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A Gestão Pública no Brasil tem experimentado expressivos avanços nos últimos anos, e os Con-gressos Consad, como instrumentos essenciais ao debate, fomentação de idéias e difusão de boas práticas, têm dado uma contribuição im-portante nessa direção. O III Congresso, realiza-do entre 15 e 17 de março, em Brasília, foi o pal-co do principal fórum de discussão já ocorrido. Um evento sem paralelos no país.

O III Congresso foi mais compacto que os de-mais. Destacou-se por quase 50 painéis com te-mas que buscaram de forma mais aprofundada discutir aspectos de uma administração públi-ca que está sublimando o modelo burocrático e que, hoje, tenta adotar o sistema gerencial de resultados. Foi mais compacto, mas manteve a diversidade de seus cerca de 2.000 participan-tes, legitimados no interesse pelo tema: servido-res de carreira, secretários de estado, professo-res, pesquisadores, estudantes, representantes do setor privado.

Experiências bem sucedidas nos estados foram trocadas entre eles, bem como estudos que po-dem levar à modernização da gestão pública a patamares que farão da administração - nos mais diversos órgãos - exemplos de efetividade,

-dadão. A conquista da opinião pública é essen-cial para que os brasileiros sejam também ato-res das mudanças necessárias à gestão pública em todo o território nacional.

neste III Congresso, não apenas via Ministério do Planejamento, mais também junto às de-mais instituições da União. A iniciativa permite um amplo trabalho conjunto para ganhos em melhorias na vida da população, especialmente

em áreas como educação, saúde e segurança públi-ca (boa remuneração às polícias e aos professores, além de equipamentos de ponta nos hospitais.Uma demonstração dessa parceria foi anunciada durante os trabalhos do III Congresso com a divul-gação pelo Consad e o Ministério do Planejamento, dos primeiros resultados de uma ação conjunta que já permite o cruzamento de informações sobre a si-tuação de todos os servidores públicos da União e dos estados federados. O objetivo é criar um cadas-

de diagnosticar e sanear casos irregulares, como a duplicidade e outras acumulações ilícitas.Calcula-se que 164 mil casos (e não pessoas, devi-do às situações de duplicidade) se enquadram nes-se quesito. Representam 5,3% do total de registros (3,08 milhões) já fornecidos pela União e 14 esta-dos que aderiram voluntariamente à iniciativa em setembro de 2009. São eles: Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Maranhão, Mato Grosso do Sul, Para-íba, Pernambuco, Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Sergipe, Tocantins, além do Distrito Fede-ral.O Conselho Nacional de Secretários de Administra-ção tem o propósito de funcionar como órgão per-manente de coordenação e articulação dos interes-ses comuns das Secretarias de Administração dos estados e do Distrito Federal; em propor políticas públicas no âmbito das três esferas federativas; e em interagir com todos os segmentos da sociedade política e civil, com vistas à construção de relações sociais mais justas e igualitárias, baseada numa

à população e na qualidade do seu processo deci-sório. Tudo isso no contexto de uma uma sociedade cada dia mais diversa e da ordem democrática.

Sérgio RuyPresidente do Consad

EditorialPalavra do presidente

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SumárioEditorial 1Modernização da Gestão pública se volta para a sociedade 5“Gestão pública é como uma casa que nunca termina”, diz Pollit 7“Salários do setor público – o Difícil Equilíbrio entre a Gestão da Despesa e dos Incentivos.” 9

10“Redes Federativas de Políticas Públicas” 11Painel 1 - Articulação de governos municipais: áreas metropolitanas e consórcios públicos 13Painel 2 - Avaliação de Desempenho e Remuneração Variável 14Painel 3 - Capacidades Institucionais dos Municípios para Gestão 16Painel 4 - 18Painel 5 - Desburocratização e Transparência 19Painel 6 - Estratégias de Ampliação das Ofertas de Capacitação 20Painel 7 - Experiências de Comunicação da Estratégia 22Painel 8 - Experiência Inovadora em Gestão de Suprimentos 23Painel 9 - Gestão e Articulação de Atores 24Painel 10 - Gestão Estratégica de Custos no Setor Público 26Painel 11 - Gestão e Envolvimento do Cidadão 27Painel 12 - Governança para Resultados: Metodologias e Experiências Recentes 29Painel 13 - Governo Aberto: Disponibilização de Base de Dados e Informações em Formato Aberto. 30Painel 14 - Metodologia e Experiências de Construção de Indicadores 31Painel 15 - Monitoramento e Governança de Estatais e Empresas Públicas 32Painel16 - Modelo de Terceirização com Foco em Governança e Sustentabilidade 34Painel 17 - O uso das Tecnologias de Informação e Comunicação para a Criação de Espaços de Participação da Sociedade 35Painel 18 - Organizações Sociais e OSCIPs: Balanços e Perspectivas 37Painel 19 - Participação, Transparência e Accountability na Gestão Pública: Experiências e Questões 38Painel 20 - Planejamento e Participação Local 40Painel 21 - Planejamento Estratégico e Gestão por Resultados 41Painel 22 - Recursos Humanos: Temas Emergentes 43Painel 23 - Seleção e Desempenho de Ocupantes de Cargos Gerenciais e de Direção 44Painel 24 - Tecnologia da Informação e de Comunicação Aplicada ao Sistema Único de Saúde de Minas Gerais: Governança e Inovações 46Painel 25 - Tecnologia da Informação e Ferramentas Aplicadas às Compras 47Painel 26 - Políticas Inovadoras em Gestão 49

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Painel 27 - A Experiência do Novo Enfoque da Fiscalização na Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS): Práticas de Gestão, Melhorias de Processos Organizacionais e Respostas à Sociedade. 49Painel 28 - A Gestão do Desempenho por Competências como Mecanismo de Alinhamento Estratégico Institucional: uma Visão Histórica e Comparativa 51Painel 29 - A Governança Social e a Intersetorialidade: Formação de Redes em Torno de Políticas Públicas. 52Painel 30 - A Modernização de Recursos Humanos nos Governos dos Estados do Rio de Janeiro e de Mato Grosso 54Painel 31 - Botando a Máquina para Funcionar: PNAGE em Ação 56Painel 32 - Carreiras de Gestor Governamental: seus Modelos nos Estados e no Governo Federal 58Painel 33 - Experiências Completas da Implantação e Execução da Estratégia em Organizações Públicas (OP):

59Painel 34 - Gestão e Controle: Tensões Recorrentes 61Painel 35 - Programas de Modernização da Administração Pública: o caso PNAGE e PROMOEX 63Painel 36 - Meritocracia no Estado de São Paulo: o

63Painel 37 - Modernização Administrativa da Saúde e da Educação 65Painel 38 - Modernização, Inovação e Impactos na Melhoria da Gestão Pública no Governo do Estado da Bahia através da Atuação de um Sistema Articulado de órgãos de Controle e Combate à Corrupção 66Painel 39 - Monitoramento de Avaliação d Políticas Públicas por uma Oscip 67Painel 40 - Planejamento de Consumo: Avanços e Inovações com Base na Experiência Obtida 68Painel 41 - 70Painel 42 - Sistema de Avaliação das Políticas de Inserção no Mercado de Trabalho: Resultados e Opções Metodológicas. 71Painel 43 - Sistema Georreferenciado para Gestão de Crises (GeoCrises) 73Painel 44 - Soluções de Longo Prazo em Parceria com a Iniciativa Privada na Oferta de Infraestrutura de Transportes 74Painel 45 - Transparência, Accountability e Combate à Corrupção. 76Painel 46 - 77Painel 47 - TI e Resultados na Gestão Pública 78Painel 48 - Análise das Práticas de Controle e Avaliação na Gestão de Convênios das Entidades Privadas sem Fins Lucrativos com o Governo Federal 79Painel 49 - Gestão por Resultados sem Flexibilidades? O Difícil Avanço da Agenda de Gestão no Brasil 80Painel 50 - 81Painel 51 - Articulação Federativa na Prestação de Serviços Sociais 83Avaliação do III Congresso Consad de Gestão Pública 84Expediente 95

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Modernização da Gestão pública se volta para a sociedade

O -tração pública brasi-leira para a promoção

de uma gestão transparente, -

mente debatidos durante o III Congresso Consad de Gestão Pública, realizado de 15 a 17 de março, em Brasília. O en-contro reuniu duas mil pesso-as, entre servidores públicos, pesquisadores, acadêmicos e especialistas na área de ges-tão. A participação no Con-gresso superou as expectati-vas da organização.

Em sua terceira edição, o Con-gresso Consad de Gestão Pú-blica tem como objetivo discutir idéias que possam levar o Brasil a um patamar de gestão moderna, com a participação ativa da sociedade – a maior

Ocupante de honra da mesa de abertura dos tra-balhos, o ministro do Planejamento, Paulo Ber-nardo, enfatizou que a participação da sociedade deve ser o foco principal da discussão sobre a ges-tão pública. “O debate é relativamente novo. Hou-ve uma atenção muita voltada a algumas áreas,

mas é preciso direcionar as ações para questões que atendam diretamente ao cidadão, como saú-de, educação, segurança pública”.

Também presente à solenidade de abertura, Pau-lo César Medeiros, secretário de Administração do Rio Grande do Norte, ressaltou que o Congresso é um “espaço indutor de transformações relevantes para a sociedade, focadas na transparência, na

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to”. Durante o Congresso, Paulo César passou o cargo de presidente do Consad a Sérgio Ruy Bar-bosa Guerra Martins. Secretário Planejamento e Gestão do Rio de Janeiro, Sérgio Ruy destacou que o papel do Consad é “consolidar-se como uma re-ferência à comunidade legitimamente interessa-da nos avanços da gestão pública rumo à moder-nização gerencial nos estados. Cada congresso representa o principal fórum de discução sobre o tema, uma iniciativa sem paralelos no país”.

Diversidade – Marcado pela diversidade de temas em pauta, o Congresso foi dividido em conferên-cias, debates e painéis. A palestra magna de aber-tura foi conduzida pelo pesquisador Christopher Pollit, professor da Universidade Católica de Lou-vain, na Bélgica, e uma das principais referências internacionais na área de gestão.

Entre os assuntos em destaque estava a remu-neração dos servidores públicos. Sob o título “Salários do setor público: o difícil equilíbrio entre a gestão de despesas e incentivos”, a mesa-re-

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donda teve como participantes os pesquisadores André Gambier Campos, do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – Ipea, e Nélson Marconi, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), além do consultor legislativo do Senado Federal Gilberto Guerzoni.

da gestão da saúde” contou com as presenças da doutora em Administração Maria Arlete Duarte Araújo, professora da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte; do economista André Mé-dici, do Banco Mundial; e do gerente sênior para a área de saúde na mesma instituição, Fernando Lavadenz.

Doutor em Ciência Política, Fernando Abrú-cio proferiu a conferência com o tema: “Re-des federativas de políticas públicas”.

Boas práticas - Além das mesas-redondas, cerca de 200 experiências realizadas em todo o país foram apresentadas em 51 pai-néis durante o Congresso. As exposições possibilitaram a troca de experiência entre os estados e o intercâmbio de boas práticas

de gestão.Entre os temas dos painéis estão: “Governança corporativa”, “Governo Eletrônico”, Consórcios públicos municipais”, “Estratégias de tecnologia de Informação para Desburocratização no Setor Público”, “Modelo de Terceirização”; “Gastos com Passagens Aéreas e Diárias”, “Parcerias com or-ganizações Sociais (Oscips)”, “Sustentabilidade Ambiental”, “Controle de Avaliação de Gestão de Convênios”, entre outros.

foi criado este ano o Mérito Consad de Gestão Pública. A honraria será concedida anualmente a três personalidades escolhidas pelo Conselho, a partir de lista sêxtupla. Evely Levy, especialista sê-

Abrúcio,doutor em Ciência Política e professor da Fundação Getúlio Vargas, foram agraciados com o Mérito Consad durante o Congresso.

Mérito Consad

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“Gestão pública é como uma casa que nunca termina”, diz Pollit

Diante de um auditório lotado, o pes-quisador britânico Christopher Pollit proferiu a palestra “Condições para re-

formas duradouras de gestão pública”. Pollit, que já ganhou prêmios por seus livros, é hoje uma das maiores referências internacionais no tema.

Christopher Pollitt destacou que, nos últi-mos 25 anos, tanto os países desenvolvidos quanto os em desenvolvimento “enfrentaram o tsunami chamado reforma da gestão públi-ca”. Ele ressaltou que não há mágicas a se fazer nessa área e defendeu que a reforma da administração pública é um esforço que não produz resultados em curto prazo e tampouco tem um ponto final. “Para dar certo é preciso uma ação multidimensional e contínua. A ges-tão pública é como uma casa que nunca fica pronta”, comparou.

Uma prática que muitas vezes trava os avan-ços na gestão pública, segundo Pollit, é a contratação de consultores sem antes apurar quais são de fato as lacunas existentes. “Pre-cisamos saber os problemas e diagnosticar a doença antes de receitar o remédio”. Ou-tro equívoco é pensar em mudanças estrutu-rais como soluções consistentes e definitivas: “Podem ser um dos componentes da reforma, mas raramente são suficientes em si mes-mas”. Ele criticou ainda o modelo de reformas abrangentes, que, na sua avaliação, são ex-tremamente difíceis de gerenciar.

Pollilt concluiu que para a gestão pública fun-cionar bem é preciso modernizar a burocracia e adotar com um sistema político que favoreça o diálogo, além de um forte sistema de recur-sos humanos que tenha os servidores como

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os principais aliados. “É importante construir esse apoio interno”, frisou. “Esse pessoal pre-cisa ser envolvido nos processos de debate e de tomada de decisões. Eles sabem sempre muita coisa que o dirigente não sabe e têm contribuições a dar”.

Durante o III Congresso Consad de Gestão Pú-blica, Christopher Pollit lançou o livro “Desem-penho ou Legalidade? Auditoria operacional e de gestão pública em cinco países”, escrito por ele e os autores Hilkka Summa, Jeremy Lons-dale, Marit Warness, Robert Mul e Xavier Girre.

O Conselho Nacional de Secretários de Esta-do da Administração (Consad) e o Ministério do Planejamento anunciaram durante o Con-gresso a realização de um trabalho conjunto que permitirá o cruzamento de informações sobre a situação dos servidores públicos da União e dos entes federados. O objetivo é

-lares, como a duplicidade e outras acumula-ções ilícitas. Calcula-se que 164 mil casos se enquadram nesse quesito.

O interesse em participar do trabalho foi desper-tado pelos resultados positivos do projeto-piloto implementado no Rio de Janeiro, segundo in-formou o secretário de Planejamento e Gestão do estado e novo presidente da Consed, Sérgio Ruy Barbosa. “Conseguimos desligar 500 mil servidores e solicitamos aos municípios o cru-zamento de suas bases de dados. Houve uma redução de R$ 170 milhões nos gatos.”

Para Sérgio Ruy Barbosa, o cadastro também será essencial em estratégias de gestão de pes-

ocupadas e questões remuneratórias. “Não é só para adotar as restrições legais, como impe-dir, por exemplo, que aposentados por invalidez, por má fé, estejam lotados em algum cargo; mas para igualmente avançarmos nas políticas públicas”, completou.

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“Salários do setor público – o Difícil Equilíbrio entre a Gestão da Despesa e dos Incentivos.”

André Gambier apresentou o resultado surpre-endente de um estudo realizado no período 1998/2008, apontando para um aumento mé-

dio de 33% para 56% dos salários no setor público. O “fenômeno”, segundo ele, deve-se principalmente à

Os servidores escolhidos tinham entre 25 e 59 anos (excluindo os iniciantes e os prestes a se aposentar), a

-vam, ainda, cumprir jornada integral, ser civis, estatu-tários e contribuintes da Previdência Social.

A metodologia utilizada levou em consideração o fato de que no setor público federal as instituições têm uma dimensão muito maior do que a iniciativa privada, que inclui empresas de pequeno e médio portes.

Gilberto Guerzoni Filho destacou que a remuneração do servidor tem recebido menos atenção do que de-

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federal se viu obrigado a conceder um ajuste de 3,5%, por decisão do Supremo Tribunal Federal.

Sobre os dias atuais, Guerzoni criticou a lógica sindi-cal que o Executivo adotou com a Mesa Redonda de Negociações. “A questão é extremamente discutível”, disse. “A remuneração dos servidores já é focada em

disso, os dois lados possuem quase que o mesmo in-

Guerzoni reforçou que também existe uma ótica políti-

uma pessoa de nível médio de escolarização tem um diferencial no salário maior do que outra com superior completo ou que se encontra na iniciativa privada”.

Já Nelson Marconi vê uma discrepância nos ajustes. -

to de vista econômico, a remuneração do servidor nas três esferas da administração pública aumentou sensivelmente nos últimos anos”, alertou.

A evolução salarial apresentada por Marconi foi cal-culada de 1993 a 2008. A técnica estatística ado-

-ciativa privada - mais ágil e competitiva. A pesquisa de Nelson Marconi revelou um aumento de 101% no âmbito do governo federal – o dobro do que um em-pregado recebe em uma empresa privada.

“Não faz sentido uma carreira pagar um salário de R$ 12 mil ou R$ 14 mil iniciais”, contestou. “Se entrar no mérito político é possível encontrar expli-cação, uma vez que as negociações sindicais não atingem a questão dos recursos humanos e contam ainda com apoio do governo”.

André Gambier, técnico de Planejamento e Pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea)

especialista em políticas públicas e gestão governamental e conselheiro do Senado Federal

doutor em Ciências Econômicas

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“Impactos de eficiência nas inovações da gestão da saúde”.

professora titular da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

economista sênior de saúde do Banco Mundial

Aprofessora Maria Arlete Duarte situou a

discussão ampla, no que ela chama de “responsabilização pelo controle de resultados”. Para isso, apresentou o modelo catalão, a partir de pesquisa realizada em 2009, e o comparou ao Sistema Único de Saúde (SUS).

O modelo de gestão pesquisado teve início em 1978, com o processo de redemocratização es-

saúde como um direito do cidadão e um dever do Estado. Surgiram as “comunidades Autônomas” como instrumentos para planejar, implementar e avaliar as ações.

O gestor passou a ter obrigação de prestar con-tas. A população, por sua vez, teve reconhecido o poder de demandar a transparência nos inves-timentos. Não bastava a idéia da contratualiza-ção. Era importante que o cidadão fosse visto como ator da formulação das políticas públicas para o setor.

André Médici, por sua vez, destacou que no Bra-sil a saúde representa gastos crescentes, pelo envelhecimento da população, pela incorpora-ção tecnológica constante e os problemas graves

os procedimentos. Só recentemente tem se dis-cutido mais sobre possíveis soluções”.

-mou o economista. Existem inúmeras institui-ções com objetivos diversos; o que torna difícil mensurar as diretrizes. Hospitais de doenças crônicas, por exemplo, funcionam de acordo com as características epidemiológicas e com a re-gião em que se encontram.

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mentos e a integração com a iniciativa privada, alertou André Médici, que defende a implantação de redes para gerir fundos e coordenar ações de saúde nas localidades, podendo resultar numa cobertura mais efetiva dos serviços e na otimiza-ção das verbas empregadas.

milhões para a criação de 15 redes através do

Sistema Único de Saúde (Qualisus Rede)”, in-formou. “Desta forma, vamos estabelecer uma maior coordenação entre as várias instituições do setor nas três esferas federativas, reduzindo a incidência de doenças como a dengue e a gripe A ( H1N1) “.

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“Redes Federativas de Políticas Públicas”

F ernando Abrúcio iniciou sua explanação deta-lhando o termo Redes Federativas, composto, segundo ele, por duas palavras de grande im-

portância para a gestão pública.

A palavra rede tem a ver com o redesenho da for-ma como se produz as políticas públicas, a partir da idéia de que elas não podem ser criadas de uma for-ma verticalizada e hierarquizada, mas de forma hori-zontalizada e com integração entre os vários atores.

“É impossível administrar os problemas de ação coletiva apenas por protótipos hierarquizados e ver-

participantes, incluindo extra-estatais, para produzir bens públicos e resolver dilemas.” Ele alerta que é apressado dizer que o conceito de trabalho em rede é sempre o melhor. “As redes tem grande importân-cia, mas devem conviver com os mecanismos clássi-cos do Estado e da democracia federativa”.

Segundo Fernando Abrúcio, no Brasil a federalização faz a diferença porque supõe um pacto político terri-torial, que dá mais autonomia aos governos subna-cionais (estados e municípios). “Na raiz institucional existe a interdependência; a necessidade de cons-truir mecanismos de coordenação e cooperação en-tre os entes”.

-sileira, Abrúcio apontou a desigualdade como uma

das principais, destacando que elas são mais fortes entre os municípios do que nas cinco regiões bra-

políticas públicas no Brasil com uma enorme desi-gualdade intermunicipal. “É preciso enfrentar esse dilema. Jogá-lo fora não é possível”.

Para Fernando Abrúcio, o conceito de Redes Fede--

dução de instituições, arenas ou políticas públicas capazes de criar incentivos à coordenação e coope-ração intergovernamentais. “Não estamos pensan-

e negociações sejam eliminados do jogo. Na atual situação do país essa não é a melhor resposta”. Ele destaca que é preciso olhar para as experiências que produziram redes federativas de melhor qualidade.

No âmbito da gestão pública, Fernando Abrúcio des-tacou que o tema voltou à agenda nacional após a Constituição de 1988, começando pelo governo federal. No entanto, ressalta ele, a discussão avan-çou mais nos estados. “A preocupação nos estados é mais forte, e o Consad teve um papel importante como rede federativa para trazer o tema à tona”.

Abrúcio reconheceu que nunca houve tantas expe-riências inovadoras nos estados e municípios, “mas elas dizem muito pouco sobre a agenda pública do cidadão brasileiro”. Segundo ele, o eleitor localiza o sucesso de um governo em resultados de políticas públicas e não por um modelo de gestão. “É funda-mental que a gestão pública seja comprada pelos elaboradores das diversas políticas públicas e pelos políticos, assim a rede federativa deixa de ser estatal e passa a ser pública. E quanto mais isso acontecer mais os governos nos diversos níveis da Federação serão pressionados pelo cidadão a produzir serviços públicos melhores.”.

pela Universidade de São Paulo

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Painel 1Articulação de governos municipais: áreas

metropolitanas e consórcios públicos

- A Questão Metro-politana: os Novos Tempos

Exigem Novas Regras Capa-cidades para os Atores e a Nova Governança.

O estudo apontou questões decorrentes do sistema fe-derativo brasileiro sobre a gestão de políticas metropo-litanas. Segundo o autor, di-ferentes experiências estão em curso e ainda existe uma lacuna institucional quando o assunto envolve as rela-ções intergovernamentais no sistema federativo, que tem a peculiaridade de conferir status de ente autônomo aos municípios. A coordenação

-cientemente tratada no pac-to federativo? Há uma multi-plicidade de experiências de formulação, implementação e gestão de políticas regio-nalizadas em curso, parti-cularmente em contextos metropolitanos? Quais os li-mites e potencialidades das experiências em curso para a adequada superação dessas lacunas? O estudo procurou estabelecer bases históricas e conceituais para situar o problema e atualizar o deba-te sobre o assunto. Também

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samento que apontam, de um lado, para a necessidade da criação de novos entes fe-derativos no espaço territorial metropolitano; de outro, para necessidade da instituição de novos modelos de adminis-tração regionalizada.

- Formação de Consór-cios Públicos em Regiões Me-tropolitanas: o caso do Proje-to Novos Consórcios Públicos para Governança Metropoli-tana.

Na visão de Patrícia La-

embora sejam mecanismos de cooperação intermunici-pal, os consórcios no Brasil apresentam diferenças no

formato (como são criados), no desenho institucional e nos resultados. Pensar e pes-quisar a gestão de regiões metropolitanas a partir de consórcios públicos nasceu com o acompanhamento do projeto Novos Consórcios Pú-blicos para Governança Me-tropolitana (NCP), uma par-ceria entre o Ministério das Cidades e a Universidade de British Columbia (Canadá),

-nadense de Desenvolvimen-to Internacional (CIDA). A proposta do projeto, iniciado em 2006, era a formação de consórcios públicos em cinco cidades escolhidas, com me-tas de redução de pobreza: Belo Horizonte, Santo André, Fortaleza, Recife e Santarém (No entanto, apenas a capital mineira constituiu um consór-

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Painel 2Avaliação de Desempenho e Remuneração Variável

cio público até o momento e mostrou que a iniciativa é útil na promoção da inclusão social). A Lei 11.107, regula-mentada em 2007, forneceu as bases jurídicas para a for-mação de consórcios públi-cos no país. Eles podem ser formados pelos entes federa-tivos – União, estados e mu-

realizar objetivos de interesse comum. Em 2008, o Plano de Implementação do Projeto (PIP) foi revisto, mas manteve o objetivo inicial de estimular as economias locais e promo-ver a infraestrutura social.

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– Os Consórcios Públi-cos Municipais no Brasil e a

Experiência Européia: Alguns Apontamentos para o Desenvol-vimento Local.

Os Consórcios Públicos sur-giram a partir dos anos 90 como um importante instru-mento de política pública para o desenvolvimento eco-nômico e melhorias no sis-tema de saúde, saneamento e meio ambiente. A partir da Constituição de 1988 houve crescente pressão de recur-sos financeiros sobre os en-tes federados para atingir es-ses objetivos e eles se viram obrigados a buscar novas for-mas de financiamento. Uma delas se constitui nos consór-cios públicos, que fundamen-talmente residem no chama-do Federalismo Cooperativo e surgem como forma de prover localmente bens públicos.

Sem dúvida, segundo o au-tor, os consórcios públicos apresentam aos municí-pios, principalmente, um le-que de oportunidades para o desenvolvimento local e nacional. É difícil a mensu-ração quantitativa dessas experiências no âmbito de um trabalho teórico. Con-tudo, podem-se vislumbrar os benefícios aos municí-pios, sobretudo quando o consórcio público consegue não ser contaminado por disputas políticas. O estudo de Ângelo Prates também considera as experiências internacionais, a fim de identificar como tais políti-cas públicas podem promo-ver o desenvolvimento eco-nômico e social no Brasil.

A Gratificação de Incentivo à Produ-tividade (GIAP) como Instrumento de Gestão Pública.

Os autores apresentaram a experiência do Tri-bunal de Contas dos Municípios do Ceará (TCM/CE) na implementação de um modelo de gestão integrado e consistente. O Tribunal redesenhou processos estratégicos, selecionou gestores por mérito, readequou seu parque tecnológico e implantou um novo plano de cargos e carrei-

ras, com base na produtividade. Assim surgiu o -

ção de Incentivo ao Aumento da Produtividade, o GIAP, que visa estimular o alcance dos resulta-dos corporativos e setoriais com base em metas e indicadores de desempenho. A avaliação men-sal é feita pelo Comitê Gestor, composto pelos diretores e liderado pelo presidente do Tribunal. Apesar de pouco tempo de implantação, alguns resultados já podem ser observados. Com as in-formações geradas pela GIAP, o TCM/CE passou a trabalhar com fatos e dados e isso melhora sobremaneira o processo decisório de uma or-ganização. Para elaborar e auxiliar a implanta-

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ção desse projeto, técnicos do Tribunal estudaram e vi-sitaram organizações que já possuíam algum sistema de gestão de produtividade. O II Congresso do CONSAD serviu como um excelente espaço de observação.

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Governança Corpora-tiva e Gestão de Pessoas por Competências, Princípio da Sustentabilidade.

Os autores apresentaram uma experiência de gover-nança corporativa associada ao método de gestão de pes-soas por competências im-plantada na Agência Estadual de Tecnologia da Informação de Pernambuco (ATI). O su-cesso do modelo foi alcança-do no alinhamento entre as várias camadas da gestão. A estrutura de gestão de pes-soas, por exemplo, é basea-da na clareza dos objetivos estratégicos, nas dimensões da função individual, na área de atuação e na organização. Desta forma, foi possível a criação de um “círculo virtuo-so”, que possibilitou o alcan-ce e a retroalimentação de metas de melhor qualidade. Antes, nos diagnósticos rea-lizados em várias organiza-ções, especialmente a ATI, foi observada uma falta de co-nhecimento da atuação sistê-mica da instituição por parte

dos servidores. Um dos pas-sos para mudar esse quadro

dentro dos cargos, fazendo com que cada pessoa tivesse maior visibilidade de suas ta-refas e responsabilidades.

O Modelo de Avalia-ção de Desempenho da a Secretaria do Planejamento e Gestão do Ceará (SEPLAG)

Até 2008 a avaliação de de-sempenho dos servidores da SEPLAG era feita (anual-

funcional e (semestralmente) sobre cumprimento de metas institucionais e individuais. Em 2009 foi implantado um novo modelo de avaliação de desempenho que contempla três esferas do desenvolvi-

-tências, metas e critérios ad-ministrativos, sob a análise por, no mínimo, quatro agen-tes. O processo foi ampla-mente divulgado e socializa-do com todos os servidores, que tiveram a oportunidade de apresentar sugestões ao seu aperfeiçoamento. Com o novo modelo de avaliação im-plantado na Secretaria pre-tende-se oferecer feedback, com o objetivo de auxiliar os

a iniciativa como um instru--

tão de pessoas.

– Plano de Cargos, Car-reiras e Vencimentos.

Fernanda Souza apresentou experiências de elaboração de planos de cargos, carrei-ras e vencimentos no muni-cípio de Vitória. Ela destacou que os planos tem como ob-jetivo estimular e valorizar o

-cionalizar a estrutura de car-gos e carreira e estabelecer regras para a evolução fun-cional do servidor municipal.

Ela explicou que, em 2006, a administração do município iniciou estudos para a reava-liação do Plano do Magistério, instituído em 1995, e elabo-ração de um Plano de Car-gos, Carreira e Vencimentos aos demais servidores. Em novembro do mesmo ano fo-ram aprovados os Planos do

de Saúde e do Quadro Geral. Em 2008 foi a vez do Plano da Guarda, também como forma estimular e valorizar o

todos os casos foi instituído o Sistema de Avaliação de De-sempenho. Segundo Fernan-da, os planos serviram ainda para organizar a estrutura de cargos, de acordo com o de-senvolvimento do município.

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Painel 3Capacidades Institucionais dos

Municípios para Gestão

Capacidades Institucionais de Pe-quenos Municípios Paulistas: Problemas e Desafios Encontrados na Gestão Local de Cajobi, Guaraci e Severínia.

O autor verificou as carências quanto às ca-pacidades institucionais de três pequenos municípios paulistas que têm como base econômica atividades agropecuárias: Cajobi, Guaraci e Severínia. Para a pesquisa foram utilizados instrumentos de análise qualitati-va e quantitativa. Das principais carências na gestão dos três municípios está o perfil fiscal. Mesmo com receita própria represen-tando percentuais pequenos entre 2005 e 2008, não foi detectada a intenção dos ges-tores públicos em tornar essa arrecadação mais eficiente.

Também foi verificada a deficiência na atu-al política de faixas de coeficientes utiliza-das para o cálculo do repasse do Fundo de Participação dos Municípios (FPM). E foi constatada na Capacidade de Atuação Au-tônoma uma posição de passividade dos gestores públicos locais. Sobre a coopera-ção Interinstitucional, o autor concluiu que os gestores públicos possuíam uma postura individualista, com o uso de instrumentos de planejamento dentro de uma obrigação legal, e não a partir de ações previamente discutidas e decididas. De acordo com Gua-riente, entre as causas dos problemas en-frentados estão: a presença de um chefe do Poder Executivo altamente concentrador de informações e da capacidade de decidir; e a baixa qualificação do quadro de servidores

e da participação popular na vida político-administrativa.

Plano de Desenvolvimento Local Sus-tentável: Municípios capixabas

Os autores relataram a experiência desen-volvida em municípios do Espírito Santo para minimizar potenciais efeitos adversos, resultados de crescimento econômico com elevada densidade de recursos e concentra-do no tempo. Foram estabelecidas diretrizes estratégicas de indução ao desenvolvimento local, de apoio ao planejamento e a gestão, ordenamento territorial, capacitação e qua-lificação, abordando aspectos econômicos, sociais, urbanos, ambientais.

O Plano de Desenvolvimento Local Sustentá-vel aborda estrategicamente a organização social – geração de capital social, fortaleci-mento da sociedade e criação de espaços institucionais com organizações fortes; o empreendedorismo – criatividade e compe-tência coletivas e individuais vinculadas à vocação local; e a gestão social – socieda-de gerindo seus próprios recursos de forma participativa, com responsabilidade com-

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partilhada na formulação, implantação/im-plementação e gerenciamento dos projetos construídos coletivamente.

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Perfil dos Profissionais das Equipes de Saúde da Família em Municípios de Pe-queno Porte de uma Regional de Saúde do Paraná e suas Condições de Trabalho.

O estudo tem como objetivo caracterizar o perfil dos trabalhadores das equipes de Saúde da Família e suas condições de tra-balho. Trata-se de uma análise descritiva, com dados obtidos por meio de um ques-tionário semi-estruturado, aplicado em mu-nicípios de pequeno porte da 16a Regional de Saúde de Apucarana (PR), contemplando 332 profissionais. Observou-se uma predo-minância de profissionais do sexo feminino (85,54%). Quanto à idade, 75,90% estavam na faixa entre 30 e 39 anos. Nos profissio-nais de categorias que exigem nível superior (enfermeiros e médicos), foi verificado que somente 13,25% deles possuem pós-gradu-ação. Em questões salariais, 10% relataram não estar recebendo dia. Sobre a remune-ração mensal, 73,40% recebem um salário mínimo. Segundo as autoras, estudar como se processa a gestão do trabalho na rede de atenção básica do SUS em municípios de pe-queno porte permite compreender as fragi-lidades desse processo e as possibilidades de seu enfrentamento. Pode contribuir para o desenvolvimento de tecnologias de gestão em saúde, uma vez que 73% dos municípios brasileiros são de pequeno porte.

Emprego público e política: uma ra-diografia da gestão 2005/2008 nos municí-pios brasileiros

Ao analisar as políticas de emprego adota-das pelos prefeitos brasileiros eleitos para a gestão 2005-2008, o autor buscou identi-ficar se houve variação no perfil do empre-go público municipal, bem como o impacto nos orçamentos municipais. Ele analisou se as decisões dos prefeitos têm relação com variáveis políticas, tais como relações par-tidárias, competição política e possibilidade de reeleição, além das características dos municípios.

A investigação empírica adotou como base os dados da pesquisa Perfil dos Municípios Brasileiros (MUNIC) do IBGE, do sistema FIN-BRA (STN-MF) e dos resultados eleitorais disponibilizados pelo TSE. A tese central de Leonardo é que, uma vez que as variáveis políticas explicam o crescimento da adminis-tração pública, pode-se suspeitar que o em-prego público é utilizado como instrumento político e eleitoral, ou seja, como instrumen-to de patronagem – uso do emprego público como instrumento político. Segundo ele, a prática tem sido freqüentemente apontada na literatura como um dos principais entra-ves à construção de um país mais democrá-tico e de um Estado mais eficiente na produ-ção de políticas públicas.

Leonardo Barone destacou que, para a ciên-cia econômica, a nomeação de funcionários não estatutários nos níveis locais de governo é responsável pelos altos e crescentes gas-tos gasto com pessoal; para a ciência políti-ca, pela manutenção de práticas clientelis-tas na relação entre eleitor e representante.

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gerenciais deve considerar as motivações e os comportamentos dos trabalhadores sub-metidos a essas transformações. As moti-vações podem ser conhecidas pela identifi-cação e análise das âncoras de carreira. O TCU, envolvido desde 2004 na implantação de práticas de administração gerencial, vem enfrentando dificuldades para substituir o modelo burocrático, constituído ao longo da história do funcionalismo federal brasileiro. Os resultados da pesquisa indicaram incom-patibilidades entre as principais âncoras de carreira dos servidores e as exigidas, teori-camente, pelo modelo gerencial. Além disso, o sistema atual de recompensas do TCU con-tribui para ampliar a resistência dos servido-res às alterações preconizadas pelo modelo gerencial.

Painel 4Carreiras de Gestor Governamental: Desafios Atuais

Âncoras de Carreira e Transforma-ções no Modelo de Administração: Estudo de Caso da Experiência do Tribunal de Contas da União.

O objetivo da pesquisa foi identificar as ânco-ras de carreira dos servidores do Tribunal de Contas da União (TCU), para o entendimento dos fatores impeditivos na implementação do modelo gerencial. As transformações nos modelos de administração envolvem al-terações das práticas objetivas e dos com-portamentos dos trabalhadores nas orga-nizações. A implementação das mudanças

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Painel 5Desburocratização e Transparência

A sociedade como agente auxiliar do controle externo

Os autores relataram que a efetividade do controle externo passa diretamente pelo pleno exercício do controle social, e o Tribunal de Contas dos Municí-pios do Estado do Ceará (TCM/CE), particularmen-te, vem colhendo sucessivos êxitos com o desen-volvimento cada vez mais intenso desse moderno

com a sociedade civil. No tocante ao controle ex-terno, exercido originariamente pelo Legislativo,

-gãos técnicos auxiliares desse Poder. O TCM/CE vem trilhando caminhos que vão ao encontro do exercício do controle externo em parceria com a sociedade civil. Para isso, adotou ações de capa-citação de quadros internos do próprio órgão, de servidores dos jurisdicionados e principalmente de atores da sociedade civil. Como demonstração do comprometimento da instituição com a socie-dade, o próprio Presidente do TCM/CE foi aos 184 municípios do estado para dialogar com atores das comunidades locais, no intuito de sensibilizá-los para a efetiva participação no controle das con-tas públicas. O órgão investiu maciçamente em tecnologia da informação para possibilitar o pleno acesso da população às contas públicas em sim-ples consultas.

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Tecnologia da Informação e Ferramen-tas Aplicadas às Compras.

O governo do Espírito Santo realizou estudos vi-sando à celebração de contratos corporativos para a prestação dos serviços de telefonia móvel

-co. O projeto pretende modernizar e aprimorar a comunicação dos seus órgãos e entidades, pro-porcionando a efetiva gestão da planta, o controle dos serviços e tarifas contratados, a conseqüen-te redução dos custos e segurança das informa-ções. Com o novo sistema, segundo os autores, o estado terá uma economia no primeiro ano de implantação dos equipamentos de PABX de apro-ximadamente R$ 1,3 milhão. Além disso, haverá outras vantagens, como ligações gratuitas para os órgãos no interior do estado e a ausência de cus-tos nas ligações de celulares do governo a partir da inclusão das interfaces tronco celular no PABX (25% dos gastos em telecomunicações do gover-no do Espírito Santo vêm de ligações entre tele-

telefonia, por meio da sua efetiva gestão, agrega, ainda, outras ações administrativas e mudança de cultura, além da redução de gastos.

Governo Eletrônico: a Busca por um Go-verno mais Atraente e Democrático.

Os autores analisaram como o governo eletrônico pode contribuir para a boa gestão da administra-ção pública. O método utilizado envolveu inicial-

eletrônico, demonstrando a importância da infor-mação e suas tecnologias para a transparência e o controle social. O governo eletrônico visa demo-cratizar o acesso de dados aos cidadãos e viabi-lizar os serviços por meio de canais eletrônicos.

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Painel 6Estratégias de Ampliação das Ofertas de Capacitação

se refere ao governo eletrônico e ao alcance da democracia são: a inclusão digital, capacitação da sociedade para as novas tecnologias, infraestrutu-ra tecnológica, acessibilidades aos serviços pres-

-centivo da participação popular na gestão pública.

Programa Estadual de Desburocratiza-ção no Espírito Santo

Caliman fez uma análise do Programa Estadual de Desburocratização no Espírito Santo. A estrutura de governança foi montada de forma participati-va, com representantes da iniciativa privada e so-ciedade civil, destacou Nara Caliman. A atuação conjunta e articulada facilitou a proximidade com as áreas de atendimento ao usuário, a cobertura às particularidades de cada serviço e uma melhor implementação das ações. A gestão participativa

e descentralizada, segundo ela, foi um importante instrumento para o sucesso do programa. As infor-mações e referências são centralizadas no Núcleo de Desburocratização, que implementa juntamen-

o decreto que trata da eliminação de exigências -

pias, atestados de idoneidade moral e bons ante-cedentes nos serviços de secretarias e órgãos do governo do estado. O programa, mesmo no início de sua implantação, já reduziu consideravelmente as exigências documentais nos órgãos públicos es-taduais. Outra medida foi a lei que possibilita o uso da lógica do pregão para as demais modalidades de licitação, o que tem dado celeridade aos pro-

os usuários do serviço público. Além disso, a revi-são dos trâmites internos de aquisição de bens e serviços também está em curso, com o objetivo de reduzir em até 50% o prazo.

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Inovação e Flexibilização no Programa de Formação Continuada Desenvolvido pela Escola de Governo do Estado do Piauí (EGEPI/SEAD): Implantação de Cursos Virtuais.

-tados pela Escola de Governo do Estado do Piauí (EGEPI) na implantação do programa de Educação a Distância (EAD). A iniciativa tem sido adotada por várias entidades utilizando

ritmo, à disponibilidade de tempo e às caracterís--

do um sistema cada vez mais relevante nesse processo de capacitação, principalmente por seu alcance e efeito democratizador, ampliado pela Tecnologia de Comunicação Digital. Mas um dos

dos programas pautados no desenvolvimento de uma pedagogia adequada a esse sistema. Nessa perspectiva, foi implantado em 2008 o Núcleo de Educação a distancia na Escola de Governo do Estado do Piauí (NEAD/EGEPI), possibilitando o atendimento de forma descentralizada a uma

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diversos órgãos da administração e nos diferen-tes municípios do estado. A inovação no processo de formação, através da oferta de aulas virtuais,

relação ao tempo e espaço, garantindo uma for-mação continuada de qualidade.

Programa de Capacitação a Distância para Servidores Públicos: a Experiência da Esco-la de Governo do Rio Grande do Norte.

A autora apresentou o Programa de Capacita-ção em Administração Pública a Distância, atu-almente em desenvolvimento no Rio Grande do Norte, por meio de uma parceria entre a Escola de Governo do estado e a Fundação Getúlio Var-

capacitar um grande contingente de servidores -

promove a valorização e desenvolvimento do pro--

no atendimento à população. O referencial pe-dagógico considera os princípios do construtivis-mo, possibilitando que se trate dialogicamente o conhecimento e que se dissemine a curiosidade para desfazer padrões cristalizados. Os cursos contemplados no programa são de atualização (curta duração) e de extensão (média duração). Os cursos de extensão têm como pré-requisito a graduação - destinados aos gestores e técnicos. São 15, ao todo, para 50 participantes por turma, com carga horária de 30 horas e duração de oito semanas.

Estratégias de ampliação das ofertas de capacitação.

As autoras detalharam a experiência da cons-trução de uma rede de capacitação em políti-

dos quadros de carreira de nível superior. Foram analisados os desdobramentos e os fatores li-mitadores dessa rede. No estado, o movimento de formação e desenvolvimento dos servidores públicos é hoje difundido a partir da Escola de Governo em parceria com seis Instituições Públi-cas de Ensino Superior. As autoras relataram a construção da rede de capacitação com as se-

o processo seletivo; o desenvolvimento do Curso de Pós-Graduação pelas universidades públicas parceiras; o acompanhamento do Curso pela equipe da Escola de Governo; os projetos de inter-venção feitos pelos alunos; e a disseminação do conhecimento produzido. Dos resultados obtidos a partir da interação entre os integrantes da rede destacam-se 19 turmas de Pós-Graduação em Formulação e Gestão de Políticas Públicas, num total de 572 especialistas. Com isso, de acordo com as autoras, o Paraná iniciou um processo de construção de saberes em gestão pública a partir

-cias, além de uma relação harmoniosa e inova-dora entre produtores de saberes – a instituição acadêmica e a administração pública.

Um Avanço na Gestão Pública do Rio Grande do Norte

Selma Medeiros destacou que as instituições públicas vêm percebendo que investir na capa-citação dos servidores é imprescindível para a melhoria dos processos gerencias. A formação continuada dos servidores, através do Curso Su-perior de Tecnologia em Gestão Pública, é uma demanda do governo do estado e deu um novo impulso no sistema administrativo. Hoje a Esco-la de Governo do Rio Grande do Norte está com 250 alunos em formação, sendo 50 por turma - quatro em Natal e uma em Mossoró. Nesse novo cenário, o papel do gestor será o de compreender a complexidade governamental, adquirindo co-nhecimentos necessários a uma Administração Pública moderna, ética e comprometida com o cidadão.

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Painel 7Experiências de Comunicação da Estratégia

A Gestão para Re-sultados no Ministério da

Práticas e Instrumentos de Comunicação.

As autoras explicaram a agenda estratégica Mais Saúde, lançada em 2007 pelo Ministério da Saúde. Trata-se de um plano de in-vestimentos em ações com abrangência multissetorial e com o foco em questões prioritárias, num período de quatro anos. A proposta é um modelo de gestão ino-vador voltado para resulta-dos em que a comunicação desempenha papel funda-

alcançados todos os níveis da organização. Diversas ferramentas e metodologias compõem o Plano de Comu-nicação da iniciativa, entre elas a publicação do docu-mento “Mais Saúde: Direito de todos 2008-2011”, com as diretrizes e ações, além da divulgação de resultados anuais.

zações o processo torna-se mais complexo, num emara-nhado de dispositivos legais e burocráticos; o que leva os

novas possibilidades da co-municação estratégica, des-tacaram os autores.

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Comunicação Estra-tégica no Ministério da Agri-cultura, Pecuária e Abasteci-mento.

Os autores explicaram que nos quatro anos de imple-mentação do projeto de ges-tão estratégica do Ministé-

-nicação Estratégica: Passo à Frente.

Explorar novas possibilida-des da comunicação estra-tégica. Assim foi apresen-tado o caso do programa Passo à Frente, implementa-do pelo Ministério da Justiça em 2009. O objetivo foi criar uma linguagem “para além da escrita”, ou um proces-so de comunicação “para além da própria linguagem”, como uma idéia transforma-dora das relações. Escrita, falada (som, imagem), a comunicação não encontra fronteira e com a Internet teve ampliadas as possibili-dades textuais. Nas organi-

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rio da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa), foram realizadas diversas capacitações e palestras na sede e unidades estaduais, contando com mais de 6000 participações, num total de 36.184 horas. O resultado de todo esse esforço de co-municação foi satisfatório e constado pelo aumento de conhecimento sobre o tema, conforme pesquisas realiza-das pela Assessoria de Ges-tão Estratégica (AGE).

Modelo de Gestão: Fórum dos Diretores Adminis-trativos.

O autor falou sobre o Fórum dos Diretores Administrativos no governo do Rio Grande do Sul, que, segundo ele, preco-niza o aprimoramento dos pro-cedimentos administrativos no âmbito do Poder Executivo estadual. O Fórum visa pro-piciar intercâmbio de juízos

e conhecimentos acerca de questões emblemáticas que emergem no cotidiano da ad-ministração pública. Também possibilita mecanismos para a composição de soluções a questões que permeiam os recursos humanos, técnicas de trabalho, relacionamentos entre líder e demais servido-res, motivação e comprome-timento. Além disso, permite

o melhor aproveitamento dos recursos públicos.

Painel 8Experiência Inovadora em Gestão de Suprimentos

Logística de Dispensação na Rede de Saúde Pública

O trabalho de Eugênio Coelho se centrou na re-solução de um problema crucial da gestão pú-blica no âmbito da rede pública de saúde, que é o desperdício de material e os métodos lo-gísticos praticados na compra, armazenagem e distribuição de medicamentos e produtos hospitalares. O autor traçou as linhas gerais de uma ação governamental que vem de encon-tro aos princípios afetos às legítimas relações Estado/sociedade preconizadas pela substitui-ção do modelo de gestão burocrática pelo mo-delo gerencial, que tem o cidadão como clien-

contratação de serviços especializados em ge-

medicamentos.

Padronização das Descrições de Ma-teriais (PDM)

Durante anos, as unidades operacionais da administração pública da Bahia enfrentaram vários problemas provenientes de um Catá-

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logo de Materiais com especificações ina-dequadas e sem critérios de padronização. A análise das causas das dificuldades e dos problemas enfrentados pela adminis-tração levou à necessidade de se implantar novos procedimentos em busca da melho-ria da qualidade dos serviços prestados às unidades gestoras e à sociedade.

Foi elaborado o Projeto PDM (Padronização das Descrições de Materiais), que visa re-duzir o tempo e os custos dos processos de compras (aquisições erradas, devolu-ções de materiais), bem como alinhar a comunicação entre os órgãos do Estado e os fornecedores. Também tornou-se indis-pensável o treinamento de todo o pessoal diretamente envolvido na composição das descrições de materiais e na inspeção do recebimento dos produtos.

Projeto Melhoria no Abastecimento de Combustível da Frota do Estado do Ce-ará.

O autor apresentou a experiência do gover-no do Ceará na implantação de melhorias no processo de abastecimento de combus-tível dos veículos e máquinas do estado. A Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG) criou um projeto para analisar, propor e implementar ações no setor. O trabalho teve seu início a partir de um diag-nóstico que apontou os pontos passíveis de melhoria em questões como diferentes mecanismos de coleta de dados dos abas-tecimentos e informações disponibilizadas em dois sistemas gerenciais distintos que não possuíam comunicação para integra-ção dos dados. Por licitação foi contrata-do fornecedor que, com a SEPLAG, iniciou desenho da estruturação do sistema para cadastro dos veículos e máquinas. Defini-da a estrutura do sistema, direcionou-se o

foco para definição das responsabilidades. A operação nos primeiros dias, teve resis-tência por parte dos usuários, uma vez que não vivenciavam situações de bloqueios nos abastecimentos. A resistência foi sen-do minimizada e o principal benefício alcan-çado foi o registro das informações em um sistema único, fato que acarretou o acesso a relatórios gerenciais com informações precisas e possibilitou um gerenciamento eficaz por parte dos gestores.

Painel 9Gestão e Articulação de Atores

Articulação entre o Conceito de Gover-nança e as Funções de Planejamento e Contro-le na Gestão de Políticas Públicas.

Andréa Araújo fez uma explanação sobre o sig--

nistração moderna. A governança traz em sua raiz a capacidade de conduzir os processos de formulação, execução e avaliação de políticas públicas. Tem por objetivo integrar instrumen-tos e mecanismos de gestão que harmonizem as relações econômicas e sociais, por meio da efetividade dos resultados esperados e da transparência dos processos.

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Avaliação da Qualidade da Prestação de Serviços de Saúde: um Enfoque Baseado no Valor para o Paciente.

O autor revelou que estudar a qualidade do -

sionais da saúde tem sido um campo de estu-do de diversos pesquisadores e uma necessi-dade dos contratantes de serviços, sejam eles públicos ou privados. Segundo ele, os métodos atuais de avaliação são baseados em compa-

em analisar os resultados.

A conformidade a padrões de excelência pode diminuir as taxas de mortalidade e de nascidos mortos, mas não garante ao paciente uma me-lhor resposta, como permanecer no hospital o tempo necessário para que sua saúde seja res-tabelecida. Não há uma investigação sobre as conseqüências dos tratamentos após a saída

o resultado a longo prazo (se evoluiu após alta, se ainda sente dor etc). Essa diferença de foco entre os questionamentos recai sobre a garan-tia, ou não, da qualidade do atendimento; se é

curado. O que se propõe é que os instrumentos de avaliação passem a incluir os resultados em benefício para o paciente em seus questioná-rios de avaliação.

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Diagnóstico das Ações Judiciais Dire-cionadas à Secretaria de Estado da Saúde do Espírito Santo.

A área de medicamentos é um setor muito visa-do, em especial sobre o montante considerável de recursos aplicados. O objetivo do trabalho

-ciais referentes ao fornecimento de remédios

-gias de enfrentamento dos processos na Justi-ça em favor da Secretaria de Estado da Saúde do Espírito Santo (SESA). Apesar da Política Es-tadual de Assistência Farmacêutica implanta-da em 2007, as ações judiciais vêm crescendo nos últimos anos – o que, além de impactar de forma crescente os custos do sistema e interfe-rir no cumprimento de metas estabelecidas no planejamento da saúde, favorece, na maioria das vezes, o individual em detrimento do co-letivo.

I

Avanços e Resultados da Regulação do Acesso aos Serviços de Saúde no SUS de Minas Gerais.

As autoras apresentaram uma iniciativa mi-

de governo: o Sistema Estadual de Regulação Assistencial (SUSFácilMG). O objetivo é asse-gurar o acesso dos usuários aos serviços de saúde, o que demandou um conjunto de ati-vidades técnicas, administrativas e legais. O SUSFácilMG se viabilizou com a implantação das Centrais Macrorregionais de Regulação As-sistencial (CR), inicialmente em 13 municípios pólo de saúde.

As centrais hoje funcionam de forma ininter-rupta, com a presença de médicos reguladores e plantonistas. O Sistema atinge 853 municí-pios de Minas Gerais, representando cerca de 20 milhões de usuários potenciais do SUS. A implementação do SUSFácilMG organiza de forma equânime o atendimento à população; fortalece a cooperação entre os gestores e prestadores de serviços; padroniza e mantém protocolos operacionais e assistenciais; e per-mite o acompanhamento e a avaliação da exe-cução dos serviços, por meio de relatórios, pla-

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Painel 10Gestão Estratégica de Custos no Setor Público

Sistema de Custos como Ferramenta de Gestão para o Setor Público.

Nos últimos anos, inúmeros instrumentos e mo-delos de gestão vêm sendo incorporados pelas

-nistradores de maior capacidade gerencial. Um desses instrumentos é o “Sistema de Custos”, que permite à administração pública avaliar o uso dos recursos alocados e os resultados por eles atingidos. Adriana de Faria cita a experiên-cia do Banco Central do Brasil, que tem buscado integrar o “Sistema de Custos” no planejamento, planos de ações e avaliação de desempenho, por exemplo.

Associado a outros instrumentos de gestão, o “Sistema de Custos” permite uma gestão depar-tamental mais efetiva, defendeu Adriana. O De-partamento de Planejamento e Orçamento tem trabalhado no sentido de aprimorar ainda mais o sistema, de forma a permitir a abrangência das demais áreas do Banco. Conclui-se assim, com a união a outros modelos de gestão e instrumen-tos de controle, a garantia do valor agregado na tomada de decisão pelos gestores públicos.

Adriana concluiu que os sistemas de custo na administração pública serão mais bem sucedi-dos se buscarem se atrelar a outros modelos de gestão e instrumentos de controle, o que agre-gará valor à tomada de decisão ao gestores pú-blicos.

Teoria e Prática sobre ABC no Setor Pú-blico.

“O método de custeio possível não está nos li-

exposição. Segundo ele, apesar de vasta litera-tura sobre métodos de custeamento, o mundo real da administração pública pode requerer um modelo próximo ao pragmatismo - consi-derado no contexto de estruturas (em geral fortemente hierarquizadas), processos de tra-

de pessoas que não privilegia os indicadores de desempenho. A questão é conseguir vencer os preconceitos técnicos, reduzindo a simples rotina burocrática a ser cumprida. Henrique da

-niram. O trabalho avaliou a aderência do mode-lo de custeamento implementado pelo Banco Central do Brasil, que aplicou a metodologia Activity-Based Costing (ABC) – alternativa à maneira tradicional da contabilidade –, à te-oria estabelecida para o custeio baseado em atividades.

Gestão Estratégica de Programas: Construção de um Modelo Baseado na Inte-gração do Balanced Scorecard ao Processo de Planejamento e Orçamento Público.

O autor propôs um modelo de gestão que consista na integração da metodologia do atual sistema de planejamento e orçamento governamental com

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o Balanced Scorecard (BSC) – tecnologia de gestão que objetiva traduzir a estratégia em ação. O objetivo é inovar no processo de avaliação e gerenciamento dos programas públicos, numa sinergia entre conceitos de aprendizado contínuo, eficiência, eficácia e efetividade. O alinhamento desses atores com uma estratégia pode, na opinião de Ru-

bem de Melo, apresentar excelentes resul-tados, desde que utilizados os instrumentos adequados. Assim, torna-se importante a atuação efetiva da liderança política, a ges-tão estratégica dos programas e a utilização de tecnologias gerenciais.

Painel 11Gestão e Envolvimento do Cidadão

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As Experiências da Secretaria de Esta-do de Saúde de Minas Gerais com a Gestão Participativa na Elaboração dos Instrumentos de Gestão do SUS.

Os autores relataram que, ao longo de 2008,

em uma experiência inédita em Minas Gerais, foi construído e aprovado o Plano Estadual de Saúde 2008-2011. O Plano está previsto no Pacto pela Saúde no Sistema de Planejamen-to do SUS e aponta as diretrizes, objetivos e metas da Secretaria de Estado de Saúde. Se-gundo os autores, trata-se de um instrumento bastante coerente com o Plano Plurianual de Ação Governamental. Apresentado ao Conse-lho Estadual de Saúde em junho, o plano pas-

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sou por um processo de debate e construção

de 2008.

A Política de Gestão Participativa no âmbito do SUS.

O Ministério da Saúde e a Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES/MG) vêm im-plementando políticas e ações que estimulam e preconizam a participação social. Realizar

estado democrático de direito. A pesquisa dos autores destacou a importância dos Conselhos de Saúde para que o objetivo seja atingido.

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Capital Social: Limites à Gestão Partici-pativa nos Serviços de Saúde do SUS.

Experiências em todo o mundo apontam que a efetiva participação da comunidade nas ações e serviços de saúde é imprescindível para a melhora dos resultados sanitários, revelaram os atores. Nesse sentido, Minas Gerais avança

ao apostar no Modelo de Atenção às Condições

a gestão participativa em torno do baixo acú-mulo de capital social da população brasileira. Duas estratégias da Secretaria de Estado de Saúde apresentadas (a Rede Minas Saúde e a Rede em defesa da vida) demonstram-se ali-

Capital Inicial no Modelo de Gestão Gover-namental: Excelência no Atendimento ao Cidadão.

Célia Leite Lamas ressaltou a importância da va-lorização do Capital Intelectual como base da ex-celência no atendimento ao cidadão por qualquer organização, seja privada ou pública, em Alagoas. A convivência de mais de 30 anos de atuação da autora no Serviço Público, nas diversas esferas administrativas, serviu de parâmetro para a pes-quisa.

O Capital Intelectual se evidencia no contexto humano (capacidade, conhecimento e habilida-de dos empregados), estrutural (sistemas físicos responsáveis pela qualidade dos produtos ou ser-viços) e de Clientes (parceiro estratégico). O mer-cado globalizado tornou o brasileiro mais exigente com relação à qualidade do produto ou serviço, de acordo com Célia Lamas. O bom atendimento faz o diferencial no processo de gestão. Tudo o que acontece na Organização precisa estar focado na ligação com quem está do outro lado do balcão.

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Painel 12Governança para Resultados: Metodologias e

Experiências Recentes

Governança para Resultados: Atribu-tos Ideais de um Modelo.

Os autores traçaram o que consideram os atributos ideais de um modelo de governança para resultados. Como método de análise foi realizada uma pesquisa exploratória abran-gente de onze metodologias de gestão, entre elas o Balanced Scorecard (BSC); o Bain & Company; e o Prisma de Desempenho (ênfase em stakeholders). O que se observa, segundo eles, é uma espécie de “silos” de abordagens, o que requer a construção de modelos integra-dores de diversas perspectivas. Ou seja, em-bora todos sejam necessários, nenhum deles, isoladamente, é capaz de atender a todas as necessidades, razão pela qual se faz necessá-ria a compreensão da contribuição de cada um para a composição de um modelo abrangente de gestão para resultados. Também foram ana-lisados modelos de gestão aplicadas em orga-nizações e governos no Reino Unido, Austrália, Estados Unidos, Canadá, França e Chile.

Guia Referencial de Mensuração do De-sempenho na Administração Pública.

Bruno Palvarini apresentou a primeira edi-ção do “Guia Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública” da Secretaria de Gestão do Ministério do Plane-jamento. Trata-se de um referencial metodo-lógico que permite aos governos federal, es-taduais e municipais mensurar sua atuação. A construção da metodologia baseou-se no

estado da arte da literatura gerencial sobre gestão do desempenho e buscou encontrar um difícil equilíbrio entre complexidade e simplicidade. A proposta é a concepção de um modelo que oriente a adoção de mode-

conceitos e princípios básicos. O texto está dividido nas áreas conceitual, contextual, no metamodelo (idéia de desempenho elabora-do e os princípios) e metodologia de mensu-ração.

Proposta de Organização da Adminis-tração Direta para a Gestão por Resultados.

Marianne Nassuno apresentou o projeto “Des-centralização da Ordenação de Despesas”, con-cebido para - em complemento ao planejamento estratégico - implantar a gestão de resultados e gerar a “autonomização com responsabiliza-ção”. Sua proposição parte da percepção de que

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Painel 13Governo Aberto:

Disponibilização de Base

de Dados e Informações em

Formato Aberto.

no governo federal não partiu para a difusão de modelos institucionais adequados à gestão por resultados – ou pela não aplicação dos modelos institucionais da Reforma do Aparelho do Esta-

Como Conseguir Dados Governamen-tais Abertos.

O trabalho apresentado por Vagner Diniz trata da disponibilização de dados gover-namentais abertos, que permite o uso das informações da maneira e conveniência do interessado, de tal forma que elas possam ser misturadas e combinadas para agregar

mais valor ao assunto procurado. O objetivo, segundo Vagner Diniz, é superar as limita-ções existentes para que usuários do serviço público possam facilmente encontrar, enten-der e utilizar o que querem.

Publicar na web sempre foi possível, mas a divulgação de dados abertos pressupõe o uso de tecnologias que garantam que eles possam ser acessados e reutilizados por máquinas, como o W3C (Consórcio World Wide Web). O estudo seguiu estritamente as normas de produção de documentos públi-cos do W3C, que exige ampla participação de experts e de membros do Consórcio. O status desse documento ainda é apresenta-do como um “Esboço”, o que significa que é preliminar e pode receber contribuições e ser alterado por nova versão.

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Governo Aberto SP: Disponibilização de Bases de Dados e Informações em Formato Aberto.

Implantar gestão do conhecimento e inova-ção na área pública não significa apenas colocar os serviços on-line e melhorar sua forma de acesso pelo cidadão. De acordo com os autores, a tecnologia, conhecimento e criatividade disponíveis no ambiente intra-organizacional não são suficientes para bem aproveitar o potencial representado pelo acervo de informações. O Estado deve con-siderar a necessidade e a oportunidade da gestão do conhecimento com o concurso do conhecimento social (e não apenas organi-zacional).

O estado de São Paulo, por exemplo, lançou o “Governo Aberto SP”. O conceito denomi-nado “governo aberto“ é o da disponibiliza-ção, através da Internet, de informações e dados governamentais de domínio público

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para a livre utilização pela sociedade. É par-te integrante da idéia de que seja garantido à população o acesso aos dados primários, de forma que ela mesma possa combiná-los, cruzá-los e, enfim, produzir novas informa-ções e aplicações, colaborando com o gover-no na geração de conhecimento social.

Downloads ou uploads: a Função Pú-blica do Estado no Compartilhamento do Co-nhecimento Produzido.

Claudia Muller relatou a necessidade de que as tecnologias da informação e comunica-ção possibilitem criar ambientes de compar-tilhamento de conhecimentos e de apren-dizagem coletiva. Por meio da metodologia qualitativa, ela fez um estudo sobre as práti-cas de gestão do conhecimento em algumas instituições, como a Embrapa, o Banco do Brasil, a Petrobrás e a Escola de Governo do Paraná. A autora propôs a criação de mapas de conhecimento das organizações e o com-partilhamento por meio de banco de melho-res práticas – portais, educação corporativa, comunidades de prática, por exemplo. Mul-ler destacou a urgência de uma política na-cional com diretrizes para os entes federa-dos criarem seus próprios planos de gestão de acesso livre ao conhecimento.

Painel 14 Metodologia e Experiências de

Construção de Indicadores

-

para Avaliação de Metas de Indicadores de Im-pacto na Gestão Pública para Resultados.

à melhoria das condições de vida da população, é mais efetiva quando orientada para o alcan-ce de metas e resultados. Entretanto, para que isso ocorra, é fundamental um sistema de in-centivos que estimule o comprometimento das instituições públicas com as metas pactuadas.

para indicadores de impacto que integram ci-clos anuais de avaliação. Os autores citaram a experiência recente e positiva da gestão de ba-lizamento de metas para resultados do governo de Minas Gerais - nas áreas de defesa social,

Gestão dos Serviços Públicos por Indi-cadores (GESPI)

Como um modelo inovador no Brasil, o GESPI surgiu em 2007 da necessidade de o governo do Rio de Janeiro mensurar a qualidade dos ser-viços públicos prestados aos cidadãos nas áre-as de educação, saúde e segurança. Não havia

priorização de ações de melhoria e do tratamen-

os princípios da Governança, Risco e Compliance (GRC), que implicam comprometimento, respon-

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ção ativa dos atores envolvidos - indispensáveis para um modelo voltado para resultados. Dessa

-no com base em indicadores de risco para cada segmento e todas as ações passaram a ser mo-nitoradas.

GPR no Ceará: Prática de Gestão em Busca de Resultados.

O velho modelo de gestão tradicional já não responde às exigências da sociedade, segundo Ana Cristina. No Ceará, a Gestão por Resultados (GPR) se apresentou como uma nova estratégia

-blico. O estado tem invertido a ótica no proces-so de planejamento de sua ação, com foco em resultados, em contrapartida a produtos. E in-corporou a “cultura” de GPR nas prestações de contas ao Tribunal de Contas. A prática de GPR continua a ser prioridade no estado, tornando-se um processo de mudança de cultura e que-bra de paradigmas que tem acarretado em be-nefícios ao Ceará.

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Inovação e Compartilhamento de Boas Práticas na Gestão Pública: Caminhos para o Comprometimento dos Pares e a Valorização das Idéias.

Os autores apresentaram o trabalho da equipe de modernização da Secretaria de Planejamento e Gestão do governo de Minas Gerais. Em 2003 foi implementada a reforma gerencial da adminis-tração pública, denominada Choque de Gestão -

orientadas para o desenvolvimento.” São soluções

cotidianas, simples e de baixo custo. Os autores traçaram um esboço das ações implementadas em Minas Gerais para a difusão e compartilha-mento do conhecimento via Prêmio de Excelência em Gestão Pública, incluindo a capacitação de

Painel 15Monitoramento e Governança

de Estatais e Empresas

Públicas

A Adoção das Práticas de Boa Gover-nança pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária.

Os autores apresentaram um estudo que visa -

tadas pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa). A governança no se-tor público é fundamentada nos princípios da liderança, do compromisso, da responsabili-zação (accountability), da transparência e da integridade. A Embrapa adotou essa prática

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com base nos padrões de comportamento -

countants (IFAC) – organização global para a

Análise Sintética da Missão e Desem-penho de Estatais do estado do Rio de Janeiro.O estudo apresentou uma análise crítica dos

-presas estatais do Estado do Rio de Janei-ro. O objetivo era apontar algumas medidas focadas em dois grandes vetores: missão e desempenho. Segundo os autores, a recente crise nos mercados não coloca em cheque a teoria do Estado Mínimo - termo derivado de pensadores da Revolução Francesa e norte-americana que pregam o liberalismo. É ur-gente a necessidade de reestruturar empre-sas, organizações, fundações e autarquias que vão perdendo gradativamente a capa-cidade de fornecer aos cidadãos produtos compatíveis com o valor das despesas gera-das aos cofres públicos.

Governança Corporativa de Estais: Quo Vadis?

O trabalho apresentado propõe novas prá-ticas de melhoria da gestão de empresas públicas e sociedades de economia mista. A sugestão é que incorporem critérios e re-

forma a complementar aos preceitos legais em vigor. Foi realizado um levantamento das principais práticas da governança corporati-va de empresas estatais no Brasil e em ou-

que pudessem vir a ser adotados na admi-nistração pública. O resultado foi um conjun-to de sugestões para o aperfeiçoamento da governança, conforme duas grandes verten-tes: institucional e funcional. Mesmo com o

do século XX, as empresas estatais seguem com um importante peso na economia - cer-ca de 300 atuam nos níveis federal, estadual e municipal. E ainda existe a perspectiva, no âmbito da União, da criação de novas orga-nizações nas áreas de telefonia, petróleo e transporte ferroviário da alta velocidade.

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Painel 16Modelo de Terceirização com Foco em

Governança e Sustentabilidade

Desenvolvimento Sustentável: Poder de Compra.

Valéria D`Amico alertou para a crise ambien-tal, que impõe fortes mudanças na gestão pública para o desenvolvimento sustentável. Ela destacou o Programa Estadual de Contra-tações Públicas Sustentáveis do Governo do Estado de São Paulo, que estabelece diretri-zes, normas e procedimentos para a adoção de critérios socioambientais na aquisição de bens e serviços. O Programa estabelece a Co-missão Interna de Contratações Públicas Sus-tentáveis, que também tem como atribuição conscientizar e envolver todos os servidores, em especial aqueles diretamente ligados aos setores de licitações. Foi criado o Selo de Res-ponsabilidade Socioambiental, utilizado pela administração na Bolsa Eletrônica de Com-pras (BEC), facilitando a opção por itens de materiais e serviços que contemplem critérios ecológicos por parte dos compradores gover-namentais.

Modernização de Modelo de Negó-cios: Locação de Veículos e Gerenciamento Sustentável.

O aspecto principal da apresentação foi de-monstrar como se estrutura um modelo de estudo técnico de serviço terceirizado com diretrizes socioambientais nos processos de

licitação e contratação. Com base nessa pre-missa, uma das mudanças seria o abasteci-mento da frota de veículos do estado de São Paulo com álcool, reduzindo a produção de gases que provocam o efeito estufa. Trata-se até de um estímulo ao desenvolvimento eco-nômico do estado, maior produtor nacional de etanol.

A substituição da gasolina por álcool no abas-

ainda uma economia de 25% no custo de com-bustível. O Grupo de Apoio Técnico à Inovação (GATI) é o órgão responsável pelo desenvolvi-mento e atualização dos estudos técnicos dos principais serviços terceirizados contratados pelo governo. Esses estudos estabelecem as

-ços referenciais de cada item de serviço, que podem ser conferidos no Cadastro de Servi-ços Terceirizados no endereço: www.cadterc.sp.gov.br.

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Melhoria Contínua na Contratação de Serviços Terceirizados: p caso da Impressão Corporativa.

A administração pública deve estabelecer normas e regramentos aos serviços terceiriza-dos, mas é preciso que eles acompanhem o desenvolvimento dos mercados. Com o obje-tivo de fortalecer a sistemática de contrata-

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ção dos serviços de “Impressão Corporativa” e aprimorá-la, o estado de São Paulo realizou

possíveis inovações. O objetivo é buscar a re-dução de custos, mais qualidade e governan-ça contratual. Segundo os autores, já houve um aprimoramento no Caderno de Impressão Corporativa existente, induzindo a uma me-lhoria continuada nas relações do estado com os prestadores de serviços destes setores.

Willansom: Prêmio Nobel de Econo-mia 2009 e a Gestão Contratual na Adminis-tração Pública.

Com o Prêmio Nobel atribuído a Oliver Willia-mson, questões como as do custo da tran-sação, teoria dos contratos e da governança institucional voltaram ao centro dos debates. Sua contribuição permite ir além da visão tradicional sobre a questão da terceirização. PhD em Economia, Williamson mostrou que os mercados e as organizações hierárquicas, à imagem das empresas, têm estruturas de governança alternativas que diferem no seu

-periência vivenciada pelo governo do estado de São Paulo de contínuo fortalecimento dos instrumentos de gestão da relação com seus prestadores de serviços terceirizados pode ser vista com um exemplo do uso na prática dos novos conceitos.

Painel 17O uso das Tecnologias de

Informação e Comunicação

para a Criação de Espaços de

Participação da Sociedade

Contribuições e Potenciais da Go-vernança Eletrônica para a Democracia: Transparência, Controle Público e Partici-pação Cidadã – uma Análise dos Sítios das Secretarias de Estado de Minas Gerais.

Tecnologias da informação e reforma da administração pública são alguns dos de-safios atuais enfrentados pela gestão pú-blica. Uma das respostas, segundo as au-toras, seria a “governança eletrônica”. Em Minas Gerais já existe a Superintendência Central de Governança Eletrônica (SCGE), inserida na política de modernização esta-tal. A iniciativa busca ampliar a democracia por meio da transparência, controle e parti-cipação cidadã. Izabela Rodrigues e Flávia Brasil analisaram 18 sites das Secretarias de Estado mineiras, a fim de conhecer o trabalho exercido por elas.

Os Espaços Virtuais de Participa-ção da Sociedade como Parte da Estratégia de Governo Eletrônico em Minas Gerais.

O Plano Mineiro de Desenvolvimento Inte-grado (PMDI) surgiu como um grande pro-

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jeto estruturador. Daniel Castro apresentou entre os objetivos do PMDI a ampliação da transparência, do uso do governo eletrônico, do controle social e da política de prestação de contas. No caso do governo Eletrônico (e-Gov), a meta é aprofundar as relações com a população, com ênfase na abertura de espa-ços de interlocução social. Neste contexto, o Participa-MG (dentro do PMDI) define um modelo de relacionamento governo-socieda-de, que inclui a criação de áreas virtuais de interação com as ações do governo de Minas Gerais. Os resultados ajudam na busca por soluções de gestão a partir do engajamento do cidadão.

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Programa Tudo Fácil: uma Análise da Participação Cidadã nos Mecanismos de Go-verno Eletrônico.

Os auores analisaram os serviços públicos essenciais à cidadania disponibilizados ele-tronicamente pelo Programa Tudo Fácil, do Rio Grande do Sul. O objetivo do Tudo Fácil é servir a comunidade, sem desconsiderar o eventual despreparo do leitor frente à mo-dernização tecnológica e o déficit no aces-so à Internet – apenas 21% da população contam com o serviço, segundo dados do IBGE/2007. Os autores alertam para a pos-sível tendência do Programa de alterar os rumos de seu funcionamento, com vistas a alcançar metas distintas das almejadas à época de sua criação, em 1998. Para isso, estão sendo avaliados os mecanismos de governo eletrônico e até que ponto essas fer-ramentas podem ser utilizadas sem prejuízo do exercício da cidadania.

Rede Virtual dos Comitês de Bacias Hidrográficas.

Damião da Rocha também se referiu ao Pla-no Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e os projetos estruturadores, entre eles o Governo Eletrônico. Segundo o autor, o projeto visa ampliar progressivamente os serviços ao cidadão por meio da Internet e outros recursos de Tecnologias da Informa-ção e da Comunicação (TIC). O uso de TIC nos processos contribui para a redução de custos e o aumento de eficiência das insti-tuições. Quanto à participação social, me-rece destaque a abertura de novos os espa-ços virtuais para a interação com o governo em cinco ações essenciais: Destinos Turís-ticos, Poupança Jovem, Gestão de Recurso Hídricos em Bacias Hidrográficas, Rede de Inovação Tecnológica – Fomento à cultu-ra empreendedora, Projovem trabalhador. Para cada espaço foram definidas as ferra-mentas e os requisitos para a participação. Entre essas ações destaca-se a Rede virtu-al dos comitês de Bacias Hidrográficas.

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Painel 18 Organizações Sociais e OSCIPs: Balanços e Perspectivas

As Organizações Sociais no âmbito do Governo do estado do Ceará: Celebração, Acompanhamento e Fiscalização dos Contra-tos de Gestão.

Keyla Viana relatou a experiência do Ceará na parceria com Organizações Sociais. Em 2006, eram apenas nove instituições qua-lificadas para executar serviços públicos no âmbito do governo estadual. Hoje, são 24 contratos de gestão, somando aproximada-mente R$ 225,8 milhões. No entanto, esse fato é motivo de preocupação por parte dos gestores, dado que tais recursos são contra-tos através de dispensa de licitação, daí a necessidade de se avaliar cuidadosamente o caso. Importante ressaltar que o processo de parcerias e sua sistemática de acompa-nhamento e fiscalização estão sob respon-sabilidade da Secretaria de Planejamento e Gestão do Ceará (SEPLAG).

Avanços e Perspectivas do Modelo de Organização Social de Saúde no Estado de São Paulo.

Os painelistas lembraram que completou dez anos o modelo de gestão implantado no estado de São Paulo para expandir e me-lhorar a oferta de serviços de saúde. Eles aproveitaram para analisar os resultados (avanços e retrocessos) dessa experiência. Inicialmente, foi contextualizado o período de criação do modelo, abordando os aspec-tos econômicos e políticos da época, como a reforma gerencial pública, a formulação de leis específicas e os entraves burocráticos. Os autores destacaram também as localida-des de implementação e os indicadores uti-lizados para mensurar a eficiência, eficácia e efetividade social dos trabalhos realizado por meio de equipamentos gerenciados pe-las organizações sociais.

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Organizações Sociais Civis de Interes-se Público no Contexto da Reforma Gerencial Brasileira.

O estudo apontou as diferenças e semelhan-ças na lei das OSCIPs do estado do Rio Gran-de do Sul (Lei 12.901). Como variáveis de análise, foram abordados os impedimentos para se caracterizar como OSCIP, os requisi-tos necessários para a sua qualificação, os repasses conferidos a essas organizações e, por fim, suas as áreas de atuação. His-tórico: o Brasil passou a incorporar figuras jurídicas da sociedade civil na prestação de serviços públicos em 1995, com o surgi-mento da Administração Pública Gerencial, via Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Nesse contexto, surgem no âmbito federal as Organizações Sociais (OS), Lei no 9.637/1998, e as Organizações da Socieda-de Civil de Interesse Público (OSCIP), Lei no 9.790/1999.

Reestruturação dos Conselhos Muni-cipais e Construção do Plano de Ação: Meca-nismos para a Efetivação do Controle Social do Projeto de Combate a Pobreza Rural (PCPR).

Os autores detalharam o Projeto de Combate à Pobreza Rural (PCPR) do governo de Sergi-pe, direcionado ao financiamento de ações comunitárias para a qualidade de vida da população carente. O PCPR exige algumas condições para que se tenha acesso aos re-cursos, entre elas a necessidade de envol-vimento de uma associação ou organização legalmente constituída. Foram criados 71 Conselhos de Desenvolvimento Municipal (CONDEM). No entanto, a dependência das prefeituras, a cultura política conservadora

e autoritária e o pouco exercício de partici-pação na gestão pública contribuíram para a baixa efetividade da ação dos conselhos. Para mudar esse quadro, existe hoje uma nova perspectiva de empréstimo com o Ban-co Mundial, principal fonte de recurso do Projeto. A real possibilidade de mudanças e a retomada do PCPR levaram a um processo de reestruturação dos conselhos, com vis-tas a estabelecer estratégias de articulação e parcerias, para que a proposta inicial seja finalmente colocada em prática.

Painel 19Participação, Transparência

e Accountability na Gestão

Pública: Experiências e

Questões

A Experiência Participativa do Consea na Construção das Políticas Públicas de Segu-rança Alimentar e Nutricional.

A participação social via Conselho Nacional de Segurança Alimentar e Nutricional (CON-SEA) se tornou um relevante instrumento para a construção de políticas públicas, ressaltou Carmem Priscila Bocchi. O CONSEA tem cará-ter consultivo e o objetivo de assessorar o Pre-sidente da República, apresentando diretrizes e propostas. É formado por um terço de repre-sentantes governamentais e dois terços da so-ciedade civil. Situações concretas de atuação do Conselho: elaboração de lei orgânica para segurança alimentar e proposta ao orçamento da União para a criação de um sistema de in-dicadores de monitoramento no setor.

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-cas como Espaço de Precarização da Partici-pação Social.

Os autores demonstraram preocupação com elitização das audiências públicas no Mato Grosso para o controle social de políticas de governo sobre questões ambientais. Segundo

-ticipação” da sociedade nos rumos que deve-riam ser tomados. O estudo analisou a função democrática dessas audiências no diálogo com a população. Existem muitas demandas que podem ser atendidas e que servem de norteadoras para ações na área de gestão pública. Oseias Neves e Irenilda dos Santos suscitaram o questionamento de “como fazer política através da participação social”.

Accountability ou Propaganda? A Pu-blicização no Setor Público: Estudo de Caso do programa Escola de Governo do Governo do Paraná.

Para Márcio Carlomagno, um dos problemas enfrentados pela gestão pública é tornar trans-parentes os seus atos, além de divulgá-los e levá-los ao conhecimento dos cidadãos. O de-

publicidade (previsto na Constituição Federal) e da propaganda de Governo. Pela natureza dos conceitos, não é possível estabelecer um critério imperativo para essa separação, se-gundo o autor. A accountability, princípio pelo qual o governo é controlado pela sociedade,

sobre as ações. A Escola de Governo do esta-do do Paraná é citada como uma boa tenta-tiva de cumprir essas determinações. “É um modo de promover transparência e accounta-bility, abandonando o modelo de publicidade

comercial. Mas, ao mesmo tempo, promove a imagem pessoal do governador”. Apesar dos vícios existentes na conjuntura e dos aspectos que ainda podem ser aprimorados, é uma con-tribuição valorosa para o processo de accoun-

-magno. Sobre o programa Escola de Governo: uma vez por semana Roberto Requião e seu secretariado apresentam balanços, prestação de contas, discutem propostas e discorrem sobre temas contemporâneos.

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Ouvidorias como Dispositivos de Ges-tão Participativa de Políticas Públicas: sua História e Experiência no Pará.

Os autores demonstraram a importância das ouvidorias como um processo do Estado De-mocrático de Direito. No Brasil, geralmente utiliza-se o ombudsman no setor privado e o ouvidor na esfera pública. É um canal de aten-dimento legítimo ao cidadão, devido a situa-ções recorrentes não solucionadas. A agre-gação e análise das reclamações recebidas devem servir de base para informar a estru-tura gerencial do organismo sobre a incidên-cia de problemas e ainda tornar públicas as mudanças introduzidas como resultado da ati-vidade. Para os autores, essa instituição tem ganhado força perante a sociedade, apontan-

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do novos caminhos para a valorização da ci-dadania. Segundo eles, no Pará, por exemplo, é irrevogável pensar na importância das ou-vidorias, frente às diversas lutas em prol dos Direitos Humanos. Os autores citam o caso da pastora Rosa Marga, a primeira ouvidora pú-blica no governo, nomeada por indicação da

Painel 20Planejamento e Participação Local

Como o Conhecimento Gerado por Entidades da Sociedade Civil Organizada (Ter-ceiro Setor) pode Contribuir como Ferramenta de Controle Social?

a intervenção da sociedade civil no exercício do controle social ainda é um tanto “tímida”, dada a pouca organização e regulamentação do Terceiro Setor, onde nem todas as parcelas da população são representadas pelas entida-des maiores e mais reconhecidas. Números do Ministério do Planejamento revelam que são investidos no Brasil mais de R$ 16 bilhões por

que a gestão desses recursos continue sem o devido acompanhamento do Governo e da pró-pria Sociedade”, disse Wischral. Segundo ela, para exercer o controle social é necessário um modelo de Gestão que não dependa de pessoa. Ela citou o exemplo da cidade de Jaraguá do Sul (SC), onde foi implementado o Projaraguá – fó-rum permanente de desenvolvimento, formado por 78 entidades da sociedade civil organizada.

Do Planejamento Estratégico ao PPA: a Experiência de Sorocaba.

A apresentação de Cláudio Siqueira foi um com-pleto relato do planejamento estratégico de go-verno em Sorocaba (SP) no período 2008/2009. A execução contou com especialistas de reno-madas empresas, procurando atender aos cri-térios do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF). Segundo o autor, os funcionários auxi-liaram na análise interna da organização, mos-trando suas forças e fraquezas. A sociedade deu a sua contribuição na análise externa, trazendo as oportunidades e ameaças para Sorocaba. Ao todo, 166 propostas formaram os projetos prio-ritários de governo. Para a execução de cada um deles foi nomeado um secretário e um gerente. Ajustes precisaram ser realizados para que as receitas e despesas estivessem equilibradas, dentro do orçamento de R$ 1,1 bi para 2010. A Secretaria de Finanças pode, então, formatar o Plano Plurianual e enviá-lo à Câmara para apro-vação. Enquanto isso, o executivo realiza a tare-fa de acompanhar a execução dos 166 Projetos.

Sociedade Paraense de Defesa de Direitos Humanos (SDDH). Eles também elogiam o “OUVE”, iniciativa da Secretaria de Estado de Administração (SEAD/PA), implementada em 2007 na tentativa de conhecer a realidade e fortalecer as ouvidorias públicas instaladas.

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Rede Participativa de Elaboração de Projetos Comunitários.

Flávia Miranda e Marina Brochado relata-ram a decisão do governo de Minas Gerais de implantar a Rede Participativa de Ela-boração de Projetos Comunitários para as regiões norte e nordeste do estado. A ini-ciativa surgiu como resposta às muitas re-clamações da população local sobre a im-possibilidade de contribuir como gostariam para o Programa de Combate a Pobreza Ru-ral (PCPR), criado justamente para apoiar (a fundo perdido) propostas de associações destinadas à melhoria da qualidade de vida no campo. A Rede Participativa promoveu, então, um encontro de dois dias de dis-cussões, no qual os participantes falaram dos problemas e do que esperavam mudar.

-jetivos, estratégias de intervenção, crono-gramas e até orçamento. “O importante a ser observado é que esse tipo de iniciativa proporciona a troca e gera conhecimento. Nos modelos de implementação adaptati-va não se espera que a política seja con-forme o previsto, mas que ela se adapte e gere aprendizagem”. Para as autoras, a ex-periência pode ser aproveitada também por gestores, pois aponta vários arranjos possí-veis para melhor aproveitamento de políti-cas públicas.

Painel 21Planejamento Estratégico e

Gestão por Resultados

A Atuação da Assessoria de Pla-nejamento do TJCE na Revisão e no Acom-panhamento do Planejamento Estratégico do Judiciário Cearense.

Seguindo o alerta do Tribunal de Contas da União (TCU) para a importância da ado-ção de um modelo de gestão integrado, o Poder Judiciário do Ceará deu início à re-visão do seu plano estratégico. Os autores acompanharam o andamento do processo, iniciado pela Assessoria de Planejamento do Tribunal de Justiça do Estado do Ceará (TJCE) – o trabalho envolveu pesquisas bi-bliográficas e documentais, além de entre-vistas com magistrados, secretários e ser-vidores, para o levantamento dos dados. A assessoria disponibilizou na Intranet um formulário para sugestões e realizou uma oficina para a definição dos projetos. A Ad-ministração Superior do TJCE, por sua vez, delineou as diretrizes, alinhadas ao Plano Estratégico do Poder Judiciário Nacional e à metodologia Balanced Scorecard (In-dicadores Balanceados de Desempenho). A escolha dos indicadores levou em con-sideração a listagem fornecida pelo Con-selho Nacional de Justiça. Esse tipo de planejamento é ferramenta fundamental para a organização identificar o cenário em que se encontra e alcançar seus obje-tivos – concluíram os autores.

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Gerenciamento de Projetos na Admi-nistração Pública: da Implantação do escri-tório de Projetos à Gestão de Portfólio na Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos do Espírito Santo.

Os autores destacaram a implementação – com sucesso - no Espírito Santo do Es-critório de Gerenciamento de Projetos, uni-dade organizacional comumente adotada para contribuir na eficiência e eficácia da gestão pública. Com o apoio do governo do estado, esse instrumento passou a fa-zer parte da rotina de órgãos e secretarias, como a SEGER – responsável pela gestão e recursos humanos. O trabalho na SEGER começou com um levantamento sobre pro-jetos viáveis e que deveriam ter a execução acompanhada de forma ostensiva. Com to-dos eles devidamente estruturados, as en-tregas, prazos e custos foram aprovados. Hoje, o Escritório de Gestão Estratégica da SEGER atua em nove projetos prioritários. Práticas antecipatórias aos entraves das propostas têm sido freqüentes e as resis-tências aos novos processos e rotinas cada vez menores. Os resultados reforçam a im-portância do Escritório de Gerenciamento de Projetos na atuação de organizações públicas e privadas.

Gerenciando Resultados

Patrícia Pinheiro demonstrou os avanços al-cançados pela Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) do Ceará na gerência de resultados nos últimos três anos. Ampla-mente utilizado pelo ramo contábil-finan-ceiro, o gerenciamento de resultados vem sendo cada vez mais utilizado por governos preocupados com a efetividade dos gastos

públicos. A SEPLAG definiu metas institucio-nais a serem alcançadas, incentivadas pela gratificação de desempenho em seu plano de cargo e carreiras. As metas foram desdo-bradas em estratégias de ações, monitora-das mensalmente. Durante os três últimos anos, de acordo com os autores, os resulta-dos da SEPLAG têm melhorado a olhos vis-tos. Seus colaboradores já estão adaptados à atual forma de trabalho e a nova cultura já se encontra consolidada.

Plano Plurianual: Avaliação por Área de Resultado.

Haidine Duarte apresentou o modelo de relatório elaborado pelo governo do Rio de Janeiro sobre as realizações no decor-rer de um exercício financeiro. Trata-se de um conjunto de informações que, segundo a autora, permite apreciar o cumprimen-to das metas do Plano Plurianual (PPA) 2008/2011. O modelo adotado - calcado na formulação de programas, ações, produ-tos e metas - visa otimizar os gastos e criar uma cultura gerencial comprometida com o alcance de resultados. A agenda setorial e sua efetivação constam do Plano Estratégi-co 2007/10, o que possibilita uma avalia-ção de sua implementação através do PPA, de acordo com a autora.

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Painel 22Recursos Humanos: Temas Emergentes

A Construção do Modelo de Capaci-tação do gestor Público Estratégico do Espí-rito Santo: um Novo Olhar para o Desenvol-vimento Gerencial.

As autoras informaram que o novo mode-lo de desenvolvimento gerencial do gover-no do Espírito Santo levou à construção do significado do “ser gestor público”. O mo-

delo contribui para o desenvolvimento das competências requeridas, de forma a gerar maior valor e resultado. A base conceitual é um alinhamento estratégico necessário às ações, seguindo o Código de Ética do Servi-ço Público Capixaba. As competências que formam o perfil do gestor público do estado são: visão sistêmica, orientação para resul-tado, liderança, formação de equipes, com-partilhamento de informação, empreende-dorismo e inovação.

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Contrato Temporário: Vantagens e Desvantagens para o Setor Público.

O Brasil sofreu varias influências, passando pelas administrações patrimonialista, bu-rocrática e gerencialista (atual). O trabalho apresentado teve por objetivo relacionar vantagens e desvantagens da contratação temporária dentro do modelo gerencialista. A contratação temporária envolve aspectos legais, segundo os autores. É contempla-da no artigo 37 da Constituição Federal, no qual é garantido e assegurado o direi-to de ingresso no quadro público. Sandson Azevedo e Tatiana Borges apontaram como principais vantagens o custo e mão de obra especializada. Mesmo assim, como proposta de trabalho, os autores também relacionaram as desvantagens do modelo, como a rotatividade e perda de motivação no ambiente de trabalho.

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Programa Jovens Valores: um Olhar Social para a Gestão de Estágio.

De acordo com o artigo 1o da Lei 11.788/08, o estágio é um “ato educativo escolar su-pervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho”. Desta forma, apresenta-se como importante instrumento de aprendi-

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zagem profissional. Os autores destacaram o Programa Jovens Valores, desenvolvido no Espírito Santo, como instrumento de in-clusão social. A iniciativa também faz par-te do plano estruturante sobre erradicação da pobreza e redução das desigualdades. O primeiro processo de seleção disponibili-zou 150 vagas para estudantes de ensino médio de cinco escolas da rede pública es-tadual - uma em cada município da Gran-de Vitória. São instituições de ensino com

Painel 23Seleção e Desempenho de Ocupantes de

Cargos Gerenciais e de Direção

Ação Gerencial no Setor Público: o Caso CESAM.

O estudo propôs a discussão sobre as práticas de gestão no setor público, com foco no caso da Companhia Espírito Santense de Saneamento (CESAN). A população-alvo foram gestores com ampla vivência na empresa e no exercício do cargo. Foram estabelecidos momentos históri-cos com características peculiares que marca-ram o cenário institucional da CESAN: regime militar; período de modernização; crise mar-

percebeu-se a existência de um modelo híbrido em que as práticas de gestão são composições dos cenários e atores que marcaram a história da CESAN ao longo dos anos. Tornou-se visível o fato de que as práticas sociais hoje na Com-panhia são construções sociais fundadas em heranças. O que lança luz sobre esse caráter

peculiar de práticas gerenciais é a coexistência em um mesmo cenário institucional de idéias diversas – mesmo divergentes, elas se comple-mentam.

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Avaliação de Desempenho dos Gesto--

frentados na Gestão do desempenho no Gover-no de Minas Gerais.

O estudo abordou a experiência de desenvol-vimento e implementação da metodologia de avaliação de desempenho dos gestores públi-cos da administração direta, autárquica e fun-dacional do Poder Executivo de Minas Gerais. O trabalho partiu de um novo modelo adotado pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Para os autores, a iniciativa

o maior número de alunos, localizadas em áreas de risco (próximas à marginalidade) e com altos índices de evasão. Os resultados contribuíram para que o benefício se esten-desse a outras áreas, como educação téc-nica profissional e ensino superior. A meta para 2011 é expandir a todos os municípios do estado.

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representa uma grande inovação, porque con-templa tanto as áreas de competências quan-to de resultados. A primeira possui três fontes para a execução da iniciativa: superior, equipe e auto-avaliação. A segunda corresponde à análise dos resultados, pactuados em acordo

-sibilitou a construção de um sistema de ava-liação mais consistente e que estimula o apri-moramento da atuação dos gestores públicos – de acordo com os autores do estudo.

-tratégica de Pessoas na Administração Públi-ca: a Experiência dos Empreendedores Públi-cos do Governo do Estado de Minas Gerais.

Os autores relataram que, para o alcance dos resultados constantes da estratégia do gover-no de Minas Gerais, foi criado em 2007 o cargo de Recrutamento Amplo de Empreendedor Pú-blico. O modelo adotado considera: a alocação

-nido e avaliação psicofuncional); o seu desen-

volvimento para atuar em uma grande força-tarefa na construção de uma rede integrada de apoio; e desempenho e resultados, por meio da pactuação de um plano de trabalho Indivi-

dessa experiência pioneira de gestão estratégi-ca de pessoas: a natureza essencialmente ar-

o complexo “mosaico” das culturas dos órgãos e entidades em que estão inseridos.

– Gestão de Pessoas no Ensino Público Municipal: Aspecto de Recursos Humanos no Sistema Escolar.

Em sua apresentação, Eduardo Caldas buscou descrever e discutir as formas de recrutamen-to, seleção e contratação do diretor de escola em municípios selecionados da região metro-politana de São Paulo. A análise de dois pres-supostos: um diretamente relacionado ao con-teúdo da gestão de recursos humanos; o outro, à construção do campo de conhecimento.

O diretor de escola se enquadra, segundo o autor, na “burocrata no nível da rua”. Ou seja, que tem ampla margem de tomada de decisão no dia-a-dia da execução da política pública.

Em relação ao campo de conhe-

há um desencontro entre os estu-dos realizados no campo das polí-ticas públicas e da administração escolar. Não bastasse isso, disse ele, falta uma pesquisa mais pro-funda em editais e documentos para entender como os gestores públicos da região metropolitana de São Paulo vêem as atribuições dos diversos cargos dos sistemas municipais de educação - pesqui-sa realizada observa que as atri-buições exigidas não vão além das generalidades para cumprir as exigências de um edital ou de um documento formal.

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Painel 24Tecnologia da Informação e de Comunicação Aplicada ao Sistema

Único de Saúde de Minas Gerais: Governança e Inovações

A Implantação do Canal Minas Saúde e o Uso da Educação a Distância como Estra-

do Sistema Único de Saúde de Minas Gerais.

Os autores elogiaram o Canal Minas Saúde como ação estratégica do governo de Minas Gerais para implantar o Programa de Educa-ção Permanente a Distância. O objetivo é de-senvolver atividades de informação, ensino e comunicação como elementos imprescindíveis para a consolidação do Sistema Único de Saú-de (SUS). O modelo adota a simultaneidade e

-cípios e 3.600 equipes de Saúde da Família.

com linguagem acessível e, acima de tudo, de

de tecnologia televisiva associada às de infor-mática e rádio.

Governança em TI: a Implantação do Comitê e a Elaboração do Plano Estratégico de TI.

Os autores concordaram que a Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES/MG) e o Sistema Único de Saúde (SUS) podem ser considerados organizações complexas, com decisões constantes. Mas sob o ponto da tec-

nologia da informação, eles alegam que esse cenário pode ser considerado inadequado. Segundo eles, percebeu-se a existência de di-versas “áreas de TI” dentro da SES/MG e uma necessidade de alinhá-las em torno de um objetivo comum. Os autores defendem que a Tecnologia da Informação seja conduzida em um contexto estratégico, a partir de uma visão mais sistêmica, transformando as iniciativas isoladas em ações integradas e planejadas. Eles relatam que um Comitê instituído formal-mente em 2009 deveria tomar a decisão sobre assuntos de seu próprio interesse (segurança da informação, desenvolvimento de sistemas, política de aquisições) no âmbito tático e ope-racional por grupos de trabalho, validando o planejamento estratégico de TI.

O Sistema Gerencial da SES: Implan-tação de Novas Tecnologias para a Gestão e Uso de Indicadores.

Lucas de Castro informou que um bom siste-ma gerencial depende de um consistente pro-cesso de monitoramento estratégico. Ele des-tacou que a operacionalização desse processo pela Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES/MG) se dará com a implantação de um BI Organizacional, que estabelece o contexto corporativo de como as informações são vistas pelas pessoas em todos os níveis de uma instituição. O processo também in-cluirá a metodologia scorecards (Balanced Scorecard) – para medição e gestão de de-sempenho. Além disso, por meio de “painéis de contribuição”, será possível acompanhar o

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desenvolvimento setorial, de forma a possibi-litar efetivamente a mensuração da execução da estratégia.

Sistemas de Informação a Serviço da Saúde Pública: a Implantação do Sistema de Urgência e Emergência e a Concepção do Re-positório Eletrônico de Saúde (RES).

A Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES/MG) utiliza avanços tecnológicos para maior efetividade das políticas públicas e prestação de serviços à população. Bom exemplo disso, de acordo com Fernanda Este-ves, é a informatização da Rede de Urgência e Emergência. A Rede possui um mecanismo que utiliza o Protocolo de Manchester para

-dadãos. Trata-se de uma metodologia de tra-balho criada no Reino Unido, cujo objetivo é estabelecer um tempo de espera pela atenção médica (de acordo com a gravidade) e não de

diagnóstico. Outra iniciativa é o Repositório Eletrônico de Saúde, que está sendo desenvol-vido para dar suporte à decisão clínica. A nova ferramenta contribuirá para o cumprimento da atenção primária e viabilizará os principais registros, de forma a garantir que as informa-ções do cidadão estejam disponíveis 24 horas por dia e em todos os locais. Com a racionali-zação dos serviços, os gastos serão menores e a transparência das ações públicas garantida. A implantação da rede tecnológica do SUS no estado abrangerá mais de 3000 unidades pú-blicas de saúde.

Painel 25Tecnologia da Informação e Ferramentas Aplicadas às Compras

-

Gestão Inovadora de Viagens com Celeridade, Economia e Controle nos Gas-tos de Passagens Aéreas e Diárias no Go-verno do espírito Santo.

Os autores evidenciaram a adoção pelo go-verno do Espírito Santo – desde 2004 - do Sistema Informatizado de Gerenciamento

de Passagens Aéreas e Diárias (SIPAD). Sig-nifica menos burocracia, maior controle das viagens e transparência na gestão. O sis-tema permite, ainda, o monitoramento da qualidade dos níveis de serviços prestados pela empresa contratada. Em 2009, o go-verno aprovou o registro de preços a partir de uma nova forma de contratação de agên-cia de viagens: a remuneração por taxa de transação fixa, uma das mais vantajosas do país, de acordo com os autores. Também assinou acordos corporativos diretamente

48

com as companhias aéreas, para tarifas e descontos exclusivos. Houve uma redução de 36 % nos gastos com aquisição de pas-sagens aéreas em seis meses de execução do contrato.

O Portal de Compras do Governo do Estado do Ceará.

Valdir da Silva discorreu sobre o Portal de Compras do governo do Ceará como a me-lhor solução de acesso aos serviços e infor-mações sobre aquisições públicas.

A metodologia adotada teve a participação de gestores e técnicos de diversos órgãos e entidades do estado. A Secretaria de Pla-nejamento e Gestão (SEPLAG) promoveu ações para divulgar o Portal, como visitas técnicas, audiência pública, entrevista a programas de rádio e televisão e participa-ção em seminários. O Portal está estrutura-do em quatro grandes categorias: licitações, gestores; registro de preços e fornecedores. A iniciativa também assume importância significativa ao integrar as ações dos órgãos e entidades da administração pública esta-dual, a legislação de compras e a utilização dos sistemas informatizados de apoio às aquisições por meio de um único ambiente.

-

O Sistema de Gestão de Registro de Preços do Governo do Estado do Ceará.

No Ceará, o governo estadual dispõe, des-de 2006, do Sistema de Registro de Preços, operado atualmente pela Secretaria do Pla-nejamento e Gestão, através da Coordena-

doria de Gestão de Compras. Para agilizar e controlar as aquisições pelos diversos ór-gãos e entidades públicas estaduais, o go-verno determinou que a Procuradoria Geral centralizasse todas as licitações, a fim de otimizar os gastos. O trabalho dos autores contextualiza os procedimentos de implan-tação e operacionalização do Sistema, enfa-tizando o histórico de sua implementação, os tipos de gerenciamento das atas, as ade-sões externas e os diversos mecanismos in-formatizados de apoio à execução.

– Sistema Integrado de Gestão de Aqui-sições (SIGA): Transformação da Logística de Suprimentos no Governo do Rio de Janeiro.

Os autores explicaram o Sistema Integrado de Gestão de Aquisições (SIGA) no Rio de Janeiro. Segundo eles, com a implantação do Sistema passa a ser possível automati-zar e controlar todo o processo de aquisição e logística do governo do estado, otimizan-do custos e promovendo sinergias opera-cionais. O SIGA é visto como uma transfor-mação importante que abrange mudanças nos processos de estrutura organizacional e tecnologias em 76 órgãos e entidades. Será implantado o BI (Business Intelligen-ce ou inteligência de negócios), modalidade de coleta, organização, análise, comparti-lhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte à gestão, tomada de decisões e planejamento estratégico. Entre as inovações e benefícios previstos com a iniciativa estão a redução do tempo global dos processos de compras em 40% e uma economia de aaté R$ 600 milhões por ano.

49

Painel 26 Painel 27Políticas Inovadoras em Gestão A Experiência do

Novo Enfoque

da Fiscalização

na Agência

Nacional de Saúde

Suplementar

(ANS): Práticas de

Gestão, Melhorias

de Processos

Organizacionais

e Respostas à

Sociedade.

Políticas Inovadoras de Gestão no Brasil

Marcelo Morais alertou que a falta de iniciativas inovadoras em gestão é um dos grandes

-blica atual. Segundo ele, ten-do como norte a democracia, a inovação deve pressupor a adoção de dispositivos como a tecnologia da informação, a formulação de agendas compartilhadas no país, a melhoria dos instrumentos

-nalização da função pública. Entretanto, Marcelo elogiou iniciativas da administração pública federal, como a pro-

Aguiar Renata de Campos Pereira

Articulação insti-tucional: ação dialógica e regulação em saúde suple-mentar

Maria Raquel Jasmim de Aguiar e Renata de Campos Pereira enfatizaram que os órgãos reguladores podem se antecipar aos conflitos por meio de ações de ar-ticulação institucional. No trabalho elas foram ana-lisadas sob a perspecti-va dialógica, por meio do exame de documentos da ANS, com base na Teoria da Ação Dialógica e nas cate-gorias do diálogo, escuta e interação. Elas observaram que, a partir de 2006, a ar-ticulação institucional na

posição de normas sobre a

ao cidadão e a implementa-ção de contratos de desem-penho institucional. Outras medidas, segundo autor, tra-tam da nova sistemática de relacionamento com entes “subnacionais”, da descen-tralização de recursos públi-cos e da desburocratização. Nesse aspecto, ele ressaltou o estabelecimento do Portal dos Convênios, sistema web que facilita o acesso a diver-sos programas e recursos do governo federal. Mesmo assim, permanece o desa-

inovação permeia o cotidiano dos agentes formuladores e implementadores de políticas públicas no país.

50

dos demonstram a viabilidade da mediação ativa, permitindo um reposicionamento das partes e o encaminhamento da solução da questão com fundamento na legislação se-torial.

-

O Novo Enfoque da Fiscalização: da Formulação do Projeto aos Resultados

O estudo analisou o Projeto Novo Enfoque da Fiscalização (NEF), instituído pela Direto-ria de Fiscalização da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Implementado no período 2006-2009, o NEF tinha como objetivo introduzir uma nova perspectiva na ação fiscalizatória da ANS. O conceito norte-ador foi a mediação ativa de conflitos, além de valores como transparência na ação gerencial, participação e compromisso. As bases de sua implantação foram três ini-ciativas prioritárias: mudança metodológica dos processos fiscalizatórios, articulação institucional e gestão estratégica da infor-mação. Com a introdução de novas práticas na gestão pública, o NEF contribuiu para aumentar a capacidade de resposta da re-gulação à sociedade. Para isso, promoveu a reformulação dos processos de trabalho da diretoria, dando maior agilidade no atendi-mento às demandas individuais e aumen-tando a intervenção coletiva. O NEF imple-mentou uma atitude fiscalizatória indutora permanente, direcionada a influenciar e orientar o comportamento das operadoras de planos privados de saúde, prevenindo ou evitando lesões aos direitos e interes-ses do cidadão. A avaliação dos resultados, para Mirella Araújo e Luiz Antônio Nolasco, demonstrou que o Projeto racionalizou os processos de trabalho e promoveu maior articulação institucional e o incremento das ações de educação para o consumo em saúde suplementar.

ANS priorizou a ação dialógica, trazendo a importância do papel dos atores envolvidos com a regulação como co-responsáveis pe-los conhecimentos produzidos.

Destacando-se os anos de 2007 a 2009, foram intensificadas as ações de fomento ao Protagonismo do Consumidor e de Infor-mação, Educação e Comunicação em Saú-de Suplementar. Foi consolidada a relação com órgãos do Sistema Nacional de Defe-sa do Consumidor e com Centrais Sindicais para intercâmbio de informações e produ-ção conjunta do conhecimento e saber na saúde suplementar. Elas concluíram que é necessário aprofundar o diálogo, a escuta e a interação com os atores do setor e in-vestir na mudança de comportamento nas relações de consumo.

Mediação de Conflitos: uma Res-posta para a Questão Assistencial na Saúde Suplementar.

As autoras detalharam iniciativa de gestão da Diretoria de Fiscalização da Agência Na-cional de Saúde que privilegiou a resolução de conflitos inerentes às relações de consu-mo em saúde suplementar. O projeto Noti-ficação de Investigação Preliminar (NIP) foi adotado na mediação de conflitos relacio-nados à negativa de cobertura assistencial por parte das operadoras. Para a aborda-gem metodológica foram feitas análises dos dados do Sistema Integrado de Fiscalização (SIF), desde a implementação do dispositi-vo, em 2008. Os resultados confirmam que a cobertura assistencial foi garantida pela atuação do órgão regulador. Foi constata-da ainda a possibilidade de não abertura de processos administrativos, apontando para uma taxa de resolutividade, no ano de 2009, de 62%. Para as autoras, os resulta-

51

Painel 28A Gestão do Desempenho

por Competências como

Mecanismo de Alinhamento

Estratégico Institucional: uma

Visão Histórica e Comparativa

A Construção do Novo Modelo de Ges-tão do Desempenho por Competências no Go-verno do Estado de Minas Gerais: Etapas, Me-todologia e Fatores Críticos para o Sucesso da Implementação.

Em 2008, a Secretaria de Estado de Planeja-mento e Gestão (SEPLAG) iniciou um projeto de revisão do modelo de políticas de gestão de pessoas do governo de Minas Gerais, utilizan-do a competência do servidor como principal referencial. Comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes deveriam contemplar

eles, ver o cidadão como um cliente e o trabalho em equipe como forma de melhorar o desem-penho. A proposta contou com a colaboração da consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC). Eduardo Faro apresentou um relato das etapas e da metodologia utilizada, apontando para

perspectivas em torno de uma só política. Os principais fatores críticos para o sucesso deste

relacionados à condução do projeto (conjunto de decisões para assegurar o devido senso de participação, customização e aderência às es-tratégias) e aqueles ligados ao pós-projeto, que dependem da dinâmica organizacional e de to-das as suas variáveis (políticas e práticas, mo-delos de gestão, cultura, tecnologia e atitudes). O autor espera que as informações que coletou sobre essa experiência possam sirvam para a

construção do conhecimento sobre a temática e para futuras implementações na administra-ção pública brasileira.

A Transição da Fase Cartorial para a Fase Gerencial: a Base Conceitual dos Gesto-res de RH do Governo do Estado do Espírito Santo.

O estudo apresentado tem como objetivo ma-pear e analisar as estratégias adotadas pelo governo do Espírito Santo para o desmante-lando uma burocracia “engessada”. A idéia do governo capixaba é formatar o processo de modernização da máquina pública, com a

da administração. Já o objeto da pesquisa dos autores foi a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (SEGER), considerada a propulsora das mudanças e onde se concen-tram grande parte dos servidores responsáveis pela elaboração de políticas públicas. Para a coleta de dados adotou-se a consulta de do-cumentos e entrevistas com os que estiveram presentes nos momentos e nas ações que, de alguma forma, provocaram transformações na gestão. Segundo Jair Pissinati Junior e Heyde

humanos precisam romper com a postura tra-dicional e entender a importância de apoiar o desenvolvimento de pessoas para que a insti-tuição alcance seus resultados e a capacitação

experiência do Espírito Santo quanto à inova-ção gerencial na administração pública iniciou-se com a criação da SEGER. As avaliações são positivas e uma série de projetos começam a ser desenvolvidos nos diversos órgãos do esta-do. “A fase de transição do cartorial para o ge-rencial já começou, avançou para um caminho sem retorno e que reconhece a fragilidade das relações, tendo em vista o arcabouço cultural no qual estão inseridos os atores e apoiadores da mudança”.

52

Inovação na Construção de um Modelo para Ges-tão de Pessoas – o caso da SEF/MG.

As autoras descreveram o esforço da Unidade de Gestão de Pessoas da Secretaria de Fazenda de Minas Gerais (SEF/MG) em participar da constru-ção da política de gestão do desempenho por com-

potencial dos servidores aos projetos de inovação

período 2007-2011. O desenvolvimento da gestão por competências passou a ser prioridade da alta administração, conduzida pela Secretaria de Pla-nejamento (SEPLAG). Mas o processo de mudança respeitou a cultura de construção compartilhada de soluções, presente na SEF/MG, implicando o envolvimento de todas as áreas da instituição. A ativa participação das pessoas nas discussões tem facilitado a aceitação das inovações propostas, se-gundo Débora Muzzi e Diva Iannotti.

Gerir Competências para Gerar Resul-tados: a Experiência da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão na Implementação da Gestão do Desempenho no Governo de Minas Gerais.

Em 2004, sob a coordenação da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG), a avaliação de desempenho individual foi implementada simul-taneamente em 61 órgãos e entidades de Minas

meritocracia (baseada no mérito) e de torná-la um instrumento efetivo para a valorização do

-ção pública. A SEPLAG concluiu ser necessário criar uma metodologia orientada no contexto de trabalho e que possibilitasse o alinhamen-to com as estratégias institucionais. Em 2008, teve início o Projeto de Mapeamento de Com-petências e Gestão do Desempenho. O estudo das autoras acompanhou todo o panorama his-tórico e evolutivo da iniciativa.

Painel 29A Governança Social e a Intersetorialidade: Formação de Redes em

Torno de Políticas Públicas.

Governança Social, Intersetorialidade e Territorialidade em Políticas Públicas: o Caso da OSCIP Centro Mineiro de Alianças Interseto-riais (CeMAIS).

Segundo os autores, a governança social, a intersetorialidade e a territorialidade são consideradas essenciais à elaboração, im-

plementação e avaliação das políticas públi-cas contemporâneas. Mas, para que esses três elementos forneçam respostas efetivas aos problemas sociais concretos e cada vez mais complexos, é necessária uma nova go-vernança (social). Essa governança, por sua vez, precisa se processar com novos arran-jos institucionais baseados na intersetoriali-dade que envolvam a cooperação, a atuação conjunta e concertada de atores públicos e

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privados - do primeiro, segundo e terceiro se-tores. A territorialidade também deve ser con-siderada na concepção e na implementação de políticas públicas, principalmente as desti-nadas à promoção do desenvolvimento sócio-territorial. A OSCIP Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais (CeMAIS), no âmbito do projeto Instituto de Governança Social (IGS), vem re-alizando no interior de Minas Gerais o Ciclo de Fomento. A iniciativa está em sua oitava edição e, com metodologia própria, tem como objetivo estimular a governança social com atores governamentais e não governamentais articulados por propósitos comuns, situados em um território. Para 2010, estão previstos mais dois Ciclos de Fomento no interior do es-tado. Os autores avaliam que muito tem sido feito pelo governo de Minas Gerais e pelo Ce-MAIS para desenvolver e fortalecer o conceito e a prática da governança social, com o intui-to de ampliar a participação da sociedade na construção coletiva e concertada do desenvol-vimento. Eles alertam, porém, que é longo o caminho a percorrer para que essa práxis se consolide e se efetive na sociedade brasileira.

- O Programa de Fortalecimento dos Con-selhos Estaduais de políticas Públicas.

O estudo apresentado Karla Patrícia, Luciana

-lhos estaduais de políticas públicas em Minas Gerais. O objeto da análise são as medidas de fortalecimento desenvolvidas pelo Instituto de Governança Social (IGS) com pelo menos 33 dos 48 conselhos existentes. As ações in-cluem: encontros de capacitação com os re-presentantes governamentais dos conselhos; elaboração de planos de comunicação, visan-do maior mobilização social; e criação de si-tes na Internet. O trabalho da IGS conta com

a parceria do Centro Mineiro de Alianças In-tersetoriais (CeMAIS) e da Secretaria de Pla-nejamento e Gestão (SEPLAG). As autoras explicaram a história, contexto e relevância dos conselhos como espaços de materializa-ção da Governança Social e dos princípios da democracia participativa e representati-va. Destacaram ainda a importância da es-tratégia de comunicação como instrumento de informações sobre as principais delibera-ções e questões trabalhadas. Segundo elas, a iniciativa contribui, ainda, para a transpa-rência das atividades dos conselhos e cons-titui espaços de diálogo e interação que ex-trapolem os limites institucionais.

-

Programa Selo: uma Estratégia da Ad-ministração Pública para Consolidar Alianças Intersetoriais.

Os autores detalharam o Programa Selo de -

ca e reconhece ações da iniciativa privada no desenvolvimento das regiões norte e nor-deste de Minas Gerais. O programa demons-tra a conquista pelo governo do estado de aliados importantes em atividades compro-metidas com a sustentabilidade e a popula-ção local. A sociedade civil, por outro lado, acompanha as ações pela Internet e parti-cipa com sugestões, críticas e elogios. Os autores lembraram que todas as empresas que tenham atuação no norte e/ou nordeste de Minas Gerais podem se inscrever - na pri-meira edição 50 foram convidadas. Mas elas precisam evidenciar algumas práticas, como investir ou ampliar as operações na região; contribuir para a melhoria da qualidade de vida das comunidades; incentivar a forma-

-nários; apoiar os micronegócios locais; e preservar o meio ambiente.

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Fortalecimento Institucional dos Comitês de -

ria Estado e Sociedade Civil Organizada para o Desenvolvimento Sustentável.

A exposição de Thiago Moraes e Glauco Knopp centrou-se no trabalho desenvolvido pela OS-CIP Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais (CeMAIS), em parceria com a Secretaria de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável

(CBHs). A iniciativa envolve um conjunto inte-grado de ações que tem por objetivo fortale-cer institucionalmente os CBHs, a partir de um diagnóstico organizacional e da elaboração de planos estratégicos e de comunicação. Os au-tores deram destaque à metodologia de diag-nóstico proposta pelo CeMAIS, norteado pelas seguintes questões: qual tem sido a contribui-ção dos CBHs para a implementação da política estadual de recursos hídricos e quais os limites

-de? Entre os maiores problemas enfrentados no processo de consolidação da gestão dos re-cursos hídricos está a concretização da gestão

contrapõe-se às práticas historicamente es-tabelecidas, tais como a construção de obras hídricas sem o devido gerenciamento, decisões governamentais tomadas de forma centraliza-da e a ausência de iniciativas pelos usuários - e sociedade - na busca de alternativas para a gestão sustentável dos recursos naturais.

Painel 30A Modernização de Recursos

Humanos nos Governos dos

Estados do Rio de Janeiro e de

Mato Grosso

-

Folha de Pagamento no Governo do Estado do Rio de Janeiro.

Os autores relataram a experiência do governo do Rio de Janeiro com testes de conformidade,

-

do estado e nos últimos anos prescindia identi--

ciativa mostrou-se viável e alinhada às diretrizes estratégicas do governo. Foram contratados os serviços da PUC/RIO que, após o levantamen-to das despesas com pessoal e de toda a base legal relevante, realizou auditoria mecânica na folha de pagamento. Segundo o estudo de Fe-lipe de Andrade e Luiz Carlos Capella, houve restrições e obstáculos, mas também soluções

se os resultados esperados: qualidade das in-formações e dos sistemas em termos de legali-

de melhorias para o setor.

Projeto Identidade Funcional do Gover-no do Estado do Rio de Janeiro.

Ao discorrerem sobre o projeto Identidade Fun-cional, desenvolvido no estado do Rio de Janeiro dentro do Programa de Modernização da Gestão

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de Pessoas, os autores relataram que a Secreta-ria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) herdou estruturas arcaicas (processos burocratizados

recursos humanos, patrimônio e logística, de-vido à falta de compreensão do papel de órgão

quadro, foi realizada uma análise da conformi-

-ção biométrica (solução para a segurança de informações) dos servidores. A tecnologia por impressão digital foi escolhida para o projeto Identidade Funcional, impedindo as restrições

A SEPLAG formou uma base de dados perene, que efetivamente individualiza cada pessoa. O “cadastro biométrico” se desdobrará em várias aplicações, e a primeira delas será a emissão

-cada (a primeira do Rio de Janeiro), capaz de armazenar informações básicas, garantindo a autenticidade do portador no novo Sistema In-tegrado de Gestão de Recursos Humanos. Uma

nomeação até a aposentadoria. O documento permitirá a “blindagem” do cadastro de recur-sos humanos e a rastreabilidade de alterações porventura realizadas.

Práticas Inovadoras na Gestão de Pes-soas da Secretaria de Estado de Educação de Mato Grosso.

O estudo descreveu a evolução da gestão de pessoas na Secretaria de Educação de Mato Grosso entre 1998 e 2009, partindo de um modelo centralizador a outro com práticas ino-vadoras apoiadas na tecnologia da informação. A gestão de pessoas era vista como um setor operacional envolvido com processos admi-nistrativos burocráticos que não agregavam

qualidade ao trabalho desenvolvido. O parque tecnológico foi renovado e a rede de dados es-truturada, com a ampliação de links de comu-nicação de dados, aquisição de computadores e contratação de servidores. Dentro desse pro-cesso de modernização, foi iniciado o projeto Sistema Integrado de Gestão Educacional (SI-

pessoal, de recursos humanos, administrativo

parte de vários usuários, principalmente aque-les que estavam há muito tempo no serviço pú-blico e não tinham familiaridade com a tecno-logia. Mas houve uma sensibilização por meio de palestras, encontros e manuais. O SIGEdu-ca resultou em um software que consolidou os novos processos de atividades, acessíveis pela Internet, descentralizando várias ações opera-cionais e proporcionando maior transparência e satisfação aos servidores do estado e aos ci-dadãos.

--

Tornando Humana a Gestão de Recur-sos Humanos: a Implantação do SIGRH/RJ.

Foi apresentada e discutida a implantação do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Hu-manos do Estado do Rio de Janeiro (SIGRH/RJ) como uma ferramenta adequada às necessi-

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dades atuais do setor. Sua adoção integra as iniciativas de Conformidade de Folha e a Iden-

de informações) dos servidores. O objetivo é modernizar e elevar a gestão de recursos hu-manos a um papel estratégico no governo do estado, adotando uma perspectiva pró-ativa,

-ram promovidos fóruns como meios de prepa-ração do terreno para as grandes transforma-ções desejadas, que vêm ocorrendo sobre o principal eixo do SIGRH-RJ. Na sua concepção, o projeto foi pensado para ser executado em três frentes de trabalho e níveis de gerencia-mento, garantindo a observância do princípio da subsidiariedade (que assegura uma toma-

da de decisões tão próxima quanto possível do cidadão). Optou-se por investir em um sistema que prestigiasse duas vertentes: a valorização humana estratégica e um banco de dados con-sistente e gerador de informações para a toma-da de decisões. O cronograma prevê atividades durante dois anos - inicialmente com os órgãos da administração direta, a Polícia Militar e o

-ciados numa segunda etapa. Como conclusão, destacou-se a relevância que os trabalhos de

execução de um projeto; a devida atenção às atividades preparatórias, incluindo aí o envolvi-mento dos principais atores envolvidos.

Painel 31Botando a Máquina para Funcionar: PNAGE em Ação

[Re] Pensar, [Re] agir, [inter] Agir: a Trajetória do PNAGE no Estado do Rio de Ja-neiro.

Os autores apresentaram a trajetória da execução do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamen-to no estado do Rio de Janeiro (PNAGE/RJ), com foco nos obstáculos encontrados e no que foi feito para solucioná-los. Na lingua-gem dos autores, o PNAGE/RJ foi [re]pensa-do em 2007. O projeto tinha complicadores que tornavam ineficiente o procedimento de aquisições necessárias à sua execução. Englobava 44 produtos, mais da metade do que o governo gerenciava como um todo em sua carteira estratégica. A superação des-ses fatores iniciou-se com a recomposição

da equipe de trabalho do PNAGE e sua nova forma de trabalhar, exclusivamente dedica-da a preservar e aperfeiçoar o conhecimen-to adquirido em anos anteriores. Promoveu-se uma grande reformulação do projeto e revisão dos produtos, sendo o primeiro grande passo a compra de computadores para o parque tecnológico. Manuais e docu-mentos serviram de base para identificar o que era preciso em cada área e planejar as futuras propostas. Os anos de 2008 e 2009 foram de [re]ação – quando o estado come-çou, de fato, a avançar na execução do pro-grama – em concomitante [inter]ação com as unidades de coordenação do PNAGE em outros estados. A execução do trabalho co-meçou em 2010 e se estenderá até 2012, em fase de manutenção do sistema implan-tado e em plena operação até lá.

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Ações Compartilhadas.

Os autores relataram a experiência do Grupo de Trabalho Ações Compartilhadas (GTAC), no âmbito do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito Federal (PNAGE). O grupo, originário do Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração (CONSAD), foi instituído para discutir estra-tégias e encontrar soluções a problemas comuns entre os entes federados. O estudo apresentou a metodologia adotada na exe-cução dos trabalhos e detalhou as compe-tências dos atores envolvidos, com a des-crição seguida dos produtos e resultados obtidos. Também foram registradas as difi-culdades e sugestões para a continuidade das atividades do GTAC.

Modernização da Gestão Pública: o caso do PENAGE/RN.

Anna Cláudia detalhou a experiência do Rio Grande do Norte na criação do Programa Na-cional de Apoio a Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito Federal (PNAGE). Após uma breve contex-tualização das atividades do governo e dos planos futuros para a administração públi-ca, a autora descreveu as áreas de atuação do PNAGE e respectivos produtos. Também contemplou a participação de alguns órgãos na estrutura do projeto sob a execução do Programa, como a Secretaria de Estado da Administração dos Recursos Humanos (SE-ARH). O estudo envolveu, ainda, uma pes-quisa de relatórios, documentos e entrevis-tas com os gestores. E foi finalizado com

uma série de sugestões que, segundo Anna Cláudia Nobre, podem servir para orientar os profissionais empenhados na construção do novo modelo organizacional proposta no âmbito do PNAGE.

O PNAGE e a Modernização do Gover-no do Amazonas.

No Amazonas, o Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Pla-nejamento dos Estados e do DF (PNAGE) tem sido instrumento essencial para trans-formações na estrutura da administração pública. Segundo o autor, foi a solução en-contrada aos sucessivos retrocessos que o estado enfrentou nos últimos anos, como baixo nível de investimento em tecnologia da comunicação e pouca capacitação pro-fissional. Não bastasse isso, a atual gestão herdou um quadro de servidores desmotiva-dos, afirmou Antônio César. O PNAGE come-çou a funcionar em 2003, estabelecendo metas que significariam avanços importan-tes na reformulação de um novo modelo de gestão. O estudo foi elaborado a partir de uma compilação de documentos gerados pela direção do Programa e de depoimentos de integrantes da Unidade de Coordenação Estadual do Amazonas (UCE-AM), que atu-

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am desde o inicio na implantação dos siste-mas construtivos. O diagnóstico gerado pelo PNAGE foi essencial para sensibilizar e en-gajar os gestores no movimento de moderni-zação. O método adotado pela UCE-AM tem permitido uma execução sem sobressaltos, apesar das inúmeras dificuldades, entre elas a resistência por parte de servidores, insuficiência de pessoal e a complexidade das diretrizes. Por outro lado, alguns as-pectos contribuíram para bons resultados, como o aporte de recursos financeiros e o intercâmbio com estados parceiros. A inicia-tiva já beneficiou todos os órgãos, mesmo os que não dispunham de verbas orçamen-tárias; resgatou informações corporativas imprescindíveis para atividades estratégi-cas e provocou uma mudança cultural com o desenvolvimento de outros projetos.

Painel 32Carreiras de Gestor

Governamental: seus

Modelos nos Estados e no

Governo Federal

-

A Carreira de Especialista em Políti-cas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG) como Instrumento Transformador da Realidade Estatal: a Experiência de Minas Gerais.

O objetivo do estudo foi investigar o papel da carreira de especialista em políticas públicas e gestão governamental (EPPGG) no âmbito da transformação burocrático-gerencial de Minas Gerais. Os autores apresentaram o histórico e o contexto atual da carreira, evidenciando suas

atribuições, forma de recrutamento, formação inicial, mobilidade funcional, desenvolvimento

-ção. Também analisaram a ocupação de cargos em comissão, a estrutura do governo do esta-do e a evasão de servidores. Foram realizadas

a tese da contribuição positiva em busca de re-sultados.

A Experiência da ENAP na Educação Continuada dos EPPGG do Governo Federal.

Sob a denominação de Programa de Aperfei-çoamento para Carreiras, a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) implementou a educação continuada de especialista em políti-cas públicas e gestão governamental (EPPGG). Mais conhecido como gestor governamental, o EPPGG é responsável pela formulação, im-plementação e avaliação de políticas públicas na administração federal direta, autárquica e fundacional. A iniciativa se dá por meio da oferta semestral de cursos de curta duração. A

Programa de Aperfeiçoamento, considerando o propósito de conjugar as metas de mudança de patamar dos servidores (progressão), o desem-

Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental: uma Carreira a Servi-ço da Nova Gestão Pública no Estado da Bahia.

Os autores demonstraram a trajetória da car-reira de especialista em políticas públicas e gestão governamental (EPPGG) no Poder Exe-

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cutivo da Bahia. Segundo eles, houve um con-senso no movimento de reforma no estado: a inegável necessidade de desenvolvimento da

-cional para elevar as condições de governança. Criada em 2003, a carreira de EPPGG possi-bilitou um avanço na estrutura de planos de cargos e salários da administração baiana, em alinhamento com o modelo federal. Foram in-corporadas as carreiras (que possuíam atribui-ções idênticas) de técnico em serviço público e gestor governamental. Os EPPGG podem ser-

grau de transparência e qualidade técnica. Eles integram um núcleo estratégico responsável pela formulação, implementação e avaliação de políticas públicas. O estudo defendeu o for-talecimento da carreira como elemento-chave

os culturais apresentam-se como os de maior complexidade, segundo Ivone Maria Silva Mi-randa e Claudinei de Souza Pereira, mas já foi percorrido um longo caminho rumo à mudança e é positiva a avaliação do quanto a adminis-tração pública na Bahia evoluiu no que se refe-re à gestão da carreira de EPPGG.

Os 20 Anos da Carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental do Governo Federal e seu Papel Estratégico para o Cumprimento da Gestão e das Políticas Públicas.

O trabalho de Rachel da Cruz abordou o atual estágio de desenvolvimento da carreira de es-pecialista em políticas públicas e gestão gover-namental (EPPGG) do governo federal. Foi uma descrição sobre o modelo “adotado à luz” dos estudos e discussões realizados por especia-listas que ao longo do último ano permitiram

autora, em sua explanação, perpassou pelos

das competências a serem desenvolvidas; es-tratégias para decidir a alocação inicial; acom-panhamento do estágio probatório.

Painel 33Experiências Completas da Implantação e Execução da

Estratégia em Organizações Públicas (OP): Dificuldades,

Benefícios e Lições Aprendidas

A Gestão Estratégica no Ministério da -

dades de Implementação, Benefícios Alcança-dos e Rumos Futuros.

Os autores relataram a experiência da criação da Assessoria de Gestão Estratégica pelo Minis-tério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA). A elaboração e a implantação da expe-riência começaram em 2005. Desde então a assessoria tem se mostrado um vetor de trans-formação da Casa, com a participação de todos os servidores. Como em todo processo de mu-

60

competências internas para entender e praticar a execução da estratégia. Mas a comunicação e a capacitação, aliadas a reuniões de avaliação

-dades fossem removidas ou atenuadas. Hoje, os benefícios são evidentes, destacaram os au-tores.

A Gestão Estratégica no Tribunal Supe-rior do Trabalho.

Durante a exposição, Joaquim Mesquita Cândi-do lembrou da edição, pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ) da resolução que instituiu o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário. A partir dela, todos os tribunais deveriam elaborar

de 2009. Seguindo a determinação, o Tribunal Superior do Trabalho (TST) aprovou o documen-

to (para o período 2010-2014) dentro do prazo previsto, depois de inúmeras reuniões com re-presentantes das unidades nos estados e no DF. O TST utilizou como parâmetro a metodo-logia Balanced Scorecard (BSC), indicadores de desempenho balanceados usados mundial-mente para descrever diretrizes de ação.

-ção da Gestão Estratégica na Câmara dos De-putados.

Em 2006, a Diretoria de Recursos Humanos da Câmara dos Deputados iniciou a implantação de seu planejamento estratégico, utilizando a metodologia do Balanced Scorecard (BSC). De acordo com as autoras, a metodologia foi es-colhida por se basear fundamentalmente na medição dos objetivos a serem alcançados. Em 2009, foi concluída uma espécie de mapa corporativo, já com a inclusão das demais áre-as funcionais da Casa no processo. Ou autores

61

defenderam que o fortalecimento da gestão estratégica da Casa se dará pelo alinhamento de todas as diretorias e unidades administrati-vas aos objetivos previstos no mapa, bem como pela implementação de projetos estruturantes aperfeiçoamento de processos de trabalho e im-plantação de um sistema de acompanhamento e avaliação baseado em indicadores e metas.

-co servirá de apoio técnico para o aperfeiçoa-

e representativas. O objetivo é possibilitar aos parlamentares, aos órgãos deliberativos e à so-ciedade civil produtos e serviços com o padrão de excelência na administração e no trato dos recursos públicos. Entretanto, promover uma

-tão implica a quebra de paradigmas já cristali-zados. Para isso foi concebida uma política de comunicação para divulgar a iniciativa em larga escala.

-

Organizações Públicas Orientadas pela Estratégia: a Experiência do Tribunal de Contas da União.

A implementação de uma estratégia de gestão exige que as instituições e os próprios servido-res estejam alinhados e comprometidos com a proposta. Cláudio Altounian e Leonard Lapa su-geriram que, para assegurar tal conexão, seja

esse caminho, o Tribunal de Contas da União (TCU) enseja promover a convergência dos es-forços despendidos na consecução dos proje-tos, permitindo e viabilizando desdobramentos subseqüentes de planos estruturais. Entre os sistemas de gestão, o TCU utiliza de forma in-tegrada e complementar o Balanced Scorecard, para um plano de longo prazo. O Gerenciamento

auxiliar na implementação da estratégia nas or-ganizações.

Painel 34Gestão e Controle: Tensões

Recorrentes

Controle Social de Organizações Públi-cas.

O autor estudou a possibilidade de estruturar ins-tâncias consultivas e deliberativas nas organiza-ções executoras de políticas públicas. Segundo ele, a aproximação com a sociedade civil permite um modelo institucional que propicie melhores condições de interlocução. Para tanto, a proposta seria um ambiente no qual as partes interessadas nos resultados do processo de gestão estratégica se manifestariam. Entre os temas para debate es-taria o papel do controle social nas organizações.

Fortalecimento das Instituições de Controle na ASPF do Brasil.

Em sua apresentação a autora constituiu um ce-nário para caracterização do fenômeno de forta-lecimento do controle na Administração Pública Federal (APF). Essa idéia, de acordo com Sheila Ribeiro, não pode ser explicada separadamente do contexto sócio-político e institucional do qual fazem parte a reforma gerencial dos anos 1990,

o crescimento da participação social, a mídia, a

o aumento da transparência das informações.

conceitos que permitem compreender a dinâmica do controle, com o exame de dados da estrutura, do orçamento e de pessoal dos órgãos.

62

O Controle da Burocracia sobre o Po-der Regulamentar.

Valéria Salgado avaliou se a recente “exacerba-ção” da função de controle dos atos da administra-ção pública e a penalização da conduta do gestor

que contribui para o avanço da função legislativa sobre as matérias reservadas ao Executivo. O es-tudo analisou um conjunto de legislações que dis-põem sobre a organização e o funcionamento go-verno federal cuja proposição é iniciativa privativa do presidente da República. A base para a análise é a separação dos poderes, disposta pela Consti-tuição Federal, em que consta a produção de leis que geram direitos e obrigações para a sociedade e atribuições ao Congresso Nacional.

-

A Gestão do Poder Judiciário: uma Análise do Sistema de Mensuração de Desem-penho do Judiciário Brasileiro.

Os autores lembraram que a reforma do Judiciário começou a ser considerada na primeira metade

da década de 1990, mas só em 2004 foi promul-gada a Emenda Constitucional 45, que teve en-tre as principais decisões a criação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ). O órgão é responsável

Judiciário, pautando-se por sistemas de mensura-ção de desempenho. O estudo propôs uma aná-lise de caráter exploratório sobre essa proposta,

de entrevistas com servidores responsáveis por executar a determinação da Emenda. Tendo em vista o fato de ser a primeira experiência nesse sentido, o estudo também discutiu a natureza de problemas estruturais e organizacionais como de-

-ros – sistema que visa à ampliação do processo de conhecimento do Judiciário por meio da coleta e da sistematização de dados estatísticos – tem trazido os primeiros e importantes diagnósticos de uma área que, até então, era desprovida de qualquer prática semelhante que fosse orienta-da e sustentada por uma política nacional. Para

estruturas de resistência, a iniciativa está con-tribuindo para que a Justiça brasileira possa contar com um aumento de informações para processos decisórios.

63

Painel 35Programas de

Modernização da

Administração Pública: o

caso PNAGE e PROMOEX

PNAGE: uma Visão Geral dos Resul-tados.

Evandro Ferreira Vasconcelos explicou em termos gerais os objetivos do Programa Na-cional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal (PNAGE). Entre eles estão: de-senvolver a capacidade de administração de recursos humanos; fortalecer mecanismos de transparência e de comunicação social; integrar sistemas informáticos; e desenvolver meios de promover e implantar uma cultura de mudança institucional. O papel do PNAGE é visto de uma forma sistêmica, transversal e integrada do ciclo da gestão pública, com o compartilhamento de soluções pelos entes federativos.

Painel 36Meritocracia no Estado de

São Paulo: o Desafio de

uma Política de Recursos

Humanos Orientada

ao Desenvolvimento e

Resultados

Avaliação de Competências: Es-tratégia e Elementos para uma Gestão do desenvolvimento Organizacional e Profis-sional Focados em Resultados.

Thiago Santos analisou os projetos de avaliação de competências do estado de São Paulo. Ele explicou que a metodologia permite aferir a capacidade de um servi-dor e o conhecimento adquirido por ele ao longo do tempo. O governo vem utilizan-do esse instrumento de gestão em alguns projetos, para firmar a meritocracia na po-lítica de recursos humanos. Entre os pro-jetos estão o de certificação ocupacional e o de promoções na área meio. O autor defendeu a diânima estratégica da avalia-ção de competências como instrumento potencializador da gestão de pessoas.

O Desempenho no Foco da Gestão de Recursos Humanos: Progressão e Está-gio Probatório.

O autor buscou retratar a experiência do governo de São Paulo na elaboração de

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instrumentos de avaliação de desempenho para a análise do estágio probatório e da progressão dos servidores da área meio. A Unidade Cen-tral de Recur-sos Humanos ficou respon-sável pela re-gulamentação dos critérios e instrumentos, entre eles o preenchimento de formulários. O estudo teve como foco a aprovação de minutas de de-cretos e instru-ções normati-vas e chegou à conclusão que era de extre-ma relevância para o sucesso do trabalho a conscientização generalizada dos servido-res. Esse recurso reduziria a subjetividade do processo avaliatório, uma das princi-pais dificuldades encontradas.

Reestruturação da área Meio do Estado de São Paulo.

O autor explicou que a implantação de uma nova política gestora permitiu ao es-tado de São Paulo alterar a sistemática re-muneratória e a estrutura de cargos, que já não eram condizentes com a realidade do governo. A reestruturação da área meio da administração direta e autarquias fazia parte dos esforços do serviço público para o alcance da eficiência na atuação dos

profissionais e para o modelo de gestão por resultados.

Um Panorama da Política de Recur-sos Humanos no Estado de São Paulo: Con-

De acordo com Ivani Bassoti, o estado de São Paulo tem investido intensamente na melhoria da gestão dos recursos humanos, reestruturando classes e adequando proce-dimentos de avaliação de desempenho e de competências. O autor concluiu, contudo, que a melhoria na prestação do atendimen-to não se mede apenas pela satisfação do cidadão, mas também pela avaliação dos servidores públicos. Nesse sentido, segun-do a autora, o governo vem desenvolvendo

pessoal, implementando instrumentos que fortaleçam o seu desenvolvimento.

65

Painel 37Modernização Administrativa da Saúde e da Educação

Capacitação dos Principais Atores Envolvidos no Processo, Tanto da SES/MG, Quanto dos Municípios e Prestado-res: o Curso de Transferência de Recursos Através do Canal Minas Saúde.

O governo mineiro usa hoje a Educação a Distância para explicar aos prefeitos e gestores como formalizar os instrumentos necessários para a transferência de re-cursos na área de saúde. De acordo com os autores, a iniciativa foi decisiva para a qualificação dos principais atores envolvi-dos no processo, assegurando o bom em-prego do dinheiro repassado aos municí-pios e prestadores de serviços do setor. O programa, que vai ao ar pelo Canal Minas Saúde, também tem ajudado o governo do estado na adequação do fluxo verbas a projetos executados e na modernização de procedimentos de políticas públicas.

-

Sistema Estadual de Registro de Preços de Medicamentos da Atenção Pri-mária à Saúde.

Os autores explicaram a iniciativa da Se-cretaria de Saúde do Espírito Santo de im-plementar o Sistema Estadual de Registro de Preços (SERP) para a compra de medi-

camentos. O SERP é considerado um ins-trumento eficaz na redução da burocracia. Além disso, torna mais eficiente o controle dos gastos públicos e, conseqüentemen-te, ajuda a aumentar a disponibilidade dos produtos nos municípios. Quanto mais ágil e continuo o abastecimento, maior é o acesso pelos usuários (pacientes) do Sistema Único de Saúde (SUS). As prefei-turas, por sua vez, tiveram que aprovar decretos específicos para regulamentar o Sistema, de acordo com Lei 8.666/98, de licitações públicas e contratos administra-tivos.

-

Um Novo Conceito em Gestão Edu-cacional: Projeto Escola de Gestão.

Os autores retrataram o Projeto Escola de Gestão como essencial para otimizar os investimentos no ensino público em São Paulo. O projeto está inserido no progra-ma Melhoria da Qualidade de Gestão do governo do estado. Graças a ele, tem sido possível identificar fatores críticos nos processos internos e no uso dos recursos. O diagnóstico e a coleta de dados possi-bilitaram a definição de parâmetros e in-dicadores que subsidiaram metas e opor-tunidades concretas de economia. Foi essencial para a configuração orçamentá-ria, com a análise de itens como: energia elétrica, material de consumo, água, tele-fonia, alimentação e transporte.

66

Painel 38Modernização, Inovação e Impactos na Melhoria da

Gestão Pública no Governo do Estado da Bahia através

da Atuação de um Sistema Articulado de órgãos de

Controle e Combate à Corrupção

--

Avanços e Perspectivas na Con-dução dos Processos Administrativos Dis-ciplinares: Articulação no Gerenciamento Contínuo do Sistema de Controle, monito-ramento e Avaliação.

Os autores descreveram a importância da atuação articulada da área jurídica com ou-tros órgãos e entidades públicas da Bahia para a fiscalização e cumprimento das nor-mas que regem a administração do estado. A interação, segundo os autores, contribui para elaborar medidas preventivas contra as irregularidades. Permite, ainda, a plena apuração das responsabilidades dos ser-vidores e aplicação das sanções cabíveis, especialmente no que diz respeito aos princípios da legalidade, impessoalidade e moralidade.

-

Novos Mecanismos, Instrumentos e Metodologias de Fiscalização e Controle da Atuação Funcional para Fortalecimento da Probidade Administrativa.

O estudo apresentou o Planejamento Cor-reicional Proativo (PCP) como destaque entre as medidas de fortalecimento da administração pública contra a improbida-de. O PCP se baseia na elaboração de um “diagnóstico situacional”, que identifica as principais irregularidades envolvendo ser-vidores. Desde a criação da Corregedoria Geral (2007) e do Sistema de Correição Es-tadual (2009), foram realizadas 26 opera-ções com aproximadamente 60 mil profis-sionais. Diversos métodos foram adotados, tais como a verificação e confirmação de freqüência e o cruzamento de bases de da-dos – folha de pagamento, previdência etc.

Núcleo de Inteligência: O Papel da Produção de Informações Estratégicas como Mecanismo de Controle, Transparên-cia, Eficiência e Efetividade na Gestão Pú-blica.

Os autores explicaram o motivo da criação do Núcleo de Inteligência Correicional na Bahia, como parte da Corregedoria Geral da Secretaria da Administração do Esta-do. Trata-se de um instrumento importante para a coleta de dados estratégicos desti-nados à formatação de processos e inves-tigação de denúncias de improbidade. A

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Painel 39Monitoramento de Avaliação d

Políticas Públicas por uma Oscip

produção de conhecimento em tempo adequado e com confiabilidade reduz incer-tezas e apresenta soluções, propiciando uma atuação mais efetiva na identifica-ção de irregularidades e identificação dos responsá-veis.

-

Sé, Antonio César Sou-

Sistema de Correi-ção do Estado da Bahia: Li-mites, possibilidades e Re-sultados.

A Implantação de um Sis-tema Correicional articula-do com os diversos órgãos de controle e de combate à corrupção possibilitou um salto qualitativo na gestão pública da Bahia, segundo os autores. O Sistema é fis-calizador e também produz informações estratégicas necessárias ao processo de tomada de decisão e de formulação de políticas junto aos servidores. Os li-mites de atuação da gestão nessa área foram signifi-cativamente ampliados e o trabalho se tornou mais pró-ativo. O “valor agregado” (parcerias institucionais) e o uso de novas tecnologias são peças essenciais para o saneamento de irregula-ridades e qualificação dos gastos.

Monitoramento de Políticas Públicas Interfede-rativas: o Caso do Programa Poupança Jovem.

O Programa Poupança Jo-vem é um projeto estru-turador previsto no Plano Mineiro de Desenvolvimen-to Integrado (PMDI). Sen-go Alan Ribeiro, entre os objetivos estão: reduzir a evasão escolar no ensino médio, aumentar a partici-pação do aluno na sala de aula e fomentar a sua inser-ção no mercado de traba-lho. Para tanto, a iniciativa se vale de ações como ati-vidades extracurriculares e o pagamento de uma conta poupança no valor de R$3 mil. O governo de Minas Ge-rais já beneficiou sete mu-nicípios - quatro na região metropolitana de Belo Hori-zonte (Sabará, Esmeraldas, Ribeirão das Neves e Ibiri-té), um no norte do estado (Montes Claros), um no Vale do Mucuri (Teófilo Otoni) e um na Zona da Mata (Juiz de Fora). Eles foram sele-cionados por apresentar al-tas taxas de evasão escolar, combinadas com violência e o baixo Índice de Desen-volvimento Humano (IDH).

Após dois anos de execu-ção por organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIPs), o progra-ma passou por um proces-so de municipalização, em 2008, para ficar mais pró-ximo da lógica prevista na Lei Orgânica da Assistência Social (LOAS), que prevê a descentralização da gestão da política.

-

Resultados Alcan-çados pelo projeto Labora-tórios de Gestão do SUAS (LABSUAS).

Os autores discutiram os desafios da gestão do Sis-tema Único de Assistência Social (SUAS) à luz de uma iniciativa que, segundo eles, vem dando certo em Minas Gerais. É o projeto Laboratório de Gestão (La-bSUAS), desenvolvido pelo Instituto de Governança Social (IGS) e que já aten-de 100 municípios mineiros com capacitação de pro-fissionais na área. O SUAS representa um novo mode-lo de gestão que estabele-ce o pacto federativo com

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responsabilidade das três esferas de governo. O Siste-ma se organiza por meio de ações definidas a partir de níveis de proteção (social básica e especial de média e alta complexidade), con-siderando as especificida-des das regiões.

-

Um Modelo de Cer-tificação para o Terceiro Setor.

As autoras explicaram a importância das parcerias com organizações da socie-dade civil de interesse pú-blico (OSCIPs) no âmbito do choque de gestão promovi-do pelo governo de Minas Gerais. O modelo prioriza a redução progressiva do provimento direto dos bens e serviços, mediante a atu-ação conjunta envolvendo setores privados, municí-pios e a sociedade organi-zada. O governo do estado quer implementar mais modelos, em busca de polí-ticas efetivas e transparen-tes para o cidadão. No caso do trabalho com as OSCIPs, o alcance dos resultados

vai da profissionalização do setor à adoção de práticas gerenciais positivas. Em 2009 foi instituído o Pro-grama de Certificação em Boa Gestão (PCBG), para o desenvolvimento de uma metodologia de avaliação relacionada aos Termos de Parceria firmados com as OSCIPs. Para fortalecimen-to do PCBG, houve o apoio Fundação Instituto de Ad-ministração (FIA).

Painel 40Planejamento de Consumo: Avanços e Inovações com

Base na Experiência Obtida

A Experiência e os Resultados da Primeira Onda do planejamento de Consumo na SES/MG.]

No contexto da reforma ad-ministrativa gerencial bra-sileira, Minas Gerais tem

ocupado lugar de vanguar-da na busca de melhorias com iniciativas como o cho-que de gestão e o Programa Estado para Resultados, de acordo com as autoras. No âmbito da Secretaria de Saúde (SES), por exemplo, destaca-se o Programa de Gestão de Consumo. É um conjunto de medidas que vi-

sam garantir o alcance dos propósitos de modo mais eficiente, utilizando me-nos recursos financeiros e humanos. A necessida-de de atingir metas cada vez mais desafiadoras do planejamento estratégico da SES exigiu a otimização do gasto e dos processos de compra, a partir de um

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levantamento de deman-das. Aliado a esse esforço desenvolve-se o alinhamen-to e a integração de todas as ações com a gestão de contratos e convênios da Secretaria.

Modernização no Processo de Compras: Aprendizados, Oportunida-des e Inovações.

Em 2008, a Secretaria de Estado de Saúde (SES) de Minas Gerais identificou o processo de compras en-tre os mais críticos do go-verno, pela insatisfação de diversos setores com sua complexidade. A falta de integração entre as áreas executoras gerava lacunas, sobreposições e ineficiên-cias. A existência de garga-los tornava os prazos longos para as aquisições neces-sárias. Faltava clareza nos processos, devido à baixa formalização, padronização e sistematização. Como al-ternativa a Secretaria ado-tou a Assessoria de Gestão de Consumo, responsável pela solução de boa parte dos problemas, conforme relataram Jomara Alves da Silva e Francisco Antônio Tavares Junior, “restando ainda novas oportunidades de inovação”.

O Dual Loop: Ali-nhando o Planejamento Es-tratégico da SES ao Plane-jamento Operacional.

O autor destacou a impor-tância do planejamento estratégico da Secretaria de de Saúde (SES) de Mi-nas Gerais para o plano operacional de consumo. Segundo ele, ao definirem o que vão utilizar, as áreas deverão considerar a visão da SES sobre diretrizes ne-cessárias. Esse processo dual de atuação garante o alinhamento organizacio-nal e a priorização de obje-tivos na secretaria. Dentro da proposta, em fase de implantação, destaca-se a elaboração de painéis que identificam a contribuição das áreas para o alcance dos resultados.

-

Planejamento Es-tratégico como ferramenta para melhoria da Gestão da Assistência Farmacêutica.

O governo do Espírito Santo implantou em 2007 a Políti-ca Estadual de Assistência Farmacêutica e ampliou de 133 para 185 o número de

remédios essenciais e ex-cepcionais. A iniciativa exi-giu a reestruturação do se-tor, em especial do Núcleo de Armazenamento, Contro-le e Distribuição de Medica-mentos (NACD), responsá-vel pelo envio dos produtos a sete farmácias descen-tralizadas da secretaria de Saúde (SES). A meta é ga-rantir o acesso da popula-ção, com uma cobertura de pelo menos 95% dos itens. A partir de um diagnóstico, foram encontrados os “nós” críticos e definidas normas por meio de procedimen-tos operacionais padrão (POPs). Outra medida foi a implementação do Sistema de Registro de Preços, des-tinado a otimizar os gastos.

-

Análise Comparati-va da Vantajosidade entre Compras Governamentais Centralizadas e Descentra-lizadas.

Os autores levantaram a discussão sobre as políti-cas que envolvem as com-pras governamentais. Uma parte do setor defende a aquisição de acordo com escala de demandas, o que possibilita a economicida-de. Mas, segundo os auto-res, é preciso entender que o negócio eficiente para a administração não reside apenas no fator preço. É im-portante desenvolver ações

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Parcerias Entre o estado e o terceiro Se-tor: Experiência da Fundação Osquestra Sinfôni-ca do estado de São Paulo.

O autor relatou a experiência positiva de uma parceria entre o governo de São Paulo e a Fun-dação Osesp, de orquestra sinfônica. O objetivo foi permitir uma melhor gestão administrativa da entidade. No estudo, Fausto Arruda explicou a situação atual da cultura no Brasil e o papel desempenhado pelo Estado e a sociedade civil no setor.

-

O Modelo OS do Espírito Santo: a Gestão de um Centro Socioeducativo.

O trabalho avaliou a implementação de um mo-delo de gestão para atuar no atendimento a ado-

-to, envolvendo uma Organização Social (OS). A parceria com o Instituto de Atendimento Sócio-Educativo (IASES) demonstrou a importância da participação de uma entidade não-governamen-tal nas decisões administrativas. A experiência resultou na melhoria estratégica da qualidade do serviço, além da redução de custos. A metodolo-

Painel 41Serviços Públicos Profissionalizados: Parcerias com

Organizações Sociais e OSCIPs

71

gia para elaboração do estudo foi pautada em métodos qualitativos (compreensão detalhada

-bre características ou comportamentos).

OS e OSCIP: Uma Análise da Abrangên--

dades Parceiras em Minas Gerais, São Paulo e Espírito Santo.

O autor analisou as estratégias de gestão ado-tadas pelos governos de Minas Gerais, São Paulo e Espírito Santo a partir de parcerias com o Terceiro Setor – no caso, Organização Social (OS) e Organização da Sociedade Civil de Inte-resse Púbico (OSCIP). As duas estão legalmen-te previstas no Brasil há cerca de 10 anos, mas

diferentes esferas administrativas. Cada ente federativo construiu seu próprio modelo, a par-tir da legislação nacional, com adaptações e aperfeiçoamentos que melhor se adequassem às suas respectivas realidades. Flávio Alcofo-rado, fez um estudo comparativo das leis que normatizam as OS e OSCIPs nos três estados citados. Essa questão conceitual, segundo o autor, é importante para designar os diferentes modelos em que a entidade é enquadrada.

Plug Minas: a Gestão de um Projeto So-cial por uma Oscip em Minas Gerais.

A autora apresentou a concepção e forma de gestão da Plug Minas, uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). A entidade foi criada para servir de espaço in-terinstitucional de referência para os jovens, sendo capaz de estimular a postura pró-ativa deles em relação a um futuro mais promissor. O jovem é visto pela Plug Minas como solução e agente de seu próprio desenvolvimento. A OSCIP contempla resultados em três áreas: educação, trabalho e participação social.

Painel 42Sistema de Avaliação das

Políticas de Inserção no

Mercado de Trabalho:

Resultados e Opções

Metodológicas.

Consórcio da Juventude: a Ampliação da Participação do Terceiro Setor.

Os autores lembraram que organizações sem

de políticas públicas que aumentem sua par-ticipação política nas decisões de governo. A idéia é deixar de ser meros executores de re-gras previamente descritas nos processos de construção dessas políticas, permitindo uma relação de caráter mais rígido com o Estado.

projetos desenvolvidos. Sob essa perspectiva, o Consórcio Nacional da Juventude, progra-ma federal implementado no âmbito do Mi-nistério do Trabalho e Emprego, constituiu-se como uma alternativa de ampliação partici-pativa das ONGs, principalmente pelo fato de ter sido concebido de forma articulada com representantes da sociedade civil.

Educação, Trabalho e Juventude: o Programa Jovem Cidadão.

As autoras apresentaram dados preliminares de uma pesquisa quantitativa realizada em São Paulo com participantes do Programa Jo-vem Cidadão: Meu Primeiro Emprego – perío-

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do 2006/2008. A pesquisa foi realizada pela Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap) para coletar resultados de estágios em empresas mediadas pela secretaria es-tadual do Emprego e Relações do Trabalho (SERT). O objetivo concentra-se na percepção do jovem sobre a experiência e, especialmen-te, as transformações em suas trajetórias pes-soais.

Sistema de Avaliação: Programa de

Paulo.

Os autores apresentaram os resultados de duas pesquisas feitas pela Fundação do De-senvolvimento Administrativo (Fundap), por solicitação do governo de São Paulo. Uma delas, de caráter quantitativo, foi realizada

-

de caráter qualitativo, entrevistou trabalha-dores com contrato suspenso em uma usina

do setor sucroalcooleiro do noroeste paulista. O objetivo foi avaliar a ótica dos alunos sobre o processo de aprendizagem e colocação no mercado de trabalho.

Mostrando a efetividade da política emergencial de auxílio desemprego: o progra-ma “Frente de Trablaho”

Os autores apresentaram os resultados de uma pesquisa quantitativa realizada pela Fundação do Desenvolvimento Administrati-vo com egressos do Programa Emergencial de Auxílio Desemprego (PEAD), no primeiro semestre de 2009. Desenvolvido a pedido do governo de São Paulo, o estudo avaliou o im-pacto do Programa na rotina dos participan-tes, tanto do ponto de vista da reinserção no mercado, quanto na melhoria de qualidade de vida. Os resultados permitiram uma análise

-das em prática suas metas. Também ofereceu indicadores de aprimoramento nos aspectos relacionados à estrutura e gestão.

73

Painel 43 Sistema Georreferenciado para Gestão de Crises (GeoCrises)

Concepção do Sistema Geocrises.

Desenvolvido pela Secretaria de Acompa-nhamento e Estudos Institucionais da Presi-dência da República, o Geocrises foi ideali-zado para atuar como instrumento de apoio ao acompanhamento e gerenciamento de situações de tensão na administração pú-blica. O sistema ajuda a acelerar os proces-sos de obtenção, processamento, análise, elaboração de relatórios e armazenamento de dados. Órgãos interligados a ele podem acessar informações disponibilizadas na mídia eletrônica sobre experiências positi-vas e negativas na área de gestão. O estu-do de Herícia Hida e Tálsia Meira mostrou o quanto tem sido importante contar com o Geocrises para o aperfeiçoamento de ações articuladas de governo, no sentido de pre-venir a ocorrência de crises, evitando riscos de instabilidade institucional.

-

Gabinete de Crises.

A Presidência da República, ao tomar conhe-cimento de grave perturbação da ordem, de-sastre natural ou tecnológico, pode acionar o “gabinete de crise” da Secretaria de Acom-panhamento e Estudos Institucionais (SAEI). Marcos Trindade e Miriam Farah relataram a experiência da SAEI na prevenção, prepara-ção, articulação e gerenciamento de proble-mas preocupantes durante os últimos dez anos graças à implementação do sistema.

Contudo, de acordo com os autores, os mais experientes assessores da Secretaria con-cordam que a única certeza a respeito de qualquer que seja a crise é a de que a reali-dade sempre surpreende os planejamentos. Por isso, hoje existem mais ferramentas e a Presidência está virtualmente interligada a 10 “Salas de Situação” (software com infor-mações integradas de diferentes fontes) da Esplanada dos Ministérios.

Sistema de Georeferenciamento de Monitoramento e Apoio à Decisão da Presi-dência da República.

O trabalho de Nadima Ezarini procurou mos-trar todo o potencial estratégico do Sistema Georreferenciado de Monitoramento e Apoio à Presidência da República (GeoPR). Segun-do ela existe uma necessidade da Presidên-cia de contar um uma ferramenta capaz de fornecer, com rapidez, os subsídios neces-

de permitir o acompanhamento de espaço territorial brasileiro. Também foram apre-sentados o baixo custo de desenvolvimento e de manutenção como outras vantagens na implementação do GeoPR. A autora des-tacou o processo de construção de relacio-namento com os diversos órgãos da admi-nistração pública para parcerias, mostrando que o sucesso do GeoPR é decorrente de um trabalho conjunto e incorpora uma inte-ligência coletiva, permitindo o uso democrá-tico da informação, desde que não sigilosa. Desse modo, agrega e promove o intercâm-bio de dados de diversas competências de responsabilidade.

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Sistema Georregferenciado para a Presidência da República.

José Alberto Cunha Couto relatou a experi-ência da Secretaria de Acompanhamento e Estudos Institucionais (SAEI) da Presidência da República de prever, prevenir e geren-ciar crises no Palácio do Planalto. O autor ressaltou que cada problema é único e que

prever o futuro ou para gerenciar a crise. Contudo, alguns instrumentos de gestão do conhecimento são apresentados como faci-

litadoras da tarefa de conduzir o gabinete de crise. Como forma de preparação para uma possível pandemia do vírus H1N1, por exemplo, 10 Salas de Situação - software com informações integradas de diferentes fontes - foram montadas e modernizadas na Esplanada dos Ministérios para se interco-municarem por vídeo-conferência, telefone e internet. Para utilizar o recurso de manei-ra mais abrangente, a SAEI propôs instalar o Sistema Georreferenciado nessas salas, permitindo aos usuários compartilhar da-dos, documentos e imagens, de maneira se-

Painel 44Soluções de Longo Prazo em Parceria com a Iniciativa Privada

na Oferta de Infraestrutura de Transportes

Diogo Oscar Borges Prosdocimi e Samira

Escritórios de Projetos de Infraestrutu-ra: Planejamento de Políticas de Longo Prazo.

Os autores apresentaram para discussão o esforço do governo de Minas Gerais em inserir o planejamento de transportes na dinâmica de gerenciamento de projetos im-plementado pelo choque de gestão. A partir de um plano estratégico de logística, foram estabelecidas diretrizes básicas para o se-tor, com a elaboração de uma metodologia que tornasse mais dinâmico o processo de tomada de decisão sobre investimentos. O gerenciamento intensivo vem garantindo a

públicas. Contudo, segundo os autores, é necessário aprofundar mais quando se de-seja aferir o impacto dessas melhorias dos gastos no dia a dia do cidadão – redução de desigualdade social e qualidade de vida.

O Sistema Integrado de Concessões como Ferramenta da Gestão e Regulação de Contratos.

Bárbara Mendes apresentou a iniciativa ino-vadora da Secretaria de Transportes e Obras

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Públicas de Minas Gerais (SETOP) na elabo-ração de ferramentas para a regulação, ges-

Parceria Público-Privada (PPP) rodoviária do

uma nova fonte de investimento a longo pra-zo, facilitando o compartilhamento de infor-mações para o maior número de pessoas (no menor tempo possível) e proporcionando aos gestores a visualização de dados téc-nico-operacionais em diferentes formatos. Também foi criado o Sistema Integrado de

-ciente o trabalho das principais equipes en-volvidas em contratos. O SIC é composto por três módulos: administrativo, operacional e

-pectiva da gestão.

Parceria Público-privada como So-lução de Mobilidade Urbana: o Caso do Me-trô/BH.

Com a proximidade da Copa do Mundo de 2014 no Brasil, as administrações públicas têm buscado alternativas para alavancar investimentos em infraestrutura, atraindo a iniciativa privada para os projetos. Um dos gargalos para a maioria das cidades que receberão os jogos da Copa do Mundo é a mobilidade urbana. O autor reconhece que, no caso do metrô de Belo Horizonte, há um grande esforço para ampliar a atual rede metroviária, por meio de uma parce-ria público-privada (PPP). Tendo em vista o grande desafio dos administradores, o es-tudo de Mário Guimarães Neto apresenta – no caso do metrô da capital mineira - os aspectos que vêm sendo pesquisados por gestores: modelagem jurídica e financeira

das propostas; estudos de demanda; cus-tos de operação; investimentos em expan-são e adequação.

- Procedimento der Manifestação de Interesse (PMI): Diálogos com a Iniciativa Privada.

Com a redução de sua capacidade de inves-timentos e a priorização de áreas sociais, o governo de Minas Gerais precisou se adap-tar a uma nova forma de captar recursos e dialogar com o sistema privado para conse-cução de políticas públicas. O Procedimen-to de Manifestação de Interesse (PMI), ins-titucionalizado pelo Decreto 44565/2007, visa orientar a participação de particulares na estruturação de projetos de concessão e permissão no âmbito da administração pública. Mario Guimarães Neto e Adrian Machado apresentaram um resumo das pesquisas em duas grandes áreas: aero-portuária e rodoviária. Foram abordadas, ainda, questões-chave tratadas no âmbito do PMI, tais como incorporação dos direitos autorais dos dados para o estado e a au-sência de privilégio às empresas que apre-sentaram estudos.

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Painel 45Transparência, Accountability e Combate à Corrupção.

- Ciclos Orçamentários nos Municípios do estado de São Paulo.

O estudo de Eurípedes Oliveira avaliou o comporta-mento dos prefeitos de São Paulo no que diz respeito aos gastos públicos, com destaque para as gestões entre 1996 a 2004. O interesse por esse período se deve à possibilidade de reeleição conferida a todos da época. Segundo o autor, não foram encontradas junto aos órgãos estatais competentes informações eleitorais a respeito de anos anteriores a 1996 que pudessem ser aplicadas no trabalho. Apesar disso, foi possível observar a formação de um cenário com

avaliar os comportamentos oportunistas por parte dos governantes em benefício próprio. Eurípedes alerta que é importante atentar para a possibilidade

por parte dos prefeitos e avaliar se há ou não a puni-ção aos governantes pela adoção de práticas opor-tunistas.

-

O Portal de Transparência do Governo do Espírito Santo.

O Espírito Santo adotou um instrumento essencial para possibilitar ao cidadão o conhecimento da aplicação dos recursos públicos no estado. Trata-se de do projeto Portal da Transparência, que visa promover a publicação das ações administrativas, com informações sobre despesas, convênios e programas. A iniciativa permite à população par-ticipar da gestão por meio de sugestões, conhe-cer os avanços nas políticas e exercer o controle social. Após um ano e meio na Internet, os resul-tados mostram que se trata de uma ferramenta

e Ricardo Oliveira. Segundo eles, tomar decisões

razoabilidade.

--

Universidade Pública e Accountability.

O estudo destacou como tema a accountability, obrigação dos membros de um órgão de prestar contas a instâncias con-troladoras, no âmbito da Universidade do Es-tado de Santa Catarina (Udesc). O objetivo foi analisar os mecanismos de gestão de contas públi-

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cas da Udesc, não só em função da manutenção do seu dia-a-dia, mas também pela necessidade da administração dos recursos e da devida preo-cupação com os anseios da sociedade. A Udesc vem buscando avanços no sentido de adotar no-vos conceitos para melhorar os serviços junto ao cidadão, como a transparência de sua estrutura via Internet. Mas a pesquisa realizada pelos auto-res demonstrou que Universidade ainda precisa desenvolver e melhorar procedimentos de pres-tação de contas. Embora reconheçam os avan-ços já obtidos, os autores destacam que ainda existe um caminho ser percorrido pela Udesc para o alcance da accountability.

Painel 46Em Busca da Eficiência e da

Sustentabilidade

-

Mecanismos de Gestão Ambiental do Poder Judiciário: Estudo Exploratório do Tri-bunal de Justiça do Estado do Ceará.

A experiência apresentada pelos autores teve por objetivo avaliar os projetos e ações rela-cionadas à gestão ambiental no âmbito do Tribunal de Justiça do Ceará (TJCE). A análise foi de natureza qualitativa e interpretativa, baseada no conteúdo das respostas de en-trevistas com servidores. O trabalho permitiu

a serem implementadas pelo TJCE que es-tão em conformidade com a recomendação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ). Cria-do pela Emenda Constitucional no 45/2004 (popularmente conhecida por “Reforma do Judiciário”), o CNJ tem como missão difun-dir técnicas administrativas e ferramentas

estatísticas que permitam um acompanha-mento da situação de todos os órgãos que compõem o Poder Judiciário brasileiro. Ele busca primeiramente uma padronização das formas de atuação, entre elas na área de gestão ambiental, com recomendações para

-sões especiais de planejamento, elaboração e acompanhamento das medidas.

-

- Cidade Administrativa de Minas Ge--

tão Pública e suas Contratações.

Em sua última atualização, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado apresentou a segunda geração do choque de gestão, com a meta de gastar menos com a máquina go-vernamental e mais com as pessoas. Segun-do as autoras, a Cidade Administrativa, uma idéia do governo de Minas Gerais, proporcio-nará o alcance desse objetivo por meio da eli-minação de despesas resultantes da pulveri-zação de órgãos. Segundo elas, não haverá também excessos (redundâncias) no forneci-mento de serviços, como vigilância e limpeza. Esse cenário possibilitará uma economia ao Tesouro de R$ 92 milhões por ano. O modelo de aquisições na Cidade Administrativa inclui a medição de indicadores de desempenho na fórmula de remuneração das empresas.

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Painel 47 TI e Resultados na Gestão Pública

--

Programa de Gestão Documental do Es-tado do Espírito Santo (PROGED)

Os autores apresentaram o Programa de Ges-tão Documental (PROGED) como importante ferramenta para garantir o acesso à informação pública de forma rápida e segura no Espírito Santo. A idéia é proporcionar transparência e excelência às ações públicas, resgatando a fun-ção social dos arquivos, por meio da otimização de todas as etapas do ciclo de vida documental. O PROGED consiste em um trabalho conjunto, a

e recuperação de dados, contribuindo, assim,

pública estadual e para a preservação da sua memória institucional. Entre as ações já concre-tizadas pelo Programa estão a publicação do

-lidade das Atividades-meio; a modernização do Sistema Eletrônico de Protocolo; capacitação de aproximadamente três mil servidores e a cria-ção de 42 Comissões Setoriais.

Arquitetura de Sistema de Informação do Governo como Instrumentos de Governança e Gestão por Resultados.

Romero Guimarães detalhou o funcionamen-to da “Arquitetura de Sistemas de Informação”

(ASI) em Pernambuco. O conceito da ASI é o estabelecimento de um conjunto de elemen-tos para o mapeamento da organização no tocante aos envolvidos no processo de de-senvolvimento e implantação de sistemas de informação (SI). A ASI combina tecnologias emergentes, como o gerenciamento de pro-cessos de negócio (BPM), a arquitetura de software orientada a serviços (SOA) e o mode-lo conceitual de dados.

Sistema de Gestão do Patrimônio Imo-biliário do Estado.

Ferrai discorreu sobre o projeto de desenvol-vimento e implantação do sistema de gestão patrimonial dos bens imóveis em ambiente WEB no Rio Grande do Sul. A iniciativa visa proporcionar aos usuários um melhor geren-ciamento e controle no âmbito da adminis-tração, com maior agilidade e integridade no tratamento das informações. Entre as demandas atendidas pelo Sistema estão as do Departamento de Administração do Patri-mônio do Estado (DEAPE), disponibilizando dados gerenciais e imagens (fotos, mapas, croquis e, documentos). A ferramenta repre-senta os “passos” de todos os processos de trabalho inerentes a bens imóveis. O usuá-

que passa a contar com um acesso descen-tralizado e virtual na obtenção de relatórios e pesquisas - por módulos, em uma seqüência lógica e integrada.

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Painel 48Análise das Práticas de Controle e Avaliação na

Gestão de Convênios das Entidades Privadas sem Fins

Lucrativos com o Governo Federal

A Importância da Gestão de Transfe-rências Voluntárias na Redução da Pobreza.

O autor destacou a importância da gestão das transferências voluntárias para Terceiro Setor, em especial entidades que visam redu-zir a pobreza no país. O estudo de Nelcilândia Oliveira considerou essencial compreender o crescente movimento dessas entidades sem

--

va. Os resultados do trabalho demonstraram que, apesar de um grande avanço do governo federal no estabelecimento de mecanismos de gestão das transferências voluntárias,

alcançar uma melhor transparência, accoun-tability (obrigação de um órgão de prestar contas às instâncias controladoras) e gover-nança. Faltam, por exemplo, instrumentos capazes de mensurar a participação e resul-tados mais precisos da atuação do Terceiro Setor no enfrentamento da pobreza.

-

Políticas Públicas de Governo Eletrô-nico: uma Análise das Práticas de Controle e Avaliação na Gestão de Convênios das En-tidades Privadas Sem Fins Lucrativos com o Governo Federal.

Os autores analisaram a política de gover-no eletrônico adotada pelo governo Federal para a gestão eficaz de recursos aportados às entidades do Terceiro Setor via convê-nios. Como fundamentos teóricos, foram abordados os conceitos sobre o sistema, considerando atendimento, participação e transparência pública. Do ponto de vis-ta metodológico, o trabalho foi tipificado como qualitativo-descritivo, tendo em vista a necessidade de conhecer em essência a efetividade do que se propõe a partir da ini-ciativa sobre interesses objetivos públicos e sociais. Os autores apontaram que o siste-ma ainda apresenta fragilidades no quesito participação dos usuários. Segundo eles, tal característica talvez seja conseqüência da fase de implementação, que foca o resulta-do e a criação de uma cultura de utilização. Só em seguida permite-se uma interface in-terativa com os usuários.

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Painel 49Gestão por Resultados sem Flexibilidades? O Difícil

Avanço da Agenda de Gestão no Brasil

Contratualização de Resultados e Infraestrutura no Brasil: uma Tipologia de Flexibilidades dos Contratos de Obras e Ser-viços.

Setores de infraestrutura estiveram na van-guarda do movimento de reformas da ad-ministração pública nas últimas décadas, apontou Marcelo Correia. Eles teriam intro-duzido os mecanismos de gestão por resul-tado, com diferentes arranjos contratuais, como concessões e Parcerias Público-Pri-vadas (PPP). O processo inovador adotado em inúmeros países reformistas tem por fer-ramenta a transferência de riscos a empre-endedores privados, com a introdução de controles por desempenho. No Brasil, essa tendência foi iniciada paralelamente aos processos de redemocratização e reordena-

ção das finanças, que fortaleceram órgãos de fiscalização e impulsionam a elaboração de leis, que incluem o combate à corrupção. O estudo analisou a evolução institucional desde a aprovação da legislação de Licita-ções, em 1993, até os recentes embates entre governo federal e o Tribunal de Contas da União (TCU) no âmbito do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), apresen-tando uma tipologia mais moderna de con-tratos de obras e serviços de infraestrutura.

Alcances e Limites da Gestão para Resultados: Experiências Brasileiras

Incentivos para o alcance de resultados: ex-periências brasileiras

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O alinhamento para alcance de resultados é um tema polêmico na literatura e de difícil implementação, em especial no setor pú-blico, onde nem sempre os resultados são tangíveis ou imediatos, disse Priscilla Per-dicaris. Todavia, algumas experiências de Gestão para Resultados (GpR) vêm sendo relatadas nas diferentes esferas de gover-no no Brasil. A autora apresentou um balan-ço de estudos internacionais sobre o tema e apontou algumas soluções que governos locais brasileiros têm encontrado para dire-cionar pessoas e equipes em seus objetivos.

-

O INSS e a Concessão de Benefí-cios em Trinta Anos.

Eliane Conceição e Sandra Clinico examina-ram, a partir de uma perspectiva gerencial,

se o INSS tem dado atenção ao papel fun-damental que os servidores desempenham no processo de atendimento ao cidadão - em busca pela excelência. Para isso, fo-ram levantados documentos relacionados ao Programa de Concessão de Benefícios em Trinta Minutos e realizadas entrevistas com as chefias da Divisão de Atendimento da Gerência Regional e da Assessoria de Comunicação Social de São Paulo. A análi-se das respostas colhidas demonstra que, segundo a percepção de seus gestores, o INSS tem adotado quase todos os proce-dimentos recomendados pelo marketing interno (MI), o que leva a acreditar que o Instituto tem caminhado em direção à con-secução de seu objetivo principal: oferecer à população um serviço de qualidade.

Painel 50A Constituição e a Gestão de Redes no Setor Público:

Perspectivas e Desafios

Emergência das Unidades Subnacionais: a Paradiplomacia de Minas Gerais.

Chyara Pereira avaliou as estratégias que funda-mentam o exercício da paradiplomacia, focada na atuação de governos subnacionais (municí-pios, por exemplo) em outros países. O estudo foi feito em Minas Gerais, com base em uma opera-ção estratégica que utiliza a Rede de Articulação

Internacional como opção para implementar pro-gramas e projetos de cooperação sobre uma es-

da atuação do Estado como conseqüência das alterações em curso nessa área vem conferindo às unidades subnacionais um novo papel. No en-tanto, suas estratégias de inserção não podem ultrapassar as atribuições e os limites da política externa privativa da soberania nacional.

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Atores Internacionais e a Conformação da política mineira de mudança climática: a

making – do Macro ao Micro.

O processo de formação de uma agenda de po-líticas públicas é uma das prioridades no âmbi-to da Gestão, avaliou Thiago Noce. Os motivos que levam um determinado assunto a entrar na lista de preferências são importantes para com-preender os grupos que lhe dão sustentação. O estudo procurou entender como essa agenda é recepcionada pelos atores subnacionais. Além disso, interessa, com particularidade, compreen-der como os atores do Sistema Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos (SISEMA) em Mi-nas Gerais se interagem na questão da mudança climática. Numa estrutura de rede, via de regra, um determinado conjunto de ações e metas é compartilhado por diferentes organizações, di-ferindo do padrão tradicional, que se caracteriza por uma série de regulamentos. A agenda de mu-dança climática não apenas discute uma posição dos atores nacionais e internacionais. Segundo o autor, não se trata de concordar ou não com as

negociações. Mais do que isso, esse tipo de agen-da depende da posição situacional dos demais atores para que as negociações avancem.

Funciona como Poder Público, mas é Porta-Voz de Movimentos Sociais: Centro de Cidadania da Mulher de Itaquera nas Redes da Cooperação.

-frentadas pelo Centro de Cidadania da Mulher de Itaquera, em São Paulo, entre elas o descom-passo entre o quadro funcional e as operações

que muitos dos problemas estão no fato de que a entidade pertence ao poder público e, ao mesmo tempo, é porta-voz de movimentos sociais. A in-vestigação resultou em uma proposta de interven-ção, uma vez que possui estrutura metodológica

-das a partir de conceitos, coleta de dados, trata-mento das informações e conclusões.

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Painel 51Articulação Federativa na Prestação de Serviços Sociais

Experiências de Articulação Fe-derativa na Prestação de Serviços Sociais no Brasil.

Graef expôs uma avaliação do processo de descentralização da prestação de ser-viços públicos para estados e municípios. A Carta Magna de 1988 combina a rede-mocratização do país com mais políticas e benefícios à população, além da univer-salização do atendimento. Esse processo teve como um dos pilares o novo pacto federativo que permitisse reverter o alto grau de centralização administrativa no Poder Executivo Federal, especialmente nas áreas sociais.

Consórcios Públicos: os Desafios do Fortalecimento de Mecanismos de Co-operação e Colaboração entre os Entes Federados.

Paula apresentou os avanços e desafios presentes na agenda federativa brasileira

a partir de uma visão do “Estado da arte” dos mecanismos de cooperação e colabo-ração intergovernamentais, em especial os consórcios públicos, cuja legislação re-cente ainda carece de aperfeiçoamentos.

Mecanismos de Desenvolvimento Institucional: Programas de Apoio aos Mu-nicípios.

Considerável parcela dos mais de 5,5 mil municípios brasileiros exibe fragilidades institucionais relacionadas ao ciclo das políticas públicas, comprometendo os re-sultados das ações sociais, avaliou Ro-drigo Lofrano. Segundo ele, é comum en-contrar estruturas administrativas pouco profissionalizadas nas prefeituras, com baixa capacidade gerencial de programas e projetos, além de reduzido conhecimen-to sobre as etapas de planejamento, ges-tão e monitoramento. Para reverter o qua-dro, vêm sendo empregados mecanismos e estratégias de aperfeiçoamento, alguns dos quais implementados a partir da coo-peração internacional, como o “Brasil Mu-nicípios”. As mudanças incluem a capaci-tação dos quadros de gestores e técnicos; adoção de softwares (sem custo para os entes); e o fomento à formação de redes para disseminação de inovações, além de boas práticas de gestão local e realização de consórcios.

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Avanços e perspectivas para a gestão pública

Durante o encerramento do III Congresso Consad de Gestão Pública, especialistas

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pectivas expostas pelos estados em ciclos de apresentação realizados durante o Congresso. O painel foi moderado pelo especialista sênior em Modernização do Estado do Banco Interamerica-no de Desenvolvimento (BID), Pedro Farias.

Os trabalhos apresentados durante os ciclos se-rão consolidados na publicação Avanços e Pers-pectivas na gestão dos estados 2007/2010, que será entregue aos candidatos à Presidência da República e governos estaduais como forma de fortalecer a presença do tema gestão pública na agenda política deste ano.

As experiências inovadoras em gestão pública detalhadas por 19 estados foram divididas em cinco eixos temáticos. Caio Marine e Fátima Cartaxo discorreram sobre as ações do ciclo A

-ceira. Eles reconheceram avanços no que se refere à transparência e aplicação da tecno-logia da informação, entre outros. Fátima des-tacou ainda a preocupação dos estados em promover medidas que garantam a sustenta-bilidade das inovações.

Humberto Martins e Flávio Alcoforado relata-ram as experiências do ciclo A estrutura do Setor Público, destacando as melhorias na gestão estadual e o alcance de uma maior estabilidade da macroestruturas de governo.

-

85

necem vivos e muitas oportunidades estra-tégicas estão chegando, com destaque para a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016. Regina Pacheco elogiou os avanços obtidos pelo Brasil no que se refere ao desenvolvi-mento de guias de serviços e, principalmen-te, de centrais de atendimento ao cidadão, tanto as físicas quanto as móveis e ofertadas pela Internet. Ela sintetizou as práticas deba-tidas no ciclo Formas Alternativas na oferta de serviços públicos.

Transparência - Relatores do tema Reforma pelo lado da Demanda, José Carlos Vaz e Ciro Fernandes destacaram que a adoção de fer-ramentas de tecnologia da informação criam novas possibilidades de transparência, citan-do como exemplo os portais de Transparên-cia que expõem os gastos dos governos. No entanto, eles apontaram para uma diminui-ção na velocidade de crescimento das políti-cas de governo eletrônico.

Evelyn Levy e Nelson Marconi resumiram as experiências do ciclo Gestão de Recursos humanos. Eles demonstraram que há resul-tados bastante positivos na área, sobretudo no que se refere à organização de sistemas de informação, folha de pagamento e rees-truturação de despesas. Também merecem consideração os investimentos quanto à ca-pacitação dos servidores e desenvolvimento de programas de qualidade de vida.

No quesito criação e reestruturação de novas carreiras, Nelson e Evelyn reconheceram que em diversos estados as regras de progressão priorizam questões meritocráticas, associa-das à capacitação ou à avaliação de desem-penho, eliminando caráter automático da progressão vinculada ao tempo de serviço.

-nos, os especialistas defenderam a importân-cia de mapeamentos sobre a necessidade de

governo e as metas a serem atingidas.

Também presente ao painel de encerramento, o secretário-executivo-adjunto do Ministério do Planejamento, Francisco Gaetani avaliou que o Brasil ainda precisa avançar mais em políticas de segurança pública e meio ambiente.

Pedro Farias concluiu o painel com a avaliação de que existe no Brasil um conjunto de iniciati-vas importantes em curso, mas falta uma visão integradora e estratégica que articule as ações em um projeto nacional. “Não há um momento melhor para essa discussão do que este ano”. Participaram dos ciclos de apresentação re-presentantes das seguintes unidades da Fede-ração: Alagoas, Amapá, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Maranhão, Mato Grosso, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rio Grande do Sul, Roraima, São Paulo, Santa Catarina, Sergipe e Tocantins.

Encerrando o evento, o presidente do Consasd, Sérgio Ruy, elogiou a gestão de Paulo César Medeiro a frente do Conselho. “Ele foi nosso líder, fez um trabalho muito competente e me-rece todas as nossas homenagens”.

Para Sérgio Ruy há muito o que comemorar. “O Congresso mais uma vez comprovou o seu pa-pel de aglutinação, debates e experiências que traduzem em escala ampliada o papel do Con-

-do como um espaço de consolidação em prol

e incorporadora.

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Avaliação do III Congresso Consad de Gestão Pública

Gráfi co 1 - Como obteve informações sobre o congresso?

Fonte: 747 congressistas

87

Gráfi co 2 - O processo para efetuar sua inscrição foi satisfatório?

Gráfi co 3 - Com que frequência você participa de

cursos e treinamentos?

Fonte: 747 congressistas

Fonte: 747 congressistas

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Gráfi co 4 - Os horários do evento foram convenientes?

Gráfi co 5 - Quanto à qualidade do conteúdo técnico-

científi co das apresentações?

Fonte: 747 congressistas

Fonte: 747 congressistas

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Gráfi co 6 - Quanto à inovação exposta nas apresentações?

Gráfi co 7 - Quanto à oportunidade de tempo para

participar de debates?

Fonte: 747 congressistas

Fonte: 747 congressistas

90

Gráfi co 8 - Quanto à possibilidade de ampliar suas

redes de contato?

Gráfi co 9 - Em que estado da Federação você trabalha?

Fonte: 747 congressistas

Fonte: 747 congressistas

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Gráfi co 10 - Em que Poder?

Gráfi co 11 - Qual nível de Governo?

Fonte: 747 congressistas

Fonte: 747 congressistas

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Gráfi co 12 - Qual área de atuação?

Gráfi co 13 - Como você avaliza? Credenciamento

Fonte: 747 congressistas

Fonte: 747 congressistas

93

Gráfi co 14 - Organização do Congresso

Gráfi co 15 - Tempo para intercâmbio com outros profi ssionais

Fonte: 747 congressistas

Fonte: 747 congressistas

94

Gráfi co 16 - Atendimento equipe organizadora

Gráfi co 17 - Coquetel, almoço e coff ee-break

Fonte: 747 congressistas

Fonte: 747 congressistas

95

Gráfi co 18 - Atividades sociais e culturais

Gráfi co 19 - Informações e sinalizações

Fonte: 747 congressistas

Fonte: 747 congressistas

96

Gráfi co 20 – Livraria

Gráfi co 21 – Transporte

Fonte: 747 congressistas

Fonte: 747 congressistas

97

Expediente

Evelyn Levy Especialista Sênior em Gestão Pública do Banco Mundial

Maria de Fátima CartaxoEspecialista Setorial em Gestão Fiscal e Municipal do Banco Interameri-cano de Desenvolvimento

Maria Arlete Duarte de AraújoProfessora Titular da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Regina Silva PachecoProfessora do quadro permanente da Escola de Administração de Em-presas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV)

Ciro Campos Christo FernandesGestor Governamental e gerente de projeto na Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MP

José Carlos VazProfessor e vice-cordenador do curso de Gestão de Políticas Públicas da USP

Mânico Lima Cordeiro Secretário de Estado da Gestão Administrativa do Acre

Guilherme Souza LimaSecretário de Estado da Gestão Pública de Alagoas

Wellington de Carvalho CamposSecretário de Estado da Administração do Amapá

Ligia Abrahim Fraxe LicattiSecretária de Estado de Administração e Gestão do Amazonas

Manoel Vitório da Silva FilhoSecretário de Estado da Administração da Bahia

Desirée Custódio Mota GondimSecretária de Estado de Planejamento e Gestão do Ceará

Jozélia Praça Medeiros Secretária de Estado de Gestão Administrativa do Distrito Federal

Luiz Edgar Leão TolliniSuperintendente de Gestão Estadual da SEFAZ – Goiás

Ricardo de OliveiraSecretário de Estado de Gestão e Recursos Humanos do Espírito Santo

Luciano MoreiraSecretário de Estado da Administração e Previdência Social do Mara-nhão

Geraldo de Vitto Jr.Secretário de Estado da Administração do Mato Grosso

Thie Higuchi Viegas Santos Secretária de Estado de Administração do Mato Grosso do Sul

Renata Maria Paes de VilhenaSecretária de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais

Wilson Modesto Figueiredo Secretário de Estado de Administração do Pará

Antônio Fernandes NetoSecretário de Estado da Administração da Paraíba

Maria Marta Renner Weber LunardonSecretária de Estado da Administração e da Previdência do Paraná

Paulo Henrique Saraiva CâmaraSecretário de Estado da Administração de Pernambuco

Maria Regina SousaSecretária de Estado da Administração do Piauí

Sérgio Ruy Barbosa Guerra MartinsSecretário de Estado de Planejamento e Gestão do Rio de Janeiro

Paulo César MedeirosSecretaria de Estado da Administração e dos Recursos Humanos do Rio Grande do Norte

Elói Francisco Pedroso GuimarãesSecretário de Estado da Administração e dos Recursos Humanos do Rio Grande do Sul

Valdir Alves da SilvaSecretário de Estado da Administração de Rondônia

Ana Lucíola Vieira FrancoSecretária de Estado da Gestão Estratégica e da Administração de Roraima

José Nei Alberton AscariSecretário de Estado da Administração de Santa Catarina

Sidney Estanislau BeraldoSecretário de Estado da Gestão Pública de São Paulo

José Alberto Teles PradoSecretário de Estado da Administração de Sergipe

Eugênio Pacceli de Freitas CoelhoSecretário de Estado da Administração de Tocantins

Iracy Gomes Nunes

Secretária-Executiva do Consad

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ACREMâncio Lima CordeiroSecretário de Estado de Gestão Administrativa

ALAGOASGuilherme Souza LimaSecretário de Estado da Gestão Pública

AMAPÁSaldete Maria Martins CostaSecretária de Estado da Administração

AMAZONASLigia Abrahim Fraxe LicattiSecretária de Estado da Administração e Gestão

BAHIAManoel Vitório da Silva FilhoSecretário de Estado da Administração

CEARÁDesirée Custodio Mota GondimSecretária de Estado de Planejamento e Gestão

DISTRITO FEDERALJosé Itamar FeitosaSecretário de Estado de Planejamento e Gestão

ESPÍRITO SANTOHeráclito AmâncioSecretário de Estado de Gestão e Recursos Humanos

GOIÁSLuiz Edgar Leão ToliniSuperintendente de Gestão Estadual da SEFAZ

MARANHÃOJosé Henrique Campos FilhoSecretário de Estado da Administração e Previdência Social

MATO GROSSOBruno Sá Freire MartinsSecretário de Estado da Administração

MATO GROSSO DO SULThie Higuchi Veigas SantosSecretária de Estado da Administração

MINAS GERAISRenata Maria Paes de VilhenaSecretária de Estado de Planejamento e Gestão

PARÁWilson Modesto FigueiredoSecretário de Estado da Administração

PARAÍBAAntônio Fernandes NetoSecretário de Estado da Administração

PARANÁ Maria Marta Renner Weber LunardonSecretária de Estado da Administração e da Previdência

PERNAMBUCOJosé Francisco Cavalcanti Melo NetoSecretário de Estado da Administração

PIAUÍEvaldo Cunha Ciríaco Secretário de Estado da Administração

RIO DE JANEIROSérgio Ruy Barbosa Guerra MartinsSecretaria de Estado de Planejamento e Gestão e Presidente do Consad

RIO GRANDE DO NORTEPaulo César MedeirosSecretaria de Estado da Administração e dos Recursos Humanos

RIO GRANDE DO SULElói Francisco Pedroso Guimarães Secretário de Estado da Administração e dos Recursos Humanos e Vice Presidente do Consad

RORAIMAAna Lucíola Vieira FrancoSecretária de Estado da Gestão Estratégica e Administração

RONDÔNIAMoacir Caetano de Sant’anaSecretário de Estado da Administração

SANTA CATARINAPaulo EliSecretaria de Estado da Administração

SÃO PAULOMarcos Antônio MonteiroSecretário de Estado da Gestão Publica

SERGIPEJorge Alberto TelesSecretário de Estado da Administração

TOCANTINSEugênio Pacceli de Freitas CoelhoSecretário de Estado da Administração

Edição: Francisco Marques

Fotos: ST DigitalTiragem: 3 mil exemplares

FSB ComunicaçõesSHS Quadra 6 Cj. A Bloco E Sala 713CEP 70322-915 - Brasília - DFTel.: (61) 3323.1072 - FAX (61) 3323.2404