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ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL DA
DIVISÃO DE COMPRAS DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DE OURO PRETO.
ANA FLÁVIA ANTÔNIOANTÔNIO CARLOS DA SILVA
CÁTIA REGINA MARQUES FORTES DA MATARUBENS GONZAGA MODESTO
OURO PRETO
2012
UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO
CENTRO DE EDUCAÇÃO ABERTA E A DISTÂNCIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ANA FLÁVIA ANTÔNIOANTÔNIO CARLOS DA SILVA
CÁTIA REGINA MARQUES FORTES DA MATARUBENS GONZAGA MODESTO
ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL DA
DIVISÃO DE COMPRAS DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DE OURO PRETO.
OURO PRETO
2012
Trabalho apresentado à Universidade Federal de Ouro Preto, no Curso de Administração Pública, como requisito para obtenção de créditos na disciplina EAD 366 – Seminário Temático: cultura e mudança organizacional.
Professor: Washington Vieira
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho propõe-se a apresentar, através de entrevistas com servidores
públicos do Setor de Compras, da Pró-Reitoria de Orçamento e Finanças, da Universidade
Federal de Ouro Preto, um diagnóstico da cultura organizacional deste e algumas melhorias
que poderão ser implantadas, de modo a trazer maior eficiência para o setor.
A cultura organizacional nas empresas públicas esbarra em muitos problemas devido
ao perfil burocrático, a uma rigidez da estrutura hierárquica que muitas vezes, causa uma
impressão de ineficiência dos seus serviços, devido ao apego às regras e rotinas que
dificultam o andamento das atividades.
Nos últimos anos, ocorreram transformações importantes nos mais diversos cenários
mundiais como: econômico, político, tecnológico, mercado, concorrência, etc., que levaram
os administradores a trabalharem de um modo mais rápido, mais inteligente, a ter uma visão
mais ampla de um mundo globalizado e, todas essas mudanças afetaram e afetam diretamente
as pessoas, de como lidar com todo esse processo - suas habilidades, o medo de perder o
emprego, suas competências, resistências a mudanças, processo de adaptação, etc.
Como nas organizações privadas, as instituições públicas estão tentando se adequar a
modernização de seus processos, na capacitação, valorização e motivação de seus servidores,
buscando uma maior eficiência dos seus serviços.
Para que ocorram mudanças em uma empresa, os agentes de mudança precisam
conhecer a sua cultura organizacional, envolver os funcionários garantindo-lhes que essas
trarão vantagens para eles e apresentar características extremamente inovadoras e que os
funcionários sejam convencidos a abandonar os paradigmas existentes.
Neste trabalho foram levantados dados que apresentam o perfil da cultura
organizacional do referido setor, ou seja, que exprime a sua identidade construída ao longo do
tempo e foram propostas algumas melhorias que poderiam ser direcionadas a este, apesar de
que essas melhorias nem sempre serão fácies de acontecer, uma vez que o setor público
apresenta uma grande resistência à mudança.
1. HISTÓRICO
O órgão utilizado como objeto de estudo foi a Universidade Federal de Ouro Preto
(UFOP), com sede no município de Ouro Preto e campi nas cidades de Mariana e João
Monlevade. A UFOP foi fundada como instituição federal de ensino superior em 1969, sendo
resultado da fusão de duas instituições de ensino superior centenárias: a Escola de Farmácia e
a Escola de Minas. Atualmente, a UFOP oferece 28 cursos de graduação, coordenados pelos
seus 22 departamentos, distribuídos em sete unidades acadêmicas e o Centro de Educação
Aberta e a Distância.
Sua estrutura organizacional é formada por sete pró-reitorias: PRPE - Pró-Reitoria
Extraordinária de Projetos Especiais; PROF - Pró-Reitoria de Orçamento e Finanças; PROAD
- Pró-Reitoria de Administração; PROGRAD - Pró-Reitoria de Graduação; PROPP- Pró-
Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa; PRACE - Pró-Reitoria de Assuntos Comunitários e
Estudantis e PROEX - Pró-Reitoria da Extensão.
Dentro do universo das organizações, a universidade possui uma problemática
complexa em termos organizacionais, uma vez que possui uma multiplicidade de parâmetros
internos, que estabelecem objetivos específicos para cada tipo de atividade que exerce. Se por
um lado a UFOP pode ser classificada com um centro de pesquisa, dispondo de instalações,
equipamentos e mão-de-obra especializada para tal, possui também o papel de um centro
disseminador do conhecimento, atuando nas áreas de ensino de graduação e pós-graduação,
ao mesmo tempo em que possui uma faceta social, ligada aos projetos junto à comunidade
local (projetos de extensão). Denota-se também que a Universidade estabelece relações com
outros órgãos públicos tais como prefeituras municipais, órgãos deliberativos estaduais e
federais, outras universidades federais e fundações de amparo à pesquisa e ensino.
Considerando tal complexidade, o tamanho da instituição, sua distribuição geográfica
em três cidades distintas e o grande número de setores administrativos e acadêmicos, é natural
que em cada um desses setores possa ser diagnosticado um tipo de cultura organizacional
peculiar.
Diante disso, a fim de obtermos um diagnóstico mais preciso e condizente com a
realidade, restringimos nosso campo de observação à Divisão de Compras, subordinada à
Coordenadoria de Suprimentos, que por sua vez é vinculada à Pró-reitoria de Orçamentos e
Finanças (PROF).
A PROF é uma estrutura administrativa vinculada à Reitoria da Universidade Federal
de Ouro Preto e divide-se duas coordenadorias: Coordenadoria de Contabilidade e Finanças
(COF) que compreende as áreas de orçamento, financeira e contábil; e a Coordenadoria de
Suprimentos (CSU) que abrange as áreas de controle, contratos, importação, divisão de
compras e o almoxarifado. É responsável pela gestão do orçamento e dos recursos, bem como
pelas aquisições de bens e serviços.
O organograma a seguir (Figura 1), apresenta a estrutura organizacional da Pró-reitoria
de Finanças.
De acordo com o site oficial da UFOP, é competência da CSU exercer atividades de
“coordenação, orientação, planejamento, controle e execução das atividades relacionadas com
a política de suprimentos de bens de capital, de consumo e contratação de serviços de
interesse da Instituição”.
Nesse sentido, a CSU exerce atividades relacionadas à análise e reposição de materiais
estocáveis; análise e registro de pedidos de aquisição de materiais ou contratação de serviços;
gerenciamento do Sistema de Requisição de Material – SRM; inclusão e alteração de
materiais na previsão de gastos setorial; realização de licitações e pregões eletrônicos; análise
e instrução de processos de renovação e equilíbrio econômico-financeiro do contrato; e
atendimento a fornecedores e usuários.
UFOPUFOP
PROFPROF
COF CSU
Área de Orçamento
Área Financeira
Área Contábil
Área de Controle
Área de Contratos
Área de Importação
Divisão de Compras
Almoxarifado
Figura 1 – Estrutura Organizacional da Pró-Reitoria de Orçamentos e Finanças.
A Divisão de Compras é responsável por gerenciar todas as aquisições de materiais e
equipamentos, contratações de obras e serviços em geral, e manter disponíveis as informações
de tramitação dos Processos Licitatórios de compra e contratação. Seu quadro funcional é
composto de 09 (nove) funcionários efetivos, havendo um desenho de cargos e tarefas bem
delineado. Além do quadro de funcionários permanentes, dezessete estagiários e bolsistas
atuam como colaboradores nas diversas sub-áreas do setor.
O organograma abaixo (Figura 2) apresenta a estrutura hierárquica da Divisão de
Compras:
A Tabela 1 apresenta o desenho de cargos e tarefas do setor:
Serviço de Licitação
- Apoio à Comissão de LicitaçãoConduzir as sessões públicas de abertura de licitação, quando necessário;
- Pregoeiro Oficial – Operacionalização do pregão eletrônico ou presencial;Atua desde a elaboração do edital até à homologação do certame
- Aquisição de compras de pequeno porte e em caráter de urgência por meio de Cartão de Pagamento do Governo Federal;
- Atendimento a fornecedores e usuários, por telefone ou pessoalmente;- Outras atividades correlatas.
Importação - Fornece apoio à Comissão de LicitaçãoIntegra a Comissão de Licitação;
- Atua desde importação de bens de acordo com os procedimentos estabelecidos na Lei 8.010/90, até a sua retirada no aeroporto, recebimento na UFOP e registro de incorporação junto ao Setor de Patrimônio.
- Implantar o catálogo de materiais de consumo e permanente da UFOP;
- Outras atividades correlatas.- Prestar informações aos usuários e fornecedores.
Área de controle e contratos
- Apoio a Comissão de Licitação na elaboração de termos e/ou aditivos de contrato, encerramento e rescisão e na publicação de resultado de licitação;
- Análise de processos relativos às aquisições e contratações, providenciar assinaturas, anexar propostas e publicações de extratos;
- Registro dos dados detalhados em planilha de cada processo de aquisição ou contratação
- Processamento de notas fiscais para pagamento- Processar o arquivamento de todos os documentos oriundos de procedimentos de
licitação;- Preparar despacho para cancelamento de empenho;- Informar ao setor interessado, através de memorando, quando o material não for
adquirido; - Conferir processos de anos anteriores e protocolar baixa para arquivo central;- Outras atividades correlatas.
Compras Diretas
- Apoio à Comissão de LicitaçãoMembro da Comissão de Permanente de Licitação;
- Processa e controlar os pedidos de aquisição de equipamentos, bens de consumo, obras e serviços, através de Dispensa de Licitação e Cotação Eletrônica;
- Pesquisa o custo estimativo de todos os pedidos de aquisição de materiais recebidos dos diversos setores da UFOP;
- Atende fornecedores e usuários.- Outras atividades correlatas.
Setor de Cobrança de Materiais/ Trocas e
Devoluções
- Efetuar cobrança de entrega dos materiais junto aos fornecedores, via telefone ou ofício;
- Prestar informações quanto a entrega dos materiais;- Acompanhar entrega junto ao Almoxarifado;- Tomar providências referentes à trocas e devoluções
Apoio Jurídico
- Analisar e propor correção dos editais de licitação;- Auxiliar nas respostas de recursos administrativos interpostos contra decisões da
Comissão Permanente de Licitação ou atos do Pregoeiro.- Notificações aos fornecedores – descumprimento de contrato.
Tabela 1 – Desenho de cargos e carreiras da Divisão de Compras da UFOP – elaborado pelos autores
2. METODOLOGIA
Este trabalho é um estudo de caso de caráter exploratório. Tem-se como escopo central
o levantamento e a avaliação dos valores organizacionais mais representativos e relevantes
para o diagnóstico da cultura da organização.
Foram adotados os seguintes métodos de aquisição de conhecimento: revisão de
literatura, relacionada com o objeto de estudo e aplicação de pesquisa de campo, através de
entrevista pessoal; adotando-se o modelo de múltipla escolha de alternativas, onde os
entrevistados dispõem, para responder os itens apresentados.
2. 1 – UNIVERSO E AMOSTRA
O universo foi constituído pelos funcionários efetivos do Setor de Compras, da Pró-
Reitoria de Orçamento e Finanças, da Universidade Federal de Ouro Preto, perfazendo uma
população de 12 colaboradores.
Quanto a amostra foram utilizados 75% do universo considerado o que corresponde a
9 colaboradores.
2. 2 – INSTRUMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DE DADOS.
Os dados foram coletados através de questionário, com perguntas fechadas de múltipla
escolha, contendo 26 questões diversas relacionadas com comportamento, liderança,
comunicação, clima e ambiente de trabalho.
Coletados os dados, estes foram tabulados e analisados, atingindo-se desta forma os
resultados do estudo de caso.
3. REVISÃO DE LITERATURA
3.1 - ORGANIZAÇÕES
O conceito de organização, ao longo do tempo, assumiu vários significados.
Inicialmente, conforme destaca Chesini (2004, p.27), as primeiras definições de organização
apresentavam caráter predominantemente racional e mecanicista e, preconizavam uma forte
ênfase na ciência econômica. Dessa forma, a organização era concebida como um sistema
fechado preocupado com o planejamento interno e ao mesmo tempo racional que opera de
maneira tão eficiente quanto possível, atribuindo relativamente pouca importância aos
aspectos humanos das organizações.
Atualmente, as concepções do termo organização são diversas. Para Fernandes (2001)
“organizações são entidades que integram esforços comuns para alcançar objetivos coletivos”.
Para Chiavenatto (2007, p. 19), organização é “uma entidade social composta de pessoas e
recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcançar um objetivo comum”. Etizioni
e Achein apud Chesini (2004, pp. 12-13) definem organizações como principal meio de
realização de trabalho produtivo e da criação do valor econômico, além de um importante
instrumento pelo qual os indivíduos satisfazem suas necessidades de realização pessoal e
filiação. Barnard (1979) concebe as organizações como um subsistema do sistema
cooperativo que é composto por pessoas, entre as quais se processa a interação. Segundo esse
autor, o conceito mais comum de organização é o de um grupo de pessoas cujas atividades são
coordenadas total ou parcialmente.
Para Schein apud Chenesini (2004, pp. 13-14), a organização é a coordenação
planejada das atividades de uma série de pessoas para a consecução de um objetivo comum,
explícito, através da divisão do trabalho e função, e através de uma hierarquia de autoridade e
responsabilidade.
Embora o termo organização apresente uma série de concepções diversas, pontos
comuns podem ser identificados nessas definições, haja vista que todas elas enxergam a
organização como sistemas que relacionam pessoas, tarefas ou atividades em que se almeja
alcançar objetivos comuns.
3.2 - CULTURA
Etimologicamente, a palavra cultura advém do termo latino colere, que se relaciona
com o contato do homem com a natureza, com as práticas de cultivo, também aos ritos e
rituais aos espíritos, ancestrais e aos deuses. (CHAUÍ apud BEZERRA, 2009, p. 10).
O conceito de cultura , no entanto, não apresenta unanimidade entre os autores, sendo
que na década de 50, foram encontradas aproximadamente 160 definições para o termo,
segundo um estudo um estudo realizado, por Kroeber e Kluckhohn, citados por Vala et al.
(1994).
Desse modo, optamos pelas duas concepções abaixo apresentadas, uma vez que,
ambas as definições apresentam uma maior proximidade com o objeto de estudo deste
trabalho que é a análise da cultura organizacional.
Sob a ótica antropológica, a cultura representa um conjunto de símbolos que podem
incluir artefatos, a linguagem, as crenças, os valores, rituais, a estrutura familiar. Tais
conjuntos de símbolos são partilhados entre os membros de um grupo de pessoas.
Para o enfoque sociológico, conforme aponta CHESINI (2004, p. 34), a cultura
representa um conjunto de significados, aprendidos das descobertas e relacionamentos
pessoais vivenciados em grupos de pessoas, que permitem a construção individual e coletiva
do grupo.
3.3 - CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao enxergarmos as organizações como sistemas que relacionam pessoas, tarefas ou
atividades em que se almeja alcançar objetivos comuns e considerarmos que a cultura
representa um conjunto de símbolos advindos das interações e relações interpessoais,
podemos aceitar, em virtude das inúmeras acepções do termo cultura organizacional, a
definição de Schein apud Barbosa (2009, p.2) como uma das mais abrangentes.
Para Schein, a cultura organizacional é:
“(..) o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e uma vez que os pressupostos tenham funcionado o suficientemente bem para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correcta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”.
De acordo com Chesini (2004, p. 21), a cultura organizacional passa a ser percebida
como um sistema de ações, valores e crenças compartilhados, que se desenvolve numa
organização e orienta o comportamento dos seus membros.
Na cultura organizacional, é possível distinguir três níveis fundamentais nos quais a
cultura se manifesta: os artefatos observáveis, os valores e os pressupostos básicos.
No primeiro nível, de acordo com Barbosa (2009, p.2), englobam-se os elementos que
são mais visíveis, mas que são frequentemente indecifráveis sem acesso ou compreensão dos
pressupostos profundos das culturas de grupo. Estes elementos ou artefatos podem ir desde a
disposição física, o modo de vestir, a forma como as pessoas se dirigem umas às outras, a sua
intensidade emocional, as manifestações como as recordações da empresa, os produtos, a sua
filosofia e os relatórios anuais. Os artefatos são palpáveis, mas são difíceis de decifrar
corretamente, já que as pessoas reagem a eles de forma diferente.
Ainda, segundo a autora, o segundo nível refere-se aos valores e normas que são
frequentemente conscientes e explicitamente articulados e servem muitas vezes como
veículos de conduta normativa do comportamento dos membros em certas situações chave. À
medida que os valores vão ficando reforçados, estes passam para o nível das crenças,
assumindo-se como pressupostos considerados como certos e verdadeiros.
O último nível refere-se às bases fundamentais dos pressupostos ou sistema de
significados de uma cultura onde o que era meramente um valor, passou a ser visto como uma
realidade fundamental, inconsciente, considerada como certa e que determina as percepções,
os processos de pensamento, os sentimentos e comportamento.
Assim, para que se delineie a cultura organizacional de determinada entidade, alguns
aspectos devem ser observados, de acordo com Chesini (2004), baseada nos postulados
Schein:
a) Artefatos visíveis – são aqueles artefatos que reproduzem o sistema de
valores predominante na organização. Podem incluir o nome da instituição,
cartazes, quadros, bandeira, cores, vestuário, recepção aos visitantes, dentre
outros.
b) Ambiente organizacional – pode ser mensurado através de entrevista com
líderes e/ou fundadores da organização; análise do perfil dos funcionários
(sexo, idade, grau de escolaridade); caracterização da personalidade dos
líderes (justo, firmes, acessíveis, motivados); análise da reação da
organização frente aos acontecimentos políticos e marcantes ao longo da sua
existência; análise da reação da instituição frente às ameaças, crises e
oportunidades; clareza de direção e objetivos; evolução da estrutura
organizacional; rotatividade e absenteísmo de colaboradores; qualidade no
relacionamento; mecanismos de motivação para o trabalho.
c) Sistema gerencial – administrativo – elenca a análise do estilo de
gerência; do modo de divisão das tarefas; qual a ênfase do trabalho
(clientes, custos, qualidade, criatividade); como é feita a utilização do
tempo; quais são os padrões de movimentação; qual é a importância de
autoridade e do status; qual é a natureza das relações verticais e superior;
qual é a estrutura da organização (indefinida, rígida, flexível, adaptativa).
d) Sistema de comunicação – engloba a análise da imagem e auto-imagem
da empresa; do tema de linguagem e do vocabulário; da natureza e do fluxo
de informações; dos meios de comunicação escritos; dos processos de
comunicação orais (falas, reuniões, telefonemas); do discurso da
organização.
e) Processo decisório – investiga se os processos decisórios são centralizados
ou descentralizados, se são lentos (análise individual e grupal); se é
racional ou intuitivo; autoritário ou participativo se há adequação das
decisões em relação aos valores.
f) Sistema de símbolos – busca identificar quem são os heróis da instituição, a
intensidade, periodicidade e finalidade dos ritos, rituais e cerimônias; os
mitos e as histórias.
g) Endoculturação e treinamento – objetiva identificar o teor do processo de
socialização de novos membros e as estratégias de integração dos novatos; a
reação da organização diante de condutas desviantes; formas de
recrutamento, seleção e treinamento de novos colaboradores;
h) Cooperação e conflito – analisa os níveis de cooperação ou competição
entre pessoas ou grupos; a intensidade do compartilhamento dos
sentimentos pessoais; como e por quem os conflitos são administrados.
3.4 –CULTURA ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO
Rorato e Dias (2011, p.343) afirmam que uma das funções da cultura organizacional é
distinguir uma organização de outras e de seu ambiente, proporcionando, de certa forma, uma
identidade externa. Embora haja um grande número de interpretações de cultura
organizacional, os diversos pesquisadores convergem em um ponto: a cultura é uma questão
interpretativa de cada organização.
As organizações públicas, segundo Dias apud Ribeiro (2008, p. 32) têm como objetivo
prestar serviços para a sociedade, podendo ser consideradas como sistemas dinâmicos,
extremamente complexos, interdependentes e interrelacionados coerentemente, envolvendo
informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias.
Ao contrário das instituições privadas que possuem como características uma estrutura
flexível, adaptável, dinâmica e participativa; as organizações públicas são caracterizadas por
um perfil burocrático, onde a rigidez da estrutura hierárquica representa, muitas vezes,
entraves para decisões e execução de serviços, repercutindo negativamente junto à opinião
pública, e estendendo uma impressão singular para todo o complexo administrativo
governamental.
Consoante, Saraiva apud Saback (2010) dispõe que o setor público possui
peculiaridades, especialmente por ser organizado mediante um conjunto de regras de caráter
impessoal, como em toda burocracia. Acrescenta que a cultura organizacional burocrática é
caracterizada por ser um tipo de cultura hierarquizada onde existem linhas claras de
responsabilidade e autoridade, sendo o trabalho organizado e sistemático.
Além disso, de acordo com SABACK (2010), há de se considerar as especificidades
que permeiam a cultura do serviço público, em especial no que concerne ao servidor público,
pautado, em linhas gerais, pela Constituição de 1988 e pela Lei nº 8.112, de 1990; em
especial a estabilidade, garantida ao servidor público efetivo após três anos de efetivo
exercício, e que consiste em um importante diferencial quando cotejada ao regime instável
vivenciado pelo funcionário do setor privado.
Além disso, no âmbito da Administração Pública, o servidor público possui, em
contrapartida à sua prestação de serviços, uma carreira segura formada pela garantia de sua
remuneração; pela estabilidade no cargo ocupado, pois o risco de ser demitido é quase
inexistente e remoto; e pela progressão na carreira, que garante com o passar dos anos uma
melhoria nos vencimentos e acúmulo de benefícios, fazendo com que - ao contrário dos
funcionários de organizações privadas - a idade não se constitua um fator de apreensão.
Torna-se evidente, então, que as especificidades do setor público fazem que a sua
cultura organizacional e seus respectivos elementos sejam distintos daqueles diagnosticados
nas instituições privadas. A tabela 2 apresenta as principais diferenças entre as organizações
públicas e privadas:
Setor Privado Setor PúblicoObjetivo Lucro Interesse público, coletivoValores Valor para o acionista Valor para a sociedadeEstrutura Flexibilidade, descentralização,
feedback rápidoCentralização, rigidez, hierarquia, feedeback lento
Dinâmica Interna Propensão a mudanças, instabilidade
Burocracia, paternalismo, aversão a riscos, tradicionalismo, estabilidade, apego a regras e rotinas
Dinâmica externa Leis de mercado Leis orgânicas Fator predominante Fator econômico Fator políticoMedida de desempenho Retorno financeiro Efetiva implementação de políticas
públicasMotivação para mudança e inovação
Crescimento e sobrevivência no mercado
Resolução de problemas
Barreiras à inovação Falta de conhecimento sobre as condições de mercado
Barreiras culturais e organizacionais
Tabela 2 – Diferenças entre as culturas organizacionais do setor público e privado (SABACK, 2010, p.8)
3.5 – O PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
O processo de mudança no contexto das organizações é impulsionado pelas constantes
e rápidas mudanças do mundo globalizado. Essas mudanças implicam em alterações de
comportamento e hábitos, no estabelecimento de uma nova cultura organizacional e na adoção
de novos valores e de novos paradigmas.
Embora necessárias, a adoção de novas mudanças, acabam, indubitavelmente, por
enfrentar dificuldades durante o processo de implementação, sendo que a maior parte das
dificuldades nos processos de mudanças envolvem questões culturais. Conforme apontam
BALDAN et all (p.2) todos os seres humanos possuem cultura e fazem parte de um sistema
cultural e, consequentemente, cada pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do
ponto de vista de sua própria cultura, ou seja, as crenças e comportamentos só podem ser
compreendidos em relação ao seu contexto cultural.
A cultura, de acordo com BALDAN et all (p.3), é construída ao passar do tempo e
passa a impregnar todas as práticas dos indivíduos, num sistema coerente de significados que
norteiam seus comportamentos e ações, unindo os funcionários em torno dos mesmos
objetivos e modos de agir, sendo o elo entre passado e presente, fortalecendo a coesão da
organização.
Ainda de acordo com o autor, a cultura organizacional se destaca dentro do universo
administrativo como fator determinante para que as mudanças e adaptações aos novos perfis
desenvolvidos pelas organizações sejam assimilados e conhecidos.
Nesse sentido, a cultura é um fator preponderante e influencia o processo de
mudanças, ao passo em que as mudanças propostas pela organização são vistas e avaliadas
pelos colaboradores a partir de seu contexto cultural, o que pode muitas vezes implicar numa
resistência às mudanças. Os fatores que levam a essa resistência ancoram-se, na maioria das
vezes, num conformismo com o passado ou com o presente, ao conservantismo, ao apego
exagerado às velhas ideias e à rotina.
As mudanças apresentam-se no contexto organizacional, como um grande desafio que
engloba a adoção de novos rumos, símbolos e atitudes, uma nova maneira de se ver e fazer as
coisas, que provocam alterações fundamentais nos padrões de trabalho e no comportamento
das pessoas.
A junção desses fatores acaba por se transformar no agente responsável por dificultar
o processo de mudança, pois essas alterações podem não ser bem recebidas por uma parcela
dos colaboradores de uma organização, por configurar-se como uma ruptura com o
conformismo atual, com suas rotinas, com suas antigas ideias, enfim, com a sua cultura. A
adaptação a um novo cenário organizacional requer o abandono de rotinas e procedimentos,
um desapego às ideias até então enraizadas, e isso pode gerar nos indivíduos medo, incertezas
e até mesmo uma certa incredulidade diante das mudanças propostas pela organização.
Assim, podemos entender que as dificuldades geradas na implementação dos
processos de mudança têm seu gênese na forma como o individuo percebe essas mudanças no
âmbito de seu contexto cultural. Por vezes, os indivíduos podem considerar que as mudanças
são uma ameaça, ou enxergá-las sob um viés negativo.
Além disso, nota-se que a comunicação pode influenciar negativamente nos processos
de mudança. Se os canais de comunicação não funcionarem adequadamente e as informações
não forem disseminadas de forma ampla e clara, o processo estará seriamente comprometido.
Se o funcionário não se enxerga como elemento ativo nas mudanças, um ambiente negativista
e de resistência às mudanças é criado.
BALDAN et all (p.9) destacam que o processo de mudança atinge todas as pessoas
envolvidas na organização, fazendo com que o diálogo e a comunicação sejam fatores
imprescindíveis na eficiência da implementação de novas filosofias de trabalho e a falta de
gerenciamento da informação pode gerar resultados inadequados nos planos estratégicos da
organização.
Destaca-se ainda, que um processo de comunicação ineficaz atua como fator
impeditivo da eficácia de um processo de mudança, pois impede que os colaboradores
compreendam a importância do processo e o quanto sua participação é valiosa para o a
construção desse cenário de mudanças. Por outro lado, canais de comunicação eficientes que
transmitam mensagens claras e as disseminem amplamente, possibilitam que os funcionários
compreendam que além das vantagens para a organização, as mudanças podem trazer
benefícios individuais e uma maior organização e otimização do trabalho, levando-os a
ficarem mais dispostos e inclinados ao abandono de suas crenças e inseguranças.
Desse modo, para que um processo de mudança logre êxito, é preciso que se
reconheça a influência e importância dos fatores culturais e do processo de comunicação
durante a implantação de mudanças organizacionais. Somente a partir desse reconhecimento é
que as dificuldades que se apresentem poderão ser contornadas, possibilitando o
envolvimento de todas as pessoas nos processos de mudança.
No contexto da administração pública, o apego que o servidor público tem pelo papel
que ocupa no contexto organizacional e às tarefas rotineiras que não são cedidas a outrem
(salvo em casos previstos em regulamentos, como férias), constituem também um fator de
resistência a mudanças. Além disso, no setor público há uma divisão específica de funções,
com rotinas e prazos pré-estabelecidos, não havendo uma pressão por parte das chefias para a
obtenção de maior agilidade no atendimento.
Além disso, segundo Alfaiate (1988, p.43), os servidores públicos justificam sua
permanência no setor público, abdicando de oportunidades no setor privado, em virtude da
segurança e das regalias complementares. Nesse sentido, os servidores públicos efetivos
seguem a carreira pública devido à estabilidade e segurança que possuem em relação ao
trabalho, que de certa forma, acabam por resultar num comodismo que se torna um elemento
que dificulta a implantação de novas políticas e métodos dentro das organizações. A
associação de todas essas peculiaridades no serviço público acaba por gerar tensões para a
administração pública que devem ser minimizadas ou eliminadas.
Para gerir um processo de mudança e para que se resolvam as tensões pelas quais o
funcionalismo público atravessa, torna-se crucial conhecer e identificar quais são os fatores
que permitam que os servidores públicos alcancem um grau de comprometimento e
motivação que elevem sua produtividade e atinjam os objetivos propostos pela instituição.
Para tanto, torna-se necessária a implantação de uma gestão efetiva, pautada em ações
de valorização e reconhecimento de seus recursos humanos, objetivando promover um
ambiente mais agradável para os servidores, que motivados apresentarão um alto grau de
satisfação no trabalho, implicando na produção de melhores resultados na prestação dos
serviços.
Destarte, o serviço público deverá apresentar-se como um diferencial que não garanta
apenas a segurança e a estabilidade no cargo público, uma vez que isso leva a um comodismo.
Faz-se necessário que o servidor não se sinta apenas como uma peça da engrenagem da
organização, mas reconheça a sua importância como servidor público, como prestador de
serviços públicos aos cidadãos.
4 – ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 – Perfil dos entrevistados
4.1.1 – Sexo
De acordo com a pesquisa, observa-se que do total de entrevistados há um
predominância do sexo masculino com 67% (6 homens).
4.1.2 – Estado Civil
Conforme o resultado constata-se uma equivalência entre servidores casados e
solteiros com 44,4% cada, e apenas um servidor é divorciado o que corresponde a
11,1%.
4.1.3 – Faixa etária
Do total de entrevistados, constatamos que, 4 funcionários possuem idade entre 40 a
59 anos (44,4%), 2 funcionários de 30 a 39 anos (22,2%) e 3 funcionários entre 20 a
29 anos (33,3%). Pelo percentual podemos observar que o setor possui uma
diversidade de idades.
4.1.4 – Escolaridade
Com relação à escolaridade observa-se que 4 colaboradores (44,4%) possuem
pós-graduação, 2 colaboradores (22,2%) possuem ensino superior completo, 2
colaboradores ( 22,2%) possuem ensino superior incompleto e apenas 1 servidor
(11%) possui somente o ensino médio.
Isso se deve às políticas de incentivo à qualificação do Governo Federal,
previsto no Plano de Cargos e Carreiras dos Técnicos Administrativos em Educação
(PCCTAE), em que são oferecidos aumento nos vencimentos dos servidores de acordo
com os níveis escolares que são atingidos pelos servidores.
O PCCTAE estabelece, para cargos de nível médio, incentivos de 10% sobre o
vencimento básico para àqueles servidores que concluírem um curso de graduação;
17% para cursos de pós-graduação latu sensu (especialização) e 52% para cursos de
pós-graduação strictu sensu (nível mestrado).
Tendo em vista essas políticas de incentivo à qualificação de servidores
públicos é fundamental que todos os servidores sejam estimulados a continuidade dos
estudos, na tentativa de crescerem junto com a instituição.
Outrossim, na contemporaneidade, podemos observar que a administração
pública vem mudando, passando a buscar a satisfação dos cidadãos e usuários dos
serviços públicos. Nesse sentido, é imprescindível que os servidores que dão
sustentação à administração pública estejam comprometidos com os objetivos da
organização.
Nesse contexto, um quadro funcional tecnicamente melhor qualificado
configura-se como uma ferramenta eficaz para a condução e resolução de problemas e
para a adaptação às novas diretrizes da nova gestão pública.
4.1.5 – Tempo de serviço na instituição
Segundo os dados observados constata-se que, aproximadamente 56%, ou seja,
5 entrevistados desempenham suas atividades no setor a menos de 5 anos, 1
colaborador correspondente a 11,1% desempenha suas atividades entre 6 e 10 anos e
33,3% ou 3 colaboradores desempenham suas atividades a mais de 16 anos.
Na análise desses dados, detectamos que os servidores que atuam há menos de
5 anos na instituição são servidores que foram aprovados em concursos recentes e a
Divisão de Compras foi o seu primeiro setor de alocação, enquanto os demais
servidores atuam há mais de 6 anos. Assim, conclui-se que não há rotatividade de
pessoal do quadro permanente de servidores.
Essa baixa rotatividade se justifica haja vista que os servidores públicos
efetivos seguem a carreira pública devido à estabilidade e segurança que possuem em
relação ao trabalho. Entretanto, isso acaba por resultar num comodismo que se torna
um elemento que dificulta a implantação de novas políticas e métodos dentro das
organizações.
No entanto, conforme explanado no histórico da instituição há um elevado
número de estagiários e bolsistas no setor, havendo alta rotatividade desses
colaboradores.
4.2 – COMPORTAMENTO
4.2.1 – Você se considera um agente de transformação, ou seja, um servidor no qual o setor pode contar para implantar novos métodos de administração?
Os servidores foram unânimes em se reconhecerem como um agente de
transformação, propensos à implantação de novos métodos de administração. Portanto,
Compreendem o quanto atitudes pró-ativas e positivas podem influenciar na
tranformação e no desempenho da organização e que, tais tranformações ocorrem
pelas pessoas e pelas atitudes destas.
4.2.2 – Você está disposto a adaptar a novos métodos de trabalho?
Embora na questão anterior todos os servidores tenham se reconhecido como
um agente de mudanças, ao serem indagados se estariam dispostos a se adaptar a
novos métodos de trabalho, um dos entrevistados manifestou-se contrário a essa
prerrogativa.
Apesar de percentualmente esse servidor seja representado como a minoria,
faz-se necessário que todos os envolvidos no processo de mudança estejam dispostos a
se adaptarem a novos métodos e instrumentos de trabalho.
Dessa forma, torna-se necessário identificar quais são os fatores que
influenciam esse servidor a demonstrar-se resistente à implementação de novos
métodos de trabalho.
É notório que a Administração Pública carece de uma nova definição de
valores e de metas, uma vez que as rápidas e constantes mudanças do mundo
globalizado exigem, não somente de organizações do setor privado, mas também das
organizações públicas, a busca de novas estratégias de adaptação. Essas
transformações envolvem, sobretudo, a adaptação das organizações nas formas de
gerir seus recursos humanos, buscando que seus colaboradores trabalhem cada vez
mais motivados.
4.2.3 – Você se considera um colaborador flexível ao cumprimento dos horários
de trabalho? É um servidor que o setor pode contar a qualquer momento?
Mais da metade dos servidores (55,6%) se considera flexível ao cumprimento
de horários de trabalho e se avalia como servidores disponíveis a trabalharem a
qualquer momento em que o setor necessitar; enquanto 33,3% dos entrevistados
estariam disponíveis algumas vezes. Um entrevistado demonstrou não estar
disponível.
A flexibilidade de horário não significa trabalhar menos ou mais horas, e sim
otimizar o horário de trabalho para melhor adaptação da vida pessoal do servidor, sem
prejuízo da capacidade da empresa em dar respostas às solicitações de seus clientes e
promovendo a conciliação do trabalho com a vida pessoal e familiar.
4.2.4 – Suas emoções influenciam de alguma forma no desenvolvimento de suas
atividades?
Davel e Vergara apud Villard et al. (2011, p. 305) afirmam que no contexto
organizacional os indivíduos nas organizações atuam de acordo com sua cultura
organizacional, isto é, em conformidade com seus valores, pressupostos e crenças e,
assim, os indivíduos não podem ser dissociados em suas emoções e experiências por
sua própria natureza humana.
A análise dos dados, quando os entrevistados foram questionados sobre a
existência de influência das suas emoções no desenvolvimento de suas atividades,
revelou que 33,3% dos entrevistados tem seu desempenho afetado por suas emoções,
enquanto 33,3% são influenciados algumas vezes. Desse modo, podemos concluir que
a análise dos dados corrobora as argumentações de Davel e Vergara.
4.2.5 – A falta de um plano de carreira interfere no seu desenvolvimento
profissional?
Considerando que um servidor se absteve de responder esta questão, podemos
concluir que há uma equivalência de servidores que julgam não ter seu
desenvolvimento profissional afetado pela inexistência de um plano de carreira, com
aqueles que admitem tal interferência.
Embora haja a existência de um Plano de Cargos e Carreiras (PCCTAE), ele
limita a promoção dos servidores, uma vez que as progressões não permitem que o
servidor migre de uma categoria funcional para a outra hierarquicamente superior.
O PCCTAE prevê incentivos de qualificação profissional, mas a mudança de
padrões (ou níveis) se dá, automaticamente, a cada intervalo de dezoito meses,
resultando num aumento salarial de 3,4%, independentemente do desempenho do
servidor. Assim, denota-se que o Plano de Cargos e Carreira não motiva o servidor
público e pode interferir no processo de mudança organizacional.
Um plano de carreira age, indubitavelmente, como um fator motivacional no
contexto das organizações. Desse modo, pautando-se em legislações vigentes, a UFOP
poderia implementar mecanismos e instrumentos de avaliação de desempenho dos
servidores, condicionando suas progressões funcionais a resultados satisfatórios.
4.2.6 – O setor possui metas a cumprir? Em caso afirmativo, você as cumpre
dentro dos prazos estabelecidos?
A maioria dos servidores (77,8%) afirma que existem metas a serem cumpridas
no setor e que os prazos fixados para elas são cumpridos.
Nota-se, entretanto, que uma parcela representativa desconhece a existência
dessas metas, o que pode configurar-se como um fator de resistência a mudanças,
motivado pelo processamento seletivo de informações.
De acordo com Bezerra (2009, p. 54), tudo que se refere ao processo de
mudança proposto é analisado, filtrado e interpretado pela ótica dos indivíduos, com
base em percepções e visão de mundo, levando-os, muitas vezes, ao desconhecimento
ou à deturpação da realidade e introduzindo a resistência.
4.2.7 – As mudanças importantes no setor são objeto de discussão e consulta?
Uma considerável parcela dos entrevistados (77,8%) afirma que as mudanças
importantes no setor não são objetos de discussão e consulta.
A análise desse dado permite-nos identificar a existência de um grande gargalo
na Divisão de Compras da UFOP.
As mudanças organizacionais tratam-se, de acordo com Bezerra (2009, p.50)
de uma estratégia gerencial necessária para a sobrevivência das organizações, uma
ferramenta a serviço dos administradores, e não uma mera consequência ou adaptação
natural às situações impostas pelo ambiente.
Essas mudanças implicam em transformar hábitos e desenvolver novos
comportamentos dos indivíduos, levando em conta seu campo perceptivo, ao passo em
que se busca envolvê-los, literalmente, de “corpo e alma” nas transformações que se
busca implementar. (SOALHEIRO, 2008).
Torna-se necessário que os envolvidos no processo de mudança conheçam as
mudanças que serão implementadas, o papel de cada um nesse processo e
principalmente, os benefícios advindos dessas alterações.
Nesse contexto, torna-se quase impossível exigir comprometimento dos
colaboradores da Divisão de Compras já que o diálogo acerca das mudanças
organizacionais é inexistente.
Desse modo, para que essa falha deve ser corrigida, é fundamental que os
servidores do setor participem do processo de discussão das mudanças organizacionais
a serem implementadas.
4.3 – LIDERANÇA
4.3.1 – Você melhora seu desempenho sem necessidade da exigência do respectivo
chefe?
De acordo com os dados, observa-se que a grande maioria dos entrevistados
(88,9%) afirma que seu desempenho não depende da exigência da chefia, enquanto
apenas um servidor (11,1%) afirmou que seu desempenho melhora a partir da
exigência do chefe.
O que mostra a proatividade dos funcionários do setor, ou seja, têm noção de
responsabilidade, e não fazem o estritamente designado dentro de sua função. Ao
contrário da pessoa reativa que espera algo acontecer para só então tomar alguma
atitude, geralmente após receber permissão da chefia.
4.3.2 – Como é o relacionamento da chefia com os membros do setor?
Diante dos dados coletados, conclui-se que o relacionamento da chefia com os
demais membros do setor sinaliza como um ponto positivo da cultura organizacional
da Divisão de Compras, uma vez que 8 servidores qualificaram o relacionamento
chefia ↔ membros como excelente e 01 servidor como bom.
4.3.3 – Como é o relacionamento dos demais funcionários do setor?
O relacionamento entre os servidores do setor também foi diagnosticado como
um ponto positivo do setor, pois a maioria dos servidores (66,7%) o avaliou como
Muito Bom; 22,2% como excelente, e 11,1% como bom.
4.3.4 – Seu Chefe é claro e objetivo ao designar uma atividade?
A maioria dos servidores (77,7%) afirma haver clareza e objetividade da chefia
ao designar uma atividade. Um servidor não respondeu à questão.
Isso é muito importante, uma vez que, caso ocorram processos de mudanças
dentro do setor, essas serão claras e de fácil entendimento para todos.
4.4 – COMUNICAÇÃO
4.4.1 – A comunicação interna é feita de forma clara e objetiva sobre o que
acontece no setor e também sobre os objetivos almejados?
A análise da comunicação interna revelou-se um fator negativo do setor, uma
vez que nenhum servidor respondeu afirmativamente quando indagados sobre a
existência de clareza do que acontece dentro de setor e sobre os objetivos almejados.
A comunicação interna não se trata simplesmente de passar informação para os
funcionários, mas sim de uma comunicação multidirecional, onde pressupõe-se ouvir
os empregados, provocando uma mudança de paradigmas principalmente na visão dos
gestores.
Só através de uma comunicação interna eficiente é que acontece a troca de
informações.
4.4.2 – O departamento comunica bem com os outros setores da instituição?
Apenas dois servidores afirmaram que o processo de comunicação da Divisão
de Compras com os demais setores da UFOP é bom. Aproximadamente 68%
afirmaram que às vezes o processo de comunicação não é satisfatório.
Como mostra também na questão anterior, a comunicação nas empresas
públicas nem sempre é valorizada ou reconhecida como de vital importância para o
desenvolvimento e sobrevivência dessas organizações.
Enquanto não houver uma boa comunicação interna ou externa nenhum
processo de mudança poderá obter o sucesso esperado. Daí a importância de um bom
gestor melhorar a comunicação dentro da instituição.
4.4.3 – As reuniões das equipes são eficazes?
Uma parcela representativa (66,7%) negou haver eficácia nas reuniões da
equipe.
Tais dados mostram a necessidade de uma avaliação sobre os aspectos que
comprometem o andamento de tais reuniões, como reuniões longas, pautas extensas,
diálogos truncados, representatividade dos participantes, planejamento inadequado,
liderança inábil e falta de conclusão
Mais uma vez, pode-se observar a defasagem na comunicação no setor.
4.5 – CLIMA
4.5.1 – O clima de trabalho é agradável e propício para um bom desenvolvimento
de suas funções?
Apenas um servidor não considerou o ambiente de trabalho agradável e
propício ao desenvolvimento das funções.
Conforme aponta Bezerra (2009, p.37) “o clima organizacional diz respeito ao
ambiente interno da organização, intimamente vinculado ao nível de motivação dos
empregados”. Desse modo, a análise dos dados permitiu que verificássemos a
existência de um servidor desmotivado.
Motivar colaboradores é, sem dúvida, uma tarefa difícil para as organizações.
A natureza humana, além de complexa, é mutável e “cada individuo é uma
personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos
outros com quem mantém contato e é, por outro lado igualmente bastante influenciado
pelos outros” (CHIAVENATO, 1997).
4.6 – AMBIENTE DE TRABALHO
4.6.1 – Seu trabalho é reconhecido pela chefia e demais setores?
A análise dos dados mostra que, 44,4% dos entrevistados se dizem reconhecido
pela chefia e demais setores, 44,4% afirmam que nem sempre são reconhecidos e
apenas um entrevistado, ou seja, 11,1% se diz não ser reconhecido.
Nota-se a necessidade de maior motivação e incentivo aos funcionários do
setor por parte da chefia.
4.6.2 – Você acha que a quantidade de treinamentos recebidos é suficiente para a
execução de suas atividades?
Apesar da UFOP possuir um Programa de capacitação profissional e de
incentivo à qualificação, conforme Resolução CUNI 810, que visa o desenvolvimento
na carreira do servidor técnico-administrativo em educação e o atendimento aos
interesses institucionais, nota-se que, com exceção de um servidor (11,1%), os demais
entrevistados (88,9%) não consideram a quantidade de treinamentos recebidos
suficiente para a execução de suas atividades.
Segundo, Carvalho e Nascimento (1993, p. 154), treinamento pode ser definido como
o processo de ajudar os empregados a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro.
Desta forma, é preciso verificar se a quantidade e qualidade dos treinamentos
oferecidos pela instituição condizem com a realidade e a necessidade do setor.
4.6.3 – Suas ideias e sugestões são bem aceitas dentro do setor?
Conforme dados, a maioria dos entrevistados (66,7%) afirma que às vezes suas
idéias e sugestões são bem aceitas dentro do setor, enquanto que uma parcela de
33,3% afirma que suas ideias são aceitas.
Diante desta análise, sugere-se que a chefia seja mais flexível, ouça mais seus
colaboradores. Mais uma vez, mostra a importância da comunicação, ela deve ser
aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e
procedimentos.
4.6.4 – Sua chefia elogia quando você executa um bom trabalho?
Segundo dados da pesquisa, 66,7% dos entrevistados se dizem elogiados pela
chefia quando executam um bom trabalho, enquanto que 33,3% dizem que às vezes
são elogiados.
Segundo, Dimas Facioli, especialista em RH, “O elogio bem feito diz para a
equipe o que o chefe ou aquela organização quer das pessoas. Uma pessoa sem receber
crítica ou sem receber elogio é uma pessoa sem rumo dentro da organização. Ela não
sabe se está fazendo o trabalho dela bem feito, não sabe se é aquilo que a empresa
espera dela”.
4.6.5 – Seu ambiente de trabalho oferece segurança física?
Conforme dados, a grande maioria 88,9% dos entrevistados diz que a o
ambiente de trabalho oferece segurança física a seus funcionários, enquanto 11,1% diz
que não.
4.6.6 – O setor lhe oferece equipamentos e materiais necessários para que o
atendimento ao cliente seja eficiente?
De acordo com os dados levantados, 66,7% dos funcionários afirmam que o
setor oferece equipamentos e materiais necessários para que o atendimento ao cliente
seja eficiente, 22,2% afirmam que não e apenas um funcionário não respondeu a
questão.
5 . CONSIDERAÇÕES FINAIS
O perfil da cultura organizacional do setor de compras visou buscar a
expressão de sua identidade construída ao longo do tempo e permitiu fazer um
levantamento mais detalhado da repartição, onde se verificou que os servidores, em
sua maioria, são homens, sendo que há equivalência entre casados e solteiros (44,4%
cada) e um servidor divorciado; há uma heterogeneidade na faixa etária que implica
numa mixagem de ideias diferentes, contudo, alinhadas a objetivos setoriais
semelhantes.
O desempenho dos servidores, conforme os dados, demostra que estes
cumprem suas atividades sem exigência da chefia imediata, contradizendo o
pensamento vigente de que servidores públicos só trabalham se forem pressionados.
Os servidores admitem haver um bom relacionamento entre os membros do grupo,
bem como entre chefia/subordinados.
Percebe-se a existência de falhas nos processos e canais de comunicação
internos e externos, além dos servidores se queixarem de não serem consultados nos
processos de mudanças organizacionais. Da mesma forma, verificou-se a necessidade
de que a chefia seja mais flexível e ouça mais seus colaboradores e reforce sua
capacidade de elogiar regularmente seus subordinados.
Nota-se, também, que a quantidade de treinamentos são insuficientes (88,9%),
embora que as condições de trabalho e equipamentos atendam bem às necessidades
(66,7%), e que o ambiente de trabalho lhes ofereçam segura física (88,9%).
Conclui-se, ainda, que o setor em estudo, em uma análise geral, permite aos
seus comandados desempenhar bem suas funções, sem necessidade de cobranças
excessivas, com responsabilidade da parte dos comandados, havendo a necessidade de
mais treinamentos, melhoria dos processos e canais de comunicação interna e
externa, visando à maximização dos interesses coletivos.
O estudo revelou, também, face à grande demanda do setor, a existência de um
grande número de estagiários e bolsistas e uma alta rotatividade desses colaboradores,
uma vez que eles não possuem vínculo empregatício com a UFOP. Essa alta
rotatividade pode configurar-se num grande desafio para o setor, pois quando um
estagiário/bolsista passa a dominar suas funções, ele é substituído e faz-se necessário o
treinamento de seu substituto, despendendo uma quantidade significativa de esforços e
tempo.
Segundo análises indiretas por parte de observações dos autores deste trabalho,
esse grande número de estagiários e bolsistas é utilizado de forma a suprir a
deficiência de mão-de-obra do setor. Assim, cabe à administração da universidade
rever suas demandas e objetivos e, caso seja necessário, viabilizar a contratação de
novos servidores, ou caso não exista a possibilidade de novas contratações, reavaliar
seu quadro funcional e realocar servidores de modo a garantir a eficiência do serviço
público.
Por fim, conclui-se que a Divisão de Compras por tratar-se de um setor
administrativo de um órgão público, detém uma estrutura hierárquica rígida, onde as
linhas de responsabilidade e autoridade estão bem delineadas, caraterizadas por um
perfil burocrático e impessoal; seus objetivos são o interesse público ao passo que seus
valores ancoram-se nos valores para a sociedade e sua dinâmica externa é regida por
leis orgânicas; e a estabilidade e o apego à rotina constituem-se como barreiras
culturais para as mudanças organizacionais.
ANEXO I – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES DA DIVISÃO DE
COMPRAS
1. Sexo
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Estado Civil ( ) Casado ( )Solteiro ( ) viúvo ( ) Divorciado ( ) União Estável
2. Faixa Etária ( ) Acima de 65 anos ( ) Entre 60 e 65 anos ( ) Entre 40 e 59 anos ( ) Entre 30 e 39 anos ( ) Entre 20 e 29 anos ( ) Abaixo de 20 anos
4. Escolaridade( ) Ensino fundamental ( ) Ensino Médio( ) Técnico( ) Ensino Superior Completo( ) Ensino Superior Incompleto( ) Pós-graduado ( ) Mestrado( ) Doutorado( ) Outros _____________________________________
5. Tempo de serviço na empresa ( ) Menos de 5 anos( ) Entre 6 e 10 anos( ) Entre 11 e 15 anos( ) Acima de 16 anos
6. Você se considera um agente de transformação, ou seja, um servidor no qual o setor pode contar para implantar novos métodos de administração?
( )Sim ( )Não
7. Você está disposto a adaptar a novos métodos de trabalho?
( )Sim ( )Não
8. Você se considera um colaborador flexível ao cumprimento dos horários de trabalho?É um servidor que o setor pode contar a qualquer momento?
( )Sim ( )Não ( ) Ás vezes
9. Suas emoções influenciam de alguma forma no desenvolvimento de suas atividades?
( )Sim ( )Não ( ) Ás vezes
10. A falta de um plano de carreira interfere no seu desenvolvimento profissional?
( )Sim ( )Não
11. O setor possui metas a cumprir? Em caso afirmativo, você as cumpre dentro dos prazos estabelecidos? a) Sim, as cumprob) Sim, não as cumproc) Não há metas a cumprir
12. As mudanças importantes no setor são objeto de discussão e consulta?
( )Sim ( )Não ( ) Ás vezes
13. Você melhora seu desempenho sem necessidade da exigência do respectivo chefe?
( )Sim ( )Não ( ) Ás vezes
14. Como é o relacionamento da chefia com os membros do setor?a) Excelenteb)Muito Bomc) Bomd) Ruime) Não há relacionamento
15. Como é o relacionamento dos demais funcionários do setor?a) Excelenteb)Muito Bomc) Bomd) Ruime) Não há relacionamento
16. Seu Chefe é claro e objetivo ao designar uma atividade?
( )Sim ( )Não
17. A comunicação interna é feita de forma clara e objetiva sobre o que acontece no setor e também sobre os objetivos almejados?
( )Sim ( )Não
18. O departamento comunica bem com os outros setores da instituição?
( )Sim ( )Não
19. As reuniões das equipes são eficazes?
( )Sim ( )Não
20. O clima de trabalho é agradável e propício para um bom desenvolvimento de suas funções?
( )Sim ( )Não
21. Seu trabalho é reconhecido pela chefia e demais setores?
( )Sim ( )Não ( ) Ás vezes
22. Você acha que a quantidade de treinamentos recebidos é suficiente para a execução de suas atividades?( )Sim ( )Não
23. Suas idéias e sugestões são bem aceitas dentro do setor?
( )Sim ( )Não ( ) Ás vezes
24. Sua chefia elogia quando você executa um bom trabalho?( )Sim ( )Não ( ) Ás vezes
25. Seu ambiente de trabalho oferece segurança física?( )Sim ( )Não
26. O setor lhe oferece equipamentos e materiais necessários para que o atendimento ao cliente seja eficiente?( )Sim ( )Não
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