UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

PR

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP

GILSON DA SILVA CARDOSO

MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS FUNCIONAIS:ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL

PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2006

GILSON DA SILVA CARDOSO

MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS FUNCIONAIS:ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Francisco

PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2006

C268 Cardoso, Gilson da Silva Mapeamento das competncias funcionais: estudo de caso em uma empresa de celulose e papel. Gilson da Silva Cardoso. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006. 171 f.: il. ; 30 cm. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2006. 1. Gesto de pessoas - Competncias. 2. Competncias - Mapeamento. 3. Competncias funcionais. I.Francisco, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. III.Ttulo.

CDD 658.3

TERMO DE APROVAO

GILSON DA SILVA CARDOSO

MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS FUNCIONAIS:ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL

Dissertao de Mestrado aprovada como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR, pela seguinte banca examinadora:

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Francisco Departamento de Ps-Graduao, UTFPR.

Prof. Nome do Examinador Externo, Ttulo Departamento de ........, Instituio

Prof. Nome do Examinador Interno, Ttulo Departamento de ........, Instituio

Ponta Grossa, XX de novembro de 2006

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Para minha esposa Cludia, meus filhos Mariana e Lucas, cujo apoio, incentivo e compreenso inesquecvel foram pai (in fundamentais memorian) no que transcorrer desta jornada. Para meu mesmo estando em outro plano sempre est me apoiando.

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AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador e amigo Antnio Carlos Francisco, que com seu conhecimento, seriedade e competncia me proporcionou no apenas uma orientao segura. Mas, sobretudo, as linhas mestras de reflexo sem qual esta dissertao no seria possvel. Manifesto meu reconhecimento especial ao prof. Luis Alberto Pillati, pelo incentivo e confiana depositada. Ao Departamento de Engenharia de Produo da UTFPR onde encontrei os estmulos e apoio necessrio para retomar meu percurso acadmico. Agradeo empresa de celulose e papel pesquisado nas pessoas dos coordenadores do RH, da Linha de Fibras e da Mquina de Papel pela abertura e confiana. Um agradecimento especial Carolina Stonoga pelo apoio e colaborao. A todos os entrevistados, pela ateno e colaborao durante a coleta de dados da pesquisa.

O caminho tem dois aspectos: o aspecto metdico, que engloba as prticas da compaixo e da tolerncia, e o aspecto da sabedoria e do conhecimento, relacionado sagacidade para penetrar na natureza da realidade. A ltima parte do caminho o verdadeiro antdoto para eliminar a ignorncia. (Dalai Lama)

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RESUMOCARDOSO, G. S. Mapeamento das competncias funcionais: estudo de caso de uma empresa de celulose e papel. Ponta Grossa. 171 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UTFPR, 2006.

O objetivo do presente estudo foi mapear as competncias funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. Para realizao do estudo, a problemtica central foi: Quais as competncias funcionais necessrias para o exerccio da funo/cargo de operador em uma indstria de celulose e papel? O mtodo utilizado na pesquisa foi o indutivo. A pesquisa foi caracterizada: quanto a sua natureza como aplicada; quanto abordagem do problema como qualitativa; quanto aos objetivos como exploratrio-descritivo e quanto aos procedimentos tcnicos estudo de caso. O estudo deu-se na maior unidade do grupo empresarial pesquisado. A unidade fabril possui a capacidade total de 675 mil toneladas/ano de celulose e 675 mil toneladas/ano de papis e cartes. As tcnicas escolhidas para coleta de dados foram entrevistas semi-estruturadas, questionrios, observaes diretas, bem como anlises de documentos (procedimentos operacionais). Para a anlise e interpretao dos dados qualitativos valeu-se dos mtodos de categorias e anlise de contedos. A pesquisa deu-se em duas circunstncias distintas, uma terica e uma de trabalho de campo realizada na empresa junto aos operadores e coordenadores das reas estudadas, ou seja, digestor contnuo DC-02 e mquina de papel 07, bem como coordenador de Recursos Humanos. As temticas estudadas foram: as principais atividades (tarefas do cargo) realizadas no posto de trabalho dos cargos a serem analisados; e as competncias mobilizadas pelo operador no desempenho de tarefas concretas durante o exerccio da funo. Ao ser operacionalizado, o mapeamento de competncias funcionais se mostrou capaz de captar as competncias requeridas em processos inovadores de trabalho, sobretudo aquelas de natureza cognitiva. Portanto, de forma conclusiva, o trabalho deu conta de atingir os objetivos. Estes foram alcanados e se materializam nas matrizes de competncias propostas. Conclui-se, que estes mapas de competncias so vlidos, pois possibilitaram detectar e avaliar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao de processos do negcio e atividades do trabalho. Logo, possvel perceber que os mapas de competncias propostos e seus desdobramentos no plano concreto das prticas de gesto representam uma extraordinria ferramenta no campo de organizao e gesto de pessoas. Pois eles podem orientar os processos de Aprendizagem Organizacional e Educao Corporativa. Podem tambm proporcionar subsdios na alocao e identificao de talentos, especificamente na definio dos perfis profissionais e no recrutamento interno e externo. Palavras-chave: mapeamento de competncias, competncias funcionais, perfil de competncias.

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ABSTRACTCARDOSO, G. S. Mapeamento das competncias funcionais: estudo de caso de uma empresa de celulose e papel. Ponta Grossa. 171 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UTFPR, 2006. The objective of the present study was: To map the functional competences for the operator position in a pulp and paper company. For accomplishment of the study, the central problem was: Which the necessary functional competences for the exercise of the operator position in a pulp and paper industry? The method used in the research it was the inductive. The research was characterized with relationship your nature as applied; with relationship to the approach of the problem as qualitative; with relationship to the objectives as exploratory-descriptive and with relationship to the procedures technical case study. The study occurred in the largest unit of the group researched. This unit is placed in Parana State. The industrial unit possesses the total capacity of 675 thousand tons of pulp/year and 675 thousand tons/year of papers and boards. The chosen techniques for data collection were semi-structured interview, questionnaires, direct observations, as well as documental analyses (operational procedures). Para the analysis and interpretation of the qualitative data was been worth of the methods of categories and analysis of contents. The research happened in two different circumstances, a theoretical one and other practice in the company together the operators and coordinators of studied areas, in other words, continuous digester DC-02 and paper machine 07, as well as coordinator of human resources. The thematic ones studied they were: the main activities (tasks of the position) accomplished in the job position of the positions researched; and the competences mobilized by the operator in the acting of concrete tasks during the exercise of the function. When being operated the functional competences mapping it was shown capable to capture the competences requested in innovative processes of work, above all those of cognitive nature. Therefore, in a conclusive way the research reached the objectives. These were reached and are materialized at competences matrixes proposed. It is concluded that these maps of competences are valid, because they made possible to detect and to evaluate the knowledge, abilities and necessary attitudes for the accomplishment of processes of the business, and activities of the work. Therefore, it is possible to perceive that the maps of competences proposed and your unfoldings in the plan concrete of the management practices represent an extraordinary tool in the organization field and people's management, because they can guide Organizational Learnings processes and Corporate Education. They can also provide subsidies in the allocation and identification of talents, specifically in the definition of the professional profiles and in the internal and external recruitment.

Keywords: competencies mapping, functional competencies, competencies profile

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril.......................... 52 Figura 2 - rvore das competncias funcionais do operador de celulose e papel............................................................................................................................................... 115

ix

LISTA DE QUADROSQuadro 1 - Transformaes que impactaram as organizaes...................... 10 Quadro 2 - Tendncias na rea de treinamento e desenvolvimento.............. 11 Quadro 3 - Dimenses organizacionais da competncia............................... 21 Quadro 4 - Abrangncias e limites comuns s metodologias DACUM, SCID e AMOD............................................................................................................. 32 Quadro 5 - Limites especficos das metodologias DACUM, SCID e AMOD.. 33 Quadro 6 - Programa de Investimento Setor de Celulose e Papel 2003 a 2012............................................................................................................... 40 Quadro 7 - Dados Scio-Econmicos do Setor de C&P............................... 42 Quadro 8 - Capacidade instalada por mquina e produtos........................... 53 Quadro 9 Temticas freqentes nos documentos analisados................... 66 Quadro 10 Fatos observados junto aos operadores III do digestor contnuo DC-02............................................................................................................. 67 Quadro 11 Fatos observados junto aos operadores III da mquina de papel 07.................................................................................................................... 69 Quadro 12 Diagrama de afinidades e inferncias....................................... 71 Quadro 13 Apresentao do perfil dos operadores..................................... 75 Quadro 14 Atividades exercidas e competncias mobilizadas.................... 80 Quadro 15 Servio esperado dos ocupantes do cargo de operador III....... 80 Quadro 16 Atividades exercidas pelos operadores do digestor contnuo... 81 Quadro 17 Atividades exercidas pelos operadores da mquina de papel 07.................................................................................................................... 85

x

Quadro 18 Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferncias sobre as competncias associadas................................................................ 90 Quadro 19 Atividades exercidas pelo operador da mquina de papel 07 e as inferncias sobre as competncias associadas............................................. 93 Quadro 20 - Situaes em que se faz necessrio improvisar e estmulos para que faam uso da "criatividade" na resoluo dos problemas....................... 97 Quadro 21 Aquisio e transferncia de competncias.............................. 99 Quadro 22 - Aquisio de competncias na anlise e soluo dos problemas..................................................................................................... 100 Quadro 23 - Estmulos transferncia de competncias............................. 102 Quadro 24 Competncias tcnicas comuns aos respondentes................ 111

xi

LISTA DE TABELASTabela 1 - Distribuio de freqncia dos operadores por escolaridade....... 75 Tabela 2 - Distribuio de freqncia dos operadores por formao............. 76 Tabela 3 - Distribuio de freqncia dos operadores por tempo de atuao no cargo.......................................................................................................... 77 Tabela 4 - Distribuio de freqncia dos operadores pela experincia profissional...................................................................................................................... 78 Tabela 5 - Competncias funcionais do operador do digestor contnuo Kamyr........................................................................................................... 107 Tabela 6 - Competncias funcionais do operador da mquina de papel 07.................................................................................................................. 108 Tabela 7 - Freqncia de uso das competncias funcionais do operador do digestor contnuo Kamyr............................................................................... 112 Tabela 8 - Freqncia de uso das competncias funcionais do operador da mquina de papel 07.................................................................................... 113

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASABTCP AMOD BRACELPA C C&P DACUM DC EPS ETED FIEP FSC GIGA IBERFOP IHM INDG ISO LF LPB MP OEE OD OP PI PIB PT RH SCID SDCD SENAI TIM - Associao Brasileira Tcnica de Celulose e Papel - An model - Associao Brasileira de Celulose e Papel - Coordenador - Celulose e Papel - Developing an Curriculum - Digestor Contnuo - Enterprise Process System - Emprego Tpico Estudado em Sua Dinmica - Federao das Indstrias do Estado do Paran - Forest Stewardship Council - Grupo Interno de Gesto Autnoma - Instituto Ibero-americano de Formao Profissional - Interface Homem Mquina - Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial - International Organization for Standardization - Linha de Fibras - Liquid Packaging Board - Mquina de Papel - Overall Equipment Effectiveness - Operador do Digestor - Operador da Mquina de Papel - Process Information - Produto Interno Bruto - Permisso de Trabalho - Recursos Humanos - Systematic Curriculum and Instructional Development - Sistema Digital de Controle Distribudo - Servio Nacional de Aprendizagem Nacional - Times Internos de Melhoria

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SUMRIORESUMO................................................................................................................... vii ABSTRACT............................................................................................................... viii LISTA DE FIGURAS................................................................................................... ix LISTA DE QUADROS.................................................................................................. x LISTA DE TABELAS.................................................................................................. xii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................................... xiii SUMRIO................................................................................................................. xiv 1 INTRODUO......................................................................................................11.1 1.2 1.3 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA DE PESQUISA.......................................................1 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................................................................................2 OBJETIVOS E DELIMITAES DO ESTUDO .......................................................................3 OBJETIVO GERAL...........................................................................................................3 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................3 DELIMITAO DO ESTUDO...........................................................................................4 LIMITAES DO ESTUDO .............................................................................................5

1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.4 1.5

JUSTIFICATIVAS .....................................................................................................................5 ESTRUTURAO DO TRABALHO.........................................................................................7

2

REFERENCIAL TERICO ...................................................................................92.1 AS MUDANAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUNCIAS NA GESTO DE RH NO TOCANTE A CAPACITAO........................................................................................................9 2.2 AS MUDANAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUNCIA NO PERFIL DO TRABALHADOR.................................................................................................................................14 2.3 ANLISE DAS CONCEPES DE COMPETNCIA............................................................17 COMPETNCIAS FUNCIONAIS ...................................................................................21 2.3.1

2.3.2 DIMENSES DAS COMPETNCIAS FUNCIONAIS ...........................................................22 2.4. O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAO DE COMPETNCIAS ............................24 2.5. METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAO DE COMPETNCIAS.........................27 2.6. ANLISE DAS ABRANGNCIAS E LIMITAES DE CADA METODOLOGIA........................30 2.6.1. ANLISE OCUPACIONAL ...................................................................................................30 2.6.2. ANLISE FUNCIONAL ....................................................................................................33 2.6.3 ANLISE CONSTRUTIVA ....................................................................................................35 2.6.4 CONSIDERAES SOBRE A ANLISE COMPARATIVA ..................................................36 2.7 A IMPORTNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENRIO NACIONAL ..............38

3

METODOLOGIA .................................................................................................433.1 DEFINIO DE MTODO CIENTFICO................................................................................43

xiv

3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

CLASSIFICAO DA PESQUISA .........................................................................................44 O CASO . ............................................................................................................................47 DELIMITAO DO UNIVERSO.............................................................................................52 COLETA DE DADOS .............................................................................................................54 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS ............................................................................58 APRESENTANDO A ANLISE DE DOCUMENTOS.............................................................63 APRESENTANDO AS OBSERVAES DIRETAS ..............................................................65 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS..................................................................................72 O PERFIL DOS OPERADORES ....................................................................................73 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETNCIAS MOBILIZADAS..................................77 AQUISIO E TRANSFERNCIA DE COMPETNCIAS.............................................96

4

APRESENTAO DOS DADOS E ANLISE DOS RESULTADOS ..................634.1 4.2 4.3

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4

APRESENTANDO OS QUESTIONRIOS ..........................................................................103 MATRIZES DE COMPETNCIAS .......................................................................................116 PRINCIPAIS CONTRIBUIES DO ESTUDO ...................................................................117 LIMITAES DO TRABALHO.............................................................................................119 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................120

5

CONCLUSES.................................................................................................1155.1 5.2 5.3 5.4

REFERNCIAS.......................................................................................................121 APNDICES............................................................................................................127APNDICE A QUESTIONRIO DE COMPETNCIAS ................................................................127 APNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES...............................................129 APNDICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH, LINHA DE FIBRAS, MQUINA DE PAPEL)......................................................................................................130 APNDICE D - ROL OU GLOSSRIO DE COMPETNCIAS ........................................................131 APNDICE E MATRIZ DO MAPA DE COMPETNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR CONTNUO ......................................................................................................................................134 APNDICE F MATRIZ DO MAPA DE COMPETNCIAS PARA O OPERADOR III DA MQUINA DE PAPEL ........................................................................................................................................140

ANEXOS .................................................................................................................145ANEXO A PROCEDIMENTOS TCNICOS OPERACIONAIS DA REA DO DIGESTOR D-02 .145 ANEXO B PROCEDIMENTOS TCNICOS OPERACIONAIS DA REA DA MQUINA DE PAPEL 07......................................................................................................................................................148

xv

Captulo 1 Introduo

1

1 INTRODUO

1.1

CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA DE PESQUISA O mundo est experimentando mudanas profundas e aceleradas em todos

os mbitos. As novas relaes na produo, circulao e distribuio de mercadorias configuram uma economia internacional mais competitiva, causando uma virtual revoluo na organizao, tipo e contedo do trabalho. Assim, estas mudanas tm modificado o mercado do trabalho, que se apresenta mais dinmico. Este novo contexto exige novas abordagens nos campos da organizao e atividade produtiva, onde o elemento humano se constitui numa das peas chave para alcanar os nveis de competitividade, produtividade e excelncia das economias. Diante desta nova realidade busca-se metodologias mais adequadas para captar o contedo do trabalho, tal como vem se configurando nos novos sistemas produtivos. Estas novas metodologias devem ser capazes de captar as competncias requeridas em processos inovadores de trabalho, sobretudo as de natureza cognitiva. No quadro atual, a proposta mais atraente do ponto de vista conceitual 1999). Embora a anlise de competncias seja uma alternativa muito atraente, ela possui um problema prtico: a dificuldade de ser operacionalizada. Em concordncia com as novas formas de organizao da produo, requerese um modelo de mapeamento de competncias que capte no somente as competncias tcnicas, mas tambm as de natureza cognitiva. Quando a gesto de pessoas est fundamentada em competncias, requer que a empresa identifique com clareza quais so as lacunas ou deficincias em seu quadro funcional, que possam retardar ou bloquear a obteno dos macros objetivos estratgicos da organizao. Frente a este novo cenrio os gestores de RH tm diante si questes relevantes, tais como: Quem so os profissionais de nossa empresa? Quais suas a anlise do trabalho baseada em competncias (LIMA & ASSIS,

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Captulo 1 Introduo

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habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas certas? Temos estratgias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA, 2002). Para ajudar a responder todas essas questes, o setor de Recursos Humanos, hoje em dia, pode contar com uma ferramenta chamada mapeamento de competncias (LIMA, 2005). O propsito desta dissertao apresentar o desenvolvimento do mapeamento de competncias em uma empresa do setor de celulose e papel. A necessidade do uso de uma metodologia que possibilite mapear as competncias necessrias aos trabalhadores desse setor, torna-se imperativo, pois somente as anlises das competncias tcnicas no so mais suficientes para o mundo do trabalho. Portanto, observa-se que tal ferramenta nos leva a visualizao das demais competncias implcitas em cada cargo. A escolha deste setor para aplicarmos nosso estudo de caso reside no fato, de que o mesmo de vital importncia para o desenvolvimento nacional. Representando cerca de 2 % do PIB nacional. Ele constitui-se de 220 empresas distribudas em 16 estados, gerando cerca de 100 mil empregos diretos. Para se ter uma idia do impacto desses nmeros, em 2004, de acordo com o Relatrio Social da BRACELPA, s com formao, desenvolvimento profissional, educao e outras aes, foram gastos R$ 57,2 milhes. Sistematicamente ano aps ano vem apresentando supervit em sua balana comercial, sendo que em 2004 as exportaes foram de US$ 3,1 bilhes. A competitividade deste setor est baseada na tecnologia florestal, nos custos de produo, na qualidade da matria-prima e de produtos, bem como na tecnologia de produo (BRACELPA, 2005). 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA O mapeamento de competncias frequentemente indicado como um importante antecedente da gesto de conhecimento nas empresas. Na literatura existente os autores (GRAMIGNA, 2002; RABAGLIO, 2004; ROCHA-PINTO et al., 2004; SANTIAGO JUNIOR, 2004; LEME, 2005; TRASSATI & COSTA, 2005) salientam a necessidade de identificar, gerenciar e desenvolver as competncias dos trabalhadores a fim de melhorar a competitividade da empresa, bem como sua

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Captulo 1 Introduo

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produtividade.

Todavia,

muito

pouca

pesquisa

emprica

tem

sido

feita

especificamente sobre o mapeamento de competncias numa perspectiva mais operacional, ou seja, como ele pode ser alcanado. A partir desta contextualizao, pode-se definir o seguinte problema de pesquisa: Como mapear as competncias funcionais necessrias para o exerccio da funo/cargo de operador em uma indstria de celulose e papel?

1.3

OBJETIVOS E DELIMITAES DO ESTUDO

1.3.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo principal dessa pesquisa : Mapear as competncias funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos propostos para a pesquisa so:

Identificar e descrever quais so as principais atividades realizadas no posto de trabalho do cargo a ser analisado; Construir um rol de competncias estabelecendo uma tipologia e tambm um conceito de avaliao ou escala de importncia para as competncias funcionais exigidas para o cargo;

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Captulo 1 Introduo

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Identificar quais so as competncias mobilizadas pelo operador no desempenho de tarefas concretas durante o exerccio da funo; Propor uma matriz de competncias funcionais para o operador em uma empresa de celulose e papel.

1.3.3 DELIMITAO DO ESTUDO

O presente estudo delimitado levando-se em conta os seguintes aspectos:

Quanto empresa do setor de Celulose e Papel: Empresa integrada (floresta-celulose-papel). Quanto localizao da empresa do setor de Celulose e Papel: Deve estar no estado do Paran, para que possa estar prximo ao universo onde ser realizada a pesquisa de campo. Quanto representatividade A empresa escolhida deve ser representativa no setor com caractersticas humanos. Quanto ao objeto de pesquisa: Mapeamento de competncias relativas ao cargo e/ou funo de operador. de inovao em seus processos, alta competitividade e investimentos constantes em seus recursos

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Captulo 1 Introduo

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1.3.4 LIMITAES DO ESTUDO

Este estudo baseia-se no mapeamento de competncias funcionais do cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. O mapeamento o elemento limitador central. Portanto, no ser abordado na presente pesquisa o mapeamento de competncias individuais dos trabalhadores ocupantes dos cargos, ou seja, no sero inventariadas as competncias internas j disponveis nos cargos estudados, com propsito de identificar a lacuna ou gap de competncias. 1.4 JUSTIFICATIVAS Nos dias atuais, a globalizao da economia e as novas tendncias produtivas promoveram transformaes significativas no mundo do trabalho, valorizando as competncias dos empregados em contraposio ao interesse apenas pela tcnica no exerccio de uma nica funo (ROCHA-PINTO et al., 2004). Sabe-se que o mundo do trabalho sofreu rpidas e profundas mudanas experimentadas nas estruturas empresariais nas duas ltimas dcadas, vinculadas com as polticas de ajuste e a maior exposio das economias locais perante o mundo. Devido s mudanas no mundo do trabalho necessita-se de uma metodologia que se adapte frente s mudanas nas organizaes produtivas e de gesto de pessoas (LIMA, 2005). No Brasil, no que tange ao mapeamento de competncias, ainda um tema relativamente recente. Tendo despertado interesse cada vez mais expressivo por parte daqueles que so responsveis pela gesto de pessoas. Pelo fato de que, quando bem-elaborado, permite uma efetiva alavancagem nos negcios da empresa. Segundo a IX Sondagem Industrial 2004-2005 (FIEP, 2005), em torno de 54,72% dos empresrios paranaenses apontam que seus investimentos sero destinados Produtividade e outros 34,44% destinaro para os Recursos Humanos. De acordo com este estudo, 32,22% das empresas paranaenses adotaro como estratgia de maior importncia para 2005 o desenvolvimento dos

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Captulo 1 Introduo

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funcionrios e 74,17% treinam seus funcionrios para absorver a modernizao tecnolgica incorporada na empresa. Portanto, isto evidencia que o mapeamento de competncias funcionais dos trabalhadores tem grande importncia administrativa. No que diz respeito relevncia administrativa, cabe salientar que atravs do mapeamento das competncias funcionais o gestor de pessoas poder estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competncias ou habilidades, em que participem aqueles que realmente necessitem ampliar seus domnios, para apresentar melhores resultados no trabalho (ROCHA-PINTO et al., 2004); Quanto relevncia econmica, esta pesquisa proporcionar uma ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitao com os resultados provenientes da aplicao da metodologia de mapeamento no setor de Celulose e Papel. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos. No tocante relevncia pessoal, esta pesquisa contribuir para a atuao profissional do pesquisador. O pesquisador, durante sua atuao como engenheiro de processo e consultor, vivencia situaes em que os gestores de pessoas e do processo tm dvidas em quais pessoas deveriam treinar e quais as competncias que se encontram em dficit. Atualmente o pesquisador atua como consultor tcnico em um Centro de Tecnologia em Celulose e Papel, fazendo com que os resultados desta pesquisa sejam teis na sua atividade e em outras oportunidades profissionais. Esse trabalho sugere uma reflexo sobre os questionamentos a respeito do uso do conceito de "competncias funcionais", e de como se podem utilizar esses recursos de maneira criativa, contribuindo com uma nova forma de pensar sobre a capacitao dos trabalhadores, a qual venha enfocar uma formao integral, que uma viso mais ampla. Sua funo congregar o domnio da tcnica a outras competncias que envolvem a capacidade da pessoa nos aspectos organizativos, metodolgicos e sociais. Permitindo-lhe responder adequadamente s funes que lhes so requeridas no contexto real de trabalho.

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Captulo 1 Introduo

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1.5

ESTRUTURAO DO TRABALHO Este estudo est estruturado em cinco captulos. O captulo 1 apresenta: uma

viso geral do trabalho, o problema, os objetivos da pesquisa e as justificativas para a realizao do estudo. O captulo 2 destina-se a apresentao do marco terico (fundamentao terica), a qual dar suporte s anlises posteriores. Neste captulo apresentam-se as influncias das mudanas do mundo do trabalho na gesto de RH (no tocante capacitao) e no perfil do trabalhador, descreve-se sobre o conceito de competncias, analisando quais as concepes existentes de competncias, suas abrangncias e pontos de convergncias. Ainda neste captulo, faz-se tambm uma avaliao do papel da metodologia de identificao de competncias diante das mudanas sofridas pelo mundo do trabalho, bem como uma anlise das metodologias de identificao de competncias disponveis. Tambm se far meno sobre a importncia do setor de celulose e papel no cenrio nacional. No captulo 3 so apresentados os processos metodolgicos propostos para a realizao da pesquisa. Neste segmento apresenta-se detalhadamente o processo de Estudo de Caso. Mediante a apresentao do planejamento da pesquisa, o qual envolve: a definio da amostra (cargos os quais levantaremos os perfis de competncias, o que por sua vez nos leva a seleo de um grupo de trabalho); gerao de instrumentos de coleta de dados (rol de competncias, roteiro de entrevista, questionrio, etc.) e o conjunto de aes que possibilitaram a execuo do levantamento de dados (entrevistas semi-estruturadas, observao direta e anlise de documentos), bem como seu tratamento. Neste captulo se descreve detalhadamente o caso, a empresa e em especfico a unidade pesquisada (Telmaco Borba-PR). No captulo 4 esto presentes as competncias mapeadas de forma grfica e a anlise dos resultados quanto metodologia utilizada. As competncias mapeadas so resultantes de uma comparao com o rol de competncias. Esta tabulao destaca as competncias mais impactantes para o exerccio da funo.

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Captulo 1 Introduo

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No captulo 5, ou seja, no ltimo captulo esto apresentadas as concluses sobre o uso da metodologia de mapeamento, bem como recomendaes para trabalhos futuros.

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Captulo 2 Referencial Terico

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1

AS MUDANAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUNCIAS NA GESTO DE RH NO TOCANTE CAPACITAO

Nas ltimas dcadas os processos de globalizao, modernizao e diversificao da economia causaram efeitos sobre o fator trabalho. A atividade produtiva adquiriu novos contornos, cujas principais caractersticas foram as mudanas na cultura organizacional e das prticas de gesto das empresas para enfrentar os novos paradigmas da qualidade, produtividade e competitividade internacional. As principais transformaes que esto impactando as organizaes nos aspectos relativos caracterizao do trabalho, estruturas organizacionais e caractersticas de gesto esto assinaladas no Quadro 1.

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Captulo 2 Referencial Terico

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Quadro 1 - Transformaes que impactaram as organizaes.

TENDNCIA DECLINANTE Caractersticas trabalho do Reprodutibilidade; Ambiente previsvel; Rigidez; Diviso das tarefas; Formao prvia; Liderana autoritria. Estruturas organizacionais Hierarquia vertical; Rede matricial; Centralizao; Perenidade; Aglutinao de funes. Caractersticas gesto empresarial da Foco no capital; Teorias quantitativas; Distncia entre capital e trabalho

TENDNCIA ASCENDENTE Criatividade; Ambiente imprevisvel; Flexibilidade; Multiespecializao; Aprendizado contnuo; Liderana interacional. Reduo hierrquicos; Descentralizao e autonomia; Instabilidade como fator de evoluo; Terceirizao. Foco nos recursos humanos; Foco na gesto da informao; Viso comum; Identidade e valores; Colaborao e participao. de nveis

Fonte: Adaptado com base nas reflexes efetuadas por Wood Jnior (1994), Dutra (2004), RochaPinto et al. (2004), Trassati & Costa (2005).

Da anlise deste quadro pode-se identificar uma viso voltada para o mercado, para o cliente e das mquinas para as pessoas. Estas passam a ser vistas como elemento estratgico. Este novo enfoque acarreta uma viso radicalmente diferente no mundo do trabalho. As mudanas nas organizaes advm de presses internas e externas. Dentre as presses de ambincia externa pontuam-se a concorrncia acirrada, as

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exigncias do consumidor e da comunidade. Por sua vez, a organizao sofre presses de sua ambincia interna, tais como: demanda por maior autonomia no trabalho, demanda por atividades criativas e motivadoras, melhoria de formao geral das empresas, entre outras (SOUZA & SOUZA, 2000). Percebe-se que a empresa, para fazer frente incerteza, necessita adotar uma atitude pr-ativa s mudanas, quer sejam internas ou externas. Isto se far na medida em que os seus recursos humanos estejam preparados para tal. Logo, atravs do desenvolvimento das pessoas que integram a organizao, estas so orientadas para a melhoria da qualidade dos processos nos quais esto envolvidas. Com tais melhorias podem alcanar qualidade, produtividade e reduo de custos. Estabelece-se uma nova era de RH, onde o modelo centralizador adotado at ento passa a ter seus dias contados. As tendncias atuais, quando se fala sobre a funo capacitao e especificamente sobre a rea de treinamento e desenvolvimento, configuram-se da seguinte forma no Quadro 2:

Quadro 2 Tendncias na rea de treinamento e desenvolvimento. continuaFUNO: CAPACITAO REA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Foras restritivas a uma gesto integrada de Recursos Humanos Oferta de listas de cursos e seminrios, resultantes de levantamento de necessidades de treinamentos. Aumento nos processos de identificao de competncias funcionais, bem como na identificao de talentos internos, favorecendo colaboradores necessidades competncias; o de rastreamento em potencial treinamento de e por Tendncias

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Quadro 2 Tendncias na rea de treinamento e desenvolvimento. continuaFUNO: CAPACITAO REA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Foras restritivas a uma gesto integrada de Recursos Humanos Processo de levantamento de necessidades de treinamento com base na deciso unilateral e na soma de desejos dos gerentes. Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento a partir de diversas bases de informaes (avaliao de desempenho, resultados de avaliao de potencial, observao no posto de trabalho, redes de feedback, entre outros); Programas de treinamento elaborados pela rea de Recursos Humanos, sem a participao da rea-cliente. Participao e influncia da rea-cliente na definio de seus programas de treinamento, fazendo uso de critrios mais objetivos no encaminhamento dos colaboradores para estes eventos. Tendncias

Eventos

extensivos

a

todos

os

colaboradores de determinado cargo ou funo (planejamento para todos os gerentes, relacionamento interpessoal para todas as equipes, atendimento para todas as secretrias).

Programas

de

treinamento

e

desenvolvimento por competncias ou habilidades, em que participam aqueles que realmente necessitam ampliar seus domnios, para apresentar melhores resultados no trabalho.

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Quadro 2 Tendncias na rea de treinamento e desenvolvimento. conclusoFUNO: CAPACITAO REA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Foras restritivas a uma gesto integrada de Recursos Humanos Deciso quanto a quem ir participar dos treinamentos, sob a responsabilidade do chefe imediato ou da rea de Recursos Humanos; Ausncia de critrios objetivos para encaminhamento de profissionais aos eventos oferecidos no mercado: cursos, seminrios, similares. Os colaboradores interpretam sua Estmulo e apoio da empresa, queles profissionais que buscam o autodesenvolvimento. palestras, congressos e Critrios mais objetivos no Tendncias

encaminhamento de profissionais para eventos abertos.

indicao para treinamentos externos como instrumento de prmio ou castigo. Acreditam que os mais prximos ao gerente imediato tm maiores chances de ser indicados e os que contrariam o interesse do chefe so castigados e nunca participam. Ausncia de instrumentos que permitam informar aos treinandos o seu estgio de competncias (o que a empresa deseja versus como cada um visto naquele momento pela organizao)

Estratgias que favorecem a gesto do conhecimento e a formao de grupos de aprendizagem.

Fonte: Adaptado de: GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002, p. 7.

Portanto, visualiza-se que a identificao e anlise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqente desenvolvimento de programas de treinamento e desenvolvimento sero realizados em parceria com asPPGEP Gesto Industrial (2006)

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demais gerncias. Tendo em vista que assegura a realizao das estratgias e dos objetivos da empresa, bem como sua continuidade sob condies de mudana. Compreende-se tambm que os gestores de RH devem assegurar a qualidade de resultados das pessoas e das equipes, delineando programas de formao e desenvolvimento capazes de ajustar perfis destes s necessidades do negcio. Diante deste novo cenrio, os gestores de RH tm diante si questes relevantes, tais como: Quem so os profissionais de nossa empresa? Quais suas habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas certas? Temos estratgias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA, 2002) Para atender estas novas demandas faz-se necessrio a aplicao de uma metodologia de mapeamento de competncias funcionais. Podendo assim estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competncia ou habilidades. Possibilitando a participao somente daqueles que realmente necessitem ampliar seus domnios para apresentar melhores resultados no trabalho.

2.2

AS MUDANAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUNCIA NO PERFIL DO TRABALHADOR

O mundo est experimentando mudanas profundas e aceleradas em todos os mbitos. Este vertiginoso processo de transformaes exige das organizaes certo dinamismo para se antecipar e se adaptar aos novos desafios. Assim, estas mudanas tm modificado o mercado do trabalho, que se apresenta mais dinmico. Este novo contexto exige novas abordagens nos campos da organizao e atividade produtiva, onde o elemento humano se constitui numa das peas chave para alcanar os nveis de competitividade, produtividade e excelncia das economias. O fator competitivo passa a ser o conhecimento e as competncias das pessoas de cada organizao. Dessa forma, muitas organizaes perceberam a

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importncia de aes sistemticas facilitadoras para identificar, desenvolver, compartilhar, utilizar e reter o conhecimento (MULLER, 2003). Em termos gerais, at poucos anos, o recurso estratgico da organizao era o capital financeiro e seu objetivo maior era a obteno de lucro. Mas, na era do conhecimento, os recursos estratgicos so a informao, o conhecimento e a criatividade. A empresa tem acesso a estes bens, atravs das pessoas em que tais recursos residem. Portanto, no mundo moderno, as pessoas constituem um recurso estratgico da empresa. Alguns avanos tecnolgicos produzem grande impacto nas organizaes empresariais, inclusive na sociedade como um todo, exigindo uma completa alterao na forma de agir diante desta nova realidade. Como decorrncia destes avanos tecnolgicos, o problema que se percebe a falta de preparo dos colaboradores para processar as informaes, a fim de mapear, perceber e interpretar seus ambientes para guiar suas decises e aes (FREIRE, 2001). Segundo Clot (1996, p.171) o trabalho, hoje, menos manual e mais intelectual. Trabalhar nos dias de hoje, no apenas executar uma tarefa: muito mais... escolher e julgar. Para o autor, quando afirma que o trabalho tornou-se mais intelectual, referese ao passado na linha taylorista-fordista, onde o trabalho ficava evidente aos olhos, ou seja, bastava acompanhar os gestos do trabalhador para identificar o que se estava fazendo. Com as novas tecnologias, o trabalho manual foi , em grande parte, substitudo por atividades de controle e superviso. Isto , o trabalho tornouse menos observvel, pois est cada vez mais nas cabeas das pessoas. Neste novo contexto o trabalhador pode mais e seu espao para escolha aumentou; em compensao, ele tem de ser capaz de assumir a responsabilidade e as consequncias dos seus atos. A emergncia de novas tendncias em termos de paradigmas produtivos em um contexto de globalizao da economia, bem como a revalorizao da contribuio humana no trabalho, desafiam a renovao das estruturas e prticas. Estes desafios requerem profissionais com maior qualificao, com uma compreenso mais ampla do processo produtivo, com maior capacidade de

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adaptao, flexibildade e versatilidade, com condies de lidar com situaes rotineiras, tomar decises, solucionar problemas, trabalhar em equipe, avaliar resultados e operar com critrios de qualidade (SENAI, 2004 (a)). Neste novo sistema, o trabalho exige um conjunto de competncias profissionais que engloba de acordo com Garay (1997, p.52), ...as noes de saber (conhecimentos), saber fazer (capacidade de transformar o conhecimento terico em trabalho) e saber ser (dimenso comportamental: habilidades, qualidades) . Observa-se que, com a introduo das novas tecnologias e das novas formas de gesto afeta-se muito a forma de como o trabalho executado e por conseguinte a qualificao dos trabalhadores. Exigindo destes um novo perfil. Esse novo perfil privilegia, principalmente, maior desenvolvimento das habilidades intelectuais e comportamentais, ficando em segundo plano as habilidades manuais. O novo perfil do trabalhador est sujeito a menos superviso e mais autonomia. Logo, este novo perfil exige que o trabalhador saiba agir diante dos imprevistos atua. Segundo o SENAI (2004 (b), p. 11) o perfil profissional a descrio do que idealmente necessrio saber realizar no campo profissional correspondente a determinada qualificao. o marco de referncia, o ideal para o desenvolvimento profissional, que pode ser confrontado com o desempenho real das pessoas, indicando se elas so ou no competentes para atuar em seu mbito de trabalho. constitudo pelas competncias profissionais e pelo contexto de trabalho da qualificao. Observa-se, portanto, que os novos paradigmas tecnolgicos e de qualidade, produtividade e competitividade exigem perfis profissionais que incluam, alm de competncias especficas para as ocupaes, o domnio de competncias como comunicao e expresso, criatividade, capacidade de solucionar problemas e trabalhar em equipe, entre outras. e esteja disposto a melhorar constantemente os processos em que

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2.3

ANLISE DAS CONCEPES DE COMPETNCIA

A noo de competncia no nova, tem sido empregada em situaes diversas e com diferentes significados. Contudo seu uso nos discursos sociais e cientficos tem se tornado cada vez mais freqente, abarcando diferentes concepes, entre as quais: Competncia a capacidade para atuar, intervir e decidir em situaes nem sempre previstas ou previsveis e a agilidade para julgar e resolver problemas (LEITE,1996); Competncia a capacidade para usar habilidades, conhecimentos e atitudes em tarefas ou em combinaes de tarefas operacionais (DURAND, 1998); Competncia a tomada de iniciativa e responsabilidade por parte do trabalhador (indivduo) frente situao produtiva, ou seja, diante das situaes profissionais as quais ele se confronta. Fazendo necessrio para sua superao, a integrao de diferentes saberes (ZARIFIAN, 1998);e Competncia uma forma de ajuste das capacidades das pessoas em relao s tarefas. Assim, nunca se competente no abstrato. As pessoas so sempre competentes em relao a algo (FRANCISCO, 2003).

Perpassa-se atravs das citaes anteriores que a noo de competncia vincula-se a capacidade de ao e deciso diante do aleatrio, ou seja, o trabalhador tem de ter capacidade para enfrentar o imprevisto e a surpresa. Pois aquela idia de trabalho com contedo repetitivo fica cada vez mais pertencente ao passado. Perrenould (2000, p.15) destaca que competncia a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informaes, etc.) para solucionar uma srie de situaes. Com esta afirmao, o autor constata que a mesma alcanada por meio do encadeamento de vrios conhecimentos.

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Segundo Rezende (2000, p.32) competncia a resultante da combinao de conhecimentos com comportamentos. Observe que nesta concepo o autor refora que aspectos tais como aptides, atitudes e vontade, quando aliados aos conhecimentos possibilitam alcanar competncia. Neste enfoque, o conceito se amplia levando em conta no somente os conhecimentos, bem como os resultados. Existem tambm outras definies sem indicao do autor (DEPRESBITERIS, 1999): Competncia a capacidade de uma pessoa desenvolver atividades de maneira autnoma, planejando, implementando e avaliando, e Competncia a capacidade real para alcanar um objetivo ou um resultado num contexto dado.

Fica evidenciado tambm nestas definies acima, que a competncia est atrelada ao, autonomia e alcance de resultados ou objetivos organizacionais, bem como depende do contexto ou situao que se venha a deparar. Zarifian (2001) estabelece uma diferena entre competncia no singular e no plural. Para ele, o conceito de competncia laboral est centrado na iniciativa e responsabilidade, tanto de indivduo como de grupo, ante uma situao profissional onde a ao individual revela-se insuficiente frente complexidade dos problemas enfrentados na produo. Neste outro enfoque, Zarifian (2001) fala de competncias tcnicas (domnio de processos e equipamentos), competncias de gesto (gesto de qualidade e fluxos, planejamento e seqncia da produo) e as competncias de organizao que se concentram no domnio da comunicao e da iniciativa/ autonomia. Observa-se que o autor distingue as competncias em diversos contedos. O que leva a configurar diferentes reas de desenvolvimentos de competncias para as pessoas. Estas reas dependem da ao das pessoas e, desta forma, pode-se dizer que o desenvolvimento das competncias organizacionais est vinculado ao desenvolvimento das competncias do indivduo e das condies dadas pelo

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contexto em que se encontra. Logo, as competncias provm das diferentes disposies que ocorrem entre pessoas, os recursos (tangveis ou no) e os processos. Entende-se como conceito de competncia profissional o conjunto de saberes, saber-fazer, saber-ser, saber aprender, que so usados no contexto particular de uma situao de trabalho (CASTRO, 1997). Por outro lado, o SENAI (2004 (b), p.19) entende por competncia profissional a mobilizao de conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais necessrios ao desempenho de atividades ou funes tpicas, segundo padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. Nota-se que os autores citados anteriormente defendem esta dicotomia. A competncia de um indivduo resulta de um movimento dinmico entre a sua qualificao e a situao de trabalho que ele ocupa, tendo em conta que o posto de trabalho por retorno modifica a sua competncia. As competncias so mobilizadas pelas pessoas quando necessrio provar a capacidade de resolver uma dada situao ou atingir um objetivo pr-definido numa adaptao concreta a um posto de trabalho, mobilizando um conjunto de comportamentos e atitudes complexas. Toda esta problemtica levanta ainda uma questo, que se prende com a interpretao do prprio conceito de competncia chave, sendo que este poder ser analisado segundo duas perspectivas: geral ou estratgica. As competncias chave/geral podem ser definidas como sendo as competncias base de adaptabilidade dos trabalhadores evoluo tcnico-econmica (Lopes, 1999). As competncias chave/estratgicas definem-se como sendo as competncias profissionais especficas e essenciais num determinado setor de atividade (ibid, 1999). Resta ento averiguar at que ponto as competncias chave consideradas pelos trabalhadores correspondem s competncias chave para os empregadores. Em sntese, pode-se ento dizer que competncias chave (gerais) so o conjunto de conhecimentos e capacidades que devem ser obtidos por qualquer indivduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja para: o exerccio qualificado de qualquer profisso; enfrentar com sucesso uma situaoPPGEP Gesto Industrial (2006)

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profissional; gerir a carreira em contextos turbulentos; flexveis e evolutivos, ou a empregabilidade. As competncias estratgicas so competncias chave, na medida em que vo ser centrais para a criao, manuteno ou aumento da competitividade das empresas. Pode-se ento esquematizar em trs pilares: saber, saber-fazer, saberser. Como se pode perceber, as definies abrangem vrias dimenses, desde as mais amplas at as mais especficas, todavia verifica-se uma diversidade de interpretaes do conceito de competncias. Apesar das diferenas de abrangncia possvel detectar algumas convergncias: O conceito de competncia est relacionado ao indivduo e no empresa; A competncia no existe por si, mas manifesta-se em aes; As competncias sempre se manifestam por comportamentos observveis; A competncia apresentada como uma constatao de performance, de cumprimento de resultados ou de resoluo de problemas; O seu resultado pode ser demonstrado, observado, validado, reconhecido, avaliado e deve permitir demonstrar quais os conhecimentos mobilizados, e A competncia situacional, o que significa que se estrutura e se desenvolve em funo de situaes similares, pressupondo a transferibilidade das competncias: contextualizada, especfica e contingente.

As concepes e as distines sobre competncia laboral so diversas, porm todas referem interseo entre conhecimentos, compreenso e habilidades que se medem em termos de desempenho ou capacidade comprovada de realizar um trabalho.

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2.3.1 COMPETNCIAS FUNCIONAIS

Como se v, as competncias tomam para si vrias faces, ou seja, vista por diferentes ngulos. Podendo ser visualizada pelo ponto de vista como competncia individual, trabalho, profissional, estratgica e organizacional. Ruas (2001) destaca que o termo competncias tm sido muito empregado, todavia ainda muito controvertido. Seu enfoque tanto no mundo empresarial, bem como no meio acadmico tem sido marcado por diferentes conceitos e dimenses. O Quadro 3 demonstra estas dimenses. Quadro 3: Dimenses organizacionais da competncia

Dimenses Organizacionais da Competncia Essenciais So as competncias a a empresa e razo clientes de que perante e sua Devem estar presentes em todas as reas, grupos e pessoas em da nveis organizao, diferenciados. embora Noes Abrangncia

diferenciam concorrentes constituem

sobrevivncia. Funcionais So as competncias especficas de cada uma das reas vitais da empresa (vendas, produo, por exemplo) So as competncias individuais e Individuais compreendem gerenciais as competncias Apesar da dimenso individual, podem exercer importante influncia no desenvolvimento das competncias dos grupos ou at mesmo da organizao. o caso das competncias gerenciais. Fonte: adaptado de: RUAS, R. Desenvolvimento de Competncias Gerenciais e Contribuio da Aprendizagem Organizacional. In: Fleury, M.T.L.; Oliveira Jr., M.M. Gesto Estratgica do Conhecimento: Integrando aprendizagem, Conhecimento e Competncias. So Paulo: Atlas, 2001. Esto presentes entre os grupos e pessoas de cada rea.

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Contudo, restam algumas questes: Como manifestar estas competncias nas diversas atividades e funes existentes dentro de uma empresa?; Como tornlas tangveis nas atividades funcionais?; H necessidade de desdobrar as competncias, sejam elas: organizacionais, estratgicas, profissionais, do trabalho ou individuais em competncias funcionais. Define-se competncias funcionais como o conjunto de conhecimentos e habilidades que permita aos funcionrios desenvolver suas funes alinhadas com as competncias organizacionais e com os objetivos estratgicos da organizao (ROCHA-PINTO et al., 2004, p.54). Considera-se funo. Segundo Trassati & Costa (2005), estas competncias so aquelas que permitiro a construo conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os funcionrios entendam seu papel na empresa e, ainda, que flexibilize o reposicionamento da empresa por meio da alterao dos parmetros de desempenho dos indivduos e do conjunto de pessoas. Ao se reconhecer que o termo competncia possui vrias concepes, definiu-se como referencial para esta pesquisa cientfica que competncia a unio dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para resolver as situaes de trabalho com autonomia, flexibilidade e criatividade. Uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organizao do trabalho. como competncias funcionais, aquelas competncias

requeridas pelo seu trabalho ou pelas situaes que se defronta no exerccio da

2.3.2 DIMENSES DAS COMPETNCIAS FUNCIONAIS

Tem-se procurado novas formas de classificar as competncias para as diferentes trajetrias profissionais. Vrios autores tm proposto classificao de

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competncias. Ruas (2001), por exemplo, prope classific-las da seguinte forma: as tcnicas, as sociais, as de gesto e as de aprendizagem. J Zarifian (2001) afirma que ocorreu uma ampliao de competncia em vrios sentidos, a saber: de processo, tcnico-econmica, organizacional, de servio e social. As competncias funcionais abrangem competncias especficas ou tcnicas e competncias de gesto. Estas podem ser definidas da seguinte forma (SENAI, 2004): Competncias especficas englobam as competncias tcnicas, as quais permitem operar eficientemente objetos e variveis que interferem diretamente na criao do produto. Implicam o domnio de contedos no mbito do trabalho e de conhecimentos e habilidades pertinentes; Competncias de gesto compem-se de competncias organizativas, metodolgicas e sociais: Competncias organizativas: permitem coordenar as diversas atividades de trabalho, participar na organizao do ambiente e administrar racional e conjuntamente os aspectos tcnicos, sociais e econmicos implicados, bem como utilizar de forma adequada e segura os recursos materiais e humanos colocados disposio; Competncias sociais: permitem responder as relaes e

procedimentos estabelecidos na organizao do trabalho e integrarse com eficcia, em nvel horizontal ou vertical, cooperando com outras pessoas de forma comunicativa e construtiva; Competncias metodolgicas: permitem pessoa responder a situaes novas e imprevistas que se apresentem no trabalho, com relao a procedimentos, seqncias, equipamentos, produtos e servios, a encontrar solues apropriadas e a tomar decises de forma autnoma.PPGEP Gesto Industrial (2006)

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Convm considerar que todas as competncias so transferveis para situaes e contextos de trabalho distintos. Outro autor que segrega as competncias em categorias Rezende (2000). Ele as classifica em: tcnicas, intelectuais, cognitivas, relacionais, sociais e polticas, didtico-pedaggicas, metodolgicas e de lideranas. Essas categorias so importantes para discutir-se sua relao com as competncias individuais. As categorias descritas referem-se s dimenses de atuao dos funcionrios, onde se buscam alinhar a realizao de suas atividades como os objetivos da organizao. 2.4. O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAO DE COMPETNCIAS

As metodologias de identificao de competncias constituem-se num processo de anlise qualitativa do contedo do trabalho. Elas so aplicadas com o intuito de estabelecer os conhecimentos, habilidades e atitudes que o trabalhador se utiliza para desempenhar efetivamente em uma funo laboral. O processo de identificao/mapeamento de competncias busca como resultado o perfil de competncias, podendo ser aplicado em um setor econmico, bem como uma funo ou mesmo uma rea ocupacional. Normalmente aplica-se ou em funo ou rea ocupacional, devido s constantes mudanas que os sistemas produtivos e as organizaes do trabalho sofreram. Para identificar competncias necessrio ultrapassar o limite que dado pelas formas antigas de captao dos saberes, saber- fazer, saber-ser e saber-agir das pessoas. Como comentado at ento, o mapeamento tem como propsito realizar um diagnstico acurado das competncias relevantes organizao. Sendo assim, Carbone et. al. (2005, p.55) define que o mapeamento possibilita identificar a lacuna de competncias, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na

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organizao. Para que processo de identificao ocorra, este faz uso das principais tcnicas de pesquisa e procedimentos, sendo as mesmas citadas a seguir: Anlise documental (que inclui a anlise de contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos estratgia da organizao); Entrevista ( utilizada para cotejar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise documental, visando identificar as competncias relevantes organizao); Observao ( uma tcnica optativa que consiste no exame detalhado das competncias relevantes ao trabalho de indivduos e equipes); Questionrio ( a tcnica mais usada para realizar o mapeamento de competncias organizacional); Definir escala de avaliao (consiste em uma escala para os respondentes do questionrio avaliarem o grau de importncia das competncias). relevantes a determinado contexto ou estratgia

Independente da tcnica utilizada no mapeamento, o autor salienta sobre os cuidados metodolgicos que devem ser observados na descrio das competncias. Pois a mesma representa um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ao. Segundo Rocha-Pinto et al. (2004) para realizar o mapeamento, o mesmo deve compreender e participar das seguintes etapas: Descrever as atividades dirias e eventuais a serem executadas; Definir os desafios, oportunidades e ameaas inerentes funo (incluindo recursos materiais e tecnolgicos); Identificar e analisar a qualificao necessria (conjunto de competncias), ou seja, as competncias especficas funo (conjunto de conhecimentos e habilidades indispensveis para o desempenho funcional pr-requisitos e conhecimentos especficos, tcnicos) que as atividades exigem e exigiro no futuro;PPGEP Gesto Industrial (2006)

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Mapear a matriz de competncias.

J Rabaglio (2004) salienta que mapear competncias significa identificar as competncias tcnicas e comportamentais que so pr-requisitos para o atingimento das estratgias da empresa. Isto feito atravs dos seguintes passos:

1 Passo Pesquisa dos Indicadores de Competncia Para se alcanar as competncias tcnicas e comportamentais, o caminho a ser tomado d-se pelos Indicadores de Competncias. Portanto, precisa-se de todas as informaes a respeito do cargo a ser mapeado para chegar concluso de quais conhecimentos, habilidades e atitudes so imprescindveis para o sucesso.

2 Passo Agrupamento de Competncias Comportamentais Busca-se nesse passo uma forma de organizao para trabalhar com essas Competncias Comportamentais, colocando-as em pequenos grupos, permitindo criar ferramentas de avaliao para observ-las.

3 Passo Definio das Competncias Tcnicas e Comportamentais Neste passo, o modelo de mapeamento compreende os conhecimentos e habilidades, os quais so as competncias tcnicas do cargo. Enquanto as atitudes so as competncias comportamentais. Durante esse evento faz-se a definio das competncias.

Com o trmino do 3 passo, tm-se o perfil de competncias tcnicas e comportamentais do cargo. O autor citado acima destaca ainda a necessidade de mensurar a competncia atravs de uma escala de importncia, a qual dividida em cinco nveis, variando do inaceitvel, insatisfatrio, mdio, bom at ao excelente. Sendo atribudo uma nota de 1 a 5 respectivamente para cada nvel.

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Observa-se que os diferentes autores estabelecem algumas convergncias nas diferentes formas de mapear, tais como: Necessidade de informaes variadas para se identificar as

competncias relevantes para a organizao; Definio das competncias; Necessidade de mensurar o grau de importncia das competncias.

2.5. METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAO DE COMPETNCIAS

As diferentes experincias, em matria de competncia que esto se desenvolvendo no mundo, conduzem a afirmar que elas variam de acordo com as demandas culturais de cada pas, bem como daqueles que lideram sua implementao (setor produtivo, instituies educativas ou Ministrios de Trabalho ou de Educao). De acordo com Mertens (1996), os modelos de anlises mais aplicados so: a. Construtivista : busca definir qual o desempenho que o trabalhador deve apresentar para resolver as disfunes da organizao; b. Funcional: identifica as funes essenciais que o trabalhador deve comprovar sua capacidade de desempenho, e c. Condutista: define as capacidades e caractersticas de um indivduo para alcanar um desempenho superior. Assim no modelo construtivista no se define as competncias do trabalhador. Todavia as constri a partir da anlise e processo de soluo de problemas e disfunes que se apresentam na organizao. Com esta perspectiva, as competncias esto vinculadas aos processos na organizao: com isto se desenvolve as competncias e traz melhorias aos processos.

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Exemplifica-se da seguinte forma. Imagine que em uma empresa de celulose e papel h consenso entre o ncleo operacional e o administrativo que no existem procedimentos definidos de manuteno preventiva, nem tcnicas de manuteno preventiva. Uma vez que se inicia o processo de montagem destes procedimentos e tcnicas, percebe-se claramente que as competncias do pessoal envolvido vo surgindo. Desta perspectiva no interessa identificar como competncias as capacidades j existentes e pr-determinadas, seno as que surgem durante o processo de melhoria. Nota-se que competncias so as relaes sociais estabelecidas pelos trabalhadores diante de uma situao real de trabalho com os demais agentes com que partilham essa situao, como seu supervisor, seus colegas e assim por diante. Diferentemente do modelo anterior, o modelo funcional se refere aos desempenhos ou resultados pr-definidos que um trabalhador deve comprovar. Torna-se importante ressaltar que estes desempenhos ou resultados derivam-se de uma anlise das funes que compem o processo produtivo. Aplica-se este modelo a nvel operacional e circunscreve aos aspectos tcnicos envolvidos. Os pontos caractersticos que este modelo pede so (MERTENS, 1996):

a) Produto; b) Resultados das observaes durante a execuo de uma operao, e c) Conhecimentos associados. Exemplificando o modelo funcional, usar-se- como referncia uma indstria de embalagens de papelo ondulado, onde uma evidncia de produto a caixa j cortada com seus respectivos vincos e que a mesma esteja alcanando a qualidade esperada. Uma evidncia de desempenho a observao do manuseio da mquina de corte e vinco, com marcos de ordem, segurana e limpeza, por parte do operador. Uma evidncia de conhecimento a identificao das partes da mquina e suas respectivas funes, principais problemas e solues e a explicao de como assegurar a qualidade no posto de trabalho.

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J o modelo condutista est centrado na identificao das competncias especficas de cada pessoa que conduz a desempenhos superiores na organizao. Em geral aplica-se aos nveis de direo na organizao e circunscreve-se s capacidades que se destacam diante de circunstncias no pr-definidas. Para exemplificar o modelo anterior, segundo Mertens (1996) toma-se como referncia algumas caractersticas especficas (sejam comportamentais ou de gesto), tais como capacidade analtica, tomadas de decises, liderana, comunicao, criatividade, flexibilidade. Neste caso os desempenhos a serem demonstrados por parte de cada um no se derivam dos processos da organizao, e sim de uma anlise das capacidades especficas das pessoas que se destacam na organizao. Exemplos de caractersticas que demonstram a capacidade de liderana podem ser:

a) Capacidade para catalisar os esforos grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais; b) Estimular o desenvolvimento da equipe de trabalho; c) Estabelecer um clima motivador; d) Identificar os pontos fortes de outros e delegar tarefas adequadamente (formando parcerias). Para operacionalizar os modelos citados, atualmente conta-se com uma ampla gama de estratgias metodolgicas para identificar/mapear competncias, entre as mais conhecidas podemos citar: a) Metodologias de anlise ocupacional, as quais trabalham com a perspectiva das competncias como lista de tarefas. Todavia em suas novas verses incorporaram outras competncias chave. Elas se compem do Estudo de Anlise Ocupacional, DACUM (Developing an curriculum) e suas variaes (AMOD - An model e Scid-Systematic curriculum and instructional development);

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b) Metodologia de anlise funcional, a qual trabalha com uma viso integrada ou holstica da competncia (resultados + competncias chave), e c) Metodologia de anlise construtiva, a qual constri as competncias a partir das interaes de um emprego com os demais da organizao. O mtodo denominado ETED (Emprego tpico estudado em sua dinmica) o mais empregado.

2.6. ANLISE DAS ABRANGNCIAS E LIMITAES DE CADA METODOLOGIA

Com o propsito de proporcionar uma viso mais integrada e auxiliar na escolha de uma ou outra metodologia a se aplicar, visando a identificao de competncias, fez-se uma anlise dos alcances e limites segundo as referncias do IBERFOP (2000). As principais abordagens esto disponveis a seguir.2.6.1. ANLISE OCUPACIONAL

2.6.1.1. Estudo de Anlise Ocupacional

Neste mtodo, segundo Irigoin e Vargas (2002), o objeto de anlise o posto de trabalho e seu conjunto de tarefas. Tem como objetivo identificar o conjunto de comportamentos laborais bsicos e genricos necessrios aos trabalhadores e que so comuns a distintas reas ocupacionais. Atravs desta tcnica, os profissionais que desempenham melhor suas atividades so observados com o objetivo de registrar o que faz e quais os resultados que alcanam. O resultado desta anlise compe-se das tarefas e resultados da execuo das mesmas. As principais perspectivas e aplicaes compem-se de:

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uma metodologia que proporciona alternativas geis e dinmicas que esto centradas na identificao dos comportamentos laborais comuns a uma ampla gama de ocupaes; Gera informaes objetivas sobre os comportamentos laborais requeridos aos trabalhadores; Faz-se somente um estudo que analisa transversalmente as tarefas que conformam financeiros. a estrutura ocupacional, permitindo a identificao de comportamentos. Isto conduz a uma economia de recursos humanos e

J os principais limites visualizados na aplicao so:

um estudo que para implement-lo requer um perodo mais amplo; No proporciona uma medida padro sobre os comportamentos laborais que permita avaliar o desempenho dos trabalhadores. 2.6.1.2. DACUM, SCID e AMOD

Nestes mtodos, o objeto de anlise o posto de trabalho e o conjunto de tarefas para definir o currculo de formao. O processo de anlise da DACUM implica em reunir um pequeno grupo especializado em um campo ou rea ocupacional e submet-lo a um intenso brainstorming liderado por um facilitador experimentado para que identifique as habilidades ou competncias necessrias para desempenhar. Os resultados serviro como base para a identificao e planejamento dos materiais de ensino, incluindo o desenvolvimento de um currculo. A metodologia SCID uma anlise profunda das tarefas, tomando como base as tarefas enunciadas pelo processo DACUM. De acordo com Van der Werff (1999, p.37) SCID uma metodologia enfocada no desenvolvimento de um currculo relevante, apresentada como de alta qualidade em um curto tempo e a baixo custo.PPGEP Gesto Industrial (2006)

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O processo AMOD efetivamente um modelo que utiliza como base a DACUM e agrega a perspectiva de organizao das funes e tarefas do ponto de vista do desenho do currculo formativo. A principal inovao sua relao direta entre os elementos do currculo, devido ao fato de que estabelece a seqncia em que se pode fazer a formao. Alm disso, proporciona base para a avaliao do processo de aprendizagem. As abrangncias e limitaes que so comuns para as trs metodologias esto no quadro a seguir:

Quadro 4: Abrangncias e limites comuns s metodologias DACUM, SCID e AMOD.

ABRANGNCIAS LIMITES Geram uma interao e sinergia grupal; Possuem boa representatividade, porque participam os envolvidos no processo produtivo; Determinam as tarefas implcitas num posto de trabalho de forma rpida e de baixo custo; A metodologia SCID analisa a tarefa de forma sistemtica e profunda, gerando informaes necessrias para a construo de elementos de competncia laboral, identificando critrios e evidncias de desempenho, bem como conhecimentos e atitudes requeridas. Podem gerar ao mesmo tempo informaes para elaborao de manuais didticos e de material de apoio; A metodologia AMOD pode oferecer uma resposta rpida a uma necessidade de estruturar, guiar e administrar a formao e aprendizagem. Os problemas, imprevisibilidades e operaes no requeridas no aparecem com facilidade na aplicao destas metodologias; A decomposio da ocupao em tarefas conduz ao risco de que se visualize o trabalho numa forma atomizada, principalmente quando no interessa a empresa o desempenho em uma tarefa, mas sim no resultado integrado ou holstico;

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Os limites especficos de cada metodologia esto contidos no Quadro 5.

Quadro 5: Limites especficos das metodologias DACUM, SCID e AMOD.

Limites da DACUM Possui dificuldade de converter instrumento gesto aprendizagem pessoal; e Os conhecimentos e atitudes especfica, ser aberta requerimentos. requeridas podendo ficam sem referncia convertidas de em um de da

Limites da SCID Podem resultar num processo longo para os integrantes de do um para um grupo de trabalho, e Demanda esforo complementar estabelecer de capacitao.

Limites da AMOD No proporciona uma clara padro desempenho requerido, tampouco conhecimentos subjacentes atitudes; Existe o risco de a na predominar subjetividade e nem aos definio do de

programa ou plano

facilmente numa lista

avaliao e com isto a possibilidade de um conflito laboral, e Gera informao pouca para de relao

desenvolver manuais didticos de apoio ao desenvolvimento competncia. da

2.6.2.

ANLISE FUNCIONAL

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uma metodologia comparativa, onde a anlise est centrada nas diferentes relaes existentes entre resultados e habilidades, conhecimentos e atitudes dos trabalhadores, comparando uma com as outras. O objeto de anlise neste enfoque a funo produtiva com nfase na certificao de competncias. Desta forma, a competncia se identifica como a capacidade de uma pessoa para realizar uma determinada atividade produtiva. A forma mais objetiva para determinar se esta pessoa competente ter a evidncia de que foi capaz de realizar o trabalho de forma segura e eficiente.

As principais abrangncias da tcnica so:

Est centrada nas descries das funes e no das tarefas, logo o foco est na identificao ou descrio de conhecimentos, habilidades e atitudes que o trabalhador deve demonstrar em uma funo produtiva e no est circunscrita a uma situao laboral especfica; Ao abordar as funes mais do que nos postos de trabalho, este tipo de anlise conduz a convergncia de atividades semelhantes ou distintas, mais orientadas para uma mesma funo produtiva; Descreve a funo baseada nos elementos de competncia, segundo critrios de avaliao que indicam os nveis mnimos requeridos; Apresenta-se como uma forma objetiva para identificar o nvel de qualificao de uma pessoa para realizar uma determinada atividade produtiva, e Esta metodologia permite gerar as condies para o estabelecimento de uma linguagem comum em torno das necessidades e requerimentos do mercado de trabalho e sua relao com o setor de educao profissional.

Os limites encontrados na aplicao da anlise funcional so:

A descrio das funes pode resultar to genrica que no expressa, em um dado momento, as caractersticas e necessidades particulares de uma empresa;PPGEP Gesto Industrial (2006)

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Durante o processo de identificao baseadas em grupo de trabalho, necessita-se trabalhar em tempo intensivo e apenas reunies curtas no so o suficiente, e Certos participantes necessitam de mais tempo para se convencer dos objetivos e benefcios do sistema.

2.6.3 ANLISE CONSTRUTIVA

Este enfoque est fundamentado no modelo desenvolvido pelo francs Bertrand Schartz. Esta abordagem tem como objeto de anlise a atividade trabalho, ou seja, o trabalho estudado em sua dinmica. Este tipo de anlise utiliza de um mtodo denominado de ETED (Emprego tpico estudado em sua dinmica), o qual concebe as competncias como capacidades mobilizadas no processo de produo, guiadas pela aplicao de um rol profissional e de um outro de interface entre trabalhadores (MANDON, 2000). Este conceito do ETED refere-se a um acmulo de situaes individuais suficientes prximas uma das outras, formando um ncleo central de competncias. A metodologia de identificao de competncias atravs do mtodo ETED tem como abrangncias:

Propiciar uma formao contnua e autnoma queles que participam na implementao deste enfoque; uma metodologia inclusiva, pois inclui pessoas de menor nvel educativo, uma vez que estas se encontram em condies apropriadas para criar, ser autnomas e responsveis; Valoriza o papel do trabalhador e a importncia que o mesmo possui num processo educativo-produtivo, e Analisa os fenmenos que ocorrem dentro da atividade produtiva, no somente por uma perspectiva quantitativa, mas especialmente a partir dos processos qualitativos gerados por ela.

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Por outro lado suas principais limitaes so:

No chega a identificar uma medida padro que permita avaliar o nvel de qualificao dos trabalhadores; uma metodologia que, para implementar e desenvolver efetivamente leva um tempo prolongado, resultando pouco atrativo para a empresa, e Devido ao fato que os programas de capacitao vo sendo construdos a partir das necessidades dos diversos atores que participam na atividade produtiva, h certa desconfiana e insatisfao por no conhecer passo a passo como isto ocorrer.

2.6.4 CONSIDERAES SOBRE A ANLISE COMPARATIVA

Como resultado da anlise comparativa entre as vrias metodologias disponveis para identificar competncias, estabeleceu-se possveis convergncias e diferenas, auxiliando desta forma no momento de escolha do modelo que mais se adapta ao setor, indstria ou cargo que se deseja aplicar. Neste sentido esta anlise nos proporcionou as seguintes evidncias:

Constatou-se que estas metodologias apresentam certas divergncias, diferenas de nfases, de grau de profundidade e em geral diversos nveis de aproximao em relao s necessidades de captar as competncias e o contedo do trabalho; Embora existam diversas metodologias de identificao de competncias, a sua aplicao est vinculada ao modelo de gesto de competncias que queira adotar, e Estes vrios modelos, com suas variantes, so de natureza organizacional e possuem em comum o objetivo de proporcionar o perfil de competncias.PPGEP Gesto Industrial (2006)

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Observa-se que h um ponto de convergncia nestes modelos, que o fato de contar com informao vinda diretamente dos trabalhadores, baseando no aspecto que so eles quem melhor conhecem o que ocorre no exerccio dirio da funo.

Enfim, estas metodologias visam identificar tanto as competncias tcnicas, como comportamentais, operativas e sociais postas em jogo para a execuo de uma funo. Nesses termos, o modelo de competncias propicia uma valorizao das qualidades que vo alm da competncia tcnica para executar cegamente uma parcela de trabalho. Conclui-se, portanto que:

Um bom modelo inclui situaes e variveis que reflitam o alcance ou extenso da aprendizagem. Como se d a resoluo de situao imprevista, a comunicao, o trabalho em equipe, a inteligncia emocional, bem como a relao de todas estas competncias com a competncia tcnica, j que esta determina a profundidade do aprendizado. Nesse sentido independe se pertence linha condutista, funcional ou construtiva; Para operacionalizao deste trabalho, o modelo de anlise funcional apresenta-se como uma das vias mais adequadas no tocante identificao de competncias, pois permite efetuar um novo tratamento das tarefas, levando em conta o contexto, os sistemas organizativos, relaes funcionais e os resultados de produo; As metodologias de identificao so eficazes no tocante a avaliar as competncias exigidas pelo cargo. Todavia para que elas sejam usadas como ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitao. Faz-se necessrio compar-los com as competncias adquiridas pelos funcionrios (competncias individuais) e apontar as lacunas de competncias entre cargos e indivduos, e

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Diante das mudanas no mundo do trabalho, o enfoque em competncias e em especial a identificao de competncias no pode ser considerado como modismo, mas sim uma ferramenta de apoio no processo de gesto de competncias visando capacitao de RH.

2.7

A IMPORTNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENRIO

NACIONAL

O setor brasileiro de celulose e papel composto por 220 empresas localizadas em 450 municpios, em 16 Estados, sendo que 35 empresas so exportadoras habituais. Caracteriza-se por ser altamente globalizado, demandante de capital intensivo e longo prazo de maturao de seus investimentos. Os produtos de celulose e papel brasileiros so fabricados, exclusivamente, a partir de madeira de florestas plantadas, a exemplo do eucalipto e pinus (BRACELPA, 2005). As vantagens competitivas da indstria de celulose e papel do Brasil j so mundialmente reconhecidas. Em quase todos os idiomas, os produtos e processos do setor so comentados, devido ao volume e abrangncia das exportaes do segmento. Ao contrrio de sorte, a vocao natural para o trato com produtos florestais que encontra seu maior expoente na celulose de fibra curta -, est fundamentada em dcadas de intenso trabalho (ABTCP, 2004). Junto a esse esforo pelo crescimento do setor, se encontram os investimentos macios em tecnologia industrial e florestal, capacitao tcnica constante e incentivos governamentais a plantios, entre outros aspectos. As empresas nacionais lderes contam com escala de produo,

equipamentos de ltima gerao, produtos de classe internacional e permanente atualizao tecnolgica e de controle ambiental. O faturamento total nesse ano foi de US$ 6,0 bilhes, abrangendo as atividades integradas de produtos florestais e de converso de papel. Alm de propiciar incontvel nmero de empregos indiretos em todo o Pas. As 220 empresas que compem o setor empregaram diretamente cerca de 100 mil pessoas em 2004, em suas 225 unidades industriais, presentes

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em todas as regies do Pas, em 16 estados e 450 municpios. Para se ter uma idia do impacto desses nmeros, em 2004, de acordo com o Relatrio Social da BRACELPA, s com formao, desenvolvimento profissional, educao e outras aes, foram gastos R$ 57,2milhes (BRACELPA, 2005). Em 2004, a produo brasileira de celulose alcanou 9,5 milhes de toneladas e de papel 8,2 milhes de toneladas. Registrando um crescimento sobre 2003 de 4,8% e 3,6%, respectivamente. A capacidade de exportar a prova da competitividade nacional. Em 2004, os principais mercados para exportao de celulose foram a Europa com 45%, seguida da sia com 32% e da Amrica do Norte com 19%. Para papel, os principais mercados foram Amrica Latina com 44%, seguida da Europa com 26%, da sia com 13% e da Amrica do Norte com 11%. Para demonstrar a importncia do setor de celulose e papel no ganho de divisas para o Brasil. No perodo referente a 2004 houve cerca de 2,9 bilhes de dlares em exportao, frente de produtos como automveis, calados e semimanufaturados de ferro e ao. Graas recuperao dos preos no mercado exterior e mudana da poltica cambial brasileira. Em relao ao saldo da balana comercial, o setor de celulose e papel contribuiu para o pas com 3,1 bilhes de dlares. importante ressaltar que nesta ltima dcada mais que se duplicou sua contribuio para a balana comercial brasileira. Este setor industrial tem se mostrado capaz de manter as conquistas de mercado com investimentos constantes. Tanto que apresentou ao governo federal o seu Programa de Investimento para o perodo de 2003 a 2012 no valor de US$ 14,4 bilhes (BRACELPA, 2005). A fim de ampliar sua capacidade produtiva e assim aumentar as exportaes, bem como criar novas oportunidades de trabalho. Nos ltimos dez anos, as indstrias brasileiras aplicaram US$ 12 bilhes na ampliao de sua capacidade. O que possibilitou quase que triplicar suas exportaes na ltima dcada, que em 1990 eram de pouco mais de US$ 1 bilho, chegando em 2004 a US$ 2,9 bilhes.

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Os quadros a seguir expem o Programa de Investimento Setor de Celulose e Papel 2003 -2012.

Quadro 6 - Programa de Investimento Setor de Celulose e Papel 2003 a 2012.2003 Madeira -rea Reflorestada (milhes de ha.) Produo (milhes) -Celulose -Papel Exportao (milhes t) -Celulose -Papel Exportao (US$bilhes) -Celulose 2,8 4,3 54% 4,5 1,7 7,4 2,0 64% 9,1 7,8 14,5 13,4 59% 72% 1,5 2,6 73% 2012 Acrscimo

Celulose Investimentos totais (US$ bilhes) Saldo comercial (US$ bilhes) Gerao adicional de impostos no 3 21,5

Papel 5,2 8,9

Madeira 1,9 -

Total 14,4 30,4 7,1

complexo (R$ bilhes em 2002) Gerao empregos no complexo (mil empregos) Novos projetos/intenes de investimento (US$ bilhes) Fonte: BRACELPA (2005) 7,4 2,2 1,6 11,2 60,7

Em relao ao consumo interno, o consumo aparente nacional de papel em 2004 foi de 7,1 milhes de toneladas. Com um crescimento de 5,4% sobre 2003. Esse resultado prev um consumo per capita de 39,3 kg/hab./ano sendo superior 4,2% em relao aos 37,7 kg/hab./ano registrados em 2003.PPGEP Gesto Industrial (2006)

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O Quadro 7 expe as principais caractersticas do setor, bem como seus dados scio-econmicos referentes a 2004.

Quadro 7 Dados Scio-Econmicos do Setor de C&P

Dados Scio-Econmicos 2004 (preliminares)Nmero de empresas: 220 empresas. Localizao: 16 estados e 450 municpios. rea plantada: 1,5 milhes de hectares. Eucalipto: 69%. Pinus: 30%. Demais: 1%. rea de florestas nativas preservadas: 1,5 milhes de hectares. Nmero de empregos diretos: 100 mil. Impostos pagos: R$ 2,2 bilhes. Produo: Celulose: 9,5 milhes de toneladas. Papel: 8,2 milhes de toneladas. Faturamento: R$ 23,1 bilhes. Exportao: US$ 2,9 bilhes. Saldo comercial: US$ 3,1 bilhes. Participao no PIB: 2 %. Ranking Mundial: 7 Celulose de todos os tipo