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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A CONTROLADORIA E O CONTROLLER NO PROCESSO DE
GESTÃO ORGANIZACIONAL
Monalisa Silva de Castro
ORIENTADOR:
Prof.ª Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2018
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em
Auditoria e controladoria.
Por: Monalisa Silva de Castro
A CONTROLADORIA E O CONTROLLER NO PROCESSO DE
GESTÃO ORGANIZACIONAL
Rio de Janeiro
2018
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela vida, pelas oportunidades, pela força em todos os
momentos e pela certeza da sua presença.
Agradeço também a minha mãe Debora, que sempre me ensinou que devo ir
atrás dos meus objetivos e sempre me fez acreditar que era e que é possível
realizar sonhos. Agradeço ao meu padrinho Felippe porque ele é o exemplo
mais real que eu tenho de pessoa íntegra, comprometida, esforçada e com um
coração do tamanho do mundo.
Agradeço demais ao meu marido Jonathan, sem ele certamente eu não estaria
concluindo esse curso. Ele é a pessoa que está sempre ao meu lado, me
auxiliando e me dando forças, é aquela pessoa que não mede esforços pra me
ajudar a alcançar uma meta, que acredita em mim até mais do que eu mesma
acredito.
Aos meus irmãos, parentes e amigos que de alguma forma me fazer crescer
como pessoa.
Aos professores e colegas de classe agradeço pela convivência, pelo
aprendizado e pelas trocas de experiências.
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu esposo, minha mãe, irmãos,
familiares e amigos que de alguma forma me
incentivaram e ajudaram para que fosse possível
a concretização deste trabalho.
5
RESUMO
Esse trabalho pretende demonstrar a importância da Controladoria e
do Controller no processo de gestão das organizações. Diante disso, aplicar os
conhecimentos da controladoria seria uma ferramenta de grande valia na
intenção de solucionar problemas futuros, uma vez que através dos relatórios
preparados, trabalham-se as informações e os elementos fornecidos pelo setor
de contabilidade, de forma que estes possibilitem aos administradores um
auxilio no controle e planejamento da organização. Além do que, deseja-se
alcançar objetivos específicos, demonstrar a importância da controladoria,
identificar o papel do Controller; bem como demonstrar a missão da
controladoria e as ferramentas operacionais no processo de tomada de decisão
das instituições.
Palavras-chave: Controladoria, Contabilidade, Gestão, Tomada de decisão.
6
METODOLOGIA
O presente trabalho teve como base metodológica a pesquisa
bibliográfica, por meio de livros, artigos, trabalhos acadêmicos, sites e
dissertação dos últimos 30 anos, obtendo dados para uma análise qualitativa.
Os principais autores pesquisados foram: Clovis Padovezze e Aramando Catelli
sobre Controladoria, Jose Hernandez Perez Junior e Bernie Roehl sobre
funções do Controller.
Dessa forma, esse trabalho constatou que a Controladoria e suas
ferramentas podem ser úteis a gestão, trazendo melhorias às organizações
com dificuldades em seu controle e organização, a fim de promover um
alinhamento estratégico dos seus objetivos assegurando que a empresa
conquiste seus resultados e buscando responder as interrogações quanto à
relevância da controladoria e do Controller no processo de gestão
organizacional.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1
1. A Controladoria 09
1.1. O surgimento da controladoria no Brasil 10
1.2. O papel e o objetivo da Controladoria 13
1.3. Responsabilidades e Missão da Controladoria 15
1.4. A importância da Controladoria nas Organizações 17
CAPÍTULO 2
2. O Controller 19
CAPÍTULO 3
3. Controladoria Estratégica: Com foco no futuro
da organização 23
3.1. Objetivos do planejamento estratégico 25
3.2. Analise interna e externa 26
3.3. Objetivos e desafios 28
3.4. Plano de ação 29
3.5. Foco no futuro da organização 31
CONCLUSÃO 32
BIBLIOGRAFIA 34
ÍNDICE 36
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como finalidade responder a pergunta:
“Porque a controladoria desempenha um papel importante na tomada de
decisões da empresa?”, realizando um estudo que aponta quão fundamental é
o papel da controladoria, para que a empresa possua uma estrutura de controle
eficaz, fazendo com que o planejamento, a execução e controle sejam
ocorridos de forma a proporcionar dados para o desenvolvimento da
confiabilidade compassiva, para alcançar seu objetivo.
Por sua vez, a controladoria envolve todos os setores, sendo o seu
principal objetivo analisar os princípios éticos e financeiros, rastreando todo tipo
de irregularidade, fornecendo assim informações e alternativas mais precisas
na tomada de decisão dos gestores. O Controller é o encarregado pela área de
Controladoria para prestar informações financeiras, econômicas e gerenciais
em uma organização, onde além de controle destas áreas, é preciso que o
mesmo esteja atento às modificações externas que a organização possa sofrer,
avistando garantir que as informações sejam apropriadas e adequadas, onde
seja ainda capaz de prever possíveis riscos de mercado no qual a organização
está inserida.
O processo de gestão organiza e define todo processo decisório de
uma organização, considerando todo tipo de planejamento, execução e tomada
de decisão dos gestores. Nesse sentido o trabalho está organizado em três
capítulos e a conclusão. O primeiro capítulo terá quatro tópicos que vai tratar
dos conceitos e definições da controladoria, o surgimento, o papel e o objetivo,
as responsabilidades e missão e sua importância nas organizações, no
segundo capítulo falaremos sobre as funções do Controller, e o segundo
capítulo mostrara importância da controladoria com foco no futuro da gestão
organizacional.
9
CAPITULO 1
1. A CONTROLADORIA
Castro (2015) menciona que a controladoria surgiu pelo fato de as
empresas necessitarem de um controle maior em suas operações, que
aumentaram seu volume e sua dificuldade, pois passou a se ter estratégias e
planejamentos das atividades decorrentes da empresa, acrescentando que se
tornou essencial ter informações precisas para se tomar decisões.
Segundo Marion (et. AL., 1996, p. 140-141):
[...] o objetivo da Controladoria pode ser definido como o de
assegurar um resultado sinérgico da empresa, o que corresponde a uma
integração dos esforços das diversas áreas, na obtenção de um resultado
global superior à soma dos resultados particulares de cada área de
responsabilidade, embora a soma algébrica dos resultados analíticos seja o
resultado global da empresa.
Marion (et. AL., 1960) complementa que para que os objetivos da
controladoria sejam cumpridos com eficiência são necessários profissionais
com competência, habilidades e conhecimento nas analises dos problemas
decorrentes da atividade econômica da empresa, e ainda é necessário que o
profissional que atue nessa área tenha recursos de materiais a serem
utilizados, como computadores e softwares.
“A controladoria é a unidade administrativa dentro da empresa que,
por meio da ciência contábil e do sistema de informação de controladoria, é
responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema empresa.”
(PADOVEZE; BERTOLUCCI, 2008, P. 44)
10
1.1. O SURGIMENTO DA CONTROLADORIA NO BRASIL
A Controladoria teve inicio do século XX, nos grandes grupos norte-
americanos, com o propósito de realizar rígido domínio de todos os negócios
da instituição. Na Revolução Industrial foram surgindo empresas organizadas
sob forma de departamentos e divisões, mas com o controle centralizado. A
controladoria pode ser entendida como um ramo do conhecimento responsável
pelo projeto, elaboração, execução, e manutenção do sistema integrado de
informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade,
sendo considerada por muitos autores como o atual estágio evolutivo de
Contabilidade. (Oliveira, Hernandez e Silva, 2002, p. 13)
Já o Brasil conheceu o processo de modernização durante o período
de instalação da indústria, quando passa a perseguir sua projeção como
“potência econômica”. Furtado (2000), afirma que a expansão do comércio
exterior também foi responsável por realimentar o processo acumulativo nos
centros geradores de progresso tecnológico, contribuindo de forma ampla para
intensificar as transformações das estruturas sociais nas áreas em que o
sistema produtivo estava em rápida evolução.
Segundo Gremaud, Vasconcellos e Júnior (2011), até a década de
30, o Brasil era considerado um país agroexportador, ou seja, era um país
eminentemente agrícola, sua população estava concentrada na zona rural e a
produção nacional dependia fortemente da agricultura destinada ao mercado
externo, sobretudo da produção e das exportações de café. Ainda segundo os
autores, a partir do século XX, este modelo econômico é revertido, pela
chamada industrialização por substituição de importação, que promoveu a
industrialização da economia brasileira e também a forte urbanização do país.
Durante o governo de Juscelino Kubitschek (1956-1960), o
desenvolvimento industrial brasileiro ganhou novos rumos, pois JK abriu a
11
economia para o capital internacional, atraindo indústrias multinacionais. Neste
período ocorreu a instalação das primeiras multinacionais no país. Segundo
Ribeiro (2010), no governo de JK, os resultados foram estimulantes.
De acordo com esses fatores, com a chegada das multinacionais no
Brasil, as empresas passaram a depender cada vez mais de informações
adequadas que permitissem o acompanhamento e o controle de todas as
operações desenvolvidas. Além disso, precisavam também de relatórios que
apoiassem a tomada de decisão eficaz.
Segundo Siqueira e Soltelinho (2001), no Brasil a controladoria
surge na década de 1960, em função do crescimento da participação da
indústria na matriz produtiva brasileira. Além disso, Siqueira e Soltelinho (2001)
afirmam que a participação na economia brasileira de empresas multinacionais
foi o pano de fundo para o surgimento da Controladoria no Brasil, pois através
dessa participação, foi aplicada a cultura da controladoria trazida pelas
empresas norte-americanas. Com o acirramento da competição, as empresas
foram obrigadas a se reestruturar e, conseqüentemente o aumento da
competitividade exigiu a formação de novos profissionais que assegurassem o
controle da organização.
Segundo Kanitz (1976, p. 5) “Os primeiros controllers foram
recrutados entre os homens responsáveis pelo departamento de contabilidade
ou então pelo departamento financeiro da empresa”. Por muitos anos, a função
da contabilidade consistiu em processar um conjunto básico de operações,
registrá-los e convertê-los em demonstrações financeiras no final do mês.
Em sua origem, o papel desempenhado pela controladoria era
voltado especificamente para a função contábil, pois os primeiros controllers
eram os chefes de contabilidade, responsáveis por manter os arquivos
financeiros formais da empresa.
O problema era que as demonstrações financeiras já não
satisfaziam mais as exigências, não só dos usuários internos, mas também dos
usuários externos, primeiramente, porque dentro do ambiente organizacional,
12
os tomadores de decisão não compreendem os dados fornecidos pela
contabilidade, e esta por sua vez não possuía uma visão sistêmica do negócio.
Considerando estes fatores, a separação entre a função contábil e a função
financeira, foi o caminho lógico adotado para fazer frente a esta nova forma de
fazer negócios, desenvolvendo-se assim, uma nova função a controladoria
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).
Neste sentido, essa nova função precisava ser realizada por alguém,
capaz de fazer das informações contábeis um instrumento de controle que
auxiliasse os gestores, na difícil tarefa de tomar decisões, garantindo a
continuidade do negócio (RICARDINO, 2005).
Quanto ao desenvolvimento cientifico da controladoria, Lunkes (et.
AL., 2012), informa que no Brasil o primeiro livro publicado sobre o tema foi o
de Nguyen H. Tung, intitulado “Controladoria Financeira das Empresas: Uma
abordagem prática”. Esse livro foi publicado em 1971.
Na década de 2000, houve avanço no desenvolvimento do tema
controladoria, com a publicação de mais de 20 livros, Segundo Lunkes (et. AL.
2012), isso ocorreu em função da criação da disciplina de Controladoria nos
cursos de graduação e de dezoito novos cursos de mestrado e três novos
cursos de doutorado em Contabilidade, permitindo deste modo, discussões
mais profícuas e maior maturidade sobre o tema.
13
1.2. O PAPEL E O OBJETIVO DA CONTROLADORIA
O papel da controladoria como órgão administrativo é administrar o
bom desempenho da empresa, fortalecer sistemas e metodologias que
proponham modelos gerenciais que aprimorem o desempenho das empresas
por meio de seu sistema de gestão, fornecendo informações para os gestores
que intervêm na tomada de decisões.
A controladoria resume-se a um corpo de doutrinas e conhecimentos
relativos à gestão econômica e pode ser visualizada como uma área do
conhecimento humano com fundamentos, conceitos, noções e métodos vindos
de outras ciências ou como um órgão administrativo com missão, função e
princípios orientados definidos no modelo de gestão dos processos da
empresa.
"A missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa,
assegurando a otimização do resultado global". (CAGGIANO, 2004, p. 26).
O órgão administrativo controladoria tem como propósito assegurar
informações apropriadas para o processo decisório, colaborando com os
gestores na busca da eficiência gerencial. O controlador é o chefe da
contabilidade, aquele que supervisiona e mantém os arquivos financeiros
formais da empresa, ainda que suas funções não tenham que se restringir
apenas as funções contábeis. Além disso, ele aumenta sua atuação e se utiliza
da contabilidade em aplicações gerenciais.
A controladoria não pode ser vista como uma estratégia que ensina
como fazer, mas sim, como parte do conhecimento responsável por
estabelecer toda base teórica e como um órgão administrativo que responde
pela disseminação de conhecimento, modelo e implantação de Sistemas de
Informações e Modelo de Gestão Econômica que possam reparar as
necessidades de informações dos gestores. A fim de contribuir com os mesmos
durante o processo de gestão auxiliando a tomada de decisões corretas e
eficientes.
14
O processo de gestão é composto por três etapas: o planejamento,
que é um processo contínuo e que não deve ser tratado como um ato isolado,
pois envolve o seu próprio planejamento, execução e controle no procedimento
decisório; a execução, que é o processo pelo qual os gestores colocam em
prática os planos operacionais anteriormente definidos; o controle, que ao
contrário da sequência, não é a última fase no processo de gestão, pois deve
estar presente em todas as etapas anteriores (no planejamento, na execução e
em si mesmo). Essas fases podem ser consideradas como controle no
processo decisório. (Mosimann e Fisch, 1999, p.115)
"A controladoria é uma área coordenadora das informações sobre
gestão econômica, no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos
gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do
resultado econômico". (CATELLI, 2001, p. 346).
Cada gerente tem responsável pelos seus resultados e a
controladoria é responsável pela organização, administração, e fiscalização de
sua área econômica.
15
1.3. RESPONSABILIDADES E MISSÃO DA
CONTROLADORIA
Como órgão administrativo é responsável pela coordenação e
disseminação da teoria formada, deverá garantir as informações necessárias
ao processo de gestão, propiciando aos gestores informações úteis a eficácia
empresarial.
Catelli identifica as atividades que a Controladoria, como órgão
administrativo, é responsável pelo:
Desenvolvimento de condições para a realização da gestão
econômica: visto que as decisões tomadas na condução das
atividades têm como foco o resultado econômico, significa
que os gestores devem estar de posse de instrumentos
adequados, bem como devidamente treinados;
Subsídio ao processo de gestão com informação em todas as
suas fases: os sistemas de informação devem ser
disponibilizados para uso direto do gestor, de modo que as
informações sejam oportunas;
Apoio á consolidação, avaliação e harmonização dos planos
das áreas: é a maneira de consistir a otimização do todo,
constituindo-se num elemento catalisador da sinergia
necessária para otimização do resultado global;
Gestão dos sistemas de informação econômicas de apoio às
decisões: os sistemas de informações devem propiciar
informações que reflitam a realidade físico-operacional. A
Controladoria é a responsável pela gestão operacional.
16
Na qualidade de unidade administrativa, a controladoria é
responsável pelo gerenciamento e propagação da tecnologia de
gerenciamento, além de concentrar e direcionar os esforços dos demais
gerentes à otimização do resultado da organização. A Controladoria é, por
excelência, um setor coordenador das informações sobre gestão econômica;
entretanto, ela não isenta a obrigação dos gestores por seus resultados
obtidos, mas busca conduzi-los ao aprimoramento do resultado econômico.
Em vista disso, os gestores, além de duas especialidades, precisam
ter conhecimento apropriado sobre gestão econômica, tornando-se gestores do
negócio, cuja responsabilidade abrange as gestões financeira, econômica,
operacional e patrimonial das suas referentes áreas.
Segundo Catelli (1999, p. 370-372), pode definir como missão da
controladoria:
Assegurar a otimização do resultado econômico da organização. A
Controladoria vista como Unidade Administrativa é responsável pela
coordenação e disseminação desta Tecnologia de Gestão – quanto ao conjunto
teoria, conceitos, sistemas de informações – e também, como órgão
aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que conduzem à
otimização do resultado global da organização.
A fim de que a missão possa ser exercida com satisfação, objetivos
claros e viáveis estarão sendo estabelecidos. Os objetivos da Controladoria,
tendo em vista a missão estabelecida, são considerados a promoção da
eficiência organizacional, a viabilização da gestão econômica e a promoção da
agregação das áreas de responsabilidade.
Perante este prisma, ao auxiliar como área de responsabilidade e
conjuntamente com as demais para o cumprimento da missão e continuidade
da organização, a Controladoria, terá como filosofia de atuação a coordenação
de empenhos tendo em vista à sinergia das ações, a participação ativa do
método de planejamento, a relação das áreas operacionais e a confiabilidade,
motivação e convicção.
17
1.4. A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA NAS
ORGANIZAÇÕES
Depois da globalização, o ambiente empresarial brasileiro tornou-se
mais complexo e isso se deve principalmente pelas mudanças inseridas pelos
movimentos internacionais.
Cada vez mais as empresas brasileiras enfrentam desafios e sofrem
forte influência da economia e das manifestações sociais que acontecem no
mundo todo, tornando indispensável uma gestão empresarial muito mais
competitiva, eficaz e mais rápida.
No Brasil, os constantes avanços de tecnologia da comunicação e
informação, o crescimento econômico e social e a crescente participação na
esfera internacional contribuem para uma reestruturação cada vez mais
realista, dinâmica e constante da gestão empresarial, tornando o papel
da Controladoria fundamental.
As organizações brasileiras também evoluíram muito em suas
estruturas e modelos culturais, exigindo que a Controladoria atue de forma pró-
ativa, eficiente e de acordo com as normas, legislação e
procedimentos oportunos, o que requer do profissional desta área, o Controller,
uma formação sólida, postura nos estilos pessoais e gerenciais, dando forte
valorização aos perfis de liderança e a cultura motivacional, criando atitudes e
comportamentos necessários às mudanças, inovações e sobrevivência no
mercado.
A controladoria está diretamente ligada com todas as áreas de uma
organização. E é através da elaboração e do acompanhamento de relatórios
gerenciais, econômicos e financeiros, que auxilia e proporciona aos gestores
uma maior credibilidade e segurança na tomada de decisões. Portanto, é de
suma importância que a empresa possua uma estrutura de controle eficiente e
18
que possa ser disseminado na mesma como um todo, de forma clara e
concisa, fortalecendo o desempenho através de seu processo de gestão e
conduzindo à eficácia da organização.
Nunca deixando esquecer que o principal objetivo da controladoria é
obter informações e agrupá-las através de dados para que dessa maneira
possa propiciar um suporte tempestivo, visando subsidiar o processo decisório
empresarial para a busca de melhores resultados. Com a intenção de que a
empresa atinja sua missão, sua visão e seus objetivos, e assegurando aos
tomadores de decisão uma maior margem de confiabilidade e menor
possibilidade de erros previsíveis, para não expor a organização a riscos de
curto, médio e longo prazo.
Outra finalidade significativa da controladoria é criar, planejar ou
adaptar um sistema na estrutura organizacional da empresa, certificando-se de
que suas informações sejam relevantes, no que diz respeito ao caminho mais
adequado para chegar aos resultados almejados. É através dela que seus
usuários possam ter informações fidedignas, com transparência e em tempo
hábil.
No capítulo seguinte falarei sobre o Controller ou gerente de
controladoria, que é um profissional fundamental na gestão das grandes
empresas. A ele recai a responsabilidade de coordenar os processos de gestão
econômica, financeira e patrimonial, realizando um estudo tanto do ambiente
interno como do externo. E só é possível fazer isso com a consolidação das
informações apresentadas nos relatórios elaborados por seu setor.
19
CAPITULO 2
2. O CONTROLLER
Controller é a função designada ao profissional da controladoria. O
Controller é a pessoa responsável por informar o controle econômico,
financeiro e gerencial da entidade, assegurando que essas sejam verdadeiras
e entregues aos gestores no tempo devido. Não é função do Controller o
comando dos negócios da empresa, mas sim deixar os gestores informados
sobre a melhor forma de conduzir sua instituição.
Segundo Peres Junior (1995), as principais responsabilidades do
Controller são:
Organizar adequados sistemas de informações gerenciais que
permitam a administração conhecerem os fatos ocorridos e os resultados
obtidos com as atividades.
Comparar, permanentemente o desempenho esperado com o real.
Classificar variações de desempenho e estimativa.
Orientar e fornecer informações confiáveis para os gestores.
O profissional deve estar atento às mudanças, ter conhecimento em
gestão organizacional, de recursos humanos, estoque e produção, ser capaz
de enxergar além do óbvio, zelar pela continuidade da empresa (fazendo com
que as atividades desenvolvidas conjuntamente obtenham resultados
superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente) e ser
dedicado ao trabalho.
Esse conhecimento vem de um controle rigoroso dos indicadores da
empresa, sendo necessário que tenha certa autonomia estando diretamente
ligado aos gestores.
20
É necessário que o Controller tenha a capacidade de prever os
problemas que surgirão e coletar as informações necessárias para tomada de
decisão, assumindo o papel de mentor do processo, visando à implantação de
ações de melhorias.
Dessa forma o Controller responde o que as empresas vêm
buscando, que é um profissional qualificado e preparado para assumir esse
papel de visão futura, otimista em seu resultado e com esse olhar critico
construtivo com intenção de melhoria para a empresa.
O Controller pode e deve exercer influencia junto aos demais
gestores e o faz pelo conhecimento da ciência da gestão econômica. Em
outras palavras, o conhecimento da empresa como um todo e o conjunto dos
planos de ação, associados ao conhecimento cientifico da administração,
permitem ao profissional de controladoria exercer um papel influenciador.
(PADOVEZE, 2003, p. 36)
O Controller é o responsável pelo departamento de controladoria,
sua função é gerenciar um sistema de informação eficaz, desenvolvendo um
trabalho para que as atividades desenvolvidas alcancem os resultados
previstos e cuidando par que a empresa tenha continuidade.
Segundo o estatuto do “Controllers Institute of America”1, as funções
básicas do Controller são:
1) Implantação e supervisão do plano contábil da empresa
2) preparação e interpretação dos relatórios financeiros da empresa
3) verificação contínua das contas e registros em todos os setores da empresa
4) compilação dos custos da produção
5) compilação das despesas com a distribuição
6) realização e custeio das contagens físicas dos estoques
7) preparação, apresentação e supervisão dos assuntos referentes aos
impostos
8) preparação e interpretação das estatísticas e relatórios para as decisões da
1 https://editora.ctue.com.br/caracteristicas -funcao-controller/
21
direção
9) preparação do orçamento global da empresa
10) supervisão do seguro de todos os bens da empresa
11) fixação de normas-padrão relativas à contabilidade e aos processos e
sistemas de trabalho da empresa
12) supervisão dos planos de aquisição de ativo fixo
13) aplicação de todas as decisões financeiras tomadas pela direção, uma vez
de acordo com as normas vigentes
14) manutenção de todos os contratos celebrados com terceiros pela empresa
15) aprovação do pagamento e assinatura dos cheques, notas promissórias
etc., de comum acordo com o Tesoureiro
16) aplicação dos regulamentos da empresa no tocante a assuntos relativos a
cauções e ações emitidas pela empresa
17) preparação e/ou aprovação dos regulamentos internos que visem ao
cumprimento dos regulamentos governamentais
Para o bom desempenho de suas funções, como qualquer outro
executivo, o Controller deve ter suas tarefas perfeitamente fixadas. Qualquer
insegurança ou duplicidade de autoridade dificultará o seu exercício.
Como se trata de um profissional da área contábil, o Controller tem
facilidade para visualizar os pontos positivos ou negativos da empresa, e
analisar as demonstrações e relatórios financeiros, podendo assim recomendar
que sejam feitas alterações para a melhoria de desempenho em determinadas
áreas.
Diante das facilidades mencionadas, o Controller é tido como uma
ligação entre a direção e o restante da organização, pois ele se depara com
inúmeras situações nas diversas áreas da organização tendo que apresentar à
direção as mudanças que devem ser realizadas para que os melhores
resultados sejam alcançados e fazer com que estas mudanças sejam aceitas e
se propaguem de forma clara e positiva entre a equipe.
Através da controladoria a direção de uma empresa tem a
possibilidade de conduzir a que seus esforços sejam produtivos. É junto a essa
22
área que a alta direção e os gestores da organização buscarão informações
consistentes a fim de definir os rumos a serem seguidos pela organização.
(ROEHL, 1996, p. 85)
Sendo assim, o Controller se torna o responsável pelo projeto,
execução e manutenção de um sistema integrado e completo de informações,
que executa o conceito da controladoria como um instrumento imprescindível.
Com base em todas essas informações é muito fácil entender que a
gestão de controladoria não é propícia a boa parte dos profissionais, pois exige
uma formação sólida e bem direcionada, além de constantes atualizações.
Assim, o mercado busca, cada vez mais, por profissionais completos, capazes
de agregar não apenas em sua área de atuação como nos diferentes setores
que compõem o negócio das empresas.
Sendo assim, o Controller é um dos profissionais com visão crítica
orientada para a otimização de resultados. E isso só é possível porque ele é
capaz de traduzir uma boa gestão em números, respaldado pelos diversos
indicativos pertinentes à administração. A função desse profissional transcende
a relação contábil e financeira das empresas, pois avança por questões
estratégicas, servindo como um pilar robusto de apoio às mais importantes
decisões empresariais.
A seguir, será abordado o tema: A controladoria com foco no futuro
da organização, onde será explanado como as empresas precisam
desenvolver uma visão ampla do seu negócio. E isso só é possível por meio de
estratégias que são estabelecidas com a análise de dados da organização e do
mercado.
23
CAPITULO 3
3. CONTROLADORIA ESTRATÉGICA: COM FOCO NO
FUTURO DA ORGANIZAÇÃO
O processo de planejamento estratégico serve para demonstrar e
avaliar as informações existentes, para que assim possa atender os objetivos e
metas organizacionais, a base deste processo é identificar, coletar, armazenar,
verificar, analisar, compreender, interpretar e julgar informações, com
fundamento nos processos decisórios. PADOVEZE (2007; p. 96), defende
que:
“A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos,
os quais, por sua vez, decorrem de suas metas, que estão em linha com a
missão da corporação. (...) Planejamento Estratégico deve englobar todos os
objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo integrado e
interativo.”
Conforme Nascimento e Reginato (2007; p. 128) citando Ackoff
(1980) diz que: “O planejamento é algo que fazemos antes de agir; isto é,
tomada antecipada de decisões”. É um processo de decidir o que fazer, e como
fazê-lo, antes que se requeira uma ação [...] o planejamento é um processo
que se destina a produzir um ou mais estados futuros planejados e que não
deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. “O planejamento,
portanto, preocupa-se tanto em evitar ações incorretas quanto em reduzir a
frequência dos fracassos ao se explorar a oportunidade.”
Como as empresas são inseridas num sistema maior e envolvidas
num ambiente externo, e também tem o seu próprio ambiente interno, assim o
planejamento estratégico terá um grande significado ou será mais eficaz e
quanto mais eficaz consistir na interpretação e julgamento de todos os
aspectos e entidades desse ambiente, poderá analisar os pontos fortes e
fracos, riscos e oportunidades, para um procedimento desta analise.
24
As forças e fragilidades das organizações fazem referência às áreas
internas, comparando assim com as competições e as expectativas do
mercado, ou seja, faz as comparações nos negócios atuais, bons ou ruins, com
realização desta analise deve ser confrontado com os objetivos da
organização, no entanto indicara quais áreas de forças e fragilidades será
importante no futuro. Na abordagem de Catelli (2007; p. 138) informa que:
“Nesse ambiente de turbulências e de grande competição entre as
empresas, a única saída para os gestores alcançarem seus objetivos é planejar
cuidadosamente as ações que pretendem empreender, reavaliando, de tempo
em tempo, o desempenho efetuado contra do desempenho planejado.”
Conclui-se que planejar está conectado à existência de processos
decisórios, estejam de forma subjetiva ou conjunta e apresentarão controle em
toda corporação organizacional, comprometendo diretamente os resultados e
conseqüentemente o patrimônio, no qual a controladoria trabalha para
resguardar.
25
3.1. OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os objetivos do planejamento estratégico é maximizar os resultados
e minimizar as deficiências, utilizando o princípio de eficiência e eficácia, pode-
se perceber que o planejamento tem como objetivo melhorar os resultados da
organização. Na visão de Padoveze (2007; p. 98):
“O plano estratégico deve conter claramente as intenções que a
empresa tem e o que e como ela deve proceder, com o máximo possível de
dados quantitativos das metas incorporadas no plano estratégico.”
Observa-se que para melhores resultados, o planejamento
estratégico deve avaliar as estratégias presente em ocorrência do futuro.
Conforme Nascimento e Reginato (2007), a estratégia são meios de posicionar
ou reposicionar a organização em seu ambiente, ou seja, tem como objetivo
assegurar a permanência da empresa no mercado.
26
3.2. ANALISE EXTERNA E INTERNA
Externa
Em planejamento estratégico são destacados os fatores externos e
as oportunidades e as ameaças, que devem identificar possíveis problemas
que os fatores ambientais podem trazer no futuro, com a oportunidade pode
revelar algumas áreas a serem trabalhadas, inclusive, podem alterar os
objetivos da empresa. Nascimento e Reginato, 2007 (apresentam algumas
variáveis das ameaças, que são alguns ambientes incontroláveis, que pode
criar condições desfavoráveis e risco da continuidade para o negócio, as
oportunidades são as variáveis que também incontroláveis pela organização,
podendo converter-se em estratégia voltada ao crescimento, desde que a
empresa tenha condições de aproveitar suficientemente. De acordo com
Padoveze (2007; p. 98):
“Os principais fatores do ambiente externo são: concorrentes,
fornecedores, clientes, mercados, ambientes econômico, social e político,
fatores e regulatórios, demográfica, clima e desenvolvimento tecnológico.”
No entanto pode perceber-se que o conhecimento do mercado onde a
empresa está sendo inserida é essencial para que seja formada uma ótima
analise dos fatores externos, para que assim possa identificar as ameaças e as
oportunidades oferecidas pelo mercado.
Interna
Na analise interna são identificados os pontos fortes e fracos da
organização, tem por finalidade mostrar as deficiências e qualidade que estão
sendo analisados, como aspectos para a empresa na comparação de outras
organizações no seu campo de atuação que podem ser concorrentes diretos ou
concorrentes potenciam. Desta forma Nascimento e Reginato (2007) definem:
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Os pontos fortes: são variáveis interna e controláveis, tem os benefícios
operacionais que a organização possui em relação a seus concorrentes, facilita
na adoção de uma estratégia para evit
variáveis internas e controláveis que a fragilidades operacionais, que
restringem a capacidade de adoção de uma estratégia. Aos fatores internos
podem ser manuseados pela empresa, de maneira que busca corrigir os
desvios políticos impróprios. Portanto os gestores devem ser cautelosos aos
fatores citados acima, deve se identificar o mais breve possível as variáveis e
corrigi-las, para manter a estabilidade da empresa.
28
3.3. OBJETIVOS E DESAFIOS
O objetivo é o que diz onde a empresa pretende estar, qual o alvo a
ser alcançado, o desafio e a busca pelo alcance do equilíbrio organizacional
com prazo definido, reagir de forma que dê respostas breves e eficazes nas
mudanças do ambiente. Para chegar a um bom plano a organização necessita
de um conjunto de atividades empreendidas, ou seja, provocar modificações
que influenciem a seu favor. Para Nascimento e Reginato (2007) informa que,
“o objetivo é fazer com que tudo suceda dentro da organização de acordo com
as crenças e valores dos gerenciadores e de seus principais executivos, ou
seja, fazer com que o planejamento, a execução e controle sejam ocorridos de
forma a proporcionar dados para o desenvolvimento da confiabilidade
compassiva, para alcançar o seu objetivo.” Em execução é que as atuações
surgem nas transações realizadas durante o período do processo de
planejamento, com objetivo de atingir a meta estabelecida. Com o domínio faz-
se a comparação dos resultados e o que foi planejado, procura identificar os
desvios da respectiva causa e na tomada de decisão a serem implantadas com
o envolvimento dos gestores Catelli (2007). Portanto com as colocações dos
autores, os objetivos é a meta estabelecida pela empresa, para se alcançar em
um período de curto prazo ou longo prazo, mas tem os desafios que são
encontrados durante o processo de planejamento e execução do mesmo, tendo
uma necessidade de uma equipe qualificada e forte para agir dentro do
ambiente e desenvolver dados com informações favoráveis para a tomada de
decisão.
29
3.4. PLANO DE AÇÃO
É feito através da formação de um planejamento estratégico do
desenho operacional, nele consiste a identificação, coerência e estimativa de
alternativas de ação e escolha de um plano de ação a ser praticado. Na
definição de Catelli (2007), abrange as seguintes fases de planejamento que
ção dos objetivos operacional; definição dos meios e recursos;
identificar as alternativas de ação; simulação das escolhas identificadas;
escolha das alternativas e agrupamento ao plano; estruturação e quantificação
do plano; e aprovação e divulgação do plano. O plano de ação deve obter
detalhes de todas as ações pré-estabelecidas, como os recursos esperados,
prazos estabelecidos e responsáveis.
Para Tung (1993) citado por Fernandes (2009; p. 71):
“Os relatórios são elaborados para atender aos usuários e calcular
o lucro e as vantagens obtidas em relação aos planos estabelecidos, melhor
controlar as operações correntes e tomar as decisões necessárias, avaliar o
desempenho por área, responsabilidade, fornecer bases para o planejamento
futuro. Eles podem ser classificados em dois tipos: os que a administração
deve ter sempre em mãos e os que são elaborados quando solicitados e
devem seguir um programa de trabalho para atender às necessidades da
empresa: fornecer informações econômico-financeiras sobre as operações da
empresa à cúpula administrativa; alertar em tempo hábil os desvios ocorridos
sobre os planos; estar interligado às áreas comerciais e de produção para
acompanhamento dos planos de ação; manter-se informado sobre todos os
acontecimentos externos à empresa; melhorar os sistemas de relatórios com
seminários em outras áreas da empresa e entidades externas; manter contato
com outros departamentos para melhor esclarecer os fatos relatados.”
30
No Pré-planejamento é obedecida a definição dos objetivos, a
identificação das alternativas de ação e escolha, aquelas que viabilizam as
diretrizes estratégicas, ou seja, é um conjunto de escolhas nas ações
selecionadas e favoráveis. Nas alternativas selecionadas, é determinado um
ponto de vista temporal, que são considerados pelas organizações como médio
e longo prazos, assim dimensiona os recursos, volumes, valores, prazos,
aquisição e outras mutáveis planejadas, com base no cenário do plano
estratégico, será traçado durante o plano que constitui nas escolhas de uma
ação a ser implantado. No planejamento de curto prazo é um momento mais
próximo e mais seguro das variáveis envolvidas, Catelli (2007). Seguindo os
pensamentos dos autores, entendo que o sucesso de um plano de ação, fica
relacionado ao acompanhamento e gerenciamento de uma controladoria
estratégica, onde os gestores devem permanecer conscientes dos projetos
integrados ao planejamento estratégico no qual deve ser desempenhado para
que o planejamento se concretize.
31
3.5. FOCO NO FUTURO DA ORGANIZAÇÃO
Vivenciamos um novo contexto onde o mercado está cada vez mais
exigente, competitivo e com grandes avanços tecnológicos. Com isso, as
organizações passaram a ter mais preocupação com os processos de gestão
em seus negócios, como busca de garantia de crescimento e continuidade,
sendo fundamental e necessário que a empresa possua uma estrutura
organizacional bem planejada e adaptável as mudanças e avanços do mercado
ao qual está inserida.
A modernização das organizações, o alcance de seus objetivos de
lucro, de produtividade, o seu nível de qualidade e de sua competitividade
requerem um repensar da função da organização. (Aguiar, 2002, p. 279)
Os gestores precisam ter uma visão ampla, pois eles são os
responsáveis pelas decisões presentes e futuras, e principalmente pelo
desenvolvimento dos negócios. Logo, são eles as pessoas mais interessadas
nas demonstrações contábeis da empresa.
A controladoria deve elaborar relatórios que permitam que os
administradores tenham uma linha de informações contínua, sobre diferentes
pontos de vista voltados à gestão financeira, econômica e patrimonial da
empresa, estes relatórios devem proporcionar uma maior compreensão sobre
os objetivos e metas já alcançados, e contribuir para que o programado seja
realizado, podendo assim atingir os resultados previstos. Através desses
relatórios deve-se permitir por meio de projeções das informações contábeis a
influência nas decisões a serem tomadas.
Dessa forma, posso afirmar que a controladoria empresarial é de
suma importância à sobrevivência da organização, sendo uma norteadora de
possíveis rumos a serem traçados. Correspondendo ao fato de poder mensurar
e ter possibilidade de prever possíveis erros capazes de trazer riscos e de
afetar a continuidade da organização.
32
CONCLUSÃO
A contabilidade deve estar presente em todas as etapas do processo decisório
de uma empresa, onde se estabelecem e se desenvolvem condições para a
realização da gestão, a partir das informações por ela geradas.
Planejar, coordenar e monitorar são tarefas fundamentais e, cada vez mais
necessárias para quem deseja obter o sucesso no seu negócio. A controladoria
embasada nas informações contábeis e com uma visão multidisciplinar age de
forma pró ativa em relação às necessidades do processo de decisão da
empresa, orientando-a para a eficácia organizacional. Através de suas
ferramentas, a controladoria sustenta o processo de gestão. É por meio do
planejamento que ela determina o caminho a ser seguido, no qual os dados
planejados e coletados são analisados e geram informações que devem ser
aplicados conforme os objetivos propostos.
Esse por sua vez, precisa conhecer todos os departamentos e todas as fases
no processo de gestão da empresa, pois, a partir dos dados obtidos pelo
planejamento e pelas ferramentas, balanço patrimonial, demonstração do
resultado, processo de gestão operacional, fluxo de caixa e capital de giro,
entre outros, os gestores poderão encontrar opções cada vez mais apropriadas
para a tomada de decisão. O Controller identifica e direciona possíveis
soluções para a gestão, planejando e coordenando estratégias essenciais para
uma boa execução do presente e futuro das empresas.
Conseqüentemente, vemos a importância e a relevância da controladoria
dentro do processo de gestão das organizações. Sua execução torna-se
indispensável para a tomada de decisões, pois, através da figura do Controller,
onde trabalha junto com a administração, com a finalidade de assegurar que os
planejamentos operacionais e estratégicos sejam implantados, nas situações
que não existam, e executados de forma harmônica com o planejamento.
Sabemos ainda que, esses planejamentos devem ser analisados de tempos
em tempos e avaliados, para que se necessário for, sejam feitos ajustes, com o
objetivo de atingir as metas estabelecidas pela empresa.
Assim sendo, conforme estudado, a controladoria pode auxiliar os gestores das
empresas a planejar e controlar a execução da suas atividades com mais
33
eficiência. Ao executar os objetivos traçados e acompanhá-los durante seu
desenvolvimento, os gestores estarão aptos a corrigir eventuais ameaças
dentro do panorama empresarial.
Nessa perspectiva e respondendo a pergunta da introdução: “Porque a
controladoria desempenha um papel importante na tomada de decisões da
empresa?”, espera-se que a controladoria no processo de gestão das
organizações possa criar condições necessárias para que estas obtenham uma
maior estabilidade no mercado e, conseqüentemente garanta sua
sobrevivência e continuidade no mundo dos negócios de forma competitiva e
efetiva.
34
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13/02/2017
https://editora.ctue.com.br/caracteristicas-funcao-controller/ Acesso em
30/03/2017
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1
1. A Controladoria 09
1.1. O surgimento da controladoria no Brasil 10 – 12
1.2. O papel e o objetivo da Controladoria 13 – 14
1.3. Responsabilidades e Missão da Controladoria 15 – 16
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1.4. A importância da Controladoria nas Organizações 17 – 18
CAPÍTULO 2
2. O Controller 19 – 22
CAPÍTULO 3
3. Controladoria Estratégica: Com foco no futuro
da organização 23 – 24
3.1. Objetivos do planejamento estratégico 25
3.2. Analise interna e externa 26 – 27
3.3. Objetivos e desafios 28
3.4. Plano de ação 29 – 30
3.5. Foco no futuro da organização 31
CONCLUSÃO 32 – 33
BIBLIOGRAFIA 34 – 35
