Estratégia em Gestão de Pessoas

Durval Muniz de Castro

Estratégia em

Gestão de Pessoas

Campinas, 2006

Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro

2

Conteúdo 1 – Organizações, suas finalidades e sua administração ........................... 3

Introdução ................................................................................... 3 Organizações ............................................................................... 4 Processo de negócio ...................................................................... 5 Gestão ........................................................................................ 5 Conclusão .................................................................................... 7 Conceitos básicos tratados neste módulo ......................................... 8

2 – Funções Administrativas, PDCA, 5W1H .......................................... 10 Introdução ................................................................................. 10 As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e

controlar ................................................................................... 10 As quatro áreas funcionais da Administração: Marketing, Finanças,

Operações e Recursos Humanos ................................................... 11 Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, atuar .................................... 12 5W1H – 3Q1POC – Que, Quem, Quando, Porque, Onde, Como .......... 14

3 – Gestão de pessoas: modelos e evolução ........................................ 16 Introdução ................................................................................. 16 Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas” ..................... 18 Conceitos básicos de Gestão de Pessoas ........................................ 20

4 – Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento ................. 24 Introdução ................................................................................. 24

5 – Gestão estratégica: conceitos e processos ...................................... 27 Introdução ................................................................................. 27 Processo de gestão estratégica ..................................................... 28 Conceitos básicos ....................................................................... 29

6 – Gestão de Competências .............................................................. 32 Introdução ................................................................................. 32 Estratégias de mercado ............................................................... 32 Competências essenciais .............................................................. 32 Competências organizacionais ...................................................... 32

7 – Balanced Scorecard ..................................................................... 34 Introdução ................................................................................. 34 Estrutura do BSC ........................................................................ 35

8 – RH como Parceiro Estratégico ....................................................... 36 9 – Formulação da Estratégia de RH ................................................... 39

Referências Bibliográficas............................................................. 42


3

1 – Organizações, suas finalidades e sua administração

Introdução

O objeto da Estratégia em Gestão de Pessoas é definido pela convergência

de três temas:

Gestão é o conjunto de práticas que visa atingir resultados através de

organizações;

Estratégia é o conjunto de decisões que uma organização toma para viabilizar a realização de seus propósitos;

Pessoas no caso, são os colaboradores de cujo trabalho a empresa

depende para executar as atividades estratégicas que levarão

aos resultados desejados.

A Gestão Estratégica de Pessoas estuda as ações voltadas ao engajamento,

desempenho, bem-estar e desenvolvimento das pessoas, cujas interações

constituem a base da organização. Dentre estas ações vamos focalizar de modo especial aquelas que visam a transformação das pessoas e que, por

sua natureza e propósito, podem ser caracterizadas como a estratégia de

educação da organização.

Podemos representar o escopo da disciplina pelo diagrama abaixo, onde os

setores circulares representam os setores estratégicos da empresa e as

setas vermelhas os objetivos de cada um.

Educação Gestão de

Pessoas

Gestão

estratégica

Figura 1 – Estratégia empresarial e seus componentes de Recursos

Humanos e Educação

Nosso objetivo é mostrar como esses objetivos são estabelecidos visando o

desempenho da empresa como um todo, que relações eles guardam entre si

e como eles podem ser gerenciados de modo a contribuir para o

desempenho da organização como um todo.

Vamos iniciar nosso estudo procurando esclarecer o que são as

organizações, quais são os seus propósitos e o papel que os administradores desempenham nelas.


4

Organizações

Organização é uma associação visando realizar objetivos definidos. A

existência de uma organização depende de várias contribuições, sem as

quais ela não pode existir, conforme ilustra a figura a seguir.

Organização

Fornecedores

Sociedade Investidores

Funcionários

Clientes

Figura 2 – Partes interessadas (“Stakeholders”) de uma organização

As partes dão suas contribuições em troca de retribuições que, de modo

geral, são as seguintes:

Tabela 1: Contribuições das partes interessadas da organização

Parte interessada Contribuição Retribuição

Investidores Capital para investimentos Lucros sobre ações1

Funcionários e

colaboradores

Trabalho Salários, benefícios2

Fornecedores Insumos como materiais, componentes, serviços, etc.

Pagamento, oportunidades de novos negócios

Sociedade Regulamentação de

atividades, proteção de

direitos

Impostos, cumprimento de

leis

Clientes Receita Produtos (bens e serviços)

para satisfazer

necessidades

No caso de empresas com fins lucrativos, apenas o cliente proporciona

receita à empresa. A organização precisa dessa receita para dar as

1 No caso de organizações sem fins lucrativos, o capital é proporcionado por

pessoas que se identificam com os objetivos e valores da organização, geralmente de caráter social. Neste caso a retribuição é ver que os objetivos estão sendo

realizados de modo adequado. 2 No caso de organizações sem fins lucrativos aqui se incluem voluntários, cuja

recompensa é a identificação com os objetivos organizacionais.


5

retribuições exigidas por todas as outras partes. Por isso dizemos que gerar

valor para o cliente é o principal objetivo da empresa.

No entanto a produção de valor para o cliente depende do desempenho de

todas as outras partes, especialmente das pessoas que trabalham na

organização.

Nas organizações sem fins lucrativos, especialmente naquelas que têm

objetivos sociais, não são os clientes que proporcionam a receita necessária para sustentar o funcionamento da organização, e sim os associados ou

contribuintes. No entanto, a execução das atividades deve ser tão eficiente

ou mesmo mais eficiente do que nas empresas. Se isso não acontecer, a

organização cumpriria melhor seus objetivos terceirizando atividades.

Todas as organizações têm uma razão de ser e essa razão de ser está

sempre fora da organização: os clientes, a sociedade, uma comunidade, ou seja, um grupo de pessoas que possui uma necessidade que precisa ser

satisfeita.

Processo de negócio

A organização pode ser vista como um sistema que usa recursos do

ambiente para produzir bens e serviços visando satisfazer seus clientes,

conforme figura 3 abaixo.

Fornecedores Processo de Negócio

Clientes Insumos Produtos

Figura 3 – Processo de negócio

O desempenho de um negócio pode ser avaliado pelos seguintes critérios:

Eficácia: obtenção de produtos (resultados, saídas, “outputs”) que

satisfaçam as necessidades dos clientes, isto é, que possuem valor

para os clientes.

Eficiência: utilização reduzida de recursos (insumos, entradas, “inputs”), de modo a proporcionar margem operacional;

Produtividade: combinação de eficácia e eficiência.

Gestão

O sucesso da empresa depende de utilizar adequadamente os recursos a

sua disposição, de modo que o total dos recursos consumidos menos o valor

do produto para o cliente proporcione uma margem adequada à remuneração compensadora para todas as demais partes interessadas.

O processo de estabelecer objetivos e decidir como os recursos disponíveis

devem ser usados para alcançá-los é o que chamamos de gestão ou

administração.

Assim sendo, administrador é a pessoa responsável pela realização de

objetivos organizacionais e pela utilização correta de recursos, que muitas vezes são escassos e dispendiosos. O que faz de uma pessoa um

administrador ou gestor não é o fato de comandar subordinados mas sim a

responsabilidade por resultados.


6

Henry Mintzberg pesquisou as atividades desempenhadas por vários

executivos de empresas e identificou os papéis gerenciais listados na tabela

2 abaixo.

Tabela 2: Papéis gerenciais3

Papel geral Papel específico

Interpessoal Chefe formal

Líder

Ligação

Informacional Monitor

Disseminador

Porta-voz

Decisorial Empreendedor

Controlador de distúrbios

Alocador de recursos

Negociador

O desempenho dos vários papéis exige que o administrador disponha de um

repertório de habilidades gerenciais. Robbins identificou as habilidades

listadas na Tabela 3 abaixo.

Tabela 3: Habilidades Gerenciais4

Habilidades

gerais

Conceituais Aptidão mental para analisar e diagnostica

situações complexas

Interpessoais Capacidade para trabalhar em equipe, entender e

motivar outras pessoas

Técnicas Aplicar conhecimento especializado ou

experiência: finanças,

recursos humanos,

produção, informática,

direito, marketing, etc.

Políticas ampliar sua posição,

construir uma base de

poder e fazer contatos

corretos.

3 Mintzberg, H., The nature of managerial work. New York: Harper e Row, 1973.

Citado em Robbins, a seguir. 4 Robbins, S., Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.


7

Habilidades

específicas

Controle do ambiente da

organização e de seus

recursos

prevenção e antecipação

de mudanças ambientais;

conhecimento claro e preciso dos objetivos

organizacionais.

Organização e coordenação organizar as tarefas e as relações de

interdependência entre

elas.

Tratamento de informações Utilizar os canais de

comunicação para

identificar problemas,

compreender situações e

tomar decisões eficazes.

Previsão de crescimento e

desenvolvimento

Garantir seu próprio

crescimento e

desenvolvimento pessoal,

bem como de seus

colaboradores, mediante aprendizagem contínua no

trabalho.

Motivação dos funcionários e administração de conflitos

Reforçar os aspectos positivos da motivação e

gerenciar conflitos de modo

que os colaboradores

sintam-se impelidos a

realizar o trabalho.

Solução de problemas

estratégicos

Assumir responsabilidade

por suas próprias decisões

e certificar-se de que os

colaboradores utilizem efetivamente suas

habilidades de decisão.

Conclusão

O desempenho das organizações está relacionado a sua capacidade de

contribuir para as partes interessadas, o que compreende fornecer produtos

de valor que satisfaçam seus clientes a um custo adequado; oferecer bons

salários, benefícios e ambiente de trabalho aos funcionários; pagar um lucro

satisfatório aos investidores; proporcionar bons negócios a seus

fornecedores; manter um relacionamento ético com a sociedade, cumprindo suas obrigações, preservando o ambiente e contribuindo para o bem estar

da comunidade.

Para conseguir isso a organização precisa entender qual deve ser sua

contribuição, isto é, estabelecer seus objetivos, e então organizar

cuidadosamente suas atividades, de modo a realizar seus objetivos de modo

eficaz e eficiente.


8

Realizar isso num ambiente em constante mutação requer monitoração

constante do negócio, tomada de decisões e sua implementação. Essas

atividades constituem a prática da administração e são a responsabilidade

dos administradores.

Conceitos básicos tratados neste módulo

Organização Associação ou instituição com objetivos definidos. As

organizações, de acordo com seus propósitos, têm vários

compromissos com suas partes interessadas. Uma

empresa é uma organização que tem o compromisso de proporcionar lucro a seus investidores.

Partes

interessadas

Grupos de pessoas que têm interesses em uma

organização. Empresas, de modo geral, dependem de (1) clientes, (2) investidores, (3) funcionários, (4)

fornecedores e (5) sociedade. Cada uma das partes

interessadas visa um relacionamento vantajoso e a

empresa precisa gerar valor para todos.

Valor Característica que faz um bem ou serviço ser desejável.

O valor é sempre definido pelo cliente. O valor depende

do que o cliente faz com o produto e não de quanto o

produto custa.

Processo Conjunto de atividades relacionadas que transformam

insumos em produtos, adicionando-lhes valor, para

fornece-los aos clientes.

Clientes Compradores ou usuários dos bens ou serviços

produzidos por uma organização ou profissional. Alguns

bens são adquiridos por compradores para satisfazer necessidades de usuários finais. Por exemplo, mães

compram alimentos para seus filhos, etc.

Administração Processo de tomar e colocar em prática decisões sobre

objetivos e utilização de recursos. A ciência da

Administração é o conjunto de conhecimentos que

permite administrar de modo racional e sistemático,

obtendo os melhores resultados. Como qualquer outra

ciência, a Administração pressupõe uma comunidade de prática, um conjunto de valores e normas de conduta.

Administrador Profissional qualificado e dedicado à prática da

administração. A profissão de administrador pressupõe um compromisso do profissional com determinados

valores e objetivos das organizações e da sociedade.


9

Habilidades

administrativas

Aptidões para o exercício da administração,

compreendendo:

Comunicação e expressão;

Raciocínio lógico, crítico e analítico;

Visão sistêmica e estratégica;

Criatividade e iniciativa;

Negociação;

Tomada de decisão;

Liderança;

Trabalho em equipe.


10

2 – Funções Administrativas, PDCA, 5W1H

Introdução

Neste módulo vamos estudar alguns conceitos e técnicas fundamentais da

atividade administrativa, que são muito importantes para o dia a dia dos

gerentes, a saber:

as quatro funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e

controlar),

as quatro áreas funcionais da administração (marketing, finanças,

operações e recursos humanos), que constituem as especializações

da atividade administrativa (e não devem ser confundidas com as

funções administrativas mencionadas anteriormente).

o ciclo PDCA de gestão (“Plan, Do, Check, Act”, ou seja, planejar,

fazer, verificar e atuar),

as cinco questões fundamentais do 5W1H (“What? Where? Who? When? Why? How?”) ou, em português, 3QPOC (Que? Quem?

Quando? Porque? Onde? Como?).

As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar

Vimos no Módulo 1 que administrar uma organização significa assumir responsabilidade pela realização dos resultados e pela utilização correta dos

recursos disponíveis. Ora, para assumir racionalmente essa

responsabilidade é preciso:

1. Definir precisamente os resultados desejado, isto é, planejar;

2. Ordenar os recursos necessários à execução do trabalho, isto é,

organizar;

3. Comunicar todas as informações e diretrizes necessárias e coordenar

a execução do trabalho, influenciando de modo positivo o

comportamento das pessoas, isto é, dirigir;

4. Acompanhar a evolução das atividades, verificando os resultados

obtidos e os recursos usados, providenciando as correções

necessárias para assegurar a realização dos objetivos, isto é, controlar.

Podemos resumir isso no diagrama da figura 1:

Planejar Objetivos

Meios

Organizar Pessoas Recursos Relaciona-

mentos

Dirigir Liderar Disponibilizar

recursos

Controlar Execução Resultados

Ação corretiva

Figura 1 – As quatro funções administrativas, planejar, organizar, dirigir e

controlar, que são essenciais ao trabalho de todos os administradores, de

qualquer área da empresa.


11

Todos os administradores devem desempenhar essas quatro funções. Como

elas são indispensáveis, podemos conceituar administrador como uma

pessoa que planeja, organiza, dirige e controla as atividades de uma

organização.

Notem que o conceito de administração é amplo, pois todos indivíduos que

possuem alguma responsabilidade por resultados de organizações devem

ser considerados administradores. Isso é muito importante pois conscientizar os colaboradores de suas funções administrativas contribui

para seu desempenho e também para sua auto-estima. Percebendo a

importância de suas contribuições e dominando os instrumentos para

melhorar seu desempenho as pessoas sentem-se capazes de influir no

próprio destino, procuram melhorar e aprender cada vez mais,

desenvolvem-se e sentem-se realizadas.

O que faz de uma pessoa um administrador é a responsabilidade por

resultados e não o fato de ter subordinados. Nas organizações modernas

vamos encontrar pessoas responsáveis por grandes negócios que nem

mesmo possuem subordinados. Elas dependem de outras para cumprir suas

metas e precisam exercer liderança sem ter cargo de chefia nem autoridade

direta.

Todas as pessoas que trabalham, seja em empresas, órgãos públicos, escolas ou até mesmo em casa, possuem responsabilidades e exercem as

quatro funções administrativas mencionadas. Reconhecendo isso podemos

refletir sobre como estamos exercendo essas funções e como podemos

melhorar nosso desempenho.

As quatro funções administrativas não devem ser confundidas com as

quatro áreas funcionais da administração, das quais trataremos a seguir.

As quatro áreas funcionais da Administração: Marketing, Finanças, Operações e Recursos Humanos

As atividades organizacionais são divididas em quatro áreas para facilitar a

aprendizagem e especialização dos gerentes das empresas.

1. Marketing: visa conhecer os clientes, criar produtos que atendam a suas necessidades e fazer que eles cheguem aos clientes. É um erro

comum identificar marketing com vendas e publicidade, que são as

atividades mais visíveis do lado de fora da organização. O melhor

marketing consiste em oferecer produtos tão bons que os clientes

procuram por eles mesmo que a propaganda e o esforço de vendas

seja pequeno.

2. Finanças: busca os recursos financeiros necessários ao funcionamento do negócio e cuida de sua utilização correta. As

organizações existem graças a compromissos assumidos com

clientes, fornecedores, funcionários, investidores, governos e

entidades de classes. Para cumprir esses compromissos é preciso

administrar corretamente os recursos financeiros, fazendo a previsão

das entradas e saídas, avaliando a viabilidade dos investimentos, medindo os resultados obtidos nos negócios e indicando a

necessidade de medidas corretivas, como reduções de custos e

recursos.


12

3. Operações: faz o produto a ser oferecido, obtendo insumos

adequados, processando-os de maneira eficaz e eficiente, e

entregando os produtos ao cliente. Os produtos de uma organização

podem ser bens (como produtos químicos e alimentos enlatados) ou

serviços (como educação e atendimento hospitalar). Muitos produtos

são na verdade pacotes que incluem bens e serviços, como os

automóveis que, além do bem físico, costumam ser acompanhados de serviços como garantia, assistência técnica, seguro, socorro

mecânico, etc.

4. Recursos Humanos: forma a equipe de colaboradores e administra

seu relacionamento com a organização, oferecendo-lhes as condições

necessárias a um bom desempenho, desenvolvimento e satisfação

pessoal.

Isoladamente, nenhuma das áreas funcionais é capaz de realizar os

propósitos da organização. O sucesso da organização depende do

funcionamento integrado das quatro áreas, da mesma forma como a saúde

de um ser vivo depende de todos os seus órgãos. Quando uma área procura

maximizar seu desempenho sem colaborar com as demais a organização

como um todo é prejudicada. Por exemplo, quando a área de marketing

vende mais do que operações consegue entregar, isso resulta em prejuízos para a organização, irritando os clientes.

Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, atuar

As mudanças sociais e econômicas, bem como o próprio processo

competitivo, exigem que as empresas estejam constantemente se

adaptando a novas condições ambientais e melhorando sua oferta de produtos. Nessas condições a administração precisa incorporar um processo

de aprendizagem contínua, o que costuma ser realizado através do ciclo

PDCA (em inglês, “Plan, Do, Check, Act”):

P Planejar ”plan”

Objetivos: resultados a serem atingidos, isto é, onde pretendemos chegar.

Meios: caminhos para atingir os resultados, isto é, o

que devemos fazer para atingir os objetivos

estabelecidos no passo anterior.

D Fazer

”do”

Educar e treinar as pessoas para desempenhar as

atividades que devem ser executadas. Sem educação

e treinamento as pessoas não vão fazer o trabalho, ou

vão fazer errado, e os objetivos não serão atingidos.

Executar conforme planejado.

C Verificar

”check”

Processos: verificar como o trabalho está sendo

executado, se os procedimentos são corretos, se os

colaboradores estão capacitados e dispõem dos recursos necessários e condições adequadas.

Resultados: verificar se os resultados desejados estão

sendo obtido, se o produto atende às especificações,

se o cliente está satisfeito.


13

A Atuar

”act”

Corrigir problemas encontrados, eliminando suas

causas. As causas podem ser equipamentos e

materiais fora de especificação que precisam ser reparador ou substituídos; podem ser erros na

execução do trabalho, cuja correção exige educação e

treinamento das pessoas; falhas nos procedimentos

operacionais, que precisam ser melhorados; ou falhas

nos projetos dos produtos, que precisam ser

corrigidos.

Reforçar procedimentos bem sucedidos através de

padronização, reconhecimento, recompensas,

celebração.

O ciclo PCDA costuma ser representado conforme a figura 2 abaixo:

Planejar Metas

Planejar Meios

Educar e treinar

Executar como planejado

Verificar: Processos Resultados

Atuar sobre o sistema: Padronizar Modificar

P

D C

A

Figura 2 – Ciclo PDCA, planejar, executar, verificar, atuar, para aprendizagem e melhoria contínua do desempenho.

A aplicação do ciclo PDCA resulta na melhoria contínua dos processos de

trabalho, com aumento de produtividade e melhoria da qualidade do

produto. Por isso diz-se que ele é uma espiral de crescimento da qualidade

e produtividade, conforme ilustra a figura 3 abaixo.

O PDCA é a ferramenta básica da Gestão da Qualidade Total. Um dos fundamentos da gestão da qualidade é a disseminação do conceito de

marketing (conhecer o cliente e satisfazer suas necessidades) por toda a

empresa. A forma do PDCA apresentada acima foi desenvolvida pelo Prof.

Kaoru Ishikawa, que costumava afirmar: “O controle da qualidade começa

na educação e acaba na educação.”


14

P

D C

A P

P

D

D

C

C

A

A

Melhoria da

qualidade e

produtividade

Figura 3 – Espiral da melhoria contínua

5W1H – 3Q1POC – Que, Quem, Quando, Porque, Onde, Como

Para ser um bom administrador é preciso dispor de informações e saber

usá-las corretamente. Por exemplo:

Quando se delega uma atividade a um colaborador é preciso passar

todas as informações necessárias à execução correta do trabalho;

Quando se planeja um projeto é preciso definir exatamente o que

deve ser feito por quem e como, para que na hora saia tudo certo;

Quando elaboramos um procedimento operacional precisamos estar

certos de incluir informações suficientes para quem deve executá-lo;

Quando se investigam as causas de um problema é preciso recolher

informações suficientes para esclarecer o que está acontecendo e as

circunstâncias que cercam o processo.

Uma ferramenta simples para fazer isso é o 5W1H5 ou , em português, 3QPOC:

Que? Que deve ser feito?

Que produto apresenta problema?

Que acontece?

Quem? Quem é o responsável?

Quem observou o acontecido?

Quem está envolvido no problema?

Quando? Quando deve ser feito?

Quando aconteceu?

Quando costuma acontecer?

Porque?

Porque é necessário agir?

Quais as causas do problema?

Porque as pessoas agem da maneira observada?

5 Em inglês: What? Who? When? Why? Where? How?


15

Onde? Onde o trabalho deve ser executado?

Onde o problema foi observado?

Onde o problema pode ocorrer?

Como? Como se deve proceder? (seqüência de passos,

equipamentos a serem usados, etc.)

Como o problema acontece?

Como as pessoas lidaram com a situação?

Um divertido poema de Kipling exprime muito bem a idéia do 5W1H:

I keep six honest serving-men

(They taught me all I knew);

Their names are What and Why and When And How and Where and Who.

I send them over land and sea, I send them east and west;

But after they have worked for me, I give them all a rest.

I let them rest from nine till five, For I am busy then,

As well as breakfast, lunch, and tea,

For they are hungry men.

But different folk have different views; I know a person small—

She keeps ten million serving-men, Who get no rest at all!

She sends ’em abroad on her own affairs,

From the second she opens her eyes:

One million Hows, Two million Wheres, And seven million Whys!

Tenho seis excelentes criados

(Devo a eles tudo que sei);

Seus nomes são Que, Porquê e Quando E Como, Onde e Quem.

Eu os mando por terras e mares, Para leste e para oeste;

Mas quando acabam seu trabalho, Dou a eles um descanso.

Dou-lhes folga das nove às cinco, Enquanto estou muito ocupado,

E também no café, no almoço e jantar,

Pois os caras são famintos.

Mas há gente com outras idéias, Como aquela pequenina—

Ela tem dez milhões de criados, Que jamais ganharam folga!

Mal abre os olhos e num segundo

põe todos pra correr o mundo:

Um milhão de Comos, Dois milhões de Ondes, E sete milhões de Porquês!


16

3 – Gestão de pessoas: modelos e evolução

Introdução

Quase todos os gerentes reconhecem que o principal fator de sucesso das

organizações são as pessoas. Apesar disso, muitas pessoas sentem que não

são valorizadas, que não encontram as oportunidades merecidas, que não

são tratadas de modo justo e por isso encontram-se desmotivadas. A

relação entre as organizações e seus colaboradores é uma área instável, na qual cooperação, sucesso e recompensas merecidas convivem com

conflitos, fracassos, injustiças e ressentimentos.

Tradicionalmente, os cuidados com as pessoas que trabalham na

organização ficam a cargo do setor de Recursos Humanos. Como foi visto

no Módulo 2 (Funções Administrativas, PDCA, 5W1H), Recursos Humanos é

uma das quatro funções organizacionais (as outras três são Operações,

Marketing e Finanças). A função Recursos Humanos compreende:

planejamento dos colaboradores de que a organização precisa,

agregação de novos colaboradores (em caso de crescimento) ou

desligamento (em caso de redução),

engajamento dos colaboradores no trabalho,

sua avaliação e

desenvolvimento.

Esses processos estão representados na Figura 1 – Processos de

Administração de Recursos Humanos.

Candidatos

ao cargo

Planejamento de recursos

humanos

Ambiente legal

Desligamento

Seleção Avaliação de

desempenho

Treinamento

Recompensas

Fronteiras organizacionais

Figura 1 – Processos de Administração de Recursos Humanos

Recrutamento

Sistema organizacional

Ambiente externo

(mercado de trabalho)


17

Segundo Chiavenato6 o setor de Administração de Recursos Humanos deve

desempenhar as seguintes tarefas:

provisão: quem irá trabalhar na organização?

aplicação: o que as pessoas farão na organização?

manutenção: como manter as pessoas trabalhando na organização?

desenvolvimento: como preparar e desenvolver as pessoas?

monitoração: como saber o que são e o que fazem as pessoas?

PROVISÃO

Quem irá trabalhar na organização

pesquisa de mercado

recrutamento

seleção

MANUTENÇÃO

Como manter as

pessoas trabalhando na organização

remuneração

benefícios

higiene e segurança

relações sindicais

APLICAÇÃO

O que as pessoas farão na organização

programa de integração

desenho de cargos

avaliação do

desempenho

DESENVOLVIMENTO

Como preparar e

desenvolver as pessoas na organização

treinamento

gestão de carreira

desenvolvimento

organizacional

MONITORAÇÃO

como saber o que são e o que fazem as pessoas

sistema de informações

controles e auditoria de

pessoal

Figura 2 – Tarefas da Administração de Recursos Humanos, segundo Chiavenato

A gestão de pessoas não é atribuição exclusiva do setor de RH da empresa,

uma vez que todos os gerentes devem assumir uma parcela da responsabilidade pelo relacionamento entre a organização e seus

colaboradores. Milkovich e Boudreau7 descreveram os seguintes papéis dos

administradores de RH (ver Figura 3):

1. Prestar serviços técnicos de RH

2. Defender o tratamento justo dos colaboradores

3. Parceiro de negócios

4. Agente de mudanças

6 Chiavenato, I., Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1998. 7 Milkovich, G. e Boudreau, J., Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas, 2000.


18

DÉCADA DE 80

TÉCNICO EXPERIENTE,

DEFENSOR DAS PESSOAS

DÉCADA DE 90

PARCEIRO DE

NEGÓCIOS

ANO 2000

AGENTE DE

MUDANÇAS

Profissional de Recursos Humanos

Prestador de serviços técnicos

Defensor de

tratamento justo

Parceiro de

negócios

Agente de

mudanças

Figura 3 – As transformações do papel do profissional de RH

Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas”

A maneira como as organizações se relacionam com as pessoas vem

evoluindo ao longo do tempo, à medida que a sociedade, a economia e o

conhecimento evoluem, e novas exigências são impostas à organizações e seus colaboradores. A economia tornou-se mais dinâmica, a competição

entre as empresas tornou-se mais acirrada, o ritmo de inovação acelerou-

se, exigindo um fluxo de novas idéias e conhecimentos sobre os negócios.

Hoje o desempenho das organizações depende da iniciativa e criatividade

das pessoas, que são incompatíveis com o trabalho monótono e os controles

rígidos que prevaleciam no início da era industrial.

Como as organizações devem relacionar-se com seus colaboradores de

modo a obter os melhores resultados em termos de competitividade,

produtividade e lucratividade? Essa questão vem sendo respondida pelos

administradores dos diversos tipos de organizações e ao longo dos vários

estágios da história da Administração, levando a diferentes modelos de

gestão de pessoas, que são estudados por André Luiz Fischer no texto“Um

resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas” (as Pessoas na Organização, págs 11 a 34).

Os conceitos expostos por Fischer podem ser sintetizados graficamente

conforme a Figura 4 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos

de gestão de pessoas.

Um modelo de gestão de pessoas é constituído por uma combinação dos

seguintes elementos:

1. Princípios, isto é, crenças e valores adotados pelas organizações;


19

2. Políticas, isto é, diretrizes a serem seguidas pela organização;

3. Processos, isto é, métodos usados para execução das várias

atividades e obtenção dos resultados desejados;

4. Estilo dos gerentes, isto é, modelos de comportamento e

relacionamento.

As mudanças nesses elementos vêm sendo causadas por vários fatores

condicionantes, a saber:

1. Tecnologia adotada,

2. Estratégia de organização do trabalho

3. Cultura organizacional

4. Estrutura organizacional

5. Fatores externos

As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas caracterizaram quatro diferentes modelos, a saber:

a) Departamento de pessoal,

b) Gestão do comportamento humano (ou ARH – Administração de

Recursos Humanos),

c) Gestão estratégica de pessoas,

d) Gestão por competências

ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DO

TRABALHO

TECNOLOGIA

ADOTADA

CULTURA

ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

FATORES

EXTERNOS

PROCESSOS

PRINCÍPIOS POLÍTICAS

ESTILO DOS

GERENTES

DEPARTAMENTO

DE PESSOAL

GESTÃO DO COMPORTAMENTO

HUMANO

GESTÃO ESTRATÉGICA DE

PESSOAS

GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

ELEMENTOS DO MODELO

DE GESTÃO DE PESSOAS

CONDICIONANTES MODELOS

ALTERNATIVOS

Figura 4 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos de gestão de pessoas

Figura 1 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos de gestão

de pessoas, segundo Fischer


20

Conceitos básicos de Gestão de Pessoas8

São listados a seguir alguns conceitos muito usados em gestão de pessoas,

cujo conhecimento deve facilitar a compreensão dos vários textos com os

quais vamos trabalhar nesta e nas próximas aulas.

Função de

recursos

humanos

O papel da função de recursos humanos é atrair e

selecionar candidatos qualificados para os cargos,

desenvolver sistemas de gestão e recompensa do

desempenho que alinhe os comportamentos dos

empregados aos objetivos organizacionais, e que apóie o desenvolvimento e retenção de uma força de

trabalho diversificada para atender aos requisitos

organizacionais atuais e futuros. Os funcionários da

função de RH também prestam serviços de apoio e

consultoria aos gerentes de linha que são os

responsáveis diretos pela administração dos recursos

humanos da organização. Atividades específicas incluem:

projeto dos cargos e da estrutura

organizacional;

recrutamento e seleção;

gestão do desempenho;

recompensas e benefícios;

desenvolvimento e treinamento de

funcionários;

planejamento de recursos humanos;

relações de trabalho;

gestão da diversidade;

conformidade com diretrizes legais e

governamentais.

Estratégia de

recursos

humanos

Conjunto de decisões e fatores que orientam a

gestão de recursos humanos (aquisição, alocação,

utilização, desenvolvimento e recompensa) no contexto da organização. É diretamente relacionado à

estratégia do negócio e focaliza a formulação e

alinhamento das atividades de recursos humanos para

atingir os objetivos de competitividade organizacional.

Integração Introdução planejada dos novos funcionários em seus

cargos, colegas de trabalho, políticas, processos e

cultura da organização. Deve criar uma imagem

favorável da organização, dar aos empregados as

informações que eles precisam para iniciar o novo trabalho, ajudar a reduzir a tensão de lidar com o

novo ambiente de trabalho.

8 A menos que seja especificamente citado, as definições são baseadas em: Cooper,

C. e Argyris, C. (editores) Encyclopedia of Management. Oxford: Blackwell, 1998.


21

Descrição de

cargo

Descrição da natureza de um cargo, incluindo:

a) identificação ou título do cargo;

b) objetivos do cargo e resultados que devem ser

produzidos pelo empregado;

c) tarefas envolvidas no cargo;

d) lista de equipamentos, máquinas e outros

instrumentos usados no cargo;

e) matérias-primas, bens, dados e outros

materiais usados no cargo;

f) processos usados para transformar os materiais em produtos;

g) diretrizes e controles que devem ser seguidos

pelos trabalhadores, como supervisão;

h) conhecimentos, habilidades, capacidades e

outras características pessoais;

i) descrição do contexto do trabalho, como condições de trabalho;

j) qualificações exigidas, como nível educacional e

certificados.

Competência (individual)

Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos

habilidades, que agregue valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo.9

Competência

essencial

(organizacional)

Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a

uma empresa oferecer um determinado benefício aos

clientes.10

Treinamento no

trabalho

Consiste em atribuir trabalhos aos aprendizes,

encorajando-os a observar e aprender com

trabalhadores experientes ou supervisores. O

treinamento no trabalho é uma técnica muito usada

devido ao baixo custo e à oportunidade de

realimentação rápida que proporciona. Infelizmente, essa técnica é muitas vezes usada de modo

desorganizado e seu sucesso vai depender da boa

vontade e competência dos funcionários responsáveis

pelo treinamento.

Avaliação de

desempenho

Processo de identificação, observação, medição e

desenvolvimento do desempenho das pessoas numa

organização.

Identificação: análise da tarefa e

9 Fleury, M., A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: _____

(coord.), As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 10 Prahalad, C. e Hamel, G., Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,

1995.


22

estabelecimento de padrões de desempenho;

Observação: comprovação sistemática do

cumprimento dos resultados e padrões de

desempenho;

Medição: traduzir o desempenho observado

numa escala comparativa de desempenho;

Desenvolvimento: aconselhamento, decisões e

ações visando melhoria do desempenho futuro.

Avaliação 360

graus

A idéia do sistema de avaliação de desempenho de

360 graus é obter avaliações do desempenho de um

funcionário a partir de múltiplas perspectivas ou

fontes. As avaliações são feitas por supervisores,

pares e subordinados, além de auto-avaliações e avaliações por clientes.

Carreira A carreira é constituída pelas ocupações e cargos que

as pessoas ocupam ao longo de suas vidas de trabalho. O estudo das carreiras nas organizações

tem focalizado seis tópicos:

1. Como as aptidões, interesses e atitudes dos

indivíduos mudam ao longo de suas vidas de

trabalho;

2. como os indivíduos escolhem os cargos a que

almejam e que posições organizacionais aceitam ou abandonam;

3. como as pessoas se ajustam às situações de

novos cargos;

4. Como as organizações planejam e gerenciam

esses processos de transição

5. o impacto de decisões de curto prazo sobre as carreiras sobre as opções de carreira a longo

prazo;

6. Integração ou conflito entre as demandas da

carreira e as demandas da vida pessoal.

Desenvolvimento

de equipes

Processo sistemático que visa melhorar os esforços

cooperativos de pessoas que devem trabalhar juntas

para realizar objetivos.

Empregabilidade Relação entre empresa e empregado em que, apesar

da ausência da estabilidade no emprego, busca-se

resgatar a confiança do empregado através das

seguintes condições:

1. o empregado é responsável por desenvolver as

habilidades que lhe asseguram boas oportunidades de emprego dentro e fora da

organização;

2. o empregador é responsável por disponibilizar


23

aos empregados informações, tempo, recursos

e oportunidades para avaliar e desenvolver as

habilidades necessárias;

3. A relação de emprego pode ser dissolvida se a contribuição ou aspiração do empregado não

corresponder às necessidades do empregador.

Pagamento por desempenho

Sistemas de pagamento baseados em desempenho baseiam-se em três pontos:

a) estabelecer critérios de desempenho para os

indivíduos;

b) avaliar se esses critérios foram atingidos;

c) relacionar o desempenho à recompensa

financeira.

Incentivos por

equipe

Recompensas financeiras oferecidas aos funcionários

com base no desempenho de seu grupo de trabalho.

Participação nos

resultados

a) Programas de incentivo em grupo que

distribuem a grupos de empregados parte dos

ganhos obtidos por aumentos de produtividade,

melhorias de processos ou reduções de custos.

b) Política de remuneração variável que oferece aos funcionários um benefício proporcional à

lucratividade da organização.

Remuneração por

conhecimento,

habilidades ou

competências

Planos de remuneração que se baseiam nos conhecimentos, habilidades e competências das

pessoas e não nos cargos que elas estão ocupando.

Aumentos de salário são relacionados a aquisição de

conhecimentos,habilidades e competências

valorizados pela organização. Os funcionários devem

passar por um processo de certificação ou avaliação antes de receber os aumentos correspondentes.

Diversidade A expressão diversidade serve para reconhecer que as

pessoas de uma organização provêm de diferentes origens e grupos, de acordo com gênero, etnia,

cultura, etc. A gestão da diversidade se refere às

práticas que as empresas adotam para melhorar o

aproveitamento do potencial dos diversos perfis

humanos disponíveis.

Relações

industriais

Interações entre trabalhadores e empregadores, no

local de trabalho e na sociedade, que determinam as

relações de emprego.


24

4 – Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento

Introdução

A aprendizagem e o conhecimento destacam-se como assuntos prioritários

na administração dos negócios neste momento em que as organizações

precisaram conviver com um ambiente em constante mudança, exigindo:

adaptar-se para responder às mudanças externas, isto é, tomar

ações reativas;

antecipar-se ao ambiente externo, assumindo o papel de agente de

mudanças na economia e na sociedade, isto é, tomar ações

proativas.

O dinamismo da sociedade, que se manifesta nos domínios do

comportamento, da ciência e tecnologia e da economia, coloca as

organizações diante do desafio da mudança. Esse desafio não se limita à

necessidade de mudar de acordo com um programa bem definido mas exige que as organizações estejam constantemente identificando oportunidades

de mudança, avaliando seus benefícios, custos e riscos, desenvolvendo e

mobilizando recursos que permitam converter em resultados as

oportunidades nas quais decidam apostar.

Podemos pensar na aprendizagem como um processo de transformação das

pessoas e organizações, que faz parte da arte de viver e se desdobra em vários domínios relacionados entre si, envolvendo os elementos

representados na figura 1 abaixo:

Dados Informações Conhecimentos Competências Sabedoria “Arte de

viver” “Experiência”

Figura 1: Elementos do processo de aprendizagem

Os elementos desse processo são os seguintes:

Elemento Domínio Função

Dados Percepção Tomar consciência de algo que está

acontecendo no domínio da experiência

imediata ou mediada por outras pessoas

Informação Comunicação Associar significado aos dados, que os

integre em categorias mais gerais, relacionando-os a outras experiências e

dados

Conhecimento Raciocínio Fazer deduções e prognósticos racionais,

associando causas e efeitos de acordo

com critérios de credibilidade aceitáveis.

O conhecimento permite explicar as coisas que já aconteceram e sobretudo


25

prever coisas que ainda não

aconteceram.

Competências Comportamento Resolver problemas, tomando decisões de

acordo com prognósticos, metas e

normas de ação, aproveitando ou

obtendo acesso a recursos e mobilizando-

os de modo a obter resultados

Sabedoria Propósitos Clareza, consciência e persistência nos

objetivos e normas que dirigem a ação

respeitando os valores básicos das

pessoas e do grupo

O processo de aprendizagem pode ser entendido como estabelecer relacionamentos entre os vários elementos e assim agregar valor aos

mesmos, numa trajetória que pode ser descrita na figura 2.

Dados

Informações

Conhecimentos

Competências

Sabedoria Valor

Relacionamentos

Figura 2 – Aprendizagem como agregação de valor

Aprendizagem e conhecimento sempre fizeram parte da existência humana.

A novidade da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional

consiste em reconhecer que eles devem ser valorizados e administrados nos negócios e nas organizações, isto é:

Conhecimento é um recurso valioso e aprendizagem é um processo

organizacional essencial,

Conhecimento e aprendizagem podem ser avaliados objetivamente,

de modo qualitativo e quantitativo,

Conhecimento e aprendizagem devem fazer parte dos planos estratégicos da organização, e seus administradores e colaboradores

devem assumir responsabilidade por eles,

Conhecimento e aprendizagem justificam investimentos importantes

e rentáveis.


26

Aprendizagem e conhecimento fazem parte da vida social. Mesmo quando a

pessoa “aprende sozinha” existem aspectos sociais que contribuem para

essa aprendizagem, como o livro em que ela estuda, a linguagem que serve

de suporte a seu pensamento, a situação que motivou a aprendizagem.

Mesmo sendo fenômenos sociais, a aprendizagem e conhecimento dos

funcionários poderão ser orientados aos propósitos organizacionais ou não,

poderão ser compartilhados com o grupo organizacional ou não, poderão produzir resultados para a organização ou não. Somente em caso afirmativo

podemos falar em aprendizagem e conhecimento organizacionais.


27

5 – Gestão estratégica: conceitos e processos

Introdução

A razão de existir das organizações está em seu relacionamento com o

ambiente social e econômico em que ela atua. Assim sendo, seu sucesso vai

depender:

1. do ambiente

2. de sua capacidade de agir

3. dos relacionamentos entre a organização e o ambiente.

Estratégia é uma ação ou conjunto organizado de ações que visa atingir um

propósito. A estratégia organizacional, portanto, é um conjunto de ações

que visa atingir os propósitos organizacionais. A gestão estratégica começa

pelo planejamento, isto é pela decisão de agir. O planejamento estratégico

compreende a reflexão sobre a organização e seu ambiente, conduzindo a

decisões no sentido de realizar seus propósitos, isto é, sua razão de ser.

Ambiente organizacional

Organização

A gestão estratégica compreende os processos através dos quais a

organização identifica e avalia os fatores que influenciam seu sucesso,

decide sobre objetivos desejados e ações necessárias a atingi-los e

implementa as decisões tomadas.

As decisões tomadas no processo de gestão estratégica afetam todas as

áreas funcionais da organização (marketing, finanças, operações e recursos

humanos) e sua implementação depende da ação coordenada de todas elas.

Nosso objetivo é obter uma compreensão da gestão estratégica como um

todo e de como a área de recursos humanos deve contribuir para sua

realização, em suas diversas etapas. Notem que este é o ponto central de

nossa disciplina: desenvolver uma visão da educação e recursos humanos

contribuindo para a estratégia organizacional.

O texto básico a ser estudado é “A gestão estratégica de pessoas”, de Lindolfo Galvão de Albuquerque, que faz parte da coletânea “As pessoas na

organização”. A seguir, apresentamos alguns conceitos básicos do texto e

propostas de atividades visando o entendimento do assunto.


28

Processo de gestão estratégica

O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade de todos os

administradores das organizações e dos administradores de pessoas de

modo especial, na medida em que eles assumam o papel de parceiros do

negócio.

O processo de gestão estratégica é executado periodicamente, geralmente em ciclos com um ano de duração. Mesmo assim, o processo pode ser

retomado a qualquer instante, quando são identificados acontecimentos e

tendências, na organização ou em seu ambiente, que indiquem a

necessidade de uma revisão.

Atualmente entende-se que gestão estratégica é um processo de reflexões,

avaliações e decisões relativas à organização e seu ambiente, alinhando os

propósitos, recursos e ações organizacionais, envolvendo todos os colaboradores, de acordo com suas atribuições e responsabilidades. Notem

bem que o plano e o orçamento, mesmo sendo instrumentos essenciais ao

trabalho dos administradores, são apenas uma parte dos resultados do

processo, que deve também produzir aprendizagens e mudanças

comportamentais da parte dos colaboradores.

OBJETIVOS;

DIRETRIZES;

PONTOS CRÍTICOS;

DETALHAMENTO.

IMPLEMENTAÇÃO;

GERENCIAMENTO.

OBSERVAÇÃO;

REFLEXÃO;

ANÁLISE.


29

Conceitos básicos

Os conceitos abaixo são apresentados como apoio à leitura do texto. Não se

preocupe em memorizar mas examine os vários conceitos e coloque

eventuais dúvidas e comentários no fórum de discussões.

estratégia arte de aplicar os meios disponíveis com vista à

consecução de objetivos específicos (Dicionário Aurélio)

estratégia

empresarial

conjunto dos meios que uma organização utiliza para

alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as

decisões que definem os produtos e os serviços para

determinados clientes e mercados e a posição da

empresa em relação aos seus concorrentes.

vantagem

competitiva

características que distinguem favoravelmente uma

organização e seus produtos dos seus concorrentes. A

vantagem competitiva deve traduzir-se sempre em

benefícios oferecidos aos clientes. Esses benefícios podem ser:

1. produto diferenciado (isto é, superior);

2. preço menor (ou menor custo final de uso pelo

cliente);

3. ou os dois ao mesmo tempo.

posicionamento modo como um produto ou organização se distingue na

mente de um cliente potencial.

competência

essencial

segundo Hamel e Prahalad, vantagens competitivas

sustentáveis baseiam-se em competências

organizacionais que apresentam três características:

1. oferece acesso potencial a uma ampla variedade

de mercados;

2. contribui de maneira significativa para os benefícios percebidos dos clientes do produto

final;

3. é difícil de ser imitada pelos concorrentes.

visão imagem compartilhada do futuro desejado de uma

organização.

missão maneira de agir que constitui a razão de ser de uma organização.

negócio atividade econômica principal, à qual a organização se

dedica.


30

Balanced

Scorecard - BSC

instrumento de gestão estratégica constituído por um

conjunto de metas e indicadores de desempenho

organizacional inter relacionados, que descrevem a estratégia de uma organização. O BSC considera quatro

aspectos de desempenho:

1. Resultados financeiros,

2. Imagem perante clientes,

3. Desempenho dos processos de trabalho

4. Aprendizagem e crescimento

objetivo estado de coisas desejado ao fim da implementação de

um plano.

meta estado de coisas a ser atingido numa etapa

intermediária da implementação de um plano.

capacidade

estratégica

conjunto de processos de negócios que oferecem valor

superior aos clientes.

competências saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo. (Fleury e Fleury)

políticas diretrizes que devem orientar o comportamento dos

colaboradores de uma organização.-

fatores críticos para o sucesso

desafios a serem superados para que a organização tenha sucesso, os quais dão origem aos projetos de

ações estratégicas.

ambiente organizacional

elementos econômicos e sociais que estão fora dos limites da organização mas que inflenciam seu

desempenho, podendo determinar seu sucesso ou

fracasso.

ambiente de

tarefa

elementos do ambiente organizacional com os quais a

organização interage diretamente, no desempenho de

seu negócio.

ambiente social

ou Macroambiente

elementos do ambiente organizacional com os quais a

organização não interage diretamente no desempenho

de seu negócio mas que influencia seu desempenho.

desempenho resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às

metas, aos padrões, aos referenciais pertinente e a

outros processos e produtos. Os resultados expressam

satisfação, insatisfação,meficiência e eficácia e podem

ser apresentados em termos financeiros ou não.

(Critérios de Excelência PNQ)

valores

organizacionais

princípios básicos aceitos por uma organização que

constituem os fundamentos de sua missão, seus

objetivos e políticas.


31

alinhamento consistência entre planos, processos, ações,

informações e decisões para apoiar as estratégias,

objetivos e metas globais da organização. O alinhamento eficaz requer o entendimento das

estratégias e metas e a utilização de indicadores e

informações complementares para possibilitar o

planejamento, monitoramento, análise e melhoria nos

setores de trabalho, principais processos e na

organização como um todo. (Critérios de Excelência do PNQ)


32

6 – Gestão de Competências

Introdução

A Gestão de Competências consiste em avaliar sistematicamente as

competências organizacionais e individuais, estabelecendo-as como metas

de gestão de pessoas, visando obter as vantagens competitivas

sustentáveis (VCS) que compõem a estratégia da organização. Os conceitos

fundamentais da gestão de competências são expostos na referência básica deste módulo, “A gestão de competência e a estratégia organizacional” de

Maria Tereza Fleury.

Competências individuais, segundo Fleury e Fleury, consistem no saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo.

Estratégias de mercado

Segundo Michael Porter estratégias bem sucedidas são aquelas que

superam os concorrentes oferecendo valor superior aos clientes. Essas

estratégias podem ser de três tipos, que ele denomina estratégias

competitivas genéricas:

1. Custo baixo;

2. Produto diferenciado;

3. Foco em nicho de mercado, combinando vantagens de custo e

diferenciação.

Competências essenciais

As competências organizacionais implicam em capacidade de executar

processos ou atividades que ofereçam valor aos clientes. Segundo Prahalad e Hamel, as competências de maior valor estratégico são aquelas que

proporcionam vantagens competitivas sustentáveis e apresentam três

características:

4. Oferecem acesso potencial a uma ampla variedade de mercados;

5. Contribuem de maneira significativa para os benefícios percebidos

pelos clientes do produto final;

6. São difíceis de serem imitadas pelos concorrentes.

Competências organizacionais

Para que as estratégias de mercado da organização sejam bem sucedidas,

elas precisam ser sustentadas por competências organizacionais,

consubstanciadas nas pessoas e recursos de que a organização dispõe.

Treacy e Wiersema estudaram competências organizacionais (que eles chamaram de disciplinas) de várias organizações líderes de mercado e

concluíram que existem três tipos de estratégias que levam à obtenção de

vantagens competitivas sustentáveis:


33

1. Excelência operacional, isto é, fazer as atividades de negócio de

maneira mais eficiente e produtiva que os concorrentes, mantendo

alta qualidade e baixo custo;

2. Excelência em produto, isto é, fazer lançamentos e melhorias de

produtos antecipando-se aos concorrentes, de modo a ter sempre os

melhores produtos do mercado;

3. Orientação para serviços, isto é, conhecer o cliente, manter com ele um relacionamento duradouro, adaptando os produtos e serviços a

suas necessidades específicas.

A lógica da gestão de competências pode ser esquematizada conforme a

Figura 1 abaixo.

Competências individuais

Competências organizacionais

Vantagens competitivas

sustentáveis

Valor superior para o cliente

Satisfação das partes

interessadas

em processos técnicas organizacionais em serviços

sociais

excelência operacional

excelência em produto

personalização

custo baixo produto superior

facilidades

liderança de mercado

fidelidade imagem

necessidades satisfeitas

lucros salários pagamentos

impostos

Para sustentar sua posição competitiva no mercado com base em

competências, as empresas precisam identificá-las, avaliá-las e gerenciá-las, estabelecendo metas, agindo para implementá-las, avaliando os

resultados obtidos e tomando ações corretivas (ou seja, rodando o ciclo

PDCA). Na gestão pelas competências os elementos do modelo de gestão de

pessoas devem apresentar-se de modo adequado, ou seja:

Princípios: a cultura organizacional valoriza a competência e seu

desenvolvimento;

Políticas: os critérios de decisão estimulam atividades que desenvolvem

competências;

Processos: os processos organizacionais (incluindo treinamento,

recrutamento, seleção, avaliação, recompensas, etc.) incluem

parâmetros e metas relacionados a competências.

Notem que administrar consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar

ações visando obter resultados. A gestão de competências não consiste em investir indiscriminadamente na capacitação de funcionários mas sim

em direcionar os esforços de capacitação no sentido de obter resultados

estratégicos para a empresa, visando seus objetivos principais: realizar sua

missão e sua visão de futuro, atendendo aos interesses das partes

interessadas. Por isso é importante ter em vista as relações entre as metas

de RH e as demais metas estratégicas funcionais e globais da empresa. Uma maneira de fazer isso é montar um mapa das metas estratégicas

funcionais e gerais da empresa, indicando as relações entre elas. Esse é o

objetivo do BSC – “Balanced Scorecard” ou marcador balanceado – que

estudaremos mais adiante nesta disciplina.


34

7 – Balanced Scorecard

Introdução

A administração estratégica deve enfrentar dois desafios. O primeiro deles é

formular o plano estratégico de acordo com realidade e o potencial da

empresa, com a participação e aceitação dos colaboradores. O segundo é

implementar esse plano, e para isso a estratégia precisa ser traduzida em

ações e metas para cada setor organizacional, que sejam entendidas pelos colaboradores de cada um desses setores, bem como as relações entre elas,

de modo que a estratégia possa ser administrada. O “balanced scorecard” é

uma ferramenta gerencial que visa enfrentar este segundo desafio.

Para Recursos Humanos, o “balanced scorecard” mostra como as ações

direcionadas ao relacionamento com pessoas, visando a produtividade, bem

estar e desenvolvimento delas, são requisitos essenciais à implementação

da estratégia. Isso é essencial para que a gestão estratégica de pessoas, como foi visto nos módulos anteriores, e aplica-se, em particular, às ações

voltadas a educação e desenvolvimento de pessoas, que constituem o foco

de nosso curso.

Neste módulo vamos estudar o “balanced scorecard” (BSC) de modo geral e

nos módulos subseqüentes estudaremos sua aplicação específica à área de

RH.

A idéia fundamental do BSC consiste em traduzir a estratégia do sistema

organizacional como um todo em metas relevantes, viáveis e administráveis

para cada um dos subsistemas organizacionais. Essa idéia fazia parte da

administração por objetivos, lançada por Peter Drucker na primeira metade

do século passado. A novidade do BSC consiste em organizar as metas de

modo lógico, como um conjunto de causas e efeitos, evidenciando as relações entre elas.

Como vimos anteriormente, um sistema é um conjunto de elementos que

interagem entre si e com o ambiente para a realização dos propósitos do

sistema como um todo. No caso do sistema organizacional o objetivo do

sistema como um todo é satisfazer as partes interessadas, isto é:

oferecer valor ao cliente, gerando uma receita financeira

compensadora;

usar bem essa receita financeira para recompensar as partes

interessadas que contribuem para o negócio: acionistas,

empregados, fornecedores e sociedade.

Quando o propósito global do sistema é traduzido em metas para os vários

subsistemas, devemos manter sempre em vista que essas metas se

justificam apenas pelas relações que guardam entre si, isto é, pela contribuição que proporcionam ao sistema como um todo, e que não são

objetivos em si, destacáveis do todo.

O BSC é um mapa dos objetivos dos subsistemas organizacionais, que

mostra como os objetivos setoriais se relacionam entre si, compondo a

estratégia da organização como um todo.


35

Estrutura do BSC

O BSC se compõe de quatro perspectivas do negócio, como ilustra a Figura

1 abaixo.

Financeira

Cliente

Processos internos do

negócio

Competências: aprendizagem e

crescimento

Estratégia da organização

como um todo

Figura 1 – Quatro perspectivas do negócio que compõem o BSC - “balanced

scorecard”

Perspectiva Significado

Financeira O desempenho financeiro é necessário para sustentar

os benefícios devidos a acionistas, funcionários,

fornecedores e sociedade e para investir no

crescimento da organização.

Cliente Oferecer valor, criar uma boa imagem, conquistar

clientes e manter um relacionamento responsável

com eles é o meio para atingir as vendas e proporcionar os recursos de que a organização

precisa.

Processos internos A imagem perante o cliente e o resultado financeiro dependem da qualidade e da produtividade do

trabalho feito pela organização, isto é, pelo

desempenho dos processos internos.

Competências:

aprendizagem e

crescimento

O desempenho nos processos depende das

competências organizacionais e individuais, cuja

manutenção e desenvolvimento precisam de

investimentos e administração constantes. A

organização precisa desenvolver agora as

competências de que vai precisar no futuro.


36

8 – RH como Parceiro Estratégico Uma das grandes dificuldades da administração de RH consiste em

demonstrar objetivamente sua contribuição para a estratégia do negócio.

Quando a administração de RH não consegue isso, ela é considerada apenas

uma função higiênica: necessária mas não estratégica. Funções higiênicas

são aquelas necessárias para manter o organismo saudável mas não

contribuem para desempenho de seus objetivos estratégicos. A observação

das boas práticas de RH, recomendadas pela maioria dos manuais, consiste de práticas higiênicas.

Para demonstrar seu papel estratégico, a administração de RH precisa de

argumentos objetivos, isto é, argumentos que não dependem de percepções

nem de opiniões pessoais, e que podem ser comprovados por qualquer

pessoa que se dedique a observá-los. O uso de indicadores mensuráveis

atende esse requisito de objetividade e além disso permite o gerenciamento do desempenho, pois indica a diferença entre o que foi feito e o que deveria

ter sido feito, indicando a correção a ser aplicada.

Resultados Atividades Objetivos Comparação

Indicadores mensuráveis

Figura 1 – Controle administrativo por realimentação (feedback) usando indicadores mensuráveis de desempenho

Para usarmos corretamente os indicadores mensuráveis, é necessário

interpretar corretamente seu significado, de acordo com a estratégia

organizacional. Se isso não for feito, a administração torna-se burocrática e

automática. A interpretação dos indicadores é feita mediante sua associação

a outros indicadores e à estratégia do negócio como um todo. Ora, este é o objetivo do Balanced Scorecard, que serve justamente para traduzir a

estratégia do negócio em indicadores mensuráveis, constituindo um

instrumento para a administração estratégica.

O papel estratégico de RH e o uso do BSC para sua administração são o

tema do livro "Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard", cujo primeiro

capítulo constitui o texto a ser estudado nesta semana.

Apresentamos abaixo alguns conceitos tratados no texto, visando facilitar sua compreensão.

Ativos intangíveis: recursos não materiais que representam valor para a

empresa, por exemplo, marcas e competências de colaboradores. Ativos,

são bens de propriedade da empresa, utilizados em suas atividades, como

máquinas e prédios (ativos permanentes), estoques e dinheiro em caixa

(ativos circulantes), ao passo que produtos são bens ou serviços destinados a venda aos clientes.


37

Ativos estratégicos: conjunto de recursos e capacidades escassos,

pertencentes à organização, especializados e difíceis de imitar, que

conferem vantagem competitiva à empresa, isto é, que agregam ao produto

características diferenciadas em relação aos concorrentes e que são

percebidas como valor pelos clientes.

Avaliação 360º: sistema de gestão do desempenho dos colaboradores

baseado em feedbacks obtidos de todas as pessoas ("stakeholders") com quem o colaborador interage: superiores, pares, subordinados, clientes,

fornecedores, etc. Ver página 78 do livro-texto (Fleury).

Arquitetura estratégica de RH: estrutura através da qual a função de

recursos humanos atua sobre o desempenho estratégico da empresa,

composta de 3 subsistemas, conforme a Figura 2 abaixo.

FUNÇÃO DE RH

SISTEMA DE RH

COMPORTAMENTO DE EMPREGADOS

AMBIENTE ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO

Figura 2 – Arquitetura estratégica de Recursos Humanos

Função de RH: é o setor de RH, com seus funcionários, recursos e

responsabilidades, desempenhando suas funções específicas;

Sistema de RH: conjunto de práticas de gestão de pessoas, do qual

todos os funcionários da empresa participam;

Comportamento dos empregados: conjunto de atividades, atitudes,

competências, motivações e conhecimentos de todos os funcionários,

que resulta no desempenho da empresa como um todo, para cumprir

seus propósitos estratégicos.


38

Note que a figura acima é um pouco diferente daquela que está no texto a

ser lido. A função de RH foi incluída dentro do sistema de RH, uma vez que

as práticas de RH (recrutamento, seleção, avaliação de desempenho,

treinamento, etc.) aplicam-se também aos funcionários de RH. O sistema de

RH foi incluído dentro do comportamento dos empregados, visto que o

comportamento dos empregados inclui (além das atividades operacionais,

marketing, etc) o desempenho das práticas de gestão de pessoas. Finalmente foi incluído o ambiente de negócios (do qual fazem parte

clientes, acionistas, concorrentes, fornecedores, comunidade, etc.) para

enfatizar que é nele que a organização atinge seu desempenho e realiza

seus propósitos principais. as setas indicam que cada subsistema interage

com o subsistema maior, e é nessa interação que realiza seu desempenho e

obtém resultados.


39

9 – Formulação da Estratégia de RH O objetivo desta aula é desenvolver um mapa estratégico para um projeto

de educação e formação continuada, articulado à estratégia de gestão de

pessoas e da organização como um todo. Esse mapa deve mostrar como a

partir do desenvolvimento de competências a organização cria valor para

seus clientes e adquire uma vantagem competitiva sustentável.

2 Análise do ambiente:

oportunidades e ameaças

3 Análise da organização:

forças e fraquezas

4 Objetivos e

diretrizes

4.1 Financeiros (lucratividade, investimento,

custos, receitas

4.2 Clientes (imagem, valor,

posicionamento)

4.3 Processos (áreas de

excelência em

desempenho)

4.4 Pessoas (competências necessárias e

ações para

desenvolve-las)

1 Missão e negócio da

organização

PLANO

ESTRATÉGICO DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO

CONTINUADA


40

1 Missão e negócio da organização

A missão deve exprimir a razão da existência da organização e o que ela

oferece a seus clientes.

2 Análise do ambiente: ameaças e oportunidades

Clientes: desejos, expectativas

Concorrentes: atuais e potenciais

Tendências econômicas, sociais e tecnológicas

3 Análise da organização: forças e fraquezas

Competências e recursos de que a organização dispõe para conquistar e

defender sua posição no mercado

Áreas em que competências e recursos da empresa precisam ser reforçados

para não sofrer ataques

4 Objetivos e diretrizes

De modo geral, compreendem:

Resultados que a empresa precisa obter para realizar sua missão e

visão, consolidando sua posição no mercado.

Esforços e investimentos que devem ser feitos para obter os

resultados.

Neste ponto entra o BSC, que é a ferramenta para detalhar a estratégia e

gerenciar sua implementação. Notem que a estratégia tem como objeto a organização como um todo mas sua implementação é feita pelas áreas

funcionais, que devem agir de modo coordenado. Por isso fala-se em

“desdobramento das diretrizes”.

Detalhar os objetivos e diretrizes pelas áreas descritas nos itens a seguir. O

item a ser mais detalhado é o último, relativo a pessoas e aprendizagem,

que dará origem ao Plano Estratégico de Educação e Formação Continuada.

4.1 Financeiros: lucratividade, investimento, receitas e custos

Qual é a política financeira do negócio analisado?

Está na fase de investimento inicial (inovação), em que o importante

é maximizar o valor futuro mesmo que a receita atual seja baixa e a lucratividade pequena ou nula?

Está na fase de crescimento em que o negócio está crescendo, a

receita aumenta, o lucro é significativo, sendo reinvestido no

crescimento do mesmo negócio?

Está na fase de colheita em que o crescimento é pequeno ou nulo, o

lucro é significativo e está sendo canalizado para investimento em

novos negócios?

Está na fase de desinvestimento em que os ativos são convertidos e

reinvestidos no desenvolvimento de novos negócios?


41

Quais estratégias de resultado são adotadas?

Crescimento de receitas de produtos atuais?

Redução de custos?

Crescimento de receitas de novos produtos?

Foco em produtos e segmentos mais lucrativos?

4.2 Clientes: imagem, valor, posicionamento

O desempenho da organização perante seus clientes é responsável pela receita da organização. Deve-se definir qual a estratégia da organização em

relação aos clientes e as ações a serem tomadas para realizá-la. As

seguintes questões podem ser consideradas.

Quem são os clientes da organização?

Os clientes são segmentados? Existe foco ou direcionamento de

produtos aos segmentos?

Qual é o valor oferecido aos clientes?

Quem são os concorrentes e como a organização deve se destacar

entre eles?

Qual deve ser a imagem da organização perante os clientes?

Qual deve ser a imagem do produto perante os clientes?

Qual deve ser a imagem dos funcionários perante os clientes?

4.3 Processos: áreas de excelência em desempenho

Os processos compreendem as atividades que geram valor aos clientes.

Dois aspectos devem ser considerados:

Assegurar que as necessidades e expectativas dos clientes são

efetivamente satisfeitas ou mesmo superadas?

Aproveitar bem os recursos disponíveis à organização, obtendo os

melhores resultados possíveis com o mínimo de consumo, proporcionando uma margem adequada para remunerar as partes

interessadas e promover o crescimento do negócio.

Identificar as áreas de atividades críticas para o sucesso da organização.

Essas áreas geralmente são aquelas que proporcionam diferenciação em

relação aos concorrentes e são difíceis de imitar.

4.4 Pessoas: Competências necessárias e ações para desenvolvê-las

Qual o perfil do funcionário (ou colaborador) responsável pelo sucesso da

organização? Como atrair, motivar, desenvolver e manter esse perfil?

Que tipo de comportamento dos funcionários a organização precisa? Como

esse comportamento é estimulado? Quais são os obstáculos a esse

comportamento e como eles podem ser removidos?

Que condições o funcionário precisa para desempenhar suas funções

conforme esperado?

Que competências a organização precisa desenvolver? Como essas

competências podem ser desenvolvidas?


42

Que ações de educação e treinamento devem ser feitas para desenvolver as

competências? Como essas ações levam ao desenvolvimento das

competências?

Quais são os indicadores objetivamente comprováveis e mensuráveis que

comprovam a realização das ações de capacitação e a obtenção das

competências desejadas, contribuindo para o desempenho estratégico da

organização?

Referências Bibliográficas

FLEURY, M. T. L., A gestão de competência e a estratégia organizacional.

In: FLEURY, M. T. L. (Coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente,

2002

FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L., Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2001.

PRAHALAD, C. K. e Hamel, G., Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro:

Campus, 1993.

TREACY, M. e WIERSEMA, F., The discipline of market leaders. Addison-

Wesley, 1995.

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Estratégia em Gestão de Pessoas