Estrategia e Planejamento - Aula 01

REA 4 ESTRATGIA E PLANEJAMENTO (PACOTO) BACEN

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 1 Estratgia e Planejamento (Viso Geral)

Ol pessoal, tudo certinho?

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Estratgia e Planejamento (rea 4) para o concurso do Banco Central. Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU;

MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV;

Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG; Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria

de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de

Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF); Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde

atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de analista judicirio (administrador) no

TJDFT; Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos,

administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN (Cesgranrio), BNDES (Cesgranrio), Transpetro (Cesgranrio), TSE, FINEP (Cesgranrio), Petrobrs (Cesgranrio), Casa da Moeda (Cesagranrio) e Senado Federal.

Sobre o curso

O foco deste curso, ministrado em 4 aulas, capacit-los para resolver a prova de Estratgia e Planejamento (rea 4) para o concurso do Banco Central.

Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.

Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova, sempre focando na banca que realizou o ltimo concurso: Cesgranrio. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de outras bancas.

A preparao prvia para este tipo de concurso fundamental. Primeiro pela dificuldade que uma prova do Bacen. Depois porque a promessa de que




haja bastante vaga quando sair o concurso. A demanda por profissionais no Banco muito grande, acreditem.

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.

Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 4. A ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?

A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.

Cronograma

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.

Aula 1: Estratgia e Planejamento (Viso Geral);

Aula 2 (29/5): NPM (new public management) Nova gesto pblica: conceitos e aplicaes. Governana e accountability em organizaes pblicas. Oramento Pblico: conceitos e princpios. Ciclo oramentrio no Brasil;

Aula 3 (5/6): 1. Fundamentos de estratgia: o que estratgia; quais as condies necessrias para se desenvolver a estratgia; quais so as questes-chave em estratgia. 2. Processos associados: Formao de estratgia, anlise, formulao, formalizao, deciso e implementao. 3. Implementao de aes planejadas. 3.1. Metas estratgicas e resultados pretendidos;

Aula 4 (12/6): 5. Perspectiva temporal: Aprendizagem (passado), ao (presente), antecipao (futuro); Oramento na Constituio de 1988: LDO, LOA e PPA. Execuo oramentria; 3.2. Indicadores de desempenho. 4. Ferramentas de anlise: interna e externa

REA 4 ESTRATGIA E PLANEJAMENTO (PACOTO)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA

Prof. Vinicius Ribeiro

Frum

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquestionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo s perguntas com pode acontecer de demorar sero atendidos.

Estratgia e Planejamento (Viso Geral)

Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes obtidas no controle, j que se tra

Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:

Vamos ao detalhamento.

Planejamento Operacional:planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades de curto prazo.

Operacionalcurto prazodetalhadoespecfico

Ttico

ESTRATGIA E PLANEJAMENTO (PACOTO)BACEN


Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquestionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as

, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos

Estratgia e Planejamento (Viso Geral)

Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das

s bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.

Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:

Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades

Tticomdio prazo- genricoelo entre os nveis

Estratgicolongo prazo+ abrangente+ genrico

ESTRATGIA E PLANEJAMENTO (PACOTO)

RIBEIRO

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O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as

, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

2 dias de diferena. s vezes, um pouco mais, mas todos os questionamentos

Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das

s bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes

Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis

o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,

Estratgicolongo prazo

abrangente+ genrico




Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.

Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo (todos os funcionrios) da empresa na formulao.

preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico.

EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como poderamos entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco):

Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.

A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de planejamento para o Inmetro?

Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva.

Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar treinamentos aos microempresrios.

Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.

Gesto Estratgica

A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.

J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito dessa palavra:

Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.




Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica, vejamos alguns conceitos.

Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado.

Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar bem.

Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.

Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.

Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional.

Valores da Natura:

Busca permanente do aperfeioamento para promover o desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade; O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo;

A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes; Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o desenvolvimento sustentvel.

Agora vejamos os passos da gesto estratgica.

1. Diagnstico Estratgico:

Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro;




Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes.

2. Planejamento:

Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores;

Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivos traados

3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.

4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do sistema.

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT

Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para confeccionar o planejamento.

O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.

Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:

Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia da empresa;

Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).

Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo, envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento estratgico anterior faz parte do diagnstico.




Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.

essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa pode ser feito tanto por mtodos formais cinformais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos colaboradores.

Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos problemas (consequncias), permitindo

Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um problema.

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano.

Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado e exigente.

Sistema Financeiro

Sistema de produo

Recursos Humanos

Planejamento





essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos

Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos problemas (consequncias), permitindo-se identificar as causas deles.

Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum

formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da

Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado

citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado e exigente.

Controles ineficientes Procedimentos inadequados

Produtos com elevado custoExigncia de grande nmero de funcionrios

Sistema de remunerao inadequado

Realizao de poucos treinamentos

No h planejamento formalizado Planejamento envolve apenas o curto prazo


RIBEIRO

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essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa

omo de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos

Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos as causas deles.

Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum

formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da

Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado

citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico

Exigncia de grande nmero de

Realizao de poucos treinamentos

No h planejamento formalizadoPlanejamento envolve apenas o




Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes empresas.

Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando sempre por material de qualidade.

Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.

Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.

Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).

A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se inserir e se interagir.

Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise SWOT mais especfico.

Vejamos cada item do acrnimo em separado:

Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados.




Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.

A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores.

Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida

Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao.

Vejamos a matriz.

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao sistema aberto.

Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.

*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais.

Foras Fraquezas

Oportunidades Ameaas




O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e mitigar as fraquezas e ameaas.

Vamos ao passo a passo da SWOT:

Passo 1: anlise do ambiente externo o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades

oferecidas e as ameaas potenciais. Passo 2: cruzamento com o ambiente interno

o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organizao est preparada para enfrentar os itens em separado. Se h preparao fora, se no h fraqueza.

Vejamos a matriz montada.

Tendncias

Fatores externos organizao

Opportunity (Oportunidade)

Threat (Ameaa)

Fatos

Fatores internos organizao

Strenght

(foras)

SO ST

W

eakness

(fraquezas)

WO WT

Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois ambientes:

1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento;

2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;

3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;




4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.

Planejamento baseado em cenrios

Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos, mtodos e critrios.

O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas.

Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das coisas no futuro.

Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.

Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.




No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: objetivos e conhecidos; explicanico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.

Abordagem Prospectiva: ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabili

Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes futuras, no necessariamente relacionadas com o presente e o passado

Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infra-estrutura

Discusses com a rea da atividade corporativa, alm de interao com a comunidade tcnico

Abordagem sistemtica e multidisciplinar

Metodologia desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenrios

Passado




No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.

Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,

se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.

Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes futuras, no necessariamente relacionadas com o presente e o passado

Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e estrutura

Discusses com a rea da atividade corporativa, alm de interao com a comunidade tcnico-cientfica

Abordagem sistemtica e multidisciplinar

Metodologia desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenrios

Presente

Futur


RIBEIRO

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No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas

se a fatores e variveis quantitativos, se o futuro a partir do passado, sendo o futuro

nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.

viso global; variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,

dades, etc.

Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes futuras, no necessariamente relacionadas com o

Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e

Discusses com a rea da atividade corporativa, alm cientfica

Futuro




No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.

Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking. Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os pessimistas.

Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e ameaas do mercado.

Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:

Cenrio de valores de ecodesenvolvimento: o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios; o Integrao social e econmica; o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.

Cenrio de valores de crescimento econmico: o Desenvolvimento do pas; o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos; o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema

produtivo. Cenrio de valores de modernizao:

o nfase na eficincia, criatividade e diversidade; o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.

Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre considerados.

Definio de objetivos e estratgias

Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso apenas por razes didticas.

Passado

Presente

Futuro Possvel 1

Futuro Possvel 2

Futuro Possvel 3




As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e externo.

Mas e se a anlise SWOT gertraados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitinadministrador volte para etapas anteriores caso necessrio.

Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes assuntos:

Clientes e mercados; Produtos e servios; Vantagens competitivas; Participao no mercado; Qualquer indicador de desempenho.

*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.

Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser traados pelas empresas.

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.

Alcanar a liderena no ramo da construo civil de imveis para a classe mdia no Brasil

Consolidar no mercado de alimentos orgnicos no Brasil

Expandir os negcios para as Regies Norte e Nordeste do pas




As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e

Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitinadministrador volte para etapas anteriores caso necessrio.

Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes

Clientes e mercados; dutos e servios;

Vantagens competitivas; Participao no mercado; Qualquer indicador de desempenho.

*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.

xo, alguns exemplos de objetivos que podem ser



Consolidar no mercado de alimentos orgnicos no Brasil

Expandir os negcios para as Regies Norte e Nordeste do pas


RIBEIRO

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As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e

ar concluses negativas sobre os objetivos traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o

Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes

*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento

xo, alguns exemplos de objetivos que podem ser



Expandir os negcios para as Regies Norte




A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.

Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle.

Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:

o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes; o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao; o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado; o Devem ser relevantes; o Devem ser comunicados

A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.

Implementao de estratgias

Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia.

Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.

Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.

Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.




Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco.

Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios operacionais.

Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na empresa. Simples assim.

Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta de comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.

Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.

Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.

Com alinhamento Sem alinhamento




Monitorao e controle

Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.

Modelos de Gesto Estratgica

Matriz de Ansoff

Penetrao no Mercado

Desenvolvimento de Produto

Desenvolvimento de Mercado

Diversificao

o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional;

o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores de times de futebol;

o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus alunos. O desenvolvimento pode ser um aperfeioamento, adio de qualidades ao produto atual;

o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que entra no ramo de aougue.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Vejamos o desenho.

Produtos

Mercados

Novos Tradicionais

Tradicionais

Novos




Estrelas Pontos de Interrogao

? ? ?

? ? ?

Vacas Leiteiras

Vira-Latas ou Abacaxis

Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;

Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto.

Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.

Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto.

Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas.

Modelo Porter

Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha

Participao no Mercado

Grande Pequena

Crescimento no Mercado

Grande

Pequeno




ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria.

Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em separado.

Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um produto.

Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.

Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar.

Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.

Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.

Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:

Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vrios concorrentes na indstria);




Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando de seu concorrente;

Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos; Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa

daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.

Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exemplo.

Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse ramo.

Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.

Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.




As escolas de planejamento estratgico

Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que esto inseridas.

Poder de barganha

dos fornecedores




As escolas de planejamento estratgico

foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que

Ameaa de produtos substitutos

A ameaa de novos

concorrentes

Concorrentes do setor

Rivalidade entre as empresas existentes


RIBEIRO

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foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que

Poder de barganha dos clientes




*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de viso.

Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.

Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)

Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que so considerados os arquitetos estrategistas.

A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.

Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.

Escola Planejamento (Lder + Staff)

Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).

A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores (e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele , de fato, o responsvel).

Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)

O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.

So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque.

Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).




Escola Empreendedora (Visionria)

Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.

Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.

Escola Cognitiva (Mental)

Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do ambiente externo. H duas alas nessa escola:

1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam).

2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.

Escola Aprendizado

A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a participar.

No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas estratgias podem emergir.

Escola Poder (Negociao)

Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas.

H dois ramos nessa escola:

1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da




persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as coalizes no so duradouras;

2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com outras organizaes.

Escola Cultural (Coletivo)

A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.

Escola Ambiental (Reativo)

Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do mercado.

Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.

Escola Configurao (Transformao)

A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola, a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina novas estratgias.

Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do pensamento estratgico

Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.

Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes de comportamento:




Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para obteno de lucros maiores;

Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no mercado.

No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:

Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se pretende atingir de longo prazo;

Estabelecimento de metas de curto prazo; Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades

externas; Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois

caminhos possveis; o Formulao de estratgias de competio; o Estratgias de diversificao.

Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte de um problema), h quatro etapas:

1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir; 2. Formulao de vrias aes alternativas; 3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados; 4. Escolha das alternativas que sero implantadas.

Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.




Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre importante considerar a posio do concorrente para que sejam avalalternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso considerar os seguintes aspectos:

Avanos tecnolgicos;

Ambiente global;

Novos jogadores (empresas);

Novos produtos;

Novas dimenses de mercado;

Novos clientes; e

Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao e do relacionamento entre os dois

Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a organizao e o ambiente que ela est inserida

Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como na organizao

governada pela busca, incansvel, de oportunidades de negcios

Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que podem ser geradas na organizao

Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades antes de suas materializaes

Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar

Trabalho realizado pela organizao como um todo

Necessidade de integrao dos horizontes de longo e curto prazo




Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre importante considerar a posio do concorrente para que sejam avalalternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso considerar os seguintes aspectos:

(empresas);

Novas dimenses de mercado;

Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao e do relacionamento entre os dois

Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a organizao e o ambiente que ela est inserida

Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como


Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que podem ser geradas na organizao

Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades antes de suas materializaes

Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar

Trabalho realizado pela organizao como um todo



RIBEIRO

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Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso

Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao

Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a

Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como


Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que

Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades

Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar-se a ele





Estratgias de concorrentes.

Estratgias de Dawar e Frost

Quando o tema globalizao, as empresas domsticas precisam adotar determinadas estratgias. a classificao de Dawar e Frost. Vejamos os tipos:

Defender: em um contexto de fraca presso da globalizao, possvel defender o mercado interno. A sada focar nas vantagens competitivas prprias.

Extender: possvel, nesse mesmo contexto, planejar a ampliao desse mercado para o exterior, caso haja recursos. A sada expandir para mercados similares no exterior.

Dodger: no caso de presso forte da globalizao e caso haja disponibilidade de recursos apenas internamente, a ideia efetuar uma mudana substancial na empresa, realizando joint ventures (empreendimento em conjunto entre duas ou mais empresas) com as multinacionais, vendendo a empresa ou redefinindo o negcio.

Contender: apesar da forte presso da globalizao, a empresa tem condies de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face s multinacionais.

Estratgias Competitivas

Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.

Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps-venda, as instalaes, etc.:

o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de seus consumidores;

o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do atendimento, na higiene, etc.

Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato: o O Fiat Uno um carro com foco em custos; o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.

Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo, chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao, temos o foco em diferenciao:




o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.

5 Ps da Estratgia Mintzberg

Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So diferentes definies para estratgia. Vejamos:

Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no mercado.

Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia.

Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado pela organizao, gerando confiana para o mercado.

Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a combinao entre o contexto interno e externo.

Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.

Questes.

1) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Uma rede de postos de gasolina atua em cinco estados brasileiros, comercializando apenas combustveis. Percebendo que as receitas haviam estagnado, o gerente de marketing da rede decidiu colocar venda nos postos acessrios para automveis, alimentos, bebidas, revistas e jornais.

Levando em conta a matriz de expanso produto-mercado de Ansoff, classifica-se a estratgia dessa rede como

(A) penetrao de mercado

(B) desenvolvimento de mercados

(C) desenvolvimento de produtos

(D) diversificao

(E) diferenciao

Repare que estamos falando de um produto novo para a empresa em um mercado j existente, tradicional. Sendo assim, temos o desenvolvimento de produtos.

Gabarito: C




2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxi

b) co

c) ponto de interrogao

d) estrela

e) vaca leiteira

Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou fogo de palha para a empresa? Ponto de interrogao a resposta

Gabarito: C

3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta

a) I - D, II - C e IV - D

b) I - C, II - C e V D

c) I - C, III - C e IV D

d) II - C, III - D e IV C

e) II - D, IV - C e V - D




Item por item:

I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;

II) produtividade gera custos menores - C;

III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;

IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;

V) foco na qualidade diferenciao pura - D.

Gabarito: A

4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:

a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga.

Gabarito: D

5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores:




a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria.

b) elevados requisitos de capital e economias de escala.

c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes.

d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores.

e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.

Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado.

a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas.

b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam barreiras de entrada para novas empresas.

c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios prejuzos s empresas.

d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da indstria.

e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa a perda de outro, o que de fato no atrativo.

Gabarito: D

6) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel?

a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais.

b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing.

c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto.




d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao.

e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos.

Poderamos ter dvida na letra d. Ela est certa porque, apesar de reduzir custos, a diferenciao mantida.

Gabarito: E

7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de

a) liderana em custo.

b) liderana em diferenciao.

c) diferenciao.

d) foco em diferenciao.

e) foco em custo.

Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prtica de preos mais baixos para vencer a concorrncia, trata-se de uma estratgia de custos.

Gabarito: E

8) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Com o fim de alguns mecanismos de proteo do setor petroqumico em um determinado pas, uma empresa local produtora de polietileno viu-se inevitavelmente obrigada a competir com poderosas empresas multinacionais. Os dirigentes perceberam que os modelos de produo e gesto estavam ultrapassados e, alm disso, os seus clientes passavam a poder acessar produtos importados com qualidade superior. As opes colocadas ao conselho de administrao da empresa eram duas: venda total da empresa para um competidor ou tornar-se parte de uma aliana com alguns dos competidores.

Dada a situao apresentada, a companhia local pode ser classificada como

(A) contendora




(B) extensora

(C) defensora

(D) investidora

(E) dodger

Tendo em vista o que foi colocado ao conselho de administrao, podemos classificar como dodger.

Gabarito: E

9) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir.

I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno.

II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.

III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.

IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo.

Esto corretos APENAS os passos

a) I e II.

b) I e III.

c) I e IV.

d) II e III.

e) III e IV.

Vejamos item por item.

I) As oportunidades e ameaas, fatores no controlveis, esto no ambiente externo. Item errado.

II) Os pontos fortes e fracos, fatores controlveis, esto no ambiente interno. Item errado.

III) Alm disso, so definidos os valores e a viso. Item certo.

IV) As estratgias so formuladas aps os objetivos, delineando a maneira de cumpri-los. Item certo.

Gabarito: E




10) (CESGRANRIO BNDES 2009) O planejamento estratgico um instrumento que permite direo da empresa acompanhar os fatores externos que atuam sobre ela, como, por exemplo, as mudanas tecnolgicas. Quanto a esse aspecto, a liderana na categoria ser alcanada pelas empresas que

a) aprendem a inovar com xito e continuamente.

b) copiam novas tecnologias com rapidez e custo menores.

c) monitoram os lanamentos de produtos e servios inovadores.

d) investem em pesquisa de mercado para prever as inovaes.

e) estudam frequentemente o comportamento do consumidor.


a) Esse o nosso gabarito. Para ser lder, preciso inovar com sucesso e no parar de fazer isso.

b) O fato de copiar significa que a empresa aceita no ser a lder de mercado.

c) O monitoramento far com que a empresa apenas saiba o que esto fazendo os lderes.

d) Investir em pesquisa de mercado fundamental para estimular a inovao. Entretanto, a assertiva peca ao falar em prever inovaes. O intuito no prever, realizar.

e) O simples estudo tambm no garante a inovao (realizao da inovao) para conquistar a liderana de mercado.

Gabarito: A

11) (CESGRANRIO BNDES 2009) Um processo sistemtico de planejamento estratgico pode ser compreendido como uma sequncia de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a

a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu negcio.

b) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao.

c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.




d) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores.

e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao.


a) Esse o nosso gabarito. As linhas de produtos e servios fazem parte da definio do negcio da empresa, da sua misso, fazendo parte da anlise da situao estratgica.

b) Anlise SWOT.

c) Anlise SWOT.

d) No necessariamente os objetivos estratgicos so definidos por todos os colaboradores. Alis, normalmente essa definio fica a cargo da alta diretoria.

e) A avaliao feito no momento da monitorao e acompanhamento.

Gabarito: A

12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) O ambiente de uma organizao que atua na indstria petrolfera dado por todas as condies e influncias externas que afetam seu desenvolvimento, sendo relevantes tomada de deciso, por exemplo, a construo de uma nova refinaria.

Muitas podem ser as influncias externas, EXCETO a

a) competncia, porque a experincia de refinar e distribuir um produto pode servir como base para explorar uma descoberta e conviver com seu sucesso.

b) tecnologia, porque os avanos tecnolgicos trazem mudanas aos processos produtivos, concepo de novos produtos e ao nvel de automao.

c) ecologia, porque a escolha da localizao deve considerar a disponibilidade e o acesso a recursos, assim como impactos em gua, ar, trnsito e qualidade de vida.

d) economia, porque o monitoramento de tendncias econmicas evita que a empresa seja pega de surpresa para que seus investimentos alcancem o retorno esperado.

e) sociedade, porque os desenvolvimentos sociais so importantes devido a mudanas nos padres de trabalho, na noo de diversidade e igualdade de grupos minoritrios e de mulheres.




A tecnologia, a ecologia, a economia e a sociedade so fatores no controlveis da empresa, esto externos, fora da organizao.

A competncia um aspecto interno da empresa, sendo a exceo na questo.

Gabarito: A

13) (CESGRANRIO BACEN 2010) O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.

I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente.

II - A estratgia exige a construo de planos detalhados.

III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratgia implcita ou explcita.

IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal.

Esto corretas APENAS as afirmativas

a) I e II.

b) I e III.

c) II e III.

d) III e IV.

e) I, II e IV.


I) Correto. No campo estratgico, o ambiente externo deve estar completamente relacionado com a organizao.

II) Errado. Detalhamento est no plano ttico e operacional.

III) Certo. Mesmo sem saber, todos possuem uma estratgia.

IV) Errado. No necessariamente o processo racional/formal.




Gabarito: B

14) (CESGRANRIO BNDES 2008) Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de uma empresa.

a) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos.

b) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa.

c) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos crticos.

d) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente.

e) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de decises que emergiram ao longo do ano.

Cuidado pessoal. A CESGRANRIO adora questes pedindo a incorreta. Fiquem atentos para no perderem questes por bobeira.

Item por item.

a) O processo, de fato, deve ser contnuo.

b) comum haver essa negociao dentro da empresa e com os acionistas para definir todos os passos.

c) CEO (Chief Executive Officer) o executivo da empresa.

d) O plano deve ser dirigido, iniciado de cima para baixo. No nvel gerencial, esto os planos tticos. Essa a incorreta.

e) Ao longo do trajeto, algumas mudanas requerem novas decises.

Gabarito: D

15) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um fabricante de leos lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada como




a) liderana total em custos.

b) diferenciao.

c) foco.

d) desinvestimento.

e) diversificao.

Mais uma vez, a estratgia est sendo a reduo de custos para ser lder total em custos. Lembrando que nesse caso no h foco: a empresa atua em um grande mercado.

Gabarito: A

16) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na coluna da direita.

A associao correta :

a) I - P, II - S, III -Q

b) I - Q, II - P, III -R

c) I - P, II - R, III -S

d) I - R, II - Q, III -P

e) I - S, II - R, III -P

Mdio prazo: ttico

Longo prazo: estratgico

Curto prazo: operacional




O item S uma mescla de estratgico (longo prazo) com ttico (detalhamento).

Gabarito: B

17) (CESGRANRIO IBGE 2009) Projeo para curto prazo, envolvendo cada tarefa isoladamente, e preocupao com o alcance de metas especficas so caractersticas do planejamento

a) ttico.

b) temporrio.

c) operacional.

d) estratgico.

e) macroorientado.

No nvel de detalhamento de tarefas est o planejamento operacional, que de curto prazo.

Gabarito: C

18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma das funes do administrador planejar. O planejamento constitui a base para a ao da organizao, seja no seu mbito interno, como no seu mbito externo. Nesse contexto, o planejamento

a) elaborado no nvel institucional e no h desdobramentos deste para os demais nveis da organizao, j que o planejamento estratgico considera o ambiente externo.

b) pode ser estratgico ou operacional, e o primeiro se diferencia do segundo em horizonte de tempo, escopo e funes envolvidas na sua execuo.

c) realizado objetivando o longo prazo e, nesse caso, denominado de Planejamento Operacional, especificando os seus objetivos genricos.

d) elimina a necessidade de mudanas na organizao, j que, atravs da metodologia aplicada sua elaborao, consegue-se controlar as variveis do mercado.

e) possibilita a eliminao da funo controle, j que, no planejamento, so estabelecidos os objetivos e padres que sero adotados na empresa.

Item por item.




a) H desdobramentos no plano, tanto que existe o ttico e o operacional.

b) Nosso gabarito. A questo no nega que exista outro, que o ttico.

c) No longo prazo, temos o planejamento estratgico.

d) Mudanas sempre iro ocorrer pois no possvel para a empresa saber o que vai ocorrer no ambiente externo.

e) O controle fundamental para alimentar um novo planejamento.

Gabarito: B

Bibliografia

Livro/Texto Autor Teoria Geral de Administrao Idalberto Chiavenato Teoria Geral de Administrao Antonio Maximiano Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro

Exerccios Trabalhados

1) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Uma rede de postos de gasolina atua em cinco estados brasileiros, comercializando apenas combustveis. Percebendo que as receitas haviam estagnado, o gerente de marketing da rede decidiu colocar venda nos postos acessrios para automveis, alimentos, bebidas, revistas e jornais.

Levando em conta a matriz de expanso produto-mercado de Ansoff, classifica-se a estratgia dessa rede como

(A) penetrao de mercado

(B) desenvolvimento de mercados

(C) desenvolvimento de produtos

(D) diversificao

(E) diferenciao

2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado




baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxi

b) co

c) ponto de interrogao

d) estrela

e) vaca leiteira

3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta

a) I - D, II - C e IV - D

b) I - C, II - C e V D

c) I - C, III - C e IV D

d) II - C, III - D e IV C

e) II - D, IV - C e V - D

4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:

a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de c

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Estrategia e Planejamento - Aula 01