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CEDIS Working Papers | Direito, Segurança e Democracia | ISSN 2184-0776 | Nº 14 | outubro de 2015

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DIREITO, SEGURANÇA E

DEMOCRACIA

OUTUBRO

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Nº 11

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL, SEGURANÇA PSICOLÓGICA E PRODUTIVIDADE NAS FORÇAS DE SEGURANÇA

JOSÉ BERNARDINO DE SOUSA MOUTINHO Mestrando de Direito e Segurança

RESUMO O homem é um animal social que centra a base da interacção na comunicação –

inclusive nas organizações. São inúmeras as referências que associam a comunicação

aos níveis de motivação, desempenho, eficácia e eficiência das instituições.

Num mundo em mudança, as funções que a mesma ocupa, com necessidade

constante de abordagens mais abertas, obriga ao desenvolvimento das competências

individuais relacionadas, consideradas necessárias para que as organizações evoluam.

A abertura contribuirá decisivamente para a construção da segurança psicológica

individual, crença de que se pode ser aberto e franco, autêntico e direto sem que daí

advenha qualquer ameaça para a pessoa, que num ambiente laboral de aprendizagem

tenderá a contribuir para a inovação e aumento da produtividade.

Assim, também os líderes da Guarda Nacional Republicana (GNR), e da Polícia de

Segurança Pública (PSP) Forças de Segurança Nacionais, não podem ser alheios à

importância desta disciplina, pois será decisiva para o bom desempenho organizacional.

CEDIS Working Papers | Direito, Segurança e Democracia | Nº 11 | outubro de 2015

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DIREITO, SEGURANÇA E DEMOCRACRIA

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PALAVRAS-CHAVE Comunicação organizacional, GNR, PSP, Segurança Psicológica

ABSTRACT Man is a social animal that focuses the basis of interaction in communication -

including in organizations. There are numerous references which link the communication

to the levels of motivation, performance, effectiveness and efficiency of the institutions.

In a changing world, the functions that it occupies, with constant need for more open

approaches, requires the development of related individual skills, considered necessary for

the organizations evolve.

The opening will contribute decisively to the construction of individual psychological

security, the belief that one can be open and frank, authentic and straight without leading

accruing any threat to the person, that a labor learning environment tend to contribute to

innovation and increased productivity.

So also the leaders of the National Republican Guard (GNR) and the Public Security

Police (PSP) National Security Forces cannot be oblivious to the importance of this

subject, it will be decisive for good organizational performance.

KEYWORDS GNR, PSP, Psychological Security, Organizational Communication

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS FSS - Forças e Serviços de Segurança

GNR - Guarda Nacional Republicana

PSP - Polícia de Segurança Pública

TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação

INTRODUÇÃO


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O presente trabalho insere-se no âmbito do curso de Mestrado em Direito e

Segurança da Faculdade de Direito da Universidade Nova de Lisboa visando, em

contexto académico, efectuar uma análise da literatura sobre Comunicação

organizacional, segurança psicológica e produtividade nas Forças de Segurança.

O tema, permitirá desenvolver o estudo sobre a comunicação organizacional, o seu

contributo para a segurança psicológica individual, assim como para a produtividade das

instituições. Será possível aprofundar o conhecimento numa área de especial

sensibilidade, pelo que, o presente trabalho, contribui de forma direta, para o objetivo que

se pretende alcançar.

Nesta linha de pensamento, o presente trabalho constitui um verdadeiro instrumento

de apoio teórico adaptado às reais necessidades das instituições no seu quotidiano.

No seguimento do mencionado, será igualmente importante referir nesta parte

introdutória que o autor do trabalho, tem desenvolvido a sua atividade profissional em

subunidades operacionais da GNR (Destacamentos Territoriais), ou seja, exercendo o

comando direto sobre considerável número de elementos, o que aumenta o nível da sua

motivação para aprofundamento dos estudos nesta área do saber, aos quais irá aliar os

seus conhecimentos empíricos.

Desencadear-se-á então todo o levantamento conceptual da matéria, executando-se

uma análise crítica sobre a doutrina existente, com identificação das conclusões,

contributos e lacunas do atual conhecimento do tema, por forma a adequar o trabalho aos

fins que se pretendem atingir. Assim, de uma forma sistematizada e baseada na literatura

existente sobre a temática, pesquisas bibliográficas e demais fontes abertas de

informação, irão ser percorridas as referências sobre comunicação organizacional,

funções da comunicação, competências comunicacionais, positividade organizacional,

segurança psicológica, para que, no terceiro capítulo seja possível verificar o papel da

eficácia comunicacional na produtividade das forças de segurança.

Terminarei o presente trabalho com as conclusões e com as reflexões que o tema

merece, facto, que na opinião do discente, poderá contribuir para o melhoramento do

atual conhecimento desta área do conhecimento.

CAPÍTULO I: A COMUNICAÇÃO NO CERNE DA VIDA


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A base da interacção humana é a comunicação – inclusive nas organizações.

Existem fortes motivos para apontar a comunicação nas organizações como fator de

motivação, empenhamento e desempenho dos indivíduos, assim como a eficácia da

organização e o desempenho organizacional. No quotidiano organizacional, tais efeitos

não surpreendem:

- O modo como as pessoas comunicam afeta a maneira como se relacionam com as

outras, os laços de cooperação que com elas estabelecem, o nível de ajuda que recebem,

a maneira como os seus chefes as encaram e avaliam, assim como a sua capacidade de

persuasão e influência;

- Da observação do comportamento dos líderes e da forma como comunicam,

partilham informação e promovem a abertura comunicacional, os colaboradores

desenvolvem atitudes e ações correspondentes;

- Grande parte do trabalho dos líderes é despendido a comunicar – com

subordinados, pares, superiores e entidades exteriores à organização. O modo como

comunicam afeta a clareza das suas mensagens, a credibilidade junto dos seus

interlocutores e a capacidade de obter informação crucial para a tomada de decisões

(Rego, 2013, p. 20).

A. SEM COMUNICAÇÃO NÃO HÁ ORGANIZAÇÕES ―Todos comunicamos‖ (Bacalu, 2011, cit. por Rego, 2013, p. 32) algo que, segundo

alguns, os animais e as plantas também fazem através da ―linguagem vibracional!‖. Por

vezes até connosco comunicamos – sendo que nem sempre nos compreendemos. O

homem é um animal social e relacional, mesmo quando nada de ―relevante‖ existe a

exprimir.

A necessidade transporta-se para as organizações – espaços onde se desenvolve

uma parte substancial da vida das pessoas. Comunicamos frequentemente porque

desejamos satisfazer as necessidades pessoais e sociais, levando a cabo as nossas

funções com sucesso, Falando, telefonando, escrevendo, reunindo, ouvindo, adotando

gestos, sorrindo, recebendo mensagens electrónicas, emitindo ordens ou recebendo-as,


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fazendo ou recebendo sugestões, reclamando ou mostrando satisfação (Rego, 2013, p.

32).

Se a comunicação falha a organização também falha, pois a mesma contribui para o

―aumento da produtividade, promove a qualidade do serviço prestado aos clientes, reduz

o absentismo e os conflitos laborais, e melhora os níveis de satisfação, empenhamento e

desempenho dos colaboradores‖ (Rego, 2013, p. 33).

B. FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO A comunicação encontra-se em todos os momentos e espaços da vida

organizacional. Serve múltiplas funções – formais e informais, implícitas e explícitas,

legítimas ou ilegítimas, assumidas ou não, segundo Rego (2013, pp. 33-34), ilustrando:

―- Permite aos gestores interagirem com superiores, subordinados, colegas,

sindicatos, colegas, clientes autoridades.

- Constitui o meio através do qual as chefias delegam responsabilidades nos

colaboradores.

- Permite aos membros organizacionais levarem a cabo diversas táticas de

influência junto dos seus alvos. É através dela que os gestores desenvolvem elogios,

ordens, ameaças, apelos, pessoais e de amizade junto dos subordinados, tendo em vista

o alcance de determinados objetivos.

- É também mediante ela que os subordinados bajulam os superiores (através de

palavras, mas também de atos que visam criara boas impressões para a obtenção de

benesses/dividendos).

- Concede a possibilidade aos subordinados de fazerem chegar opiniões, propostas,

queixas e lamentações às autoridades organizacionais.

- Faculta aos gestores a obtenção de informações junto das entidades com as quais

lidam no exercício das funções (e. g., acompanhamento de mudanças no ambiente

externo, recebimento de queixas dos clientes, obtenção de relatórios sobre a vida interna

da organização; captação de orientações e directrizes junto dos superiores).

- Permite aos gestores disseminar informações, ao nível interno (e. g., emissão de

avisos, comunicados, ordens de serviço, planos de trabalho, directrizes de trabalho) ou

externo (e. g. intervenções na comunicação social, prelações, brochuras, discursos em

eventos associativos políticos).


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- Permite a coordenação no trabalho dos membros organizacionais, e faculta-lhes e

acompanhamento dos assuntos e orientações organizaçionais.

- Permite a realização de reuniões, sejam elas para tomar decisões, partilhar

informações ou ouvir opiniões.

- Faculta as oportunidades básicas para que os vendedores comuniquem e

negoceiem com os clientes; os responsáveis financeiros contactem com as entidades

financeiras; o departamento de compras negoceie e adquira boas condições as matérias-

primas e os equipamentos; os responsáveis pela selecção e recrutamento de recursos

humanos atraiam e seleccionem os melhores candidatos, os administradores atuem junto

das entidades governamentais;

- É através dela que novos membros organizacionais são sociabilizados. Isto é:

obtém informação, estímulos, conhecimento, acerca da organização – aprendendo as

normas, os comportamentos esperados, os rituais e as histórias que lhe permitem reduzir

a incerteza acerca da envolvente e transformarem-se de outsiders em membros efetivos e

participantes das organizações em que ingressam.

- Permite proceder a entrevistas de recrutamento e selecção, negociar, repreender e

sancionar, elogiar, formar, persuadir, transmitir feedback de desempenho e recebê-lo-

- Permite manifestações de poder e influência, designadamente as simbólicas (e. g.

adoção de linguagem específica/hermética; uso de objectos de prestígio como

automóveis, roupas, instalações físicas) ‖.

C. COMPETÊNCIAS COMUNICACIONAIS SÃO RELEVANTES

NUM MUNDO EM MUDANÇA É preciso compreender que a comunicação organizacional mudou drasticamente ao

longo das últimas décadas. As Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC)

alteraram as dinâmicas como as pessoas e as organizações se relacionam, criando

oportunidades e ameaças. As ambições, as motivações e os relacionamentos entre as

pessoas também se alteraram. O maior acesso à informação, a melhoria dos níveis de

qualificação e o desejo de participar na tomada de decisão suscitam novos desafios. As

tradicionais competências necessárias para falar, escrever e escutar devidamente já se


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demonstram insuficientes para se obter e manter como membro bem-sucedido e

competente de uma organização. (Rego, 2013, p. 36).

Vários autores sugerem seis categorias de competências num mundo em mudança

(relacionais e interpessoais; mediada pelas novas tecnologias; intergrupal; capacidade de

comunicar com entusiasmo; energia e espírito empreendedor; comunicação não verbal e

uso do tempo, falar e escutar). A tese é a de que, para ser bem-sucedido como membro

organizacional, é necessário possuir competências comunicacionais para além das

técnicas – e técnicas para além das comunicacionais. Ademais, uma elevada proficiência

tecnológica não é suficiente para singrar no terreno comunicacional – são ainda

necessárias competências de natureza social/relacional. Naturalmente, boas

competências de natureza social/relacional necessitam de ser complementadas com boas

competências tecnológicas. (Weldeck, Durante, Helmuth, Marcia 2012, pp. 230-240).

D. POSITIVIDADE ORGANIZACIONAL O elenco de ―competências comunicacionais de um mundo em mudança‖ (Rego,

2013, p. 48) insere elementos como a ―decência, a civilidade e a honestidade, a

capacidade de conversar e de construir relacionamentos positivos, a demonstração da

paixão pelo que se faz, as competências de uma escuta ativa e empática e o feedback

construtivo.‖

O relevo de uma abordagem positiva nas organizações e nos locais de trabalho tem

vindo a ser reconhecido. Por exemplo, para Fredrickson (2003, cit por. Ribeiro, 2009, pp.

22-25) na sua teoria broaden-andbuild, “esforços para cultivar emoções positivas podem

ajudar as organizações a evitar a estagnação, e a alcançar harmonia, energia e

prosperidade‖. Considera a autora que as emoções positivas em ambiente laboral podem

contribuir para a transformação organizacional. As experiências de emoções positivas de

um indivíduo podem repercutir-se nos outros membros organizacionais e,

consequentemente, melhorar o funcionamento organizacional bem como ajudar as

organizações a prosperarem.

Segundo Rego (2013, p. 48) ―num estudo realizado com 60 equipas de gestão de

topo, verificou-se que as equipas com melhores desempenhos apresentavam padrões de

comunicações com as seguintes características:


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- A quantidade de declarações positivas (apoio, ajuda, encorajamento, aprovação,

apreciação) ultrapassava largamente a de declarações negativas (criticismo, sarcasmo,

depreciação). Nas equipas de pior desempenho, ocorria o inverso.

- Havia um grande equilíbrio entre as declarações inquiridoras (colocar questões,

solicitar o ponto de vista dos outros) e as advocatórias (expor ou defender uma posição).

Nas equipas de pior desempenho, as advocatórias prevaleciam largamente.

- A relação entre autofocadas (com referências ao próprio ou à equipa/organização

de pertença) e héterofocadas (com referência a outras pessoas ou grupos exteriores à

organização) era também equilibrada. Nas equipas de pior desempenho, as autofocadas

eram amplamente prevalescentes.

- A conectividade (medida em termos de compromissos, fluxos de informação e

participação) atingiu quase o dobro da conectividade observada nas equipas de pior

desempenho.‖

Na mesma linha (Penteland, 2012, pp. 60-70), ilustrando a importância da

positividade, caracteriza as boas equipas através de cinco atributos:

―- Os membros da equipa falam e escutam, mantendo as suas contribuições curtas

(isto é, o grupo pertence a todos).

- Olham-se mutuamente, e as conversações são ricas em energia. O recurso ao

correio electrónico como ferramenta de comunicação é secundário relativamente à

comunicação cara-a-cara.

- Contactam diretamente uns com os outros sem precisarem de intermediação do

chefe de equipa.

- Continuam as conversas fora das reuniões de equipa e, por vezes, mantêm

conversas paralelas nas reuniões.

- Procuram informação fora da equipa e trazem-na para a mesma.‖

Logo, é recomendável um ambiente laboral positivo, que os erros sejam corrigidos

numa perspetiva construtiva e que se fortaleçam as relações laborais. Esta orientação,

não pretende descurar a relevância da negatividade, ―não basta elogiar é também

necessário repreender‖, o que sugerem os autores é que a positividade deve ser superior

à negatividade (Rego, 2013, pp. 50-51).


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CAPÍTULO II: SEGURANÇA PSICOLÓGICA O homem é um animal racional mas também um ser emocional e espiritual. ―Tem

uma mente e um espírito (...) e o desenvolvimento do espírito é tão importante quanto o

desenvolvimento da mente‖ (Ashmos e Duchon, 2000, p. 136, cit. por Rego, Cunha e

Souto, 2007, pp. 8-9).

Por serem igualmente seres espirituais, que exploram o significado do seu trabalho

no contexto a ser realizado, então as organizações que dificultam esta dinâmica sairão

penalizadas. Nos casos em que o trabalho nada significa para a existência individual, a

criatividade não emerge. A motivação, a disponibilidade e o compromisso para as tarefas

diminui. A cooperação e o espírito de equipa são prejudicados. Aumentam os níveis de

stresse, aumenta a probabilidade da ocorrência de acidentes de trabalho, ocorrem erros

nos processos de decisão e surgem desequilíbrios de orientação que provocam

problemas de saúde física e psicológica. Gera-se uma crise de identificação nos

indivíduos que não se revêem na organização, logo, existe elevada probabilidade de

refletir-se no modo como se pronunciam externamente acerca da sua organização e, por

conseguinte, ferem a reputação organizacional. Os talentos tendem a sair da

organização, que assim perde potencial atrativo de recrutamento e seleção. A lealdade

organizacional é reduzida (Rego, et al., 2007, pp. 7-8).

―Distintamente, nas organizações que promovem espaços espiritualmente ricos, os

seus membros satisfazem as necessidades espirituais, experimentam um sentido de

segurança psicológica e emocional, sentem-se valorizados como seres intelectual,

emocional e espiritualmente válidos, experimentam sentidos de propósito, de

autodeterminação, de alegria e de pertença. Em contrapartida da recepção destes

―recursos‖ espirituais e motivacionais, desenvolvem maior ligação afetiva com a

organização e sentem o dever de responder reciprocamente, de serem mais leais e mais

produtivos‖ (Rego, et al., 2007, pp. 7-8).

A. PERSONALIDADE E ORIENTAÇÃO A área do estudo e compreensão da segurança psicológica, por definição, estará em

primeira linha cometida à psicologia, que se propõe ―fundamentalmente servir projetos e

ambições de entendimento e compreensão, da dimensão individual, interior ou intrínseca


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de cada sujeito, mas também refletindo as cambiantes e matrizes da interação humana no

terreno social‖ (Almeida, Ademar, Ventura, Leal, 2013, p. 7).

Assim, tendo como ponto de partida para o comportamento a formação da

personalidade que representa ‖o conjunto de características psicológicas que determinam

a individualidade pessoal e social de alguém‖ (Konvalina-Simas, 2014, p. 113), ou o

―modo de organização permanente mais profundo do individuo, a partir do qual se

realizam as formações funcionais ditas ―normais‖; assim como as metamorfoses da

patologia‖ (Bergeret, 1997, p. 3), verifica-se que são inúmeros os autores que se

debruçam sobre esta temática.

Neste seguimento, a compreensão da estrutura base da personalidade será

essencial para se decifrar como comunicar com cada indivíduo, sendo os primeiros anos

de vida particularmente relevantes para o desempenho futuro. Nesta linha de

constatação, verifica-se que a formação da personalidade inicia-se desde muito cedo

(bebé) e assenta em três fases distintas que se enumeram para uma melhor

compreensão da gênese de um parâmetro essencial para o comportamento:

―1. Numa primeira fase partimos dos estados iniciais do self 1 do bebé, na sua

indiferenciação somatopsíquica. Progressivamente, esta diferenciação efetua-se e

também pouco a pouco o self distingue-se do não self. Neste estado inicial, o self

conservaria durante um tempo bastante longo uma certa plasticidade às influências

exteriores narcísicas, tanto tóxicas como maturativas.

2. Numa segunda fase assistir-se-ia a uma espécie de «pré-organização» já mais

específica, em função das linhas de força determinadas, por um lado, pelos elementos

hereditários e congénitos inegáveis, e, por outro lado, pelas experiências objetais

sucessivas relativas às zonas erógenas cada vez mais extensas, às pulsões cada vez

menos parciais.

3. Uma terceira fase constitui-se, então, resultando numa verdadeira estrutura da

personalidade, isto é, um Eu autêntico, que não poderá mais modificar-se nem mudar de

linha fundamental, mas apenas adaptar-se ou desadaptar-se, de forma definitiva ou

reversiva, segundo uma linha de organização imutável.‖ (Bergeret, 1997, pp. 57-58).

Nesta linha de pensamento verifica-se que a personalidade ―refere-se à organização

individual e única das características psicológicas relativamente estáveis de um individuo

1 O termo self está associado ao ―eu‖ ou ainda ao ―Ego‖ e é entendido como aquilo que define a pessoa.


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que se tornaram aparentes através da interação deste com pessoas, situações,

acontecimentos e outras componentes do ambiente‖, (Konvalina-Simas, 2014, p. 113).

Assim, os traços de personalidade, advém das componentes ou características

constituintes da personalidade, e caracterizam o comportamento individual de cada

pessoa face às situações quotidianas.

Neste contexto, o indivíduo necessita de apoio nas várias fases do seu

desenvolvimento para manter-se orientado, trata-se de ter conhecimento, de nos

sabermos orientar com segurança, de nos integramos num dado momento, em relação ao

tempo, ao local, à pessoa e à situação (Scharfetter, 1997, pp. 125-130).

A orientação possibilita à pessoa que, perante determinados dados, tenha

capacidade de compreender e de se organizar relativamente à calendarização e

localização espacial. A orientação constitui, deste modo, uma condição prévia para a

adaptação e para a orientação prática da vida, de um modo geral (Scharfetter, 1997, pp.

125-130).

A orientação nunca desaparece completamente nas suas quatro dimensões (temporal,

espacial, pessoal e situacional), sendo que, no entanto, se torna psicologicamente

insegura e inconstante nos casos de aparecimento de patologia. A orientação temporal é

quase sempre a primeira a ser afetada, seguida das restantes. A desorientação surge em

todas as perturbações da consciência, Incluem-se aqui também as perturbações de

orientação em estados emocionais muito intensos, por exemplo, na vivência insuperável

do terror durante o pânico (Scharfetter, 1997, pp. 125-130).

B. SEGURANÇA PSICOLÓGICA Segundo Edmonson (1999, 2008, 2012, cit por Rego, 2013, p. 293) ―a segurança

psicológica é a crença da pessoa de que pode ser aberta e franca, autêntica e direta sem

que daí advenha qualquer ameaça (por exemplo, para a sua imagem, reputação ou

carreira). Num clima de segurança psicológica, diversos efeitos ocorrem: (a) as pessoas

falam abertamente; (b) pedem ajuda e colocam questões sem receio de parecerem

ignorantes; (c) colaboram e ajudam os restantes membros da equipa; (d) discutem seu

desempenho; (e) procuram feedback sobre as ações e o seu desempenho; (f) arriscam e

experimentam novas soluções para problemas e oportunidades; (g) assumem os seus


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erros e desaires, e partilham-nos com a equipa, de modo a que esta aprenda com os

mesmos.‖

Na ausência de segurança psicológica muitas inovações nunca teriam lugar na

história. A título de exemplo, ―os célebres Post-it da 3M resultaram de um processo

repleto de falhas e tentativas. Não tivesse havido segurança psicológica, jamais esses

fracassos teriam sido assumidos, partilhados ou dado origem à inovação. Acrescente-se

que foi a escassez de segurança psicológica que, em grande medida, gerou as tragédias

dos vaivéns Columbia e Challenger‖ (Rego, 2013, p. 293).

Segundo Amy Edmonson (2012, 116, cit. por Rego, 2013, p. 293) ― A tragédia do

vaivém espacial Columbia, em 2003, reflete uma consequência dramática, não rara, de as

pessoas não falarem com franqueza no local de trabalho (…)‖.

Na mesma linha, no Financial Times, Skapinker (2003, cit. por Rego, 2013, p. 294),

escreveu que ―a tragédia do vaivém Challenger (explodiu em 1986, pouco depois da

descolagem) mostrou que a NASA não escutava quem a avisava dos perigos‖. Sugerindo

que não aprendia com os erros.

Em síntese, na ausência de segurança psicológica, as pessoas não comunicam as

suas opiniões, os erros não são relatados nem assumidos, perde-se oportunidade de

melhorar procedimentos, aprender e adotar boas práticas, as questões pertinentes não

são colocados no momento ―certo‖, não se evitam as más decisões e as catástrofes são

passíveis de suceder (Rego, 2013, pp. 281-294).


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Figura n.º 1 - Benefícios da segurança psicológica

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Fonte: (Cunha, et al., 2013)

C. EQUIPA POSITIVA E SEGRUANÇA PSICOLÓGICA Uma unidade crucial para a edificação da positividade organizacional é a equipa. A

positividade individual não é sinónimo de positividade da equipa. Mas, o conceito que

importa sublinhar é o da segurança psicológica. Vários estudos têm demonstrado que a

segurança psicológica é fundamental para o desenvolvimento dos processos de

aprendizagem e melhoria dentro das equipas, bem como para o próprio sucesso dos

projetos e a para o aumento da produtividade. A predisposição individual dos membros da

equipa para correr riscos levará a propor ideias mais ousadas, elevar o espírito crítico

2 Adaptado de Cunha & Rego (2013)


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sem que sinta embaraço, troça ou desdém por parte dos restantes elementos do grupo.

Quanto maior o grau de segurança psicológica maior a capacidade de inovação e

avaliação de problemas, exponenciando as probabilidades de sucesso da equipa (Cunha,

Rego, Lopes, 2013, p. s.n.)

Segundo Vogus, Sutcliffe, & Weick (2010, cit. por Cunha, et al., 2013) ―A segurança

psicológica tem-se revelado necessária para a criação de culturas de melhoria — graças,

em parte, à criação de uma linguagem facilitadora da aprendizagem. No contexto médico,

por exemplo, os termos ameaçadores (―investigações‖, ―erros‖) acabam por ser

substituídos por outros psicologicamente neutros (―acidentes‖, ―análises‖).

Diferentemente, em equipas deficitárias em segurança psicológica, as pessoas inibem-se

de arriscar e de tentar novos modos de trabalhar — pois têm medo de cometer erros e

serem, por isso, penalizadas. Quando cometem erros, ocultam-nos — o que impede os

outros de aprenderem e evitarem essas mesmas falhas.‖

Contudo, é extrema relevância realçar que segurança psicológica, desapoiada de

outros ―sentidos‖ não é, suficiente para o sucesso. Necessita ser acompanhada dos

sentidos de responsabilidade e de responsabilização na prossecução dos objetivos

(Edmondson, 2012. cit. por Cunha, et al., 2013). Nos casos em que a segurança

psicológica e a responsabilização dos colaboradores são reduzidas, a equipa sofre de

apatia. Os colaboradores estão preocupados, primordialmente, em favorecer quem detém

posições de poder. Logo, existe o mínimo de troca de ideias e consequentemente a

aprendizagem também é mínima. Já nos casos em que segurança psicológica é baixa

mas a responsabilização é elevada, a equipa opera na zona da ansiedade. Os indivíduos

apresentam receios para expor ideias, experimentar outras perspectivas ou até solicitar

ajuda aos colegas. A aprendizagem e troca de ideias são reduzidas. A equipa entra na

zona de conforto quando a segurança psicológica é elevada mas a responsabilização

reduzida. As pessoas gostam o local de trabalho e os colegas, mas a equipa não se sente

particularmente desafiada nem predisposta para aprender e atingir os objetivos.

Finalmente, se a segurança psicológica e a responsabilização são elevadas, a equipa

labora na zona de aprendizagem. As pessoas sentem o desafio das tarefas e sentem que

existe espaço para discussão e inovação. Centraliza-se o esforço na cooperação entre

elementos do grupo com o objetivo de evoluir (Cunha, et al., 2013, p. s.n.).


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Figura n.º 2 - O papel da segurança psicológica na criação de equipas positivas

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Fonte: (Cunha, et al., 2013)

CAPÍTULO III: EFICÁCIA COMUNICACIONAL E

PRODUTIVIDADE NAS FORÇAS DE SEGURANÇA No seguimento do exposto, facilmente se depreende que sem comunicação não

existe organização e que as instituições com melhores desempenhos implementam

processos que agilizam a circulação de informação, colocam a informação onde ela é

necessária para tomar decisões e promovem aprendizagem organizacional através de

climas organizacionais positivos, estimulantes e psicologicamente seguros (Rego, 2013, p.

297).

A eficácia dos líderes está intimamente relacionada com a eficácia comunicacional

(Byrne & LeMay, 2006, pp. 149-150).

Aos oficiais caberá, em primeira linha, liderar a promoção de uma eficaz

comunicação organizacional, defender os direitos dos subordinados e responder pela

produtividade das forças.

A. STRESS OCUPACIONAL NAS FORÇAS DE SEGURANÇA O Stresse pode conduzir à desorientação enquanto estado transitório ou

permanente (Scharfetter, 1997, p. 130).

3 Edmonson, (2008, 2013)


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Segundo Jex & Crossley, (2005, cit. por Gonçalo, Gomes, Barbosa & Afonso, 2010,

s.n.) ―no caso das forças de segurança, existem indicações sobre a relação entre os

sintomas de stresse e o contexto profissional fazendo, por isso, sentido avaliar a sua

prevalência e características específicas. Outros autores, como Dantzer (1987, cit por

Gonçalo, et al., 2010) vão ainda mais longe, ao apontarem a actividade destes

profissionais ―como uma das mais stressantes do mundo. Para tal, contribui o facto de as

suas funções incluírem, para além das fontes de pressão de outras ocupações (e.g.,

trabalho por turnos, o excesso de horas de trabalho, etc.), uma área de tensão específica

à sua actividade: o risco de vida para o próprio e para os outros".

Nesta mesma linha Afonso & Gomes (2009, s. n.) apontam como ―um dos principais

factores de stresse associados à natureza das tarefas das forças de segurança pública, a

exposição a situações potencialmente traumáticas e emocionalmente exigentes como, por

exemplo, os casos de violência e confronto físico, o testemunho de acidentes, os

incidentes com armas, a presença em tribunais e o contacto diário com os cidadãos‖.

Ainda assim, de acordo com Malach-Pines e Keinan (2006, cit. pot Gonçalo, et al.,

2010, s.n.), ―são os factores organizacionais que os profissionais das forças de segurança

pública mais referem como indutores de pressão. Entre eles, podemos destacar a

estrutura organizacional militarista, hierárquica e altamente burocrática da força policial, a

falta de apoio por parte das chefias e da administração e as poucas oportunidades de

progressão na carreira.‖

Para além destes factores geradores de stresse intrínsecos e organizacionais à

profissão, Malach-Pines & Keinan, (2006, cit. por Gonçalo, et al., 2010) apontam que

―existem ainda alguns factores externos que tornam o trabalho das forças de segurança

pública especialmente exigente, como sejam, os conflitos entre as exigências laborais e

familiares, a atitude negativa e de desconfiança da comunidade e dos meios de

comunicação social e um sistema judicial punitivo perspectivado como tolerante para com

os criminosos‖.

Na investigação levado a cabo por Gonçalo, et al. (2010, s. n.) em que se compara

―a experiência de stresse ocupacional em dois grupos de segurança portugueses, um a

exercer em contexto público (n=95) e outro em contexto prisional (n=237)‖ é utilizado ―um


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protocolo de avaliação com medidas do stresse global, ―burnout‖4 , comprometimento

organizacional, satisfação com a vida, satisfação profissional e desejo de abandonar a

profissão. Os indicadores de fidelidade e validade dos instrumentos foram muito

aceitáveis. Os resultados de ―burnout‖ por dimensão apontaram níveis apreciáveis de

exaustão emocional (valores a oscilar entre os 12% e os 26%), seguidos do cinismo

(valores entre 8% e 21%) e do baixo sentimento de eficácia profissional (valores entre 3%

e 8%) (apenas um participante registou valores de ―burnout‖ nas três dimensões, em

simultâneo). A análise comparativa entre os grupos demonstrou que os profissionais de

segurança prisional evidenciaram experiências profissionais mais negativas (e.g., maiores

níveis de ―burnout‖ e desejo de abandonar a profissão e menores níveis de

comprometimento organizacional, satisfação com a vida e satisfação profissional) ‖.

Da análise detalhada dos resultados Gonçalo et el. (2010, s. n.) concluíram ainda

existirem alguns aspectos que merecem ser destacados; ―Desde logo, a experiência de

stresse sugere que a maioria dos participantes sente níveis muito significativos de

pressão e tensão, comprovando-se assim a relevância de estudar este tema nestas

classes profissionais (frequências a oscilar entre os 50 e os 60%). No que concerne ao

―burnout‖, o aspecto mais saliente prende-se com o facto de ser a dimensão de exaustão

emocional a mais elevada em ambas as amostras, seguida do cinismo com valores muito

consideráveis na amostra de profissionais de segurança prisional.―

4 A síndrome de Burnout (do inglês to burn out, queimar por completo), também chamada de síndrome do

esgotamento profissional, foi assim denominada pelo psicanalista nova-iorquino Freudenberger, após

constatá-la em si mesmo, no início dos anos 1970.

A dedicação exagerada à atividade profissional é uma característica marcante de Burnout, mas não a única.

O desejo de ser o melhor e sempre demonstrar alto grau de desempenho é outra fase importante da

síndrome: o portador de Burnout mede a auto-estima pela capacidade de realização e sucesso profissional.

O que tem início com satisfação e prazer termina quando esse desempenho não é reconhecido. Nesse

estágio, a necessidade de se afirmar e o desejo de realização profissional se transformam em obstinação e

compulsão; o paciente nesta busca sofre, além de problemas de ordem psicológica, forte desgaste físico,

gerando fadiga e exaustão. É uma patologia que atinge membros da Segurança Pública, da Saúde Pública,

Setor Bancário, Educação, Cartorários e Tecnologia da informação.

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/1970

http://pt.wikipedia.org/wiki/Profiss%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia_da_informa%C3%A7%C3%A3o


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Seguindo orientação similar na investigação levado a cabo por Afonso & Gomes

(2009, s.n.) que analisa o ―stress‖ ocupacional em 95 militares da Guarda Nacional

Republicana foi ―utilizado um protocolo de avaliação com medidas do ―stress‖ global,

―burnout‖, ―coping5‖ proactivo, comprometimento organizacional, satisfação com a vida e

satisfação/realização profissional. Os indicadores de fidelidade e validade dos

instrumentos foram muito aceitáveis. Os resultados de ―burnout‖ por dimensão apontaram

níveis apreciáveis de exaustão emocional (12%), seguidos do cinismo (10%) e da baixa

eficácia profissional (8%) (mas nenhum participante registou valores de ―burnout‖ nas três

dimensões, em simultâneo), observando-se também variáveis distintas na predição

destas três áreas. A análise discriminante entre subgrupos da amostra permitiu verificar

dois aspectos principais: (a) menores níveis de comprometimento organizacional e maior

utilização de ―coping‖ proactivo nos militares mais novos e/ou inexperientes e (b) maior

desejo de abandonar o emprego/trabalho bem como maior cinismo parecem identificar os

profissionais mais velhos e/ ou mais experientes.‖

As situações de insegurança psicológica no limite, segundo o sociólogo francês do

final do Séc. XIX Émile Durkheim, quando classifica o ―Suícidio‖ e procura tipificar as suas

causas, afirma que: ―é em períodos de enfraquecimento das normas sociais e de redução

da coesão das sociedades que existem taxas de suicídio mais elevadas‖ (cit. por,

Almeida, 2014, p. 51).

Assim, ―estas constatações de Durkheim – que ainda hoje se mantêm, no seu

essencial, como verídicas e verificáveis – são úteis para nos recordármos da

complexidade e da multiplicidade de situações envolvidas na questão quando falámos de

Forças e Serviços de Segurança (FSS) e, no caso de Portugal, quando nos referimos às

Grandes Polícias (PSP e GNR) implica um especial cuidado, concretamente com dois

aspectos. Primeiro, implica ter em atenção que existe um ―mito social‖ associado à ideia

de que a taxa de divócio, de alcoolismo e suícidios são mais elevados nos profissionais

das FSS (…) em segundo, é fundamental perceber que existem igualmente fatores que

potenciam a probabilidade de um profissional das FSS cometer suícidio, designadamente

5 Estratégias de ―coping”, ou enfrentamento são esforços cognitivos e comportamentais para lidar com

situações de dano, de ameaça ou de desafio quando não está disponível uma rotina ou uma resposta

automática.


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o desgaste a que a profissão que lida com elevados níveis de violência – e de pressão

psicológica – submete estas pessoas‖ (Almeida, 2014, p. 51).

B. EFICÁCIA COMUNICAIONAL E LIDERANÇA A Administração pública (AP) tem sido alvo de frequentes críticas dos próprios

membros da organização que apontam consecutivamente para a necessidade urgente de

reforma. ―Por outro lado, o elevado ritmo de mudança nos domínios científico e

tecnológico tem vindo a provocar a obsolescência acelerada dos equipamentos e

procedimentos que envolvem os processos produtivos, inclusive na Administração Pública.

Neste sentido, a maioria das organizações públicas tem procurado reinventar-se durante

as últimas décadas‖ (Silva, 2015, p. 25).

Alguns investigadores indicam que a liderança carismática se baseia,

essencialmente, no modo peculiar como alguns líderes comunicam (Douglas, Burtis,

Pond-Burtis, 2001, pp. 56-67).

O estudo com 507 oficiais da GNR e PSP, dos quais 250 afetos à GNR e 257 afetos

à PSP, levado a cabo por Nuno Silva (2015, p. 279), conclui que ― relativamente às

conceções do trabalho policial dos oficiais da GNR e da PSP e, em particular, no que

refere ao ―ambiente de relações de trabalho‖, cerca de metade dos inquiridos, referiu que

se pudesse escolher, optaria por trabalhar mais horas e ganhar mais dinheiro, sendo esta

proporção ligeiramente superior no caso da PSP. Metade dos inquiridos considera o seu

emprego estável, interessante e sobretudo que é útil à sociedade. Já relativamente à

remuneração e às oportunidades de promoção, as opiniões são mais diversificadas,

embora a maioria discorde parcialemnte das afirmações. Por último no que respeita às

relações com os colegas de trabalho, superiores hirárquicos e subordinados diretos, são

consideradas como ―boas‖ ou ―muito boas‖, respetivamente, seja no global ou na GNR e

na PSP especificamente‖.

Segundo Goleman, Boyatzis e Mckee (2002, pp. 58-73) ―a liderança primal6 funciona

melhor através de líderes emocionalmente inteligentes que geram ressonância. Na base

desta afirmação está uma teoria do desempenho, uma teoria que traz ao de cima as

6 O papel emocional do líder é primal - isto é, vem em primeiro lugar – em dois sentidos. É o primeiro ato de

liderança e, ao mesmo tempo, é o mais importante (Goleman, et al., 2002, p. 25).


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ligações existentes entre a neurologia dos quatro domínios fundamentais da Inteligência

emocional7 (IE) e as competências de IE que se apoiam nesses domínios. Por seu turno,

estas competências de IE são os blocos a partir dos quais se constroem as formas de

liderança que geram ressonância nos grupos.‖

São domínios da IE e competências associadas as:

―Competências pessoais (determinam a autogestão)

– Autoconsciência

Autoconsciência emocional: ser capaz de ler as suas próprias emoções e de

reconhecer os seus efeitos; usar o ―instinto‖ para orientar as decisões.

Auto-Avaliação: conhecer as suas próprias forças e os seus próprios limites.

Autoconfiança: boa noção do seu próprio valor e das suas próprias

capacidades.

– Autogestão

Autonomia emocional: manter debaixo de controlo os impulsos e as emoções

destrutivas.

Transparência: mostrar honestidade e integridade, ser de confiança;

Capacidade de adaptação: flexibilidade que permite adaptação a ambientes

de mudança e a situações em que é necessário ultrapassar dificuldades.

Capacidade de realização: energia para melhorar o desempenho por forma a

satisfazer padrões pessoais de excelência.

Capacidade de iniciativa: estar pronto para agir e aproveitar oportunidades;

Otimismo: ver o lado positivo dos acontecimentos.

Competências sociais (determinam a gestão de relações)

– Consciência social

Empatia: apreender as emoções dos outros, compreender o ponto de vista

deles e estar ativamente interessado nas questões que o preocupam.

Consciência organizacional: captar as ―ondas‖, as redes de decisão e as

políticas que atravessam a organização.

7 Inteligência emocional é um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os

próprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Compet%C3%AAncia_(psicologia)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sentimento


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Espírito de serviço: reconhecer e satisfazer as necessidades dos

subordinados e dos clintes

– Gestão das Relações

Liderança inspiradora: utilizar visões irresistíveis para orientar e motivar as

pessoas.

Influência: dominar um conjunto de táticas de persuasão.

Capacidade para desenvolver os outros: desenvolver as capacidades dos

outros dando-lhes feedback e orientação.

Catalisador de mudança: iniciar novas orientações e gerir e orientar pessoas

nos novos caminhos.

Gestão de conflitos: resolver desacordos e disputas.

Criar laços: cultivar e manter redes de relações.

Espírito de equipa e colaboração: cooperação e capacidade para gerar

espírito de equipa ― (Goleman, et al., 2002, pp. 59-60).

Registe-se que um líder, por muito destacado que fosse, nunca possui o domínio

sobre todas as competências de IE. Até os líderes mais eficazes são fortes em apenas

algumas das competências (Fabio Sala, 2001, Goleman, et al., 2002, p. 60). Acrescenta-

se que não existe fórmula para uma liderança eficiente. Os caminhos para a excelência

podem ser percorridos de diferentes formas. Contudo, os estudos demonstram que os

líderes possuem, normalmente domínio de pelo menos uma competência em cada uma

das quatro áreas fundamentais da inteligência emocional (Goleman, et al., 2002, p. 60).

Por conseguinte, Rego e Cunha (2003) sublinharam que os líderes com boas

competências comunicacionais aproveitam e mobilizam mais eficazmente as energias e

as capacidades dos interlocutores.

Não sendo a comunicação a origem de todas as ―maleitas‖ nem o remédio para

todos os problemas, uma vez que tornou-se corrente atribuir todas as disfuncionalidades

organizacionais à falta de comunicação, representa uma espécie de ―aparelho

circulatório‖ da vida organizacional e constitui a chave para a resolução de muitos

problemas e o aproveitamento de muitas oportunidades. Os fatores que promovem a

comunicação organizacional bem-sucedida (oportunidade, profissionalismo, credibilidade,

responsabilidade, rigor, sinceridade, concisão pertinência e clareza), adotados por líderes

emocionalmente intelegentes, melhorarão as interações, aumentarão a confiança e a


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eficiência o que conduzirá certamente a um desempenho superior (maiores níveis de

produtividade) por parte de colaboradores psicológicamente mais seguros (Marques,

2010, pp. 47-56).

CONCLUSÕES Com o presente trabalho, tendo por base uma revisão da literatura, pretendeu-se

demonstrar a importância da comunicação e da segurança psicológica individual no seio

das Forças de Segurança.

No desenrolar do tema foi abordada, num primeiro momento, a comunicação como

cerne da vida organizacional, verificando-se que sem comunicação não existe

organização. Verificou-se ainda que a comunicação serve várias funções (formais e

informais, implícitas e explícitas, legítimas ou ilegítimas, assumidas ou não) e que estas

são fundamentais num mundo em mudança, para construir organizações mais positivas

que negativas, capazes de demonstrar paixão pelo que se faz.

Num segundo momento, aquando da abordagem ao conceito de segurança

psicológica, foi possível concluir que a crença pessoal de que se pode ser aberto e

franco, autêntico e direto, em ambiente laboral, sem que daí advenha qualquer ameaça

ao bem-estar individual contribuirá para índices colaborativos mais elevados. Igualmente

no caso das equipas que apresentam índices de segurança psicológica e de a

responsabilização mais altos, a equipa trabalha em zona de aprendizagem, sente o

desafio das tarefas, o esforço é centralizado e as mesmas evoluem.

Como corolário do que já havia ficada demonstrado, constatou-se no último capítulo

que também na GNR e na PSP o modo como as pessoas comunicam afeta o bom

funcionamento das organizações. Que a observação do comportamento dos líderes e a

forma como comunicam, partilham informação e promovem a abertura comunicacional,

infere diretamente na segurança psicológica dos colaboradores que desenvolvem atitudes

e ações correspondentes.

Todos comunicamos, sendo que os líderes despendem grande parte do seu tempo a

comunicar e que não sendo a comunicação a origem de todas as problemas nem a

solução para todas as situações, dado que tornou-se corrente atribuir todas as

disfuncionalidades organizacionais à falta de comunicação, constitui-se uma disciplina

vital.


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Os líderes emocionalmente intelegentes melhorarão as interações, aumentarão a

confiança e a eficiência, criarão ambientes institucionais mais positivos, mantendo os

subordinados orientados, resgatando-os de qualquer possível sentimento de insegurança.

Reunidos tais fatores os processos comunicacionais bem conduzidos irão culminar

inevitavelmente em desempenhos superiores e numa maior produtividade das forças.

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