Elaboração e Gerenciamento de Projetos IIEscopo

ALGUMAS PERGUNTASPOR QUE VOCÊS ESTÃO AQUI??

VOCÊS ESTÃO SATISFEITOS COM A FORMA COMO OS PROJETOS SÃO GERIDOS ATUALMENTE?

VOCÊS ACREDITAM QUE PROJETOS PODEM SER BEM SUCEDIDOS SEM UM MÉDOTO ADEQUADO E

GESTORES PREPARADOS?

O QUE PODE SER FEITO PARA MUDAR?

O QUE ESTAMOS FAZENDO AGORA, É O QUE VAI DETERMINAR A MUDANÇA

EM TODA ESTRUTURA!!

A MUDANÇA COMEÇA POR VOCÊS, NA VERDADE SÓ ACONTECE SE VOCÊS

QUISEREM!

PENSEM NISSO!!

Gerenciando um projeto.

Conteúdo programático:1. Origem dos Projetos;2. Fundamentos;3. Gerenciamento por objetivos;4. Gerenciando as expectativas das partes interessadas;5. Processos específicos do gerenciamento do escopo;6. Plano de gerenciamento do escopo do projeto;7. Escopo - Goldplanting;8. Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto / Project Charter;9. Coletar os requisitos de projeto;10. Definição do escopo;11. Criação da Estrutura Analítica do Projeto – EAP (WBS –Work Breakdown Structure);12. Verificação do escopo;13. Controle do escopo;14. O escopo como fator crítico de sucesso em projetos;

Todo projeto tem sua origem emalgum ponto! Aonde?

Precisamos responder esta perguntapara que tenhamos uma visãoconsistente de todo o processo que oenvolve, afinal, para todo o projeto hásempre uma razão que o justifica.

Compreendendo a origem

Estratégia Governamental Planejamento PPA

Ciclo de Planejamento

Ciclo de Monitoramento

Projetos e planejamento estratégico.

Normalmente um projeto é tido como meio para se alcançar os objetivos de umplanejamento estratégico organizacional.

Vale citar alguns “gatilhos” estratégicos que justificam a elabo-ração de umprojeto, sendo:

• demanda de mercado;• oportunidade de negócios;• solicitação do cliente;• avanço tecnológico;• requisitos legais.

O plano estratégico define as regras no gerenciamento de portfólios (conjuntode projetos ou programas e outros traba-lhos), ditando uma hierarquia para oportfólio, programas e projetos envolvidos, tornando-se o principal fator deorientação para investimentos em projetos, e estes por sua vez, fornecemfeedback aos programas e portfólios através de relatórios de progresso e solici-

tações de mudança que possam impactar outros programas, projetos ouportfólios.

Definição de escritório de projetos (PMO).

“Corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas váriasresponsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenadodos projetos sob o seu domínio.” (PMBOK)

As responsabilidades de um PMO variam desde simplesmente dar suporte aum projeto até dirigir diretamente um projeto.

Os projetos geridos pelo PMO não precisam necessariamente estarvinculados, a não ser pelo fato de serem geridos em conjunto. Forma, funçãoe estrutura do PMO variam com as necessidade da organização na qual estáinserido!

Pode estar envolvido na seleção, gerenciamento e mobilização de recursosde projetos compartilhados ou dedicados.

Sua função consiste, mas não se limita, em:

A. Gestão de recursos compartilhados entre os projetos;

B. Identificação e desenvolvimento de metodologias, padrões e melhorespráticas de gestão de projetos;

C. Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

D. Monitoramento da conformidade com às políticas, procedimentos emodelos padrões de gerenciamento de projetos através de auditorias doprojeto.

E. Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, formulários e outrasdocumentações compartilhadas do projeto e;

F. Coordenação das comunicações entre projetos

Projetos possuem objetivos definidos. O escopoé progressivamente elaborado através do ciclode vida do projeto.

Programas possuem um escopo maisabrangente e proveem benefícios maissignificativos.

Portfólios possuem um escopo de negócios quemuda conforme os objetivos estratégicos daorganização.

Gerentes de projetos esperam por mudanças eimplementam processos específicos paramanter a mudança controlada.

O gerentes de programa devem esperar pormudanças provindas externa e internamente aoprograma, e estar preparado para geri-las.

Os gerentes de portfólio criam e mantém umaestrutura de processos e comunicaçãosuportando o portfólio agregado.

Gerentes de portfólio monitoramcontinuamente mudanças em um nívelambiental mais abrangente.

Gerentes de projetos transformam progressiva-mente informações de alto nível em planosdetalhados através do ciclo de vida do projeto.

Gerentes de programas desenvolvem um plano deprogramas abrangente e de alto nível, guiando oplanejamento detalhado no nível doscomponentes.

Gerentes de projetos gerenciam a equipe doprojeto em direção aos objetivos do mesmo.

Gerentes de programas gerenciam a equipe deprogramas o os gerentes de projetos; elesproporcionam uma visão e uma liderançaabrangente.

Gerentes de portfólio podem ou não gerenciarou coordenar a equipe de portfólio.

O sucesso é medido pela qualidade do produtoe do projeto, tempo de execução, orçamento esatisfação do cliente.

O sucesso é medido pelo grau em que o programasatisfez as necessidades e os benefícios para osquais foi criado.

O sucesso é medido em termos deperformance agregada aos componentes doportfólio.

Gerentes de portfólio monitoram osindicadores de performance agregada e dosvalores.

Gerentes de projeto monitoram e controlam otrabalho de produção dos produtos, serviços eos resultados os quais o projeto objetiva criar.

Gerentes de programas monitoram o progresso doscomponentes do programa para assegurar que osobjetivos, cronograma, orçamento e benefícios doprograma sejam atingidos.

Escopo

Mudanças

Planejamento

Gerenciamento

Sucesso

Monitoramento

PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIOS

A ORIGEM DEMANDANTE DOS PROJETOS PRECISA ESTAR

CLARA, A IMPORTÂNCIA DESTE PARA O TODO E SUAS

CONSEQUÊNCIAS, AÍ ENTRA A IMPORTÂNCIA DE UM ESCOPO

BEM TRABALHADO.

ALGUMA PERGUNTA?

Até este ponto é importante que vocês

entendam o que origina o projeto pelo qual é responsável, e que este possui um propósito dentro de um contexto maior

chamado ESTRATÉGIA.

A partir deste ponto abordaremos conceitos básicos emgerenciamento de escopo com base nas melhores práticas emgerenciamento de projetos – PMBOK.

Não esgotaremos o assunto, entretanto, o que for abordado aquilhe proporcionará uma visão mais estruturada, e condições paragerir o escopo do seu projeto com muito mais eficiência e eficácia.

Este curso tem como foco alinhá-los a nova metodologia emgerenciamento de projetos adotada pelo Estado do MS,coordenada pelo EGP – Escritório Geral de Projetos, sediado naSEGOV. A implementação do EGP está previsto no PPA – Eixo deGestão, como instrumento para o desenvolvimento de um modelode gestão eficaz, desburocratizado, moderno e transparente.

Imagem Ricardo Vrgas –Manual Prático do Plano de Projeto 5ª Ed.

Imagem Ricardo Vrgas –Manual Prático do Plano de Projeto 5ª Ed.

1) Fundamentos.• O gerenciamento do escopo do projeto tem por objetivo principal definir e controlar os

trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto ou serviçodesejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, semabandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.

• O gerenciamento do escopo é a base para o planejamento do projeto e para a criaçãode sua linha de base, e deve ser conduzido de forma precisa, uma vez que forma a basedo trabalho a ser desenvolvido no projeto e pago pelo cliente.

Falhas em projetos e o gerenciamento do escopo.

• Ao se falhar em definir exatamente o que será feito, muito provavelmente impactará nocusto, e talvez no lucro, de um projeto, ou muito pior, resultar em um projeto queproduzirá entregas que o cliente se recusa a aceitar.

• É de extrema relevância o tempo que se dedica ao planejamento do projeto,especificamente na construção do escopo! Esta busca garantir que todas as expectati -

1) Fundamentos.vas e necessidades do cliente sejam conhecidas, gerando o produto desejado, enada a mais!

NOTE: Acredite, muitos projetos falham devido a má definição do escopo!!

Segundo levantamento do PMI-BR, abaixo os principais problemas relatados emordem decrescente:

1. Não cumprimento dos prazos estabelecidos;2. Mudanças constantes de escopo;3. Problemas de comunicação;4. Escopo não definido adequadamente;5. Riscos não avalizados corretamente;6. Recursos humanos insuficientes;7. Concorrência entre o cotidiano e o projeto na utilização dos recursos;

1) Fundamentos.8. Não cumprimento do orçamento estabelecido;9. Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridades;10. Estimativas incorretas ou sem fundamento;11. Problemas com fornecedores;12. Falta de definição de responsabilidades;13. Retrabalho devido a falta de qualidade do produto;14. Falta de uma ferramenta de apoio;15. Falta de competência na gestão do projeto;16. Falta de uma metodologia de apoio;17. Falta de apoio da alta administração;18. Falta de conhecimento técnico sobre área de negócio da organização.

NOTE: a falha na determinação do que se pretende fazer causa:• Incremento não desejado do escopo (*scope creep);

* Adição de recursos efuncionalidades sem consi-deração dos efeitos sobre otempo, custo e recursos. Emgeral ocorre devido amudanças não contro-ladas, ocorridas quando oescopo aumenta, à medidaque o cliente vai enten-dendo suas necessidades ereformulando seus objeti-vos.

1) Fundamentos.• Atrasos no cronograma;• Custos acima do previsto;• Falta de recursos de pessoal;• Mudanças de requisitos e especificações;• Qualidade abaixo da esperada;• Produtos que não satisfazem o cliente até mesmo o cancelamento do projeto.• Com o aumento da complexidade, o nível de incerteza e do risco ao definir o

escopo aumenta.

Diferença entre escopo do projeto e do produto.

O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funçõesque descrevem o produto, serviços ou resultado, seja parcial ou total. Está ligadoaos requisitos e especificações fornecidos pelo cliente e outras partesinteressadas, podendo ser mais ou menos detalhados.

1) Fundamentos.Já o escopo do projeto, refere-se a trabalho que deve ser realizado paraentregar o produto, serviço ou resultado com as características e funçõesespecificados.

NOTE: a conclusão do escopo do projeto está relacionada ao Plano deGerenciamento do Projeto, já a conclusão do escopo do produto estárelacionada aos requisitos do produto!

NOTE: a definição do escopo começa na iniciação, através dolevantamento de informações básicas, que complementarão oplanejamento, através do Plano de Gerenciamento do Projeto, que é basepara a execução, que será monitorada e controlada, isto gera um feedbackde ações corretivas que afetam o execução em si e o Plano deGerenciamento do Projeto.

1) Fundamentos.Classificação do escopo.

• Escopo Funcional: conjunto de funcionalidades que o produto do seuprojeto proverá. Está mais direcionado ao cliente. Ex.: Vidro elétrico emum carro.

• Escopo Técnico: conjunto de características técnicas do projeto queproverão o escopo funcional. Está direcionado à equipe técnica do projeto.Ex.: a quantidade de hps da máquina que levanta o vidro do carro, qual opeso do vidro, como ele funcionará.

• Escopo de Atividades: Trata-se das atividades que serão executadas noprojeto, está espelhada na EAP/organograma. Ex.: especificação damáquina, processo de compra da máquina, instalação da máquina, testar amáquina.

1) Fundamentos.Lembrem-se:

O escopo de atividades é comumente o mais visível, mas devemoscomeçar pela declaração do escopo, onde se discute quais asfuncionalidades do produto com o cliente, e como traduzir isto em umescopo técnico adequado para ser posteriormente executado através doescopo de atividades.

Vejamos abaixo o podcast do Ricardo Vargas que trata deste assunto.

1) Fundamentos.Falamos sobre as diferenças entre o escopo do projeto e do produto, mas é tãoimportante quanto perceber que estas definições são parte de um contextomaior, portanto:

Como se dá a relação entre o ciclo de vida do projeto e do produto?

O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmentesequenciais e não sobrepostas, determinadas pela produção e controle daorganização. Sua última fase consiste na sua retirada de circulação.

Já o ciclo de vida do projeto está contido em um ou mais ciclos de vida doproduto. Para entender melhor este conceito, lembre-se que um produto comoum carro por exemplo, para construí-lo são necessários vários projetos das suaspartes.

No caso do objetivo do projeto ser um serviço ou resultado exclusivos, pode-sedefinir um ciclo de vida para ambos, ao invés de um ciclo de vida para o produto.

1) Fundamentos.Lembre-se que, um projeto pode beneficiar outro projeto já existenteacrescentando a este novas funções e ou características.

Não há como falarmos em ciclo de vida do projeto sem mencionar as Fasesdo Projeto!

São divisões de um projeto com controles adicionais necessários para umgerenciamento efetivo das entregas. Geralmente são terminadassequencialmente, mas podem se sobrepor em determinadas situações(paralelismo).

Sua segmentação em subconjuntos lógicos, número, necessidade e grau decontrole dependem do tamanho, complexidade e impacto potencial doprojeto

Lembre-se, uma fase não é um grupo de processos de gerenciamento deprojetos!.

1) Fundamentos.Independentemente do número de fases que compõem um projeto, elaspossuem características semelhantes, sendo:

• O encerramento de uma fase alimenta a fase subsequente cominformação e ou produto;

• O encerramento de uma fase representa um ponto natural de reavaliaçãodos esforços em andamento, das entregas previstas, podendo gerarmodificação ou término do projeto se necessário. Esses pontos sãochamados de passagens de fase, ou de estágio, pontos de decisão ou detérmino.

• Geralmente envolve diferentes organizações ou conjuntos de habilidades.

• Requer um grau superior de controle, repetindo os processos entre todosos 5 grupos de gerenciamento de processos e definindo os limites da fase.

1) Fundamentos.

Relação entre fases

Sabemos que quando projeto possui várias fases, em geral segue umprocesso sequencial de execução, entretanto, há situações em que o projetopode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultâneas.

Lembre-se, não háuma única forma dese definir umaestrutura ideal deprojeto, isto variaconforme a naturezado projeto e do estiloadotado pela equipede projetos, ou daprópria organização.

1) Fundamentos.Há 3 tipos de relações sobre fases:

• Sequencial – onde uma fase só poderá iniciar depois que a anteriorterminar, reduzindo incertezas, entretanto pode eliminar as opções deredução do cronograma.

1) Fundamentos.• Sobreposta – uma fase tem início antes do término da anterior(paralelismo). Pode aumentar o risco e resultar em retrabalho caso a fasesubsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadasna fase anterior.

1) Fundamentos.• Iterativa – neste caso somente uma fase é planejada e o planejamento dapróxima fase dependerá do avanço e entregas da fase atual (ondassucessivas). É uma abordagem útil em ambientes indefinidos, incertos ou emrápida transformação, como em pesquisas, reduzindo a capacidade defornecimento de um planejamento a longo prazo. Outras características são:

• escopo gerenciado por entregas contínuas de incrementos;

• priorização dos requisitos para minimizar riscos e maximizar o valorcomercial do produto;

• exige disponibilidade de todos os membro da equipe, por todo o projetoou ao menos duas fases consecutivas.

NOTE: todas estas 3 relações podem ocorrer em fases diferentes em umúnico projeto!

1) Fundamentos.Entendeu então a relação entre:

O CICLO DE VIDA DO PROJETO X ESCOPO DO PROJETO?

O CICLO DE VIDA DO PRODUTO X ESCOPO DO PRODUTO?

CERTEZA???

1) Fundamentos.Vejamos como o PMBOK subdivide o gerenciamento do escopo:

• Planejar o gerenciamento do escopo;• Coletar os requisitos;• Definir o escopo;• Criar a estrutura analítica do projeto;• Validar o escopo;• Controlar o escopo.

GERENCIAMENTO DE ESCOPO

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

5.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

5.2 COLETAR OS REQUISITOS

5.3 DEFIIR O ESCOPO

5.4 CRIAR EAP

PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

5.5 VALIDAR O ESCOPO

5.6 CONTROLAR O ESCOPO

Processos de gerenciamento de escopo distribuídos ao longo das fases do projeto.

1) Fundamentos.Ao lado a versão simplificada do Fluxo de Processos do Guia PMBOK 5ª Ed. Com destaque para os processos do Gerenciamento do Escopo.

Imagem Ricardo Vargas –Manual Prático do Plano de Projeto 5ª Ed.

2) Gerenciamento por objetivosO gerenciamento por objetivos é uma filosofia administrativa que preconizaque uma organização deve ser gerenciada por objetivos ou metas.

É necessário estabelecer objetivos realistas e não ambíguos, avaliarperiodicamente se eles estão sendo atingidos, e, se necessário, tomasmedidas corretivas. (é justamente isto que a SPGE faz, através dasreuniões de Feedback, mensais, bimestrais e quadrimestrais, dos StatusReport e reuniões com os setorialistas).

Durante o gerenciamento do escopo, os escopos do produto e do projetodevem estar integrados, bem como as entregas das diferentes especialidadesfuncionais, de modo a viabilizar que o projeto venha a ser gerenciado porobjetivos.

2) Gerenciamento por objetivosOk, então como posso definir os meus objetivos?

Podemos utilizar a técnica SMART:

Ao definir seus objetivos, faças estas perguntas!!

• Specific Específico• Measurable Mensurável• Achievable Realizável• Relevant Relevante• Time-framed Dentro de um prazo

específico

2) Gerenciamento por objetivosEntão, quais são os tipos de objetivos mais típicos, e talvez os maisimportantes de qualquer projeto?

Desempenho (qualidade)

Custo

Orçamento

Data desejada

Prazo (cronograma)

Desempenho desejado

Escopo

O que vemos ao lado, está relacionado com as restrições de projeto?

NOTE: gerenciar um projeto inclui o balanceamento de outras restrições conflitantes não apresentadas aqui, tais como RECURSOS e RISCO!

2) Gerenciamento por objetivosLembre-se:

Para qualquer objetivo ligado ao escopo devem ser definidas as entregas, queserão verificadas para se determinar se o objetivo realmente foi atingido!

O que é uma entrega de projeto?

É qualquer produto, resultado ou capacidade de realizar um serviço exclusivoque deve ser produzido para encerrar um processo, uma fase ou um projeto!

• Permitem forte comprometimento pessoal e gerenciamento porobjetivos;

• São definidas no início do projeto ou da fase, e aceitas no final de ambos;

• Sua conclusão pode ser ou não um marco de projeto.

3) Gerenciando a expectativa das partes interessadas.As expectativas das partes interessadas no projeto requer proatividade ehabilidade de comunicação, entenda que nem sempre o cliente tem umaideia clara das entregas ou do objetivo do projeto.

Neste contexto, a falha em determinar a real necessidade do cliente(implícita) leva ao fracasso! Fique atento!!

NOTE: cabe ao gerente do projeto envolver os interessados no processo degerenciamento do escopo, durante a execução de todos os processos degerenciamento do escopo (os 5 grupos de processos de gerenciamento deprojetos), tornando-os corresponsáveis pelo sucesso do projeto.

4) Processos específicos do gerenciamento do escopoO gerenciamento do escopo envolve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam devidamente coordenados.

Desenvolver estes processos envolve decidir entre objetivos e alternativas que competem entre si, de modo a atender ou exceder às expectativas e necessidades das partes interessadas.

Lembre-se: o trabalho do projeto deve estar integrado com às operações que estão sendo desenvolvidas pela organização!

Vejamos, resumidamente, a definição de cada processo e os exploraremos em detalhes adiante.

4) Processos específicos do gerenciamento do escopoColetar requisitos.

Envolve definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e doproduto necessárias para atender às necessidades e às expectativas dopatrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.

São a fundação do escopo e influenciam o planejamento do custo, docronograma e da qualidade do projeto.

Definir o escopo.

Consiste em uma descrição detalhada do projeto e do produto, considerandoas informações relevantes obtidas do cliente e do ambiente externo. Éimportante notar que um descrição precisa do trabalho a ser realizado não é

4) Processos específicos do gerenciamento do escopoo suficiente para o controle e acompanhamento da execução das entregas doprojeto durante sua execução.

Criar EAP.

Consiste na decomposição do escopo em componentes menores e maisfacilmente gerenciáveis, em outras palavras, é realizada uma subdivisão dasprincipais entregas do projeto e produto.

Visa melhorar a definição das atividades, a precisão das estimativas de custo,de duração e recursos, possibilitando a precisa mensuração eacompanhamento do desempenho das atividades de execução do escopoorganizando o projeto e definindo as tarefas que serão realizadas.

4) Processos específicos do gerenciamento do escopoVerificar o escopo.

Consiste na formalização da aceitação das entregas do projeto finalizadas.Um dos grandes desafios de um gerente de projetos é controlar o aumentodo escopo do projeto durante sua execução, para isto acontecer, é necessáriodesenvolver uma coleção de procedimentos formais, registrados, quedefinam os passos pelos quais documentos oficiais do projeto podem seralterados (sistema de mudanças do escopo do projeto).

Controlar o escopo.

Controla as mudanças do escopo até o encerramento do mesmo. O términodo escopo do projeto é medido em relação ao plano de gerenciamento doprojeto, que contém a linha de base do escopo e seus requisitos.

5) Plano de gerenciamento do escopo do projeto.

É um documento que descreve os procedimentos que serão utilizados paragerenciar todo o escopo do projeto.

Um bom plano de gerenciamento de escopo deve conter diretrizes sobrecomo o projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado econtrolado, incluindo regras e referências para a construção e manutenção dalinha de base do escopo, refinada progressivamente ao longo do ciclo de vidado projeto e composta pela declaração de escopo, pela EAP e dicionário EAP.

É importante manter em perspectiva que o nível de detalhamento do planodeve corresponder ás demandas típicas do porte do projeto, de forma que osbenefícios de produzir e manter o plano superem seus “custos”, conformefigura a seguir.

5) Plano de gerenciamento do escopo do projeto.

Benefícios e custos associados ao planejamento do escopo:

Benefícios

• Foco em resultados X necessidades X expectativas;

• Redução das incertezas;

• Redução do trabalho e interrupções causadas por indefinições;

• Redução das mudanças frequentes de escopo com descaracterização e descontrole progressivos (scope creep).

Custos

• Capacitação das equipes do projeto;

• Gestão de mudança organizacional;

• Tempo das partes interessadas para a definição e acompanhamento sistemático do escopo do projeto.

5) Plano de gerenciamento do escopo do projeto.

O plano de gerenciamento do escopo, em geral, inclui uma avaliação daestabilidade esperada do escopo do projeto (a probabilidade de mudar, afrequência e quanto), documentando como o escopo do projeto serágerenciado e como as modificações no escopo serão integradas no projeto.

NOTE: descrever como as mudanças no escopo serão identificadas eclassificadas é particularmente difícil, mas essencial quando as característicasdo produto ainda estão sendo elaboradas.

Cumprir o que está previsto no plano de gerenciamento do escopodeterminará o sucesso do projeto! As vezes os clientes ou outros interessadossugerem alterações não contempladas o plano, produzindo resultados alémdaqueles que foram planejados, isto é conhecido como Goldplating.

6) Escopo - Goldplating.

Lembre-se: Deve-se entregar ao cliente exatamente o que foiespecificado!

A expressão goldplating (banhar-se em ouro), refere-se a fornecer um escopoadicional, não solicitado, ao cliente, o que pode ser uma perda de tempo enão ter benefícios para o projeto, uma vez que não temos a garantia de estarfornecendo um produto melhor, mas sim diferente do planejado, com todosos riscos do aumento do custo, prazo e perda de qualidade.

(alunos – projeção em suas realidades no Estado em relação ao conceito)

Por isso, o gerenciamento do escopo, depois de consolidado, é tãoimportante para o sucesso do projeto. Infelizmente a maioria dos projetosfalha, por pura falta de planejamento!

FIM DA PRIMEIRA PARTE.PRÓXIMO CONTEÚDO:

Conceitos e elaboração do TAP.Coletar o requisitos do projeto.

Definição do Escopo/EAP.Verificação do Escopo.

Controle do Escopo.

Gerenciamento das Comunicações do Projeto