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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JOÃO BOSCO DE OLIVEIRA JÚNIOR

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO II

FORTALEZA

2012

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JOÃO BOSCO DE OLIVEIRA JÚNIOR

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO II

Relatório apresentado ao curso de Administração Geral da Estácio-FIC como requisito para obtenção de nota final na disciplina de Estágio Supervisionado II.

Sob a orientação da Prof.ª Vera Lúcia de Amorim – M.S.

FORTALEZA

2012

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..............................................................................................05

2 CARACTERIZAÇÃO DO ALUNO E DA EMPRESA..............................05

2.1 Caracterização da Empresa............................................................................06

2.1.1 Localização da empresa....................................................................06

2.1.2 Histórico da empresa........................................................................07

2.1.3 Missão da empresa...........................................................................08

2.1.4 Visão da empresa.............................................................................09

2.1.5 Valores da empresa..........................................................................10

2.1.6 Principais produtos..........................................................................11

2.1.7 Descrição do mercado.....................................................................13

3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL.................................................................16

3.1 Estrutura organizacional................................................................................16

3.2 Análise de SWOT..........................................................................................18

3.2.1 Ambiente externo ...........................................................................21

3.2.2 Ambiente interno ...........................................................................27

4 ÁREAS DA EMPRESA ................................................................................29

4.1 Marketing......................................................................................................29

4.2 Recursos Humanos........................................................................................29

4.3 Finanças.........................................................................................................30

4.4 Pesquisa e Desenvolvimento.........................................................................30

4.5 Produção e Operações...................................................................................31

4.6 Sistema de Informção....................................................................................31

4.7 Logística e Meio-ambiente............................................................................32

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5 RELAÇÃO DA ÁREA ESPECÍFICA COM AS DEMAIS ÁREAS.........32

5.1 Relação da área específica com Marketing...................................................32

5.2 Relação da área específica com Recursos Humanos.....................................33

5.3 Relação da área específica com Finanças......................................................33

5.4 Relação da área específica com Pesquisa e Desenvolvimento......................33

5.5 Relação da área específica com Produção e Operações................................34

5.6 Relação da área específica com Sistema de Informção.................................34

5.7 Relação da área específica com Logística e Meio-ambiente.........................34

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................35

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................36

ANEXOS E APÊNDICES.................................................................................40

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1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho trata-se de um relatório de estágio supervisionado em uma

Microempresa na forma da lei que atua como Indústria de confecção de artigos em couro. O

objetivo do mesmo é demonstrar as principais atividades exercidas por um graduando do

curso de administração na mesma, atuando diretamente no processo administrativo.

Comprovando assim os elementos teóricos presentes na vivência acadêmica do aluno.

A metodologia utilizada na empresa para a realização do trabalho foi a

observação, a pesquisa documental e a bibliográfica.

Inicialmente foram feitas as apresentações da empresa, em seguida demonstram-

se as características do mercado interno e externo à organização, bem como o nível

hierárquico através do organograma. A análise de SWOT foi utilizada também no presente

estudo, pois serve como ferramenta de verificação dos pontos fortes e fracos da organização,

posteriormente foram relatados os principais setores da empresa e as relações existentes entre

os mesmos e a área em que atua o estagiário.

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2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

2.1 Caracterização da Empresa

ACC Couros é uma microempresa na forma da lei que atua como indústria de

produção de artigos manufaturados em couro, situada à rua Cariús no bairro Jardim

Guanabara em Fortaleza-CE. Sua Razão Social é Arnaldo Marques da Rocha-ME. A

organização já atua a aproximadamente12 (doze) anos no mercado cearense e conta

atualmente com cerca de 110 (cento e dez) colaboradores diretos e indiretos. Os principais

produtos fabricados são carteiras para cédulas, bolsas femininas e pastas executivas. Toda

produção da fábrica é direcionada para a empresa Couro Fino®.

2.1.1 Localização da empresa

Figura 1 - LocalizaçãoFonte: Google

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2.1.2 Histórico da empresa

No ano de 1998, após adquirir uma vasta experiência na confecção de artigos em

couro, o principal acionista da ACC Couros resolve montar seu próprio negócio. Pediu

demissão da empresa em que trabalhava para se dedicar exclusivamente ao seu

empreendimento, que no inicio localizava-se em sua própria residência e contava apenas com

a ajuda de sua esposa, dois irmãos e um amigo. Apesar de toda dificuldade o trabalho rendeu

bons resultados, haja vista que a qualidade do produto da pequena fábrica recebeu aprovação

da empresa Couro Fino LTDA, que passou a comprar todas as mercadorias produzidas. Já

com um bom cliente garantido, a grande preocupação se voltou para a quantidade produzida e

para o prazo de entrega, forçando assim um aumento natural do quadro funcional do

estabelecimento e conseqüentemente a formalização do negócio. Fazendo surgir assim em

novembro de 2002 a empresa Arnaldo Marques da Rocha-Me.

Inúmera adversidades surgiram, tais como a elaboração de novas linhas de

produtos, necessidade de automação do processo produtivo para redução do tempo e melhoria

da qualidade do produto, construção de instalações adequadas para atender as exigências

legais e manter um bom ambiente de trabalho, aumento da área fabril para suportar o

crescente número de contratados, enfim, diversas situações que foram contornadas ao longo

do tempo de existência da organização e servem de base para enfrentar desafios vindouros.

Atualmente a empresa atua no mercado com a fabricação de bolsas, carteiras,

porta-objetos variados, pastas executivas, nécessaires e outros artigos em couro. O público-

alvo dos produtos é definido por seu principal cliente, que faz seus pedidos baseados nas

tendências do mercado cearense e nacional.

A fábrica conta hoje com aproximadamente 80 (oitenta) colaboradores diretos e

20 (vinte) indiretos, grande quantidade de máquinas e um espaço físico privilegiado, em

comparação com empresas do mesmo setor. Focada na qualidade, a empresa está sempre

inovando e diversificando seus produtos, no intuito de permanecer com ótima aceitação para

com seu cliente e no mercado.

2.1.3 Missão da Empresa

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A empresa ACC COUROS tem como missão atender seus clientes, com produtos

de qualidade, ética, transparência e responsabilidade, comprometimento com a busca de novas

tecnologias, visando: a melhoria contínua, a realização dos seus colaboradores e o respeito ao

meio-ambiente e a sociedade.

Para Porto (2008), a missão representa a razão de existência de uma organização.

Para isso a missão deve abranger o propósito básico da organização e a transmitir seus valores

a funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade.

É, pois de fundamental importância para os colaboradores a consciência da

representatividade da missão para a organização, pois ela concebe o ensejo motivador que a

empresa ambiciona.

Já Andrade (2002) relata que a missão de uma organização deve ser definida para

satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não simplesmente em oferecer um

serviço ou produto. Portanto para definir a missão de uma organização algumas perguntas

devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação

ele quer ao comprar nosso produto? O autor explana um ambiente mais amplo no tocante a

própria organização, uma vez que ela existe em função do meio na qual está inserida, portanto

deve realizar em prol do todo.

Jesus (2008) ainda completa que, a missão de uma empresa está intimamente

ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Logo toda missão dever nortear os

objetivos financeiros, humanos e sociais da organização. É imprescindível o lucro, porém ele

por si só não se sustenta no complexo regime capitalista atual, uma vez que os clientes estão

cada vez mais preocupados com o bem estar das próximas gerações e do sistema em geral e

nessa busca selecionam organizações que também tenham esse mesmo foco.

Portanto em concordância com as afirmações dos autores a organização se

expressa perante a sociedade no intuito de se fazer conhecida e ter um referencial próprio

como direção em todos os seus objetivos.

2.1.4 Visão da Empresa

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A empresa ACC Couros apresenta como visão:

Ser referência na fabricação de artigos em couro, orientada às necessidades dos

clientes, fornecedores, colaboradores e comunidade. Estruturada em bases sólidas visando

duradoura estabilidade no mercado de atuação.

Para Zacharias (2008) a descrição de visão diz respeito ao sonho da organização, é

o futuro do negocio e onde a organização espera estar nesse futuro. A importância disso se

reflete de certa forma em curto prazo, uma vez que o presente da empresa definirá o seu

porvindouro. Portando com esses objetivos traçados, podem-se gerar meios de conquista.

Na definição de Jesus (2008) a visão deve ser um conjunto de convicções e

compreensões para onde deve seguir a organização, e como serão tratados os recursos

materiais e humanos nessa trajetória. Diante do explanado pelo autor a visão é quem

determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratégias para alcançar o

sucesso da organização.

Em concordância e complementação com os outros dois autores Andrade (2002),

também define que visão de uma organização deve ser a situação futura desejada em longo

prazo, deve ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a

realização da missão. Logo se conclui a visão como uma meta maior a ser observada,

ambicionada e atingida, porém numa continuidade de ao final ter uma nova visão.

Tomando como base os autores citados pode-se constatar que a empresa visa algo

além da própria sobrevivência, buscando sempre o bem geral e paralelamente o crescimento

econômico.

2.1.5 Valores da Empresa

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A empresa ACC Couros adota os seguintes valores:

Valorização de seus colaboradores.

Organização

Melhoria contínua

Inovação

Qualidade total

Responsabilidade Social

Para Scott, Jaffe&Tobe (1998, p.4) “os valores são os princípios, os padrões, as

ações que as pessoas representam numa empresa, que elas considerem naturalmente válidos e

de máxima importância”. Nota-se então a idéia clara de que os valores modelam a cultura

organizacional da empresa, tendendo a boas práticas e verdades que ela acredita ser o melhor

para o todo.

Confirmando com os primeiros autores, Kotler (1899, p. 271) descreve que "o

ritmo acelerado na era da informação torna imperativo que cada empresa reserva um tempo

significativo para examinar e perguntar que adaptações deverão empreender agora para

sobreviver e prosperar". Percebe-se na afirmação uma situação mais voltada para a realidade

atual, mas que com certeza deve ser policiada a fim de haver um melhor aproveitamento de

seus propósitos e ideais.

Já numa visão mais profunda Carvalho e Ronchi (2005, p.27) consideram os

valores como fundamentais “para que, dessa maneira, [as organizações] consigam se auto-

avaliar e construir meios de se medir e corrigir rotas, quando perceberem estar se afastando do

objetivo”. Indispensável cogitar em tal afirmação, visto que ela remete o atrelamento entre

missão, visão e os valores propriamente ditos. Tal referencia serve de guia para as praticas de

boas condutas, dando assim mais credibilidade ao produto, à marca e à empresa.

Portanto os valores adotados pela ACC Couros são paradigmas que nortearão a

caminhada em meio a todas as adversidades que poderão surgir durante sua existência.

2.1.6 Principais produtos

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A empresa ACC Couros realiza a transformação de matérias-primas em produtos

acabados, com produtos voltados para o mercado de acessórios da moda, aliando qualidade e

preço. A seguir destacam-se alguns dos principais produtos:

Figura 2 – Bolsa Feminina Fonte: Portfólio ACC Couros

Figura 3 – Porta GarrafaFonte: Portfólio da ACC Couros

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Figura 4 – Carteira FemininaPortfólio ACC Couros

2.1.7 Descrição do mercado

O modelo das cinco forças de Porter é um meio para auxiliar na estratégia da

organização e para entender o ambiente externo. Segue abaixo as 5 forças dos principais

concorrentes, são elas:

1. Entrada dos concorrentes.

2. Ameaça dos produtos concorrentes.

3. Poder de negociação dos compradores.

4. Poder de negociação dos fornecedores

5. Rivalidade entre os concorrentes atuais.

6. Às vezes uma sexta força é observada vem a ser o Governo.

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A seguir tem-se o resumo dos principais pontos do modelo.

Ameaça para entrada de novos competidores:

Economias de escala.

Exigências de capital/investimento.

Custos de substituição dos clientes.

Alcance dos canais de distribuição.

Alcance da tecnologia.

Lealdade . São os clientes leais?

Existe probabilidade da retaliação dos competidores existentes no

mercado?

Regulamentos do governo. Podem os novos concorrentes receber

subsídios? 

A ameaça dos produtos alternativos depende de: 

Qualidade. É um substituto melhor?

Vontade dos compradores substituírem produtos atuais. 

O preço e performance dos substitutos. 

Os custos de migração para substitutos. É fácil mudar para um outro produto? 

Ordem de negociação dos fornecedores depende de:

Concentração dos fornecedores. Há muitos compradores e poucos

fornecedoresdominantes?

Marca. É o fornecedor forte? 

Lucratividade dos fornecedores. Os fornecedores são forçados a subir preços?

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Os fornecedores ameaçam tomar a frente dos negócios. 

Os compradores não aceitam revisar preços. 

Papel da qualidade e do serviço. 

A indústria não é um elemento chave do cliente para os fornecedores. 

Custos da troca de fornecedores. É fácil para fornecedores encontrarem

clientes novos? 

O poder de negociação dos compradores depende dos fatores abaixo: 

Concentração dos compradores.

Há alguns compradores dominantes e muitos vendedores na indústria? 

Diferenciação. Os produtos são padronizados? 

Lucratividade dos compradores. 

Papel da qualidade e do serviço. 

Custos de troca de fornecedor. É fácil para compradores trocarem seu

fornecedor? 

A intensidade da competitividade depende de: 

A estrutura da competição será mais intensa se houver um grupo de pequenos

concorrentes pequenos ou que atuem em nichos específicos de mercado.

A rivalidade será menor se uma indústria tiver uma liderança incontestável de

mercado. 

A estrutura de custos da indústria. As indústrias com custos fixos

elevadosincentivam concorrentes a operarem a plena capacidade de forma

areduzirem preços e ganharem mercado.

Grau de diferenciação do produto. Nas indústrias onde os produtos são

comodites (por exemplo aço, carvão) ocorre uma rivalidade maior .

Custos da substituição. A rivalidade é menor quando os compradores têm

custos detroca elevados.

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Objetivos estratégicos. Se os concorrentes buscarem estratégias agressivas de 

crescimento, a competitividade será mais intensa. 

3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL

3.1 Estrutura organizacional

Para melhor demonstrar os setores da ACC Couros foi construído o modelo de

gráfico clássico, pois este modelo apresenta as características mais relevantes da estrutura

organizacional (CHIAVENATO, 2001). Segue o organograma da empresa:

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ORGANOGRAMA ACC COUROS

Figura 5 - Organograma da empresa ACC Couros

Fonte: Dados da empresa ACC Couros

Segundo Kanan (2008), um organograma indica os setores, as funções, e os

departamentos ou, ainda, as posições no contexto organizacional, e como estes elementos se

relacionam em termos de autoridade ou hierarquia. Segue descrição do organograma:

Diretoria Geral - setor responsável pelo planejamento, negociação externa e pelas

decisões mais importantes da empresa.

Coordenação Geral – responsável pela organização, controle e definição das

principais tarefas da empresa.

Recursos Humanos – área responsável pela seleção, contratação, treinamento e

demissão dos colaboradores, elaboração da folha de pagamento, bem como outros serviços

administrativos.

DIRETORIA GERAL

COORDENAÇÃO GERAL

JOAO BOSCO

RECURSOS HUMANOS

PRODUÇÃO

DESENVOLVIMENTO CORTE MONTAGEM ACABAMENTO EXPEDIÇÃO

ALMOXARIFADO

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Produção – onde acontece a transformação das matérias-primas em produto

acabado, através do ajuntamento do almoxarifado com os setores de desenvolvimento, de

corte, de montagem e de acabamento,

Almoxarifado – concentra as matérias-primas para a transformação do produto

final.

Desenvolvimento – departamento responsável pela criação, desenvolvimento e

inovação dos produtos fabricados.

Corte – setor incumbido da responsabilidade de transformar as matérias-primas

em peças.

Montagem – essa seção recebe as peças do setor de corte e as transforma em

produto semi-acabado.

Acabamento–faz a limpeza e os retoques dos produtos semi-acabados e os manda

para expedição.

Expedição – realiza a conferencia dos produtos e envia para o cliente.

3.2 Análise de SWOT

A expressão SWOT deriva da reunião das iniciais das palavras anglo-saxônicas

Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças). Deste modo, a análise SWOT diz respeito à assimilação por parte de

umaorganização e de maneira integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua

posiçãoestratégica num dado momento, tanto a nível interno como externo. Segue abaixo

análise da ACC Couros:

Pontos Fortes Pontos Fracos

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Qualidade do produto Marca do produto Automação Foco nas pessoas Preço de custo

Alto índice de rotatividade Venda voltada para um único

cliente Ausência de capital de giro próprio Alto grau de absenteísmo Falta de um setor de Recursos

HumanosOportunidades Ameaças

Melhorias nas políticas de incentivos fiscais

Surgimento de novas tecnologias Exploração do mercado local e

nacional Aderência a modalidade de

franquias Aumento da demanda por produtos

de qualidade

Forte concorrência de produtos importados

Crescimento do trabalho informal no setor

Escassez de mão-de-obra qualificada

Crises financeiras Aumento do poder de negociação

por parte dos fornecedoresFigura 6 – Análise de SwotFonte: ACC Couros

Pontos Fortes:

Qualidade do produto - produtos confeccionados por processo de manufatura

especializado e com alto grau de revisão.

Marca do produto - Couro Fino é uma marca presente e conhecida em vários Estados

do Brasil, principalmente do Norte e Nordeste.

Automação - os processos em que a manufatura pode ser substituída por máquinas,

sem comprometer a qualidade, geram produtividade.

Foco nas pessoas - valoriza seu quadro de funcionários através de políticas de

incentivo a produção.

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Preço de custo - com bom tempo de mercado a empresa exerce forte poder de

negociação diante dos seus fornecedores.

Pontos Fracos:

Alto índice de rotatividade - as demissões são constantemente provocadas pelos

funcionários ou promovidas pela tendência do mercado.

Venda voltada para um único cliente - apesar de o cliente ser bem consolidado no

setor, todavia essa relação causa uma dependência no quesito negociação, pois a ACC

Couros tem que acatar a palavra final da Couro Fino no tocante a preço.

Ausência de capital de giro próprio – a empresa recorre a bancos e ao seu cliente

para cumprir com as suas obrigações.

Alto grau de absenteísmo – a ausência justificada ou não de seus colaboradores gera

conseqüências danosas a todo o processo produtivo, principalmente no prazo de

entrega dos produtos.

Falta de um setor de Recursos Humanos – esse ponto acarreta danos à

produtividade como um todo, pois esse setor consegue dar maior ênfase nos

colaboradores e gerar um ambiente mais propício.

Oportunidades:

Melhorias nas políticas de incentivos fiscais - essa alternativa impulsiona uma

margem maior no crescimento, pois ameniza a carga tributária.

Surgimento de novas tecnologias - impacta a produtividade e a qualidade

positivamente, pois isso faz a empresa gerar mais e com melhor qualidade.

Exploração do mercado local e nacional - atender aos mais diversos segmentos nos

mais variados lugares, sem, todavia, perder o foco do produto.

Aderência a modalidade de franquias - essa possibilidade gera uma maior expressão

da marca em diversos lugares.

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Aumento da demanda por produtos de qualidade - com a ascensão das classes

sociais mais periféricas no Brasil nos últimos anos, tende a um aumento da demanda

por produtos de maior valor agregado e vida útil.

Ameaças:

Forte concorrência de produtos importados - a demanda por esses produtos

aumenta significativamente por influência do seu preço.

Crescimento do trabalho informal no setor - esse é um grave problema para a

empresa, que concorre com outras que não contribuem com as obrigações fiscais e

assim conseguem diminuir seus preços.

Escassez de mão-de-obra qualificada - por se tratar de um trabalho manufaturado

(artesão) a especialização se dá por intermédio de parentes ou amigos

profissionalizados.

Crises financeiras - apesar de grande parte da economia ser afetada durante uma

crise, o setor de artigos em couro sofre bastante pois parte da produção é exportada,

isso tende a causar um freio produtivo.

Aumento do poder de negociação por parte dos fornecedores - essa alteração afeta

diretamente o lucro da empresa, uma vez que o preço toma por base o custo, que por

sua vez é calculado com base nos preços dos insumos.

3.2.1 Ambiente externo

Tratando-se de ambiente externo no âmbito da análise SWOT, que tem como

objetivoa identificação das principais ameaças (Threats) e oportunidades (Opportunities) que

em determinado momento se posicionamante a organização, pode-se afirmar que a sua

estimação está associada à carência de, dentro do possível, os administradores presumirem

eventuais desenvolvimentos futuros que venham a ter maior ou menor influência sobre os

resultados da organização.

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Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares

do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente,

maior a necessidade de analisá-lo”. Já Cobra (1991, p. 71) “a análise ambiental para fins

didáticos pode ser dividida em cinco áreas chaves: tecnologia, governo, economia, cultura e

demografia”.

Esta definição é verdadeira, assim que se assumem as organizações como sistemas

abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influência do meio

externo.

No processo de planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá a

identificação dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organização.

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Figura 7 – Fatores do ambiente externo que influenciam as organizações

Fonte: adaptado de Churchill, 2000.

3.2.1.1 Ambiente econômico

O setor em que a ACC Couros está inserido é o da indústria de transformação de

artigos em couro. Deacordo com Churchill (2000), aprender sobre o ambiente econômico

ajuda a determinar se os clientes estarão dispostos a gastar dinheiro com produtos e serviços.

Os padrões de gastos estão vinculados ao ciclo de negócios, que é definido como o padrão

do nível de atividade econômica, que para este autor possui as etapas de prosperidade,

recessão e recuperação.

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Figura 8 – Padrão básico de um ciclo de negóciosFonte: adaptado de Churchill, 2000.

Durante períodos de prosperidade, a produção e o emprego atingem altos níveis.

Mais consumidores irão demandar mais bens e serviços, além de gastar não só com produtos

básicos (de necessidade), mas também em artigos de luxo, como: férias, roupas de grife e

atividades de lazer. Em tempos prósperos, uma maior parcela de clientes está disposta a pagar

pelo melhor, e uma das iniciativas para uma empresa que enxerga este padrão, pode ser

introduzir versões de luxo de seus produtos (CHURCHILL, 2000).

Já durante o período de recessão, os consumidores cuidam mais de suas reservas

financeiras, e a produção cai, e o desemprego aumenta. A demanda do consumo leva inclusive

as empresas a gastar menos, já que estas também dependem da renda de seus clientes. Os

clientes, neste período, ficam preocupados não só em comprar apenas produtos básicos, mas

procuram também fazer o melhor negócio, o que acaba por pressionar a margem de lucro das

organizações.

Numa situação destas, a saída é procurar trabalhar os preços dos produtos mais

baixos, pelo menos para os produtos essenciais, ou ao menos procurar “congelar” os preços,

para minimizar o impacto na percepção dos clientes. (CHURCHILL, 2000)

E a etapa que Churchill (2000) chamou de recuperação, compreende o momento entre o

término da recessão, a caminho da prosperidade. O ponto mais importante é que, mesmo com

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uma melhoria nas condições de renda dos clientes, a lembrança da recessão causa um receio

nos consumidores, que normalmente acaba aumentando a tendência a poupar, e diminuindo a

utilização de crédito, o que acaba fazendo levar um longo período até que se atinja os níveis

de prosperidade.

3.2.1.2 Ambiente tecnológico

Busca por desenvolvimento tecnológico é imprescindível no cenário competitivo

atual. As organizações que almejam no mínimo a sobrevivência devem estar atentas a essa

tendência. Para Churchill (2000), “o conhecimento científico, a pesquisa, as invenções e as

inovações que resultem em bens e serviços novos ou aperfeiçoados constituem o ambiente

tecnológico”.

Segundo Censo do IBGE (2010) é cada vez maior o número de consumidores

cearenses que estão se conectando à Internet, que hoje reúne órgãos do governo,

universidades, empresas e provedores de acesso, todos interligados. Com este cenário em

vista, não há como desconsiderar a internet como parte integrante de qualquer negócio, e cada

organização, na análise do ambiente externo, deve ter muito claro qual a função da internet

para seus negócios. Todavia varias ferramentas caminham nesse mesmo sentido como, por

exemplo, no setor da ACC Couros a automação esta cada vez mais avançada

tecnologicamente, portanto cabe a empresa escolher o melhor método a utilizar. Assim, as

organizações devem utilizar a tecnologia como forma de criar valor para seus clientes.

3.2.1.3 Ambiente natural

A ACC Couros usufrui do couro e do adesivo sintético como as principais

matérias-primas no processo produtivo, consequentemente os resíduos sólidos resultantes

desse processo podem afetar negativamente o meio-ambiente. Visando essa preocupação

social a organização realiza coleta especial desses detritos, para que os mesmos tenham

destinação correta.

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Churchill (2000) afirma que o ambiente natural “envolve os recursos

naturais disponíveis para a organização, ou ofertados por ela”. A capacidade de oferecer bens

e serviços pode ser influenciada, por exemplo, pelo clima da região onde se encontra a

indústria. Além disso, a organização pode também influenciar o ambiente natural, quando

gasta ou repõe recursos, aumentando ou diminuindo a poluição.

Na comercialização de seus produtos, as empresas necessitam de recursos

naturais. A disponibilidade de um produto pelo preço que é cobrado dos consumidores está

diretamente ligada à disponibilidade de determinados recursos naturais, que podem até estar

escassos, quando a demanda por eles excede a capacidade de produzi-los.

Uma consciência ambiental não é só necessária para a humanidade, mas muitas

vezes pode se tornar também lucrativa. Os clientes organizacionais podem comprar produtos

ecologicamente corretos para economizar o dinheiro gasto para tratar o lixo pela necessidade,

ou também de obedecer às leis ambientais. A responsabilidade ambiental pode beneficiar uma

organização de várias maneiras. Primeiro, por ser simpático aos valores de várias pessoas.

Para Churchill (2000), “alguns consumidores sentem-se melhor comprando um detergente ou

ar-condicionado que não prejudique o meio ambiente”.

3.2.1.4 Ambiente social

As constantes mudanças enfrentadas pelas organizações nos dias atuais levam as

empresas a tomarem posições diferentes diante de determinados acontecimentos, analisando

os valores, crenças e comportamentos de uma sociedade. Em um mundo globalizado como

hoje em dia, mudanças noambiente social podem apresentar grandes desafios às empresas.

Segundo dados do Censo IBGE (2010) a maior parte da população de Fortaleza

está na faixa etária de entre 15 e 69 anos, portanto é um ótimo dado para se buscar atingir um

determinado segmento, a exemplo disso a ACC Couros procura voltar seus produtos nos

interesses dessa faixa seleta de pessoas de ambos os sexos que buscam design, estilo e

novidades. Com isso elabora produtos de ótima qualidade e preço acessível, para as classes A,

B e C.

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Distribuição da população por sexo, segundo os grupos de idade em Fortaleza no ano de 2010.

HomensMulheres

Mais de 100 anos 77 0,0% 0,0% 234

95 a 99 anos 360 0,0% 0,0% 1.005

90 a 94 anos 1.176 0,0% 0,1% 2.897

85 a 89 anos 3.555 0,1% 0,3% 7.210

80 a 84 anos 6.869 0,3% 0,6% 13.597

75 a 79 anos 10.210 0,4% 0,7% 17.459

70 a 74 anos 16.615 0,7% 1,1% 26.272

65 a 69 anos 22.115 0,9% 1,3% 31.736

60 a 64 anos 32.432 1,3% 1,8% 43.956

55 a 59 anos 41.265 1,7% 2,2% 54.353

50 a 54 anos 53.757 2,2% 2,8% 68.035

45 a 49 anos 70.819 2,9% 3,5% 85.295

40 a 44 anos 80.300 3,3% 3,9% 95.071

35 a 39 anos 84.473 3,4% 4,0% 99.265

30 a 34 anos 98.011 4,0% 4,5% 111.471

25 a 29 anos 114.789 4,7% 5,2% 127.373

20 a 24 anos 120.603 4,9% 5,4% 131.695

15 a 19 anos 109.550 4,5% 4,7% 114.603

10 a 14 anos 105.161 4,3% 4,2% 103.344

5 a 9 anos 89.624 3,7% 3,5% 86.739

0 a 4 anos 86.157 3,5% 3,4% 82.657

Figura 9 – Distribuição populacionalFonte: IBGE

Para descrever o ambiente social, é necessário analisar gráficos demográficos

básicos. A demografia é o estudo das características de uma população humana, o que inclui,

por exemplo: idade, índice de natalidade, índice de mortalidade, estado civil, instrução, etnia

ou distribuição geográfica. Não se deve dar importância apenas à análise de um único fator

demográfico, mas considerar todo o conjunto de fatores que pode influenciar o ambiente

social.

3.2.1.5 Ambiente político

A empresa procura realizar suas atividades sempre atendendo aos interesses de

seus clientes e as diretrizes que moldam as leis do Brasil e do estado do Ceará. De acordo com

Churchill (2000), uma organização não funciona apenas de acordo com seu próprio conjunto

de regras, ela deve servir aos seus clientes e atender às demandas governamentais, assim

também atender a grupos de interesse especiais.

2010

27

Essas limitações legais devem ser vistas não só como uma limitação da empresa,

mas ser também uma fonte de oportunidades, já que manter- se dentro das leis não só ajuda a

evitar multas e processos, mas promove uma boa relação de confiança com os clientes. As leis

e regulamentação podem influenciar diversos aspectos de uma organização, entre eles:

embalagem do produto, política de preços, divulgação, relações trabalhistas, entre outros.

Não só a preocupação com a legislação vigente deve ser levada em consideração,

mas também a relação da organização com seus grupos de interesse. Associações, sindicatos e

outros grupos de representação de classes permitem que a empresa uma forças com outras

organizações (muitas vezes até suas concorrentes), para que possam lutar pelos direitos do seu

setor de negócios, ou mesmo representar os interesses das partes nas votações do congresso.

.

3.2.2 Ambiente interno

O conjugado de recursos alocados dentro da organização, ou seja, os recursos

internos sobre os quais a organização tem controle e que deverão ser utilizados pela mesma

para alcance de seus objetivos, onde se incluem: recursos físicos, humanos, logísticos,

operacionais, financeiros e mercadológicos, entre outros, definem-se como ambiente

interno ou microambiente (PORTER, 2002; SETTE, 1998).

Dando continuidade a avaliação ambiental, dar-se-á a discussão sobre os

resultados da pesquisa que envolvem os recursos internos da organização, dentre os quais,

são destacados neste estudo, os: mercadológicos, de operação e produção, sistema de

informação e gerencial, econômico-financeiros, entre outros. Embora considerado

controlável, o ambiente interno determina a orientação da empresa rumo a seus objetivos,

evidenciando os interesses dos grupos envolvidos no negócio, portanto, os resultados

refletem a situação atual e também servem como ponto de referência para avaliação do

desempenho da organização.

3.2.2.1 Aspectos estratégicos

28

A empresa atua com diferentes processos ao longo de sua cadeia de

transformação, portanto faz-se necessário que a sua estrutura seja setorial, visto que as etapas

exigidas para a produção iniciam-se no pedido, passando pelo corte, seguindo para o

chanfrado, depois pintura, montagem, acabamento, até chegar à expedição onde será feito a

destinação final para o cliente.

Mas para que todo esse processo aconteça é preciso que exista demanda pelo

produto, pensando nisso a organização procura entender a posição que o mercado da moda irá

tomar e se anteveem na criação e desenvolvimentos de produtos que atendem a diferentes

segmentos de mercado. Atendendo como público-alvo ambos os sexos, de diversas faixas-

etárias.

Para Fischimann e Almeida (1991), planejamento estratégico é a técnica

administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência de

suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fracos e fortes para o cumprimento da sua

missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização

deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Os métodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar forças

competitivas na empresa são:

• Liderança de custos – procura estipular a obtenção de custos mais baixos que a

concorrência, empregando a eficiência como fator essencial.

• Diferenciação – baseia-se na aquisição de produtos de valor superior ao da

concorrência e utiliza qualidade, inovação e automação, ou uma combinação deles, como

fatores fundamentais.

• Foco – fundamenta-se na escolha de uma fatia limitada de clientes, que se

consegue servir melhor que a concorrência, em diferenciação ou eficiência. É uma estratégia

peculiar de empresas de pequeno porte.

4 ÁREAS DA EMPRESA

29

4.1 Marketing

A Mercadologia ou Marketing é a atividade que consiste basicamente em ligar os

produtores de determinados produtos ou serviços aos consumidores, quer seja existentes ou

potenciais. (COBRA, 1997).

Segundo Kotler (2000, p.07), “Marketing é um processo social do qual pessoas e

grupos obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam, com a criação, oferta e livre

negociação de produtos e serviços de valor com outros”.

É a área de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações

de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando

alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio

ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. (LAS

CASAS, 1997)

4.2 Recursos humanos

Para Gil (1994, p.16) a Administração de Recursos Humanos pode, pois, ser

entendida como a Administração de Pessoal a partir de uma abordagem sistêmica.

Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gestão de Pessoas ou ARH é o conjunto de decisões

integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das

organizações".

A administração de Recursos Humanos refere-se às práticas e as políticas

necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento,

especificamente à contratação, ao treinamento, a avaliação, a remuneração e ao ambiente

seguro aos funcionários da empresa. (DESSLER, 2003)

4.3 Finanças

30

De acordo com Gropelli e Nikbakht (1998), Finanças "é a aplicação de uma série

de princípios econômicos para maximizar a riqueza ou valor total de um negócio".

Para Gitman (1997), finanças pode ser definida como "a arte e a ciência de

administrar fundos. Praticamente, todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou

levantam fundos, gastam ou investem. Finanças ocupa-se do processo, instituições, mercados

e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas, empresas e governos".

Segundo Sanvicente (1987), a área financeira tem como atribuição controlar os

recursos e fornecer informações requeridas pelas diversas áreas de responsabilidade, receber e

gerenciar os recursos financeiros gerados nas atividades da empresa, além de aplicar os

recursos excedentes, com a melhor rentabilidade possível.

4.4 Pesquisa & desenvolvimento

Para Churchill (2000) a área de P&D é responsável pela realização da pesquisa de

marketing como principal ferramenta para levantar informações a respeito das necessidades

dos clientes.

4.5 Produção & operações

31

Segundo Moreira (1999), Administração da Produção e Operações diz respeito

àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço.

É o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de

produção ou operações.

A Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações

produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, sente em cima, usa, lê ou usa na

prática de esportes chega a você graças aos gerentes de produção que organizaram sua

produção. (SLACK, 1999, p.25)

De acordo com Davis et al (2001), a administração da produção (A.P) é uma

síntese de conceitos e de técnicas que se relaciona diretamente com a operação de sistemas e

enfatiza sua gerência. É um campo de gestão, tem um papel gerencial no negócio. É o

gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e

serviços de uma organização (perspectiva corporativa).

4.6 Sistemas de informação

Segundo O’Brien (2004), sistema de informação é um conjunto de pessoas,

software, hardware, redes de comunicações e recursos de dados que são, coletados

transformados e que disseminam informações nas organizações.

Oliveira (2007) afirma que sistema de informação é o processo de transformação de

dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações

que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que este é um

sistema de informações gerenciais.

Laudon (1999) conceitua sistema de informação como um conjunto de

componentes inter-relacionados que trabalham juntos na coleta, recuperação, processamento,

armazenamento e distribuição de informações, com a finalidade de facilitar o planejamento, o

controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em organizações.

4.7 Logística e meio-ambiente

32

Logística é aquela parte do processo da cadeia de abastecimento que planeja,

implementa e controla o fluxo e estocagem eficiente e eficaz de produtos, serviços e

informações relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender as

necessidades dos clientes (MOURA et al, 2004, p.8).

De acordo com o Dicionário Aurélio o termo logística vem do francês “Logistique”

e tem como uma de suas definições “a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da

realização de projeto de desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição,

reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou administrativos.”

(FERREIRA, 1986).

Segundo Ballou (1998), a logística empresarial estuda como a administração pode

prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores,

através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e

armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

5 RELAÇÃO DA ÁREA ESPECÍFICA COM AS DEMAIS ÁREAS

5.1 Relação da área de Coordenação Geral com o Marketing.

Por se tratar de uma indústria com vendas voltadas diretamente para o pedido de

um cliente que repassa a mercadoria para o consumidor final, a ACC Couros não possui um

setor de Marketing definido, todavia são praticadas algumas atividades dessa área como a

avaliação do público alvo em relação ao interesse do produto e baseado no período do ano. A

relação que existe entre a área e a Coordenação Geral da organização é praticamente nula,

uma vez que o verdadeiro Marketing é praticado pelo cliente direto da empresa, que realiza

pelo menos 3 (três) dos 4 (quatro) p’s do Marketing.

5.2 Relação da área de Coordenação Geral com a de Recursos Humanos

33

A relação existente entre os setores é direta e concentrada, visto que os interesses

da coordenação giram em torno das decisões do RH, como por exemplo a admissão e

demissão de colaboradores, entre outrasatividades.

5.3 Relação da área de Coordenação Geral com a de Finanças

As finanças concentram suas atividades em prol das decisões da coordenação. Há

uma relação de dependência mútua, uma vez que a coordenação precisa consultar os limites

possíveis e as possibilidades de gastos. Em contrapartida a área de finanças se obriga a

consultar e perceber os interesses da coordenação e da empresa.

5.4 Relação da área de Coordenação Geral com a de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D)

Há pouca ou quase nenhuma relação entre as áreas em questão, uma vez que a

P&D parte originalmente da relação entre o nosso cliente e o consumidor final. A empresa

apenas recebe o projeto do produto juntamente com uma ordem de serviço para elaboração do

protótipo, que foi elaborado pelo cliente segundo interesses do seu público-alvo. A ACC

Couros promove no máximo algumas alterações segundo as limitações da empresa.

5.5 Relação da área de Coordenação Geral com a de Produção e Operações

34

Em se tratando de indústria de transformação, onde cerca de 70% (setenta) dos seus

colaboradores estarem ligados diretamente ao setor produtivo, não há como não existir uma

relação direta e intrínseca entre as áreas, visto que todo o processo produtivo é monitorado

pela coordenação da empresa, que concentra parte significativa do seu tempo em função da

área.

5.6 Relação da área de Coordenação Geral com a de Sistema de Informação

Existe uma grande deficiência na empresa no quesito sistema de informação, pois

grande parte do processo produtivo é movido praticamente de maneira informal, iniciado por

uma ordem de serviço em forma de cartão (Kanban) e o restante do processo é alimentado

principalmente pelos supervisores de cada setor.

5.7 Relação da área de Coordenação Geral com a de Logística e Meio-Ambiente

Toda a produção é destinada única e exclusivamente a um cliente, logo em se

tratando de logística a única decisão a ser tomada é com relação ao tempo de acumulação

suficiente de produtos acabados para a entrega. A relação que acontece entre a coordenação

da empresa e esse setor diz respeito a tomada dessa decisão, que verifica além da quantidade a

necessidade do cliente e a emissão da nota fiscal eletrônica.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

35

O presente trabalho verificou as características da empresa ACC Couros,

avaliando seus setores e sua ordem funcional, bem como a relação que existe entre alguns

setores com o setor que atua o estagiário em questão. Foram relatados os principais produtos,

as atividades envolvidas e os setores organizacionais em que a indústria está inserida.

Algumas melhorias poderiam ser tomadas na organização em prol da

produtividade, como na área de sistema de informação, visto que a precariedade do fluxo de

dados da produção é notória, pois não há uma exatidão no que tange o tempo de produção das

mercadorias ou em que estágio se encontra determinado pedido, além de outras informações

pertinentes ao setor. Esse sistema atenderia positivamente a logística da empresa, pois daria

confiabilidade na resposta às necessidades do cliente, visto que com a informação precisa do

tempo de produção, consequentemente haverá uma melhor precisão de entrega dos pedidos.

Essa e outras situações são fatores que ocasionam sérios problemas na eficácia da empresa.

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40

ANEXOS E APÊNCIDES