Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual

Empreendedorismo criativo

e gestão de negócios

no mercado audiovisual

Erick KrulikowskiJulho/agosto de 2014

Qual o contexto?

Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP


Economia

Criativa

Ciclo que engloba a criação, produção e distribuição de

produtos e serviços que usam o conhecimento, a

criatividade e o capital intelectual como principais

recursos produtivos.

Nos EUA: 11,12% do PIB (números de 2002), 8,49% da

força de trabalho e responsável pelo principal produto

de exportação do país.

No Reino Unido: 7,3% do PIB (2005), cresce 6% ao ano

(1997-2005 )e emprega 6,4% da força de trabalho.

Economia Criativa

Por que a economia criativa?

•Novas tecnologias ao alcance de todos

•Os diferenciais não estão mais apenas no produto ou serviço

•Outsourcing na China e na Índia zerou diferenças

•Não adianta competir com foco na redução de valor

•Novas oportunidades na base da pirâmide

•A criatividade gerando inovação

•Processos e talentos geram inovação


A estratégia do Oceano Azul

•Criar novos mercados (oceanos azuis) em vez de buscar espaços em mercados saturados

(oceanos vermelhos)

•Buscar inovação de valor. Não basta inovar, é preciso gerar valor no processo de inovação

•Superar relação de subserviência ao mercado. Criar mercados em vez de atender demandas

•Inovar em modelos negócios

A estratégia do Oceano Azul

Fonte: Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. A Estratégia do Oceano Azul - Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante

- Expressões Culturais e artesanato- Artes Cênicas- Artes Visuais- Música- Filme, Vídeo, TV e Rádio- Mercado Editorial

- Software e Computação- Arquitetura- Design e Moda- Publicidade- Pesquisa e desenvolvimento- Biotecnologia

Atividades Relacionadas: constituídas de segmentos de provisão direta de bens e serviços ao Núcleo

Núcleo: composto por 12 setores líderes, essencialmente de serviços:

- Equipamentos de informática e eletroeletrônicos- Livrarias, editoras e bancas de jornais- Suporte técnico de software e hardware- Impressão de livros jornais e revistas

- Feiras, simpósios, festivais e mercado de arte- Têxtil e confecção de roupas- Gestão de espaço- Gravação , reprodução e transmissão de som e imagem

Atividades de Apoio: atividades de provisão indireta de bens e serviços

- Consultoria especializada- Construção civil- Infraestrutura e serviços urbanos- Comércio- Crédito

- Turismo- Seguro- Advocacia- Contabilidade

•Em 2011, 243 mil empresas formavam o núcleo da indústria

criativa. o núcleo criativo gera um Produto Interno Bruto

equivalente a R$ 110 bilhões, ou 2,7% de tudo o que é produzido

no Brasil.

•O mercado formal de trabalho do núcleo criativo é composto por

810 mil profissionais, o que representa 1,7% do total de

trabalhadores brasileiros.

Alguns dados

Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012

•Composta pelos segmentos de Filme & vídeo, Mercado Editorial

e Televisão & Rádio, a área de mídia soma quase 100 mil

profissionais.

•Entre as 10 mais numerosas profissões criativas, 4 estão

relacionadas ao segmento de Publicidade: Analista de negócios,

Analista de pesquisa de mercado, Gerente de marketing e Agente

publicitário. Juntas, somam 115 mil trabalhadores.

Alguns dados


Renda Média Mensal (2011)

BrasilNúcleo Criativo R$ 4.693,00

Demais formais R$ 1.733,00



Empreendedorismo

Criativo

técnica

sentimento

processo

sentido

“Mercado”

“Significado”

Afinal de contas…

…quem é o empreendedor?

Fonte: Internet

Fonte: Internet

Fonte: Internet

Fonte: Internet

Meu próprio negócio!

Meu próprio negócio!

Fonte: Internet

• Visionário• Sonhador• Catalisador da

mudança• Personalidade criativa• Pessoas são obstáculos

no caminho da realização dos sonhos

Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”

1

• Planejador• Pragmático• Vive no passado• Apegado ao status quo• Treinado para ver os

problemas• Organizador


2

• Gente que faz• Faça você mesmo• Adora consertar• Realizações• Ter o que fazer• Tarefas podem ser

cumpridas• Feliz trabalhando• Modo de fazer


3

Empreendedor TécnicoAdministrador

• Visionário• Sonhador• Catalisador da

mudança• Personalidade criativa• Pessoas são obstáculos

no caminho da realização dos sonhos

• Planejador• Pragmático• Vive no passado• Apega ao status quo• Treinado para ver os

problemas• Organizador

• Gente que faz• Faça você mesmo• Adora consertar• Realizações• Ter o que fazer• Tarefas podem ser

cumpridas• Feliz trabalhando• Modo de fazer


Realidade

Técnico+

Gestor +

Empreendedor =

$$$$

Síndrome do empregado

Fonte: Dolabela, Fernando

• Domina somente parte do processo.

• Depende de alguém para se tornar produtivo.

• Não é auto-suficiente – depende de supervisão.

• Não busca conhecer o negócio como um todo.

• Não se preocupa com o que não existe ou não é feito.

• Não sabe ler o ambiente externo.

• Raramente é agente de inovações.

• Mais faz do que aprende.

• Não se preocupa em formar a sua rede de relacionamento.

• Tem medo do erro e não o toma como forma de aprendizagem.

Peter Drucker

Todo economista sabe que o empreendedor é importante e provoca impacto.

Qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente.

O empreendimento é um comportamento, e não um traço de personalidade. E suas bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.

Plano de negócios

Modelagem e desenvolvimento de negócios

O que é um plano de negócios?

Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito

os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados

para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os

riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar

e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no

mercado.¹

¹ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Brasília : SEBRAE, 2007.

Por que a ideia é importante? Ela

atende qual demanda ou

oportunidade?

A quem se dirige? Qual o mercado

potencial?

Como vai funcionar?

Quais são os resultados esperados?

Quanto vai custar? Em quanto

tempo?

Desenvolvendo a ideia!

Ideia é diferente de oportunidade

A ideia causa grande fascínio em seu autor.

O apego à ideia, por razões psicológicas, pode impedir que ela sofra um processo de validação e, não raro, faz com que se torne uma das causas do insucesso.

O empreendedor deve aprender a ver sua ideia com distanciamento emocional, de modo a fazer uma análise detalhada dela.

Fonte: Dolabela, Fernando

Por que fazer um plano de negócios?

Aumento de 60% de chances de um negócio dar certo a partir

do momento que as ideias são colocadas no papel

Reflexão sobre o próprio negócio

Estruturação do negócio

Captação de recursos

Novas linhas de atuação no mercado

Quais são as aplicações?

Estrutura de um plano de negócios

Sumário executivo

Organização

Produto/Serviço

Mercado

Marketing

Equipe gerencial

Planejamento financeiro

Riscos e oportunidades

Plano de implementação

Quem sou eu

O que quero fazer e para quem

Qual o potencial do negócio

Como vou comercializar

Quem vai fazer

Quais os recursos estimados

Quais os riscos e oportunidades

Como fazer acontecer

Análise de entorno (PEST)Análise da iniciativa

Análise da indústria e dos competidores (5 forças de

Porter)

Análise da carteira de produtos (matriz de avaliação)

Análise FOFAFortalezas OportunidadesFraquezas Ameaças

Definição de alternativas estratégicas

Análise do mercado e estratégia de

posicionamento

Plano financeiroPlano operativo

Plano de captação de recursos / marketing

Análise de risco

Diagnóstico e análise

Estratégia e modelo de negócios

Detalhamento dos planos

Plano de negócios

Visão, missão e objetivos

Definição do modelo de negócio

O processo de elaboração

Sonho

Quero ir viajar para….. Quero ter um carro xpto…. Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites….. Quero ser …. Quero estudar….

Realidade

Negócio Minha empresa Business Plan Objetivos Metas Sustento

Desenvolvimento e modelagem de negócios

Planejar... para quê?

Até levar um direto na boca.

Mike Tyson

Todo mundo tem um plano.

Suposto #1

Uma startup não é uma versão menor de empresas de grande porte. Não

evolui de acordo com um plano-diretor.

Suposto #2

Empreendimentos que vingam são aqueles que passam rapidamente de

um erro a outro, num processo adaptação, iteração e aprimoramento da

ideia inicial à medida que vão recebendo subsídios de clientes.

Lean startup – o método enxuto

Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”

3 premissas

Série de hipóteses não comprovadas — síntese das hipóteses (ou “bons palpites”) em um “canvas do modelo de negócios” (Business Model Generation).

Teste das hipóteses com a abordagem chamada de “desenvolvimento com clientes”Produto mínimo viável + opinião do cliente = revisão da hipótese + ajustes

“desenvolvimento ágil” + desenvolvimento com o cliente = produto desenvolvido de forma iterativa e incremental

Lean startup – o método enxuto

Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”

Criatividade é sinônimo de

liberdade, não é?

Criatividade

A criatividade vem do ato de criar, de encontrar soluções novas

em função das questões que aparecem em nosso dia-a-dia.

Capacidade do ser humano de se exprimir de forma original.

Inteligente – latim Interligare – capacidade de relacionar ou

associar conceitos, proporções e/ou coisas

Até para ser criativo é preciso ter planejamento

Desenvolvimento e modelagem de negócios

“Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($).

Estendendo um pouco mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele,

como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com isso.”²

O termo “modelo de negócio” tornou-se popular na década de 90 com o surgimento das

primeiras empresas virtuais, e define o que a empresa pretende fazer, por quê fazer e

como fazer.

Para Peter Drucker, é necessário definir como ofertar o melhor serviço em função de um

preço competitivo. Para isso, o modelo de negócios deve definir quem é o cliente, o valor

para o cliente, como serão obtidas as receitas necessárias e qual o lucro estimado para o

negócio.

² SANTOS, Erick. Blog Manual da Startup - www.manualdastartup.com.br

http://www.manualdastartup.com.br/

Business Model Generation

Segmentos de Clientes

Uma organização serve a um ou diversos segmentos de clientes.

Proposta de Valor

Busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades, com propostas de valor.

Canais

As propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação, distribuição e vendas.

Relacionamento com Clientes

O Relacionamento com clientes é estabelecido e mantido com cada segmento de cliente.

Fontes de Receita

As fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes

Recursos Principais

Os recursos principais ou chave são os elementos exigidos para oferecer e entregar os elementos previamente descritos…

Atividades-Chave

… ao executar uma série de Atividades-Chave.

Principais Parceiros

Algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são adquiridos fora da empresa

Estrutura de Custo

Os elementos do Modelo de Negócios resultam a estruturação de custos.

Atividade Chave

Parcerias Principais

Estrutura de Custo

Recursos Principais

Relacionamento com o cliente


Proposta de Valor

Canais

Fontes de Receita

Proposta de Valor

Uma proposta de valor cria valor para um segmento de

cliente com uma combinação de elementos direcionados

especificamente para as necessidades daquele segmento.

Que valor entregamos para o cliente?

Qual problema estamos ajudando a resolver?

Que necessidade estamos satisfazendo?

Que conjunto de produtos e serviços estamos

oferecendo para Segmento de cliente?

Novidade

Desempenho

Personalização

Proposta de Valor

Segmentação de mercado

Grupos de clientes representam segmentos distintos se:

Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente;

São alcançados por canais de distribuição diferentes;

Exigem diferentes tipos de relacionamento;

Têm lucratividade substancialmente diferentes;

Estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.

Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma

empresa busca alcançar e servir.

Definindo o mercado

Para quem estamos criando valor?

Mercado de massa

Ex. Setor de eletrônicos de consumo

Nicho de mercado

Ex. Fabricantes de peças de carros

Segmentado

Ex. Platinum, Prime, Gold, etc.

Diversificado

Ex. Amazon – Cloud Computing

Plataforma Multilateral ou Mercados Multilaterais

Ex. Google – usuários, assinantes e anunciantes.

Definindo o mercado

Definindo o produto/serviço

Refinando a Proposta de Valor

“Fazendo o que deve ser feito”

Design

Marca/ Status

Preço

Redução de custo

Redução de risco

Acessibilidade

Conveniência / usabilidade

Fontes de Receita

O Componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Cliente (os custos devem ser subtraídos da renda para gerar o lucro)

Tipos de Fontes de Receita:-Venda de recursos-Taxa de uso-Taxa de assinatura-Empréstimos, aluguel, leasing-Licenciamento

Canais

Componente Canais descreve como uma empresa se comunica ealcança seus Segmentos de Cliente para entregar uma Proposta de valor.

Canais de comunicação, distribuição e vendas compõe a interface da empresacom os clientes.

Canais

Ampliam o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa;

Ajudam os clientes a avaliar a Proposta de valor de uma empresa;

Permitem aos clientes adquirir produtos e serviços específicos;

Levam uma proposta de valor aos clientes; Fornecem suporte ao cliente após a compra.

Relacionamento com Clientes

Componente Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com Segmentos de Clientes específicos.

Motivações:•Conquista do cliente•Retenção do cliente•Ampliação de vendas

Recursos Principais

O componente Recursos Principais descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um Modelo de Negócios funcionar.

Tipos de recursos:

-Físicos-Intelectuais-Humanos-Financeiros

Atividades-Chave

O Componente Atividade-Chave descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar o seu Modelo de Negócios.

Categorias de Atividades-Chaves:

-Produção- Ex. produtos

-Resolução de problemas- Exs.Consultoria,

hospitais, prestação de serviços

-Plataforma/rede- Exs. Microsoft, sites,

softwares.


O Componente Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o Modelo de Negócios para funcionar.

Tipos:1.Alianças estratégicas entre não competidores;2.Coopetição: parceria estratégica entre concorrentes;3.Joint Ventures para desenvolver novos negócios;4.Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.

Atividade Chave


Estrutura de Custo

Recursos Principais

Relacionamento com o cliente


Proposta de Valor

Canais

Fontes de Receita

Lógica: um designer pode ganhar cerca de R$ 1.000,00 por sua estampa, enquanto o mercado paga cerca de R$ 100,00.

O designer só recebe o dinheiro quando a sua estampa é escolhida por um número mínimo de usuários do site que escolhem comprá-la. Somente após essa votação que o Camiseteria manda as camisetas para confecção, o que reduz o seu risco de um produto encalhar (esse também é o motivo que permite eles pagarem tão bem ao designer).

http://www.camiseteria.com/

Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br

http://www.luzconsultoria.com.br/





Você conhece seu mercado?

Olhe ao seu redor – quantas pessoas estão na busca da

felicidade?

Quantas pessoas tiveram coragem de abandonar o que a

sociedade esperava deles, para ir ao encontro do que

realmente gostam?

Quantas pessoas estão revendo suas escolhas – tanto na área

pessoal e profissional, quanto na área dos relacionamentos?

Para falar sobre o assunto e dar vida ao projeto foram entrevistados trinta

personalidades, incluindo líderes espirituais, intelectuais, artistas e esportistas. “Por

que existe alguma coisa e não nada?” com essa questão é inaugurado o filme

através das palavras do filósofo Mario Sergio Cortella.

Apoiando-se nas redes sociais para divulgar o projeto, os diretores Fernando e Paulo Schultz, junto com os produtores Marco Schultz e André Melman, levantaram R$ 208,6 mil junto a 600 patrocinadores pessoa-física.

Esta foi a 1ª vez que um longa-metragem utilizou crowdfunding com incentivo fiscal (Lei do Audiovisual) para complementar o seu financiamento. Apoiadores tiveram seu nome incluído nos créditos finais do filme e ganharam ingressos para duas exibições exclusivas.

Havia a possibilidade de criar sessões de cinema em grupo (Cinemark), também são iniciativas bastante inovadoras no país.

Surge em 1999 como empresa produtora majoritariamente de obras publicitárias (100% de suas receitas provinham desse business).

Até hoje:crescimento da demanda do mercado publicitário de 5% a 10% a cada ano.

A demanda por conteúdo e “entertainment”, bem como de novas formas de comercialização do produto audiovisual, cresceram mais do que a demanda por publicidade. A grosso modo, 50% das receitas da produtora neste ano virá de comerciais.

A produtora criou uma área exclusiva para lidar com conteúdos híbridos– o Outras Telas – focado na criação de vídeos e conteúdos “on-line” para marcas e clientes corporativos (“brandedcontent” ou “advertainment” = “advertising” + “entertainment”); em projetos para ambientes reais como vídeos e projeções para museus e exposições de artes visuais; e na distribuição de conteúdo “on demand”, a O2 Play.

Regras da casa:

1) intuir e diagnosticar novas oportunidades de negócio, sempre guiados pela demanda;

2) se o nicho de mercado é novo, começar pequeno, dar passos miúdos, para então cravar

os dois pés;

3) investimento tem maturação de médio a longo prazo

4) chegar antes dos outros (vantagens de ser um dos desbravadores);

5) a reputação da empresa vale tanto – e em alguns casos particulares mais – do que o

lado financeiro do empreendimento.

Fonte: Blog Movie Industry– http://movindustry.wordpress.com

http://movindustry.wordpress.com/

Gestão do negócio audiovisual

Gestão financeira

Sonho

Quero ir viajar para….. Quero ter um carro xpto…. Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites….. Quero ser …. Quero estudar….

Realidade

Negócio Minha empresa Business Plan Objetivos Metas Sustento

Gestão financeira x contabilidade

Gestão financeira

Organização do fluxo de recursos presentes e futuros com base nos registros de dados passados sistematizados

Contabilidade

Registro dos dados passados da empresa ou organização que, uma vez sistematizados, servem para a tomada de decisões

É possível uma produtora cultural fechar as portas

mesmo tendo gerado superávit?

DRE x Fluxo de caixa

A CDE Produções Culturais, especializada na montagem de

exposições, teve um total de R$ 10 milhões em receitas para a

realização de projetos no período. Seus clientes têm uma política de

pagar seus contratos da seguinte forma: 20% no ato da assinatura,

40% no meio do projeto e 40% após 30 dias da entrega do produto. Por

conta disso, dos R$ 10 milhões, apenas 60% desse total foi recebido.

Por outro lado, esperam gastar R$ 9 milhões no total, dos quais R$ 7

milhões já foram pagos.

Qual o resultado da empresa? Quanto gerou de caixa no período?

DRE Fluxo de caixa

Receita 10 mi Receita 6 mi

(-) Despesas (9 mi) (-) Despesas (7 mi)

Resultado 1 mi Resultado (1 mi)

Fluxo de caixa

O Fluxo de Caixa é um instrumento de gestão que auxilia na

visualização e na compreensão das movimentações financeiras.

Em resumo, é ter dinheiro para pagar as contas,

sendo muito útil para planejar antecipadamente a capacidade de

pagamentos antes de assumir compromissos, a reposição de estoque,

investimentos, retiradas, promoções de vendas, necessidade de capital

de giro e políticas de prazos de pagamentos e recebimentos.

É dirigido ao futuro e não ao passado!

Regime de caixa x regime de competência

Regime de Competência: o registro do documento se dá na data do

fato gerador (ou seja, quando é efetivamente consumida, não

importando quando vou pagar ou receber). Como podemos entender o

que é fato gerador? Fato gerador significa o momento que

efetivamente você entregou um produto ou serviço, ou quando alguém

prestou o serviço para a sua empresa.

Vida real: imagine que você comprou uma máquina pela internet, e

pagou pelo cartão de crédito. A máquina será entregue em 7 dias, e

você fará o pagamento do cartão parcelado em 12 meses. Até que o

equipamento comprado seja entregue, não se pode considerar que a

compra foi realizada com sucesso; ela será considerada realizada

quando a máquina efetivamente chegar em sua casa, acompanhada

da nota fiscal. Portanto, o momento de emissão da nota fiscal é

considerado como o fato gerador do negócio – ainda que você termine

de pagar em 12 meses.

Regime de caixa x regime de competência

Regime de Caixa: considera o registro dos documentos quando estes

foram pagos, liquidados, ou recebidos, como se fosse uma conta

bancária.

Vida real: quando compramos as passagens, o recurso entra

diretamente para o caixa da empresa de aviação, mas o serviço

somente poderá ser considerado como prestado no momento em que

você voa. E é por esse motivo que os contadores e os órgãos de

controle governamentais e das empresas exigem a apresentação dos

bilhetes de embarque, que se tornam os únicos comprovantes de que o

serviço de fato foi prestado. Neste caso, as empresas aéreas

contabilizam grandes valores como adiantamento em seus balanços

patrimoniais.

Problemas com o fluxo de caixa

Operação não gera lucro;

Custos dos serviços incompatíveis com as vendas;

Despesas administrativas elevadas;

Diferenças acentuadas em decorrências dos prazos médios de pagamento e recebimento;

Investimento inadequado, aumentando o nível de endividamento;

Distribuição em lucros com valores incompatíveis com a geração do caixa;

Custo financeiro elevado;

Fonte: Projeto DSD

Custos x despesasCustos

valores gastos diretamente na aquisição/elaboração doproduto e/ou na execução de serviços.

X

Despesasvalores gastos na comercialização de

produtos/serviços e administração das atividades empresariais.

X

Investimentosvalores aplicados na aquisição de bens

utilizados nas atividades operacionais por vários períodos.

Fonte: SEBRAE

Demonstração do Resultado do Exercício

Receita operacional brutaVendas de Produtos e Mercadorias e prestação de Serviços

(-) Deduções da receita brutaDevoluções de Vendas, abatimentos e Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas

= Receita operacional líquida

(-) CustosCusto dos Produtos Vendidos, das Mercadorias e/ou dos Serviços Prestados

= Resultado operacional bruto

(-) Despesas operacionaisDespesas com vendas e Despesas Administrativas

(-) Despesas financeirasDespesas Financeiras e Receitas Financeiras, Variações Monetárias e Cambiais

= Resultado operacional antes de impostos

(-) Impostos= Lucro líquido

Fazer algo!

Essa é a idéia essencial, não?

Thomas Peters1942-Quando seja

Poderia ter feito algumas coisas

realmente fantásticas...

Mas seu chefe não permitiu.

Thomas Peters1942-Quando seja

FOI UM JOGADOR!

Não ‘ficou rico’. Não ‘ficou famoso’. Nem sequer ‘fez as coisas bem’.

Somente ‘foi um jogador’. Em outras palavras: não se sentou na borda

do caminho a contemplar como passava o mundo... quando este

estava empreendendo a mudança mais profunda em suas premissas

básicas dos últimos séculos (se não dos últimos mil anos).

Tom Peters

Obrigado!

Erick KrulikowskiTel.: +55 11 2579 6809 – [email protected]

mailto:[email protected]

Documents

Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual