eBook Pontos Cegos

8/17/2019 eBook Pontos Cegos

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2Pontos cegos - obstáculos à produtividade


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Pontos Cegos

“O difícil é ver-se...”

Como na imagem refletida de um retrovisor de um automóvel,

temos ponto sem visão, em nós e nas equipes de trabalho.

Os pontos cegos são setores de nossa atividade, cujas

imagens não estão p resentes em nosso “retrovisor”.

Como motoristas, sabemos que os pontos cegos são perigos

potenciais para as manobras do veículo.

Como gestores, sabemos que o que ignoramos pode comprometer

a qualidade de nossas decisões e a excelência de nossos times. Tê-losidentificados para eliminá-los é o assunto do qual trato a seguir.

Nas reuniões de reavaliação das equipes e times é preciso estar

buscando constantemente responder quais os pontos cegos que temos

em nosso grupo.

Esses pontos podem ser de um indivíduo em relação ao grupo. No

tocante ao seu papel, tal falha pode ser suprimida com reuniões de


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nivelamento e de troca de informações. A visão de um, certamente,

complementará a cegueira de outro.

Esses pontos podem também existir do grupo em relação a suameta – que vem do grego e significa “alvo” – ou ainda do resto da

empresa para com o grupo ou indivíduo.

Geralmente os pontos cegos que para os motoristas significam a

ausência de reflexo luminoso em seus visores, para os gestores significa

ausência de informação, uma vez que, como já percorremos essa ideia, a

informação é a luz na empresa.

Antes de qualquer reunião de decisão deve-se questionar sempre: – Será que temos aqui reunidas todas as informações necessárias? – Há

algum ponto cego presente que pode prejudicar nosso julgamento e

avaliação?

Mas, como podemos identificar um ponto cego se, por principio,

não o enxergamos?

Toda e qualquer vez que ouvirmos a frase: – Mas, eu não sabia!

Houve uma omissão no fluxo de informação, denunciando a presença de

um ponto cego para alguém do grupo.

Com certeza, na maioria das vezes a inexistência de um ou mais

pontos cegos, modificariam a decisão adotada para melhor.

Portanto, a cada: – Mas, eu não sabia! Alguma alteração de

procedimento ou de processo deve ser associada e adotada, para que a

falha se estanque e não se repita.


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Embora eficiente, essa é uma forma corretiva de aperfeiçoamento

para a redução dos pontos cegos.

Uma forma preventiva também deve ser buscada pelo grupo. Umadelas já citamos anteriormente, que é a importância de se contextualizar

de início o assunto a ser tratado na reunião de decisão, para não dizer nas

de outras modalidades também.

Essa contextualização deve ser tanto mais detalhada quanto mais

relevante e importante para a organização seja o tema.

A contextualização a ser feita pelo coordenador da reunião, em sua

forma mais estendida deverá conter: o histórico da ocorrência; ascondições de entorno; as causas mais prováveis; os danos ocorridos; os

danos potenciais; os desdobramentos em subproblemas; e, etc...

Cada membro presente terá então por obrigação colaborar na

cobertura de eventuais pontos cegos nessa apresentação.

Também, poderá caber uma rodada de perguntas dirigidas a alguém

da mesa.

Somente então, se iniciarão os trabalhos propostos no tema da

reunião. Agora, com a certeza de que o possível para minimizar os pontos

cegos foi feito.

A falta de oportunidade de todos falarem ou a supressão desse

passo pode comprometer, como já sabemos, a qualidade da decisão

tomada.


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Entretanto, ao surgir algum: – Mas, isso eu não sabia! O ponto

deverá ser anotado e a correspondente ação corretiva implantada.

É quase uma consequência natural dos cargos de maior hierarquiaenxergarem horizontes mais distantes e em compensação perderem

contato com o chão da fábrica.

O fato de, por obrigação da função, buscarem horizontes mais

longínquos, não deveria contudo, significar a perda de contato com dois

níveis abaixo da organização. Isso traz como implicação automática e

destrutiva a geração de pontos cegos pessoais para aquele gestor.

Pontos cegos não são atributos somente de pessoas ou grupos,existem também em processos e nos procedimentos. São unidirecionais

ou bi-direcionais, quando não se vê e não se é visto, por outras pessoas,

equipes ou processos.

Pontos cegos são a Lei da incompletude em ação.

Desvirtuamento de metas

O “processar” de determinada tarefa se dá pela soma das pequenas

ações fundamentadas no entendimento de cada participante do processo,

daquilo que ele julgar ser a melhor forma de realiza-la.


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Portanto, o desenrolar de qualquer processo se dá por essa

sucessão de micro decisões, todas consideradas as melhores, as mais

corretas, por cada um dos integrantes.

O desvirtuamento de um processo ou o afastamento de uma meta

pode surgir mediante a ação de mudança nas forças de mercado, devido a

ação de outro processo na empresa – exemplo: Marketing X Vendas; ou,

Vendas X Produção, e etc... São as forças externas de desvirtuamento –

FED.

Essas forças externas de desvirtuamento surgem por “atrito”, por

conflitos e competições: de tempos, de recursos, de prioridades, deobjetivos díspares e até antagônicos; com um processo paralelo,

precedente ou sucessor.

O que mais nos interessa nesse trabalho, dado o tema e até pela

ocorrência mais amiúde, são as forças internas de desvirtuamento – FID.

O mais pitoresco nas FID´s é que elas nascem dentro do próprio

processo.

Elas surgem exatamente da divergência no julgamento de cada

indivíduo quanto o julgamento de qual a melhor ação a implantar em

determinado estágio de uma tarefa.

Erros desvirtuadores, de modo geral, não surgem apenas de

comportamentos dolosos, negligentes ou incapazes. Surgem também,

pela diferença cultural e de experiências entre as pessoas.


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Erros desvirtuatores advêm da divergência de julgamento quanto ao

que seja o oportuno em agir.

Aos gestores cabe atenção às FED´s, mas principalmente às FID´s,por estarem dentro de sua jurisdição e responsabilidade direta.

Uma boa analogia de exemplificação pode se ter com o modelo do

arqueiro.

O que faz uma seta não atingir o seu alvo?

Duas respostas possíveis: O alvo mexer ou a seta não realizar a

trajetória planejada.A movimentação do alvo está associada às FED´s. A seta não traçar a

rota está ligado às FID´s. Portanto, o bom arqueiro deve manter sob sua

vigilância os dois conjuntos.

Entretanto, para nosso alívio, sabemos que para metas imediatas de

curto prazo, a seta tem mais chance de descumprir sua rota do que o alvo

se mexer.

As conjunturas externas de mercado tendem a se alterar de forma

mais lenta que as conjunturas internas de uma tarefa, salvo anomalias de

mercado.

Por conseguinte, nas tarefas de processos ordinários de curto prazo

basta monitorar as FID´s.

Tarefas com metas de longo prazo tem a necessidade dos dois tipos

de monitoramentos.


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De uma forma sintetizada quer dizer, quando houve um

desvirtuamento de meta, houve a ação de algum tipo de competição.

As FED´s, como vimos, tem origem no mercado ou em processosassociados. De qualquer forma, quando a condição de mercado se altera e

o alvo se mexe é pela alteração no equilíbrio e competição de uma de suas

forças macro econômicas. Dada a soberania do mercado, é preciso

retraçar as metas.

A única alternativa a retraçar as metas é inovar no produto. Como já

disseram, no campo da inovação não há competição.

Ao observarmos a competição interna na empresa: de tempos – quando a dedicação é insuficiente para a realização das tarefas; de

recursos – seja dinheiro, máquinas ou qualquer outro; de prioridades –

quando o importante para uns não é o importante para todos; de

objetivos díspares e até antagônicos, quando por exemplo, a ordem é

cortar gastos de marketing e ao mesmo tempo aumentar as vendas. A

solução é a reengenharia de processos.

As FID´s, quando a competição se apresenta intraprocessual, éfundamental fazer-se o nivelamento dos entendimentos, uniformizando-

os.


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Formando o chamado “espírito de corpo”. Uma só voz, vontade e

pensamento para todo o time.

Figura 01 – Antídotos para desvirtuamentos de metas

Riscos

Já toquei nesse assunto quando falei sobre decisão. O motivo dessa

retomada é reabordá-lo, agora do ponto de vista da equipe e do time.

Riscos são eventos negativos, contrários aos nossos propósitos e as

nossas metas. São também inerentes a qualquer atividade.


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Depois, com as consequências e com possíveis situações de preveni-

los, erradicando a causa geradora do risco ou ao menos uma forma de

atenuar seu impacto.

Por último, avaliar, dar um número, que de forma relativa, expresse

sua gravidade (G) e outro que identifique a probabilidade de ocorrer (P.)

A multiplicação desses dois números dará o grau de atenção – GA –

que determinado risco receberá do time para evitá-lo.

Algo como o ilustrado na tabela a seguir:

ATRnº:_____ Decisão sobre:_______________ Descrição Causas Consequências Erradicação Atenuação G P Grau de atenção – (GA)

1.

2.

3.

Figura 02 – Planilha para análise e tratamento de riscos – ATR

Caso o time elabore conjuntamente as ATR´s para as suas principais

decisões estratégicas, verá que muitas causas de riscos se repetirão entre

elas.

Um quadro síntese deve ser então elaborado, para facilidade de se

gerirem os riscos, onde dele deverão constar as principais e comuns

causas geradoras.

Este quadro demandará a máxima atenção, por parte de todo otime.


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Sem exceção, todos serão igualmente responsáveis poressa

vigilância constante e pelo sinal de alerta, caso alguma das causas aponte

no horizonte do projeto.

É obvio que, se qualquer uma dessas causas dispuser de alguma

forma de erradicação, tal medida deverá ser tomada antecipadamente,

sem que a causa correspondente seja ainda removida do quadro, dada a

necessidade de antes se observar a sua eficácia.

O quadro resumo final é item permanente da pauta das reuniões de

acompanhamento das metas.

Apesar de não ser assunto para este trabalho, vale ressaltarrapidamente que um estudo cuidadoso das ATR´s pode ser também um

mapa de oportunidades. Afinal, como disse várias vezes que, não há

atividade sem risco associado, a cada risco deve estar associada uma

oportunidade.

Contratos

O desafio de sempre ganhar eficiência deve também entrar nagestão dos contratos. Principal concentração de possíveis pontos cegos.

É preciso ter clara a importância desse tema pois, todos os atos

praticados dentro de uma empresa são e devem ser realizados, por que

existe um contrato que determina essa necessidade.

Caso contrário, será um ato não remunerado ou desnecessário.

Atos desnecessários, por definição, têm eficiência nula.


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Os contratos e a sua boa gestão estão diretamente correlacionados

com o fluxo de caixa da empresa.

A gestão displicente provocará atrasos ou redução nos encaixesprevistos pelo departamento financeiro, abrindo a necessidade de

“financiamento” desse descumprimento; custo que, em minha opinião,

deve ser debitado do centro de custo causador.

Um contrato serve para regular o interesse das partes, o correto

relacionamento entre elas, com a finalidade de produzir a satisfação de

ambas.

Que fique claro esse ponto: “Produzir a satisfação de ambas”, pois

uma empresa vive dentro do ambiente de sua rede de trabalho, ou seja,

de clientes ou de fornecedores e não deve haver diferença de importância

entre eles.

A interdependência comercial das partes, contratantes e

contratados, será tanto maior quanto maior for o nível de terceirização

praticado pela empresa.

Fornecedores são tão importantes quanto os clientes. A

falha de um fornecedor influencia também na satisfação de um

cliente e no desempenho do contrato.


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Ao término de cada contrato, o relacionamento recíproco deve sair

mais fortalecido. Esse é um dos escopos tácitos do contrato.

Quero aqui, fazer a observação de que a terceirização não deixa deser um processo de delegação, portanto, similar a tudo que já falei a

respeito, a exceção de que neste, a responsabilidade pela correta

execução está implícita no escopo. Ela vai junto com a tarefa contratada.

Muita atenção devem ter os contratos de terceirização no tocante a

este detalhe, o da imputação da responsabilidade pela boa pratica da

tarefa. A não observação desse cuidado pode transformar todo o processo

em uma verdadeira “porcarização” dos serviços.Guardo muita reserva à terceirização indiscriminada que o mundo

vive de forma crescente, onde a propalada regra de não terceirizar o “core

business”, parece-me ainda assim insuficiente.

Com um rápido exemplo, pretendo ilustrar essa preocupação. Acho

que todos concordam que o serviço de contabilidade de uma empresa,

pela sua especificidade de conhecimento e por não se tratar de “core”,

deva ser uma forte candidata a terceirização.

Pergunto então, quanta “dor de cabeça” não pode advir da

terceirização descuidada deste serviço? Quem nunca viveu tal situação?

A meu ver, o critério de se terceirizar ou não uma atividade, não

pode ser somente o de ela ser ou não uma atividade “meio”, por ser

totalmente insuficiente. O critério decisivo deve sim, ser função da nossa

capacidade de gestão ou não, do serviço delegado.


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Visto isto, vou recordar que o contrato é o lugar aonde se tem que

escrever o óbvio.

Lembrando que, como empresa, somos contratados e contratantessimultaneamente e que a desvinculação desses dois aspectos, para mim, é

um erro que golpeia a eficiência das contratações. Na medida em que,

delega a figura de contratado ao departamento comercial e a figura de

contratante ao de suprimentos, sem qualquer integração entre eles.

Vou lembrar o óbvio de que também: – Eu só contrato por que fui

contratado...

A contratação de fornecedores deve e tem que estar na exataextensão do contrato que deu origem ao serviço que será prestado.

Não posso estar comprometido em reajustar um preço de

fornecedor de forma diferente daquela em que sou reajustado pelo

contratante.

Não posso financiar um recebimento de forma diferente que sou

financiado em um pagamento.

Não posso segurar sinistros, dos quais não sou segurado pelos meus

prestadores de serviços ou fornecedores.

Qualquer decisão fora disso é assumir riscos, assunto do qual

tratamos brevemente acima e que se houverem, devem constar nos itens

das ATR´s.

Um contrato deve também regular e limitar os riscos da operação.


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No meu entendimento, a estruturação de um contrato deve

necessariamente seguir o fluxo e a natureza dos processos de

transformação envolvidos conforme o escopo contratado.

O escopo do contrato, para qualquer nível de contratação, deve ser

o mais descritivo e pormenorizado possível. Às vezes, usar para isso o

critério do valor contratado, pode induzir ao erro, por não espelhar a

verdadeira importância do item no todo envolvido.

Na minha visão é parte do escopo, não só a descrição do item

adquirido, mas também o nível de serviço esperado (SLA´s.)

A qualidade do serviço a ser prestado é parte integrante daquiloque está sendo adquirido. Sempre compramos um produto mais um

serviço associado. Compro uma pizza e também o serviço de entrega.

Escopo definido, o sistema de contratações deve seguir com as suas

disposições os principais acontecimentos dos processos de transformação,

dos insumos até a pós entrega.

Não falo mais em contratos esparsos, caso a caso ou um a um. Falo

em sistema de contratações, com os contratos interligados e

interdependentes, de forma contínua e vinculados aos direitos e

obrigações do contrato que nos obriga a entrega do bem.

Uma maneira eficaz de se construir ou de se verificar a segurança de

um sistema de contratos é principiar pela elaboração de um diagrama de

blocos, onde teremos nele representados todos os acontecimentos que

deverão ser regulados pelo contrato.


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Um contrato assim, concebido dentro do sistema, gerará

transparência na negociação e que por sua vez, no acúmulo de todos os

outros, gerará transparência na organização.

É útil ressaltar o cuidado que o fluxograma do sistema de

contratações deve ter quanto aos cenários nele considerados.

É comum ao se conceber um diagrama de blocos, irmos

paralelamente à sua construção. Imaginando tudo dando certo, atividade

após atividade, tudo sempre operando em “condições normais de pressão

e de temperatura”. Chamo esses fluxos de diagramas de céu azul. Sendo

que, o mais importante é ter considerado os cenários em condiçõesanormais, cenários onde consideramos a saída “não” dos blocos de

decisão.

Muitos de meus alunos se irritam e se sentem desestimulados

comigo quando, durante a apresentação de ideias expressadas sob a

forma de diagramas de blocos, que consumiram muitas horas de seu

trabalho, eu fico perguntando a eles com uma única e embaraçosa

pergunta, a cada etapa apresentada: – E...se não der certo? (Queridos

alunos... não me queiram mal.)!

Entretanto, verificamos que outra realidade totalmente diferente

toma conta do diagrama com este questionamento.

O mesmo não deve ocorrer com os contratos. Não devemos supor

simples e linearmente que: – Depois disso, faço aquilo e depois daquilo, o

aquilo outro.


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Temos que ter respondido a dureza da realidade: – Não deu para

fazer essa atividade, portanto, tomaremos no diagrama de blocos o(s)

caminhamento(s) do “não”.

Tal(is) caminho(s) precisa(m) dispor das alternativas preventivas

para evitar a recorrência, corretiva e punitiva, se apropriada.

No sistema de contratações, devemos considerar os interesses do

ecossistema que constitui a roda da economia, composto por seis

integrantes: Investidores + Clientes + Colaboradores + Fornecedores +

Produto + Serviço associado.

A essa altura, suponho que o leitor estará me formulando umapergunta do tipo: – Não é muito trabalho?

Respondo de forma simples: – Sim, é muito trabalho, porém, é

trabalho único. Em se mantendo o modo de operação da empresa, se

manterá o sistema de contratações.

Elaboração de contratos é uma atividade de natureza

multidisciplinar, não pode e não deve ficar adstrita ao setor jurídico.

Diversos são os aspectos que suas disposições devem abranger: legais;

fiscais; comerciais; financeiros; técnicos; operacionais; SLA´s;

desempenho; e, institucionais.


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Diversas também são as metodologias internacionais que buscam

orientar a respeito do tema e buscam cobrir o corpo desse conhecimento.

Conforme ensinava o saudoso colega e professor Sérgio Alfredo Rosa da

Silva, elas estão contidas na:

•NBR ISO 10.006 - BR;

• PMBoK/Project Management Institute – USA;

• BoK/Association for Project Management – U.K;

• British Standard 6079 – U.K;

• NASA –NPG 7120.5B.

NBR ISO 10.006 – Dá ênfase às subcontratações, as interfaces entre os

diversos fornecedores, a documentação, ao desempenho e ao

encerramento do contrato.

PMBoK – Enfatiza a gestão das interfaces e aspectos legais; controle de

mudanças de escopo e faz uma abordagem por processo.

BoK – Enfatiza a aquisição dos insumos, a subordinação à estratégia deimplantação do empreendimento, desde os fornecedores até a entrega do

produto.

B.S – Fala sobre as aquisições rotineiras, a qualificação dos

fornecedores, os diferentes níveis de contratações, monitoramento do

desempenho e administração dos subcontratados.


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NASA – Discorre sobre os requisitos para a contratação,

monitoramento do desempenho e é a única que fala sobre o

gerenciamento dos riscos.

Ainda segundo o prof. Sérgio Alfredo, os objetivos da gestão de

contratos são:

Gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores de um

mesmo empreendimento;

Monitorar o cumprimento do escopo, prazo, custo e desempenho

técnico;

Garantir a qualidade do produto;

Comunicar os investidores quanto a mudanças de escopo;

Gerir os recursos do contrato.

Vale também divulgar o trabalho realizado no Brasil, pela Associação

Nacional de Gestores de Contrato – ANGC – www.angc.org.br.

Dentre os diversos aspectos que determinam a multidisciplinaridade da

natureza de qualquer contrato, os aspectos: jurídicos, fiscais, comerciais,

financeiros e institucionais falam por si só. Entretanto, quero falar mais

detidamente dos aspectos: técnicos, operacionais, de qualidade e de

desempenho.

Técnicos – Somente esses aspectos podem ser vistos sobre diversas

facetas: de prazos intermediários de entrega; formas de aferir os

trabalhos já parcialmente realizados e sujeitos a remuneração parcial;

escopo técnico; qualificação técnica, econômica e legal do fornecedor;

alguma avaliação periódica; critérios de recebimento; penalidades


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técnicas; garantias do produto; assistência de pós entrega e de

encerramento técnico do contrato.

Operacionais – Os aspectos operacionais se referem aos mecanismosprevistos no contrato para bem operá-lo. Quais os documentos hábeis que

deverão ser produzidos durante a vida útil do contrato? Quais os registros

a serem feitos? Desse ponto de vista, o contrato é quase um manual de

operação.

Qualidade – Nesse sentido, é necessário especificar indicadores,

tolerâncias, ensaios e testes, normas técnicas e outras formas de avaliação

da qualidade do produto.Desempenho – O desempenho do contrato refere-se a como ele está

performando sobre vários aspectos de interesse, como por exemplo: os

custos, a qualidade do produto e dos serviços associados ou ainda quanto

ao cumprimento dos prazos. Dispositivos de punição ou de premiação

podem ser previstos e devem estar acompanhados.

Pela extensão do assunto vou apenas comentar as facetas do aspecto

técnico por considerá-lo o menos trabalhado nos contratos usuais.

Prazos intermediários de entrega – Costumeiramente trabalhamos

com prazos finais de entrega do produto acabado. Entretanto, a

experiência demonstra que trabalhar com prazos intermediários de

inspeção do produto semi-acabado, traz uma maior certeza da entrega

final, principalmente em contratos com longo ciclo de produção.

Medições intermediárias – Muita polêmica surge nesse tópico, por

significar pagamentos de parcelas equivalentes ao produzido. Para


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prevenir tais conflitos, o conceito de “terminalidade do trabalho” de

determinada etapa da produção, deve estar precisamente definido. Onde

se faz constar quais são os critérios para que cada etapa envolvida seja

considerada como concluída.

Escopo técnico – No espaço destinado a descrição do escopo do

contrato, muitas vezes, não há espaço para esse esmiuçar de detalhes.

Uma série de documentos deve ser anexada ao corpo do contrato

como sua parte integrante.

Esses documentos, na verdade, são a razão verdadeira da celebração

do contrato.

Eles buscam dizer sobre o objeto em comercialização de maneira

idealizada para uma entrega futura. Portanto, a consistência e

compatibilidade entre tais documentos e aquilo que se deseja deve ser

absoluta e verificada.

Tenho acompanhado inúmeros casos mal sucedidos de contratações

milionárias, devido à displicência ou a “pressa” na produção desses

documentos.

São anexos ao contrato por uma questão de espaço e de volume, não

por questão de importância.

Para eles as palavras de atenção são: incompatibilidades e omissões

entre esses documentos e a descrição do produto almejado com o seu

serviço associado.


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Cláusulas de proteção devem ser previstas. Não obstante tais cuidados,

os fatos podem ocorrer.

As omissões e as incompatibilidades desses documentos são a principalcausa de justificados pleitos de aditamentos contratuais para prazo e

valor, quando não também de qualidade.

Este alerta ganha tanta força a mais, quanto mais globalizada e,

portanto, terceirizada seja a produção do bem contratado. Quando

apenas uma única omissão de determinado detalhe pode ensejar

inúmeros pleitos advindos de vários fornecedores.

A qualidade gerencial do contrato e por que não dizer também atranquilidade, está diretamente ligada à riqueza de detalhes e de

especificações contidas nessa documentação técnica. Assina-se o

documento mais tarde, mas não se arrisca pelo caminho.

Qualificação do fornecedor – A meu ver, a principal qualificação que

deveria ser feita para todos os fornecedores seria a de caráter, entretanto,

pela difícil mensuração e comprovação documental deixaremos de lado a

ideia. Porém, ressaltando que uma das finalidades não escritas docontrato é fortalecer o relacionamento das partes que, aos poucos vão

sendo testadas sob inúmeras situações adversas e então, revelando

reciprocamente os seus caráteres.

A qualificação do fornecedor deve ser prévia e contínua, quanto a sua

capacidade técnica de realizar o prometido, sua capacidade econômica de

entregá-lo, além da jurídica e legal de assumir as responsabilidades

correspondentes.


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Os três tipos de qualificação devem ser verificados no momento da

contratação. Empresas de passados perfeitos demonstram bons

indicadores, porém, podem não representar a realidade naquele

momento.

Indicadores subjetivos são péssimos instrumentos para essa avaliação.

Níveis de avaliação como: bom, médio e ruim; não agregam muito valor

ao critério.

A maneira mais eficiente que já experimentei é chamar reuniões

mensais de avaliação de fornecedores, onde os usuários finais do produto

ou serviço, participam, opinam e formam um consenso a respeito de umamedida de tratamento para aquele fornecedor, que passa a valer para

toda a empresa. Quando digo, usuário final do produto ou serviço, não me

refiro ao pessoal de suprimentos, posto que, podem apresentar conflitos

de interesse.

Avaliações intermediárias – O final não pode ter surpresas! Tudo

aquilo que se fala em gestão tem de ser de forma continua e ininterrupta.

As avaliações também.

Critérios de recebimento – Como considerar um produto como pronto

e aceito? Este momento marca uma passagem de responsabilidade entre

o contratado e o contratante. É um momento ansiado pelo fabricante e de

cautela para o cliente.

Nesse tópico se discutem no contrato assuntos como lista de checagem

para o recebimento, teste e ensaios não destrutivos, termos de garantias,


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condições de assistência técnica, recebimento provisório, recebimento

definitivo, termos de devolução e afins.

Situação mais delicada é quando o contratante se apresenta comointermediário na produção e deve repassar o bem a um outro comprador

final.

Penalidades por razões técnicas – Este tema é bastante sensível na

relação contratual das partes. As multas devem estar previstas, são

necessárias e usuais. Porém, a dificuldade está em aplicá-las.

Como penalizar alguém de quem guardo uma relação de dependência

de fornecimento? Multas fracas valem a pena serem pagas, multasexcessivas não serão aceitas. Serão contestadas ou prejudicarão o

fornecimento.

Talvez agora, tenha-se chegado na abordagem desse que é o grande

esforço da gestão de contratos, não chegar a necessitar da aplicação do

recurso da multa. Sua aplicação contraria a regra principal da GC (Gestão

de Contratos) que é fortalecer a relação entre as empresas.

Se o contrato se degenerou a esse ponto é por que a GC falhou em seu

princípio primeiro de regular o correto relacionamento entre as partes.

Na prática, vemos que as penalidades são de difícil aplicação. A

preferência, sem dúvida, deve ser sempre da prevenção à correção.

Claro então, que a saída deve necessariamente ser por vias negociais

entre as partes.


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No ponto de ser iminente a aplicação de uma penalidade contratual

está presente também uma lição a ser aprendida pelas partes.

Entendo ser inteligente extrai-la dos acontecimentos e registrá-la.Um gestor de contratos experiente teve a oportunidade de montar ao

longo do tempo o seu banco de cláusulas contratuais, catalogadas

conforme sua conveniência. Para os que iniciam na área, proponho que

uma das possíveis formas é classificá-las conforme as disciplinas

envolvidas na multidisciplinaridade do contrato: cláusulas legais, cláusulas

fiscais, cláusulas comerciais e assim por diante, cabendo as

subclassificações julgadas adequadas ao gestor.O banco de cláusulas permite a montagem rápida de um contrato, a

partir da adequação delas ao diagrama de blocos que representa o

processo a ser contratado.

Todos os conflitos e impasses que aconteçam naturalmente ao longo

da duração de um contrato devem ter uma lição extraída e aprendida.

Essa lição é recíproca tanto para o contratante como para o contratado

e não pode ser desperdiçada, sob pena de ser repetida.

Conforme a qualidade do relacionamento entre as partes, pode-se

conferir a lição extraída, com a percepção da outra parte.

Então, tal lição, que certamente teve um custo de aprendizado, será

registrada dentro do banco de cláusulas do gestor ou da empresa, dentro

da classificação que lhe for pertinente.


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A lição aprendida deve ser registrada de forma extremamente sucinta,

porém clara, para que quando da próxima consulta ao banco, elas sejam

filtros de alerta e de aprimoramento contínuo dos contratos da empresa.

Esse assunto é parte de outro tema fascinante, denominado gestão doconhecimento, que não abordarei aqui.

Garantias – Falar de garantias é falar de seguros ou de outras tantas

formas reais possíveis de se tê-las. Garantias e multas são no fundo

formas diferentes de ressarcimento da parte lesada, quando alguns dos

objetivos do contrato não são atendidos ou completados como previsto.

Garantias são mais simples de executar do que a aplicação de puniçõescontratuais, conforme a natureza da operação, uma pode ou não

substituir a outra.

O inconveniente é que, em alguns casos, elas costumam custar valores

significativos, se comparadas às margens oferecidas pelo contrato e

consequentemente nesse caso, deverão ser absorvidas pelo valor do

contrato.

Pós-entrega – Quais as responsabilidades do produtor após orecebimento do produto? Essa questão torna-se crucial quando o produto

fornecido e recebido por nós vai a mercado para o uso do consumidor

final.

Esse tema demanda estudo específico para cada situação, não só do

ponto de vista técnico, mas jurídico também.

Encerramento técnico – O encerramento do contrato deve ser

realizado documentalmente. Nos aspectos técnicos, nos aspectos


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comerciais de liquidação financeira e de outras pendências, nos aspectos

jurídicos e tributários, sem esquecimento da análise crítica dos

acontecimentos para registro das lições a serem aprendidas. Como já

disse acima, no intuito de redução dos pontos cegos contratuais.

Desempenho

Vou falar um pouco sobre a performance contratual.

Como vimos, não basta ter equipes com bons vendedores na

empresa, precisamos assegurar através de bons gestores de contratos que

o resultado da venda se dê.

O primeiro ponto para um bom desempenho do contrato é que ele

seja ampla e facilmente compreendido por seu texto.

Para isso deve-se apelar aos técnicos que se abstenham de

linguagens complexas e rebuscadas em favor do bom entendimento de

todos os diversos operadores do contrato, que pertençam a outra

disciplina.

Via de regra quem redige o texto não é quem irá operá-lo, portanto,

todo o esforço, sobre o que falamos quanto a qualidade de comunicação,

deve ser considerado.

Os signatários devem recusar assinar aquilo que não entenderem.

Os operadores do contrato, por sua vez, devem solicitar por escrito ao

departamento de originação do contrato a explicação de qualquer

cláusula que não tenha, a seu ver, ficado clara.


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Nenhuma cláusula deverá ser dependente de interpretações

posteriores. Uma praxe excelente que recomendo é para que nos itens de

natureza muito complexa, se deem exemplos esclarecedores, no próprio

texto do contrato.

Isso feito, uma leitura crítica do gestor deve ser realizada, sempre se

perguntando em cada ponto: – Onde estão os riscos deste contrato e

onde estão as oportunidades?

O passo seguinte é formar uma planilha eletrônica com as cláusulas que

ensejem acompanhamento e ao lado seu respectivo indicador.

Além do que, deverá fornecer subsídios para o julgamento depleitos de mudanças, registro das correspondências recebidas e emitidas,

alterações contratuais realizadas, pagamentos e etc, considerando a

possibilidade de rastreabilidade das informações e da realimentação aos

departamentos envolvidos como o de planejamento, financeiro ou de

projetos.

Esta atribuição merece destaque. É de responsabilidade do gestor

do contrato emitir as comunicações a todo o ecossistema que orbita emtorno. A retenção da informação da GC causa sérios danos ao

funcionamento saudável da organização e à gestão do conhecimento.

Tal planilha terá por finalidade facilitar também as auditorias internas ou

externas.

Os indicadores devem, de preferência, serem do tipo numéricos, ao

invés de qualitativos. Devem objetivar o aumento da aderência da


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realidade ao contrato; a redução dos riscos; o aumento da lucratividade e

a prevenção de conflitos

Simplicidade – Facilidade de obtenção e compreensão; Fidelidade – Representar o que realmente o fenômeno quer medir;

Sensibilidade – Refletir, captar as variações ou mudanças

acontecidas;

Rastreabilidade – Produzir registros e memórias de cálculo;

Longevidade – Produzir série histórica; além de ter baixo custo de

obtenção.

Em pesquisa realizada por R. Ricardino [2007] alguns dos itens maisapreciados na GC por contratantes e contratados são por ordem:

domínio do escopo do contrato; compreensão da base técnica e legal,

equipe qualificada e competência negocial. A necessidade e utilidade

de tais atributos falam por si só.

Dedico um maior espaço neste trabalho, na descrição da GC por julgá-

la uma área do conhecimento ainda pouco explorada e utilizada pelas

empresas em todo o potencial de sua contribuição ao aumento de suaeficiência.

Sugiro aos jovens gestores que se dediquem em ampliar seus

conhecimentos sobre esse tema.


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Sobre o autor

Frederico A. Martinelli é engenheiro,

administrador de empresas e pós-graduado

como Mestre em Engenharia. Ministra cursos de

graduação e de MBA.

Atuou por várias décadas como assessor,

gerente, diretor e consultor em diversas

empresas. Desenvolveu sistemas de qualidade, de gestão da

produção e gestão de projetos.

Implantou a cultura de mudanças em várias empresas e geriu a

introdução de inovações tecnológicas em processos produtivos.

Recebeu premiações diversas e titulações de patentes.

Atua hoje como consultor e coach de empresas na área de

"Ganhos de Eficiência".

Para contato com o autor: [email protected]

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eBook Pontos Cegos