inicia-se a etapa de
coleta de dados nas empresas participantes. O ideal é que a organização mediadora
do Benchmarking obtenha inicialmente o máximo de informações sobre as
43
entidades, através de fontes secundárias, como jornais, revistas, bancos de dados,
publicações das próprias organizações e internet. A partir deste levantamento inicial
de informações, a entidade mediadora pode iniciar este processo de recolha de
dados, numa primeira fase, em cada uma das entidades selecionadas, utilizando
diferentes métodos entre eles: entrevistas com guiões previamente estabelecidos,
realizações de pesquisas, utilizando questionários estruturados, reuniões de trabalho
com gestores das organizações e visitas a organizações e conhecimento dos seus
projetos.
9 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROCESSO DE
BENCHMARKING
De acordo com Slack, Chambers & Jonhston (2002), na aplicação do
Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e
procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante
melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua
implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).
9.1 IMPLANTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
Deve-se avaliar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferença
organizacional e custo antes da definição ou aplicação do melhor método pois as
necessidades de cada empresa devem ser avaliadas antes da aplicação do
processo. À semelhança da pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem
acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise
de dados.
Rodrigues (2006), afirma que não é preciso excluir do processo técnicas para
a busca de melhoria contínua já existentes na empresa, porém se faz necessário
conhecer e adaptá-las de forma adequada as necessidades específicas. Seguem as
principais etapas para o processo de um Benchmaking.
9.2 PLANEJAMENTO
44
Segundo Rodrigues (2006), é necessário na fase do planejamento identificar
problemas e ações de baixo desempenho, analisar e eliminá-los, identificar o que
deve ser alvo do Benchmarking, identificar as empresas ou setores com os quais
será realizada a comparação e determinar o método de coleta de dados para se dar
início ao processo de análise.
9.3 ANÁLISE
A análise será realizada a partir da identificação do atual “degrau” entre o
desempenho das empresas líderes de mercado em determinado segmento, e os
níveis de futuro de desempenho projetados.
9.4 IMPLANTAÇÃO
O Benchmarking é fundamental porque nos permite vislumbrar oportunidades
e também ameaças competitivas. Isto constitui um atalho seguro para a Excelência,
pois utiliza todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizações e evita os
erros e armadilhas do caminho (ARAUJO, 2001). As etapas para a implantação são:
“Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitação; estabelecer
metas funcionais; desenvolver planos de ação; implementar ações específicas;
monitorar o processo”. (ARAUJO, p.22, 2001)
10 BENCHMARKING LOGÍSTICO
Segundo Ching (2001), assim como em diversos ramos de atividades
empresariais o Benchmarking pode ser aplicado às atividades logísticas, com o
intuito de controlar melhor os processos de compras, estoque, armazenagem,
distribuição e transporte, buscando estabelecer relações de parceria ao longo da
cadeia de abastecimento. No tocante a logística pode-se estabelecer diversos
indicadores de desempenho, considerando as atividades desenvolvidas pelas
organizações analisadas, assim como a região na qual a mesma atua. Porém, antes
de estabelecer os indicadores de desempenho das atividades logísticas por meio do
Benchmarking, cabe aos gestores de projetos estabelecerem os passos básicos
45
acima citados para a construção do mesmo.
10.1 BENCHMARKING NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Segundo JÚNIOR, Maurício et al., 2008, a execução do Benchmarking na
cadeia de suprimento vem sendo utilizada mundialmente com o intuito de gerar uma
melhor qualidade, redução de custos, avaliação do capital intelectual e maximizar os
lucros.
O alto nível de competitividade encontrado nos mercados tem provocado uma
nova medição de desempenho, não apenas nos termos absoluto, mas
principalmente em relação à concorrência. Com o passar do tempo tornou-se
complicado medir o desempenho interno, o enfoque antes era baseado apenas na
produtividade, ocupação dos ativos e da mão de obra, custos por função. Embora
ainda sejam importantes estes parâmetros, deve-se reconhecer que tais medidas
somente tem sentido quando comparados com parâmetros adequados ou com um
padrão de referência.
Existem várias dimensões para o problema de medição, onde o primeiro
ponto-chave é o cliente, que deve ser referência básica para a medição, uma vez
que o mais importante são suas observações em relação ao desempenho. Em
segundo lugar não é suficiente comparar o desempenho interno com o do
concorrente imediato. A comparação deve ser feita com o melhor da classe e,
provavelmente, também com os melhores de outro seguimento. Em terceiro lugar,
não são apenas os produtos que devem ser medidos e comparados, mas também
os processos que conduzem a execução das atividades logísticas, a estas idéias
estão à essência daquilo que chamamos de Benchmarking Competitivo (ALTO,
2005).
10.2 BENCHMARKING NOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS
O procedimento de Benchmarking serve para medir o desempenho de sua
organização em relação aos concorrentes e não-concorrentes diretos. A finalidade
de medir o desempenho em relação aos concorrentes é a busca de oportunidades
para ganhar vantagens competitivas através da liderança na prestação de serviços.
Da mesma forma a finalidade do Benchmarking em relação a não-concorrentes é
46
identificar oportunidades para a adoção de estratégias de ponta de serviços
detectados fora da indústria ou mercado atuante (ALTO, 2005).
A abordagem de Benchmarking na prestação de serviços segue o seguinte
processo:
Definir a arena competitiva, isto é, com quem somos comparados pelos nossos clientes e com quem queremos ser comparados; identificar o componente-chave dos serviços aos clientes tal como são vistos pelos próprios clientes; estabelecer a importância relativa destes componentes de serviço aos clientes; identificar a posição da organização de serviço ao cliente; analisar os dados para verificar se o desempenho dos serviços está de acordo com as necessidades requeridas pelos clientes. (ALTO, p. 12, 2005)
10.3 BENCHMARKING NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS
Segundo Alto (2005), muitas organizações já reconheceram que é necessário
melhorar os processos, se quiserem melhorar os produtos. Da mesma forma que
alguns anos atrás os gerentes de fabricação descobriram que a chave da qualidade
não era inspecionar o produto, mas controlar o processo, também na logística está
caminhando para um reconhecimento da importância da melhoria contínua, na
maneira como desenvolve-se as atividades. Está é a fundamental filosofia do
Benchmarking do processo logístico. A chave do sucesso em qualidade é não
confiar na inspeção do resultado do processo, mas melhorar o próprio processo.
Imagine o Benchmarking Logístico em um processo como “fluxo de
distribuição” que começa com os fornecedores passa pela empresa (quer ele evolva
fabricação ou qualquer outra forma de atividade que agregue valor), pelos
intermediários e chega ao cliente final. A garantia da satisfação do cliente no final do
fluxo exige que tudo que acontece nele seja cuidadosamente monitorado e
controlado.
De acordo com Alto (2005), o primeiro passo para a melhoria do desempenho
no fluxo de serviços é compreender a estrutura do processo. Uma abordagem
recomendada para definição do fluxo é fazer um fluxograma dos passos, ao longo
da cadeia que começa com o pedido do cliente e termina com a entrega. Analisando
uma cadeia de eventos desde a fonte de matérias até o usuário final como uma série
de relacionamentos fornecedor/ cliente, torna-se evidente que está sendo utilizado o
Benchmarking do processo e do desempenho em cada interface fornecedor/cliente.
47
Para sobreviver e crescer num ambiente altamente competitivo e dinâmico,
torna-se fundamental que as empresas tenham um sistema de avaliação capaz de
fornecer informações essenciais para o entendimento e aperfeiçoamento das suas
atividades, sejam elas nível estratégico, tático ou operacional.
11 ESTABELECER METAS E OBJETIVOS EFICAZES
Segundo Camp (1998), as melhores práticas do Benchmarking devem ser
traduzidas em unidades operacionais de medida e, então projetadas para um estado
futuro, tranformando-as em metas operacionais. As melhores práticas podem
subsidiar alguns critérios a respeito de como um marco de referências pode ser
alcançada, por exemplo, que os custos devem ser reduzidos e os níveis de
satisfação dos clientes, ou de retorno sobre o patrimônio, aumentados. Assim as
metas são destinadas a atingir um marco de referência, incorporando forma realista,
aquilo que pode ser atingido dentro de uma determinada moldura de tempo,
normalmente no ciclo de um orçamento anual ou horizontal de um plano de negócio.
O marco de referência vai além da métrica, pois ele mostra como atingí-lo.
As metas assemelham-se a um processo permanente de avaliação que deve
ter como base o ambiente externo, o qual está em constantes mudanças aceleradas.
Por isso o Benchmarking força um foco contínuo no ambiente externo e em todos os
níveis da organização, de forma a sincronizar as funções e unidades de trabalho
com o mundo externo. Assim, através do Benchmarking, é possível mudar o que for
preciso desde que o faça num contexto determinado por metas, objetivos e
medições corretas, para o sucesso do Benchmarking (CAMP, 1998).
Figura 12: Indicadores de sucesso Fonte: CAMP (1998, p.31)
48
Por meio dos indicadores de sucesso, os quais devem ser adaptados
conforme a organização e ou atividade a ser avaliada, é possível detectar e corrigir
possíveis falhas nos processos e auferir vantagem competitiva sustentada no
mercado.
11.1 Gerenciamento de metas e objetivos através do Benchmarking
Para Camp (1998), o gerenciamento das metas e objetivos através do
Benchmarking é um processo de avaliação do ambiente interno e externo
empresarial imbuído de uma postura pró-ativa, aberta para aprender com outros
numa perspectiva de estímulo a criatividade e de insights voltados ao alcance de
resultados superiores. O Benchmarking exige um comportamento gerencial voltado
às mudanças das operações de forma a atingir a maximização do desempenho da
empresa. Requer o comprometimento da gerência nas tomadas de decisões em
relação a metas operacionais de acordo com o ambiente externo. Isso gera lucro,
alta utilização dos ativos, vantagens competitivas e satisfação das necessidades e
desejos dos clientes garantindo a continuidade deste processo para acompanhar
mudanças ao longo do tempo.
11.2 Bases fundamentais para a aplicação do Benchmarking
De acordo com Camp (1998), alguns parâmetros são fundamentais para o
sucesso do Benchmarking, como:
Conhecer a operação, avaliando as forças e fraquezas da operação interna para saber qual enfatizar e qual fortalecer; conhecer os líderes da indústria ou concorrentes verificando suas melhores práticas para assegurar sua superioridade; a partir disso, incorporar o melhor, descobrindo por que e como seu concorrente consegue ser o melhor, imitando os pontos fortes e aprendendo com os erros, a fim de não cometê-los; conquistar superioridade incorporando o “melhor do melhor”. (CAMP, p. 7, 1998).
Portanto o Benchmarking pode ser dividido em práticas e métricas, sendo a
primeira definida como o método e a segunda como o efeito quantificado da
instalação das práticas. Uma vez determinada a métrica, pergunta-se “por que”? E
deverá ser respondida de imediato para conferir credibilidade as descobertas, as
49
quais devem ser compreendidas pela organização para a tomada das devidas
mudanças. É importante o comprometimento de todos os níveis da organização uma
vez que estará envolvida com a fixação de novas direções, relacionadas as novas
metas da empresa (CAMP, 1998).
12 INDICADORES DO BENCHMARKING LOGÍSTICO
Segundo Bowersox & Closs (2007), no Benchmarking Logístico, pode-se dizer
que muitos indicadores de desempenho são estáveis, pois integram as atividades
básicas da logística, sendo imprescindível de serem mensurados. Dessa forma, os
mesmos podem gerar uma maior confiabilidade, agilidade e flexibilidade as
atividades e consequentemente, vantagem competitiva para organização.
Entretanto, a decisão de quais processos selecionar como indicadores abrange
questões como: importância do processo para o cliente; custo de cada processo em
relação ao custo total da cadeia de suprimento e percepção de potencial de redução
de custos.
Essas decisões fazem parte do processo de planejamento e execução de um
Benchmarking estratégico da organização. Portanto, devem ser atribuídas
pontuação que reflitam a importância dos processos e dos objetivos da organização
e da área de logística, para assim serem traduzidas em indicadores com base em
uma classificação de importância. Porém para não perder a agilidade e a
flexibilidade no desenvolvimento das suas atividades logísticas a organização deve
selecionar um número de processos e indicadores para os mesmos, os quais devem
ser confrontados com o tempo de mensuração e números de recursos disponíveis
para a realização da tarefa do Benchmarking (BOWERSOX; CLOSS, 2007).
De acordo com Dale (1995), em pesquisas realizadas com empresas norte
americanas, as áreas ou atividades logísticas mais comumente selecionadas, em
ordem de importância para o Benchmarking são: processamento de pedidos,
operações de armazenagem, operações de transporte, produção, facilidades de
acesso, líder de setor, evidência de práticas inovadoras, facilidade de coletar dados
e custos envolvidos no processo da empresa objeto de análise, conforme ilustra a
Figura a seguir.
50
Figura 13: Atividades logísticas que sofrem Benchmarking Fonte: Adaptado de Dale (1995).
Segundo Bowersox & Closs (2007), a contextualização do contexto cadeia de
suprimentos integrada como um modelo de gestão, o qual está baseado no
relacionamento interempresarial, inserido, em uma estrutura com limitações de
capacidade, informações, competência essências, capital e restrições de recursos
humanos, cujas estratégias resultam dos esforços de conectar, operacionalmente,
empresas aos clientes, redes de apoio, a distribuição e aos fornecedores. O valor
agregado é resultado da sinergia das organizações que compõem a cadeia de
suprimento, quanto aos fluxos de informações, produtos, serviços, financeiro e
conhecimento, quais são considerados pontos críticos de cooperação e
compartilhamento. Dessa forma, a cadeia de suprimento pode ser visualizada sob as
perspectivas de matérias; rede de fornecedores e distribuidores; integração entre as
diversas áreas da empresa (produção, marketing, distribuição, compras, entre
outras), configurando a perspectiva intraorganizacional; rede de informações e
conhecimento ao longo da cadeia de abastecimento e consumidores finais. Dessa
forma as atividades logísticas e de gerenciamento da cadeia de suprimentos podem
ser traduzidas em indicadores que compõem o modelo de composto na figura a
seguir.
51
Figura 14: Indicadores de Desempenho Logístico Fonte: adaptado de Bowersox & Closs (2007).
De acordo com Bowersox & Closs (2007), por meio da avaliação e praticas de
Benchmarking Logístico e de cadeias de suprimento, conforme os indicadores
mencionados a cima, é possível avaliar tanto as atividades internas das
organizações quanto as atividades além dos limites da mesma, em uma perspectiva
sistêmica. A prática do Benchmarking Logístico no escopo da logística propicia a
melhoria nos processos desenvolvidos, bem como a implementação de novas
políticas de gestão a fim de permanecer mais tempo em um mercado em constante
evolução e crescimento. Além disso, abastece a gerencia com informações que
asseguram maior acuracidade e sustentabilidade na tomada de decisões.
13 CONTRIBUIÇÃO DA PRÁTICA DO BENCHMARKING LOGÍSTICO PARA
EMPRESAS PRATICANTES
As grandes transformações e o constante cenário de mudanças exigem, das
organizações no mundo global, uma forma dinâmica e flexível de gestão. O
conhecimento do ambiente de negócio em que se está inserido passa a ser
52
fundamental para a permanência no mercado, e é através da interação e do
relacionamento intra e interorganizacional que as empresa buscam conquistar novos
espaços no mercado globalizado, bem como posições estratégicas. A permanência
competitiva das organizações contemporâneas está nas novas práticas de gestão da
cadeia de abastecimento (SPENDOLINI,1994).
Segundo Spendolini (1994), nesse ambiente, cada vez mais competitivo,
destacam-se as organizações dinâmicas, flexíveis, criativas e com intensa
capacidade de aprendizado. Para isso, as organizações se utilizam de técnicas e
novos arranjos organizacionais, centrados na união e no auxilio mútuo, onde impera
o know-how3 e o aprendizado por meio da troca de informações e da busca pelas
melhores práticas de mercado. Entre essas práticas encontra-se o Benchmarking
aplicado às atividades logísticas, assim como a visão holística das operações, uma
vez que a tendência é que as organizações operam em cadeias.
De acordo com Demo (2002), as empresas que se utilizam de atividades
logísticas com o objetivo de agregar valor aos clientes necessitam estar
constantemente mudando sua realidade, a qual depende das pessoas que nela
trabalham, da flexibilidade, da criatividade e da experiência. Esse diferencial garante
as organizações uma forma de administrar nesse complexo cenário global, onde a
cada situação há um novo aprendizado, no qual as experiências constituem um
marco de referência, sendo imprescindível a volatilidade e adaptação, assim como o
monitoramento de suas atividades sempre olhando para as boas práticas de
mercado da concorrência (Benchmarking).
Conforme Spendolini (1994), no que diz respeito as atividades logística, os
processos os quais são monitorados por meio do Benchmarking referem-se a gestão
de matérias, relacionamento com fornecedores, distribuidores e clientes, assim como
as informações, conhecimento e aprendizado. Assim, os processos de
planejamento, as projeções e as estratégias devem ser instituídas por meio de um
pensamento sistêmico na busca por maior fatia de mercado nos novos ambientes
competitivos e complexos. Esses, quando monitorados por meio do Benchmarking,
possibilitam um rol de informações que favorecem o desenvolvimento de novas
praticas e produtos, melhorias nos processos e, consequentemente, redução de
3 Know-how: savoir-faire ou conhecimento processual é o conhecimento de como executar alguma tarefa.
53
custos logísticos e dos custos da organização como um todo, a qual aufere
vantagem competitiva sustentada no mercado em que está inserido.
Finaliza-se os assuntos relacionados à importância do Benchmarking
Logístico na Logística, em seguida será apresentado o estudo de caso em uma rede
supermercadista do interior paulista.
54
ESTUDO DE CASO
COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foi elaborado um questionário tendo como foco
principal os aspectos logísticos e a aplicabilidade do Benchmarking nas atividades
logísticas. O Benchmarking é o diferenciador das estratégias de uma organização,
integrando o planejamento estratégico e o poder de decisão emanado de sua
aplicação nas atividades logísticas, com o intuito de controlar melhor os processos
de compras, estoque, armazenagem, distribuição e transporte, buscando
estabelecer relações de parceria ao longo da cadeia de abastecimento, utilizando
diversos indicadores de desempenho, considerando as atividades desenvolvidas
pelas organizações analisadas, assim como a região na qual a mesma atua.
Os dados foram coletados por intermédio do questionário (APÊNDICE A)
respondido pelo responsável pelo departamento de compras e o responsável pelo
departamento de finança de uma rede de supermercados do interior paulista,
identificados respectivamente com funções de comprador e gerente financeiro.
DADOS COLETADOS
Ao aplicar o questionário, primeiramente foi perguntado aos entrevistados
qual a importância de suas funções para as atividades logística de uma rede de
supermercados. O entrevistado “comprador” respondeu que sua função é de
extrema importância, pois é uma atividade fundamental para a gestão eficaz das
empresas e que influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com
clientes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso da
organização. A aquisição de produtos e serviços representa um fator decisivo na
atividade de uma empresa, pois podem gerar redução de custos e melhorias
consideráveis nos lucros além de estabelecer parceria entre os elos da cadeia de
abastecimento. O entrevistado “gerente financeiro”, respondeu que sua função em
parceria com as demais empresa estabelece técnicas da administração adaptando à
realidade da empresa, e para isso é fundamental que ele tenha um ótimo
relacionamento com os clientes internos e externos variáveis como a concessão de
55
crédito para clientes, o planejamento empresarial, a análise de investimentos e
meios viáveis para a obtenção de recursos, entre outros, são medidas adotadas no
sentido de otimizar o desempenho da organização e o desenvolvimento da empresa,
evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os melhores “caminhos”
para a condução financeira dos negócios.
Perguntou-se aos entrevistados, qual a importância da previsão e
gerenciamento de demanda para obtenção de um ressuprimento enxuto e contínuo.
Como sistemas de informação eficientes podem ajudar neste processo. O
entrevistado “comprador” respondeu que conhecer a demanda baseada em
aquisições anteriores com projeção futura é muito importante, pois dela depende a
disponibilização dos produtos ao consumidor final, permitindo estabelecer parcerias
com fornecedores e ressuprimento enxuto e contínuo, evitando aumento de custos
com estoques. Um sistema de informação eficiente permite à organização de dados
e auxilia a tomada de decisão com relação à aquisição de produtos. O entrevistado
“gerente financeiro”, respondeu ser importante obter previsão e gerenciamento de
demanda, principalmente no que diz respeito a atividades de supermercados, onde
grande parte dos produtos envolvidos é de alto giro, portanto com o controle de
estoque fornecido pelos sistemas de informação é possível identificar entradas e
saídas, controlar a sazonalidade de cada produto envolvido em um determinado
período, observando sempre o estoque mínimo/máximo.
Perguntou-se aos entrevistados, como a terceirização, flexibilidade e agilidade
de processos, cooperação da cadeia de suprimentos e serviços ao cliente pode
auxiliar na gestão do ciclo de pedidos, o entrevistado “comprador” respondeu que a
relação de parceria entre clientes e fornecedores, permite diminuição de custos e
melhora nos serviços logísticos, maximizando sua eficiência e o que impulsiona o
segmento supermercadista são constantes investimentos em transportes, armazéns,
equipamentos e software que facilitam o desenvolvimento das atividades e
fortalecem os elos da cadeia de suprimento. A constante analise de dados emitidos
pelos softwares permite organizar o ciclo de pedidos, de modo que não falte nas
prateleiras, ou seja, para o consumidor final. O entrevistado “gerente financeiro”
respondeu que informações precisas permitem o planejamento adequado dos
processos o que evita erros como estoques desnecessários, atrasos em e pedidos
ou a falta de produtos, sempre otimizando o processo visando à lucratividade da
56
organização, através da estruturação desses processos pode-se obter o Maximo
desempenho em menor tempo garantindo assim a satisfação do cliente.
Perguntou-se aos entrevistados, como o relacionamento com os
fornecedores, ações logísticas e a colaboração podem auxiliar a gestão de
armazenagem. O entrevistado “comprador” respondeu que, cria-se uma relação de
parceria através da seleção de fornecedores devidamente cadastrados e
comprometidos com o sistema, isso com objetivo de manter a eficiência na aquisição
dos produtos corretos, na quantidade corretas e no tempo correto a preços mais
vantajosos. A negociação de prazos para entregas permite diminuição de custos
com armazenagem e perca de produtos, pois no ramo supermercadista a maioria
dos produtos é perecível e isso exige cautela quanto à manutenção de estoques. O
entrevistado “gerente financeiro”, respondeu que os fornecedores são o primeiro elo
da cadeia de abastecimento e com eles devem ser estabelecidos prazos de entrega
em cumprimento aos pedidos de modo que não faltem mercadorias e evite gasto
desnecessário com armazenagem e movimentação de matérias em estoque.
Perguntou-se aos entrevistados, como a gestão de transportes, sistemas de
controle operacional e a colaboração externa podem auxiliar no planejamento das
necessidades de materiais. O entrevistado comprador respondeu, que hoje com o
auxilia da tecnologia em constante atualização é possível obter a rastreabilidade da
frota (que no caso é própria) e de produtos tendo maior controle de quando serão
efetuadas as entregas e a disponibilidade de espaços nos estoque e quando estarão
disponíveis na área de venda, dando inicio a um novo ciclo de pedidos, muitos dos
sistemas operacionais de fornecedores já são compatíveis permitindo a troca de
informações e apontado quando devem ser efetuados novos pedidos. O entrevistado
“gerente financeiro”, respondeu que os sistemas de controle operacionais auxiliam
de maneira a rastrear o pedido de materiais de forma a obter sua real localização
garantindo assim a entrega em tempo hábil, de acordo com as necessidades do
cliente, diminuindo assim os custos com transporte e movimentação de produtos.
Perguntou-se aos entrevistados, como a existência de centros de distribuição
organizam o planejamento dos fluxos de pedidos e o profissionalismo nas atividades
logísticas desenvolvidas, pode auxiliar a decisão da frequência com que se faz um
pedido e seu tamanho, o entrevistado “comprador” respondeu que o sistema
operacional de software permite o controle de ponto de pedido, cuja analise orienta
qual a devida rotatividade de mercadoria, sua movimentação no estoque e o fluxo de
57
pedidos. Os centros de distribuição têm sua importância na cadeia de
abastecimento, por estarem na maioria das vezes localizados próximos aos centros
de consumidores, conseguem abastecer os clientes com maior agilidade. O
entrevistado “gerente financeiro” respondeu que centro de distribuição auxilia, pois
eles mantêm sempre o foco no estoque do cliente, permitindo o abastecimento
constante e rotineiro, muitas vezes com tamanhos de pedidos não variáveis, com
exceção de produtos sazonais.
Perguntou-se aos entrevistados, como o adiamento, a logística reversa e o
compartilhamento de informações com os fornecedores pode ajudar as atividades
logísticas da empresa. Entrevistado “comprador” respondeu que o estabelecimento
de parcerias com fornecedores preparando-o para atender as demandas do
mercado, podendo trazer resultados positivos aos participantes de redes integradas,
o que consiste em todas as etapas do atendimento das demandas do cliente, que
inclui alem dos produtores, fornecedores e transportadores, o próprio cliente. O
entrevistado “gerente financeiro” respondeu que o relacionamento com fornecedores
auxilia de maneira a não congestionar o estoque do cliente, pois permite a
rotatividades de produtos de modo que não fiquem parados em estoque, e reduz
também os números de trocas de produto, ou seja, os fornecedores só farão a
entrega quando realmente este produto é requisitado evitando perdas de
mercadorias e valores imobilizados.
Perguntou-se aos entrevistados, como as parcerias (não só com
fornecedores), economias de escala e o fluxo de informações externas pode auxiliar
as atividades logísticas da empresa. O entrevistado “comprador” respondeu que o
bom desempenho da empresa bem como suas atividades acontece através do
estabelecimento de parceria com fornecedores e outras redes de supermercados
fortalecendo a decisões tomadas observando as regras ditadas pelo mercado no
ramo supermercadista em busca da lucratividade. O entrevistado “gerente
financeiro” respondeu que a observação e o foco no mercado em que atuamos
auxiliam de maneira a reduzir os custos das atividades logísticas e aumenta a
produtividade.
Perguntou-se aos entrevistados, como o fluxo externo de produtos, a sintonia
com fornecedores e clientes e a rapidez no repasse de informações podem auxiliar
as atividades logísticas da empresa. O entrevistado “comprador”, respondeu que
através da observação do mercado em que atuamos buscamos a diferenciação e
58
estabelecimentos de vantagens competitivas em relações aos concorrentes, temos a
parceria com fornecedores e a logística como pratica estratégica no gerenciamento
do fluxo de mercadorias e informações para mantermos a competitividade. O
entrevistado “gerente financeiro”, respondeu que a sintonia com fornecedores e a
demanda de mercado com o auxilio de um sistema eficiente de informações
garantem o produto em tempo hábil e com baixo custo ao consumidor final.
ANÁLISE DE DADOS
Com base na teoria e nos dados coletados na empresa em estudo, observou-
se que o conhecimento, planejamento e execução do Benchmarking Logístico nas
atividades logísticas auxiliam a empresa a coordenar suas atividades de
movimentação, armazenagem e transporte, apontados como diferencial competitivo,
tornando evidente a ligação entre a teoria e os dados coletados.
A crescente competitividade no mercado acarreta o desenvolvimento das
atividades logísticas, bem como de avaliação de desempenho das operações e da
organização como um todo, uma das ferramentas de avaliação de desempenho
consiste no Benchmarking o qual pode ser utilizado numa perspectiva holística da
organização ou nas perspectivas de processo, assim foi observado que no estudo o
sistema de informação é de extrema importância para eficiência dos fluxos de
materiais em seus diversos estágios na cadeia de abastecimento, a previsão de
demanda é baseada em aquisições anteriores com projeção futura, proporcionando
o ressuprimento enxuto e contínuo, consequentemente minimizando os custos com
estoques.
Com o alto nível de exigência do mercado a prática do Benchmarking tornou-
se, indispensável, pois viabiliza as informações do mercado onde se está inserido,
objetivando a integração das estratégias competitivas das cadeias produtivas,
regularizando as medidas de desempenho de cada empresa às realidades e
objetivos do segmento onde estão inseridas.
Este compartilhamento de informações e integração de infra-estrutura entre
clientes e fornecedores, se inserem diversas iniciativas de integração que passam
por sistemas e práticas gerenciais como, EDI, Reposição Automática, ECR entre
outros, agilizam as operações e diminuem a necessidade de estoques ao longo da
59
cadeia, fazendo com que a visibilidade das necessidades de abastecimento dos
clientes e o grau de previsão e acessibilidade da demanda se tornem mais
evidentes, beneficiando o balanceamento da capacidade produtiva por parte dos
fornecedores e adicionalmente demandando das partes um alto grau de agilidade na
solução de desvios operacionais.
Observou-se que, com a gestão da cadeia de suprimentos, existe uma
redução do tempo do processo, há também uma preocupação com a qualidade e
também se formam parcerias, dessa forma é reduzido os custos, a soma desses
itens gera vantagem competitiva. Mesmo com a redução do tempo de processo, a
qualidade não é afetada, pois ela se mantém em foco, devido à possibilidade da
formação de parcerias, que permitem treinamento, auditorias e acompanhamentos
da empresa para com seus fornecedores e de seus clientes para com a sua
empresa. Além desses fatores, para a obtenção de vantagem competitiva se torna
necessário a flexibilização. A cadeia de suprimentos não pode ser rigida, pois deve
ter a capacidade de se adaptar as mudanças do mercado de maneira ágil e
eficiente.
Dentro do contexto logístico o serviço oferecido tornou se uma condição
importante à construção e manutenção de relacionamentos mais próximos com
clientes e fornecedores uma vez que possui um efeito positivo sobre a satisfação do
cliente final. O serviço ao cliente é o componente que diferencia a logística moderna
e que atualmente busca eficiência operacional através do bom relacionamento com
a cadeia de suprimentos, o que fortalece este relacionamento são constantes
investimentos em transporte, armazéns, equipamentos e softwares que facilitam a
organização das atividades e fortalecem os elos da cadeia.
A relação de parceria que se constrói entre os elos da cadeia de suprimentos
é de extrema importância quando o assunto é armazenagem, pois é ela que leva
soluções para os problemas de estocagem de materiais e possibilitam uma melhor
integração entre as cadeias de suprimento, distribuição e comercialização, assim o
planejamento desta integração deve ser efetuado segundo as variáveis estratégicas,
estudos de localização, gerenciamento, planejamento operacional, equipamentos de
movimentação, dimensão da área do estoque e layout. A Colaboração, nesse caso,
é fundamental, e compartilhar informações, conhecimento e riscos fazem parte do
dia a dia do relacionamento entre parceiros, à transparência é o melhor sentido de
parceria, em uma relação em que todos os lados ganhem. Tudo com a meta de
60
reduzir custos, tempo de atendimento e estoque e repassar melhores resultados em
benefício do cliente final para, principalmente, deixá-lo muito satisfeito e mantê-lo
fiel.
A utilização de modernas técnicas de gerenciamento de estoques adequadas
à realidade da empresa possibilita meios de minimizar impactos financeiros
negativos pela imobilização desnecessária de capital em estoques, assegurando
máximos níveis de atendimento aos clientes. Ao observarmos o funcionamento de
um setor especifico em sua totalidade, podemos verificar a existência de um padrão
na forma como os diversos recursos equipamentos, procedimentos e informações,
juntamente com as pessoas, se configuram, fato este que se repete inclusive em
organizações de diversos portes e com características operatórias diferentes. Desta
forma pode se perceber que o controle das informações é essencial para o
monitoramento eficiente dos procedimentos de compra, recebimento de mercadorias
e armazenagem, portanto o sistema de informação da suporte a tomada de decisão
eficiente.
O estabelecimento de parcerias com fornecedores e o desenvolvimento do
canal de distribuição, prepara a empresa do ramo supermercadista para atender as
demandas do mercado, a aplicação do gerenciamento pode proporcionar resultados
positivos aos participantes da rede integrada. Consiste em todas as etapas do
atendimento das demandas do cliente, o que inclui além dos produtores,
fornecedores e transportadores, o próprio cliente. Para confirmar a importância desta
visão e para efetivamente melhorar o desempenho operacional, é importante
considerar o gerenciamento da cadeia de suprimentos como sendo a coordenação
sistêmica e estratégica das funções de negócios tradicionais e táticas ao longo
destas funções de negócios, para melhoria do desempenho em longo prazo das
empresas individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.
Com relação a adiamento logístico que consiste em suprir as necessidades
do cliente em tempo hábil, tem o objetivo de construir e manter um estoque de toda
a linha em uma ou poucas localizações estratégicas. Seu potencial tem sido
facilitado pelo aumento da capacidade dos sistemas logísticos de processar,
transmitir e entregar pedidos exatos com um alto grau de precisão e velocidade,
substituindo a entrega rápida de pedidos exatos pela entrega antecipada de
estoques a armazéns no mercado local, ou seja, através de sistemas integrados é
61
possível obter a mercadoria certa, na hora certa e na quantidade requisitada
maximizando a eficiência do fluxo de matérias.
Ao analisar-se as atividades da empresa em estudo, observou-se que as
operações logísticas do ramo supermercadista e a relação entre
atacadista/distribuidora são divididas em três categorias: distribuição física,
administração de estoque e abastecimento, o que impacta na operacionalidade e
movimentação de materiais internamente, mostrando a importância da logística na
otimização dos resultados econômicos de toda a empresa. Portanto as empresas
industriais, atacadistas e varejistas operam dentro de um ambiente que muda,
constantemente, em virtude dos avanços tecnológicos, advindos de uma economia
globalizada, e à disponibilidade de recursos, de forma a adaptar-se às novas
exigências de desempenho para as empresas. A otimização dos processos com o
intuito de diminuir custos visa aumentar a qualidade das atividades comerciais e
elevar o nível da lucratividade para a empresa, esse é um dos principais objetivos
que caracteriza a economia de escala, ou seja, quanto mais se produz
(financeiramente), numa determinada “transação” (compra e venda de itens
comercializados em supermercados), menor é o valor do custo de cada operação.
Visando reduzir os custos, agilidade do processo e maior competitividade, a
otimização de sistemas de informação é uma proposta de reorganização do
ambiente produtivo, desde os fornecedores até a distribuição, baseada na idéia na
eliminação de desperdícios buscando o melhoramento contínuo dos processos de
movimentação e armazenagem. É a base para a melhoria da competitividade de
uma empresa, no que se referem os fatores como a velocidade, a qualidade e o
preço dos produtos. O desenvolvimento desse canal de comunicação, busca a
eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua dos processos, fazendo parte
dos processos relacionados a gerencia de produtos comercializados em um
supermercado.
Por fim observou-se que vantagem competitiva é um conjunto de
características que a organização busca comparar para se destacar, para
diferenciar-se de seus concorrentes. Essa diferença precisa agregar valor ao cliente.
Esse valor se refere aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou
serviço, e ai se encontra a vantagem competitiva.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo estabelecido desta pesquisa de verificar como a ferramenta da
qualidade “Benchmarking Logístico” pode auxiliar as empresas a adequarem seus
processos estratégicos as necessidades do mercado, na obtenção de diferencial
competitivo foi atingido, uma vez que foi possível observar que a implementação e a
utilização do Benchmarking Logístico pode melhorar a produtividade da empresa no
que diz respeito à comunicação entre os elos da cadeia de abastecimento. A
ferramenta oferece suporte a empresa e define suas estratégias competitivas e
funcionais, visando obter vantagem competitiva de maneira objetiva. O comparativo
de desempenho proposto pelo Benchmarking introduz uma mudaça ao ponto de
vista competitividade, baseando a competição nas cadeias produtivas, diferente da
administração tradicional, que se baseia apenas no nível das unidades de negócio, a
pratica surgiu para inovar os processos dentro da administração de materiais,
visando buscar diferenciais em relação aos seus concorrentes.
Os conhecimentos teóricos adquiridos por meio do estudo da bibliografia que
aborda a referida temática juntamente com o estudo de caso real proporcionaram
grande colaboração para a realização deste trabalho. Conclui-se com o estudo que a
aplicação da ferramenta da qualidade Benchmarking constitui um processo
sistemático de comparações entre processos semelhantes e, a partir delas, a
promoção de melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha
excelência quando comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo
setor ou de outros setores da economia. O Benchmarking auxilia empresas a definir
metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado de gerenciamento de
mudança.
Além disso, este estudo pode ser utilizado para auxiliar no desenvolvimento
de novas pesquisas, independente do nível de conhecimento. Esse movimento de
construção do conhecimento não se encerra aqui, pois, os princípios e ferramentas
do Benchmarking compreendem um vasto campo de estudo, além disso, deve ser
estudado por gestores de empresas de diversos setores para que saibam aproveitar
todas as vantagens que a aplicação que esta ferramenta pode proporcionar e
também verificar como os outros tipos de Benchmarking podem auxiliar aspectos
63
logísticos em empresas do ramo supermercadista, ou verificar como esta mesma
ferramenta se comporta em outros seguimentos.
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO BASEADO EM INDICADORES DE
DESEMPENHO LOGÍSTICO
1. Qual a importância das funções “comprador” e “gerente financeiro” para as
atividades logísticas de uma rede de supermercados?
2. Qual a importância da previsão e gerenciamento de demanda para obtenção
de um ressuprimento enxuto e contínuo? Como sistemas de informação
eficientes podem ajudar neste processo?
3. Como programas de seleção e desenvolvimento de fornecedores,
planejamento gerencial e programas de relacionamento com clientes, podem
ajudar na gestão de estoques (giro e cobertura)?
4. Como a terceirização, flexibilidade e agilidade de processos, cooperação da
cadeia de suprimentos e serviços ao cliente pode auxiliar na gestão do ciclo
de pedidos?
5. Como o relacionamento com os fornecedores, ações logísticas e a
colaboração podem auxiliar a gestão de armazenagem?
6. Como a gestão de transportes, sistemas de controle operacional e a
colaboração externa podem auxiliar no planejamento das necessidades de
materiais?
7. Como a existência de centros de distribuição organizados, o planejamento
dos fluxos de pedidos e o profissionalismo nas atividades logísticas
desenvolvidas, pode auxiliar a decisão da frequência com que se faz um
pedido e seu tamanho?
8. Como o adiamento, a logística reversa e o compartilhamento de informações
com os fornecedores podem ajudar as atividades logística da empresa?
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9. Como as parcerias (não só com fornecedores), economias de escala e o fluxo
de informações externas podem auxiliar as atividades logísticas da empresa?
10. Como o fluxo externo de produtos, a sintonia com fornecedores e clientes e a
rapidez no repasse de informações pode auxiliar as atividades logísticas da
empresa?
