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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Um Estudo sobre o Recebimento de Materiais em uma Empresa de
Grande Porte
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Pedro Costa Rimoli
Orientador: Profa. Ethel Cristina Chiari da Silva
2009
Pedro Costa Rimoli
Um Estudo sobre o Recebimento de Materiais em
uma Grande Empresa de Grande Porte
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Escola de Engenharia de São Carlos da
Universidade de São Paulo como parte dos
requisitos para a obtenção do título de
Engenheiro de Produção Mecânica.
Área de Concentração: Logística de Recebimento
Orientador: Profa. Ethel Cristina Chiari da Silva
São Carlos
2009
3
RESUMO
RIMOLI, P. C. Um Estudo sobre o Recebimento de Materiais em uma Empresa de
Grande Porte. Trabalho de Conclusão de Curso – Departamento de Engenharia de
Produção da Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos: Universidade de São
Paulo, 2009.
Atualmente em um ambiente cada vez mais globalizado e competitivo, as empresas
vêem aumentar sua responsabilidade perante as necessidades do mercado e a satisfação
dos consumidores. A coordenação dos materiais, da produção e da distribuição passou
a dar respostas mais eficazes aos objetivos e excelência que os negócios exigem,
levando a gestão logística a assumir um papel de destaque na organização. O objetivo
do presente trabalho foi descrever e analisar a implantação de um projeto de janelas de
recebimento de matéria prima, em uma empresa de grande porte de bens de consumo
localizada na região de Campinas, SP. Para tanto, realizou-se, em um primeiro
momento, uma pesquisa bibliográfica e, após, o estudo de caso, em que se destacou os
principais aspectos de implantação do sistema proposto e benefícios gerados para
empresa e seus fornecedores, bem como as dificuldades de implantação do projeto e
suas possibilidades de expansão. Ao final de sua implementação foi possível observar
que o tempo de permanência no site realmente diminuiu com as entregas agendas, além
de demonstrar clara dependência da aderência ao projeto com a queda no tempo de
estadia.
Palavras-chaves: Logística, Recebimento de Materiais, Transporte, Janelas de
recebimento.
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fluxo de materiais e informações na logística empresarial.............................12
Figura 2: Cadeia Integrada de Suprimentos....................................................................14
Figura 3: Rede Logística..................................................................................................24
Figura 4: Funcionamento de um software de otimização de transportes........................43
Figura 5: Elementos do Nível de Serviço........................................................................47
Figura 6: Docas do armazém de matéria-prima...............................................................66
Figura 7: Reporte mensal aos fornecedores.....................................................................68
5
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tempo de permanência do Fornecedor A em 2008.......................................59
Gráfico 2: Tempo de permanência do Fornecedor B em 2008........................................59
Gráfico 3: Tempo de permanência e aderência ao projeto do Fornecedor A..................70
Gráfico 4: Tempo de permanência e aderência ao projeto do Fornecedor A..................70
6
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Levantamento do fluxo de veículos no site.....................................................57
Tabela 2: Novo fluxo de veículos do site........................................................................64
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Indicadores de Custo......................................................................................33
Quadro 2: Indicadores de Serviço ao Cliente..................................................................33
Quadro 3: Indicadores de Produtividade.........................................................................34
Quadro 4: Indicadores de Gerenciamento de Ativo........................................................34
Quadro 5: Janelas de entrega dos fornecedores...............................................................65
8
SUMÁRIO
1 Introdução.....................................................................................................................11
1.1 Contextualização e Justificativa.............................................................................11
1.2 Objetivo..................................................................................................................15
1.3 Metodologia...........................................................................................................15
1.4 Organização do Texto............................................................................................17
2 Revisão Bibliográfica...................................................................................................19
2.1 Logística.................................................................................................................19
2.2 Objetivos e Valores Logísticos..............................................................................21
2.3 Funcionamento da Cadeia Logística .....................................................................23
2.3.1 Processamento de Pedidos.................................................................................24
2.3.2 Estoques.............................................................................................................26
2.3.3 Transporte..........................................................................................................27
2.3.4 Armazenamento, Manuseio e Embalagem .......................................................28
2.3.5 Projeto da Rede de Instalações..........................................................................29
2.4 Indicadores Logísticos...........................................................................................31
2.5 Logística Reversa...................................................................................................34
3. Recebimento de Materiais...........................................................................................37
3.1 Administração de Materiais..................................................................................37
3.2 Aquisição de Materiais.........................................................................................38
3.3 Administração de Transporte...............................................................................40
3.4 TMS – Transportation Management System.........................................................41
9
3.5 Benefícios Monetários...........................................................................................44
3.6 Nível de Serviço Logístico.....................................................................................46
3.7 Parcerias.................................................................................................................50
4 Estudo de Caso.............................................................................................................54
4.1Detalhamento da Pesquisa......................................................................................54
4.2Identificação da Empresa........................................................................................54
4.3Situação Atual.........................................................................................................55
4.4Análise e Propostas.................................................................................................56
4.5Implantação.............................................................................................................63
5 Conclusão.....................................................................................................................72
Referências Bibliográficas...............................................................................................75
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA
Atualmente em um ambiente cada vez mais globalizado e competitivo, as
empresas viram aumentar sua responsabilidade perante as necessidades do mercado e a
satisfação dos consumidores. Nesta linha, para se destacar no mercado é fundamental
que as empresas tenham flexibilidade, atendendo as constantes mudanças do mercado.
Para Slack et AL. (1999, p.65) “Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação
de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz.
Mudança é a idéia-chave.”
Segundo Bowersox e Closs (2001) à medida que os mercados evoluem, os ciclos
e vida dos produtos diminuem e, conseqüentemente, a concorrência se intensifica,
havendo a necessidade da elevação dos custos para se manter um bom nível de serviço
ao consumidor, pela disponibilização dos produtos no tempo e lugar exatos. Esses
aspectos têm obrigado os fornecedores e os demais membros dos sistemas de
distribuição a procurarem estabelecer padrões de relacionamento mais cooperativos.
Outro objetivo de desempenho buscado atualmente é a rapidez, que significa o
tempo que os consumidores esperam para receber seus produtos ou serviços. Para Slack
et al. (1999, p.62) “a resposta rápida aos consumidores externos é auxiliada, sobretudo
pela rapidez da tomada de decisão, movimentação de materiais e das informações
internas da operação.” Portanto, o fluxo de informação e materiais deve ser otimizado
para atender a esse objetivo. A figura 1 exemplifica o processo de informação e o fluxo
de materiais envolvidos no processo de tomada de decisão para a fabricação do produto,
este que deve ser otimizado para reduzir o tempo de espera do consumidor.
11
Figura 1: Fluxo de materiais e informações na logística empresarialFonte: Slack (1999)
Com relação à logística moderna Fleury (2000) comenta que esta apresenta dois
conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de ordem
tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto
as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de
operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes.
Segundo o mesmo autor as principais mudanças econômicas que afetam a
logística são a globalização, o aumento das incertezas econômicas, a proliferação de
produtos, os menores ciclos de vida de produtos e as maiores exigências de serviços.
Em seu conjunto esse grupo de mudanças vem transformando a visão empresarial sobre
logística, que passou a ser vista não mais como uma simples atividade operacional, um
12
centro de custos, mas sim como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial,
fonte potencial de vantagem competitiva.
Figueiredo e Arkader (1998) reforçam que os mercados estão cada vez mais
globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los,
proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida mais
curtos. Por isso, a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição
passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios
exigiam. Isso significou considerar como elementos ou componentes de um sistema
todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos
desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final, assim como os
fluxos de informações que controlam e comandam os produtos em movimento.
Considerando todo o potencial e importância da cadeia logística no cenário atual,
é cada vez mais importante compreender o funcionamento das diferentes etapas da
cadeia, analisando as possibilidades de melhorias, gerando ganhos consideráveis no que
tange as necessidades dos clientes.
Este conceito geral de uma cadeia de suprimentos integrada, segundo Bowersox,
Closs e Cooper (2006), normalmente é ilustrado por um diagrama linear (Figura 2) que
liga as empresas participantes a uma unidade competitiva coordenada. A estrutura e a
estratégia da cadeia de suprimentos resultam de esforços para alinhar operacionalmente
uma empresa aos clientes, bem como redes de apoio de distribuição e fornecimento para
obter vantagem competitiva.
13
Figura 2: Cadeia Integrada de SuprimentosFonte: Bowersox, Closs e Cooper (2006)
O principal ponto a ser analisado e aprofundado neste estudo será o início da
cadeia de suprimento, a integração externa (entre a fábrica e seus fornecedores).,
destacando principalmente a logística de recebimento dos materiais e sua importância
para a excelência logística.
A integração externa significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os
diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação
técnica e troca de informações. A integração externa permite eliminar duplicidades,
reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar os serviços (FLEURY, 2000).
Planejar os materiais comprados tem o objetivo de fazer com que os mesmos não
cheguem nem antes e nem depois e nas quantidades desejadas ao atendimento. A gestão
da aquisição de materiais assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de
hoje em face do volume de recursos envolvidos, principalmente financeiros (MARTINS
e ALT, 2006).
14
Neste contexto, é fundamental o estudo do tema para demonstrar a real
importância da logística de recebimento dos materiais, bem como sua influência em
toda cadeia de suprimentos. Portanto a discussão de possíveis melhorias no processo de
recebimento da matéria prima pode apresentar ganhos relevantes no que diz respeito ao
atendimento dos clientes no final da cadeia, com ganhos em serviço e redução de custos.
1.2 OBJETIVO
O objetivo desse trabalho é descrever e analisar a implantação de um projeto de
janelas de recebimento de matéria prima, em uma grande empresa de bens de consumo
localizada na região de Campinas, SP. O trabalho destaca os principais aspectos de
implantação do sistema e benefícios gerados para empresa e seus fornecedores, bem
como as dificuldades de implantação do projeto e suas possibilidades de expansão.
1.3 METODOLOGIA
A metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação científica é entendida
como um conjunto de etapas ordenadamente dispostas que você deve vencer na
investigação de um fenômeno. Inclui a escolha do tema, o planejamento da
investigação, desenvolvimento metodológico, a coleta e a tabulação de dados, a análise
dos resultados, a elaboração das conclusões e a divulgação de resultados. Os tipos de
pesquisa apresentados nas diversas classificações não são estanques. Uma mesma
pesquisa pode estar, ao mesmo tempo, enquadrada em várias classificações, desde que
obedeça aos requisitos inerentes a cada tipo. Realizar uma pesquisa com rigor científico
pressupõe que você escolha um tema e defina um problema para ser investigado,
15
elabore um plano de trabalho e, após a execução operacional desse plano, escreva um
relatório final e este seja apresentado de forma planejada, ordenada, lógica e conclusiva
(SILVA e MENEZES, 2001).
De acordo com Gil (2007) a metodologia utilizada pode ser classificada como
uma pesquisa exploratória, pois visa proporcionar maior familiaridade com o problema
com vistas a torná-lo mais explícito. A análise de dados apresentada no trabalho contem
características quantitativas, envolvendo o levantamento de dados, descrição dos
procedimentos e analise dos resultados numéricos, além de algumas características
qualitativas.
Segundo Yin (2001) um estudo de casos pode ser definido através de um
conjunto de etapas citadas a seguir: formulação do problema; definição da unidade-
caso; determinação do número de casos; elaboração do protocolo; coleta de dados;
avaliação e análise dos dados; e preparação do relatório.
Seguindo este modelo de etapas a pesquisa foi realizada da seguinte forma:
• Etapa 1: Inicialmente foi determinado o problema que seria a base para o
estudo, realizando uma revisão bibliográfica sobre a cadeia logística em
geral e mais detalhadamente o recebimento de materiais.
• Etapa 2: Foi definido a empresa e o setor que se desenvolver o estudo de
caso.
• Etapa 3: Posteriormente foram determinados quais tipos de entregas e
fornecedores participariam do projeto.
• Etapa 4: Nesta etapa foi elaborado um roteiro para o projeto, contendo
procedimentos, objetivos e cronograma.
16
• Etapa 5: Foi realizado o levantamento dos dados, através de entrevistas,
reuniões com fornecedores e com a operação, coleta de informações em
planilhas, dados históricos das entregas e de tempos de permanência no
site.
• Etapa 7: Após a coleta dos dados, foi realizada a análise dos mesmos,
identificando a situação atual e como ela poderia ser melhorada segundo
a bibliografia pesquisada nas etapas anteriores. Nesta etapa foi analisada
também a situação após a implementação do projeto e seus resultados.
• Etapa 8: Por fim, foram apresentadas as conclusões com base nas
informações obtidas nas etapas anteriores.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TEXTO
O trabalho está dividido em 6 capítulos, que serão detalhados a seguir:
• O primeiro capítulo contextualiza e justifica o problema abordado, define
o objetivo e a metodologia empregada neste trabalho, destacando a
importância do tema abordado;
• O segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre a logística,
a cadeia de suprimentos e a logística reversa. Servindo de base teórica
para a construção deste trabalho;
• No terceiro capítulo é abordada e realizada uma revisão bibliográfica da
logística de recebimento de materiais e matérias primas. Este será o
principal assunto abordado no trabalho, os conceitos e princípios
explorados neste capítulo serão utilizados para o estudo de caso;
17
• O quarto capítulo apresenta o estudo de caso sobre o tema explorado nos
capítulos anteriores. No estudo de caso é apresentado o detalhamento da
pesquisa, a identificação da empresa que o projeto será implementado, o
levantamento da situação atual, uma analise dos dados, as propostas de
melhoria e a implementação do projeto;
• O quinto capítulo apresenta a conclusão e as considerações finais do
trabalho, citando as principais melhorias atingidas e as principais
dificuldades encontradas. É sugerido também possíveis melhorias futuras
e de expansão do projeto;
18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 LOGÍSTICA
A definição para o termo logística encontrada no dicionário Aurélio é:
“Parte da arte da guerra que trata do Planejamento e da realização de projeto e
desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação
manutenção e evacuação de material (para fins operativos e administrativos);
Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem estar,
evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal; Aquisição ou construção, reparação,
manutenção e operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de
qualquer função militar; contrato ou prestação de serviços.”
Outra definição menos militar e mais empresarial é a definição promulgada pelo
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals (2009):
“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo
correto, o fluxo direto e reverso e a armazenagem de matérias primas e estoques durante a
produção, produtos acabados e informações relativas a estas atividades, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, visando atender os requisitos dos clientes.”
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de matérias, peças e
produtos acabados, sua organização e dos seus canais de distribuição de modo a poder
19
maximizar a lucratividade da empresa e o atendimento e satisfação dos clientes a baixo
custo.
Já Ballou (2001) prefere definir a logística como uma missão de dispor a
mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas,
ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.
Completando, Novaes (2003) comenta que a logística moderna procura coligar
todos os elementos do processo (prazos, integração de setores da empresa e formação de
parcerias com fornecedores e clientes) para satisfazer as necessidades e preferências dos
consumidores finais.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006), a logística tem a responsabilidade de
projetar e administrar sistemas para controlar o transporte e a localização geográfica dos
estoques de materiais, produtos inacabados e produtos acabados pelo menor custo total.
As combinações de recursos, habilidades e sistemas necessários para conseguir uma
logística enxuta representam um desafio na hora de serem integrados, mas, depois disso,
essa competência integrada é difícil de ser copiada pelos concorrentes.
Pode-se assim afirmar que a logística empresarial nasceu da importância da
redução de custos nas empresas e da maior importância nos dias de hoje ao atendimento
das necessidades dos clientes. Some-se a isso, que o mercado está ficando cada vez mais
globalizado, competitivo e dinâmico, acirrando a concorrência e forçando as empresas
se tornarem cada vez mais flexíveis e enxutas, sem comprometer seu nível de serviço
com o consumidor final.
O maior desafio da logística, portanto, segundo Oliveira e Scavarda (2008), é
oferecer um nível de serviço adequado por um custo que o cliente esteja disposto a
pagar. O balanço (trade-off) entre uma análise que considera somente o custo total mais
20
baixo possível e outra que contempla apenas o melhor nível de serviço constituirão uma
estratégica logística desejável e que deve ser alcançada.
2.2 OBJETIVOS E VALORES LOGÍSTICOS
Um produto ou um serviço tem pouco valor se não estiver disponível no tempo e
no lugar em que o consumidor deseja. Em geral, admite-se que o negócio gere quatro
tipos de valor em produtos ou serviços. São eles: (1) forma, (2) tempo, (3) lugar e (4)
posse. A logística cria dois desses quatro valores, o valor do tempo e do lugar,
principalmente através dos transportes, dos fluxos de informações e dos estoques
(BALLOU, 2001).
Portanto, segundo Ballou (2001), o objetivo da logística é oferecer níveis de
serviços desejáveis aos seus clientes. A meta de nível de serviço logístico é providenciar
bens ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condição desejada ao
menor custo possível. Isto é conseguido através da administração adequada das
atividades-chave da logística: transportes, manutenção de estoques, processamento de
pedido e de várias atividades de apoio adicionais.
Bowersox, Closs e Cooper (2006), completa que o serviço logístico é medido em
termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade do serviço; sendo
que cada aspecto do serviço é estruturado em termos das expectativas e solicitações dos
clientes. Assim a logística deve fornecer os atributos essenciais de serviço ao cliente
pelo menor custo total possível.
Para mensurar a importância do tema e sua representatividade na economia
global, o valor geralmente atribuído aos processos logísticos, gira ao redor de 12% do
produto interno bruto global. Alguns números mostram que em setores industriais como
21
o químico e o de petróleo eles podem representar de 35 a 45% na cadeia de valor dos
produtos (GURGEL, 2000).
Portanto sob qualquer perspectiva, custos, valor aos clientes ou importância
estratégica para a missão da empresa, a logística é vital, devendo ser perseguida e
alcançada para que assim a empresa conquiste a liderança no mercado no qual está
inserida.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), a chave para alcançar a esta
liderança logística é conhecer a fundo a arte de combinar a competência operacional e o
compromisso com o atendimento às expectativas e solicitações fundamentais dos
clientes. Esse compromisso com o cliente, em uma estrutura exata, é a proposição de
valores logísticos.
Os mesmos autores completam que um esforço logístico bem projetado deve
atingir um alto impacto sobre o cliente ao mesmo tempo em que controla a variação
operacional e minimiza a utilização de estoques. Acima de tudo, deve ser relevante para
clientes específicos.
Assim empresas que tem competência logística de primeira classe conquistam
vantagens competitivas como resultado do fornecimento de um serviço superior a seus
clientes mais importantes, comprovando que um sistema logístico bem projetado e bem
administrado pode ajudar a conquistar vantagens competitivas. Na verdade, como regra
geral, empresas obtêm uma vantagem estratégica com base na competência logística
estabelecem a natureza da concorrência no setor em que atuam (BOWERSOX, CLOSS
e COOPER, 2006).
22
Comprovadamente, uma excelência logística traz benefícios para as empresas
que a possuem. Suas vantagens são latentes, demonstrando a enorme importância do seu
estudo e os ganhos que ela acarreta.
Porém, Fleury (2000), afirma que embora razoavelmente conhecidos, os fatores
que determinam a excelência logística exigem grande esforço e criatividade para serem
implementados. Pois a visão logística sempre apresentou como objetivo atingir metas
funcionais, de áreas especializadas, que isoladamente podem fazer sentido, mas que,
numa visão sistêmica criam conflitos e desperdícios. A implementação do moderno
conceito de logística integrada exige substanciais mudanças culturais e organizacionais,
assim como significativos investimentos em tecnologia da informação. O sucesso
dependerá, em última instância, de persistência, paciência, habilidade de negociação e
conhecimento dos responsáveis pelo processo.
Um exemplo de vantagem que a excelência logística acarreta a empresa,
segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), seria na tomada de decisões corretivas em
colaboração com clientes e fornecedores, para evitar paralisações operacionais ou falhas
dispendiosas no serviço do cliente, e assim não prejudicar os níveis de serviço e a
qualidade das entregas finais. Comprovando a afirmação de Fleury (2000) que se devem
analisar os resultados da cadeia como um todo e não de apenas um ponto específico.
2.3 FUNCIONAMENTO DA CADEIA LOGÍSTICA
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser trabalhada
como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de
forma coordenada, como objetivo de atingir um objetivo comum. Um movimento em
qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princípio, efeitos sobre outros
23
componentes do mesmo sistema. A tentativa de otimização de cada um dos
componentes, isoladamente, não leva a otimização de todo sistema. Ao contrário, leva a
subotimização. Tal princípio é normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o
princípio das compensações, ou perdas e ganhos (FLEURY, 2000).
Bowersox, Closs e Cooper (2006) dividem o trabalho logístico em cinco áreas:
processamento de pedidos; estoques; transporte; armazenamento, manuseio de materiais
e embalagem; e rede de instalações. O trabalho integrado relacionado a essas áreas
funcionais gera as habilidades necessárias para obter valor logístico. A figura 3
apresenta uma representação visual da natureza inter-relacional das cinco áreas, que
serão exploradas a seguir.
Figura 3: Rede LogísticaFonte: Bowersox, Closs e Cooper (2006)
2.3.1 PROCESSAMENTO DE PEDIDOS
A informação tem hoje possivelmente o papel mais importante para a gestão
logística. Não existe um fluxo de materiais eficaz e eficiente sem que ele seja integrado
24
com um fluxo de informações, o que faz a informação logística ser essencial para gerar
vantagem competitiva (OLIVEIRA e SCAVARDA, 2008).
Estas informações, segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), na maioria das
cadeias de suprimento, são transmitidas no formato de pedidos. O processamento desses
pedidos envolve todos os aspectos de administrar as solicitações dos clientes, incluindo
o recebimento inicial do pedido, a entrega, o faturamento e a cobrança.
Assim, Oliveira e Scavarda (2008), afirma que esta informação é o alicerce sobre
o qual as decisões logísticas de todas as áreas funcionais são tomadas, devendo ser:
• Precisa, representando a realidade;
• De fácil acesso, com atualização em tempo hábil;
• Útil para os responsáveis pelas decisões;
• Flexível papara se adaptar às necessidades específicas de usuários e
clientes.
Os mesmos autores completam que hoje a tecnologia tem ajudado a informação
a ter essas características, possibilitando, assim, a integração dos principais processos da
cadeia. Entre os principais sistemas de informação, pode-se citar: o Enterprise Resource
Planning (ERP), Warehouse Management System – WMS (Sistema de Gerenciamento
de Armazéns), Transport Management System – TMS (Sistema de Gerenciamento de
Transportes) e Customer Relationship Management – CRM (Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente).
Bowersox, Closs e Cooper (2006) salientam ainda, que a importância desta
informação é diretamente relacionada ao grau em que a cadeia de suprimentos está
posicionada para funcionar de modo empurrado ou puxado. Quanto mais puxado o
25
projeto da cadeia de suprimentos, maior a importância de informações precisas e
oportunas relacionadas ao comportamento de compra do cliente.
Pode se afirmar assim que as habilidades logísticas de uma empresa são tão boas
quanto sua competência no processamento de pedidos e no tratamento das informações.
2.3.2 ESTOQUES
As necessidades de estoque de uma empresa estão diretamente ligadas à rede de
instalações e ao nível desejado de serviço ao cliente. O objetivo de uma estratégia de
estoques é conseguir o desejado serviço ao cliente com um mínimo de investimento em
estoques (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006).
O excesso de estoque pode compensar deficiências no projeto básico de um
sistema logístico e sua presença pode esconder vários problemas, como arranjo físico
inadequado, falta de qualidade da matéria prima, falha no suprimento, longo lead-time
de entrega, retrabalhos e quebra de equipamentos. Acarretando um custo logístico mais
alto que o necessário.
Oliveira e Scavarda (2008) destacam que o estoque é considerado responsável
por um a dois terços dos custos logísticos, e é responsável pelo equilíbrio entre a oferta
e a demanda, apresentando uma grande importância na logística.
Portanto, Bowersox, Closs e Cooper (2006) afirmam que estratégias logísticas
devem ser projetadas para manter o menor investimento financeiro possível em
estoques. O objetivo principal é conseguir o máximo de giro de estoque ao mesmo
tempo em que as necessidades de serviço são satisfeitas. Uma estratégia de estoques
sensata baseia-se na combinação de cinco aspectos da disposição seletiva: segmentação
26
dos principais clientes; lucratividade do produto; integração dos transportes;
desempenho baseado no tempo; e desempenho competitivo.
2.3.3 TRANSPORTE
O transporte é a área operacional da logística que movimenta geograficamente e
posiciona os estoques. Devido a sua importância fundamental e custo visível, o
transporte tem recebido considerável atenção dos administradores. Quase todas as
empresas, grandes e pequenas, têm administradores responsáveis pelo transporte
(BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006).
Bowersox, Closs e Cooper (2006) afirmam que do ponto de vista do sistema
logístico, três fatores são fundamentais para o desempenho nos transportes: custo;
velocidade; e consistência.
O custo de transporte é o pagamento por embarque entre duas localizações
geográficas e as despesas relacionadas a manter o estoque em trânsito. Os sistemas
logísticos devem utilizar transportes que minimizem o custo total do sistema. Isso pode
significar que o método menos dispendioso de transporte pode não resultar no menor
custo total da logística.
A velocidade do transporte é o tempo necessário para completar uma
movimentação específica. Um aspecto crítico da seleção do método de transporte mais
desejável é o equilíbrio entre a velocidade e o custo do serviço.
A consistência do transporte refere-se às variações no tempo necessárias para se
realizar uma movimentação específica em um determinado número de embarques.
Quando o transporte não é consistente, é necessário fazer estoques de segurança para se
proteger contra interrupções no serviço que têm impacto sobre o comprometimento do
27
estoque geral tanto do comprador como do vendedor. A velocidade e a consistência se
combinam para gerar o aspecto da qualidade do transporte.
Assim Oliveira e Scavarda (2008) dizem que o principal desafio relacionado a
esta área funcional é decidir qual dos modos de transporte é o mais apropriado para cada
tipo de necessidade. Essa decisão leva em consideração vários fatores, como:
velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, custos fixos e variáveis, deterioração
da qualidade do produto, capacidade, flexibilidade da rota e adequação física ao
produto. A escolha deve ponderar os diversos fatores, pois cada um deles pode
influenciar negativamente outro.
2.3.4 ARMAZENAMENTO, MANUSEIO E EMBALAGEM
Uma vez que, existem produtos em estoque, estes devem ser preservados de
forma a garantir as suas condições de venda e consumo ao longo da sua vida útil, o que
é feito por meio de uma armazenagem adequada (OLIVEIRA e SCAVARDA, 2008).
Segundo os mesmos autores, o custo de armazenagem está voltado para as
atividades necessárias à manutenção do estoque, o que inclui, por exemplo, os custos
relacionados com:
• A área na qual o estoque está depositado;
• Os equipamentos que manuseiam esse estoque;
• A infra-estrutura para “guardar” esses produtos;
• Os sistemas de informação gerenciais necessários para gerir o armazém;
• A energia e a mão-de-obra utilizadas, entre outras fontes de custo.
28
Os autores afirmam ainda que as principais decisões atreladas a esta área
funcional são: o dimensionamento da área necessária; a elaboração do arranjo físico do
armazém e de suas docas para recebimento e expedição; a seleção dos equipamentos de
manuseio, das embalagens e das tecnologias de informação que serão utilizados; e a
definição do tipo de endereçamento.
Bowersox, Closs e Cooper (2006) destacam que dentro do armazém, uma das
atividades mais importantes é o manuseio de materiais. Pois os produtos devem ser
recebidos, movimentados, armazenados, classificados e montados para atender às
exigências do pedido do cliente.
Sendo assim, segundo Oliveira e Scavarda (2008), um projeto de armazenagem
deve buscar uma movimentação rápida, segura, flexível e de baixo custo, com
aproveitamento das três dimensões do local, uma fácil identificação do produto com
suas características (quantidades, validades data de recebimento, lote) sem comprometer
as condições de venda e de consumo do produto.
Bowersox, Closs e Cooper (2006) concluem que quando efetivamente integrados
às operações logísticas de uma empresa, o armazenamento, manuseio de materiais e a
embalagem facilitam a velocidade e o fluxo geral de produtos por todo o sistema
logístico.
2.3.5 PROJETO DA REDE DE INSTALAÇÕES
O projeto de rede abriga todas as instalações logísticas pertencentes a uma
cadeia de suprimentos, entre elas: fábricas, armazéns, centros de distribuição (CDs),
pontos de transbordo, de cross-dock e de vendas. O projeto de rede deve determinar
quantas unidades de cada instalação são necessárias, onde elas devem ser localizadas, o
29
trabalho que deve ser executado nelas, as suas capacidades e de a distribuição será
direta ou escalonada. Esse projeto deve viabilizar o planejamento logístico da empresa e
equilibrar o trade-off entre custos e o nível de serviço logístico (OLIVEIRA e
SCAVARDA, 2008).
A preocupação do projeto de rede de instalações, segundo Bowersox, Closs e
Cooper (2006), é em determinar a quantidade e a localização de todos os tipos de
instalações necessárias à realização do trabalho logístico. Também é necessário
determinar o que será estocado e qual a quantidade em cada instalação, bem com
especificar os clientes. A rede de instalações cria uma estrutura na qual as operações
logísticas são realizadas, integrando as habilidades de informação e transporte. Tarefas
específicas relacionadas ao processamento dos pedidos dos clientes, estoque do
armazém e manuseio de materiais são realizadas dentro da rede de instalações.
Oliveira e Scavarda (2008) ressalva que o problema de localizar uma instalação
logística consiste em escolher uma posição geográfica de forma a maximizar uma
medida de utilidade ou nível de serviço satisfazendo diversas restrições, como as dos
custos logísticos e fiscais e de demanda. Existem diversos fatores (qualitativos e
quantitativos) que influenciam a decisão de localização, entre eles:
• Proximidade do consumidor, da fonte de matéria-prima, dos demais
fornecedores e de infra-estrutura de transportes;
• Condições de infra-estrutura de transporte;
• Custo de aquisição da área e a disponibilidade para ampliações futuras;
• Informações sobre a mão-de-obra local e sobre o mercado consumidor
local;
30
• Existência de incentivos territoriais, fiscais ou então educacionais e de
uma infra-estrutura de telecomunicações e de saneamento básico.
2.4 INDICADORES LOGÍSTICOS
O desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho é
fundamental para o gerenciamento de atividades logísticas. A mensuração de
desempenho é uma das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para verificar se
os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados, auxiliando ainda na
melhor aplicação dos recursos destinados à logística. A realização deste monitoramento
torna-se ainda mais importante no atual cenário em que as atividades relacionadas à
logística vêm sendo reconhecidas mundialmente como de elevada importância para
geração de valor para o cliente (HIJJAR, GERVÁSIO e FIGUEIREDO, 2005).
Os três objetivos principais do desenvolvimento e da implementação de sistemas
de medição de desempenho logístico, segundo Bowersow e Closs (2001), são:
monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas, conforme detalhado a seguir:
• Medidas de monitoramento: o monitoramento dos indicadores
acompanha o desempenho histórico do sistema logístico. Medidas de
monitoramento típicas incluem nível de serviço e os componentes dos
custos logísticos;
• Medidas de controle: acompanham continuamente o desempenho e são
utilizadas para aprimorar um processo logístico de modo a colocá-lo em
conformidade quando excede padrões de controle;
• Medidas de direcionamento: são projetadas para motivar o pessoal,
incluindo aqui as práticas de pagamento de adicional por produtividade.
31
Tradicionalmente os serviços logísticos são medidos pelas empresas em termos
de apenas três variáveis: índice de disponibilidade de produto (ex: faltas), velocidade do
ciclo de pedido (ex: tempo de entrega) e consistência do ciclo de pedido (ex: atrasos).
Entretanto, tais medidas realizadas isoladamente podem ser consideradas incompletas,
devendo ser acompanhadas de uma série de outras atividades, análises e medições para
que o sistema de monitoramento possa ser considerado robusto e acompanhe os
sistemas das empresas consideradas de classe mundial (HIJJAR, GERVÁSIO e
FIGUEIREDO, 2005).
Existem muitos modelos de classificação dos indicadores logísticos,
BOWERSOX e CLOSS (2001), apresentam uma classificação dividida em cinco áreas
de desempenho que são:
• Gestão de ativos - Está focado na utilização de investimentos em
instalações e equipamentos, além da aplicação do capital de giro em
estoque para alcançar as metas logísticas.
• Custo - O desempenho dos custos logísticos é tipicamente medido em
termos de valores agregados.
• Produtividade - Este indicador é geralmente uma taxa ou índice entre o
resultado produzido e a quantidade de insumos (recursos).
• Qualidade - os indicadores da qualidade são projetados para determinar a
eficácia de um conjunto de atividades.
• Serviço ao cliente - Este indicador examina a capacidade relativa da
empresa de satisfazer a seus clientes.
Outro modelo, praticamente igual é o modelo “World Class Logistics”, no qual
as medidas de desempenho empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a
32
quatro áreas: serviço ao cliente/qualidade, custos, produtividade e gerenciamento de
ativos; exemplificadas nos quadros 1, 2, 3 e 4, ilustrados a seguir:
Quadro 1: Indicadores de Custo
Fonte: Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005)
Quadro 2: Indicadores de Serviço ao Cliente
Fonte: Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005)
33
Quadro 3: Indicadores de Produtividade
Fonte: Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005)
Quadro 4: Indicadores de Gerenciamento de Ativo
Fonte: Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005)
2.5 LOGÍSTICA REVERSA
Leite (2003) define a logística reversa como a área da logística empresarial que
planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno
dos bens de consumo, de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo
produtivo, por meio de canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas
naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.
Lacerda (2002) define a logística reversa como: o processo de planejamento,
implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processo e produtos
acabados (e seu fluxo de informação) do ponto de consumo até o ponto de origem, com
o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado.
Portanto, a logística reversa, por meio de sistemas operacionais diferentes em
cada categoria de fluxos reversos, objetiva tornar possível o retorno dos bens ou de seus
34
materiais constituintes ao ciclo produtivo ou de negócios. Agrega valor econômico,
ecológico, legal e de localização ao planejar as redes reversas e as respectivas
informações e ao operacionalizar o fluxo desde a coleta dos bens de pós-consumo ou de
pós-venda, por meio dos processamentos logísticos de consolidação, separação e
seleção, até a reintegração ao ciclo (LEITE, 2003).
Esta divisão da logística reversa de pós-venda e pós-consumo é exemplificada
por Guarnieri, Chrusciak, Oliveira, Hatakeyama, Scandelari (2006). A primeira pode ser
entendida como a área da logística reversa que trata do planejamento, do controle e da
destinação dos bens sem uso ou com pouco uso, que retornam à cadeia de distribuição
por diversos motivos: devoluções por problemas de garantia, avarias no transporte,
excesso de estoques, prazo de validade expirado, entre outros. A segunda pode ser vista
como a área da logística reversa que trata dos bens no final de sua vida útil, dos bens
usados com possibilidade de reutilização (embalagens, palletes) e dos resíduos
industriais.
Porém Lacerda (2002) diz que a logística reversa é ainda, de maneira geral, uma
área com baixa prioridade. Isto se reflete no pequeno número de empresas que tem
gerências dedicadas ao assunto. Pode-se dizer que estamos em um estado inicial no que
diz respeito ao desenvolvimento das práticas de logística reversa.
Um dos maiores problemas da logística reversa, segundo Mueller (2005), está na
falta de sistemas informatizados que permitam a integração da logística reversa ao fluxo
normal de distribuição e de uma integração da mesma na cadeia de suprimentos.
Lacerda (2002) cita que o crescimento da posição da logística reversa na
empresa é recente e sua implementação reflete em vantagens competitivas para as
empresas, ao nível de menores custos e melhoria de serviço ao consumidor.
35
Devido ao crescimento das pressões externas como um maior rigor da legislação
ambiental, a necessidade de reduzir custos e a necessidade de oferecer mais serviço
através de políticas de devolução mais liberais, a logística reversa está cada vez mais se
destacando e ganhando importância n cadeia de suprimentos. Autores e pesquisadores
concordam que uma boa administração da logística reversa acarreta em grandes
economias para a empresa.
36
3. RECEBIMENTO DE MATERIAIS
3.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Da mesma forma que existe um canal de distribuição para os fluxos de produtos
e informações na distribuição física, há um canal semelhante no suprimento físico. As
atividades identificadas no canal de suprimento podem ser consideradas fundamentais
para a administração de materiais, pois elas afetam principalmente a economia e a
eficácia do movimento de materiais. As tarefas mais importantes são: inicialização e
transmissão das ordens (pedidos) de compras; transporte dos carregamentos até o local
da fábrica; e manutenção de estoques na planta (BALLOU, 1993).
O mesmo autor afirma que a motivação da administração de materiais é
satisfazer às necessidades de sistemas de operação, tais como uma linha de produção
na manufatura ou um processo operacional de um banco. Essas necessidades provêm
das curvas de demanda dos clientes, das atividades de promoção e dos programas e
planos de distribuição física. Essas são convertidas nos programas e planos de
produção ou operação.
A partir das necessidades da linha de produção ou do sistema de operações,
ordens de compra são convertidas, iniciando assim o ciclo de recebimento dos
materiais. Um comprador seleciona fornecedores que atingem os requisitos de preço,
entrega e qualidade exigidos, realizando assim a aquisição dos materiais.
Tipicamente estas ordens de compra apresentam importantes informações
logísticas, como quantidade a ser embarcada, destino de entrega e data requerida para a
entrega constam na ordem de compra. A entrega é arranjada pelo fornecedor ou firma
compradora, conforme os acordos de preço, iniciando a parte de transporte dos
37
materiais do fornecedor até o local da fábrica e sua posterior descarga no armazém,
itens aprofundados mais adiante no trabalho.
3.2 AQUISIÇÃO DE MATERIAIS
A inicialização e transmissão das ordens (pedidos) de compras podem ser
traduzidas como a aquisição dos materiais. Está etapa normalmente é realizada pelo
departamento de compras da empresa, Braga e Hijjar (2008) afirma que, 89% em
média, dos insumos adquiridos por uma empresa estão sob responsabilidade do
departamento de Compras/Suprimentos.
Ballou (1993) refere-se à aquisição ou obtenção como àquelas atividades que
ocorrem entre a organização e seus fornecedores e, geralmente, dá a impressão de tratar-
se de compras. O termo aquisição é usado aqui para designar os aspectos de obtenção
que afetam a disponibilidade e o fluxo do suprimento. Esta “compra”, geralmente,
considera o preço e a qualidade do produto como variáveis vitais na escolha de um
fornecedor, além de uma terceira variável-chave que é a disponibilidade ou entrega.
Ballou (1993) destaca que os benefícios advindos do bom gerenciamento da
aquisição podem ser até impressionantes. Normalmente, uma firma gasta de 40 a 60%
da sua receita de vendas na compra de materiais.
Está mesma comparação da representatividade do volume de compras realizadas
pelas empresas em comparação com o faturamento bruto é feita por Braga e Hijjar
(2008). Observando que tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos, o valor dos
insumos adquiridos anualmente pelas companhias equivale a mais de 40% da receita.
Um exemplo dado por Ballou (1993), revela que uma oportunidade para
melhorar o lucro da empresa através da melhor administração da área de materiais pode
38
exceder a de qualquer outra, mesmo em marketing e produção. Ou seja, se tivermos que
aumentar o lucro em 100%:
• as vendas devem aumentar 100%; ou
• os preços devem ser aumentados em 15%; ou
• os salários devem ser reduzidos em 25%; ou
• os indiretos devem diminuir 33%; ou
• as compras devem diminuir em 8,5%.
Retratando que existe um elevado potencial de ganho nas mercadorias
adquiridas. Para cada redução de um ponto percentual nos custos de materiais, há um
incremento de 12% nos lucros.
Braga e Hijjar (2008) concluem que a crescente pressão do mercado por redução
de custos e maximização dos níveis de serviço tem trazido à tona a importância da
eficiência na gestão empresarial. Especificamente observa-se nas companhias brasileiras
a valorização das atividades relacionadas ao suprimento de produtos, em especial a
aquisição de materiais, devido ao seu potencial de gerar economias significativas, de
reduzir riscos e melhorar os índices de serviço.
Este trabalho busca mostrar que uma excelente gestão da cadeia de suprimentos,
integrando operação e aquisição, pode contribuir para a empresa gerando alto retorno
financeiro. Pois, segundo Ballou (1993), mesmo pequenas reduções no custo de
materiais adquiridos, conseguidas tanto por descontos no preço como por maior
eficiência na sua movimentação, podem ter efeitos dramáticos na rentabilidade. Portanto
uma melhor gestão de recebimentos pode possibilitar a negociação de descontos, e
menores custos na aquisição de materiais.
39
3.3 ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTE
Após a aquisição do material este deve ser transportado até o local que será
recebido e consumido. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), esta etapa é o maior
elemento do custo logístico, os departamentos de transporte utilizam e administram
mais de 60% dos gastos logísticos de uma típica empresa.
Uma responsabilidade fundamental é determinar se os serviços de transporte
devem ser realizados por meio de transportadora própria ou contratada. As decisões
relacionadas a desempenho interno vesus terceirização não são totalmente diferentes
daquelas enfrentadas em muitas outras áreas da empresa. O que difere, quando tratamos
de transporte, é o impacto crítico que essas operações têm sobre o desempenho
logístico. À medida que as expectativas operacionais se tornam mais precisas, os ciclos
de atividades do pedido até a entrega se tornam mais compactos e as margens de erro se
reduzem a quase zero, as empresas bem-sucedidas percebem que não existe transporte
barato. A menos que os transportes sejam administrados de modo eficaz e eficiente, o
desempenho de compras, manufatura e atendimento ao cliente ficarão abaixo das
expectativas (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006).
O mesmo autor ressalta que uma das maiores responsabilidades do
departamento de transportes é a programação de equipamentos e gerência de pátio. A
programação é um processo importante tanto nas transportadoras comuns quanto no
transporte privado. Um gargalo operacional sério e dispendioso pode resultar de
equipamentos de transporte aguardando para ser carregados ou descarregados. A
adequada gerência de pátio exige cuidado no planejamento de cargas, utilização de
equipamentos e programação de motoristas. Além disso, é necessário planejar,
coordenar e monitorar a manutenção preventiva de equipamentos. Por fim, qualquer
necessidade de equipamento especializado tem de ser planejada e implementada.
40
O arranjo de programações de entrega e coleta tem relação estreita com a
programação de equipamentos. Para evitar longos tempos de espera e melhorar a
utilização de equipamentos, é importante pré-programar as posições ou os espaços nas
docas. Está se tornando prática comum estabelecer programações de cargas regulares
para facilitar a carga e descarga. Algumas empresas estão implementando a prática de
estabelecer agendamentos antecipados no momento do fechamento do pedido. Cada
vez mais, a programação eficaz de equipamentos é fundamental para implementar
arranjos logísticos baseados no tempo. Por exemplo, arranjos cross-docking são
totalmente dependentes de uma programação precisa da chegada à partida de
equipamentos (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006).
3.4 TMS – TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEM
Segundo Marques (2002), um TMS (Transportation Management System) pode
ser definido como o software que auxilia no planejamento, execução, monitoramento e
controle das atividades relativas à consolidação de carga, expedição, emissão de
documentos, entregas e coletas de produtos, rastreabilidade da frota e de produtos,
auditoria de fretes, apoio à negociação, planejamento de rotas e modais,
monitoramento de custos e nível de serviço, e planejamento e execução de manutenção
da frota. Para estruturar a descrição das principais funcionalidades dos TMSs, ele pode
ser dividido em três grupos:
• Monitoramento e Controle;
• Apoio à Negociação e Auditoria de Frete e;
• Planejamento e Execução
41
Neste trabalho será explorado a funcionalidade de Planejamento e Execução.
Marques (2002) afirma que, nos TMSs existem soluções capazes de determinar as rotas
e modais a serem utilizados, sequenciar as paradas dos veículos e o tempo estimado de
cada uma delas, preparar os documentos necessários para o despacho dos veículos e
verificar a disponibilidade dos mesmos.
A funcionalidade de roteirização envolve a definição de rotas e a programação
dos veículos. Importante ressaltar que geralmente a otimização ocorre com o objetivo de
minimizar o custo total da operação. Alguns dos TMSs que possuem estas
funcionalidades bem desenvolvidas chegam a suportar uma série de restrições, tais
como:
• Pré-determinação do horário de saída e de chegada dos veículos;
• Horário especial para entrega de pedidos;
• Diferenças de capacidades dos veículos (peso e cubagem);
• “Janelas de Tempo” que definem se um veículo realiza as entregas até
um determinado horário e depois realiza as coletas, ou se realiza ambas
as atividades simultaneamente;
• Volumes de cada entrega e coleta;
• Velocidades diferentes por localidades (áreas centrais e periferias), e em
diferentes tipos de transportes (distribuição e de longas distâncias);
• Melhor seqüência de execução das rotas para minimizar a utilização do
número de veículos; e
• Tempo de trânsito da rota baseado no limite máximo de horas
trabalhadas continuamente por um motorista.
42
O mesmo autor destaca que estes softwares operam baseados em algoritmos
avançados de otimização e modelos bem robustos, com bom nível de aderência com as
complexas operações da cadeia de suprimento. A figura 4 mostra de forma esquemática
o princípio básico do funcionamento de um software de otimização aplicado a
transportes.
Figura 4: Funcionamento de um software de otimização de transportesFonte: Marques (2002)
Apesar de ainda haver espaço para o desenvolvimento das ferramentas de TMS,
os benefícios da implementação são muito significativos. A seguir destacam-se os
principais:
• Redução nos custos de transportes e melhoria do nível de serviço;
• Melhor utilização dos recursos de transportes;
• Melhoria na composição de cargas (consolidação) e rotas;
43
• Menor tempo necessário para planejar a distribuição e a montagem de
cargas;
• Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete mostrado de várias
formas, como por exemplo, por cliente ou por produto;
• Acompanhamento da evolução dos custos com transportes;
• Disponibilidade de informações on-line;
• Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestão de
transportes.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006) os principais resultados de um TMS são
economias nos custos e aumento da funcionalidade para proporcionar prazos de entrega
verossímeis.
A redução de custos no transporte pode melhorar significativamente o resultado
das empresas visto que esta é a maior conta individual de custos logísticos. Desta forma,
ganhos de produtividade no transporte podem ser alcançados através da utilização das
várias funcionalidades disponíveis pelos TMSs (MARQUES, 2002).
3.5 BENEFÍCIOS MONETÁRIOS
Existem algumas formas de se obter um retorno financeiro a partir de uma boa
gestão do fluxo e recebimento nos veículos na fábrica. Uma delas, segundo Harmon
(1994), é buscar evitar o desperdício de recursos devido a filas de veículos aguardando
a carga e descarga, investindo em novos equipamentos, práticas e procedimentos para
reduzir esses retardos. Reduzindo assim os custo do transporte e de sobre-estadia, e
empregando os recursos de forma a melhorar cada vez mais a qualidade da entrega.
44
O mesmo autor afirma que, gigantescos progressos imediatos podem ser obtidos
simplesmente prestando-se mais atenção ao detalhe, com ênfase na maior utilização
possível do espaço cúbico e uma movimentação menos dispendiosa da força de
trabalho, do equipamento e dos produtos, nos processos de recebimento, armazenagem,
coleta e expedição.
Bowersox, Closs e Cooper (2006), define o custo de sobre-estadia e retenção,
que podem ser evitados pelo recebimento programado, como encargos cobrados pelo
tempo de retenção de caminhões ou carretas além do tempo especificado de carga e
descarga. O termo sobre-estadia é usado pelas ferrovias para designar a retenção de um
vagão por mais de 48 horas antes da descarga. . As transportadoras rodoviárias usam o
termo retenção para caracterizar atrasos semelhantes. No caso de transportadoras
rodoviárias, o tempo permitido é especificado no tarifário e normalmente se limita há
poucas horas.
Portanto este custo de sobre-estadia poderia deixar de existir com a realização
de uma programação das entregas. Assim as transportadoras responsáveis pelo
transporte não cobrariam este custo extra, reduzindo os custos finais de transporte.
Caso o transporte seja de responsabilidade do fornecedor, uma boa gestão no
recebimento do material poderia acarretar em descontos na negociação de preços.
Outra forma de obter vantagens monetárias através gestão de transporte e do
recebimento programado, segundo Ballou (1993), é a formação de preços por menu. A
formação de preços por menu é uma técnica usadas por muitas empresas para atingir o
objetivo de estabelecer um preço para cobrar dos clientes, de modo acurado e
eqüitativo, os custos de produtos e serviços. Um sistema eficaz de formação de preços
por menu tem três componentes: preço do serviço básico, custos dos serviços com
valor agregado e incentivos por eficiência.
45
Incentivos por eficiência podem ser oferecidos para estimular os clientes a
concordar com práticas especificas que reduzem os custos logísticos. Os incentivos
proporcionam um mecanismo para que cada uma das partes partilhe os benefícios
desses esforços de redução de custos. Por exemplo, um desconto ou abatimento pode
ser dado para estimular os pedidos por EDI; outro incentivo pode ser oferecido aos
destinatários que garantam a descarga de caminhões em duas horas ou menos; e um
terceiro incentivo para o uso de pallets especificas (BALLOU, 1993).
3.6 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO
Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é
gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o
desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos
pedidos. O nível de serviço logístico é fator chave do conjunto de valores logísticos
que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nível
de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, o planejamento da
movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho
dos clientes no atendimento de seus pedidos (BALLOU, 1993).
Já Alcântra (1997) afirma os esforços de promoção e distribuição, e a qualidade
com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado, resulta no nível de serviço logístico
da empresa. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse
serviço, é necessário que o seu planejamento se inicie com as necessidades de
desempenho exigidas pelos clientes no atendimento dos seus pedidos.
Para Ballou (1993), o nível de serviço é uma das razões do esforço logístico.
Ele tem muitas dimensões, mas, para o especialista da área, a média e a variabilidade
46
do tempo de preenchimento e entrega do pedido, a exatidão com que os pedidos são
preenchidos e as condições com que os produtos chegam são suas principais
incumbências. Estes são os elementos do nível de serviço que costumam estar sob
controle da logística e que são em geral facilmente mensuráveis.
O mesmo autor classifica os fatores individuais de serviço de acordo com sua
relação com a transação do produto, ou seja, elementos de pré-transação, transação e
pós-transação. Eles estão listados na figura 5:
Figura 5: Elementos do Nível de ServiçoFonte: Ballou (1993)
Os elementos de pré-transação estabelecem um ambiente para bom nível de
serviço. Proporcionam por escrito uma política para o nível de serviço (tais como
quando mercadorias devem ser entregues após a colocação de um pedido,
procedimentos para tratar devoluções ou faltas e métodos de despacho), deixando claro
aos clientes o que eles podem esperar do serviço oferecido. Estabelecer planos de
contingência para greves ou desastres naturais, criar uma estrutura organizacional para
implementar a política de nível de serviço e providenciar treinamento técnico ou
47
manuais para os clientes também contribuem para melhorar as relações entre clientes e
fornecedores.
Os elementos de transação são aqueles diretamente envolvidos nos resultados
obtidos com a entrega do produto ao cliente. Ajustar níveis de estoque, selecionar
modos de transporte e determinar procedimentos para processamento de pedidos são
exemplos de elementos de transação do nível de serviço. Esses elementos, por sua vez,
influenciam tempos de entrega, exatidão do procedimento de ordens, condição das
mercadorias na recepção do cliente e disponibilidade de estoque, que são os aspectos
que o cliente observa.
Os elementos de pós-transação representam a gama de serviços necessários
para apoiar o produto no campo, para proteger consumidores de produtos defeituosos,
para providenciar o retorno de embalagens (garrafas retornáveis, estrados ou pallets)
ou tratar reclamações, devoluções ou solicitações. Isto acontece após a venda do
produto, mas deve ser planejado nos estágios de transação ou pré-transação.
O nível de serviço é a soma de todos estes elementos, pois os clientes reagem a
este conjunto total. Evidentemente, alguns desses elementos são mais importantes que
outros.
Ballou (1993) destaca também, que controlar o nível de serviço é vital. O custo
logístico cresce rapidamente à medida que maior nível de serviço é estabelecido. Além
disso, o nível de serviço tem efeito gerador de receita pela influencia quem tem na
escolha do fornecedor com o melhor serviço. Acaba ocorrendo um balanceamento
entre as vendas produzidas por melhor serviço e os custos necessários para provê-lo.
Portanto, ele é um elemento chave no desenvolvimento de estratégias logísticas.
48
Quando uma estratégia é desenvolvida, ela deve ser administrada. Isto envolve
o monitoramento das necessidades dos clientes e a determinação das diferenças dessas
necessidades por tipo de cliente, área geográfica e tipo de produto. Assim, padrões
devem ser fixados para auxiliar a manutenção dos níveis de serviço desejados com o
tempo. Padrões de comunicação através de políticas de serviço da firma, planos para
paralisações do sistema logístico e para possível recolhimento de produto são modos
adicionais pelos quais os clientes podem ficar satisfeitos com o desempenho logístico
do fornecedor (BALLOU, 1993).
Alcântra (1997) completa que nível de serviço oferecido pode ser o diferencial
competitivo, podendo ser um elemento promocional tão importante como desconto no
preço, propaganda, vendas personalizadas ou condições de vendas favoráveis. Além
disso, transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento rápido de
pedidos e menor perda ou dano de transporte, geralmente afetam positivamente os
clientes e, logo, as vendas.
Lima (2000) relata que um dos principais desafios da logística moderna é
conseguir gerenciar a relação entre custo e nível de serviço (trade-off). O maior
obstáculo é que cada vez mais os clientes estão exigindo melhores níveis de serviço,
mas ao mesmo tempo não estarão dispostos a pagar mais por isso. O preço está
passando a ser um qualificador, e o nível de serviço, um diferenciador, perante o
mercado. Assim, a logística ganha à responsabilidade de agregar valor ao produto por
meio do serviço por ela oferecido. Entre essas exigências por serviço, poderíamos
destacar:
• Redução do prazo de entrega;
• Maior disponibilidade de produtos;
49
• Entrega com hora determinada;
• Maior cumprimento dos prazos de entrega;
• Maior facilidade de colocação do pedido.
3.7 PARCERIAS
Atualmente, o foco no estreitamento dos laços de parceria entre fornecedor e
cliente tem sido uma das maiores preocupações das organizações. A geração de valor
tem como ponto de partida um outro patamar de relacionamento com o cliente, que
possibilita a visualização de todos os aspectos tangíveis e intangíveis de suas
necessidades, para além daquilo que ele mesmo possa enunciar como sua demanda. O
fortalecimento do relacionamento com os fornecedores deve ser uma meta, de igual
importância a àquelas almejadas junto aos seus clientes (ALVAREZ e QUEIROZ,
2003).
Muitas empresas, atentas a estas questões, aperfeiçoaram seus procedimentos
para obter melhor relacionamento com seus fornecedores, criaram-se processos de
integração e parcerias tornando-os mais flexíveis e menos burocráticos, de forma a
considerar as necessidades e expectativas de ambas as partes envolvidas no negócio,
onde se procurou evitar benefícios unilaterais e estimular a obtenção de benefícios
mútuos (ALVAREZ e QUEIROZ, 2003).
Para Wanke (1996), o processo de implementação e manutenção de alianças
logísticas passa necessariamente pela criação de um mecanismo comum para
gerenciamento de seus objetivos e estabelecimento de canais para feedback. Isto é
obtido através de quatro definições principais:
50
1. Papéis e responsabilidades de cada parceiro
2. Medidas de performance usadas para auditar metas estratégicas e aderência
aos padrões operacionais
3. Tipo de informação a ser compartilhado
4. Freqüência e forma de comunicação.
Uma vez determinadas entre os parceiros as expectativas estratégicas e os
padrões comuns de operação de diversas atividades logísticas (mensuração do serviço
ao cliente, processamento de pedidos, controle de estoques, previsão de demanda,
transporte e distribuição, armazenagem e estocagem, localização de
depósitos/armazéns, etc.), foi implementada a aliança. Não se deve esquecer que todas
estas etapas envolvem basicamente o gerenciamento do medo às mudanças e da
incompatibilidade de sistemas existentes entre duas organizações (WANKE, 1996).
Já Cooper e Gardner (1993) apontam cinco pontos importantes no
estabelecimento e consolidação das parcerias, conforme a seguir:
• Assimetria: reflete a habilidade que uma empresa tem de exercer poder,
influencia ou controle sobre outra;
• Reciprocidade: baseia-se na mutualidade benéfica no atingimento de
objetivos comuns, estabelece uma relação positiva entre ambas as partes, pois implica
cooperação, coordenação e colaboração entre as partes;
• Eficiência: aparece quando existe uma necessidade interna da empresa
de melhorar a relação custo/benefício de algum processo, assim, ela irá procurar
transferir para outra empresa um processo ineficiente;
51
• Estabilidade: reflete a tentativa de adaptar ou reduzir as incertezas de
algum negócio, isto é, as empresas buscam parcerias que lhes garantam um futuro mais
confiável;
• Legitimidade: reflete como os resultados e atividades de uma empresa
são justificadas.
Pires (2004) destaca a existência de motivadores nas parcerias. Eles
contemplam as razões para se conduzir a parceria, ou seja, ambas as partes envolvidas
devem acreditar que irão obter benefícios que não seriam possíveis se não fosse à
parceria. Alguns desses benefícios são: redução de custos; aumento do nível dos
serviços; garantir vantagem no mercado; e garantir o crescimento ou a estabilidade da
lucratividade.
Alvarez e Queiroz (2003) afirmam que é necessário criar um clima de parceria
dentro da própria organização, somente assim será estruturado um programa
consistente para o cliente e para o fornecedor, também é recomendável iniciar com
poucos fornecedores e preferencialmente, com aqueles que tenham melhores
desempenhos.
Depois de firmada a parceria Wanke (1996), lembra do processo de
manutenção da mesma. Segundo o autor, este processo constitui-se de diversas visitas
às instalações da empresa parceira, a fim do desenvolvimento de uma melhor
compreensão de ambas as operações. Aí está o ponto chave para que uma aliança
logística seja bem sucedida: visitas contínuas facilitam a identificação de
oportunidades de ganhos, bem como auxiliam a criação de um canal de comunicação
informal e extra-organizacional entre as duas empresas, flexibilizando e agilizando
possíveis correções de rumo decorrentes de mudanças no ambiente competitivo. Estas
52
correções de rumo também podem envolver a dissolução da aliança, caso tenha sido
inviável atingir os padrões operacionais pré-estabelecidos.
Um dos pontos mais importantes é destacado por Pires (2004), ele ressalta que
os resultados mostram se a parceria tem tido o desempenho esperado, isto é, se está
atingindo ou não as expectativas nela depositadas. Toda parceria adequadamente
estabelecida e gerada deve melhorar o desempenho de ambas empresas envolvidas,
refletindo em uma melhoria nos processos, em um aumento da vantagem competitiva e
em um aumento da lucratividade. Outros resultados específicos irão depender dos
fatores que motivam a parceria.
Pode-se concluir assim a grande importância do envolvimento fornecedor–
cliente, que além de melhorar o desempenho dos resultados e aumentar os lucros da
empresa, possibilita parcerias que auxiliam também na implantação de programas de
melhorias de qualidade e produtividade. É possível também, obter ganhos econômicos
significativos através de uma maior integração entre cliente e fornecedor, gerando
ganhos para ambas as partes por meio de troca de conhecimentos, que pelo lado
fornecedor significa economia de recursos em investigação de possíveis falhas e suas
causas, enquanto que pelo lado cliente representa a possibilidade de compartir dados e
metodologia de acompanhamento dos equipamentos que compram (ALVAREZ e
QUEIROZ, 2003).
53
4 ESTUDO DE CASO
4.1 DETALHAMENTO DA PESQUISA
O estudo de caso que será apresentado a seguir foi realizado por meio das
seguintes etapas:
1. Identificação do problema a ser analisado;
2. Diagnóstico: levantamento da situação atual, suas vantegens e pontos
falhos;
3. Desenvolvimento de uma proposta de melhoria;
4. Implementação do projeto.
Para o desenvolvimento das etapas colocadas, fez-se a coleta de dados por meio
da análise de relatórios e observação in loco. Após o tratamento dos dados coletados
pôde-se analisar a situação e gerar um diagnóstico (problemas e causas) e por fim o
desenvolvimento de uma proposta de melhoria.
4.2 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
O estudo de caso foi realizado em uma empresa multinacional localizada na
região de Campinas-SP. Ela possuí cerca de 600 funcionários diretos e outros 600
funcionários indiretos trabalhando na planta, em regime de três turnos e durante os sete
dias da semana.
No Brasil, a empresa conta com outras duas unidades no interior de São Paulo,
quatro unidades em Pernambuco, uma unidade em Pouso Alegre-MG e uma unidade em
Goiânia-GO. Além disso, possuí três escritórios na cidade de São Paulo e diversos CD´s
(centros de distribuição) espalhados pelo país, destacando o CD de Louveira-SP como
sendo o maior e localizado estrategicamente entre as três unidades do interior do estado
de São Paulo.
54
Sua produção gira na casa de 60.000 toneladas de detergente em pó por mês,
abastecendo todo o país e atingindo um market share de 80% do mercado brasileiro.
Suas matérias-primas chegam ao site paletizadas ou a granel. O trabalho se focou no
recebimento do material paletizado.
A escolha da empresa para a realização do estudo de caso levou em conta o alto
volume de veículos que diariamente descarregam na empresa e as complicações que os
mesmo causam ao fluxo dentro do site. Outro fator foi a necessidade da empresa em
implementar melhorias no processo de recebimento dos materiais, além de criar um
processo de logística reversa para os materiais retornáveis.
4.3 SITUAÇÃO ATUAL
A empresa estudada recebe aproximadamente três mil veículos por mês, levando
em conta apenas os recebimentos de matéria prima. Estas entregas são concentradas em
dias úteis (de segunda a sexta-feira) e ocorrem principalmente no horário administrativo
(entre as 8h e às 17h).
Ocorre também a chegada de comboios de caminhões, resultando em um
acúmulo de veículos em determinadas horas do dia. Este acúmulo acabou resultando em
grandes filas no pátio da empresa, acarretando em enormes tempos de estadia dos
veículos no site e até mesmo parando a fábrica por falta de matéria prima, quando a
mesma se encontrava na fila para a realização da descarga.
Outro fator que agravava está situação era a diminuição da eficiência e
velocidade da descarga dos caminhões nos horários de refeição e troca de turnos. Não
existia ainda uma balança no armazém de matéria-prima, obrigando os veículos que
transportavam mais de um SKU (Stock Keeping Unit) a realizarem a primeira pessagem
55
na balança rodoviária, descarregarem um item no armazém, retornarem a balança
rodoviaria para realizarem nova pessagem, descarregarem outro itém e assim
sucessivamente até que todos os SKU´s fossem descarregados um a um, passando várias
vezes pela balança rodoviária comprometendo ainda mais o fluxo de veículos no site.
Neste cenário, os fornecedores começaram a reclamar que o alto tempo de
permanência no site resultava em custos extras, como por exemplo, o custo de sobre-
estadia que suas tranportadoras estavam cobrando e que, possivelmente, iriam repassar
para a empresa nos próximos contratos. Havia ainda dificuldade por parte do
fornecedores em encontrarem transportadoras dispostas a realizar as entregas na
empresa, principalmente quando o veículo vinha carregado com materiais de outras
fábricas disposto a otimizar o custo de transporte.
4.4 ANÁLISE E PROPOSTAS
Inicialmente foi realizado o levantamento dos recebimentos dos materiais,
através dos registros de armazém de matéria-prima e dos registros de entrada
controlados pelo operador logístico da empresa. Através destes dados foi possível
levantar quais eram os fornecedores que mais realizavam entregas e os tempos médios
de permanência no site.
Outro levantamento foi de como era realizado o fluxo dos veículos dentro do
site, buscando os tempos médios de cada etapa. Estes dados estão ilustrados na tabela a
seguir
56
:
Tabela 1: Levantamento do fluxo de veículos no site
FLUXO DE VEÍCULOS NO SITE TEMPOS MÉDIOS (min)
Entrada no Site
Check list de segurança 18
Cadastro no Operador Logístico 5
Entrega da Nota Fiscal para a balança da Empresa 1
Recebimento da AR 3
Fornecedor aguarda chamada no pátio 70
Armazém convoca o fornecedor 2
Fornecedor entra na fila da balança 19
Veículo realiza a pesagem 4
Estaciona em uma doca no armazém 8
Entrega a AR no armazém 6
Aguarda a descarga 10
Realiza a descarga do material 30
Veículo realiza a pesagem para saída 4
Saída do Site
TEMPO TOTAL 180min
De posse destas informações foi analisado quais etapas do fluxo poderiam ser
eliminadas e quais seriam os fornecedores mais significantes para a realização de um
projeto piloto. Para a determinação destes fornecedores outros aspectos foram levados
em consideração, como a facilidade de parceria com o fornecedor e o local da descarga.
Na empresa as matérias-primas são classificadas de dois modos: químicos e
embalagens, e as descargas podem ser realizadas nos silos da empresa, no armazém ou
nas docas do CDI (centro de distribuição interno). Foi verificado que a pior situação
acontecia com os materiais descarregados no armazém, portanto seria focado nos
fornecedores que realizavam a descarga nele.
A situação dos fornecedores do armazém era agravada, pois a maioria dos
veículos que chegavam à empresa realizava o transporte de granéis e eram de
responsabilidade do operador logístico, e este já realizava uma gestão das
57
transportadoras e da descarga do material nos silos. As embalagens (caixas e cartuchos)
eram descarregadas no CDI e também já era feito um trabalho chamado de circuito
estático, no qual os fornecedores descarregavam os materiais e eram carregados com
produto acabado, levando estes para o CD da empresa em Louveira e repetindo os
passos anteriores. Em ambos os casos as entregas eram distribuídas durante os três
turnos da empresa.
Portanto foi decidido que o piloto seria realizado com os fornecedores de
materiais químicos descarregados no armazém. As principais matérias-primas
descarregadas eram perfumes, bentonitas, scmc e enzimas. Assim foram escolhidos dois
principais fornecedores, sendo uma perfumaria e o fornecedor de bentonitas.
Definido os dois fornecedores mais significantes foram levantados os dados de
tempo de permanência de cada um no ano de 2008. A seguir estão os gráficos 1 e 2
referentes aos fornecedores A e B.
58
Gráfico 1: Tempo de permanência do Fornecedor A em 2008
180189
267 263
219
199
298
201218
171
211
157
215
0
50
100
150
200
250
300
350
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
Tem
po
(m
in)
Gráfico 2: Tempo de permanência do Fornecedor B em 2008
240
278
215
191 185200
221230 229
179
150
169
207
0
50
100
150
200
250
300
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
Tem
po
(m
in)
59
Analisando o fluxo e os tempos envolvidos em cada etapa foi determinado que o
tempo a ser eliminado seria o de espera no pátio, tempo esse que em média representa
aproximadamente 40% do tempo de estadia no site. Uma saída encontrada foi a
proposta de janelas de recebimento pré estabelecidas, horários agendados para que o
fornecedor realizasse a entrega sem ter de ficar esperando no pátio.
Para a realização destas janelas de entrega seria necessária uma integração do
trabalho entre operador logístico de empresa, a balança e o armazém de matéria-prima,
além do fornecedor e da transportadora que realiza as entregas. Integrando assim toda a
cadeia de recebimento do material.
Para começar seria necessário alinhar com a operação da empresa como
funcionaria o processo de recebimento e levantar os possíveis gargalos e problemas
decorrentes de agendar os horários. Foi levantada a dificuldade da operação durante os
horários das refeições e trocas de turno, algumas falhas de comunicação e a
possibilidade de realmente eliminar este tempo de espera no pátio. Junto com a
operação foi determinado que um tempo aceitável para a permanência dos veículos no
site, seria de no máximo duas horas.
Outra sugestão seria a padronização dos veículos e transportadoras, isso
beneficiaria o controle do processo, pois transportadoras dedicadas e com os mesmos
motoristas facilitaria o alinhamento com a operação e a familiaridade com os horários
agendados. No caso dos veículos isto seria necessário para destinar algumas docas
específicas só para o projeto, que estariam livres e aguardando o veículo certo no
horário estabelecido.
60
Em posse de todas estas informações, dados e limitadores os fornecedores
deveriam ser convocados, apresentados ao projeto e seus possíveis benefícios. Junto a
eles deveriam ser determinados os horários e dias das entregas.
Porém para que o projeto tenha êxito é necessário que tanto
fornecedores/transportadoras como a operação da empresa façam seu trabalho com os
menores índices de erros. Para isso poderia ser propostas metas, como o de aderência
para os fornecedores e de tempo máximo de permanência para a empresa.
A aderência ao projeto poderia ser realizada da seguinte forma: será considerada
um entrega com 100% de aderência quando a entrega chegar entre o horário
estabelecido e 30 minutos de antecedência ao horário da janela (por exemplo, se o
horário da janela é 17:00, a aderência será 100% se ele chegar entre 16:30 e 17:00),
entregas com tempo acima de 30 minutos de antecedência serão penalizadas com 1% a
cada minuto a mais, (por exemplo, sendo o horário da janela 17:00 e sua chegada 16:20,
a aderência será de 90%) e entregas que chegarem depois do horário previsto da janela
começam a ser penalizados com 1% a cada minuto (por exemplo, sendo a janela 17:00 e
o caminhão chegando 17:20, sua aderência será de 80%).
No caso do tempo de permanência a proposta seria determinar uma meta de na
média duas horas de estadia, além de algumas ações para a empresa. Estas ações seriam
a implementação de uma balança no armazém para evitar que veículos com mais de um
SKU tivessem que realizar várias pesagens na balança rodoviária e uma melhor
comunicação entre toda a operação para evitar que mesmo chegando no horário os
veículos tenham que aguardar no pátio. Somente assim este target poderia ser atingido e
superado.
61
Outra possibilidade com os recebimentos programados poderia ser programar
também o fluxo reverso dos materiais. Foi levantado que o tempo envolvido no
carregamento dos materiais retornáveis (pallets, bags, tubets e/ou containeres) girava em
torno de uma hora e quinze minutos, devido principalmente ao tempo em localizar os
materiais retornáveis levá-los até as docas e o tempo de preparação das notas fiscais de
saída. A solução proposta foi agendar a logística reversa para a ultima entrega
programada de cada fornecedor, otimizando o transporte e eliminando os tempos de
preparação das notas e localização do material, já que o armazém poderia preparar tudo
isso no tempo ocioso, de menos demanda do mesmo.
Após a inclusão dos fornecedores em entregas programadas, os indicadores do
projeto poderiam ao lado do indicador de OTIF (On Time In Full), que a empresa já
utilizava, integrar o principal meio de avaliação dos fornecedores na empresa.
Fornecedores que superassem os targets com frequência receberiam qualificação como
um parceiro comercial, caso os indicadores fossem superados por um determinado
tempo eles receberiam certificações de fornecedores confiáveis e de principais
parceiros, premiados por seu ótimo nível de serviço. Já fornecedores mal avaliados
seriam notificados e poderiam ser substituídos.
Para gerir o transporte de uma melhor forma, existe a possibilidade da
implantação do TMS (Transportation Management System). Com este sistema a
empresa e principalmente os fornecedores que o possuírem poderiam apresentar
enormes vantagens competitivas, possibilitando uma determinação eficiente das rotas e
o um melhor cumprimento das janelas de entrega. Este software oferece ainda outros
benefícios na gestão de transporte e se bem implementado pode contribuir com
excelentes resultados relacionados à redução nos custos de transporte e melhores níveis
de serviço, obtendo ganhos na produtividade da gestão dos transportes.
62
Para obter algum tipo de retorno financeiro para o projeto é necessário o
envolvimento do departamento de Compras de empresa, pois é ele o responsável pela
aquisição do material e negociação dos preços. Com o fluxo funcionando de uma
maneira mais rápida e confiável os fornecedores deixariam de pagar a sobre-estadia dos
veículos, já que grandes tempos de permanência seriam eliminados, além da otimização
do fluxo reverso. Conseqüentemente o valor final de compra poderia ser reduzido,
obtendo um ganho financeiro significativo ao final da cadeia, sem alterar as margens de
lucro dos fornecedores.
O projeto visa ainda iniciar o processo de integração da cadeia de suprimentos
da empresa, atingindo seus fornecedores até a entrega da matéria-prima no site (unidade
fabril). Um próximo passo seria a integração com a manufatura, buscando linkar todas
as etapas da cadeia. Está maior integração pode gerar um enorme retorno financeiro
devido à possibilidade de redução dos estoques, por apresentar um fluxo mais
otimizado, confiável e rápido.
4.5 IMPLANTAÇÃO
O primeiro passo para a implementação do projeto foi à construção de um
cronograma com as principais atividades que deveriam ser feitas para possibilitar a
execução do projeto. Posteriormente todos os dados necessários foram levantados,
seguindo os passos do capítulo anterior.
De posse destas informações toda operação envolvida foi convidada para uma
apresentação, que ilustrava a possibilidade de melhoria do fluxo e os possíveis retornos
que ela traria para a companhia. Esta reunião incluiu o operador logístico, os
63
responsáveis pelo armazém (uma empresa terceira) e o pessoal da empresa responsável
pelo pedido e recebimento do material.
Nesta reunião foi definido um novo fluxo de veículos no site, eliminando
principalmente o tempo de espera no pátio do site. Foi definido ainda reuniões com os
dois fornecedores escolhidos para o projeto piloto, para definir quais seriam os horários
agendados. O novo fluxo sugerido de veículos está ilustrado a seguir:
Tabela 2: Novo fluxo de veículos do site
FLUXO DE VEÍCULOS NO SITE TEMPOS MÉDIOS (min)
Entrada no Site
Check list de segurança 18
Cadastro no Operador Logístico 5
Entrega da Nota Fiscal para a balança da Empresa 1
Recebimento da AR 3
Operador Logístico encaminha fornecedor para a doca pré- estabelecida, caso o mesmo chegue no horário agendado
2
Fornecedor entra na fila da balança 19
Veículo realiza a pesagem 4
Estaciona em uma doca no armazém 8
Entrega a AR no armazém 6
Realiza a descarga do material 30
Veículo realiza a pesagem para saída 4
Saída do Site
TEMPO TOTAL 100 min
Posteriormente os fornecedores foram convidados a comparecer no site. Para
cada um, separadamente, foi apresentado o projeto, discutindo e esclarecendo os
principais pontos. Ao final da reunião foram definidos quais seriam os melhores
horários para a realização das entregas de cada um, o resultado está ilustrado no quadro
5.
64
Quadro 5: Janelas de entrega dos fornecedoresSegunda Terça Quarta Quinta Sexta
1º Turno
06:00 07:00 07:00 08:30 08:30 09:30 For. B For. B For. B For. B For. B09:30 10:30 For. B For. B For. B For. B For. B10:30 11:00 11:00 12:00 12:00 13:00 13:00 14:00
2º Turno
14:00 15:00 15:00 16:00 For. B For. B For. B For. B For. B16:00 17:00 For. B For. B For. B For. B For. B17:00 18:00 For. A For. A For. A18:00 19:00 For. A For. A For. A19:00 20:00 20:00 21:00 21:00 22:00
3º Turno
22:00 23:00 23:00 00:00 00:00 01:00 01:00 02:00 02:00 03:00 03:00 04:00 04:00 05:00 05:00 06:00
Foram definidas também quais seriam as docas destinadas exclusivamente aos
recebimentos agendados, está definição levou em conta o tipo de caminhão que cada
empresa utilizava para realizar a entrega, além de um comprometimento dos
fornecedores em alinhar com suas transportadoras a utilização de veículos e motoristas
65
dedicados a está operação. Assim, como se pode observar na figura a seguir, duas docas
do armazém de matéria-prima foram alocadas para receber as entregas nos horários
acordados.
Figura 6: Docas do armazém de matéria-prima
Com os horários e docas definidos o projeto pôde ser colocado em prática,
evidenciando suas dificuldades e possíveis melhorias. Para acompanhar o projeto foram
realizadas reuniões semanais com a operação objetivando levantar problemas, discutir
melhorias e cobrar ações. Durante esses encontros alguns pontos foram analisados.
O primeiro deles foi o enorme tempo gasto com carregamentos com mais de um
SKU, este problema foi rapidamente resolvido com a instalação de uma balança no
armazém, evitando que os veículos realizassem várias pesagens na balança rodoviária,
retornando a fila diversas vezes. Está ação contribuiu muito para a possibilidade de
atingir o tempo estipulado de descarga.
ARMAZÉM
DOCA RESERVADA
PARA OS AGENDADOS:
DOCA 4
DOCA TEXAS
DOCA 3 DOCA 2 DOCA 1
DOCA RESERVADA
PARA OS AGENDADOS:
66
Em seguida pôde-se observar certa dificuldade na comunicação entre o armazém
e o operador logístico. Para solucionar estes problemas algumas ações foram tomadas,
como por exemplo, a realização de algumas premissas de trabalho e o envio dos call-
offs (programação das entregas) semanais para todos envolvidos. A principal premissa
seria que sempre que o carregamento chegasse entre horário agendado e meia hora antes
o veículo desceria ao armazém sem necessitar de uma aprovação ou convocação do
mesmo.
Outro problema encontrado foi à ocorrência de algumas falhas da operação, com
chegadas nos horários certos que não eram identificadas e acabavam aguardando no
pátio. A forma encontrada para resolver está dificuldade foi à criação de uma gestão
visual, com a colocação de quadros no armazém e na balança do operador logístico,
informando os dias e horários dos recebimentos agendados. Outra ação foi solicitar aos
fornecedores que identificassem a janela de entrega nas observações das notas fiscais,
auxiliando assim a identificação dos carregamentos agendados por parte da operação.
Para acompanhar os indicadores propostos foi criado um Scorecard, que ilustra a
aderência mensal do fornecedor, o número de entregas por mês e o tempo médio de
permanência no site. Através dessas informações é possível monitorar e cobrar o
desempenho dos fornecedores e/ou da operação, buscando superar os targets
estabelecidos de uma forma consistente.
Já para comunicar e cobrar os fornecedores a solução encontrada foi a criação de
um reporte mensal, que apresentava os indicadores (aderência e permanência), além de
outros dados como SKU”s entregues, número de entregas, quantidades de cada material,
transportadora, um gráfico de desempenho, um detalhamento de cada entrega realizada
e informações sobre a logística reversa. O modelo deste reporte está ilustrado a seguir.
67
Figura 7: Reporte mensal aos fornecedores
Sempre que recebiam este reporte os fornecedores poderiam entrar em contato
com a empresa para justificar suas possíveis falhas. Logo no início eles levantaram que
estavam sendo penalizados por pedidos da própria empresa ou do seu operador
logístico, que em algumas ocasiões solicitavam o adiantamento de alguns materiais.
Para solucionar este problema foi decidido e alinhado que qualquer alteração nos
pedidos (adiantamento, substituição de demanda) que a empresa ou seu operador
logístico solicitasse a janela seria desconsiderada e o fornecedor não seria penalizado.
68
Para tanto foi aberto um canal de comunicação direta, que os fornecedores
avisariam via e-mail ou por telefone, para o responsável do projeto, qualquer alteração
nas entregas, ou até mesmo possíveis problemas na expedição do material que poderiam
comprometer a entrega. Desta forma seria evitado penalizações indevidas nos
indicadores e fortalecia o contato entre fornecedor e empresa.
Após os cinco primeiros meses do projeto, surgiu a possibilidade de ampliar o
escopo do projeto, incluindo a logística reversa nos horários agendados. O primeiro
passo foi levantar os materiais que eram devolvidos aos fornecedores participantes do
projeto. Neste caso a perfumaria retornava contêineres e o fornecedor de bentonita
pallets e bags.
Depois foram reunidas as informações do que era necessário para a realização da
logística reversa, o principal ponto era que para um material sair do site era necessário
uma nota fiscal separada de entrada. O armazém solicitou que estas retiradas de
matérias se tornassem mais freqüentes e fixas para que fosse possível preparar o fluxo
reverso no tempo ocioso do mesmo.
Os fornecedores foram convocados e comunicados sobre a inclusão da logística
reversa no projeto, foi alinhado que ela seria realizada na ultima entrega semanal.
Através deste agendamento os tempos médios de carregamento foram reduzidos de
setenta e cinco minutos para cerca de trinta minutos e foi obtido um ganho de espaço no
armazém, já que a retirada dos materiais ocorria ocasionalmente e ocasionava um
acúmulo de materiais sem utilidade no armazém.
Para analisar os resultados do projeto os dados de aderência e permanência
foram plotados nos gráficos 3 e 4.
69
Gráfico 3: Tempo de permanência e aderência ao projeto do Fornecedor A
156
69%
0
50
100
150
200
250
300
350
jan/
08
fev/
08
mar
/08
abr/
08
mai
/08
jun/
08
jul/0
8
ago/
08
set/0
8
out/0
8
nov/
08
dez/
08
JAN
FE
V
MA
R
AB
R
MA
I
JUN
JUL
AG
O
SE
T
OU
T
NO
V
DE
Z
2009
Tem
po
(m
in)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ad
erên
cia
(%)
Tempo no Site Target Tempo Aderência Target Aderência
Gráfico 4: Tempo de permanência e aderência ao projeto do Fornecedor A
105
86%
0
50
100
150
200
250
300
jan/
08
fev/
08
mar
/08
abr/
08
mai
/08
jun/
08
jul/0
8
ago/
08
set/0
8
out/0
8
nov/
08
dez/
08
JAN
FE
V
MA
R
AB
R
MA
I
JUN
JUL
AG
O
SE
T
OU
T
NO
V
DE
Z
2009
Tem
po
(m
in)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ad
erên
cia
(%)
Tempo no Site Aderência Target Aderência Target Tempo
70
Através dos gráficos é possível associar que quanto melhor é a aderência do
fornecedor ao projeto menor é o tempo de permanência dos seus veículos no site da
empresa, evidenciando a ligação entre eles e os benefícios obtidos com o projeto. A
redução do tempo de estadia chegou a 49% no caso do Fornecedor B e 28% do
Fornecedor A, a maior redução no tempo de estadia do Fornecedor B frente ao
Fornecedor A aconteceu devido aos maiores índices de aderência (média de 86% do B e
69% do A durante o ano de 2009).
Outros resultados obtidos foram à melhoria do processo de descarga do
armazém, ganho de sustentabilidade e espaço com a logística reversa, melhor imagem
da companhia perante aos seus fornecedores, início de uma integração da cadeia de
suprimentos e principalmente a real possibilidade da diminuição da fila de veículos no
site com a inclusão de novos fornecedores ao projeto.
As próximas etapas desde projeto seriam, portanto, incluir outros fornecedores
possibilitando resultados mais significativos na redução das filas do site e a integração
com o departamento de compras para buscar a obtenção de ganhos financeiros através
de descontos ou reduções de valores junto aos fornecedores. Já em relação à logística
reversa o próximo passo seria viabilizar a substituição dos pallets PBR para pallets
CHEP, pois o último a própria CHEP realizava o fluxo reverso, facilitando a gestão dos
pallets e otimizando o espaço no armazém.
71
5 CONCLUSÃO
O trabalho realizado apresentou uma revisão bibliográfica sobre logística,
relatando alguns de seus objetivos e valores, o funcionamento da cadeia e seus
indicadores. O tema sobre logística reversa também foi abordado. Na sequência foi
apresentada a revisão bibliográfica sobre o recebimento de materiais, focando nas etapas
deste recebimento e os benefícios que uma boa gestão pode gerar. Questões sobre nível
de serviço e parceria com os fornecedores também foram levantadas.
A empresa foi brevemente descrita e foram identificados os problemas da
mesma decorrentes do grande número de veículos que chegavam diariamente no site,
sem um acompanhamento ou um trabalho para organizar o fluxo. Através das
informações levantadas na revisão bibliográfica foi proposto, para a resolução do
problema, a criação de janelas de recebimento com horários e dias fixos.
Para realizar o levantamento dos dados algumas dificuldades foram encontradas,
a primeira delas de como obter os dados do ano passado e depois de qual era a melhor
forma de acompanhar o projeto. Existiam, praticamente, três sistemas que realizavam o
cadastro das chegadas, o escolhido para tratar e acompanhar as informações foi o
registro de entrada dos materiais controlado pelo operador logístico.
Porém a principal dificuldade encontrada foi gerir a operação, buscando evitar as
falhas na comunicação. Caso fossem frequentes os erros da operação o projeto perderia
crédito com os fornecedores e sua funcionalidade seria comprometida, portanto
qualquer deslize grave por parte da empresa teria que ser rapidamente resolvido. A
implementação de uma gestão visual das janelas de entrega, o envio de todas as
informações de planejamento para os envolvidos, a identificação das janelas nas notas
72
fiscais e principalmente a realização de reuniões semanais com a equipe ajudaram a
solucionar estas dificuldades.
A boa relação entre a empresa e os fornecedores participantes foi um fator
importante para o sucesso do projeto, a facilidade de comunicação entre os envolvidos e
o comprometimento dos fornecedores contribuíram positivamente para atingir os
objetivos e targets propostos.
Em relação aos indicadores, pôde-se concluir que tanto o de aderência como o de
permanência conseguiram englobar as possibilidades de medição e avaliação do projeto,
sendo uma excelente forma de cobrar tanto a operação com os fornecedores.
Os resultados obtidos foram extremamente satisfatórios, foi possível observar
que o tempo de permanência no site realmente diminuiu com as entregas agendas, além
de demonstrar clara dependência da aderência ao projeto com essa queda no tempo de
estadia. A ampliação do projeto, agendando novos horários para os demais fornecedores
da empresa, possivelmente resolveria o problema das filas de veículos no site e acabaria
com a reclamação dos fornecedores sobre o tempo de estadia dos seus veículos no site.
A ampliação do escopo do projeto, incluindo a logística reversa, contribuiu
principalmente em uma melhor gestão do espaço interno do armazém, evitando que
material sem nenhuma utilidade ocupe os espaços das matérias-primas. Outro ganho
seria referente à sustentabilidade, com a devolução dos materiais, além de evitar o
descarte dos mesmos, contribuí para sua reutilização.
Para o prosseguimento do projeto, além da inclusão de novos fornecedores, o
departamento de Compras deveria ser incorporado, pois seria através dele que retornos
financeiros poderiam ser conseguidos. Com a melhor gestão do recebimento os
fornecedores deixariam de pagar sobre-estadia a suas transportadoras e os compradores
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da empresa poderiam negociar descontos ou melhores contratos junto a eles, sem
comprometer a margem de lucro do fornecedor e obtendo retornos consideráveis no
caixa da empresa.
Outra possibilidade de benefício pode ser gerado com a integração da cadeia de
suprimentos. O projeto inicia esta integração aproximando o fornecedor de matéria-
prima com planejamento da empresa. A continuação desta integração, unindo outros
setores da empresa como demanda, manufatura e distribuição, possibilitaria uma
redução significativa dos estoques sem comprometer o nível de serviço ao consumidor
final.
Concluindo, o projeto demonstrou a real relação entre a aderência às janelas de
entrega com a redução do tempo de estadia no site, portanto a inclusão de novos
fornecedores possivelmente resolveria o problema inicial da empresa. O trabalhou
apresentou ainda algumas possibilidades de obter outras vantagens, como a
incorporação da logística reversa e o possível retorno financeiro que poderia ser obtido
com descontos dos fornecedores e/ou a redução dos estoques.
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