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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
RONALDO GOMES FARIA
ESTRATÉGIA NO SETOR DE CLUBES: um estudo de caso do modelo de Estratégias Genéricas de
Zaccarelli e Fischmann (1994) aplicadas ao Minas Tênis Clube (MG)
Belo Horizonte
2013
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RONALDO GOMES FARIA
ESTRATÉGIA NO SETOR DE CLUBES: um estudo de caso do modelo de Estratégias Genéricas de
Zaccarelli e Fischmann (1994) aplicadas ao Minas Tênis Clube (MG)
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Inovação e Dinâmica Organizacional. Linha de Pesquisa: Inovação, Redes Empresariais e Competitividade. Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki Centro Universitário UNA. Coorientadora: Profª. Drª. Fernanda Carla Wasner Vasconcelos. Centro Universitário UNA.
Belo Horizonte 2013
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Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus João Pinheiro
F224e Faria, Ronaldo Gomes
Estratégia no setor de clubes: um estudo de caso do modelo de Estratégias Genéricas de Zaccarelli e Fischmann (1994) aplicadas ao Minas Tênis Clube (MG). – 2013.
158f.: il.
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki Coorientadora: Profª. Drª. Fernanda Carla Wasner Vasconcelos Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2013. Programa de Mestrado Profissional em Administração. Bibliografia f. 142-149
1.Planejamento empresarial. 2. Clubes esportivos. I. Souki, Gustavo Quiroga. II. Vasconcelos, Fernanda Carla Wasner. III. Centro Universitário UNA. IV. Título.
CDU: 658.114.8
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Dedico o esforço deste trabalho a todos que diretamente ou indiretamente
colaboraram para torná-lo uma realidade, em especial, às queridas Marilene Senra
de Carvalho Faria, Cecília de Carvalho Faria e Letícia de Carvalho Faria.
Registro minha gratidão especialmente àquele jovem que, por muitos anos, optou
pela realização de estudos e trabalhos, condições essenciais para eu chegar nessa
nobre culminação.
Anelo os melhores resultados àqueles que venham utilizá-lo, de alguma forma, para
a melhoria da gestão nas organizações brasileiras.
Para triunfar é necessário vencer, para vencer é necessário lutar, para lutar é necessário estar preparado, para estar preparado é necessário prover-se de uma grande inteireza de ânimo e de uma paciência a toda prova. Isto requer, por sua vez, levar constantemente ao íntimo da vida o incentivo da suprema esperança de alcançar aquilo que se anela como culminação feliz da existência (PECOTCHE, 2005, p.133).
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AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki, pela competente e constante orientação.
À Profª. Drª. Fernanda Carla Wasner Vasconcelos, pelos estímulos e apoio
inefáveis.
À Diretoria do Minas Tênis Clube, por autorizar a realização da pesquisa, sem o que
seria impossível este trabalho.
Aos entrevistados, pela fundamental colaboração, interesse e riqueza dos detalhes.
Aos empregados do Minas Tênis Clube, pela colaboração, direta ou indireta, na
realização das pesquisas e pelo empenho no atendimento dos seus associados.
Aos docentes do curso de Mestrado da UNA que compartilharam comigo o seu
saber, durante e após as nossas aulas.
À Ms. Nathália de Melo Santos, pela colaboração nas entrevistas realizadas.
À Profª. Ms. Gabriela Gomes Pavan Gonçalves, pelo apoio, empenho e fundamental
colaboração.
À Profª. Ms. Karina Bento, Cristiane Figueiredo, Juliana Figueiredo e Adm. Juliana
Domingos, pelo apoio, colaboração, compreensão e valiosa tolerância no período de
realização desta dissertação.
À Profa. Dra. Cristiana Trindade Ituassu, pela participação na banca examinadora e
pelas relevantes contribuições para correção e melhoria desta dissertação.
Ao Prof. Dr. Henrique Cordeiro Martins, pela participação na banca examinadora e
pelas relevantes contribuições para correção e melhoria desta dissertação.
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RESUMO
A gestão de toda organização que tenha como objetivo sua perpetuação no mercado e/ou o constante atendimento das necessidades de seus clientes, atuais e potenciais, necessariamente requer a identificação e a adoção de estratégias adequadas à sua realidade, ao ambiente de atuação ou mercado pretendido. Esta dissertação tem como objetivo identificar as estratégias adotadas pelo Minas Tênis Clube, no período de 1980 a 2013. Para alcançar tal objetivo, foi realizada uma pesquisa bibliográfica considerando teorias e conceitos afins aos temas estratégia, cliente e mercado. Paralelamente ao estudo da literatura, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com 25 voluntários, aleatoriamente escolhidos, que possuíam uma ou mais das seguintes relações com o Minas Tênis Clube: sócio ou conselheiro, diretor, empregado, representante do poder público estadual ou municipal, empresa parceira, fornecedor, atleta ou ex-atleta. As entrevistas foram realizadas no período de 14 de março a 11 de abril de 2013 para evidenciar as estratégias adotadas pela Diretoria do Clube, entre 1980 e 2013. Para interpretação das entrevistas, adotou-se a análise de conteúdo a fim de identificar cases relacionados às Estratégias Genéricas apresentadas por Zaccarelli e Fischmann (1994). Para ilustrar os relatos destacados, foi realizada uma pesquisa documental, principalmente no Centro de Memória Brenno Renato, do Minas Tênis Clube. Finalmente, destaca-se que os resultados comprovaram intensa aplicação das EGs na gestão do Clube, especialmente Adaptação, Cooperação, Diferenciação Produto-Mercado, Inovação e Oportunidade. Não foram constatadas as EGs Agressão e Despistamento / Sinalização. São sugeridas novas práticas de gestão que permitirão ao MTC maior fortalecimento de sua marca e ampliação da visibilidade internacionalmente.
Palavras-chave: Práticas de Gestão. Lazer. Esporte. Cultura. Educação.
8
ABSTRACT
The management of any organization that aims its perpetuation in the market and / or the constant current and potential customer’s care need necessarily requires the identification and adoption of appropriate strategies to its reality, sphere of action or the intended market. This thesis aims to identify the strategies adopted by Minas Tênis Clube, in the period 1980-2013. To achieve this goal, a literature search was performed considering theories and concepts related to the themes strategy, customer and market. Parallel to the literature study, semi-structured interviews were conducted with 25 randomly chosen volunteers, who possessed one or more of the following relationships with Minas Tênis Clube: member, councilor, director, employee, state or local government representative, business partner, supplier, athlete or former athlete . The interviews were conducted from March 14 to April 11, 2013 to highlight the strategies adopted by the Club board between 1980 and 2013. Content analysis was adopted for the interviews interpretation, to identify cases related to the Generic Strategies (GEs) presented by Zaccarelli and Fischmann (1994). To illustrate the highligthed reports, documentary research was conducted mainly in Centro de Memória Brenno Renato, do Minas Tênis Clube. Finally, it is emphasized that the results proved intense application of GEs in the club’s management, especially Adaptation, Cooperation, Product-Market Differentiation, Innovation and Opportunity. No evidence for Aggression and Deception /Signaling. New management practices are suggested that will allow MTC to further strengthen its brand and increase visibility internationally.
Key words: Management practices. Leisure. Sport. Culture. Education.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ...................................... 17
2 OBJETIVOS.................................................................................................. 20
2.1 Objetivo geral ................................................................................................ 20
2.2 Objetivos específicos .................................................................................... 20
3 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 21
3.1 Considerações teóricas sobre estratégias .................................................... 21
3.2 Modelo de Estratégias Genéricas ................................................................. 23
3.2.1 Estratégia de Oportunidades ........................................................................ 25
3.2.2 Estratégia de Desinvestimento ..................................................................... 27
3.2.3 Estratégia de Intento ..................................................................................... 28
3.2.4 Estratégia de Adaptação .............................................................................. 30
3.2.5 Estratégia de Diferenciação Produto-Mercado ............................................. 31
3.2.6 Estratégia de Diferenciação Funcional ......................................................... 34
3.2.7 Estratégia de Inovação ................................................................................. 35
3.2.8 Estratégia de Evolução ................................................................................. 37
3.2.9 Estratégia de Reação ................................................................................... 39
3.2.10 Estratégia de Despistamento ........................................................................ 41
3.2.11 Estratégia de Cooperação ............................................................................ 43
3.2.12 Estratégia de Agressão ................................................................................ 44
3.2.13 Estratégia de Autoproteção .......................................................................... 45
4 METODOLOGIA ........................................................................................... 47
4.1 Aspectos gerais ............................................................................................ 47
4.2 Pesquisa bibliográfica ................................................................................... 49
4.3 Estratégia metodológica: estudo de caso ..................................................... 50
4.4 Coleta de dados: pesquisa documental e entrevistas semiestruturadas ...... 51
4.4.1 Pesquisa documental ................................................................................... 51
4.4.2 Entrevistas em profundidade semiestruturadas ............................................ 52
4.5 Análise dos dados: análise de conteúdo e elaboração de cases.................. 56
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO .................................................................... 58
5.1 Caracterização da organização: Minas Tênis Clube ..................................... 58
5.2 Caracterização dos entrevistados ................................................................. 61
5.3 Apresentação das EGs aplicadas aos cases Minas Tênis Clube ................. 62
10
5.3.1 CASE 01 - Pesquisa de satisfação: cliente e sócio ...................................... 63
5.3.2 CASE 02 - Foco no associado ...................................................................... 66
5.3.3 CASE 03 - Entrada de acompanhantes nas dependências do Clube ........... 73
5.3.4 CASE 04 - Patrocínios .................................................................................. 74
5.3.5 CASE 05 - Escolinhas de base ..................................................................... 78
5.3.6 CASE 06 - Franquias de escolinhas do MTC ............................................... 83
5.3.7 CASE 07 - Parcerias e investimentos ........................................................... 84
5.3.8 CASE 08 - Status para os associados .......................................................... 87
5.3.9 CASE 09 - Projetos direcionados para diferentes faixas etárias................... 88
5.3.10 CASE 10 - Eventos esportivos ...................................................................... 89
5.3.11 CASE 11 - Gestão do Clube: profissionalização........................................... 91
5.3.12 CASE 12 - Informatização do sistema de cobrança do Clube ...................... 99
5.3.13 CASE 13 - Setor de Gestão de Pessoas .................................................... 100
5.3.14 CASE 14 - Participação em projeto junto à Fundação Dom Cabral ............ 103
5.3.15 CASE 15 – Comissões deliberativas .......................................................... 104
5.3.16 CASE 16 - Expansões físicas do Clube ...................................................... 105
5.3.17 CASE 17 - Atuações junto aos governos .................................................... 109
5.3.18 CASE 18 - Uma missão direcionadora ....................................................... 112
5.3.19 CASE 19 - Preocupação educacional do Minas ......................................... 113
5.3.20 CASE 20 - Regras e costumes ................................................................... 114
5.3.21 CASE 21 - Construção dos estacionamentos ............................................. 115
5.3.22 CASE 22 - Setor de esportes...................................................................... 117
5.3.23 CASE 23 – A Cultura no MTC .................................................................... 126
5.3.24 CASE 24 - Terceirização de serviços de limpeza e apoio social ................ 127
5.3.25 CASE 25 - Imagem do Clube...................................................................... 129
5.3.26 CASE 26 - Eventos promovidos pelo Clube ............................................... 131
5.3.27 CASE 27 - Terceirização do setor de Alimentos e Bebidas (A&B) ............. 132
5.3.28 CASE 28 - Participação do Clube em associações e entidades do setor ... 135
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 137
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 143
Apêndice A - Roteiros de entrevista ........................................................................ 151
Apêndice B – Termo de Consentimento e Cessão Livres e Esclarecidos ............... 158
Apêndice C - Autorização para pesquisa ................................................................ 159
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Percurso metodológico ........................................................................... 47
Figura 02 - Pesquisa realizada em ago./2003 – Adjetivos ........................................ 64
Figura 03 - Pesquisa realizada em ago./2003 – Importância .................................... 65
Figura 04 - Modelo de pesquisadora usado em 2006 e 2007 ................................... 65
Figura 05 - Resultado da pesquisa de satisfação dos associados (2012) ................. 66
Figura 06 - Sala de musculação em 1985 - Minas-I .................................................. 67
Figura 07 - Sala de musculação em 2007 - Minas-I .................................................. 67
Figura 08 - Sala de musculação em 2013 - Minas-I .................................................. 68
Figura 09 - Relatório de auditoria externa sobre a obra no Minas-II em 2013........... 68
Figura 10 - Foto aérea do Minas-II em 2012 ............................................................. 69
Figura 11 - Obra do estacionamento do Minas-II em 2013 ....................................... 69
Figura 12 - (a) RD0602 e (b) Colete de Acompanhante (2012) ................................. 73
Figura 13 - Assinatura do contrato de patrocínio com a FIAT – 1992 ....................... 74
Figura 14 - Parceria no Projeto Olímpico de Natação com a FIAT (2010-2016) ....... 75
Figura 15 - Patrocinadores do Projeto de Formação de Atletas em 2012 ................. 76
Figura 16 - Patrocínio das equipes de base - Clube do Minas - 2013 ....................... 77
Figura 17 - (a) Curso Básico em 2008 e (b) escolinha na década de 1950............... 79
Figura 18 - Técnicos principais das equipes de base em 2013 ................................. 80
Figura 19 - Instituições de ensino parceiras do Clube (2012) ................................... 82
Figura 20 - Escolas franqueadas pelo Minas em 2013 ............................................. 83
Figura 21 - Aplicação de name right: (a) CL em 2008 e (b) CT em 2012 .................. 84
Figura 22 - Parceria com (a) CVC (2006) e (b) com a Eureka (2008) ....................... 85
Figura 23 - Exemplos de parcerias: (a) Unimed (2012) e (b) Azul (2013) ................. 85
Figura 24 - Acompanhamento escolar - Parceria com o Pitágoras desde 2007 ........ 86
Figura 25 - (a) Minas Store e (b) Minas Fashion no Minas-I em 2012....................... 87
Figura 26 - Cabeça de Prata: (a) reportagem e (b) evento cultural (2010) ................ 88
Figura 27 - Evento “Quinta Japa” - 2010 ................................................................... 89
Figura 28 - Assinatura do Memorando de Entendimento com o BOA em 2012 ........ 90
Figura 29 - Copa do Mundo de Judô na Arena do Minas-I, 2009 .............................. 91
Figura 30 - Fotos históricas do Minas-I, 1938, 1939, 1957 e 2003 ............................ 92
Figura 31 - Organograma do Minas Tênis Clube em jan./2013 ................................. 93
Figura 32 - Certificação ABNT NBR ISO 9001(a) em 2000 e (b) em 2012................ 95
12
Figura 33 - (a) Indicadores Estratégicos (2012) e (b) Programa Metas em 2012 ...... 96
Figura 34 - Prêmio “Melhor Gestor do ano 2011” da CBC ........................................ 97
Figura 35 - Gestão Estratégica (a) 2005-2007, (b) 2008-2010 e (c) 2011-2013........ 98
Figura 36 - Site do Minas para acesso exclusivo dos associados (2013) ............... 100
Figura 37 - Cartilhas do Programa Metas (a) 2011, (b) 2012 e (c) 2013 ................. 102
Figura 38 - Canal RH: Recrutamento Interno (2013) ............................................... 102
Figura 39 - Programa de treinamento da FDC com o MTC em 2010 ...................... 103
Figura 40 - (a) Comissão de Gestão e (b) Registro de reunião (2013) ................... 104
Figura 41 - Obras de construção do Minas-II em 1982 ........................................... 105
Figura 42 - Unidade Minas Náutico em 2006 .......................................................... 106
Figura 43 - Unidade Minas Country em (a) 2006 e (b) 2011 ................................... 106
Figura 44 -Unidade Minas-I em (a) 1940 e (b) 1967 ............................................... 107
Figura 45 - (a) Minas-I, (b) Minas-II, (c) M. Country e (d) M. Náutico (2012) ........... 108
Figura 46 - Inauguração do CL - Centro de Lazer em 20/04/2007 .......................... 110
Figura 47 - Aplicação de programas de incentivo em 2012..................................... 111
Figura 48 - Projeto de Gestão Estratégica da FDC com o Clube em 2002 ............. 112
Figura 50 - (a) Baile dos Cadetes em 1949 e (b) Baile das Bruxas em 1977 .......... 115
Figura 51 - (a) Ginásio na década de 1950 e (b) Arena na década de 2000........... 116
Figura 52 - Construção do estacionamento do Minas-II em (a) 2012 e (b) 2013 .... 116
Figura 53 - Destaque para as oito modalidades certificadas na ISO 9001:2008 ..... 117
Figura 54 - Competições das equipes esportivas (2012) ........................................ 118
Figura 55 - Associação de clubes brasileiros (2013) ............................................... 119
Figura 56 - Clubes fundadores do CONFAO (2009) ............................................... 119
Figura 57 - Visita de benchmarking em Cuba - março/1997 ................................... 120
Figura 58 - Visita de benchmarking à Austrália – out./2009 .................................... 120
Figura 59 - Painel de bordo com indicadores da CGE (2013) ................................. 121
Figura 60 - Disponibilidade dos atletas das equipes de ponta (2013) ..................... 122
Figura 61 - Programa de treinamento de equipes esportivas (2012) ...................... 123
Figura 62 - Ciclo de avaliação dos atletas das equipes esportivas (2013) .............. 123
Figura 63 - VI Jornada Científica em 2013 .............................................................. 125
Figura 64 - Teatro Bradesco nas instalações do Minas-I em 2012 ......................... 127
Figura 65 - Satisfação dos associados com os serviços do Clube .......................... 129
Figura 66 - Entrevista com autoridades estaduais e municipais, 2013 .................... 131
Figura 67 - Festa junina realizada no Minas-II em 2013 ......................................... 132
13
Figura 68 - Avaliação mensal dos concessionários de lanchonetes – jul./2013 ...... 134
Figura 69 - Clubes (a) fundadores e (b) filiados ao CONFAO (2013) ...................... 136
14
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Comparativo entre as EGs apresentadas no artigo e no livro4 ............. 46
Quadro 02 - Grupo e número de entrevistados1 ....................................................... 53
Quadro 03 - Estratégias Genéricas e suas definições resumidas2 ........................... 54
Quadro 04 - Caracterização dos entrevistados3 ....................................................... 62
Quadro 05 - EGs, suas definições resumidas e os cases relacionados4 ................ 137
15
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 - Inadimplência da Taxa de Condomínio (2007-2012)........................... 70
GRÁFICO 02 - Valor da quota do Minas Tênis Clube (2007-2012)............................. 70
GRÁFICO 03 - Acesso dos associados do Minas Tênis Clube (2007-2012) .............. 71
GRÁFICO 04 - Elogios e sugestões formalizadas na Ouvidoria do Clube (2012)....... 72
GRÁFICO 05 - Reclamações formalizadas na Ouvidoria do Clube (2012)................. 72
GRÁFICO 06 - Nº de alunos nos Cursos Complementares (2007-2013).................... 81
GRÁFICO 07 - Nº de alunos nos Cursos de Formação Esportiva (2007-2013).......... 81
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LISTA DE ABREVIATURAS
A&B - Alimentos e Bebidas.
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.
BOA - British Olympic Association’s.
BSC - Balanced Scorecard.
CBC - Confederação Brasileira de Clubes.
CF - Centro de Facilidades.
CGE - Comissão de Gestão do Esporte.
CIM - Comunicação Integrada de Marketing.
COB - Comitê Olímpico Brasileiro.
COI - Comitê Olímpico Internacional.
CONFAO - Conselho de Clubes Formadores de Atletas Olímpicos e Paraolímpicos.
CT - Centro de Treinamento.
CVC - Agência de Viagens Carlos Vicente Cerchiari.
DIBs - Diretrizes Institucionais Básicas.
EG - Estratégica Genérica.
FCA - Fato, Causa e Ação.
FDC - Fundação Dom Cabral.
ISO - International Organization for Standardization.
MBR - Minerações Brasileiras Reunidas S.A.
MTC - Minas Tênis Clube.
NBR - Norma Brasileira.
NICE - Núcleo de Integração das Ciências do Esporte.
PAEX - Parceiros para a Excelência.
PDD - Programa de Desenvolvimento de Dirigentes.
PPP - Parceria Público Privada.
RD - Resolução da Diretoria.
SCIELO - Scientific Electronic Library Online.
17
1 INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
O atual contexto econômico se caracteriza pela alta competitividade, pela
sofisticação dos consumidores e pela velocidade em que as mudanças ocorrem
(OLIVEIRA, 2004). Além disso, as organizações estão vivenciando transformações
jamais registradas ao longo da história. Segundo Beer (2010), as empresas que não
mudam estão fadadas à estagnação ou ao insucesso. Nesse sentido, as
organizações precisam buscar estratégias para se manter atuantes no mercado,
gerando vantagem competitiva, pois, dependendo do setor de atuação, a
combinação dessas mudanças pode afetar significativamente o posicionamento
estratégico e a forma de gestão das organizações (BIANCHI e ALBUQUERQUE,
2009).
A literatura aponta que a estratégia tem sido uma das áreas de estudo mais
evidenciadas nos dias atuais (WILSON e JARZABKOWSKI, 2004). Pensar de
maneira estratégica tornou-se fundamental para estudiosos da administração, bem
como para gestores de empresas, e fator indispensável para a condução e
administração das organizações (MOORE, 2000).
Dissertar sobre estratégia não é simples. A literatura acadêmica a respeito do
assunto é ampla, incluindo as perspectivas mais ortodoxas que a entendem como
um processo racional, analítico e prescritivo, até as pós-modernas, que consideram
a construção da estratégia como um acontecimento social (PEREIRA et al., 2011).
No entanto é de fundamental importância que as empresas entendam e conheçam
as estratégias existentes, para que possam adotar aquelas que melhor se adequem
à organização e ao momento que a empresa está vivenciando.
Dependendo da estratégia a adotar, ela poderá obter sucesso ou ficar
estagnada. Nesse sentido, este trabalho objetiva identificar quais foram as
estratégias adotadas pelo Minas Tênis Clube nas últimas três décadas da sua
história de vida organizacional, para alcançar posição de destaque no setor de
clubes. Essas estratégias são analisadas à luz das pesquisas de Zaccarelli e
Fischmann, que muito contribuíram para o estudo da estratégia, ao consolidar as
Estratégias Genéricas (EGs) presentes na literatura e na prática, identificando-as e
catalogando-as.
O Minas Tênis Clube atua em um mercado atípico no País. Uma das
18
características da atipicidade desse mercado é o fato de possuir mais de 190
organizações centenárias. Provavelmente, é o setor brasileiro com maior número de
organizações com tal longevidade. O Brasil conta com 13.826 clubes, com
55.000.000 de sócios e associados, gerando estimadamente 2.000.000 de postos
diretos de trabalho, conforme dados da Confederação Brasileira de Clubes – CBC -
(CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE CLUBES, 2013a).
Para chegar à posição atual que ocupa no setor de clubes, o Minas Tênis
Clube precisou adotar uma série de estratégias ao longo do tempo, e são essas
estratégias que serão estudadas neste trabalho. Como já foi afirmado, elas serão
analisadas à luz dos trabalhos de Zaccarelli e Fischmann (1994), pois são autores
brasileiros que identificam e catalogam as EGs no contexto brasileiro, ao integrar
teoria e prática, traduzindo a realidade local com informações confiáveis.
Conforme apresentado no artigo de Zaccarelli e Fischmann (1994) e descrito
por Chandler (1962), Hayes e Ansoff (1976), Ansoff (1977), Ansoff, Declerck e
Hayes (1981), Porter (1989), Quinn (1991), Kardec, Flores e Seixas (2002), Kim e
Mauborgne (2005), Mintzberg et al. (2006), Prahalad e Krishnan (2008) e, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010), as Estratégias Genéricas podem ser adotadas de formas
variadas e em diversas combinações, por todas as organizações,
independentemente do seu porte ou do mercado em que atuam, de forma a mantê-
las competitivas, ampliando suas atuações ou recuperando clientes ou nichos
perdidos.
Diante do exposto, a pergunta norteadora deste trabalho é: Quais foram as
estratégias adotadas pelo Minas Tênis Clube, a partir de 1980, e que
permitiram ao Clube ocupar sua posição de destaque no Brasil?
O Minas Tênis Clube não tem somente uma função de lazer e esporte para
seus associados; tem também grande relevância para a cidade de Belo Horizonte e
o estado de Minas Gerais, pois propicia encontros e decisões políticas e
econômicas, marcos em nossa história, resultado de projeções sociais e culturais.
Este trabalho se torna importante, principalmente, por constatar a existência
de uma base científica nas práticas de gestão adotadas nas últimas três décadas,
colocando o Minas Tênis Clube em posição de destaque no setor de clubes, visto o
profissionalismo adotado em suas estratégias, o que o configura como referência
para outros clubes que tenham interesse em aprimorar suas práticas estratégicas,
além de ter uma gestão esportiva que contempla lazer, educação e cultura.
19
Observa-se que, na década de 1980, o Minas Tênis Clube adotou práticas de
gestão inovadoras, visto os gestores aplicarem conhecimentos de diferentes áreas e
segmentos de negócios nas práticas de gerenciamento do Clube, tais como:
contratação do corpo gestor, patrocínio das equipes de esporte e ampliação física
das instalações.
Nesse contexto, a escolha dos autores Zaccarelli e Fischmann enriquece o
trabalho, uma vez que eles estudaram profundamente o tema no Brasil e
contribuíram para preencher algumas lacunas existentes na literatura e,
principalmente, por facilitarem a compreensão e a adoção das EGs.
Este trabalho preenche a lacuna existente na literatura, devido à falta de
referencial sobre o setor de clubes, e evidencia como essas estratégias foram
adotadas pelo Minas Tênis Clube, com caráter inovador, conferindo-lhe atualmente
uma posição de destaque no setor em que atua, onde se tornou referência nacional.
20
2 OBJETIVOS
Considerando-se o referido problema, foram definidos como objetivos:
2.1 Objetivo geral
Descrever as estratégias adotadas pelo Minas Tênis Clube a partir de 1980,
utilizando-se, como base, o modelo de Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli
e Fischmann (1994).
2.2 Objetivos específicos
a. Analisar as estratégias adotadas pela Diretoria na gestão do Minas Tênis
Clube, correlacionando-as com as Estratégias Genéricas (EGs) de
Zaccarelli e Fischmann (1994).
b. Propor decisões embasadas cientificamente para as futuras ações a serem
adotadas na gestão do Minas Tênis Clube.
21
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Considerações teóricas sobre estratégias
A estratégia não é algo contemporâneo e teve suas origens no meio
empresarial. Seu uso, inicialmente, foi aplicado à prática militar. A incorporação
dessa terminologia aos negócios ocorreu a partir da década de 1950, quando as
empresas começavam a sentir a necessidade de estar mais competitivas para o
futuro, já que a sobrevivência não era mais garantida com a delimitação de objetivos
limitados e ações de curto prazo. Era preciso visão ampla, integrada e de longo
prazo (MOTTA, 1995).
A palavra estratégia significa “a arte do general”, originada do grego
strategos, que significa “chefe do exército” e, por séculos, foi usada pelos militares
significando o caminho a ser dado à guerra, com o intuito de garantir a vitória militar.
O estratego ou estrategista era o comandante militar que formulava e projetava as
manobras necessárias à consecução de um objetivo específico. Com o passar do
tempo, a palavra passou a ter uso comum não apenas para os militares, mas
associada a jogos, para designar alternativas que os jogadores teriam em
determinada situação (CRAINER e CLUTTERBUCK, 1993; OLIVEIRA, 2004).
Apesar de não existir uma definição única para estratégia, na literatura há
uma convergência de ideias complementares que auxiliam a criação de um conceito
ao mesmo tempo abrangente e profundo (SETTE, 1998).
Diversos são os autores na literatura que discutem o conceito de estratégia,
podendo-se destacar os clássicos: Chandler (1962), Porter (1989), Quinn (1991),
Mintzberg et al. (2006), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
Para Chandler (1962), estratégia é algo futuro, serve para determinar os
objetivos em longo prazo e prepara a organização para a ação. Quinn (1991)
entende a estratégia como um padrão ou plano que integra, de forma coesa, os
principais objetivos, políticas e ações de uma organização.
Mintzberg et al. (2006) acreditam que uma estratégia bem formulada auxilia a
ordenar e alocar os recursos da organização numa postura única e viável. No
entanto é necessário basear-se nas competências e deficiências internas, na
antecipação às mudanças do meio externo e movimentos contingenciais dos
concorrentes.
22
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), não há uma definição simples de
estratégia, mas existem algumas áreas de concordância sobre a natureza da
estratégia: ela contempla tanto a organização quanto o ambiente; é complexa; afeta
o bem-estar geral da organização; envolve questões de conteúdo e de processo;
não é puramente deliberada; existe em diferentes níveis e envolve vários processos
de pensamento. Os autores mencionam dez “escolas de pensamentos” diferentes,
dentre as quais se destacam a Escola do Design, a Escola de Posicionamento e a
Escola de Poder, que estão em consonância com este trabalho devido às suas
visões do processo de estratégia das organizações estarem alinhadas com as EGs
apresentadas por Zaccarelli e Fischmann (1994).
Hayes e Ansoff (1976), Ansoff, Declerck e Hayes (1981) mencionam que, na
perspectiva da administração estratégica, o processo racional de planejar é apenas
mais um dos componentes de um processo sociodinâmico muito mais complexo e
que gera a mudança estratégica. Na administração estratégica, as abordagens
adaptativas e planejadas são combinadas em um processo de aprendizagem
planejada.
Para Hax e Majluf (1996), estratégia pode ser vista como um conceito
multidisciplinar que envolve todas as atividades críticas de uma empresa, gerando,
assim, um senso de unidade, direção e propósito, bem como atua como elemento
facilitador das mudanças necessárias provocadas pelo meio ambiente externo.
A estratégia é, segundo Henderson (1998), a busca deliberada de um plano
de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para
qualquer empresa, é um processo interativo que começa com o reconhecimento do
que a organização é e/ou o que ela possui no momento.
Conforme Porter (1989), a estratégia é a criação de uma posição exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades que permite escolhas de
posicionamento competitivo e tem como essência decidir o que não fazer. Trata-se
de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. Assim, o sucesso da
estratégia depende de conseguir fazer bem muitas ações e em saber como integrá-
las.
As empresas podem adquirir vantagem competitiva por custo ou
diferenciação. Esses tipos de vantagens combinadas levaram o autor a propor três
Estratégias Genéricas para que as empresas possam alcançar um desempenho
23
acima da média do setor: liderança de custo, diferenciação e enfoque (PORTER,
1989).
A Estratégia de Custos visa à total atenção da administração ao controle dos
custos necessários para atingir as metas. Uma posição de baixo custo produz, para
a empresa, um retorno acima da média em seu setor de atuação, apesar da
presença de intensas forças competitivas. Essa estratégia tem uma desvantagem
por permitir pouca flexibilidade frente às mudanças rápidas do mercado.
A Estratégia de Diferenciação tem o objetivo de tornar o produto ou serviço
oferecido pela empresa diferente dos seus concorrentes, através da singularidade
de assistência, design, qualidade e tecnologia. Tal escolha agrega valor ao produto
ou serviço, ao atender as necessidades do cliente e permite maior margem de lucro,
por ser menos suscetível aos preços.
A Estratégia de Enfoque determina um grupo comprador, ofertando-lhe um
segmento da linha de produtos em um determinado mercado geográfico, com
diferenciação.
Sette (1999) destaca a importância de revisar constantemente as estratégias
para que a empresa consiga alcançar sua missão, seus objetivos e suas metas,
visto que o ambiente empresarial é dinâmico, extremamente competitivo e exige,
assim, maior flexibilidade por parte das organizações.
Os diferentes conceitos apresentados pertencem às diversas escolas de
Gestão Estratégica. Cada uma contempla valores e aplicações conforme a época e
o estágio das organizações. A escolha de Zaccarelli e Fischmann considerou sua
aplicabilidade em relação à realidade das organizações brasileiras e o amplo
período em consonância com as três décadas que este estudo abrange.
3.2 Modelo de Estratégias Genéricas
Segundo Zaccarelli e Fischmann (1994), as Estratégias Genéricas (EGs)
como são definidas, não proporcionam condição de adoção e uso amplo de seu
conceito. Com o intuito de dar um cunho prático ao estudo das estratégias, os
autores buscaram compilar as informações existentes na literatura e conseguiram
identificar e validar treze Estratégias Genéricas, que são: Oportunidades,
Desinvestimento, Intento, Adaptação, Diferenciação Produto-Mercado, Diferenciação
Funcional, Inovação, Evolução, Reação, Despistamento, Cooperação, Agressão e
24
Autoproteção. De acordo com os autores, as estratégias não são necessariamente
exclusivas, ou seja, é possível adotá-las simultaneamente, desde que sejam
compatíveis com a realidade / necessidade da organização.
De acordo com Lazzarini et al. (2013), a questão de como os lucros de uma
determinada organização persistem ao longo do tempo tem interessado tanto aos
economistas quanto aos estudiosos de gestão estratégica. Os autores destacam
que, mediante qualquer parceria (EG de Cooperação) feita entre empresas, direta ou
indiretamente, consciente ou inconscientemente, haverá troca de informações sobre
os mercados (EG de Diferenciação Produto-Mercado), políticas de preços,
processos de produção (EG de Diferenciação Funcional) e afins. Dado que grande
parte da aprendizagem e da transferência de competências (EG de Cooperação) na
área econômica provavelmente ocorrerá na aliança (EG de Cooperação), a imitação
de produtos e processos para o benefício privado (EG de Autoproteção) dos
parceiros individuais pode ser um resultado intencional (EG de Intento) ou não da
interação interfirmas – independentemente de as empresas parceiras serem
concorrentes ou complementares no mercado (EG de Oportunidade).
O modelo de Estratégias Genéricas de Zaccarelli e Fischmann (1994) foi
submetido a um estudo científico no setor de autopeças, por Costa e Antonialli
(1997). Silva, Albuquerque e Fischmann (2009) apresentam estudos da aplicação
das EGs na Gestão de Pessoas. Lazzarini et al. (2013) mencionaram diferentes
estratégias que foram contextualizadas no modelo proposto por Zaccarelli e
Fischmann.
Chaves et al. (2009), em um estudo que se propôs analisar diferentes visões
sobre o tema das estratégias genéricas e comparar sua evolução ao longo do
tempo, argumentam que, de acordo com Zaccarelli e Fischmann, a conceituação e o
emprego de estratégias genéricas surgiram quase que simultaneamente ao
planejamento estratégico empresarial. Os autores concluem que, embora as
diferentes visões sobre estratégias genéricas não sejam totalmente convergentes e
consistentes, além de terem sido revistas e formuladas há cerca de 20 anos, ainda
se mostram, em conjunto ou isoladamente, importantes e úteis no campo da
estratégia empresarial da atualidade.
Castro et al. (2008), ao analisarem a natureza das estratégias competitivas
genéricas em suas diversas dimensões relevantes, apontam que a definição de
estratégia genérica adotada por Zaccarelli e Fischmann se refere às opções
25
estratégicas amplas que as empresas podem adotar e que orientam todo o seu
sistema de valor, conhecida na literatura antes de Porter como grand strategies. Os
autores citam ainda que o trabalho desenvolvido por Zaccarelli e Fischmann ilustra
os tipos de uso para as estratégias genéricas, que seriam a elaboração de programa
de estudo sobre o assunto, o reconhecimento e análise da estratégia de outras
empresas, o preparo da redação e comunicação da estratégia da empresa e,
principalmente, a elaboração de possíveis estratégias alternativas para a empresa, a
fim de que ela possa obter direcionamento e alcançar seus objetivos estratégicos na
busca por um melhor desempenho organizacional.
3.2.1 Estratégia de Oportunidades
Muitas empresas vivem disputando e conseguindo, eventualmente, condições
especialmente favoráveis em certos períodos, mas, fora desses períodos, baixam
sua atividade ao mínimo possível e aguardam melhores tempos. São casos típicos:
grandes empreiteiras de obras do governo, que conseguem grandes contratos;
empresas que produzem exclusivamente artigos de moda; empresas de prestação
de serviços ocasionais, como os de detetive.
A gestão das empresas nessa EG tem duas subdivisões: gestão para o período de exploração da oportunidade e gestão para o período entre oportunidades ou período de "vacas magras". No período de oportunidade, é preciso programar todas as ações para conseguir maximizar a produção. Nesse período, é preciso fazer tudo o que está ao alcance da empresa para que ocorra o máximo de realização. O aspecto custo das operações perde a prioridade para a eficácia da programação das operações. O perfeccionismo perde terreno para a rapidez nas ações. Geralmente, ao fim dos períodos de oportunidade, ocorre downsizing (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994, p. 15).
No período de "vacas magras", o faturamento é muito baixo e as operações permanecem no nível mínimo necessário. Os setores de prospecção e preparação de novas oportunidades - que possibilitam, por exemplo, a participação de uma empreiteira para uma concorrência pública ou que pesquisam as tendências da moda para o futuro - tornam-se os mais importantes nestes períodos. Sobrevivem ao downsizing apenas as pessoas necessárias para a retomada rápida das atividades (ZACCARELLI, 2000, p. 183).
Pelo que o autor descreve, tem-se a impressão de que essa estratégia
restringe-se a grandes empresas e grandes oportunidades, mas, na verdade, o
26
raciocínio é válido também para pequenas oportunidades e pequenas empresas. É
importante estar sempre atento para aproveitá-las.
De acordo com Souki e Antonialli (2004), nesse tipo de estratégia está
embutida a ideia de que a organização deve manter o mínimo possível de capital
imobilizado em ativos fixos e uma folha de pagamento enxuta. Com relação aos
recursos humanos, devido à volatilidade das relações de trabalho, subentende-se
que treinamento de pessoal e comprometimento em relação à organização podem
ser afetados. No entanto, como a organização trabalha por projetos, ela pode propor
desafios aos empregados, criando um nível adequado de motivação. Outro aspecto
relevante no que se refere à Estratégia de Oportunidades é a necessidade da
organização de manter uma interface de comunicação efetiva com o seu ambiente,
com o objetivo de detectar os sinais de oportunidade para que possa agir. Um
sistema de informações eficiente tem o potencial, nesses casos, de auxiliar na
identificação e na captação de tais oportunidades.
Guimarães (2000), citando Shapiro e Varian (1999)1, apresenta outro sentido
para a Estratégia de Oportunidades, entendendo-a como discernimento do instante
apropriado para se iniciar determinado movimento estratégico. Agir antecipadamente
pode significar assumir compromissos indevidos e riscos. Retardar a ação pode
significar perder o mercado inteiro, especialmente se os clientes forem aprisionados
por decisões dos concorrentes. Nesse contexto, a importância da massa crítica, das
expectativas dos clientes e da velocidade do desenvolvimento de tecnologias e na
área de infraestrutura da informação, além do senso de oportunidade das iniciativas
estratégicas, tornam-se preponderantemente importantes.
Jones (2012) descreve em seu artigo a utilização da Estratégia de
Oportunidade por uma empresa brasileira de cosméticos que, diferentemente da
tendência do mercado em buscar expansão nas economias de países
desenvolvidos, uma vez que as características desses mercados eram pouco
compatíveis com o sistema de venda, valores e foco em sustentabilidade da
empresa, visualizou a oportunidade de crescimento em países vizinhos da América
Latina e na Ásia, o que possibilitou à empresa ampliar constantemente a sua
distribuição e seus centros de produção.
1 Informações mais detalhadas desse estudo são encontradas em: SHAPIRO, C. e VARIAN, H. R.
Information Rules. Boston: Harvard Business School Press, 1999, 368p.
27
3.2.2 Estratégia de Desinvestimento
Estratégia de Desinvestimento é a decisão de encerrar algumas ou todas as
atividades da empresa. Essa estratégia baseia-se na noção, intuitivamente
interessante, de que determinadas atividades, recursos ou capacidades são muito
mais importantes para o sucesso da organização, sendo fundamental a
concentração naquilo que é verdadeiramente importante (GUIMARÃES, 2000). A
Estratégia de Desinvestimento, segundo Antunes et al. (2007), deve ser vista como
um movimento normal, natural do processo de reestruturação que toda empresa
executa ao longo de sua existência.
Nessa estratégia está implícita a ideia de encerrar parte ou todas as
atividades da empresa.
O desinvestimento parcial livra a empresa de suas partes menos convenientes ou menos importantes. É aplicável até quando há lucros positivos, mas por questões de estratégia é preferível concentrar a atenção em apenas uma parte das atividades atuais. O desinvestimento total de apenas uma Unidade Estratégica de Negócio (UEN) é aplicável até no caso de boas unidades, para concentrar recursos, ou atenção gerencial em outros negócios mais atrativos (ZACCARELLI, 2000, p. 189).
O desinvestimento compreende várias ações como, por exemplo, fazer
manutenção reduzida nos equipamentos e nos edifícios; reduzir despesas em
promoções e propagandas; substituir pessoal ou terceirizar atividades, diminuindo a
qualificação ou até mesmo evitando despesas de treinamento. Como consequência
haverá, entre outros fatos, uma contínua redução do quadro de pessoal, da área e
da capacidade ocupada pela empresa.
Deverá estar presente na mente dos administradores a necessidade de se fixar a data para fechamento completo da empresa ou da parte que vier a ser objeto de desinvestimento. A Estratégia de Desinvestimento deve fixar o critério para definir essa data (ZACCARELLI, 2000, p. 189).
Essa EG tem o objetivo de estabelecer ou gerar vantagens competitivas, visto
que nem todos os desinvestimentos são decididos por razões estratégicas. Assim,
por razões lógicas, parte delas não alteram as interações com o exterior da
empresa, tais como concorrentes, clientes e consumidores.
28
Para Zaccarelli (2000, p. 189), existem várias categorias de desinvestimentos
estratégicos, sendo que as principais são:
a. Especialização: a empresa reduz algumas atividades, mesmo que sejam lucrativas, para concentrar-se em outras.
b. Especialização com terceirização: a empresa deixa de produzir parte ou algum componente, ou deixa de prover certo serviço, passando a comprá-lo no mercado.
c. Substituição de produto/serviço: o desinvestimento é seguido de investimento em produto/serviço alternativo.
d. Cancelamento: no cancelamento de produtos ou até mesmo um abandono, a empresa deixa de lado parte da área servida para concentrar-se em outras atividades, geralmente no que ela faz de melhor (core business). Muitas empresas preferem manter produtos obsoletos até poder substituí-los ou servir regiões sem retorno do investimento para não propiciar o crescimento dos atuais ou de novos concorrentes.
e. Desinvestimento total: a empresa nota que seus lucros, mesmo que positivos, são baixos e decrescentes e sem expectativas de reversão da tendência. São empresas que, ao perceber que o ciclo de vida de seu produto ou de seu negócio está chegando ao fim, ainda tentam recuperar parte dos investimentos feitos no passado.
Jackowicz e Kowalewski (2011) buscaram em seu estudo descrever a
Estratégia de Desinvestimento aplicada ao mercado bancário. Segundo esses
autores, apesar de o desinvestimento constituir um importante método de
reestruturação de uma corporação, a literatura evidencia que essa estratégia
aplicada ao setor bancário é muito limitada e assume, na maioria das vezes, a forma
de venda de subsidiários. Os autores apontam que o desinvestimento, nesse caso,
tem amplas consequências, podendo afetar a indústria e a concorrência, a estratégia
e a motivação de uma empresa, além do comprometimento e envolvimento dos
empregados.
3.2.3 Estratégia de Intento
Souki e Antonialli (2004) entendem que a Estratégia de Intento, de certa
forma, confunde-se com o conceito de missão da organização. Além disso, os
autores apontam que, eventualmente, a Estratégia de Intento pode ser usada como
blefe, com o objetivo de intimidar os concorrentes. Muitas vezes essa estratégia
29
estrutura-se como a Estratégia de Despistamento ou Sinalização (ZACCARELLI,
2000).
De acordo com Hamilton et al. (1998), a competência principal ou central
(core competence) de uma empresa é a base a partir da qual a vantagem
competitiva é construída no mercado. Em termos básicos, os autores apontam que a
competência principal representa o aprendizado acumulado de uma organização.
Sem as competências centrais, alcançar a Estratégia de Intento se torna impossível.
As habilidades de uma organização contribuem para o sucesso em se
alcançarem as metas estabelecidas por meio da Estratégia de Intento. Sendo assim,
em uma análise competitiva deve-se incluir a avaliação das competências ou
capacidades principais de uma corporação. A utilização plena dessas competências
centrais e o seu desenvolvimento em vantagem competitiva são fatores críticos para
a realização dos objetivos estabelecidos por uma Estratégia de Intento agressiva.
Uma vantagem competitiva não será sustentável, bem como uma Estratégia de
Intento não será atingível, sem o cumprimento das competências centrais
adjacentes.
Essa EG se caracteriza pelo estabelecimento de um intento estratégico para
atuar como meta de médio ou longo prazo. Raramente as empresas adotam mais do
que um intento e evitam a confusão entre intentos estratégicos e objetivos táticos
e/ou os operacionais. “Por exemplo, elevar as vendas, os lucros ou a participação no
mercado no próximo ano são objetivos táticos ou operacionais”, conforme citado por
Zaccarelli e Fischmann (1994, p. 16).
A boa Estratégia de Intento deve atender às seguintes condições, conforme
Zaccarelli (2000, p. 181):
a. o intento deve ser ambicioso;
b. deve constituir um "motor motivacional", catalisador das ações da empresa;
c. deve permanecer imutável e ser de longo prazo - sem especificar por quantos anos (se fixar prazo, o intento passa a ser um objetivo);
d. precisa ser apoiado por um plano de ações, realizado ocasionalmente. Realizando um plano, prepara-se outro sem mudar o intento estratégico.
Há experiências bem sucedidas de utilização da Estratégia de Intento por
multinacionais da Índia. Segundo Salwan (2009), o sucesso indiano pode ser
30
explicado por um esforço das empresas em alavancar a competitividade,
reinventando seus modelos de negócios para o desenvolvimento de vantagens
competitivas sustentáveis, não só no mercado interno, mas também nos mercados
internacionais, focando horizontes a longo prazo. Dessa forma, as empresas
indianas aumentaram sua eficiência operacional, a gestão de custos de material
implementada, atualizações de produtos, adotando diferentes Estratégias de Intento
diante de mercados já desenvolvidos e em desenvolvimento. O autor conclui que as
multinacionais indianas efetivamente reinventaram seus modelos de negócio ao
desenvolverem uma visão global e uma cultura de manufatura uniforme e
estratégica a longo prazo.
3.2.4 Estratégia de Adaptação
Adaptação estratégica é definida por Serralheiro (2004) como o processo de
ajuste entre a organização e o ambiente, visando à harmonização da estratégia
empresarial com as novas exigências internas e/ou externas. De acordo com esse
autor, existem várias abordagens na literatura que tratam da questão da adaptação
estratégica das organizações aos seus ambientes.
As abordagens podem ser divididas em duas escolas conflitantes. A primeira
adota uma visão determinista, considerando o ambiente como fator preponderante
na escolha das estratégias pelas organizações, tomando como base os princípios da
seleção natural. A segunda assume uma visão voluntarista, entendendo que as
organizações têm capacidade de influenciar o ambiente de acordo com suas
condições materiais e organizacionais.
Essa EG despreza a possibilidade de o ambiente empresarial evoluir. A
empresa procura modificar sua forma de atuação na busca de um equilíbrio
dinâmico, conforme o ambiente empresarial, e, eventualmente, estabelecer novos
pontos fortes e eliminar pontos fracos.
Se a análise para a Estratégia de Adaptação não resultar em propostas de ações (portanto, adaptação igual a zero), tem-se um caso particular de só manutenção da empresa em sua posição atual. É recomendável, em situações como essa, o contínuo monitoramento do ambiente empresarial. É a estratégia genérica de mais ampla aplicação, servindo, inclusive, para empresas heterodoxas ou sem fins lucrativos (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994, p. 17).
31
Cada caso tem suas peculiaridades diferenciadoras, sendo que a
característica comum a todos os casos é a alteração na forma de relacionamento
com os agentes do ecossistema empresarial. Essa necessidade de adaptar-se
frequentemente passa pela imitação de tecnologias e de técnicas de gestão usadas
pelos concorrentes de maior sucesso.
Pode existir uma adaptação para o comum dos competidores ou uma
adaptação das operações aos expoentes do mercado. Esse caso é conhecido como
benchmarking. De acordo com Shetty (1993), benchmarking é um processo contínuo
de mensuração de produtos, serviços e práticas em relação aos maiores
concorrentes ou às empresas reconhecidas como líderes da indústria e deve ser
praticado continuamente, de forma a identificar as melhores práticas da empresa.
Brown e Eisenhardt (1999) apontam que estrategistas corporativos
inteligentes sabem que uma estrutura organizacional adptável conduz
frequentemente a estratégias vencedoras em mercados turbulentos. Nesse caso, os
estrategistas mapeam e remapeam suas unidades de negócio rapidamente, a partir
de mudanças nas oportunidades de mercado. Essa estratégia adaptativa permite
aos gestores se concentrarem nas melhores oportunidades, deixando mercados
menos promissores para trás. Ao ajustar dinamicamente as empresas, combinando
com as mudanças de mercado, os gestores se tornam mais propensos a focar em
negócios de alto potencial, de forma a descobrir as estratégias mais eficazes nos
negócios e, assim, criar valor econômico para a corporação.
3.2.5 Estratégia de Diferenciação Produto-Mercado
Segundo Kotler e Keller (2006), muitas pessoas identificam o produto como
sendo uma oferta tangível (pode ser tocada), mas ele pode ser bem mais do que
isso. Um produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou um desejo. Entre os produtos comercializados estão bens físicos,
experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e
ideias.
McCarthy e Perreault Jr. (1997) definem produto como sendo a oferta de uma
empresa que satisfaz uma necessidade, evidenciando que produtos também podem
ser intangíveis como, por exemplo, os serviços que não podem ser tocados pelos
consumidores ou pelas organizações.
32
Conforme Kotler e Keller (2006), os mercados não são homogêneos. Uma
empresa não pode atender a todos os clientes em mercados amplos ou
diversificados. Os consumidores diferem entre si em muitos aspectos e, em geral,
podem ser agrupados segundo uma ou mais características. A empresa precisa
identificar os segmentos de mercado aos quais ela poderá atender com eficácia.
Essas decisões requerem um profundo entendimento do comportamento do
consumidor e uma cuidadosa análise estratégica. Às vezes, equivocadamente, os
profissionais de marketing perseguem o mesmo segmento de mercado em que
várias empresas atuam, negligenciando outros segmentos potencialmente mais
lucrativos. Após um produto ser elaborado, ele precisa ser distribuído no mercado
até os pontos de vendas. A praça tem um importante papel no “mix de marketing”,
pois é a partir da distribuição que o consumidor terá acesso à oferta do produto.
Em um ambiente de negócios mais dinâmico, a estratégia de ação precisa ser
coerente com essa realidade. Assim, a competição se torna uma “guerra de
movimento”, em que o sucesso depende da antecipação das tendências de mercado
e da resposta rápida às necessidades dos clientes, que estão em constante
mudança (STALK et al., 1992, p. 05). Nesse contexto, a essência da Estratégia de
Diferenciação não é a estrutura dos produtos e mercados de uma empresa em si,
mas sim a dinâmica de seu comportamento. Sendo assim, o objetivo é identificar e
desenvolver capacidades organizacionais específicas para que, na percepção de
seus clientes, haja uma distinção da empresa em relação aos seus concorrentes.
Tauhata e Macedo-Soares (2004) analisaram os impactos de redes e alianças
na gestão estratégica de um dos principais grupos empresariais brasileiros,
evidenciando que esse tipo de atividade de parceria fortalece o relacionamento da
empresa com os vários atores estratégicos que compõem sua rede de valor,
alavancando-os como fonte de informação sobre oportunidades e ameaças,
acelerando a tomada de decisão e reduzindo as barreiras à entrada em outros
mercados. Os autores verificaram ainda que essa perspectiva relacional agrega
novos elementos para a tomada de decisão estratégica a respeito das oportunidades
e ameaças, forças e fraquezas, tanto reais quanto potenciais, que não poderiam ser
detectadas pela simples análise dos fatores organizacionais e estruturais da
indústria e macroambientais interagentes, o que demonstra o esforço da
organização em aprimorar as características específicas de Diferenciação Produto-
Mercado.
33
De acordo com Guimarães (2000), quando a diferenciação é o caminho
estratégico escolhido, devem ser identificadas variáveis que ofereçam maiores
possibilidades de diferenciação, usando ao máximo as aptidões da empresa. Além
disso, deve-se buscar o estabelecimento de barreiras contra cópias, como patentes,
políticas de manutenção dos executivos-chave e criação de custos de conversão
(aprisionamento) como forma de reter os clientes.
A capacidade de diferenciar-se das outras empresas de maneira sustentável
é uma vantagem competitiva essencial, pois a diferenciação oferece aos
compradores um bem único e de maior valor agregado (GUIMARÃES, 2002).
Segundo Zaccarelli e Fischmann (1994, p. 17), a Diferenciação Produto-
Mercado “busca uma diferenciação da empresa em relação a seus concorrentes, de
forma a conseguir um subcampo de competição fácil.” Essa diferenciação pode
abarcar um ou vários aspectos como: diferenciação de segmento de mercado,
diferenciação de produto, diferenciação linha de produto e/ou diferenciação de forma
de atuação comercial. De maneira geral, adota-se um projeto de produto/serviço e
uma forma de atuação diferenciada para um segmento relativamente pequeno de
mercado. No contexto do marketing, as ações típicas dessa EG dividem-se em dois
tipos: ações para conquistar uma Diferenciação Produto-Mercado em relação aos
competidores, e outra ação para proteger contra a entrada de outras empresas no
mesmo nicho de mercado.
Entende-se que nessa EG a empresa deve definir quais segmentos do
mercado deverão ser atendidos, quais os diferenciais dos produtos e serviços que
serão oferecidos, quais preços poderão ser cobrados e quais estratégias de
marketing deverão ser utilizadas para atendê-los (SOUKI e ANTONIALLI, 2004).
O marketing envolve trocas que sejam mutuamente benéficas, em que as
partes envolvidas procuram algo de valor nessa troca. Assim, observa-se que a
relação preço-benefício está intimamente associada à Estratégia de Diferenciação.
Para Kotler e Keller (2006), preço é o único elemento do “mix de marketing”
que produz receita; os demais produzem custos. Ele também é um dos elementos
mais flexíveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrário das características de
produtos, dos compromissos com canais de distribuição e até das promoções. O
preço também informa ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela
empresa para seu produto ou marca. Um produto bem desenhado e comercializado
pode determinar um preço superior e obter alto lucro. Portanto preço não é apenas
34
um número em uma etiqueta ou em um item, mas reflete de certa forma a estratégia
escolhida pela organização.
Nickels e Wood (1999) definem preço como a quantidade de dinheiro ou algo
mais de valor que a empresa pede em troca de um produto. O preço de um produto
é aquilo que a empresa espera receber em troca de um bem, um serviço ou uma
ideia.
Em um estudo publicado em 2011, Rahimic e Ustovic exemplificam a
Estratégia de Diferenciação em empresas do mercado Leste Europeu, justificando
que a qualidade dos produtos e serviços é considerada como fator crucial de
competitividade. Naquele contexto, ao utilizar recursos e capacidades específicas,
uma empresa pode ter uma melhor chance de encarar seus clientes. O artigo
apresenta um novo modelo de vendas que inclui todas as medidas necessárias e
relacionadas ao processo, chamado de “Modelo de Vendas Orientadas para o
Cliente”. Nele se considera a oportunidade que uma determinada empresa tem de
se diferenciar e assim tornar-se líder de mercado. O modelo relata especificamente a
utilização da qualidade aliada ao reconhecimento das necessidades dos clientes
como ferramenta principal de diferenciação (RAHIMIC e USTOVIC, 2011).
Amboni, Silva e Andrade (2012) realizaram um estudo com o objetivo de
compreender o comportamento estratégico de uma organização do setor de varejo
brasileiro, composta de três unidades estratégicas de negócio: supermercados,
farmácias e postos de combustíveis. De acordo com a análise dos autores, a
estratégia predominante nessa organização foi a de Diferenciação Produto-Mercado,
pois criava novas alternativas para sua clientela, estimulando a fidelização de seus
consumidores, através da comunicação com os clientes, incentivando-os na escolha
de produtos da sua marca, do clube de relacionamento, da entrega em domicílio e
de suas lojas de supermercado.
3.2.6 Estratégia de Diferenciação Funcional
Essa EG propicia, segundo Zaccarelli e Fischmann (1994), que a empresa
estabeleça, em relação aos seus principais concorrentes, maior eficiência ou eficácia
em sua operação interna, como: tempo (pela maior rapidez e confiabilidade de
prazos), flexibilidade, qualidade, tecnologia e custo baixo.
35
Essa é uma estratégia adotada pelos modernos especialistas em produção,
como os japoneses, que se destacaram de seus rivais ocidentais por terem
desenvolvido novas "práticas gerenciais", difíceis de serem copiadas e que lhes
proporcionaram considerável Diferenciação Funcional. As ações típicas dessa EG
são complexas, como toda a moderna administração da produção, compreendendo
a concepção do sistema produtivo em diversos níveis (estruturas, estratégias e
processos); a participação efetiva dos empregados e a atenção permanente na
monitoração do ambiente para manter a vantagem competitiva, conforme apontam
os estudos de Souki e Antonialli (2004). Portanto quanto maior for o tempo para
algum competidor eliminar a Diferenciação Funcional mais duradoura será a
vantagem competitiva conquistada por essa EG, segundo Zaccarelli e Fischmann
(1994).
3.2.7 Estratégia de Inovação
Têm-se acreditado, ao longo de muitas décadas, que somente países
inovadores alcançarão um alto desempenho no desenvolvimento econômico. De
acordo com Lakitan (2013), esse raciocínio também pode ser aplicado às
organizações e empresas. Entretanto, a partir da década de 1960, as diferenças no
desempenho econômico foram causadas principalmente por alterações na
capacidade tecnológica, e duas décadas depois, durante os anos 80, vários estudos
foram publicados em relação às diferenças entre países no que diz respeito aos
níveis de desenvolvimento e crescimento associados à tecnologia. A conclusão
comum desses estudos é a de que países que não desenvolvessem um “sistema
nacional de inovação”, ou seja, que não fossem bem sucedidos no desenvolvimento
das capacidades tecnológicas apropriadas, ficariam obsoletos. Os autores apontam
que um sistema de inovação de sucesso é composto por fatores estruturais como
competências e qualidade dos recursos humanos, especialização no setor de alta
tecnologia em conjunto com o desenvolvimento do setor financeiro.
Segundo Stankevice e Jucevicius (2012), Estratégia de Inovação de uma
empresa pode ser compreendida como um conceito global integrado, de forma que
uma organização atinja os seus objetivos de inovação. Estratégia de Inovação inclui
tanto as variedades de possibilidades sobre o que inovar (por exemplo, produto,
processo, organização, marketing, etc.), quanto como permitir a inovação (por
36
exemplo, redes, parceiros, nível de abertura), velocidade (por exemplo, incremental,
radical, revolucionária) e escopo da inovação (por exemplo, novidade, modificação,
imitação), e como trazer inovação para o cliente-alvo (por exemplo, marketing
tradicional versus inovador, usuários low-end versus high-end). Essas características
de inovação são interativas, formando, assim, uma Estratégia de Inovação
verdadeiramente completa.
Adotar a inovação como estratégia significa tratá-la de forma sistemática e
permanente. Em empresas inovadoras, o nível de motivação das pessoas é elevado;
a cultura empresarial favorece o florescimento de ideias; respeita-se e valoriza-se o
aprendizado compartilhado e contínuo inserido nas qualificações pessoais;
incentivam-se os empregados a assumirem riscos; enfim, as pessoas são nutridas
com os elementos necessários para fazer surgir a inovação. A partir disso, devem
ser criados mecanismos organizacionais que permitam a viabilização da exploração
comercial das ideias (GUIMARÃES, 2000).
Segundo Normann e Ramírez (1993), em ambientes competitivos instáveis
como os observados na atualidade, implementar uma estratégia não é mais uma
questão de posicionar um conjunto fixo de atividades ao longo de uma cadeia de
valores. Cada vez mais, uma empresa de sucesso não apenas acrescenta valor,
mas também o reinventa. Seu foco de análise estratégica não é a empresa, mas o
sistema de criação de valor em si, em que diferentes atores econômicos
(fornecedores, parceiros de negócios, aliados, clientes) trabalham juntos para
coproduzir valor. Sua tarefa estratégica é a reconfiguração dos papéis e relações
entre esses atores, a fim de mobilizar a criação de valor em novas formas e por meio
de novos competidores. Seu objetivo estratégico subjacente é o de criar um ajuste
cada vez melhor entre as suas competências.
Diante disso, a Estratégia de Inovação baseia-se, conforme Zaccarelli e
Fischmann (1994), na oportunidade de mudar qualitativamente o ambiente
empresarial, isto é, provocar o surgimento de novos tipos de empresas e,
eventualmente, a extinção de algum tipo existente. Portanto ela é proativa.
O caso típico é o lançamento de produto / serviço, formando uma nova
unidade estratégica de negócio. Na Estratégia de Inovação, o aspecto crítico é a
avaliação dos riscos; a inovação pode parecer viável quando, na realidade, é
inviável. Outro aspecto da inovação é ela ser viável, mas o empreendedor não ter
condições de vencer a resistência do ambiente para implantá-la completamente.
37
Além disso, existe o risco de o empreendedor nada fazer e ser surpreendido por um
concorrente que apareça como inovador.
A estratégia de inovação foi tema de um editorial publicado em 2011,
apontado pelo editor como sendo não apenas uma questão técnica e econômica.
Inovação é descrita como sendo um tema científico e da sociedade, que está
localizada em diferentes subsistemas sociais. De acordo com essa perspectiva, a
estratégia de inovação precisa ser entendida dentro de um contexto mais amplo, fato
esse indicado pela invasão na literatura de conceitos relacionados ao tema em
diferentes disciplinas (VADROT, 2011).
García-Zamora et al. (2013) corroboraram a opinião do editorial supracitado.
Nesse estudo, os autores apontam para o crescimento das pesquisas sobre
inovação e afirmam que esse campo de conhecimento tem se tornado requerimento
básico para as empresas. A literatura científica na área de inovação organizacional
tem reforçado a relação positiva entre inovação e desempenho comercial, e os
autores acima citados propõem o estudo aprofundado dos fatores organizacionais e
ambientais que podem atuar como moderadores dessa relação, análise esta que
poderia revelar para onde deveriam ser direcionados os esforços e os recursos na
implementação de uma estratégia de inovação multidimensional.
Em outro estudo recente, Bigliardi (2013) também investigou o efeito da
estratégia de inovação no desempenho financeiro de pequenas e médias empresas
(PMEs), bem como o efeito do tamanho da organização no impacto da inovação. O
estudo realizado em empresas italianas do ramo alimentar concluiu empiricamente,
em concordância com os demais autores, que o desenvolvimento de estratégias de
inovação voltadas para o consumidor e aquelas desenvolvidas para a diferenciação
frente aos concorrentes aumentam o desempenho financeiro da empresa e este
impacto está diretamente relacionado ao tamanho da organização.
3.2.8 Estratégia de Evolução
No caso da Estratégia de Evolução, o planejamento deve ser visto
simplesmente como qualquer atividade reflexiva que precede a tomada de decisões
que um determinado negócio requer. Assim, o planejamento é uma tomada de
decisão antecipatória, sugerindo que a razão fundamental para se investir tempo,
energia e dinheiro em um planejamento proativo está na busca de melhorias na
38
qualidade das decisões. O planejamento consistente e adequado à realidade pode
ajudar as organizações a entenderem melhor seu próprio negócio (FOSTER, 1993).
Na Estratégia de Evolução, as organizações têm consciência de que o
ambiente é dinâmico e está em constante mutação por alterações na sociedade, nos
governos, nas tecnologias, entre outras formas de mudanças. Assim sendo, elas
buscam construir cenários para antecipar-se às mudanças, conseguindo vantagens
competitivas em relação aos seus concorrentes. Portanto, na EG de Evolução, não
se observa o interesse das organizações em serem inovadoras, e sim em
aperfeiçoar seus produtos, processos e serviços (SOUKI e ANTONIALLI, 2004).
Segundo Zaccarelli e Fischmann (1994), na Estratégia de Evolução, o
empreendedor não atua qualitativamente para mudar o ambiente empresarial,
conforme proposta na EG de Inovação. Ele monitora o ambiente empresarial,
buscando ações de seus concorrentes inovadores ou que contemplem mudanças
derivadas de alterações na sociedade, nos governos, na tecnologia, entre outros,
aplicáveis ao seu negócio.
Existem dois subtipos de Estratégia de Evolução: um baseado em
monitoramento do ambiente empresarial, e o outro em cenários ou antecipações.
Deve-se esclarecer que essas EGs não são totalmente independentes entre si.
A Estratégia de Evolução baseada em monitoramento do ambiente
empresarial é típica de situações nas quais se pretende seguir os inovadores bem-
sucedidos. A meta é monitorar o ambiente empresarial e identificar as inovações
bem-sucedidas dos concorrentes, para estar entre as primeiras empresas a
copiarem tais inovações.
Há muitas empresas que preferem ser seguidoras rápidas e eficientes a ser inovadoras que correm altos riscos de insucesso. A Estratégia de Evolução por monitoramento distingue-se do benchmarking, mencionado na Estratégia de Adaptação, onde (sic) muitos concorrentes já usam a inovação em consideração e vai-se selecionar o melhor. Muitas vezes a inovação já é velha. Outras vezes a inovação é mais recente e apenas uma ou poucas empresas a usam, não se podendo dizer, ainda, qual é a melhor. (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994, p. 18).
A Estratégia de Evolução baseada em análise e simulação objetiva identificar
tecnicamente ações compatíveis com os cenários estabelecidos. Nesse caso, a
estratégia pode ser usada como ferramenta que possibilite à organização explorar
situações futuras possíveis, definindo políticas robustas que permitam ao setor
39
enfrentar os desafios e as incertezas do mercado (WRIGHT et al., 1993), conforme
propuseram Zaccarelli e Fischmann (1994) posteriormente em seus estudos.
3.2.9 Estratégia de Reação
De acordo com Guimarães (2000), a Estratégia de Reação ocorre de forma
associada às medidas operacionais ou a outras estratégias complementares
ocasionadas e definidas pela decisão quanto às formas de reação. As empresas são
mutuamente dependentes, e por isso as ações de uma empresa em particular
afetam o conjunto da indústria. Assim, ao definir uma estratégia e colocá-la em
prática, a empresa precisa avaliar de que forma esse movimento será interpretado
por seus concorrentes e qual será a reação deles.
Ao agir em busca de uma melhoria significativa de sua posição de mercado, a
empresa assume um comportamento ameaçador em relação às outras,
caracterizando-se aí um movimento ofensivo. A antecipação é chave para o êxito
nessas iniciativas, por possibilitar o controle de reações eventuais. Já os
movimentos defensivos, inclusive o contra-ataque, são as reações adotadas pelas
empresas que se sentem ameaçadas. A capacidade de compreender como os
concorrentes reagem uns aos outros é essencial para a formulação de uma
estratégia bem sucedida.
Para Zaccarelli e Fischmann (1994), essa EG é típica de empresas com
posição muito boa em relação à concorrência. Consiste em agir conforme as ações
ou planos dos competidores. As empresas que a utilizam se colocam como
vigilantes dos movimentos estratégicos das concorrentes, reagindo rapidamente,
anulando ou compensando os efeitos desses movimentos. É o caso dos jornais de
grande circulação, permanentemente preocupados em evitar que o concorrente
consiga um furo de reportagem. Nesse sentido, Souki (2003) destaca que a
compreensão de como os concorrentes reagem às estratégias das outras empresas
torna-se fundamental para o êxito da Estratégia de Reação.
Para a eficácia dessa EG, é preciso contar com uma intensa e eficiente
espionagem empresarial que permita descobrir, o mais cedo possível, qual é a
estratégia de um concorrente.
40
Embora em estratégia não haja regras gerais, acredita-se que quase sempre a reação, para ser eficaz, deve ser maior do que a ação original. Por exemplo, se uma empresa reduzir os preços em 10% numa promoção, seu concorrente deve reagir baixando 15%, além de oferecer um brinde (ZACCARELLI, 2000, p. 184).
A promoção é a comunicação das informações entre quem vende e quem
compra. Nickels e Wood (1999) propõem que a comunicação integrada de marketing
(CIM) amplia a comunicação tradicional, envolvendo relacionamentos longos e
duradouros não só com clientes, mas com os parceiros do canal, empregados e
outros grupos de interesse.
O objetivo da CIM é manter um diálogo com os clientes e outros grupos de
interesse, permitindo que a empresa responda de forma rápida às necessidades e
desejos deles, os quais estão em constante mutação, de forma a levar o consumidor
a realmente adquirir o produto, satisfazendo sua necessidade e maximizando o lucro
da empresa. Para Kotler e Keller (2006), Nickels e Wood (1999), existem vários
tipos de comunicação, entre eles: propaganda, publicidade, venda pessoal,
promoção de vendas, relações públicas.
Um exemplo da possibilidade de utilização da Estratégia de Reação como
alternativa para uma crise na área da comunicação de uma empresa é apontado no
estudo de Jabro (2010). O autor argumenta que os avanços no desenvolvimento de
hardwares e softwares de telecomunicações têm desencadeado novas formas de
comunicação sincronizadas ou dessincronizadas, com nichos de audiência e com
audiência em massa, que são as mídias sociais. Nesse sentido, organizações que
estão propensas a enfrentar situações de crise que exigem interação imediata com
diversos públicos adotam Estratégia de Reação ao criarem acesso aos canais
contemporâneos de comunicação por meio das mídias sociais.
Reis e Monteiro (2012) analisaram o processo de internacionalização do setor
de construção imobiliária na cidade de Salvador, Bahia. O estudo descreveu a
instalação de empresas internacionais na Região Metropolitana, avaliou o seu
impacto sobre as condições setoriais de competitividade e analisou a reação das
empresas nacionais diante desse processo e dos novos desafios que lhes são
impostos. Quanto aos principais impactos provocados pelas empresas
internacionais, os autores apontaram a utilização da Estratégia de Reação, uma vez
que foi possível constatar um acirramento dos processos competitivos, o que levou à
41
introdução de novas práticas mercadológicas e gerenciais, visando um crescente
nível de qualidade dos produtos oferecidos, a viabilização de novas formas de
promoção e vendas e o próprio aumento do número de unidades construídas.
3.2.10 Estratégia de Despistamento
Para Zaccarelli e Fischmann (1994), a Estratégia de Despistamento se
contrapõe à Estratégia de Reação. Em mercados altamente competitivos, também é
usado esse tipo de estratégia quando os concorrentes desejam acobertar ou
retardar o conhecimento de suas ações. Nessa EG, as ferramentas básicas são a
contraespionagem, a ação sigilosa e o blefe.
A busca da vantagem competitiva ocorre por meio da emissão de sinais não
necessariamente verídicos ou plenamente condizentes com a realidade. Os blefes
são utilizados para iludir outras empresas, induzindo-as ou não a tomarem
determinada atitude, em benefício de quem emite o sinal (GUIMARÃES, 2000).
Para Prabhu e Stewart (2001), as empresas fazem anúncios e tomam atitudes
que transmitem informações sobre si mesmas a vários círculos externos. Sinais de
uma empresa podem ser direcionados para seus clientes, membros e concorrentes.
Seja qual for o propósito, a sinalização para os concorrentes assume entonações
estratégicas diversas. Para determinar como responder ao sinal de um concorrente,
a empresa infere as intenções do sinal e prevê ações futuras do seu concorrente.
A Estratégia de Despistamento inclui a Estratégia de Sinalização, em que
toda empresa, querendo ou não, emite sinais que são percebidos pelos
competidores como indicadores das próximas ações da concorrente. A ausência de
sinais também é significativa para o jogo competitivo, ou seja, é impossível deixar de
emitir sinais.
Se um empreendedor decidir, por exemplo, trabalhar em casa durante uma semana, sem explicar o porquê, alguns competidores vão supor que ele está doente, ao passo que outros pensarão que ele está preparando planos para mudanças radicais. Caso um executivo esteja sofrendo com uma torturante unha encravada e esconda esse fato, sua fisionomia poderá ser interpretada como um sinal de que a situação de sua empresa é preocupante. (ZACCARELLI, 2000, p. 185).
42
No jogo competitivo, não existe o compromisso de se dizer sempre toda a
verdade. É recomendável administrar os sinais enviados para que sejam
interpretados pelos competidores da forma mais conveniente.
Nessa estratégia, as empresas devem dar sinais aos competidores, desde que sejam do tipo "administrado", para serem interpretados na forma conveniente para a empresa. Como no jogo competitivo, pouquíssimas empresas entram com o compromisso de dizer "toda a verdade e nada mais que a verdade"; o verbo mentir não existe no dicionário dos estrategistas. (ZACCARELLI, 2000, p. 185).
A Estratégia de Sinalização visa à divulgação, seja ela verdadeira ou não,
daquilo que convém que os outros acreditem sobre a empresa. A sinalização em
estratégia pode ser dividida em quatro tipos: sinalização autêntica, despistamento e
blefes dos tipos 1 e 2.
A sinalização autêntica indica o interesse de mostrar a verdade; geralmente é
empregada para mostrar superioridade ante os competidores atuais ou potenciais,
transmitir-lhes a impressão de que é inútil competir e induzi-los a fugir do jogo
competitivo. No despistamento, deve-se estar preparado para administrar o
surgimento de interessados no processo de negociação (relançamento de antigo
produto, planos de modernização e ampliação) que extrapolam os interesses de
divulgação da empresa, constituindo uma sinalização advinda de atitudes simuladas.
O blefe deve ser usado como ferramenta que realmente promova nos concorrentes
os efeitos desejados, tais como: “transmitir a impressão de que a empresa é sempre
pretensiosa” ou “ajudar a construir uma reputação de uma empresa sempre
dissimulada” (ZACCARELLI, 2000, p. 186).
Hyttinen (2013) investiga a sinalização como estratégia competitiva na
indústria farmacêutica. O autor aponta que o mercado farmacêutico é principalmente
um mercado de inovação, e por isso cada empresa deve desenvolver novas
tecnologias e know-how para entrar no mercado e para atendê-lo. Nesse contexto, a
crescente competição advinda dos medicamentos genéricos vem ameaçando
destruir os lucros dos grandes fabricantes, impedindo suas operações futuras. O
estudo investiga, sob a ótica da Estratégia de Sinalização, como essas grandes
indústrias têm adotado estratégias agressivas frente ao novo mercado dos
medicamentos genéricos. O autor assinala que o segmento tradicional escolhe um
preço mais elevado do que o preço de monópolio, sinalizando, portanto, que seu
43
custo é alto e, assim, se apoia na assimetria de informação para criar barreiras à
entrada dos medicamentos genéricos.
3.2.11 Estratégia de Cooperação
A globalização não só exige presença nos mercados-chave, mas também
aumento da produtividade, redução de custos, melhoria da qualidade dos produtos,
investimentos na qualificação dos empregados e desenvolvimento de novas
tecnologias. Klotzle (2002) reforça que o incremento da competitividade tornou-se
questão de sobrevivência para as empresas, independentemente do ramo de
atuação. Entretanto o incremento da competitividade e a onipresença em diversos
mercados são atividades muito onerosas para a maioria das empresas. A saída
encontrada foi a utilização de atividades de parceria para duplicar suas cadeias de
valores, ou seja, a utilização de atividades de parceria é a maneira encontrada pelas
organizações não só para sobreviverem no mercado, mas também para
aumentarem sua competitividade.
Na Estratégia de Cooperação, segundo Guimarães (2002), as empresas
agem para ajudar outras empresas, visando um ganho comum, não
necessariamente de natureza financeira. A ação é aparentemente altruísta e ilógica
para quem pensa apenas em competição e lucros imediatos, conforme sinalizam
Zaccarelli e Fischmann (1994). A cooperação representa uma forma de competição
não intencionada, particularmente por moldar e aplicar novas habilidades a futuros
produtos e negócios (LEI, 1993).
A Estratégia de Cooperação tornou-se mais evidente com o crescimento da
terceirização, a compreensão da natureza do negócio e a importância dos clusters.
Conforme Porter (1998), a competição tem migrado do âmbito da ação entre
organizações para a esfera das cadeias produtivas, tornando fundamental que as
empresas que atuam em um mesmo setor desenvolvam Estratégias de Cooperação
e de coordenação das atividades desenvolvidas pelos seus diversos elos,
objetivando não apenas atender, mas superar as expectativas dos consumidores.
Parcerias, alianças estratégicas, joint ventures e terceirização são alguns
exemplos de alternativas cooperativas e de coordenação que têm sido utilizadas em
diversas cadeias produtivas, em decorrência do aumento da competitividade em
diferentes setores empresariais (SOUKI e ANTONIALLI, 2004). Para Zaccarelli
44
(2000, p. 187), existem autores que defendem a seguinte regra: "Na primeira
interação com outra empresa deve-se cooperar e, daí por diante, tratá-la como ela
nos tratou na última interação."
Goldkind e Pardasani (2012) reportaram um caso de sucesso na utilização
inovadora de um tipo alternativo de Estratégia de Cooperação. Muitas vezes as
organizações são pressionadas por forças ambientais, como financiadores,
mudanças na sociedade, diminuição dos recursos para unir forças com agências
semelhantes, e utilizam parcerias estratégicas, modelos de fusões para entrega
conjunta de serviços, ampliando sua capacidade competitiva. O estudo relata a
implementação de um modelo interinstitucional entre três agências de serviço social
americanas, com o objetivo de compartilhar tarefas de desenvolvimento e captação
de recursos.
Um estudo publicado em 2011 exemplificou a utilização da Estratégia de
Cooperação ao descrever a estrutura de relacionamento em redes entre as
pousadas localizadas na Serra do Cipó – MG, considerada uma das maiores áreas
de biodiversidade do planeta e um dos mais belos cenários de Minas Gerais. A
região conta com o Parque Nacional Serra do Cipó e atrai 125 mil turistas por ano
interessados no ecoturismo. O objetivo proposto no estudo foi relatar como a
estrutura de relacionamento em redes das pousadas determina a cooperação, o
aprendizado relacional e a propensão à fragmentação ou desistência da
cooperação. Os resultados apontaram que, entre as empresas estudadas, quanto
maior for a atuação em redes, maior será a cooperação entre elas, comprovando a
presença da cooperação na estrutura de relacionamento, apesar do
subaproveitamento do seu potencial. Além disso, o estudo demonstrou a importância
da busca de aprendizado relacional na cadeia cooperativa (OLIVEIRA e
GONÇALVES, 2011).
3.2.12 Estratégia de Agressão
Para Zaccarelli e Fischmann (1994), reforçado por Guimarães (2002), a
Estratégia de Agressão utiliza mecanismos ou práticas ilícitas, seja de forma
ofensiva, com o objetivo de prejudicar os competidores, seja para autoproteger ou
beneficiar-se. Frequentemente, esse tipo de estratégia inclui manipulação indireta
dos órgãos de comunicação de massa para prejudicar algum tipo de empresa. Tal
45
estratégia não é tratada na maioria dos livros, mas poucos executivos experientes
duvidam da sua existência (ZACCARELLI, 2000).
3.2.13 Estratégia de Autoproteção
As políticas governamentais são, segundo Guimarães (2002), uma das
principais forças de mudança e de geração de vantagens e desvantagens
competitivas, porque as tendências de regulamentação ou não podem alterar
significativamente a natureza do ambiente competitivo.
De acordo com Souki e Antonialli (2004), a alteração do ambiente institucional
pode ser fonte de vantagens competitivas para as organizações. Obviamente o
poder de ação da organização sobre o ambiente institucional é variável, o que,
muitas vezes, faz com que determinados setores sejam privilegiados em detrimento
de outros. Assim, o governo é capaz de limitar ou bloquear a entrada em certos
setores, valendo-se de controles como exigência de licença prévia para
funcionamento, limitações ao acesso às matérias-primas pelas organizações; por
atuação indireta, com elaboração de normas ambientais e de segurança do trabalho.
Através da incorporação das análises de tendências políticas ao processo de
formulação estratégica, as empresas são levadas a se antecipar à nova realidade,
conquistando vantagens competitivas decorrentes das iniciativas do setor público.
Para Zaccarelli e Fischmann (1994), a Estratégia de Autoproteção favorece
toda uma indústria. O protetor preferido é o governo, influenciado por lobistas na
regulamentação ou não do seu mercado. Para Zaccarelli (2000), ainda existem
outros protetores, como associações empresariais ou organizações não
governamentais.
Silva et al. (2009) realizaram um estudo que teve como objetivo analisar as
implicações das Estratégias Genéricas de Zaccarelli e Fischman (1994) para as
estratégias de gestão de pessoas do “Modelo de Valores Competitivos”, estudado
por Panayotopoulou2 et al. (2003). Na correlação do estudo, a Estratégia de
Autoproteção está relacionada com a estabilidade e se mostra desinteressada em
2 Informações mais detalhadas desse modelo são encontradas em: PANAYOTOPOULOU, L.;
BOURANTAS, D.; PAPALEXANDRIS, N. Strategic human resource management and its effects on firm performance: an implementation of the competing values framework. International Journal of Human Resource Management, v. 14, n. 4, p. 680-699, jun. 2003. Nesta dissertação, o estudo aparece apenas como citação feita por SILVA et al., 2009.
46
acompanhar o ambiente externo, evidenciando a coerência da estratégia de pessoas
com processos, controles e ambientes internos.
Os modelos propostos por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000)
são convergentes (Quadro 01), têm utilização em diferentes segmentos de mercado,
porte de organização, estilos de gestão, e independe da localização do
empreendimento e da época dos estudos. A proposta dos autores sistematiza as
EGs, tornando sua aplicação acessível às organizações brasileiras e permite
identificar e analisar sua adoção na gestão de organizações de lazer, cultura,
esporte, entretenimento e educação.
Quadro 01 - Comparativo entre as EGs apresentadas no artigo e no livro1
Zaccarelli e Fischmann (1994) Zaccarelli (2000)
Estratégia de Adaptação Sem referência
Estratégia de Agressão Estratégia de Agressão
Estratégia de Autoproteção Estratégia Pró-Proteção
Estratégia de Cooperação Estratégia de Cooperação
Estratégia de Desinvestimento Estratégia de Desinvestimento
Estratégia de Despistamento Estratégia de Sinalização
Estratégia de Diferenciação Funcional Sem referência
Estratégia de Diferenciação Produto-Mercado Sem referência
Estratégia de Evolução Sem referência
Estratégia de Inovação Sem referência
Estratégia de Intento Estratégia de Intento
Estratégia de Oportunidades Estratégia de Oportunidades
Estratégia de Reação Estratégia de Reação
Sem referência Alianças Estratégicas ou Estratégias Coletivas
Sem referência Estratégia de Imitação
Sem referência Estratégia de Investimentos
Sem referência Estratégia de Preempção
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.
47
Pesquisa Bibliográfica
Baseado em
amplo estudo de
trabalhos
publicados a
respeito de
teorias e
conceitos afins
aos temas de
estratégia e
marketing
Estudo de caso
no Minas Tênis
Clube, tendo
como cerne, as
últimas três
décadas da
história de vida
organizacional
Estratégia Metodológica
- Pesquisa
Documental
- Entrevistas semi
estruturadas
Coleta de Dados
- Análise de
conteúdo
- Apresentação de
cases sob o
prisma das
estratégias
genéricas
Análise de Dados
4 METODOLOGIA
Esta seção descreve o percurso e os instrumentos metodológico-científicos
escolhidos para o alcance dos objetivos propostos, contemplando o tipo e a natureza
da pesquisa, a descrição da amostra e as técnicas utilizadas para a coleta de dados
e análises realizadas.
4.1 Aspectos gerais
A fim de alcançar os objetivos desta pesquisa de natureza descritiva
(MALHOTRA, 2011), optou-se por uma estratégia qualitativa (GODOY, 1995a).
Como ponto inicial, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, seguida pelo estudo de
caso na instituição Minas Tênis Clube. As técnicas de coleta de dados conduzidas
foram pesquisa documental e entrevistas em profundidade. A Fig. 01 sumariza e
explicita o caminho metodológico seguido.
Figura 01 - Percurso metodológico
Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.
De acordo com Neves (1996) e Fonseca (2009), a expressão “pesquisa
qualitativa” compreende um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que
objetiva a descrição e a codificação dos componentes de um sistema complexo de
significados. Nesse tipo de pesquisa, propõem-se a participação, a compreensão e a
interpretação das informações pelo pesquisador (FONSECA, 2009).
48
A técnica qualitativa abrange diferentes tipos de pesquisa, que diferem entre
si pelo método utilizado, a forma e os objetivos delineados (NEVES, 1996). Tal
afirmação corrobora o pensamento de Godoy (1995b), que destaca a diversidade
existente entre os trabalhos qualitativos e elenca um conjunto de características
essenciais nesse tipo de pesquisa, assim resumidamente descritos:
a. o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental - tem-se como preocupação fundamental o estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural;
b. o caráter descritivo - os dados coletados aparecem sob a forma de transcrições de entrevistas, anotações de campo, fotografias, videoteipes, desenhos e vários tipos de documentos. Visa à compreensão ampla do fenômeno que está sendo estudado;
c. o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida como preocupação do investigador - busca-se compreender os fenômenos que estão sendo estudados a partir da perspectiva dos indivíduos envolvidos, esclarecendo o dinamismo interno das situações, frequentemente invisível para observadores externos;
d. enfoque indutivo - parte de questões ou focos de interesse amplos, que vão se tornando mais diretos e específicos no transcorrer da investigação. As abstrações são construídas a partir dos dados, num processo de baixo para cima.
Dessa forma, percebe-se que a pesquisa qualitativa representa um amplo
arcabouço de técnicas de pesquisa que envolve a obtenção de dados descritivos
sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador
com a situação estudada, buscando compreender os fenômenos a partir da
perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo (GODOY,
1995a; SPINDOLA e SANTOS, 2003). Neves (1996) complementa tais ideias
afirmando que a pouca ou nenhuma exploração de determinado tema na literatura
disponível, juntamente com o caráter descritivo da pesquisa que se pretende
realizar, ou o intento de compreender um fenômeno complexo em sua totalidade,
são fatores que propiciam o emprego de métodos qualitativos.
A pesquisa qualitativa é a opção que possibilita uma profunda imersão nas
nuances e peculiaridades que o tema em estudo comporta. Dessa forma, a pesquisa
qualitativa é mais adequada para o alcance dos objetivos propostos, visto que se
busca um entendimento aprofundado do uso das Estratégias Genéricas
(ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994) no contexto de uma instituição em particular: o
Minas Tênis Clube. A estratégia de pesquisa qualitativa adotada foi o estudo de caso
49
(GODOY, 1995b; ROESCH, 1999; YIN, 2001), com o foco nas últimas três décadas
da história de vida da instituição.
4.2 Pesquisa bibliográfica
A primeira etapa deste trabalho consistiu na realização de uma extensa
pesquisa bibliográfica a fim de conhecer a teoria existente, bem como suas
aplicações, para embasar as etapas seguintes. Foi conduzido um amplo estudo de
trabalhos publicados a respeito de teorias e conceitos afins aos temas de estratégia
e marketing, bem como das áreas de atuação do Clube. Como fontes de pesquisa
foram utilizadas publicações internacionais e nacionais relevantes, de impacto nas
áreas de estudo citadas, com especial atenção às Estratégias Genéricas,
consultando a base SCIELO.
De acordo com Gil (2010) e Vergara (2005), a pesquisa bibliográfica é
desenvolvida com base em material já elaborado, ou seja, "abrange toda a
bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo" (MARCONI e
LAKATOS, 2008, p. 66), propiciando ao pesquisador um contato direto com
conteúdos de pesquisas e reflexões teóricas já produzidas sobre o tema em
questão. A principal vantagem dos estudos bibliográficos reside no fato de permitir
ao investigador um amplo conhecimento das diferentes contribuições científicas
disponíveis sobre o tema estudado, a partir de diferentes perspectivas (GIL, 2010).
Marconi e Lakatos (2008, p. 66) complementam:
O levantamento de dados prévios tem como objetivo trazer conhecimentos que servem de pano de fundo para o campo de interesse a ser explorado, evitando duplicação de esforços desnecessários. A pesquisa bibliográfica não é, então, apenas uma repetição do que já foi dito, mas sim, uma forma de possibilitar a análise sob um novo enfoque, permitindo contribuições inovadoras, apesar de não conclusivas.
Após essa etapa inicial da pesquisa, foi conduzido o estudo de caso, descrito
na seção a seguir.
50
4.3 Estratégia metodológica: estudo de caso
O estudo de caso foi adotado como estratégia metodológica para o alcance
dos objetivos e, conforme apresentado na justificativa da pesquisa, a unidade de
análise escolhida foi o Minas Tênis Clube (MTC), um importante representante do
setor de clubes mineiro e nacional. A instituição foi fundada em 15 de novembro de
1935 e atualmente é formada por quatro unidades: duas urbanas (Minas-I e Minas-
II), uma unidade campestre (Minas Country) e o Minas Tênis Náutico Clube
(localizado no Alphaville). As quatro áreas somam cerca de 470 mil metros
quadrados, abrangendo atividades esportivas, culturais e de lazer (MINAS TÊNIS
CLUBE, 2013).
O Clube emprega cerca de 900 pessoas e 100 estagiários. A frequência anual
dos associados nas quatro unidades do Clube gira em torno de 2,5 milhões de
acessos (MINAS TÊNIS CLUBE, 2013). Tais dados evidenciam a importância da
instituição no cenário mineiro e a sua grandeza como empresa privada.
As especificidades da instituição motivaram a adoção do estudo de caso, visto
que essa estratégia propõe-se a analisar detalhadamente um ambiente, um simples
sujeito ou uma situação em particular. Ou seja, o seu propósito fundamental é
examinar intensivamente uma dada unidade social (GODOY, 1995b). O estudo de
caso tem sido utilizado amplamente em estudos de administração, principalmente
quando se deseja saber o ”como” e o “porque” da ocorrência de certos fenômenos
(NEVES, 1996).
Complementando, Yin (2001) propõe que o estudo de caso seja uma
investigação empírica que averigue um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto real, em especial quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos. Nesse sentido, haverá muitas variáveis de interesse
sendo examinadas, tendo-se como resultado diversas fontes de evidência. Além
disso, o estudo de caso tem a capacidade de ocupar-se com uma ampla variedade
de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações - estando
disponível para o estudo histórico convencional.
Segundo Godoy (1995b), o estudo de caso produz relatórios que apresentam
um estilo mais informal, narrativo, ilustrado com citações, descrições e exemplos
fornecidos pelos sujeitos, podendo ainda utilizar fotos, desenhos, colagens ou
qualquer outro tipo de material que o auxilie na transmissão do caso. Em outras
51
palavras, o estudo de caso como estratégia de pesquisa compreende um método
que abrange tudo: a lógica de planejamento incorpora abordagens específicas à
coleta de dados e à análise de dados (YIN, 2001).
Dentro desse contexto, optou-se por focar nas últimas três décadas da
história de vida organizacional, visto que, a partir dessa análise, seria possível
explicitar as estratégias utilizadas pelo Clube no decorrer de sua existência. Sua
principal função é retratar as experiências vivenciadas por pessoas, grupos ou
organizações (BONI e QUARESMA, 2005). Segundo Bogdan e Bikklen (1994), este
tipo de pesquisa voltada para a história organizacional incide sobre uma empresa,
instituição ou entidade como um todo, num sentido amplo, dirigindo-se à análise dos
aspectos relativos a suas vida ao longo de um determinado período de tempo.
Dessa maneira, o presente estudo focará sua análise a partir da fundação do MTC e
sua atuação até os dias atuais, sem considerar ações futuras do Clube.
Como métodos para a coleta de dados, foram conduzidas entrevistas
semiestruturadas com diversos públicos relacionados ao Minas e uma pesquisa
documental.
4.4 Coleta de dados: pesquisa documental e entrevistas semiestruturadas
Esta etapa tem como foco obter informações sobre a realidade em estudo.
Conforme as informações necessárias para alcançar o objetivo proposto para a
pesquisa, podem ser utilizados diferentes instrumentos e formas de operá-los
(FONSECA, 2009). Assim, foram escolhidas e utilizadas a pesquisa documental e as
entrevistas em profundidade, que atuaram de maneira complementar no
delineamento da história de vida do MTC e no levantamento das Estratégias
Genéricas por ele utilizadas.
4.4.1 Pesquisa documental
A pesquisa documental pode ser definida como a análise de materiais de
natureza diversa que, até então, não receberam um tratamento analítico, ou que
podem ser reanalisados, enfocando interpretações novas e/ou complementares
(GODOY, 1995b; NEVES, 1996). Godoy (1995b) ressalta que, no contexto de uma
pesquisa, o termo “documentos” deve ser entendido de maneira ampla, incluindo
52
materiais escritos (ex. jornais, revistas, diários, livros, cartas, memorandos,
relatórios), estatísticas (dados que registram ordenada e regularmente vários
aspectos da vida de determinada sociedade), e os elementos iconográficos (ex.
sinais, grafismos, imagens, filmes, fotografias).
Neves (1996) afirma que esse tipo de pesquisa pode ser útil ao possibilitar
uma base para outros tipos de estudos qualitativos, além de permitir o estudo de
pessoas a quem não temos acesso físico (distantes ou mortas). O autor destaca
ainda que os documentos são uma fonte não reativa e especialmente propícia para
o estudo de longos períodos de tempo, visto que viabilizam a identificação de uma
ou mais tendências no comportamento de um fenômeno (GODOY, 1995b).
Complementarmente, Sá-Silva et al. (2009) ressaltam que a pesquisa documental
possibilita ampliar o entendimento de objetos cuja compreensão necessita de
contextualização histórica e sociocultural, visto que permite acrescentar a dimensão
do tempo à compreensão do social.
Dessa forma, nesta fase da dissertação, realizou-se uma extensa busca pelos
documentos presentes no Centro de Memória Brenno Renato, na Gerência da
Cultura do MTC, que pudessem evidenciar as estratégias utilizadas pela instituição
ao longo de sua vida. Além disso, a análise documental serviu também para
complementar e confirmar histórias e casos conseguidos por meio das entrevistas
semiestruturadas. As informações obtidas nas fontes de dados foram
correlacionadas às das entrevistas, visando confirmar fatos e eventos relatados
nestas por meio daqueles registrados formalmente na história da instituição.
4.4.2 Entrevistas em profundidade semiestruturadas
De acordo com Malhotra (2011), as entrevistas em profundidade são
conversas pouco estruturadas com indivíduos escolhidos entre o público-alvo que
representam uma maneira direta de obter informações. As entrevistas em
profundidade são conduzidas uma a uma, focando na descoberta de motivações
básicas, preconceitos, opiniões ou atitudes em torno de questões relacionadas aos
objetivos da pesquisa.
Seu objetivo primário é entender o significado que os entrevistados atribuem a
questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente, a
partir das suposições do pesquisador. Nas entrevistas semiestruturadas utilizam-se
53
questões abertas previamente definidas, que permitem ao entrevistador entender e
captar a perspectiva dos participantes da pesquisa (ROESCH, 1999; BONI e
QUARESMA, 2005). Segundo Boni e Quaresma (2005), esse tipo de entrevista é
muito utilizado quando se deseja delimitar o volume das informações, obtendo,
assim, um direcionamento maior para o tema, a fim de que os objetivos sejam
alcançados.
Dessa maneira, foram entrevistadas 25 pessoas por acessibilidade, divididas
em sete grupos diversos: (a) sócio / conselheiro do Clube; (b) gestão do Clube
(Diretoria); (c) gestão do Clube (empregado); (d) poder público; (e) empresa
parceira; (f) fornecedor; e (g) atleta e ex-atleta. A elaboração dos roteiros de
entrevistas foi definida conforme os grupos, segundo as características comuns ao
papel desempenhado por eles junto ao MTC. Logo, cada participante foi entrevistado
de acordo com um roteiro específico à sua condição atual no Clube, no momento da
entrevista.
O Quadro 02 apresenta o número de entrevistados por grupo. Os roteiros de
entrevistas utilizados nas entrevistas são apresentados no apêndice 01, juntamente
com as definições resumidas utilizadas nas entrevistas.
Quadro 02 - Grupo e número de entrevistados2
Grupo Número de entrevistados
Sócio / Conselheiro 6
Diretoria 4
Empregado 6
Poder público 3
Empresa parceira 2
Fornecedor 1
Atleta / ex-atleta 3
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Cabe destacar que, apesar de os entrevistados terem sido encaixados em
cada um desses sete grupos, grande parte deles desempenha outros papéis dentro
do Clube. Por exemplo, um associado pode também participar da Diretoria do Clube;
ou um ex-atleta hoje é sócio e empregado do Clube. Então, de certa forma, há uma
sobreposição de papéis dos entrevistados, o que acabou por enriquecer os
resultados obtidos nas entrevistas.
54
Outro aspecto importante a mencionar é o fato de a Diretoria desempenhar
suas atividades de forma gratuita, ou seja, seus componentes não são empregados
do Clube, desempenham esse papel sem receber qualquer compensação
monetária. Apesar dessa diferença, foi utilizado para os Diretores entrevistados o
mesmo roteiro de entrevista aplicado aos empregados, visto que eles detêm um
conhecimento similar sobre o Clube (conforme explicitado no Quadro 02). O mesmo
ocorre com os Conselheiros do Clube que desempenham sua função de forma
gratuita e são sócios do Clube.
As entrevistas foram realizadas no período de 14 de março a 11 de abril de
2013. Inicialmente, foram agendadas 3 entrevistas pré-teste, as quais foram
analisadas de forma integral para assegurar que os roteiros de entrevista estavam
estruturados da melhor maneira para alcançar os objetivos da pesquisa. Percebeu-
se que o enfoque dado às entrevistas permitiu a obtenção de diversos cases que
evidenciam o uso das Estratégias Genéricas do modelo de Zaccarelli e Fischmann
(1994).
Apesar desse resultado motivador, perceberam-se algumas dificuldades dos
entrevistados em responder a determinadas questões, o que levou à modificação do
enunciado de algumas perguntas, buscando utilizar palavras de entendimento mais
fácil. Além disso, as definições das Estratégias Genéricas foram simplificadas e
reduzidas, de forma que o entrevistado pudesse entender melhor a ideia que estava
sendo apresentada. Foram introduzidos também alguns exemplos genéricos que
pudessem facilitar a apreensão das estratégias por parte do entrevistado.
O Quadro 03 apresenta uma definição resumida de cada uma das EGs a
serem analisadas pelos entrevistados para compor essa pesquisa, direcionando a
informação conceitual para permitir amplitude de respostas. As demais entrevistas
foram agendadas em seguida, tão logo houve a validação dos roteiros.
Quadro 03 - Estratégias Genéricas e suas definições resumidas3
Estratégia Definição Resumida
Adaptação
As organizações procuram alterar o seu comportamento em relação ao ambiente interno e/ou externo, adaptando-se às mudanças, em busca de uma situação mais favorável no futuro do que aquela em que se encontram no presente.
Agressão As organizações que adotam tal estratégia agem de maneira oportunista ou de formas ilícitas com o objetivo de se beneficiar ou de
prejudicar a concorrência.
Continua...
55
Continuação...
Estratégia Definição Resumida
Autoproteção / pró-proteção
Foca na busca por protetores externos à empresa, frequentemente junto ao governo, de forma a regulamentar o mercado para que os interesses de toda uma indústria, ou apenas da organização, sejam privilegiados.
Cooperação
Esta estratégia envolve o trabalho conjunto de empresas, com algum nível de estratégia compartilhada, tal como redes de empresas, parcerias, alianças estratégicas, joint ventures, gestão
de cadeias produtivas, visando trazer vantagens para as
empresas envolvidas.
Desinvestimento Esta estratégia se baseia na redução ou até mesmo no encerramento de uma ou mais atividades da empresa, em resposta a mudanças no ambiente interno ou externo.
Despistamento / Sinalização
Trata-se de uma estratégia de divulgação de informações, verdadeiras ou não, com o intuito de obter benefícios para a organização.
Diferenciação funcional
Esta estratégia se relaciona com a criação de diferenciação baseada na melhoria dos processos internos. Essa diferenciação pode ser em: (a) tempo, pela maior rapidez e confiabilidade de prazos; (b) flexibilidade; (c) qualidade; (d) tecnologia; (e) custo
baixo, entre outros.
Diferenciação produto-mercado
A organização reconhece a existência de diferentes segmentos e/ou nichos de mercado, e tenta explorá-los, oferecendo produtos e/ou serviços que gerem percepções de valor diferenciadas para
cada um dos públicos alvo.
Evolução / Imitação
As organizações usam outras como referência, mesmo que atuantes em setores diferentes do seu, buscando processos, produtos, serviços e melhores práticas, que possam contribuir
para aumentar a sua competitividade.
Inovação
A Estratégia de Inovação envolve a implementação de algo totalmente novo ou significativamente melhorado, que produz mudanças benéficas para a organização. Essa inovação pode envolver a mudança nos produtos (bem ou serviço), nos
processos organizacionais ou na posição da empresa.
Intento Caracteriza-se pelo estabelecimento de estratégias de longo prazo, que constituirão um padrão de referência para as ações da
empresa.
Oportunidades Esta estratégia está baseada na identificação e aproveitamento por parte da empresa de condições favoráveis que podem ocorrer
em determinados períodos.
Reação Nessa estratégia, a organização busca agir conforme o que os concorrentes fazem ou têm planos de fazer.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos resultados da pesquisa, 2013.
Como método para a análise dos dados obtidos na etapa de coleta de dados,
foi utilizada a análise de conteúdo, tanto para os documentos quanto para as
entrevistas realizadas. A próxima seção tratará desse tema.
56
4.5 Análise dos dados: análise de conteúdo e elaboração de cases
A análise de conteúdo foi escolhida como método para a análise dos dados e
das informações obtidas por meio dos documentos e das entrevistas
semiestruturadas conduzidas. Mozzato e Grzybovski (2011) afirmam que nessa
técnica, assim como em qualquer outra técnica de análise de dados, os dados
coletados constituem em si apenas dados brutos, que só terão sentido ao serem
trabalhados de acordo com um método de análise apropriado.
Segundo Godoy (1995b), após a coleta das informações, o pesquisador deve
passar aos procedimentos de codificação, classificação e categorização delas. Em
seguida, inicia-se o processo de análise de conteúdo propriamente dito, em que é
feito o tratamento dos resultados e a interpretação deles (GODOY, 1995b).
Bardin (2006) define a análise de conteúdo como um conjunto de técnicas de
análise das comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens. Ou seja, trata-se de uma reunião de
diferentes técnicas de análise do conteúdo manifestada nas comunicações, e que
faz uso de procedimentos sistemáticos e objetivos para sua descrição, juntamente
com indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas
mensagens e informações.
Esse método aparece como uma ferramenta para a compreensão da
construção de significado que os atores sociais exteriorizam no discurso (SILVA et
al., 2005), e a análise de conteúdo busca enriquecer a leitura desses dados
coletados (MOZZATO e GRZYBOVSKI, 2011) com foco nos objetivos traçados para
o exame.
A partir do exposto, a análise de conteúdo para este trabalho foi realizada
com base na avaliação de palavras chave, tais como: estratégia, inovação,
marketing, referência nacional presentes na fala dos entrevistados, que indicassem
em qual case tal afirmativa e/ou história deveria ser alocada ou mesmo se um novo
case deveria ser elaborado. Além disso, foram buscadas palavras que refletissem a
opinião a respeito de situação retratada, tais como: criativo, moderno, inovador,
visão de futuro. Tudo isso foi realizado tendo como base as Estratégias Genéricas,
que representam a base teórica dessa pesquisa. É importante ressaltar que a
análise de conteúdo representou um pré-requisito para a elaboração dos cases.
57
Tendo a análise de conteúdo das entrevistas como ponto de partida, realizou-
se a elaboração de cases em que pudessem ser evidenciadas as Estratégias
Genéricas utilizadas nas últimas três décadas da história de vida do MTC, que é o
foco do presente trabalho. Nesse sentido, as narrativas foram alteradas, sem perder
o ponto de vista do entrevistado, buscando estruturar cases e possibilitar uma leitura
com o viés estratégico. Quando um fato foi abordado por mais de um entrevistado,
essas narrativas foram unidas para estruturar cada um dos cases apresentados.
Foram constituídos 28 cases cujas análises contemplaram as EGs propostas por
Zaccarelli e Fischmann (1994) em consonância com a pesquisa documental e
correlacionada com a literatura mencionada.
58
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
5.1 Caracterização da organização: Minas Tênis Clube
O Minas Tênis Clube se destaca como uma das maiores instituições
sociodesportivas e culturais do Brasil. Fundado em 15 de novembro de 1935, o
Clube tem, no ano de 2013, 22 mil sócios-quotistas (doravante denominado sócio3),
incluindo o Minas Náutico, totalizando 73 mil associados.4 É formado por duas
unidades urbanas, o Minas-I e o Minas-II, uma unidade campestre, o Minas Tênis
Country Clube, e uma unidade náutica, o Minas Tênis Náutico Clube. Somando-se
as quatro unidades, o Clube conta com cerca de 900 empregados e 100 estagiários.
Para dimensionar o tamanho do Minas Tênis Clube, faz-se uma analogia: se fosse
uma cidade mineira, o Minas estaria na 50ª posição no ranking de população5 e
seria a 40ª em arrecadação.6 O Clube conta ainda com 70 empresas parceiras e
apresentou, em 2010, faturamento de aproximadamente R$20 milhões em parcerias,
incluindo cerca de R$7 milhões em aportes a projetos aprovados na Lei de Incentivo
ao Esporte (MINAS TÊNIS CLUBE, 2012).
Nas unidades urbanas, o associado² dispõe de sedes com infraestrutura de
serviços, incluindo restaurantes, salões de festas, scotch bar, saunas, academias de
ginástica, salão de beleza, barbearia, banca de revistas, galeria de artes plásticas,
salões de jogos e postos bancários. As praças de esportes são equipadas com
ginásios específicos para a prática de ginástica artística e de trampolim, judô e
ginástica livre, ginásios poliesportivos e quadras de futebol de salão, vôlei,
basquetebol, peteca e tênis. Os parques aquáticos dispõem de piscinas olímpicas,
utilizadas para fins de aprendizagem e recreação. O Minas Tênis Clube é um dos
mais modernos e completos clubes do país. Toda a infraestrutura está integrada ao
ambiente natural preservado, ampliando as opções de esporte, lazer, cultura e
educação.
O Country Club foi fundado em 1933 e possui infraestrutura para a prática
esportiva e o lazer, contando com quadras de peteca, vôlei, futebol de salão, tênis,
3 Sócio é o termo para se referir ao proprietário da quota.
4 Associados são os sócios e seus dependentes.
5 Fonte: IBGE (ref. 01/07/12).
6 Fonte: Secretaria do Estado da Fazenda. Disponível em: <http://www.fazenda.mg.gov.br> Acesso
em: 06 mar. 13.
59
basquetebol, piscinas, campo de futebol, um playground, campo para as crianças,
saunas masculina e feminina, salão de beleza, sala de jogos e de televisão e
restaurante (MINAS TÊNIS CLUBE, 2012).
O Minas Tênis Clube também se destaca como um dos maiores polos
culturais do Estado, com realização de aproximadamente 80 eventos culturais por
ano, somando público de aproximadamente 25 mil pessoas. O Clube mantém um
coral, formado exclusivamente por associados e também a Galeria de Artes, que
apresenta mostras de artistas plásticos renomados e de novos talentos. Através de
uma programação variada e atendendo a sócios de todas as faixas etárias, o Clube
apresenta atrações variadas ao longo de todo o ano, festas tradicionais como
Réveillon, Carnaval e Festa Junina, shows, happy hours, sessões de Bossa Nova e
Jazz, danceterias, palestras, teatro, concertos (MINAS TÊNIS CLUBE, 2012).
São também desenvolvidos projetos específicos para os diversos segmentos
de associados tais como: “Cabeça de Prata”, lançado em 1987 e pioneiro em Minas
Gerais na área de clubes, atende aos associados com mais de 60 anos de idade;
“Projeto Juventude”; os infantis “Recrear” e “Circuito de Recreação”; “Bem Viver”,
voltado para o público adulto; "Para Casa" no Minas, em que as crianças recebem,
sem qualquer ônus, acompanhamento das tarefas escolares. O Clube tem tradição
como formador de talentos e mantém escolas esportivas em diversas modalidades
(MINAS TÊNIS CLUBE, 2012).
O Minas Tênis Clube mantém equipes de alto nível e atletas constantemente
convocados para seleções estaduais e nacionais das diversas modalidades
esportivas. Atualmente o Minas dispõe de aproximadamente mil e duzentos atletas
federados, em equipes competitivas de todas as categorias, sendo 960 em formação
em sete esportes olímpicos (vôlei masculino e feminino, natação, basquete,
ginástica artística, ginástica de trampolim, tênis, judô e futsal). Entre os atletas que
treinaram no Minas Tênis Clube, pode-se destacar Thiago Pereira, que em 2007,
conquistou oito medalhas nos jogos Pan-Americanos do Rio, sendo seis de ouro,
tornando-se o maior medalhista em uma única edição dos jogos. Os judocas do
Minas também conquistaram duas medalhas naquele evento: uma prata, com a
meio-leve Érika Miranda, e uma bronze, com o meio-pesado Luciano Corrêa
(REVISTA DO MINAS, 2012).
Por meio do patrocínio esportivo, as marcas de grandes empresas estão
associadas às vitórias das equipes “minastenistas”, como é o caso da FIAT
60
Automóveis (patrocinadora da equipe de natação FIAT/Minas), Student Travel
Bureau, Laboratório São Paulo, Honda Banzai, Trattabrasil, Azul, Picchioni e Icatu
Seguros (patrocinadora da equipe de basquete Icatu/Minas) (REVISTA DO MINAS,
2012).
Essas informações denotam a importância do Minas Tênis Clube não apenas
para Belo Horizonte, mas para o Brasil, e sua expressividade no esporte e na cultura
do país, tanto que ele figura na lista dos clubes que servirão de base para
treinamento de atletas que irão participar dos jogos olímpicos em 2016, no Rio de
Janeiro. A Seleção da Grã-Bretanha já assinou um acordo com o Minas e seus
atletas utilizarão as instalações do Clube (RIO 2016, 2012; MINAS TÊNIS CLUBE,
2012).
Mas, para alcançar tal posição de destaque, também se faz necessário uma
gestão estratégica eficiente e, por esse motivo, a Diretoria do Minas contratou, em
2003, uma renomada empresa de consultoria no mercado brasileiro para coordenar
a elaboração de um Planejamento Estratégico. A partir daí foram definidas as
Diretrizes Institucionais Básicas (DIBs) que passaram a guiar as Diretrizes
Estratégicas do Clube. Foram estabelecidos visão, missão, princípios e valores. Com
o objetivo de disseminar o conhecimento adquirido até aquele momento e fixar um
marco na Gestão do Clube, em dez./2004 foi publicada a primeira versão do Manual
de Planejamento Estratégico, contendo as Diretrizes institucionais básicas e
específicas e as respectivas metas. Esse Manual foi utilizado para treinamento de
toda a força de trabalho (empregados, concessionários e terceirizados
permanentes), com o objetivo de conscientizá-los das mudanças que estavam
ocorrendo na cultura de gestão do Clube. A cada ano essas diretrizes são revisadas,
e as informações divulgadas (MINAS TÊNIS CLUBE, 2012).
Com o advento dos jogos olímpicos de 2016, que ocorrerão no Brasil, o Clube
tende a se destacar ainda mais no cenário nacional e mundial já que será base de
treinamentos para os atletas que irão participar dos jogos. O Minas já sediou os
jogos da Liga Sul-Americana de Basquete em 2007 e 2008, e o Troféu José Finkel
de Natação em 2011. Ele também foi sede das etapas da Copa do Mundo de
Natação, de 2004 a 2008, além de sediar jogos das principais Ligas de Voleibol e
Basquetebol (RIO 2016, 2012; MINAS TÊNIS CLUBE, 2012).
O fato de os jogos olímpicos de 2016 serem realizados no Brasil representa
um marco histórico para o país, pois, pela primeira vez, o Comitê Olímpico
61
Internacional (COI) elegeu um país Sul-Americano como sede de uma Olimpíada,
mais precisamente a cidade do Rio de Janeiro para os Jogos de Verão de 2016
(LIRA, 2010). O evento com certeza irá gerar mais visibilidade para o país no
cenário mundial.
Diante desse contexto, o Minas Tênis Clube, um dos maiores do país,
também adquire maior visibilidade e destaque, pois no Brasil o principal “celeiro” de
atletas não está nas universidades, como acontece em muitos países, mas sim, nos
clubes. Estes são os principais formadores de atletas olímpicos e, portanto, devem
receber dos governos apoio e recursos adequados aos resultados esperados nos
jogos de 2016 e dos anos seguintes. O Clube assinou, em dez./2012, um acordo
com a Associação Olímpica Britânica (BOA7, na sigla em inglês), para ser a base de
suas atividades de preparação para Rio 2016. Esse protocolo de intenções envolve
ainda programas de intercâmbio de profissionais e compartilhamento de expertise
em diversas áreas como ciências do esporte, medicina, educação e treinamento,
marketing e mídia, entre outros. A Grã-Bretanha e a Irlanda do Norte estão entre os
líderes no cenário olímpico internacional (HOJE EM DIA, 2012; MINAS TÊNIS
CLUBE, 2012). O Minas foi escolhido pelo BOA entre uma lista de complexos
esportivos no Brasil e na América do Sul, após intenso processo de pesquisa que
envolvia como principais critérios as instalações desportivas de nível internacional
com acesso a serviços médicos de alta qualidade, alojamento de alta qualidade com
segurança e com serviço de buffet, uma região com horário e condições climáticas
semelhantes às das instalações olímpicas e um tempo de voo curto para a
transferência para a Vila Olímpica no Rio de Janeiro.
5.2 Caracterização dos entrevistados
Conforme mencionado na seção dedicada à metodologia, foram entrevistadas
25 pessoas ligadas, de alguma forma, à história do Clube. A fim de preservar a
identidade dos entrevistados, foi utilizada a denominação “entrevistado”, juntamente
com o número da ordem de cada participação nas entrevistas. Para cada indivíduo,
também foi indicada a relação atual que mantém com o Clube, determinando a
escolha do roteiro a ser utilizado. Além disso, foram consideradas as relações
7 BOA - British Olympic Association’s.
62
anteriores que os entrevistados tiveram com o Clube e/ou outras funções que
desempenham atualmente, de forma a clarificar os diferentes papéis exercidos junto
ao Clube. O Quadro 04 resume tais características.
Quadro 04 - Caracterização dos entrevistados4
Denominação Condição de entrevista Relações / funções
Entrevistado 01 Ex-empregado Ex-atleta e sócio
Entrevistado 02 Empregado Sócio
Entrevistado 03 Sócio Ex-atleta, ex-empregado
Entrevistado 04 Conselheiro Sócio, ex-empregado, ex-atleta
Entrevistado 05 Empregado
Entrevistado 06 Empresa parceira
Entrevistado 07 Fornecedor
Entrevistado 08 Ex-atleta Sócio e empregado
Entrevistado 09 Representante do Poder Público Ex-atleta, ex-empregado, sócio
Entrevistado 10 Sócio
Entrevistado 11 Sócio
Entrevistado 12 Representante do Poder Público Sócio, Conselheiro, ex-empregado
Entrevistado 13 Empresa parceira
Entrevistado 14 Representante do Poder Público Ex-atleta, sócio
Entrevistado 15 Empregado Ex-atleta, sócio
Entrevistado 16 Sócio Empregado
Entrevistado 17 Sócio
Entrevistado 18 Ex-atleta Diretoria, sócio
Entrevistado 19 Sócio Ex-empregado
Entrevistado 20 Empregado Sócio
Entrevistado 21 Atleta Sócio
Entrevistado 22 Diretoria Sócio, ex-atleta
Entrevistado 23 Diretoria Sócio, ex-atleta
Entrevistado 24 Diretoria Sócio, ex-atleta
Entrevistado 25 Diretoria Sócio, ex-atleta
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
A “denominação” e a “condição de entrevista” indicadas no Quadro 04 foram
utilizadas nos cases para especificar os autores de determinadas opiniões e
depoimentos citados. A próxima sessão se dedica a apresentar os cases apurados.
5.3 Apresentação das EGs aplicadas aos cases Minas Tênis Clube
A partir do modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994), criou-se uma
orientação conceitual (explicitada no Quadro 03, p. 54 desta dissertação) para
esclarecer os entrevistados sobre cada uma delas e norteá-los em suas respostas à
entrevista semiestruturada.
63
Nessa etapa foram apresentados os cases obtidos por meio das análises das
entrevistas, conforme discutido na seção dedicada à metodologia deste trabalho.
Aos cases foram atribuídos títulos genéricos que buscaram representar o tema
tratado, seguidos das estratégias identificadas. Cabe destacar que a ordem de
apresentação foi estabelecida após análise das entrevistas, evidenciando cases e
Estratégias Genéricas.
5.3.1 CASE 01 - Pesquisa de satisfação: cliente e sócio
A pesquisa de satisfação dos clientes que assumem a posição de sócio e
cliente simultaneamente evidenciou a adoção das EGs: Adaptação e Diferenciação
Produto-Mercado.
O MTC está permanentemente atento às demandas de seus associados por
meio da realização de pesquisas de satisfação. Tais pesquisas são realizadas duas
vezes ao ano e permitem à administração do Clube averiguar o que está bom e o
que pode ser melhorado, sob a perspectiva do associado, evidenciando as possíveis
falhas presentes nos serviços e produtos oferecidos. A partir das críticas recebidas,
o MTC busca se adequar a esses anseios, visando sempre à satisfação dos
associados, conforme mencionado pelos entrevistados 01, 02 e 03,
respectivamente: ex-empregado, empregado e sócio.
A pesquisa de satisfação junto aos associados e colaboradores do Clube é
realizada por uma empresa parceira. O entrevistado 13 (empresa parceira) afirmou
que o Clube contratou os serviços dessa empresa com o objetivo de identificar as
demandas e conferir maior satisfação aos atores envolvidos no dia a dia do MTC,
buscando melhorias contínuas. Dessas pesquisas surgiu parte dos indicadores de
desempenho que hoje são usados na gestão do Clube.
A realização da pesquisa de satisfação e o esforço do Clube em se adaptar
às necessidades apontadas demonstram a importância de conhecer a opinião dos
seus associados. Nas explanações apresentadas pelos entrevistados, o MTC
percebe seu associado desempenhando um papel dual: consumidor e associado do
Clube. Nesse sentido, entende-se que as despesas dos sócios são revertidas em
seu próprio benefício, de maneira que, como investidores, aproveitam os resultados
desse investimento.
64
Nas palavras do entrevistado 13 (empresa parceira), “a maior preocupação do
MTC são seus associados, porque eles mantêm o Clube.” Esse entrevistado
destacou ainda que, anteriormente, o sócio se sentia preterido em relação ao
esporte, mas que, após o início das pesquisas de satisfação, ele se sentiu mais
valorizado e satisfeito com o Clube nos papéis por ele desempenhado.
Em 2003, os adjetivos “bem estruturado, tradicional, familiar, confortável e
moderno” foram destacados na pesquisa de satisfação realizada com os associados
(Fig. 02). O lazer e o esporte foram evidenciados como principais áreas de interesse
(Fig. 03). Nos anos de 2006 e 2007, as pesquisas abordaram temas específicos,
utilizando o “tok tela” (Fig. 04) para mapeamento das melhorias a partir da pesquisa
anterior. Em 2011, o Clube adotou a continuidade dessa prática, realizando-a
semestralmente para sete segmentos: “Infraestrutura, Conservação e Limpeza,
Atendimento dos empregados, Segurança dos Associados, Prestadores de Serviços,
Serviços de Alimentos e Bebidas e Preço do condomínio x benefícios” (Fig. 05),
sendo acrescentados outros itens conforme a demanda e interesse do período em
análise.
Figura 02 - Pesquisa realizada em ago./2003 – Adjetivos
Fase 1: Pesquisa Qualitativa - Exploratória (4 Grupos -16 a 20 - 21 a 35 - 36 a 55 e 56 a 70 anos). Fase 2: Pesquisa Quantitativa - Conclusiva (394 participantes). Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2003.
65
Figura 03 - Pesquisa realizada em ago./2003 – Importância
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2003.
Figura 04 - Modelo de pesquisadora usado em 2006 e 2007
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
66
Figura 05 - Resultado da pesquisa de satisfação dos associados (2012)
Fonte: Adaptado pelo autor, baseado em MINAS TÊNIS CLUBE, 2013.
A análise do case “Pesquisa de satisfação: cliente e sócio” evidenciou a
presença da Estratégia de Adaptação, pelo fato de o Clube buscar conhecer as
demandas dos seus associados para adaptar os serviços prestados e suas
instalações de maneira a atender continuamente as demandas; e de Diferenciação
Produto-Mercado, disponibilizando produtos e serviços que favoreçam a percepção
de valor diferenciado.
5.3.2 CASE 02 - Foco no associado
Este case evidenciou a presença das EGs de Adaptação e Diferenciação
Produto-Mercado complementando as informações do case 01.
Ressalta-se que a missão do MTC concentra-se em fazer o clube trabalhar
para o associado. O entrevistado 05 (empregado) evidenciou isso em sua afirmação:
“nós do Minas precisamos crescer, porque hoje somos considerados um dos
melhores clubes do Brasil. Nós temos que estar sempre preocupados com as
demandas dos sócios que mantêm o Clube.”
O entrevistado 11 (sócio) confirmou tal percepção, afirmando que o Clube tem
buscado se adaptar às necessidades dos associados, sendo uma delas a expansão
das academias do Minas-I, ilustrada pelas figuras 06, 07 e 08, e do Minas-II, em
consonância com o seguinte depoimento:
67
[...] antes se formava fila para utilizar os aparelhos e isso me prejudicava. Depois a academia mudou de andar e teve seu espaço ampliado, foram colocadas várias esteiras, e hoje eu praticamente não entro em fila. Mesmo chegando no horário de pico eu não entro em fila (entrevistado 11 - sócio).
Figura 06 - Sala de musculação em 1985 - Minas-I
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Figura 07 - Sala de musculação em 2007 - Minas-I
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
68
Figura 08 - Sala de musculação em 2013 - Minas-I
Fonte: MADUREIRA, 2013.
O associado também se sente muito bem atendido pelos empregados do
Clube, que o tratam com atenção, respeito e educação. O entrevistado 03 (sócio)
destacou a qualidade dos recursos humanos do MTC como um de seus principais
diferenciais, como se observa no seu depoimento: “os empregados, em sua maioria,
te tratam pelo nome e sabem até mesmo quem é o seu pai.” Outro ponto
diferenciador do Clube, também apontado por esse entrevistado, é a transparência
na prestação de contas, conforme relatório de auditoria externa (Fig. 09), referente à
obra do estacionamento, visualizada na espacialização da unidade Minas-II em 2012
(Fig. 10) e em 2013, com as reformas de expansão na mesma Unidade (Fig. 11),
com o estacionamento no local das quadras de tênis.
Figura 09 - Relatório de auditoria externa sobre a obra no Minas-II em 2013
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
69
Figura 10 - Foto aérea do Minas-II em 2012 ‘
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Figura 11 - Obra do estacionamento do Minas-II em 2013
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Toda percepção de valor pelo associado sobre o Clube e suas atividades
impacta diretamente o nível de inadimplência da taxa de condomínio do Clube. O
gráfico 01 demonstra o comportamento da taxa de inadimplência no período de 2007
a 2012.
70
Gráfico 01 - Inadimplência da Taxa de Condomínio (2007-2012)
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Minas Tênis Clube, 2013.
Além disso, o fato de a quota8 do Clube (Gráf. 02) ter se valorizado no período
2007 a 2012 auxilia na manutenção desse nível de inadimplência.
Gráfico 02 - Valor da quota do Minas Tênis Clube (2007-2012)
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Minas Tênis Clube, 2013.
De acordo com o entrevistado 08 (representante do poder público), “a
inadimplência é muito baixa e ficou mais baixa ainda a partir do momento em que a
quota se valorizou.” O entrevistado 20 (empregado) complementou, afirmando que
“nós não temos quota para vender. Para alguém entrar, alguém tem que sair. Então
8 Quota - Referente a quinhão.
71
tudo que a gente faz aqui o associado tem que perceber, tem que agregar valor para
o associado.”
Além disso, a frequência dos sócios e de seus dependentes, demonstrada no
Gráf. 03, foi mencionada pelo entrevistado 20 (empregado):
O Minas tem uma frequência de domingo a domingo, então a gente tem aqui em torno de 8.000 pessoas diariamente nas 4 unidades. Porque nós temos muitas atividades de domingo a domingo. Então esse é o grande diferencial do Clube. São 15.000 alunos que mantêm o Clube funcionando na sua plenitude, de segunda a segunda.
O mesmo entrevistado afirmou:
O sócio “minas-tenista” conseguiu encaixar o Minas na sua rotina diária. Então, de segunda a sexta, o Minas complementa a educação do seu associado e está presente na rotina diária. No sábado e domingo, ele entra no papel de clube, com uma programação extremamente variada e extremamente qualificada, com espaços muito bem definidos.
Gráfico 03 - Acesso dos associados do Minas Tênis Clube (2007-2012)
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Minas Tênis Clube, 2013.
De acordo com o entrevistado 20 (empregado), o Minas tem uma ouvidoria
nomeada Minas Direto que acompanha os elogios e sugestões (Gráf. 04) e as
reclamações, conforme apresentado no Gráf. 05. Veja-se a fala do entrevistado 20:
O sócio liga para cá, ou manda um e-mail, e nosso indicador (para essa atividade) estipula que nosso gestor tem 3 dias para responder. Então essa é uma ferramenta prática que funciona, e várias sugestões nascem dali. Se você faz alguma reclamação ou sugestão, vai ser avaliada.
72
Gráfico 04 - Elogios e sugestões formalizadas na Ouvidoria do Clube (2012)
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Minas Tênis Clube, 2013.
Gráfico 05 - Reclamações formalizadas na Ouvidoria do Clube (2012)
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Minas Tênis Clube, 2013.
Neste case, foram identificadas as estratégias de Adaptação e de
Diferenciação Produto-Mercado. A primeira delas foi evidenciada pela ampliação da
academia do Minas-I e o estabelecimento da ouvidoria, como um contato direto com
o associado, possibilitando o recebimento de informações, para, a partir delas,
adaptar-se às suas necessidades. A Estratégia de Diferenciação Produto-Mercado é
evidenciada quando o MTC oferece ao seu associado serviços e produtos que
podem ser utilizados durante toda a semana, permitindo que ele tenha acesso às
73
informações que lhe interessa conhecer sobre prestação de contas, atendimento ao
sócio de forma atenciosa e diferenciada. Isso gera uma percepção de valor quanto
ao serviço prestado e, assim, favorece a frequência às diferentes atividades
oferecidas pelo Clube nos seus diversos ambientes.
5.3.3 CASE 03 - Entrada de acompanhantes nas dependências do Clube
O case 03 evidenciou a presença das EGs de Adaptação e Diferenciação
Produto-Mercado, conforme a Resolução da Diretoria RD0602 de 2012 (Fig. 12a),
que trata da permissão para entrada de acompanhantes de associados no Clube e a
obrigatoriedade do uso do colete de identificação de acompanhante (Fig. 12b).
O entrevistado 20 (empregado) descreveu uma adaptação que o Minas
realizou para receber os acompanhantes / babás dos filhos dos associados dentro
do Clube, a partir de uma regra (Fig. 12a) que era para o sócio:
Uma regra do sócio: se eu esquecer minha carteirinha de sócio para entrar no Clube, eu tenho a possibilidade de ir à central e tirar uma autorização de acesso. Estou sem carteirinha, eu vou lá, eu apresento o documento, vê minha foto lá, me entrega um comprovante, um papelzinho que eu vou à portaria e mostro. Olha, sou o Fulano, estou sem minha carteirinha, tá aqui meu comprovante. A babá não tinha isso. E aí tinha um transtorno. Ou ela ficava parada com o menino na portaria - pois o pai deixou o filho e foi embora para o trabalho - ou ela pega um taxi e volta pra casa, ou o pai volta aqui, ou o porteiro descumpre a regra e deixa-a entrar. Então, como resolver isso? Nós alteramos a legislação do Clube, permitindo que a babá também possa tirar a liberação de acesso.
Figura 12 - (a) RD0602 e (b) Colete de Acompanhante (2012)
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2013a.
(a) (b)
74
A análise desse case evidenciou a presença da Estratégia de Adaptação pelo
fato de Clube se adaptar às demandas dos seus associados, oferecendo a
possibilidade de um acompanhante entrar nas dependências do Clube. A Estratégia
de Diferenciação Produto-Mercado foi criada a partir do momento em que o MTC
proporcionou ao sócio essa flexibilidade de forma a facilitar o desenvolvimento das
atividades no dia a dia das pessoas envolvidas.
5.3.4 CASE 04 - Patrocínios
O case sobre patrocinadores evidenciou a presença das EGs de Adaptação,
Cooperação, Inovação e Oportunidade.
A partir de 1981, o governo liberou a realização de contratos de patrocínio
esportivo com empresas privadas e, naquele momento, começaram a ser
estabelecidas parcerias entre clubes e empresas de diversos setores. O MTC
também se aproveitou da oportunidade. O primeiro patrocínio do Clube foi para o
time de vôlei masculino, com uma empresa chamada Coroa Brastel. O segundo
patrocínio do time foi feito pela FIAT Automóveis, em 1983. A partir desses fatos,
várias empresas passaram a patrocinar equipes e atletas de diferentes esportes do
MTC, seja por iniciativa dessas empresas, seja por busca de patrocínios pelo próprio
Clube (entrevistados 01, 02 e 03, respectivamente, ex-empregado, empregado e
sócio). A Fig. 13 mostra a assinatura do contrato de patrocínio da equipe de vôlei
masculino do Minas com a FIAT em 1992.
Figura 13 - Assinatura do contrato de patrocínio com a FIAT – 1992
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
75
Em 1985, quando o MTC obteve o título de campeão brasileiro no vôlei
masculino, o projeto de patrocínios adquiriu um novo impulso, devido à ampliação da
imagem do Clube no cenário esportivo nacional. A FIAT identificou que era um bom
negócio patrocinar a equipe. A partir de então, adotaram-se investimentos a longo
prazo como no Projeto Olímpico de Natação 2010-2016 (Fig. 14), de acordo com o
depoimento do entrevistado 08 (ex-atleta): “a FIAT é nossa parceira até hoje, não
como patrocinadora do vôlei masculino, mas ela vai migrando para diversas outras
áreas do Clube, como patrocinadora, e é ainda nossa parceira.”
Figura 14 - Parceria no Projeto Olímpico de Natação com a FIAT (2010-2016)
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Até 1981, o Clube não mantinha relações de parceria visando patrocínios, e
somente a partir do estabelecimento dos patrocínios é que o esporte foi
profissionalizado, em especial, devido à cobrança por parte das empresas parceiras,
que queriam resultados positivos com aquele investimento.
Após o Minas estabelecer sua primeira relação de patrocínio, foi possível
buscá-los para outras modalidades. O entrevistado 08 (ex-atleta) destacou que,
naquela época, não havia regras para isso, e a Confederação de Vôlei estabeleceu
que as empresas “poderiam colocar a logomarca no peito da camisa e definiu qual o
tamanho da logomarca.” A partir daí as empresas perceberam que investir no Minas,
por meio do patrocínio de suas equipes esportivas, gerava uma parceria de sucesso.
Hoje em dia, várias empresas exemplificadas na Fig. 15 mantêm um relacionamento
de sucesso com o Minas. Esses acontecimentos serviram para incentivar novos
76
investimentos, tal como a construção do novo Centro de Treinamento Juscelino
Kubitscheck (CT) no Minas-I.
Figura 15 - Patrocinadores do Projeto de Formação de Atletas em 2012
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2013b.
É interessante notar que, anualmente, o MTC organiza suas equipes
esportivas conforme as verbas relacionadas aos patrocínios conferidos pelas
empresas, pois os valores podem ser alterados de ano a ano. De acordo com o
entrevistado 18 (ex-atleta), “cada modalidade é gerida em função do orçamento que
tem de patrocínio.” O entrevistado 20 (empregado) também abordou o tema,
afirmando que “nós queremos ganhar todos os campeonatos, desde que a gente
tenha patrocínio e recursos para financiar isso.” O entrevistado 12 (representante do
poder público) destacou ainda que “se não fosse o Minas, nós não teríamos, em
Minas Gerais, esporte de alto rendimento.”
O entrevistado 14 (representante do poder público) destacou o impacto dos
patrocínios para o atleta, mas ressalta também a importância que o Clube e os
esportistas têm para as próprias empresas patrocinadoras. Assim, patrocínio deve
ser
[...] alguma coisa que dê retorno para o patrocinador, pois as equipes também tem que dar resultado para dar essa visibilidade para todos, não só para o Clube, mas também para o patrocinador. Trouxe (o patrocínio) uma responsabilidade um pouco maior, mas acho que isso é um movimento natural.
Outro aspecto relacionado ao patrocínio de modalidades esportivas no Clube
é que o Minas hoje é uma referência no mercado em geral e no setor esportivo, o
que desperta no patrocinador o “interesse em colocar um produto lá dentro (do
77
Clube) - como a FIAT e a Itambé - porque ele está falando com 70.000 pessoas
formadoras de opinião” (entrevistado 14 - representante do poder público).
De forma a possibilitar a participação de empresas de menor porte como
patrocinadoras das modalidades das equipes de base (Fig. 16), o MTC criou o
“Clube do Minas”, que são participações de menor valor, em torno de R$60.000 por ano, envolvendo 12 a 15 organizações/ano, de onde você arrecada o mesmo tanto que um patrocínio grande, mas dá a oportunidade a outras empresas de investir no esporte. Isso também foi criado para eventos culturais, eventos de lazer. Então a gente cotizou investimentos no Clube. Eu acho que isso foi algo inovador (Entrevistado 22 - diretoria).
Figura 16 - Patrocínio das equipes de base - Clube do Minas - 2013
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013.
Foi evidenciada a Estratégias de Cooperação, pelo fato de o MTC se
relacionar de forma colaborativa com outras empresas por meio dos patrocínios e
outras parcerias; EG de Adaptação, visto que o Clube se adaptou tanto às
demandas desses parceiros, o que levou à maior profissionalização do esporte,
quanto aos valores financeiros desses patrocínios; EGs de Oportunidade e
Inovação, pois o MTC vislumbrou a perspectiva de estabelecer parcerias desse tipo,
78
sendo um dos primeiros clubes a conseguir patrocínios para suas equipes esportivas
que, até então, eram amadoras.
5.3.5 CASE 05 - Escolinhas de base
O case Escolinha de base evidenciou a presença das EGs de Cooperação,
Diferenciação Produto-Mercado, Inovação e Oportunidade.
Apesar da grande preocupação com as equipes profissionais e de alto
rendimento, o Clube manteve seu foco também na formação do cidadão através do
esporte, visto que a educação foi destacada como interesse dos associados,
conforme mostra a Fig. 03 na página 64. O MTC mantém escolinhas de diversos
esportes, que visam à formação, não apenas de um atleta de ponta, mas também de
uma pessoa com uma sólida base moral e cultural, em parceria com os pais, ao
longo de gerações. A Fig. 17 apresenta (a) formatura do Curso Básico em 2008 e (b)
aula da escolinha na década de 50, exemplos mencionados pelos entrevistados 01 e
02, respectivamente, ex-empregado e empregado. O entrevistado 18 (ex-atleta)
destacou que “toda a preocupação (do Minas) é para o desenvolvimento do caráter
do indivíduo. O esporte é mera ferramenta. Ele não é um fim nele mesmo.”
Nesse sentido, o entrevistado 12 (representante do poder público) ressaltou a
questão do ensino básico no esporte adotado pelo Minas:
[...] porque, na minha época, todo menino tinha que fazer natação e ginástica olímpica. Então meus filhos todos fizeram isso, porque é uma forma de estimular o controle motor. E dali, quem pratica isso bem vai pra qualquer esporte, dependendo da altura e outros fatores, para continuar até o esporte de alto rendimento. [...] Se você quer que seu menino tenha futuro e pratique esportes, você vai colocá-lo onde só tem campeão.
O Clube traça um caminho a ser percorrido pela criança associada que quer
praticar o esporte. O entrevistado 18 (ex-atleta) descreveu esse percuso, desde as
primeiras etapas até o nível de alto rendimento ou profissional:
São algumas etapas para a formação. A gente tem a primeira etapa chamada de curso básico, que são crianças associadas de 3 a 9 anos, e esse curso é subdividido em três fases. É quase uma educação física, na mais literal expressão da palavra, em que a gente está educando o físico da criança para lá na frente ela estar apta a reproduzir e avançar na coordenação motora da atividade física. [...] Então a gente tem essa primeira preocupação em capacitar a criança para o desenvolvimento da
79
atividade física, e atividade motora e tudo mais. Porque, se isso não acontece, lá na frente ela não faz mais, se você não desenvolveu determinadas habilidades nas idades críticas, você não recupera nunca mais. [...] Depois disso são as escolas de formação esportiva. Também voltadas exclusivamente para o associado, já com a introdução de cada modalidade que a criança deseja praticar, sendo escola de formação de vôlei, natação, judô, basquete, tênis, etc. Então até os 9 anos é uma formação mais generalista. [...] É também uma introdução à modalidade, mas sem o caráter lúdico, já com foco específico na modalidade em si. Mas ela é uma fase também muito inclusiva: pode todo mundo, basta que você queira. Nessa fase a gente também já começa a se aproximar mais do que é a realidade do esporte. Porque o esporte é absolutamente exclusivo, porque a pessoa tem que ter habilidade, tem que gostar, ela tem que ter compromisso, ela tem que abrir mão de uma série de coisas. Então toda a formação da criança a partir dos 3 anos de idade, até os 16, toda ela é voltada para a formação do caráter do indivíduo. [...] Mas o que a gente pode garantir é que através dos ensinamentos do esporte, da disciplina, da regra, do respeito, etc., é que isso fica plantado na criança. A partir daí, dos 16, 17, 18 anos em diante, até as categorias de alto rendimento, aí vale a regra do mercado e o que é o esporte em si.
Figura 17 - (a) Curso Básico em 2008 e (b) escolinha na década de 1950
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Uma das estratégias inovadoras adotadas pelo Minas foi a contratação de um
técnico altamente qualificado, com nível de seleção brasileira, para treinar as
equipes de base (p.ex. mirim, infantil, juvenil). Na formação de atletas, o MTC
entende que os treinadores das equipes de base (Fig. 18) devem ter a mesma
importância que os das equipes profissionais, resultando em uma formação com
maior qualidade e, no futuro, atletas mais capacitados, que poderão representar o
Clube nas diferentes equipes nacionais (entrevistados 01 e 02, respectivamente, ex-
empregado e empregado).
(a) (b)
80
Figura 18 - Técnicos principais das equipes de base em 2013
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013. Nota: (a) Flávio Davis - basquete, (b) Marcelo Bencardino – vôlei feminino, (c) Sérgio Veloso – vôlei masculino, (d) Rodrigo Guimarães - Futsal, (e) Henrique Quintino - tênis, (f) Antônio Lameira - Ginástica, (g) Alfredo Dorneles - judô, (h) Amauri Machado – natação.
O Clube percebeu que os cursos de formação esportiva constituem um
importante nicho para sua consolidação como uma instituição que favorece e
estimula a relação familiar. Além disso, tem-se a solidificação da relação do
associado com o Clube, conforme palavras do entrevistado 08 (ex-atleta):
A partir do momento que você tem o seu filho fazendo um esporte, você tem a sua esposa, ou o seu esposo fazendo uma atividade de musculação, qualquer que seja, o valor do condomínio muda completamente seu significado. O valor percebido é outro.
O fato abordado por esse entrevistado ficou evidenciado pelo número de
alunos matriculados nos cursos complementares (Gráf. 06) e de formação esportiva
(Gráf. 07).
(e) (f) (g) (h)
(a) (b) (c) (d)
81
Gráfico 06 - Nº de alunos nos Cursos Complementares (2007-2013)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.
O entrevistado 12 (representante do poder público) ressaltou a importância de
usar o esporte de alto rendimento como uma referência para os alunos das
escolinhas, que acabam sendo incentivados, uma vez que esses atletas atuam
como “espelhos” para o desempenho das crianças. O entrevistado 24 (diretoria)
corroborou essa afirmação dizendo que “o Minas é o que é por causa do esporte.
Fala-se de esporte desde a ponta até a base. É que a base se espelha muito na
ponta, então, se temos uma equipe forte, com certeza a base fervilha.”
Gráfico 07 – Nº de alunos nos Cursos de Formação Esportiva (2007-2013)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.
82
No contexto da prática do esporte, o entrevistado 20 (empregado) relatou a
existência de um convênio entre as escolas (Ensino Fundamental e Médio) como o
Izabela Hendrix, além de instituições de ensino superior (Fig. 19) e o MTC:
Montamos equipes esportivas nas escolas, eles competem pelo Minas, eles representam o Minas nas competições federadas, e representam a escola nas competições escolares. Então a escola passa a ser reconhecida no meio acadêmico como uma forte escola, e ela tem retorno sobre isso. É uma parceria “ganho-ganha”. Ela oferece bônus de estudo para o meu atleta, e ela ganha os campeonatos todos, nacionais e internacionais. O aluno treina no Minas e compete pelo Minas e pela escola. O horário de aula desse aluno é flexibilizado na escola também.
Figura 19 - Instituições de ensino parceiras do Clube (2012)
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013.
A oferta de serviços diferenciados voltados para a prática do esporte pela
criança associada, e também pelo adulto, evidenciou a adoção da Estratégia de
Diferenciação Produto-Mercado pelo MTC, que também foi confirmada pela
existência de parcerias com as escolas (Fig. 19), favorecendo a flexibilidade de
horários e a permanência do aluno/atleta no esporte, trazendo mais valor para esse
associado. A Estratégia de Inovação foi notada na contratação de um técnico de alto
nível para orientar as equipe de base, o que representou uma mudança dentro do
Clube porque essa prática é, normalmente, adotada somente para as equipes de
ponta. A EG de Cooperação foi destacada no relacionamento estabelecido entre o
Clube e as escolas em que os atletas estudam, favorecendo o treinamento destes. A
83
Estratégia de Oportunidade foi confirmada pelo fato de o Clube aproveitar as
escolinhas para impulsionar sua situação financeira e fortalecer seu nome no setor
esportivo com foco na formação de atletas.
5.3.6 CASE 06 - Franquias de escolinhas do MTC
Sobre as franquias das escolinhas, esse case evidenciou a presença das EGs
de Cooperação e Oportunidade.
De acordo com o entrevistado 02 (empregado), o Clube conta com 28 núcleos
de franquias com mais de 4.000 alunos espalhados pelo estado utilizando a
metodologia Minas de educação esportiva e potencial formação de atletas. Hoje, o
MTC é um franqueador de técnicas para cursos esportivos. Nesse sistema, os
professores nas escolinhas franqueadas (Fig. 20) “têm parceria com a sede do
Clube e, quando percebem que há um aluno que pode despontar como atleta
profissional, indicam o nome diretamente para o MTC” (entrevistado 02).
A Estratégia de Oportunidade foi confirmada com a criação e expansão das
franquias do MTC, visto que o Clube aproveita essa oportunidade de mercado para
ampliar a base fornecedora de atletas para as equipes de base, divulgando sua
marca e qualidade no auxílio à formação dos cidadãos, enquanto a EG de
Cooperação ficou evidenciada pela manutenção de um sistema de parceria entre o
MTC e suas franqueadas.
Figura 20 - Escolas franqueadas pelo Minas em 2013
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013..
84
5.3.7 CASE 07 - Parcerias e investimentos
As EGs de Cooperação, Diferenciação Produto-Mercado e Inovação foram
encontradas no case 07 sobre parcerias e investimentos.
Ao longo de sua história, o MTC estabeleceu outros objetos de parcerias com
diferentes empresas do tipo name right, tendo como resultado a construção do
Teatro Bradesco (Fig. 64), o Centro de Lazer FIAT (Fig. 21a) e o Centro de
Treinamento Arena Vivo (Fig. 21b) conforme comentários dos entrevistados 01 e 02,
respectivamente, ex-empregado e empregado.
Além desse tipo de parceria, estão presentes dentro do Clube lojas da CVC
(Fig. 22a), da Eureka (Fig. 22b), da Vivo e de um laboratório de exames
anatomopatológico, o que permite maior comodidade para o associado e,
consequentemente, diferenciando o Clube de outros congêneres (entrevistados 02 e
13, respectivamente, empregado e empresa parceira). Veja depoimento do
entrevistado 20 (empregado):
A nossa loja da CVC é uma das mais rentáveis do Brasil. Eles proporcionam ao associado, além de bons pacotes de viagens, a possibilidade de obter um desconto na mensalidade do Clube, calculado com base em um percentual do valor gasto na loja. Então, tem o sócio que não paga mensalidade, não paga condomínio, porque viaja bastante e isso é revertido em um percentual de desconto para a quota dele.
Figura 21 - Aplicação de name right: (a) CL em 2008 e (b) CT em 2012
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
(a)
(b)
85
Figura 22 - Parceria com (a) CVC (2006) e (b) com a Eureka (2008)
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Outro exemplo importante é a parceria do MTC com a Unimed (Fig. 23a). O
Clube firmou um acordo com essa instituição visando à oferta de planos de saúde
com preços mais baixos para os associados do Minas (entrevistado 02 -
empregado). O entrevistado 17 (sócio) citou também a parceria estabelecida entre o
Minas e a Azul Linhas Aéreas (Fig. 23b), “que permitiu ao associado tornar-se um
membro ‘Safira’ e ter alguns benefícios diferenciados, como não enfrentar filas para
o check-in.”
Há também o acompanhamento escolar realizado por alunos da Faculdade
Pitágoras (Fig. 24)
[...] entrou na época como um parceiro no basquete, e hoje é um parceiro educacional do Clube, com bolsas para os atletas e acompanhamento escolar, que é uma das atividades por eles desenvolvidas aqui dentro (entrevistado 16, sócio).
Figura 23 - Exemplos de parcerias: (a) Unimed (2012) e (b) Azul (2013)
Fonte: (a) MINAS TÊNIS CLUBE, 2012b; e (b) CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
(a) (b)
(a) (b)
86
O entrevistado 20 (empregado) também citou essa parceria, “informando que
a criança pode fazer o seu ‘para-casa’ dentro do Clube, orientado pelo parceiro do
MTC.”
Figura 24 - Acompanhamento escolar - Parceria com o Pitágoras desde 2007
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
O entrevistado 16 (sócio) ressaltou que “o Minas tem buscado, através da
área de negócios, um relacionamento mais amplo do que simplesmente
investimento no esporte. Busca que as pessoas se comprometam com a rotina do
Clube.”
O entrevistado 20 (empregado) concluiu afirmando que “o MTC busca
parcerias que tragam benefícios que sejam interessantes aos associados também, e
não apenas para o Clube”, reforçando a intenção de oferecer maior comodidade ao
associado e aumentar a frequência às unidades do Minas.
Nesse case, pode-se evidenciar a Estratégia de Cooperação, visto que o MTC
procura estabelecer relações ganho-ganha com seus parceiros por meio de acordos
bilaterais de vantagens - EG de Diferenciação Produto-Mercado -, ao oferecer aos
seus sócios uma ampla gama de serviços dentro das suas próprias instalações e
vantagens com as parceiras - e EG de Inovação -, ao permitir a entrada e fixação de
empresas nas dependências do Clube, propiciando diferenciais que têm impacto
direto e positivo sobre seus associados.
87
5.3.8 CASE 08 - Status para os associados
O status para os associados evidenciou a presença da EG de Diferenciação
Produto-Mercado no case 08.
Devido à sua grande tradição, à sua seriedade e à sua credibilidade no setor
de clubes, a prática de esportes no MTC constitui uma proposta diferenciada. De
acordo com o depoimento do entrevistado 01 (ex-empregado), “existe um glamour
especial em ser atleta do Clube.” As lojas Minas Fashion (Fig. 25b) localizadas nas
unidades Minas-I e Minas-II são exclusivas para associados e atletas do Clube. Para
atender aos demais públicos, foi criada uma loja virtual, a Minas Store (Fig. 25a),
onde são vendidos diferentes produtos com a marca do Clube, fato destacado pelo
entrevistado 13 (empresa parceira). Nas palavras do entrevistado 07 (fornecedor),
“quem é ‘minastenista’, é ‘minastenista’”, conferindo um sentido de status ao Clube,
ao seu associado e aos atletas.
Figura 25 - (a) Minas Store e (b) Minas Fashion no Minas-I em 2012
Fonte: (a) MINAS STORE, 2013 e (b) CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Relacionado a essa concepção elitizada do Clube, o entrevistado 11 (sócio)
destacou que “é um Clube que você nota que os frequentadores são mais
selecionados. [...] Tenho a impressão de que sempre foi um Clube de elite.” Esse
ponto é corroborado pelo alto valor da quota do Clube, o que seleciona o público
frequentador, restringindo o acesso às pessoas que não se encaixam no perfil.
A Estratégia de Diferenciação Produto-Mercado se tornou evidente com a
leitura desse case, em que foi evidenciado o status conferido às pessoas que são
associadas do MTC, criando uma distinção entre seus concorrentes, visto que o
(a) (b)
88
Clube está direcionado para um segmento específico, e os associados percebem o
valor diferenciado ofertado por essa Instituição.
5.3.9 CASE 09 - Projetos direcionados para diferentes faixas etárias
As EGs de Adaptação e Diferenciação Produto-Mercado são ressaltadas no
case 09. Segundo o entrevistado 20 (empregado), o Minas desenvolve atividades
[...] orientadas para todas as faixas etárias. A partir de 3 anos até a melhor idade, nós temos atividades orientadas. Antes de 3 anos, há atividades livres aonde os pais ou o acompanhante traz o bebê. Então o Clube possui atividades de entretenimento, lazer, esporte e cultura para todas as faixas etárias da família “minastenista”.
Dentro desse contexto de atividades variadas, podem ser apresentados os
projetos “Cabeça de Prata” (Fig. 26) e aqueles direcionados ao associado jovem
(entrevistado 01 - ex-empregado). O “Cabeça de Prata” é voltado para associados
com idade acima de 60 anos. São delineadas atividades voltadas para esse público,
tais como: excursões, shows, projeção de filmes, bingos, concurso literário, bazares,
dança, entre outras. É interessante notar que uma grande parcela desse grupo é de
associados que estão no Clube há mais de 40 anos. Então, é fácil perceber que a
criação de programas direcionados para sócios acima de 60 anos representa uma
adaptação do Clube ao perfil desse segmento que ainda o estão frequentando.
Os projetos para os jovens oferecem festas e eventos musicais direcionados
para a faixa etária de 18 a 30 anos, como a “Quinta Japa” (Fig. 27), citada pelo
entrevistado 22 (Diretoria).
Figura 26 - Cabeça de Prata: (a) reportagem e (b) evento cultural (2010)
Fonte: (a) MINAS TÊNIS CLUBE, 2012b e (b) CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
(a) (b)
89
Figura 27 - Evento “Quinta Japa” - 2010
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Nesse case ficaram claras as estratégias de Adaptação principalmente para o
público acima de 60 anos e de Diferenciação Produto-Mercado contemplando as
diferentes faixas etárias, que têm necessidades distintas, visando à satisfação dos
associados.
5.3.10 CASE 10 - Eventos esportivos
A leitura deste case evidencia a presença da EG de Oportunidade.
No biênio 2012 e 2013, diversos países estão atentos às instalações do MTC,
visando aos Jogos Olímpicos de 2016. O Clube assinou um convênio com o Comitê
Olímpico Britânico - BOA - (Fig. 28) para que a delegação inglesa possa usar as as
instalações do MTC antes e durante os Jogos Olímpicos no Brasil. Entre os países
que entraram em contato com o MTC estão a Alemanha e os Estados Unidos, que
também estão avaliando a possibilidade de treinarem no Clube nesse período. Além
de dar visibilidade internacional ao clube, essa oportunidade possibilita contato entre
os atletas do MTC e as equipes de outros países.
90
Figura 28 - Assinatura do Memorando de Entendimento com o BOA em 2012
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2012a.
É interessante notar que diferentes entrevistados citaram algo relacionado às
Olimpíadas, o que indica a grande repercussão desses acontecimentos dentro do
Minas (entrevistado 01, 02, 03, 10, respectivamente, ex-empregado, empregado,
sócio, sócio). O entrevistado 14 (representante do poder público) afirma:
O Minas, hoje, é um dos 13 equipamentos esportivos certificados (para receber delegações que virão fazer sua aclimatação antes dos Jogos Olímpicos) e que está no site do Comitê Olímpico Brasileiro. Isso representa também um ponto de visibilidade para o Clube.
Tendo em vista os Jogos Olímpicos, o entrevistado 20 (empregado) afirmou
que “agora no mês de abril enviaremos profissionais para Londres para ver o
trabalho feito nos Jogos Olímpicos de Londres.” O entrevistado 21 (atleta) também
relatou que seu coordenador fez, há pouco tempo, um curso no COB, visando trazer
mais conhecimentos para o Clube.
O entrevistado 03 (sócio) citou a realização da Copa do Mundo de Judô (Fig.
29) nas instalações do MTC. As seleções participantes treinam no Minas durante a
semana anterior ao evento, o que possibilita o contato dos atletas nacionais com
aqueles de origem internacional e que já angariaram diferentes títulos. Essa é mais
uma oportunidade de divulgar o Clube no setor esportivo nacional e mundial.
91
Figura 29 - Copa do Mundo de Judô na Arena do Minas-I, 2009
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
A Estratégia de Oportunidade pôde ser percebida neste case, visto que o
Minas está aproveitando a realização dos Jogos Olímpicos no Brasil, em 2016, por
meio da recepção de delegações em suas instalações, para divulgar sua marca e
promover a troca de experiências entre os atletas. A realização de outros eventos
esportivos - como a Copa do Mundo de Judô - também confirmou a Estratégia de
Oportunidade.
5.3.11 CASE 11 - Gestão do Clube: profissionalização
A profissionalização da gestão do Clube contempla as EGs de Adaptação,
Diferenciação Funcional, Diferenciação Produto-Mercado, Imitação, Inovação e
Intento.
Após um ou dois anos da criação do Clube (1936 ou 1937), o Minas enviou o
empregado Gerson Sabino a outros clubes nacionais (Fluminense e Esperia, de São
Paulo) e ao Clube Gimnasias Esgrima, da Argentina, para aprender como era
realizada a administração de um clube. Dentro da história do Clube, essa foi apenas
a primeira ação visando à melhoria e ao aperfeiçoamento de seus processos
internos: A chegada de Carlito Campos Sobrinho à diretoria do Clube iniciou a
profissionalização do MTC, quando houve a estruturação da área de esportes e da
parte administrativa.
A Fig. 30 apresenta a evolução das instalações esportivas em 1938 e 1939, o
ginásio poliesportivo na década de 1950 e Centro de Treinamento na década de
2000, consequência da evolução da gestão inovadora do Clube.
92
Figura 30 - Fotos históricas do Minas-I, 1938, 1939, 1957 e 2003
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Na década de 1980, o Clube investiu com mais intensidade na sua
profissionalização, tendo como principais motivadores os seus diretores que, na
época, eram executivos de empresas privadas que traziam uma visão diferenciada
de negócio. O Clube estava em constante expansão no número de associados, e a
diretoria entendeu que, para o MTC crescer com sucesso, seria preciso mudar seus
processos internos, impondo-lhes um caráter mais profissional. Isso culminou na
mudança da forma de gerir o MTC e está sendo aperfeiçoada ao longo dos anos. O
Clube adotou “uma visão de business”, nas palavras do entrevistado 03 (sócio).
O entrevistado 16 (sócio) reforçou essa ideia ao afirmar:
A expansão física forçou o Clube a se modernizar e a se estruturar, o que trouxe várias repercussões na área de gestão, de administração, de planejamento, de direção; mas essa expansão física foi, na minha forma de ver, um grande motivador para todos os outros pontos de melhoria. Não se conseguiria manter uma estrutura como o Minas com uma gestão amadora.
O entrevistado 24 (Diretoria) também acredita que a expansão física do Clube
estimulou o aprimoramento da profissionalização.
Outro aspecto importante nesse quadro é a questão do patrocínio do esporte,
que teve seu início também na década de 1980. As empresas dispendiam quantias
importantes para as equipes do Clube e queriam resultados positivos desse
93
investimento. O fato acabou impulsionando a profissionalização do MTC, que
buscou responder às demandas desses patrocinadores e parceiros.
Iniciando o processo de profissionalização, houve a contratação de diversos
profissionais do mercado em geral, que antes não tinham sido atletas ou sócios do
Clube, e especialistas das mais diversas áreas, para compor o quadro administrativo
do MTC (Fig. 31). A prática profissional de contratações iniciou-se na década de
1980, despertando na direção do Clube a intenção de adotar novas práticas que não
privilegiassem a diretoria em relação aos demais associados (EG de Intento).
Na década de 2000, houve um aprimoramento na gestão do Clube, por meio
de diversas ações que abordaram novas ferramentas de gestão, e a consolidação
da gestão profissionalizada no processo de mudança organizacional. Nesse período
foram contratadas algumas empresas de consultoria para auxiliar no delineamento
das etapas a serem adotadas. No final daquela década, houve a consolidação do
modelo executivo - normativo, ou seja, os executivos são responsáveis pela
execução, e a diretoria assume caráter normativo, sem interferir no executivo
diretamente. Entre as razões que impulsionaram esse movimento, apresentou-se a
necessidade de “formalizar o estilo de gestão de maneira a proteger o Clube no
decorrer dos anos, independente de quem esteja ocupando os cargos de diretoria”
(entrevistado 19 - sócio).
Figura 31 - Organograma do Minas Tênis Clube em jan./2013
Fonte: Adaptado pelo autor, 2013.
94
De acordo com o entrevistado 19 (sócio), o processo de mudança e a real
implantação desse modelo de gestão foram conduzidos entre os anos de 2008 e
2012, e ainda destacou:
Os diretores são normativos, e o líder dos executivos é o superintendente executivo, que filtra os problemas, as informações, tudo o que for necessário para levar para a diretoria. Antes, os diretores falavam cada um com sua gerência.
Assim, a estrutura organizacional assumida pelo Clube, com assessorias,
gerências e departamentos claramente delineados, reforça a perspectiva
empresarial adotada e sua profissionalização (Fig. 31). O entrevistado 20
(empregado) complementou: “essa unidade na gestão e o planejamento estratégico
muito bem definido, o papel do diretor normativo e os poderes muito bem definidos
são indicadores dessa profissionalização”. O entrevistado 22 (Diretoria) concluiu:
“hoje os diretores são normativos e a duras penas a gente conseguiu implementar
isso no Clube.”
A Diretoria conta com 23 diretores que, segundo o entrevistado 20
(empregado),
[...] vêm ao Clube, não têm compromisso com os horários do Clube e são voluntários. Temos diretores que vêm diariamente ao Clube, conforme nosso diretor-presidente. [...] A cada 3 anos pode-se trocar a diretoria, nosso modelo de gestão permite ter uma reeleição, então cada gestor pode ficar no máximo, consecutivo, 2 mandatos, seriam 6 anos. [...] Mas a responsabilidade de tocar o Clube no dia a dia é dos seus executivos.
Segundo o entrevistado 22 (Diretoria):
Hoje nós temos executivos, pessoas de mercado que estão aqui com metas, contratos de resultado, e os diretores, na verdade, a diretoria funciona como um conselho de administração. Apesar de nós termos um conselho deliberativo, que ele delibera sobre as normas do Clube, aprova conta, estatuto, etc., a diretoria é como se fosse um conselho de administração, que traça os objetivos estratégicos, passa as metas para os executivos e acompanha a execução disso.
O entrevistado 23 (Diretoria) afirmou:
A partir do momento que o normativo começa a entrar no executivo, e o executivo, o que não acontece muito, começa a virar normativo, o negócio não anda. E no passado o Minas tinha muito isso, os diretores que são normativos, serem praticamente executivo.
95
O entrevistado 22 (Diretoria) completou dizendo:
A implementação do modelo de gestão do Clube vem ocorrendo desde o final dos anos 1990, início dos anos 2000. Quer dizer, um modelo sólido e consistente, e que eu acho que isso faz o Clube perpetuar e ter uma condição econômica e financeira muito razoável, que permite o Clube manter um ciclo virtuoso. O Clube presta serviços de qualidade, por isso ele mantém uma carteira de sócios que paga em dia, ele devolve serviços, tem uma imagem boa no mercado, consegue arrecadar patrocínios, formar equipes, vencer. Então uma coisa vai puxando a outra e faz uma espiral positiva. Então acho que isso também foi um grande marco no Clube, a implementação desse modelo de gestão.
Atualmente, o Clube utiliza diversas ferramentas de gestão, tais como
indicadores de desempenho (32 indicadores), e está sempre atento aos movimentos
do ambiente no qual está inserido, buscando sempre promover melhorias. O uso da
ISO 9001 também é outro fator que indica a busca por uma gestão melhor, mais
profissionalizada e padronizada. Nas palavras do entrevistado 16 (sócio), o MTC
está “buscando sempre a melhor maneira de se fazer e a entrada da ISO 9001 no
Clube também é um grande reforço para essa questão”, demonstrado na Fig. 32,
com os certificados de conformidade com a ABNT NBR ISO 9001, sendo: (a)
primeira certificação em 2000 na ABNT NBR ISO 9001:94 e (b) quinta recertificação
em 25/09/2012 na ABNT NBR ISO 9001:2008.
Figura 32 - Certificação ABNT NBR ISO 9001(a) em 2000 e (b) em 2012
Fonte: (a) e (b) CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
O entrevistado 24 (Diretoria) afirmou que a “capacitação da gestão através de
indicadores, com uso do BSC, com certeza foi a consolidação desse processo de
transformação do Clube em um clube-empresa” e destacou a busca, por parte do
(a) (b)
96
Clube, de realizar suas atividades da melhor forma possível: “quanto melhor for,
melhor o que você tá fazendo mais vai puxar as coisas boas.” Tudo isso foi
corroborado pelo entrevistado 25 (Diretoria), ao assegurar que o uso dessas
ferramentas (Fig. 33) “confere à gestão do Clube um avançado estágio de
profissionalização, mas ressalta que o Clube está em um processo de constante
busca pela melhoria.”
O entrevistado 05 (empregado) ressaltou a característica atual do Minas: “Nós
crescemos planejadamente, eu acho que esse é um ponto muito positivo do Clube.
Fazer as coisas de forma planejada.” O entrevistado 09 (representante do poder
público) destacou a profissionalização da gestão do Clube, alegando que “na década
de 1980, era um Clube de família; de 1990 pra cá, é uma empresa.”
Figura 33 - (a) Indicadores Estratégicos (2012) e (b) Programa Metas em 2012
Fonte: STRATWS®, 2013.
É interessante o fato de o MTC ser visto, na atualidade, por pessoas e
empresas como referência de gestão para outros empreendimentos, sejam clubes,
sejam outros setores, fato esse percebido nas manifestações dos entrevistados 16
(sócio), 19 (sócio), 20 (empregado), 23 (Diretoria), 25 (Diretoria). O Minas tem
algumas características que o fazem ser diferente, o que foi reforçado pela
afirmação do entrevistado 14 (representante do poder público): “Apesar dele ser um
exemplo, ele é uma exceção. Então é muito difícil desse modelo ele ser replicado na
sua totalidade, porque, enfim, o Clube possui características singulares.”
(a)
(b)
97
Entre as características intrínsecas à identidade do Clube está a idoneidade e
a ética na condução de suas relações com os diferentes stakeholders. O
entrevistado 14 (representante do poder público) afirmou:
Há uma segurança de que você vai ter um trabalho bem feito e ético, e isso é a porta escancarada para o poder público. É algo que dá uma segurança a todas as pessoas que estão lidando com o Minas, de alguma forma. Então o que foi combinado vai ser cumprido. Isso do lado do Minas é uma grande verdade.
Outra característica citada por vários entrevistados é o caráter inovador do
MTC, que propiciou a premiação “Melhor Gestor do ano 2011” da CBC (Fig. 34). O
entrevistado 20 (empregado) destacou que o Clube
[...] possui uma diretoria muito ousada, que tem uma inquietude muito grande, e está o tempo todo ousando, tirando os colaboradores da zona de conforto. Sempre te provocando a pensar naquilo que não foi criado, que não foi ainda adotado pelo Clube.
Figura 34 - Prêmio “Melhor Gestor do ano 2011” da CBC
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Dentro desse cenário e considerando o desenvolvimento do Clube e a sua
diferenciação no setor de clubes, o entrevistado 20 (empregado) destacou:
Eu não posso deitar em berço esplêndido e achar que eu estou muito bom. Realmente no segmento de clubes a gente tem pouquíssimos concorrentes em nível nacional, mas temos que nos manter sempre alertas (sic) para não ocorrer em erros de outros clubes no passado. Por isso eu não vejo hoje,
98
como concorrente nosso, um clube. Eu vejo diversos segmentos de mercado.
O entrevistado 08 (ex-atleta) destacou que a profissionalização do Clube e o
seu crescimento estão ligados à continuidade na sua gestão por pessoas que são
comprometidas, com vínculos tradicionais, familiares e afetivos com o Clube.
[...] quero dizer que os presidentes que assumiam sempre eram pessoas ligadas aos presidentes anteriores, pessoas que estavam muito bem alinhadas com a gestão anterior, e isso fez com que o Clube mantivesse uma linha de crescimento. [...] O Minas sempre teve essa sequência de gestão com gestores sempre muito sérios, sempre pessoas muito ligadas ao Clube. Nós começamos aí as gestões com pessoas que eram realmente muito comprometidas com o Clube.
Essa característica é destacada no planejamento e na gestão estratégica,
conforme Fig. 35, que apresenta os seguintes manuais: (a) Planejamento
Estratégico 2005-2007, (b) Gestão Estratégica 2008-2010 e (c) Gestão Estratégica
2011-2013. O entrevistado 20 (empregado) afirmou que “o Minas tem uma
continuidade na gestão. Ele não tem uma oposição muito forte, então uma diretoria
consegue eleger o seu sucessor, o que é um grande ponto forte nosso, ou seja,
essa perenidade na gestão.”
Figura 35 - Gestão Estratégica (a) 2005-2007, (b) 2008-2010 e (c) 2011-2013
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013.
(a) (b) (c)
99
Este case contemplou o maior número de EGs utilizadas pelo MTC, que são:
a) Estratégia de Imitação - evidenciada no momento em que profissionais do Clube buscam referências externas (em outros clubes) sobre como gerir essa instituição.
b) Estratégia de Adaptação - uma vez que o Clube procura adaptar-se às necessidades dos seus diversos stakeholders, ampliando suas instalações físicas e alterando sua forma de gestão.
c) Estratégia de Diferenciação Funcional - visto que o Clube busca formas de melhorar continuamente sua gestão, incluindo o amplo e complexo processo de profissionalização da gestão.
d) Estratégia de Diferenciação Produto-Mercado – pois, com uma gestão mais profissionalizada, o Clube consegue maior destaque frente ao público alvo.
e) Estratégia de Inovação – visível nas constantes mudanças encontradas na gestão do Clube, seja pelo estabelecimento e adoção de métricas de desempenho, seja pela forma como foram divididas as responsabilidades entre o corpo executivo e o corpo normativo, entre outras ações presentes no case.
f) Estratégia de Intento - o Clube tem como foco a satisfação das necessidades dos seus associados, pois sempre atuou e atua buscando as melhores práticas que permitam ações na cultura e na educação, que também norteiam o trabalho da instituição, além do foco no esporte.
5.3.12 CASE 12 - Informatização do sistema de cobrança do Clube
As EGs de Diferenciação Funcional e Inovação foram identificadas no case
informatização do sistema de cobrança do Clube, que teve início na década de
1980.
O entrevistado 03 (sócio) contou que, antes da informatização, as cobranças
de mensalidades do condomínio eram feitas por cobradores que iam às casas dos
associados para receber os pagamentos e entregar os recibos em papel, que eram
conservados dentro de uma carteirinha de couro. A secretaria do MTC passava aos
cobradores o nome dos sócios, juntamente com o respectivo carnê. Os cobradores
eram separados por regiões da cidade e, assim, o associado já conhecia o cobrador
que, por sua vez, sabia o melhor horário para encontrar o associado em casa.
O aumento do número de associados tornou esse processo de cobrança
insustentável, levando o Clube a informatizá-lo por volta de 1984/85. Foi um trabalho
de grande proporção, visto que eram mais de 5.000 sócios e o processo foi
100
implementado ao longo de dois anos. O Clube contratou uma empresa
especializada, que desenvolveu o software específico para as necessidades do
Minas, conforme afirmou o entrevistado 03 (sócio). Atualmente, o sistema de
cobrança é disponibilizado on-line, conforme Fig. 36.
Figura 36 - Site do Minas para acesso exclusivo dos associados (2013)
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2013c.
As estratégias de Diferenciação Funcional e de Inovação foram claramente
percebidas com a informatização dos processos de cobrança, visto que isso permitiu
maior agilidade para o Clube e representou uma mudança significativa e inovadora
nos processos internos organizacionais.
5.3.13 CASE 13 - Setor de Gestão de Pessoas
Para o setor de gestão de pessoas foram observadas as EGs de
Diferenciação Funcional e Inovação.
O setor de gestão de pessoas também foi profissionalizado, junto com as
demais áreas, o que promoveu novas ações, conforme citado pelo entrevistado 16
(sócio): “O estabelecimento de uma avaliação de desempenho das pessoas dentro
do Clube representou um grande avanço. Antes, não se baseava a gestão de
pessoas em uma avaliação formal. Era muito livre a forma de se conduzir a gestão
de pessoas dentro do Clube.” Hoje, existem também ferramentas de gestão bastante
amplas, para se medir, mensurar o desempenho (Fig. 37). Há também premiações e
promoções baseadas em meritocracia realmente medida, mensurada, não só
percebida.
101
O entrevistado 19 (sócio), corroborado pelo entrevistado 25 (Diretoria),
destacou a adoção, a partir de 2011, do pagamento de bônus salarial pelo alcance
das metas estabelecidas e completou:
Se o Estado de Minas paga gratificação por metas, porque o Minas não pode isso? E o Minas já pagou 2 anos de programa metas. Em 2011, os empregados que atingiram as metas receberam como resultado do ano de 2011, um salário extra em fevereiro de 2012. Em fevereiro de 2013 receberam relativo a 2012, 1,09 salário. Quem bateu as metas, porque tem metas globais, da instituição; tem metas gerenciais, que é da sua gerência, e metas individuais que são relacionadas ao seu desempenho individual.
Complementando, o entrevistado 15 (empregado) explicou:
No programa de metas, a gente tem metas a atingir, hoje a gente assina um contrato de resultados, e a partir dele a gente pode ou não gerar um décimo quarto salário. [...] Você pode não ganhar o percentual 100% do décimo quarto ou você pode ganhar um percentual de acordo com a avaliação. A meta global, que é a satisfação do associado, essa é a mais importante. Depois tem um percentual de metas individuais, que é baseado na avaliação 360º, e metas gerenciais, que são o seu resultado entre despesa e receita do seu orçamento. Se você não atingir aquela meta você também não ganha total no décimo quarto.
O processo seletivo externo ocorre de maneira formal, com análise de
currículo e entrevistas, buscando o profissional que melhor se adequa ao perfil
desejado para o cargo. Hoje em dia esse processo está formalizado e
institucionalizado, com diretrizes estabelecidas para o recrutamento interno e
externo. Os entrevistados 02 (empregado) e 03 (sócio) destacaram que, com essa
prática, as questões relacionadas ao apadrinhamento foram substancialmente
reduzidas, senão extintas.
102
Figura 37 - Cartilhas do Programa Metas (a) 2011, (b) 2012 e (c) 2013
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013.
O entrevistado 19 (sócio) destacou ainda que, “para a contratação para os
cargos de chefe de departamento e os demais cargos superiores, o processo
seletivo é conduzido por headhunters, o que evidencia a sua profissionalização” (Fig.
38). O entrevistado 19 (sócio) esclareceu como era a situação anterior:
“Antigamente, traziam esses profissionais, mas tinha muito `QI´, quem indica.”
Figura 38 - Canal RH: Recrutamento Interno (2013)
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2013d.
As EGs de Diferenciação Funcional e Inovação podem ser percebidas pela
profissionalização do setor de gestão de pessoas e pelo estabelecimento de metas
para os empregados, o que interfere no modo como esses processos são
(a) (b) (c)
103
conduzidos. Essas mudanças representaram na história do Clube um avanço
significativo que caracteriza a inovação, gerando melhor qualidade dos serviços
prestados de forma reconhecida pelos associados.
5.3.14 CASE 14 - Participação em projeto junto à Fundação Dom Cabral
No case 14, foi possível perceber a EG de Imitação. Segundo o entrevistado
22 (Diretoria):
O Minas fez parte, durante um bom tempo, de um projeto da FDC que implementa o modelo de gestão. O nosso modelo de gestão é oriundo disso, mas o principal diferencial desse projeto é a troca de experiência entre as empresas. Então, o Minas ficou algum tempo lá dentro desse projeto, chamado PAEX, trocando experiências de gestão com empresas dos mais diversos segmentos.
A Estratégia de Imitação foi evidenciada no momento em que profissionais do
Clube buscam referências externas sobre como gerir a instituição e é caracterizada
pela troca de experiências no projeto PAEX9 e o treinamento dos gestores do Minas
(Fig. 39) no Programa de Desenvolvimento de Dirigentes (PDD) da FDC.
Figura 39 - Programa de treinamento da FDC com o MTC em 2010
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013..
9 PAEX – Parceiros para a Excelência – Programa da Fundação Dom Cabral (FDC) para capacitação
para empresas de médio porte.
104
5.3.15 CASE 15 – Comissões deliberativas
A EG de Diferenciação Funcional foi percebida no case Comissões
deliberativas, que podem ser permanentes ou não, e são compostas por membros
nomeados em caráter permanente e aqueles convidados a integrá-las devido à
especificidade delas.
A fim de tomar decisões com melhor conhecimento dos fatos, o Minas
constitui várias comissões, de tamanhos variáveis, para questões de maior
importância ou de grande monta de dinheiro. Essas comissões avaliam diferentes
projetos e emitem pareceres para que o presidente os submeta à aprovação da
Diretoria Colegiada e/ou do Conselho Deliberativo.
O entrevistado 23 (Diretoria) afirmou que isso tem sido feito ultimamente e
cita como exemplo a contratação de um técnico de destaque para os times de base
e ajustes nos salários dos profissionais desses times, atitudes referendadas por uma
dessas comissões.
A Fig. 40, com Manual de Gestão Estratégica 2011-2013, e o registro da 54ª
reunião da Comissão de Gestão em 14/05/2013 exemplificam a nomeação e
atuação de uma dessas comissões: a Comissão de Gestão, responsável pela gestão
estratégica do MTC.
Figura 40 - (a) Comissão de Gestão e (b) Registro de reunião (2013)
Fonte: (a) MINAS TÊNIS CLUBE, 2011; e (b) MINAS TÊNIS CLUBE, 2013g.
(a) (b)
105
A Estratégia de Diferenciação Funcional foi adotada por essas comissões,
que representam uma mudança na forma de gerir o Clube, visando a agilizar o
processo e assegurar uma tomada de decisão mais coerente com o propósito do
MTC.
5.3.16 CASE 16 - Expansões físicas do Clube
O case sobre as expansões físicas do Clube evidenciou as EGs de
Adaptação, Diferenciação Produto-Mercado e Oportunidade.
Na década de 1980, foi oferecida ao MTC, pelo governo, a área em que hoje
se encontra o Minas-II. Isso aconteceu na gestão de Ariosvaldo Campos Filho,
quando se entendeu que era importante a realização da expansão do Clube a fim de
atender ao crescente número de associados. Para auxiliar no financiamento da
construção do Minas-II (Fig. 41), o Clube lançou novas quotas no mercado, fato que
foi ressaltado pelos entrevistados 02 e 03, empregado e sócio, respectivamente.
Figura 41 - Obras de construção do Minas-II em 1982
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Na mesma década (1980), a MBR ofereceu ao Clube a área em que hoje se
encontra o Minas Náutico (no Alphaville), e, após diversas discussões e
negociações, o Minas instalou-se no local (Fig. 42). O fato representou uma grande
oportunidade para o Clube, pois serviu de âncora para o empreendimento imobiliário
Alphaville. De acordo com o entrevistado 19 (sócio), “o Minas Náutico é uma
106
sociedade à parte, em que o Minas possui 51% das quotas e é responsável pela sua
gestão.”
Figura 42 - Unidade Minas Náutico em 2006
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Assim, o MTC conseguiu ampliar seu patrimônio, criar mais unidades e
proceder à incorporação do Country (Fig. 43), como relatado a seguir.
Figura 43 - Unidade Minas Country em (a) 2006 e (b) 2011
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Em 2000, o Minas incorporou os ativos e os passivos do Country Clube,
passando, então, a ter quatro unidades: o Minas-I, urbano e com foco no esporte; o
Minas-II, urbano e predominantemente com atividades sociais; o Minas Náutico e o
2011
(a)
(b)
107
Minas Country. Essas expansões físicas foram muito importantes para o MTC, o que
incentivou a criação de uma gestão mais profissional, visando à melhoria da
prestação de serviços ao associado (discutida no case 15). O entrevistado 10 (sócio)
corroborou tal afirmação ao perceber que
[...] uma melhor distribuição dos associados de acordo com as localizações das unidades. Por exemplo, eu percebi que o Minas-I ele geralmente, por ser central e de fácil acesso, concentra mais pessoas da faixa etária jovem. Já o Minas Country e o Minas Náutico são mais vazios e pra mim, que busco também mais privacidade, no sentido de não ficar dividindo micro espaço com outros, dentro de uma piscina, ou dentro de uma atividade, ele permite que você veja mais para a parte de família, principalmente para crianças.
A expansão do Minas-I (Fig. 44) também representou um evento importante
na história do Clube, visto que foi motivada pelo crescente número de pessoas
frequentando suas instalações e atendendo às demandas dos associados. Nas
palavras do entrevistado 05 (empregado), o plano diretor do Minas-I
[...] era, resumidamente, demolir todo Clube e reconstruí-lo dentro de um conceito novo, ou seja, nós tínhamos demandas que nós não conseguíamos atender com a área que nós tínhamos aqui. [...] Hoje, esse projeto está em uma fase final de execução. Nós conseguimos, com a verticalização do Clube, sair de uma área construída de 25.000m² para 75.000m², e atender às demandas que naquela época (1998) foram levantadas.
O entrevistado 11 (sócio) completou afirmando que “a administração do MTC
viu nessa expansão a oportunidade de abrir outras áreas para seus sócios, que são
mais selecionados e que os sócios podem usufruir.”
Figura 44 -Unidade Minas-I em (a) 1940 e (b) 1967
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
(a) (b)
108
Outro ponto referente à expansão do Clube está baseado na diferenciação de
público por unidade e também de acordo com os dias da semana. Os fatores que
ajudam essa separação de público se relacionam com a própria localização de cada
uma das unidades. O entrevistado 04 (Conselheiro) relatou que o MTC possui 8
faces, pois
[...] cada unidade possui uma face durante a semana e outra no fim de semana, visto que o público que vem durante a semana vem pra ginástica, vem praticar esportes, são a parte competitiva, são os atletas, as academias, as escolinhas. Já nos fins de semana, é a turma que estava trabalhando, vem para o Clube em busca de lazer.
Dentro dessa perspectiva de modificação das estruturas físicas do Clube (Fig.
45) e adaptação às demandas do associado, o entrevistado 20 (empregado)
apresentou dois exemplos. O primeiro deles refere-se à construção de um campo de
futebol society no Minas-I, no lugar das quadras de peteca ociosas, e a segunda é a
atual construção de duas quadras, no Minas Náutico, de beach tennis, que é um
tênis jogado na areia de praia, em atendimento às necessidades dos associados.
Figura 45 - (a) Minas-I, (b) Minas-II, (c) M. Country e (d) M. Náutico (2012)
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Diante do case apresentado, as estratégias de Oportunidade, Adaptação e
Diferenciação Produto-Mercado foram percebidas. A Estratégia de Oportunidade foi
evidenciada pela possibilidade de aquisição de área e construção da unidade II, de
instalação do Náutico e aquisição do Country, fatos marcantes na história do Clube.
(a) (b)
(c) (d)
109
A Estratégia de Adaptação ficou clara quando o Clube buscou suprir as
necessidades um número crescente de associados que, ao longo do tempo,
demandou expansões físicas e reformas das sedes. A Estratégia de Diferenciação
Produto-Mercado foi resultado das modificações na estrutura física do Clube,
oferecendo ao associado maior diversidade de opções, de acordo com as suas
necessidades e expectativas.
5.3.17 CASE 17 - Atuações junto aos governos
A atuação do Minas junto aos governos é destacada no case 17,
evidenciando as EGs de Autoproteção e Oportunidade.
De acordo com o entrevistado 25 (Diretoria), o “Minas representa a primeira
PPP que deu certo.” O Clube teve sua origem na doação, pelo governo do estado,
de um terreno que inicialmente estava destinado à construção do zoológico da
cidade de Belo Horizonte. O Clube, até a década de 1960, ficou sob o comando da
administração pública, que indicava o presidente do MTC. A partir dessa década,
houve o processo de transição, quando o Clube foi totalmente privatizado.
Mas não foi apenas na sua origem que o MTC se relacionou com a
administração pública. Hoje o Clube conta com representantes que tratam
diretamente com os governos (Fig. 46), discutindo leis relacionadas aos setores de
atuação e políticas direcionadas ao esporte, ao lazer e à cultura. Um dos eventos
interessantes nesse cenário foi a participação de um dos empregados do MTC,
também representante da Confederação Brasileira de Clubes (CBC), nas discussões
e na elaboração da Lei de Incentivo aos Esportes em 2006. Esse mesmo
empregado também participa de uma comissão do Ministério dos Esportes em que
os projetos são analisados, sendo aprovados ou não. Ele explica que a comissão é
formada por seis membros, sendo três pessoas do próprio Ministério e três pessoas
da sociedade civil. Atualmente, compõem essa comissão um advogado, um ex-atleta
e o empregado do Minas no papel de representante da CBC (entrevistado 02 -
empregado).
Situação semelhante foi a participação do Clube na alteração da Lei Pelé,
desempenhando papel importante de influente na inserção de uma fonte de recursos
de 0,5% dos valores das loterias federais especificamente para clubes formadores
110
de atletas. O entrevistado 02 (empregado) afirmou que o Clube está sempre
presente nas cadeiras de representação do setor esportivo junto ao governo.
Figura 46 - Inauguração do CL - Centro de Lazer em 20/04/2007
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Além dessa participação ativa do Clube, há várias pessoas influentes no
governo que estão próximas do Clube, tais como governador, deputados, senadores
e secretários. Isso foi evidenciado pelo entrevistado 12 (representante do poder
público), quem afirmou que o poder público reconhece a potência e a importância do
Minas dentro das áreas em que ele atua e, por isso, todos os agentes buscam
viabilizar as ações propostas pelo Clube. Ele explicou que
[...] receber o presidente do Clube é marcar com o presidente do Clube, falando com o nível municipal (prefeito), estadual (governador), e Federal, visto que a Dilma já esteve com o Sergio Bruno várias vezes, até levado pelo prefeito.
O entrevistado 21 (atleta) também relatou já ter participado de reuniões com o
presidente do MTC e o secretário de esportes, o que, mais uma vez, evidenciou o
relacionamento próximo entre o MTC e o poder público.
De acordo com o entrevistado 02 (empregado), o Clube criou um setor
específico para a captação de recursos incentivados para projetos aprovados nos
Ministérios do Esporte e da Cultura (Fig. 47), ou seja, esse setor tem como objetivo
buscar recursos que estão disponíveis para os organismos em geral, principalmente
vindos das esferas governamentais: municipal, estadual e federal. O entrevistado 14
(representante do poder público) reforçou que “a parceria entre o Minas e as
Secretarias de Cultura e dos Esportes sempre existiu dos dois lados, é um canal
111
onde se faz pensando em que os dois (Minas e administração pública) ganhem,
vamos dizer assim.”
Figura 47 - Aplicação de programas de incentivo em 2012
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2013b.
Dentro dessa área de captação de recursos, o Clube atua por meio das
diferentes leis de incentivo existentes, seja no setor de esportes, seja no da cultura.
O entrevistado 04 (Conselheiro) assinalou essa participação pioneira e ativa com
grande entusiasmo:
Eu falo com orgulho muito grande, quando nós começamos com essa parte junto ao Ministério do Esporte, pegando dinheiro do governo pra fazer o esporte, o único Clube no Brasil. Até o próprio Ministério não sabia como fazer o recebimento das contas que o Minas ia prestar. Empregado do Minas foi lá em Brasília para dar orientação, pra ensinar como é que é feito.
O entrevistado 22 (Diretoria) corroborou essa fala dizendo que, “no caso da
Lei de Incentivo ao Esporte, o modelo de prestação de contas do Minas foi adotado
pelo Ministério como o modelo padrão.”
Ficaram claras, nesse case, as EGs de Autoproteção e Oportunidade. A
primeira delas foi evidenciada pelo papel ativo do Clube junto ao governo, seja com
a presença de seu empregado no Ministério dos Esportes, seja no contato direto
com pessoas da administração pública (vereadores, prefeito, governador e
presidente). A Estratégia de Oportunidade foi confirmada pelo fato de o Clube
aproveitar as leis de incentivo vigentes e, até mesmo, estabelecer um setor
específico para a captação de recursos incentivados.
112
5.3.18 CASE 18 - Uma missão direcionadora
A elaboração de uma missão direcionadora evidenciou a presença da EG de
Intento.
De acordo com o entrevistado 02 (empregado), em torno do ano 2000,
realizou-se um projeto de gestão estratégica, com treinamentos e consultorias, feitos
pela Fundação Dom Cabral no Clube (Fig. 48). Naquele momento foram delineados
missão, visão do negócio, princípios e valores que regem o MTC até hoje (Fig. 49).
Figura 48 - Projeto de Gestão Estratégica da FDC com o Clube em 2002
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013..
Nos anos que se seguiram, foram feitas revisões desses elementos e, em
2011, foi feita uma alteração para acrescentar a expressão “de forma sustentável” à
visão do MTC (Fig. 49). Segundo o entrevistado 12 (representante do poder público),
o “planejamento efetuado pelo Clube é a longo prazo, nada a curto prazo. Então o
Minas tem estratégias de curto, médio e longo prazos, todas seguindo um mesmo
caminho.”
O entrevistado 14 (representante do poder público) resumiu bem a cultura
organizacional percebida dentro do Clube ao falar: “não quero simplesmente
competir, eu quero ser o melhor.” E, a partir desse desejo, o Minas se aprimora e se
diferencia, buscando ser o melhor dentro das áreas em que atua. O entrevistado 23
(Diretoria) ressaltou que o Clube “é uma referência pelos trabalhos que ele faz aqui,
e com eficiência. Ele é eficiente naquilo que se propõe a fazer.”
113
Figura 49 - Visão, Missão e Princípios do Minas Tênis Clube - 2011-2013
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2011.
A partir desse case, foi possível perceber a EG de Intento, em consonância
com as propostas missão, visão, princípios e valores, além da presença de um plano
estratégico que direciona as tomadas de decisão do MTC.
5.3.19 CASE 19 - Preocupação educacional do Minas
A EG de Diferenciação Produto-Mercado está presente no case sobre a
preocupação educacional do Minas.
Além da preocupação com a cultura e o esporte, o Minas se mostra atento à
dimensão da educação não formal. De acordo com o entrevistado 02 (empregado), o
Clube está focado muito mais no processo educacional (Fig. 17) do que no processo
de esporte, estando inserido fortemente no campo da ética e dos valores sociais. O
entrevistado 04 (Conselheiro) corroborou essa ideia ao relatar a experiência da sua
neta com o Minas: “Eu vejo a educação agora que estou acompanhando mais de
perto minha neta no curso básico. É um curso básico de esporte e você vê que tem
educação, formação.”
O entrevistado 05 (empregado) também apresentou seu posicionamento a
respeito da preocupação educacional do Clube, afirmando:
O Minas é muito mais que engenharia, no esporte ele transforma o esportista em cidadão, é o objetivo principal dele. Eu acho que com isso o Clube, além de ser familiar, além de trazer a tranquilidade, ele traz esse
VISÃO
Ser referência de sucesso e vitória, de forma sustentável, através das gerações.
MISSÃO
Assegurar aos Associados plena satisfação e alegria de viver através do lazer, do esporte, da cultura e da educação.
PRINCÍPIOS
A medida do nosso sucesso está na medida da satisfação do Associado. As relações do Minas são pautadas pela transparência, justiça, integridade,
probidade e responsabilidade. Respeito às normas do Clube.
Compromisso permanente com a educação e a formação das pessoas por meio das atividades culturais, do lazer e da prática desportiva.
O lazer e o entretenimento como formas de melhoria de vida do Associado. Uma organização social sem vínculos políticos partidários. Compromisso com a responsabilidade socioambiental.
114
“algo mais” que é transformar um atleta não simplesmente em um atleta de ponta, mas em um cidadão.
Essa fala permeia as observações feitas por vários outros entrevistados,
evidenciando que essa preocupação é percebida pelos envolvidos com o Clube,
influenciando suas decisões.
O entrevistado 09 (representante do poder público) ressaltou: “Além do Minas
disputar todas as Ligas Nacionais e o Campeonato Brasileiro, ele faz o papel de
formador de cidadão, que é o importante, buscar massificar e tentar formar o
cidadão.” Em vários momentos dessa entrevista, foi destacado esse viés no qual o
Minas trabalha, focado na formação da pessoa como cidadão. O entrevistado 21
(atleta) acrescentou: “O Minas, desde que eu o conheço, desde que vim pra cá, há a
preocupação dele em não só formar a base para ser um atleta de alto rendimento,
mas pensando no lado da formação do ser humano.”
A Estratégia de Diferenciação Produto-Mercado foi abordada por esse case,
visto que o Clube, a partir da sistemática educacional, oferece um produto
diferenciado para seus alunos, o que é percebido pelos seus associados.
5.3.20 CASE 20 - Regras e costumes
As atualizações das regras do Clube, por causa das mudanças nos costumes,
evidenciam a presença da EG de Adaptação.
De acordo com o entrevistado 03 (sócio), antigamente, em torno da década
de 1960 e início da década de 1970, o Clube não permitia que as pessoas ficassem
muito juntas, estivessem na área da piscina ou nos eventos festivos que eram
promovidos. O mesmo entrevistado contou que quando ele era adolescente e
frequentava os bailes ou horas dançantes do MTC, “se você estivesse conversando
muito perto ou dançando muito próximo, um segurança vinha e chamava a atenção
do casal.” Ao final da década de 1970, houve um relaxamento nesse sentido,
iniciando um processo de adaptação do clube segundo as características da
sociedade no momento. A Fig. 50 mostra costumes em décadas distintas.
115
Figura 50 - (a) Baile dos Cadetes em 1949 e (b) Baile das Bruxas em 1977
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
Esse case evidenciou a contínua adaptação do Clube quanto aos costumes e
regras que regiam o comportamento das pessoas em suas dependências: houve a
necessidade de o MTC se adaptar às mudanças da sociedade.
5.3.21 CASE 21 - Construção dos estacionamentos
As EGs de Adaptação e Diferenciação Produto-Mercado estão presentes no
case sobre a construção dos estacionamentos.
A construção do estacionamento na área do Minas-I facilitou o acesso dos
sócios ao Clube. Para isso, foi demolido o Ginásio e construída a Arena Esportiva,
com 400 vagas no seu estacionamento (Fig. 51). De acordo com o entrevistado 03
(sócio), “agora não é preciso procurar por vagas e deixar o carro na rua, o que
aumenta a segurança para o associado.”
Antigamente não tinha problema, hoje tem problema. Não só de conforto, como de segurança. Então um senhor hoje que frequenta o Minas-I, o que acontece, antigamente o carro dele ficava na rua, ele era sujeito a saque, a flanelinhas, a roubo, e tal. Hoje ele entra no Clube, desfrutando de total segurança, ele entra no Clube, já sai do carro dentro do Clube, e na volta, a mesma coisa (Entrevistado 12 - representante do poder público).
(b) (a)
116
Figura 51 - (a) Ginásio na década de 1950 e (b) Arena na década de 2000
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
O entrevistado 11 (sócio) também destacou a importância da construção do
estacionamento do Minas-II (Fig. 52), visto que, “quando ia de carro, começou a ficar
refém dos flanelinhas, e de um em especial, que toda vez que eu colocava o carro aí
ele tinha um problema dele pra passar pra mim - ou a filha tava doente, ou tinha
internado a mãe, ou ele estava sem dinheiro, ou não sei quê.” O entrevistado 11
(sócio), por morar próximo ao Clube, começou a ir ao Minas-II a pé, buscando evitar
situações similares.
Figura 52 - Construção do estacionamento do Minas-II em (a) 2012 e (b) 2013
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
As EGs de Diferenciação Produto-Mercado e Adaptação podem ser notadas nesse case, uma vez que o Clube buscou se adaptar às necessidades dos associados, tais como: segurança e comodidade, a partir da construção dos
(b)
(a)
(b) (a)
117
estacionamentos, o que levou à oferta de um serviço diferenciado para eles nas unidades Minas-I e Minas-II.
5.3.22 CASE 22 - Setor de esportes
O setor de esportes do Clube é fonte evidente da aplicação das EGs de
Adaptação, Cooperação, Diferenciação Produto-Mercado, Imitação, Inovação e
Reação.
Atualmente o Clube está presente em 8 modalidades esportivas (Fig. 53),
sendo 7 olímpicas - natação, judô, basquete, ginástica, tênis, vôlei feminino e vôlei
masculino - e uma não olímpica - futsal (entrevistado 15 - empregado). O
entrevistado 16 (sócio) afirmou que o Clube
[...] possui uma política muito voltada para essa valorização da parte do esporte, que é o DNA do Clube, e essa valorização da política do Clube nessa linha preservou a imagem e mantém viva essa chama do Minas como um Clube formador, como um Clube ousado na parte de esporte, com as modalidades nas quais o Clube compete, e também uma linha de gestão que sobressai no meio “clubístico” e se equipara às grandes organizações hoje, principalmente, na área de serviços.
Figura 53 - Destaque para as oito modalidades certificadas na ISO 9001:2008
Fonte: MINASTÊNIS CLUBE, 2012b.
Essa política estimula a participação de treinadores e profissionais do esporte
em diversos eventos esportivos (Fig. 54), possibilitando a identificação de novidades
na área que tiveram bons resultados em outros clubes e que podem ser aplicados
e/ou adaptados à realidade do MTC nos treinamentos, visando a um melhor
118
desempenho dos seus atletas, o que contribui para ampliar a visibilidade da marca e
a percepção favorável dos associados.
Figura 54 - Competições das equipes esportivas (2012)
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
O entrevistado 05 (empregado) afirmou que
[...[ em 1997 teve a oportunidade de sair de Belo Horizonte e ir à São Paulo para visitar o Clube Pinheiros, que na época era considerado o melhor clube do Brasil. A visita, feita juntamente com outros empregados do Minas, tinha como objetivo conhecer o plano diretor do Pinheiros e verificar pontos de melhoria naquele do MTC.
O entrevistado 05 (empregado) complementa: “[...] para nossa surpresa, o
nosso planejamento era muito mais evoluído que o deles, e nós conseguimos
implementar o que eles até hoje estão tentado.” De toda forma, o MTC possui
estreita relação com o Clube Pinheiros e com outros clubes (Fig. 55), “o que permite
a troca de experiências entre os atletas e os profissionais envolvidos” (entrevistado
21 - atleta). Tais afirmações refletem a busca, por parte do Minas, de referências
como prática de benchmarking e associações (CBC, CONFAO) para aprimorar e
avaliar suas práticas. A Fig. 56 apresenta os Clubes fundadores do Conselho de
Clubes Formadores de Atletas Olímpicos e Paraolímpicos - CONFAO.
119
Figura 55 - Associação de clubes brasileiros (2013)
Fonte: CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE CLUBES, 2013a.
Figura 56 - Clubes fundadores do CONFAO (2009)
Fonte: CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE CLUBES, 2013b.
Outro exemplo da busca por melhorias nas práticas de gestão foi o envio de
profissionais do MTC a Cuba (Fig. 57) para conhecer como o esporte era
desenvolvido no país, na década de 1990, bem como outras visitas realizadas pelos
profissionais em outros países.
120
Figura 57 - Visita de benchmarking em Cuba - março/1997
Fonte: VALADARES, 2013.
O entrevistado 15 (empregado) afirmou que o Clube também já enviou
profissionais e atletas à Espanha e Austrália (Fig. 58) em busca de melhores
práticas esportivas de treinamento. Além dessas visitas, o Clube trouxe um técnico
australiano para liderar a equipe de natação.
A Austrália é referência na natação, é um dos melhores esportes do mundo, com referência mundial em natação. “Trouxemos um técnico por meio dessa nossa parceria”. Ademais, o Minas enviou atletas para treinarem nesse país por três semanas, “com os melhores treinadores, e trouxeram novos equipamentos de lá pra cá” (Entrevistado 15 - empregado).
Figura 58 - Visita de benchmarking à Austrália – out./2009
Fonte: ROHLFS, 2013.
121
De acordo com o entrevistado 15 (empregado), o próximo passo é ir à
Inglaterra,
[...] porque a gente tá fechando uma parceria para eles virem treinar aqui e trazerem um pouco dessa experiência - eles foram sucesso como gestores de evento olímpico, né, ficaram em terceiro lugar. De décimo, lá em Sidney, eles saíram pra terceiro lugar na Inglaterra.
O entrevistado 09 (representante do poder público) destacou que “na época
em que era técnico de um dos times do Minas, eu participava de vários
campeonatos interestaduais e os técnicos dos diversos times participantes se
encontravam e conversavam sobre as técnicas de treinamento utilizadas.” Em
sequência, ele afirma que “outros copiam do Minas, porque o Minas que é
referência, e que a equipe que ganha normalmente possui algo que a diferencia dos
outros”, estimulando o processo de benchmarking entre os clubes.
Além dessa busca por referências para a melhoria do esporte em si, o Clube
também profissionalizou seu setor de esportes como um todo. Atualmente, a área
esportiva do Clube conta com um planejamento estratégico específico para os
resultados, com aplicação de diversas ferramentas de controle, conforme demonstra
a Fig. 59, com o painel de bordo dos indicadores da Comissão de Gestão do Esporte
- CGE. De acordo com o entrevistado 08 (ex-atleta),
[...] o planejamento estratégico veio consolidar os nossos processos, veio mapear os nossos processos, organizar esses processos todos, e criar ferramentas de controle, de avaliação. Além disso o planejamento estratégico foca em resultados voltados para “atletas sem lesões, ou com o mínimo de lesões possíveis, a não ter um dropout de atletas muito grande, à manutenção desses atletas o maior tempo possível no processo esportivo (...) então tudo isso é resultado.”
Figura 59 - Painel de bordo com indicadores da CGE (2013)
Fonte: STRATWS®, 2013.
122
O entrevistado 14 (representante do poder público) mencionou que o Clube
também conta com um histórico de treinamento de cada atleta, em que constam os
aspectos de saúde, bem como as lesões sofridas e outras informações pertinentes.
Esse descritivo permite aos profissionais da saúde avaliar os atletas que chegam ao
Clube; “saber das possíveis limitações (do atleta) e o que já foi passado. Então isso
te dá uma condição de trabalho muito melhor”, pois permite treinamentos adequados
e específicos para cada atleta, no “Programa Performance com Prevenção”, e o
Indicador de disponibilidade dos atletas das equipes de ponta (Fig. 60).
Complementarmente, o entrevistado 15 (empregado) citou a Assessoria de
Integração das Ciências do Esporte, que auxiliou nesse processo de alinhamento
das atividades dos diferentes setores da saúde envolvidos com o esporte.
Figura 60 - Disponibilidade dos atletas das equipes de ponta (2013)
Fonte: STRATWS®, 2013.
Essa profissionalização do setor esportivo formalizou o treinamento
pedagógico, ou seja, os técnicos registram seus planos de aula e treinamento em
documento escrito por modalidade, ciclos (Fig. 61), categoria e atleta (quando
pertinente), com o objetivo de reter conhecimento, orientar a execução e avaliar o
resultado das atividades. Em 2003, essa prática foi implantada no Clube e, segundo
o entrevistado 09 (representante do poder público), “encontrou certa resistência dos
treinadores no início, mas depois foi bem aceito, trouxe ganhos para todos os
profissionais envolvidos e está presente no Clube até hoje.”
Conjuntamente, o Clube também desenvolveu o Núcleo de Ciência do
Esporte, para apoiar técnicos e atletas no aprimoramento dos treinamentos e das
práticas adequadas às diferentes modalidades esportivas. O Núcleo de Ciência do
Esporte tem como objetivo a busca de formas para melhorar o desempenho dos
atletas e mantê-los sempre no seu limite, sem lesões (Fig. 62).
123
Figura 61 - Programa de treinamento de equipes esportivas (2012)
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2013f.
Segundo o depoimento do entrevistado 14 (representante do poder público),
[...] hoje no Minas também estão presentes as filmagens biométricas, que representam uma ferramenta a mais para o técnico ter mais informações estratégicas e dar um treino mais apropriado, independente de ser um esporte coletivo ou individual. Mesmo no individual, que ele tenha 40 atletas, para ele saber customizar o seu treinamento diante das particularidades de cada pessoa, de cada atleta.
Figura 62 - Ciclo de avaliação dos atletas das equipes esportivas (2013)
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013.
124
Reforçando essa fala, o entrevistado 15 (empregado) afirmou que o Clube
busca prevenir para que não ocorra o excesso de treinamento,
[...] que realmente é uma síndrome, você chega a ficar doente mesmo e que deve ser tratado/prevenido por meio de uma abordagem integrada, você não consegue prevenir isoladamente. Todas as ciências tem que estar trabalhando em conjunto pra prevenir.
Na opinião do entrevistado 21 (atleta), um marco no esporte do Minas foi a
estruturação do novo Centro de Treinamento:
Acho que foi uma das melhores coisas, foi um marco no esporte do Minas. O esporte do Minas já era bastante tradicional e, a partir de 2002, com esse CT que tem um departamento médico, onde tem várias quadras, onde você tem os jogos aqui na arena, onde você consegue fazer tudo o que você precisa num mesmo complexo.
O entrevistado 08 (ex-atleta) destacou que “hoje o Clube possui um
departamento médico e de preparação física bem estruturado, bem como uma área
de medicina esportiva bem consolidada.” Complementarmente, o entrevistado 21
(atleta) declarou:
O departamento médico é inovador, focado no atendimento ao atleta, e fazer prevenções de lesões, você tem cada fisioterapeuta na sua modalidade preocupado não só com o atleta que já está machucado, mas acompanhar aquele atleta que está bem e fazer a prevenção de lesões.
O entrevistado 21 (atleta) apontou, ainda, que a profissionalização da gestão
do esporte
[...] é uma coisa muito nova e todos estão se capacitando. [...] O Minas foi um dos primeiros clubes a se profissionalizar: tem um gerente de cada modalidade, tem seu diretor, tem seu coordenador, que representam um fato determinante para o sucesso que o MTC está tendo hoje. [...] E eles se organizam cada vez mais de forma profissional, com o estabelecimento de metas. Todos esses profissionais possuem metas, objetivos para serem cumpridos em tal data. Então isso é muito bom.
Outro exemplo é a organização da jornada científica (Fig. 63), “onde (sic) o
Clube traz especialistas que debatem sobre diversos temas, que acabam levando a
inovações na área” (entrevistado 14 - representante do poder público).
125
Figura 63 - VI Jornada Científica em 2013
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013.
Sobre a composição das equipes do Clube, o entrevistado 14 (representante
do poder público) notou que a “reação é natural, ela sempre acontece, você vê o
movimento dos outros times, como eles estão se reestruturando, e você tenta se
armar de alguma maneira que seja competitiva.” Isso é dito sobre a estruturação das
equipes dos diferentes esportes frente às contratações e modificações feitas pelos
outros clubes que competem com o Minas, visando a um melhor desempenho do
time.
Diferentes EGs puderam ser confirmadas por meio desse case, tais como:
1 Estratégia de Imitação, visto que o Clube aperfeiçoou sua
gestão e sua prática esportiva por meio do benchmarking
com outras instituições “clubísticas” ou não.
2 Estratégia de Diferenciação Produto-Mercado foi observada
a partir do momento em que o Clube oferece serviços e
estrutura diferenciados aos atletas, frente à realidade dos
outros clubes.
3 Estratégia de Adaptação quando o Clube identificou a
necessidade de profissionalizar seu setor de esportes,
adaptando-se às novas demandas do setor, além da
construção e manutenção de um CT de ponta para
treinamento dos atletas.
4 Estratégia de Inovação evidenciada por essas mudanças
adotadas pelo Minas e também para o setor de clubes,
representada pelas inovações: construção do CT,
126
profissionalização da gestão do esporte e outras já
mencionadas.
5 Estratégia de Reação: é percebida uma vez que o Clube
buscou estruturar sua equipe para o nível de desempenho e
competitividade apresentado pelos clubes com os quais
compete.
6 Estratégia de Cooperação ressaltada na relação próxima
que o MTC mantém com outros clubes, a fim de compartilhar
experiências, como no caso do Clube Pinheiros.
5.3.23 CASE 23 – A Cultura no MTC
A expansão da cultura no Clube evidenciou, nesse case, a presença das EGs
de Inovação e Oportunidade.
O entrevistado 02 (empregado) destacou
[...] a grande preocupação do MTC com a cultura, que até pouco tempo atrás, ainda era muito sutil. Hoje, o Clube se posiciona estrategicamente com relação ao setor, e tem como um dos objetivos ser forte na área de cultura assim como o é na área de esportes.
Essa intenção estratégica teve como resultado a construção do teatro em
parceria com o Bradesco (Fig. 64) que, como mencionado pelo entrevistado 02
(empregado), “poderia não ter sido construído se o Clube não buscasse o
crescimento nessa área.” Percebeu-se, portanto, que o MTC identificou uma grande
oportunidade a ser aproveitada e incluiu, no seu plano diretor, a construção do
Teatro localizado na unidade I. O entrevistado 14 (representante do poder público)
confirmou que “a ideia do teatro não foi uma coisa impensada, muito pelo contrário,
foi feita uma pesquisa lá atrás, foi feito um planejamento lá atrás, também se
buscando os parceiros estratégicos para viabilizar exatamente esse planejamento.”
127
Figura 64 - Teatro Bradesco nas instalações do Minas-I em 2012
Fonte: CENTRO DE MEMÓRIA BRENNO RENATO, 2013.
De acordo com o entrevistado 16 (sócio), o Minas tem uma “estrutura cultural
hoje que não existe em nenhum outro Clube no Brasil. Hoje, a gente é referência na
estruturação de uma gerência de cultura com equipamentos de última geração.” O
entrevistado 20 (empregado) destacou ainda que a construção do Teatro foi feita em
parceria com o Bradesco por meio da Lei Rouanet:
O Bradesco aportou recursos através da Lei Rouanet de renúncia fiscal e conseguiu-se edificar aqui um teatro, um dos mais modernos do Brasil. Mas pra eu conseguir obter recursos públicos, eu tenho que ter as minhas certidões negativas em dia. Tem que fazer uma gestão responsável.
Nesse case, a Estratégia de Oportunidade foi explicitada pelo fato de o Clube
ter aproveitado a Lei de Incentivo à Cultura e também por ter visualizado uma
demanda presente na sociedade em geral. Além disso, a Estratégia de Inovação
também pode ser notada, visto que o Clube ainda não possuía um ambiente voltado
para esse tipo de evento cultural, e agora conta com o teatro Bradesco.
5.3.24 CASE 24 - Terceirização de serviços de limpeza e apoio social
O case 24 evidenciou a presença das EGs de Cooperação, Desinvestimento
e Diferenciação Funcional.
128
A partir da construção do Centro de Facilidades (CF) no Minas-I, o Clube
entendeu ser necessário terceirizar o serviço de limpeza dessa nova área. Para isso,
o MTC, com base em indicações e observações em diferentes instituições, buscou
uma empresa para conhecer as operações do CF e apresentar uma proposta de
conservação e limpeza que atendesse às novas necessidades do Clube. A Fig. 65
destaca o índice de satisfação dos associados com os serviços do Clube, entre os
quais estão os serviços de limpeza e apoio social.
O início da contratação foi realizado por um processo de seleção de
fornecedores que é chamado de “concorrência”, em que diversas empresas
interessadas apresentam suas propostas, e o Clube opta por aquela que julga ser a
melhor para seus objetivos. Entre 23 empresas concorrentes, foi selecionada a
empresa “X”, que está presente no mercado brasileiro há 47 anos.
Ao mesmo tempo em que o Minas buscou conhecer as operações dessa
empresa junto a outros clientes, a empresa “X” foi conhecendo as demandas do
Clube. Nas palavras do entrevistado 07 (fornecedor),
[...] eles (a diretoria do Minas) estavam buscando uma solução para o piso deles, aqui na unidade I. E através desse primeiro contato, eu fui colocando pra eles algumas questões, algumas soluções, o que tinha e o que não tinha, para que pudessem conhecer um pouco da nossa operação, como nós atuamos.
A empresa começou a atuar no Minas com limpeza e apoio social no CF em
abr./2012. Em dez./2012, a empresa “X” assumiu também os serviços de limpeza
dos eventos promovidos pelo Clube. O entrevistado 07 (fornecedor) afirmou que
[...] agora estamos fazendo um terceiro passo, que é terceirização de uma das unidades, no que diz respeito ao Clube como um todo, em termos de limpeza. [...] A tendência agora é, em maio (2013), a gente começar a unidade II.
É interessante destacar que a empresa “X” ainda não tinha experiência na
área de clubes e, por isso sua contratação caracteriza-se como um “projeto que está
sendo feito a quatro mãos” (palavras do entrevistado 07 - fornecedor). Isso evidencia
uma relação de cooperação entre o Clube e a empresa prestadora de serviços,
visando ao entendimento das necessidades e à satisfação de ambos, estabelecendo
um conjunto de estratégias e formas de trabalho. O entrevistado 07 (fornecedor)
ressaltou essa característica, ao afirmar que
129
[...] mesmo o que não está de acordo a todo momento é colocado, é pontuado, é falado, é documentado, [...] então a forma de gestão, ela é muito colaborativa. [...] não temos só a relação prestador-cliente, temos uma relação de parceria.
Figura 65 - Satisfação dos associados com os serviços do Clube
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2013h.
A Estratégia de Cooperação pode ser notada no momento em que o MTC se
mostra receptivo a esse novo fornecedor, ao discutir as formas de atuação e
operação da empresa, visando à melhor prestação de serviço. Além disso, a
Estratégia de Diferenciação Funcional pode ser notada pela própria contratação de
uma empresa especializada nesse serviço, visando melhorias perceptíveis aos
usuários do Clube. A Estratégia de Desinvestimento é confirmada pelo processo de
terceirização, uma vez que o MTC deixa de atuar diretamente nessa atividade para
permitir que uma empresa especializada assuma essa responsabilidade.
5.3.25 CASE 25 - Imagem do Clube
A EG de Diferenciação Produto-Mercado foi evidenciada nesse case, através
da preservação da imagem o Clube.
O entrevistado 16 (sócio) apresentou sua opinião sobre o Clube, resumindo a
visão apresentada pelos outros entrevistados:
130
[...] um Clube extremamente bem estruturado, fisicamente uma das melhores condições estruturais do Brasil, muito eclético na sua oferta de serviços e opções de entretenimento, muito rico na realidade, com quatro unidades com bastante opção diversificada de lazer, um Clube que atende às necessidades de rotina familiar pela localização, sendo bastante benéfico para casais novos, que estão aí no início de vida com filhos pequenos, e ao mesmo tempo, na outra ponta, tem, de maneira muito significativa, a terceira idade pelas condições de disponibilidade de tempo e também pela localização.
Diversos entrevistados percebem o MTC como uma empresa ética e idônea,
que tem competência e responsabilidade no desempenho das atividades às quais se
propõe. Um exemplo disso foi destacado pelo entrevistado 07 (fornecedor): “o Minas
é uma referência de instituição, de instituição séria, sólida. [...] É uma cultura
envolvente”. O entrevistado 04 (Conselheiro) afirmou que o Clube “emana,
transparece uma seriedade, uma ética impressionante.” A Fig. 66 apresenta
autoridades estaduais e municipais que deram depoimentos sobre a importância do
Clube para a cidade e o estado, por ocasião das comemorações de seu 78º
aniversário e inauguração do Centro de Memória Brenno Renato e da Galeria de
Arte.
O associado em geral percebe que a estrutura administrativa está trabalhando
de forma comprometida para o seu bem-estar e para melhorar a prestação de
serviços do Clube, o que o deixa mais tranquilo e satisfeito. O entrevistado 03
(sócio) retratou esse fato: “Eu acho que isso é o melhor exemplo de que a gestão é
competente, é você ver que a coisa tá andando. Você não vê o nome do Minas
envolvido em escândalos, você não vê o nome do Minas envolvido em fraudes.”
Ademais, o Clube é gerido por pessoas que frequentam as suas instalações,
utilizam os serviços prestados. Conforme entrevistado 03 (sócio), “os familiares e
pessoas queridas das famílias também frequentam o Clube e, assim, os diretores e
empregados desejam que o Clube seja um lugar sempre melhor para aqueles a
quem querem bem, sejam filhos, pais, sobrinhos, primos ou amigos”. Isso confere ao
Clube outro diferencial que é refletido nas decisões tomadas e nas ações
executadas, conforme mencionado pelo mesmo entrevistado:
O negócio é que no Minas, as pessoas que o administravam, o frequentavam, e como os filhos e filhas frequentavam, o negócio era levado tão a sério, porque era o lugar que a gente queria deixar para os filhos da gente. Como era o lugar que você queria deixar para o seu filho, você quer o melhor lugar do mundo para isso. [...] Então era um Clube para eles
131
frequentarem com as mulheres e a família deles. Era um Clube que foi feito com carinho.
O caráter inovador do Clube também é constantemente ressaltado e foi
evidenciado pelo entrevistado 07 (fornecedor), que afirmou: o Minas “é um velho
atualizado. É um Clube de muito tempo, mas com pensamentos novos, com atitudes
novas, buscando estar atualizado.” O entrevistado 06 (empresa parceira) também
corroborou a fala do entrevistado 07 (fornecedor), afirmando que “o Minas chama a
atenção de todos por ser uma referência. Só de você estar associado ao Minas ele
te integra a um grupo mais seleto.” Além disso, ele destacou que “o Minas quer o
primeiro lugar em tudo, na administração, no setor financeiro. Isso é mania interna”
(entrevistado 07 - fornecedor).
Figura 66 - Entrevista com autoridades estaduais e municipais, 2013
Fonte: MINAS TÊNIS CLUBE, 2013e.
Ressaltou-se, no case 25, a Estratégia de Diferenciação Produto-Mercado,
visto que a imagem criada pelo Clube contribui para a oferta de produtos e serviços
diferenciados ao associado.
5.3.26 CASE 26 - Eventos promovidos pelo Clube
Os eventos promovidos pelo Clube, destacados nesse case, evidenciaram a
presença da EG de Oportunidade.
132
O Clube tradicionalmente promove diversos eventos relacionados às datas
comemorativas, como carnaval, dia das mães, festa junina (Fig. 67), dia dos pais,
dia das crianças, aniversário do Clube e réveillon. “Todas elas são grandes festas
que têm destaque na sociedade mineira” (entrevistado 07 - fornecedor). O
entrevistado 13 (empresa parceira) afirmou:
O Minas foi em Gramado pra tentar replicar a decoração da cidade para o natal, porque tem a decoração do prédio e da festa. Outro evento foi na festa junina do ano passado em que o MTC buscou vincular a festa junina com a época da comemoração do aniversário do Gonzagão. Então a decoração foi voltada a isso, e o mercado estava todo voltado a essa questão.
Figura 67 - Festa junina realizada no Minas-II em 2013
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013.
A EG de Oportunidade pôde ser observada, visto que o Clube promove e
oferece ao associado eventos diferenciados de acordo com as datas comemorativas
do calendário nacional, propiciando condições que preservam a cultura, o lazer e o
relacionamento entre os associados.
5.3.27 CASE 27 - Terceirização do setor de Alimentos e Bebidas (A&B)
As EGs de Cooperação, Desinvestimento e Diferenciação Funcional foram
mencionadas no case 27 com a terceirização do setor de alimentos e bebidas (A&B).
O Minas optou por terceirizar sua área de A&B, visto que encontrava muitos
problemas em sua operacionalização. Recentemente houve a mudança de
fornecedores por mais de uma vez. Desde 2006, o processo de terceirização de
A&B vem sendo aprimorado. Em 2010, houve substituição de parte das lanchonetes
133
para a entrada da rede de fast-food, que ficou no Clube por um ano e meio. Como
não houve o sucesso almejado, ocorreu nova troca de fornecedor, e este permanece
no Clube até hoje.
De acordo com o entrevistado 13 (empresa parceira), quando foi feita a
primeira pesquisa geral de satisfação com o associado, foi possível perceber que a
contratação da rede de fast-food não havia alcançado o nível de satisfação desejado
e, por isso, o MTC optou por romper o contrato com o fornecedor. De acordo com o
entrevistado 13 (empresa parceira):
Pelo alto índice de insatisfação com alimentos e bebidas, o Minas tomou a decisão de tirar o fornecedor, mesmo tendo que pagar por essa decisão. A retirada da rede de fast-food, a entrada de um novo fornecedor e a troca do pessoal que fazia o serviço dos quiosques foi uma tentativa de amenizar a insatisfação dos sócios.
Na opinião dele, isso representou uma forma de desinvestimento, visto que o
Minas cancelou o contrato com a rede de fast-food, mesmo sujeito ao pagamento de
multa e reformas em sua estrutura física para acolher o novo fornecedor.
O entrevistado 06 (empresa parceira) afirmou que, hoje, o Minas está atuando
conjuntamente com a Empresa “Y”, concessionária atual, buscando formas de
melhorar os serviços prestados e satisfazer aos sócios. Um dos movimentos foi a
elaboração de indicadores de desempenho (Fig. 68) que retratam, de forma correta
e transparente, o caminho que a concessionária deve seguir para alcançar níveis de
excelência e que possam ser percebidos pelos associados. Nas palavras do
entrevistado 06 (empresa parceira), “ainda não há um critério de avaliação, agora
que está sendo criado.” Outra questão relevante é a existência de um contrato entre
o Clube e o concessionário relacionado à qualidade do atendimento ao sócio, em
que “se trabalhar mal eu pago, já se trabalhar bem eu ganho” (mesmo entrevistado),
que é determinado mensalmente pelos índices de desempenho que direcionam as
ações de melhoria e uma recompensa em função do resultado alcançado.
134
Figura 68 - Avaliação mensal dos concessionários de lanchonetes – jul./2013
Fonte: Montagem feita pelo autor baseada em Minas Tênis Clube, 2013.
Devido à grande variação no número de sócios presentes no Clube nos fins
de semana, o Minas e o concessionário estabeleceram um sistema de parceria que
busca manter, ou mesmo aumentar, o nível da qualidade dos serviços prestados.
O entrevistado 22 (Diretoria) citou o esforço que o MTC faz com o
concessionário para dimensionar as demandas diárias de atendimento nas
lanchonetes, prevendo o número adequado de empregados, quantidade de comida
e de bebidas.
A área de A&B precisa ser mais bem estruturada, conforme afirmou o
entrevistado 16 (sócio),
[...] pois ela representa “um grande gargalo do Clube”. O Minas resolveu terceirizar essa área, e tem sido muito difícil manter um terceirizado aqui dentro que atenda às demandas geradas pelos sócios no nível de exigência e de excelência que o Minas tem exigido.
O entrevistado 22 (Diretoria) corroborou essa afirmação, declarando que a
área de A&B é um ponto fraco da prestação de serviços do Clube.
É muito difícil você conciliar os gostos, as preferências dos sócios, com o que os concessionários oferecem. E tem a sazonalidade, quer dizer, chuva, sol, às vezes o concessionário se prepara para receber 4.000 ou 5.000 sócios e aí chove. Aí aquele estoque de comida ele perde. Aí no outro fim de semana ele acha que vai chover, não traz garçom, não traz comida, faz sol, lota o Clube, não tem para atender. Quer dizer, tem uma série de variáveis aí na gestão do que a gente chama aqui de A&B que realmente deixa muito a desejar.
135
O entrevistado 13 (empresa parceira) ressaltou esse ponto, afirmando que o
setor de “alimentos e bebidas depende muito do público, pois uma pessoa acha uma
coisa e outra pessoa acha outra. Então, não tem como determinar uma regra, e por
isso essa área teve momentos que subiu e que caiu. E o que tem que tentar é
colocá-la em uma linha, mantendo um equilíbrio.”
Puderam ser evidenciadas as estratégias de Cooperação, Desinvestimento e
Diferenciação Funcional. A Estratégia de Cooperação está presente no momento em
que o Clube se mostra disposto a determinar, de maneira conjunta, os indicadores
de desempenho do concessionário e a própria contratação dessa empresa, visando
à maior satisfação do associado, por meio de um relacionamento colaborativo. A
Estratégia de Desinvestimento pode ser vista em dois momentos em especial: o
primeiro quando o MTC terceiriza o setor de A&B, e o segundo quando ele rompe o
contrato com a rede de fast-food. A Estratégia de Diferenciação Funcional pode ser
vista nesse movimento de terceirização, buscando a melhor prestação de serviços
ao associado.
5.3.28 CASE 28 - Participação do Clube em associações e entidades do setor
A participação do Clube em associações e entidades do setor de clubes,
destacada nesse case, evidenciou a presença da EG de Autoproteção.
O Minas, juntamente com outros clubes formadores de atletas olímpicos,
constituíram um Conselho de Clubes Formadores de Atletas Olímpicos e
Paraolímpicos (CONFAO), inserido na Confederação Brasileira de Clubes (CBC), em
que são discutidas diferentes oportunidades presentes no ambiente do esporte e
que podem ser aproveitadas pelos clubes (Fig. 69). O entrevistado 12 (representante
do poder público) afirmou que “ocorre, entre os clubes participantes da Associação,
um benchmarking das melhores práticas, incluindo visitas às suas sedes.”
136
Figura 69 - Clubes (a) fundadores e (b) filiados ao CONFAO (2013)
Fonte: CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE CLUBES, 2013b.
A organização e participação do Minas em entidades e associações ligadas a
clubes demonstra uma ação relacionada à Estratégia de Autoproteção, visto que é
um movimento constante, em que os clubes se aproximam para delinear políticas
conjuntas que visam a melhorias para todos os envolvidos.
(b) (a)
137
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Quadro 05 resume as principais informações descritas no item 5.3,
apresentando as Estratégias Genéricas, uma definição resumida de cada uma delas
e os cases apurados a partir das entrevistas.
A Estratégia de Agressão não foi verificada na análise de conteúdo extraído
das entrevistas, e a posição obtida entre os respondentes sobre esse aspecto é
unânime: a de que o MTC não faz esse tipo de prática, o que corrobora os estudos
de Guimarães (2002) e Zaccarelli e Fischmann (1994). A não identificação dessa EG
por parte dos entrevistados fortalece o que está estabelecido nas DIBs definidas no
Manual de Gestão Estratégica 2011-2013 (Minas Tênis Clube, 2011) e apresentadas
na Fig. 49.
Quadro 05 - EGs, suas definições resumidas e os cases relacionados5
EG Definição Resumida Case relacionado
Adaptação
As organizações procuram alterar o seu comportamento em relação ao ambiente interno e/ou externo, adaptando-se às mudanças, em busca de uma situação mais favorável no futuro do que aquela em que se
encontram no presente.
Case 01; case 02; case 03; case 04; case 09;
case 11; case 16; case 20; case 21; case 22.
Agressão
As organizações que adotam tal estratégia agem de maneira oportunista ou de formas ilícitas com o objetivo de se beneficiar ou de
prejudicar a concorrência.
Não foi mencionada nas entrevistas.
Autoproteção / pró-proteção
Foca na busca por protetores externos à empresa, frequentemente junto ao governo, de forma a regulamentar o mercado para que os interesses de toda uma indústria, ou apenas da organização, sejam privilegiados.
Case 17; case 28
Cooperação
Esta estratégia envolve o trabalho conjunto de empresas, com algum nível de estratégia compartilhada, tal como redes de empresas, parcerias, alianças estratégicas, joint ventures, gestão de cadeias produtivas, visando a trazer vantagens para as
empresas envolvidas.
Case 04; case 05; case 06; case 07; case 22;
case 24; case 27.
Desinvestimento
Esta estratégia se baseia na redução ou até mesmo no encerramento de uma ou mais atividades da empresa, em resposta a
mudanças no ambiente interno ou externo.
Case 24; case 27.
Continua...
138
Continuação...
EG Definição Resumida Case relacionado
Despistamento / Sinalização
Trata-se de uma estratégia de divulgação de informações, verdadeiras ou não, com o intuito de obter benefícios para a organização.
Não foi mencionada nas entrevistas.
Diferenciação funcional
Esta estratégia se relaciona com a criação de diferenciação baseada na melhoria dos processos internos. Essa diferenciação pode ser em: (a) tempo, pela maior rapidez e confiabilidade de prazos; (b) flexibilidade; (c) qualidade; (d) tecnologia; (e) custo baixo,
entre outros.
Case 11; case 12; case 13; case 15; case 24;
case 27.
Diferenciação produto-mercado
A organização reconhece a existência de diferentes segmentos e/ou nichos de mercado e tenta explorá-los, oferecendo produtos e/ou serviços que gerem percepções de valor diferenciadas para cada
um dos públicos alvo.
Case 1; case 02; case 03; case 05; case 07;
case 08; case 09; case 11; case 16; case 19;
case 21; case 22; case
25.
Evolução / Imitação
As organizações usam outras como referência, mesmo que atuantes em setores diferentes do seu, buscando processos, produtos, serviços e melhores práticas, que possam contribuir para aumentar a sua
competitividade.
Case 11; case 14; case 22.
Inovação
A Estratégia de Inovação envolve a implementação de algo totalmente novo ou significativamente melhorado, que produz mudanças benéficas para a organização. Essa inovação pode envolver a mudança nos produtos (bem ou serviço), nos processos
organizacionais ou na posição da empresa.
Case 04; case 05; case 07; case 11; case 12;
case 13; case 22; case
23.
Intento
Caracteriza-se pelo estabelecimento de estratégias de longo prazo, que constituirão um padrão de referência para as ações da
empresa.
Case 11; case 18.
Oportunidades
Esta estratégia está baseada na identificação e aproveitamento, por parte da empresa, de condições favoráveis que
podem ocorrer em determinados períodos.
Case 04; case 05; case 10; case 16; case 17;
case 23; case 26.
Reação Nessa estratégia, a organização busca agir conforme o que os concorrentes fazem ou
têm planos de fazer.
Case 22.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos resultados da pesquisa, 2013.
A Estratégia Genérica de Despistamento / Sinalização também não foi
verificada na análise do conteúdo extraído das entrevistas e, quando questionados
diretamente, os respondentes afirmaram que o Minas também não tem esse tipo de
ação. Essa EG apresenta características abordadas por Zaccarelli e Fischmann
139
(1994), Guimarães (2000), Zaccarelli (2000), Prabhu e Stewart (2001) e Hyttinen
(2013), que se contrapõem ao estilo de gestão MTC. Além disso, atitudes de
parceria e abertura para a realização de benchmarking com seus congêneres,
alinhadas à EG de Cooperação, estão em consonância com as DIBs e com os
estudos de Lei (1993), assim como estão de acordo com os estudos de Zaccarelli e
Fischmann (1994), Porter (1998), Zaccarelli (2000), Guimarães (2002), Klotzle
(2002) e Souki e Antonialli (2004).
A Estratégia Genérica de Diferenciação Produto-Mercado, destacada nos
cases 01, 02, 03, 05, 07, 08, 09, 11, 16, 19, 21, 22 e 25, reflete o posicionamento de
produtos e serviços oferecidos pelo MTC aos seus stakeholders, evidenciando a
importância da qualidade na competitividade que o Minas apresenta em relação ao
seu setor, o que corrobora os trabalhos de Rahimic e Ustovic (2011). Além disso, o
mercado da atuação do MTC, segmentado em lazer, esporte, cultura e educação,
define o mix dos produtos e serviços ofertados pelo MTC aos seus associados, de
acordo com Souki e Antonialli (2004) e Kotler e Keller (2006). Além disso, a
fidelização dos associados ao MTC, considerando o setor de clubes, confirma os
estudos de Amboni, Silva e Andrade (2012) sobre o setor de varejo brasileiro.
Os cases 11, 12, 13, 15, 24 e 27 demonstram a adoção da EG de
Diferenciação Funcional nas práticas do MTC com os objetivos de ganho de
produtividade e aumento da eficiência, conforme proposto por Zaccarelli e
Fischmann (1994). Os resultados obtidos nas pesquisas junto aos associados (Fig.
05) refletem o esforço dos gestores do clube para atenderem às expectativas dos
associados, mantendo uma vantagem competitiva alcançada (SOUKI e
ANTONIALLI, 2004).
A EG de Adaptação encontrada nos cases 01, 02, 03, 04, 09, 11, 16, 20, 21 e
22 reflete as abordagens propostas por Serralheiro (2004), visto que o MTC mantém
constante o seu esforço para atender a grande diversidade de demanda de seus
associados, pois tanto o ambiente define estratégias e soluções quanto influenciam
suas condições materiais e organizacionais. Ressalta-se que a manutenção de uma
estrutura organizacional adequada às necessidades e exigências dos associados
evidencia a adaptação do MTC favorável a esse posicionamento, conforme estudos
de Brown e Eisenhardt (1999) e Reis e Monteiro (2012).
A EG de Inovação apresentada nos cases 04, 05, 07, 11, 12, 13, 22 e 23 foi
também estudada por Lakitan (2013) e evidencia a proposta do MTC em valorizar os
140
seus recursos humanos com qualificação necessária, disponibilizando recursos
tecnológicos necessários para atendimento dos associados. Esses cases também
retratam a inovação presente nos produtos, processos, abordagem mercadológica
(BIGLIARDI, 2013), ampliação e fortalecimento da rede de parceiros sempre com
foco nas futuras demandas dos seus associados, alinhado à proposta de Normann e
Ramírez (1993), Stankevice e Jucevicius (2012) e García-Zamora et al. (2013).
A EG de Evolução / Imitação está presente nos cases 11, 14 e 22
evidenciando ações do planejamento estratégico aplicadas na gestão da
organização, em seus diferentes segmentos, responsáveis pelo crescimento do MTC
ao longo dos anos pesquisados. Isso evidencia a importância do planejamento para
a tomada de decisão, conforme Foster (1993) e segundo estudos de Wright et al.
(1993) e Zaccarelli e Fischmann (1994), ao se definirem políticas robustas que
ajudam os gestores do MTC a enfrentar os desafios e as incertezas do mercado nas
áreas de lazer, esporte, cultura e educação.
A Estratégia Genérica de Reação, destacada no case 22, tem sua importância
no aprimoramento das ações em busca de melhores resultados para o MTC, visto a
relevância do segmento de esporte para a organização. Situação semelhante foi
observada por Souki (2003) na estratégia de marketing aplicada ao setor de
agronegócio.
A princípio, a comunicação, citada como exemplo por Nickels e Wood (1999),
Guimarães (2000) e Jabro (2010) como causa de fatos que provocaram as devidas
reações, não necessariamente pode ser aplicada diretamente no case 22, pois a
comunicação, muitas vezes, é apenas a primeira causa identificada para dar início a
uma reação. Observa-se que o MTC a desenvolve como prática de gestão (FCA)
consolidada no STRATWS® (2013), que permite estudos mais aprofundados,
identificando as verdadeiras causas que geram a identificação correta da EG de
Reação.
A EG de Cooperação apresentada nos cases 04, 05, 06, 07, 22, 24 e 27
reforça as parcerias desenvolvidas pelo MTC no período de 1980 a 2013 com o
intuito de ampliar sua capacidade competitiva (GOLDKIND e PARDASANI, 2012),
atendendo à missão do Clube: “Assegurar aos associados plena satisfação e alegria
de viver, através do lazer, do esporte, da cultura e da educação” (MINAS TÊNIS
CLUBE, 2011).
141
O estudo e adoção de práticas de terceirização de alguns serviços prestados
pelo MTC aos associados reforçam a importância das cooperações, conforme
descrito por Souki e Antonialli (2004), permitindo que a realização dos serviços seja
efetuada por empresas especializadas em cada uma das áreas em que são
requeridos (ZACCARELLI, 2000), buscando o aprendizado relacional com os seus
parceiros, o que está consonante com os estudos de Oliveira e Gonçalves (2011).
A EG de Oportunidade destacada nos cases 04, 05, 10, 16, 17, 23 e 26
demonstra o empenho do MTC em detectar e aproveitar as amplas oportunidades,
favorecendo seus associados e parceiros. Isso corrobora os estudos de Jones
(2012). Constata-se, no case 04, o empenho no ajuste das equipes de ponta,
considerando as verbas disponibilizadas pelos patrocinadores a cada ano, o que
exemplifica o downsizing mencionado por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli
(2000).
Nos cases 17 e 28, foram relatadas evidências de aplicação da EG de
Autoproteção / Pró-proteção em que o MTC busca apoio dos governos, associações
e entidades do setor de clubes a fim de ampliar suas vantagens competitivas, de
acordo com Guimarães (2002). A descrição de Silva et al. (2009) retrata a
importância da coerência da estratégia de pessoas com processos, controles e
ambientes internos, o que é aplicado pelo MTC em sua gestão.
A prática de terceirização nos setores de limpeza, apoio social e A&B
evidenciou a EG de Desinvestimento nos cases 24 e 27. Assim, o processo de
reestruturação de uma organização como o MTC constitui um processo normal para
o seu desenvolvimento, de acordo com Guimarães (2000) e Antunes et al. (2007).
Além disso, em consonância com Jackowicz e Kowalewski (2011), verifica-se
atualmente que somente o processo de limpeza foi terceirizado, pois essa prática
para o setor de apoio social não está adequada, uma vez que pode não garantir o
nível atual (96,5%) de comprometimento e envolvimento dos empregados do MTC
destacado pelos seus associados (Fig. 05) (MINAS TÊNIS CLUBE, 2013).
A EG de Intento mencionada nos cases 11 e 18 está em consonância com a
proposta de Hamilton et al. (1998) de que o aprendizado acumulativo de uma
organização torna-se fundamental para o seu sucesso, o que é exemplificado pela
profissionalização adotada pelo MTC. Outra evidência da EG de Intento encontra-se
na definição das DIBs que compõem a gestão estratégica do Clube, descritas em
Minas Tênis Clube (2011). Salwan (2009) propõe uma visão global e uma cultura de
142
manufatura uniforme e estratégica a longo prazo, e o MTC adota essa prática de
gestão como norteadora para o futuro do Clube.
Conforme exposto, as Estratégias Genéricas descritas por Zaccarelli e
Fischmann (1994) foram evidenciadas na gestão do Minas Tênis Clube, no período
de 1980 a 2013, e fortalecem a visão do Clube: “Ser referência de sucesso e vitória,
de forma sustentável, através das gerações”, apresentada no Manual de Gestão
Estratégica 2011-2013 (Fig. 40).
Nesse contexto, propõem-se futuras ações a serem postas em prática no
MTC:
Identificação de referenciais competitivos externo ao setor de clubes.
Aprimoramento de metas e estratégias para o longo prazo.
Realização de visitas de benchmarking para as áreas de lazer e cultura,
como já foi feito nas áreas de esporte e educação.
Adoção de técnicas de gestão bem sucedidas, aplicadas em clubes do
exterior.
Conforme o objetivo geral proposto, esta dissertação descreve as estratégias
adotadas pelo Minas Tênis Clube, a partir de 1980, utilizando-se, como base, o
modelo de Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994).
Os vinte e oito cases relacionados em 5.3 evidenciaram, no contexto da
gestão do Minas Tênis Clube, vasta aplicação das Estratégias Genéricas propostas
por Zaccarelli e Fischmann (1994) e reforçaram o estilo de gestão preconizado em
suas DIBs. Não foram encontradas evidências de aplicação das EGs de Agressão e
de Despistamento / Sinalização, sendo as de maior incidência as EG de Adaptação,
de Cooperação, de Diferenciação Produto-Mercado, de Inovação e de Oportunidade.
Observou-se que, no período de 1980 a 2013, o MTC adotou práticas de
gestão que contemplam as diferentes EGs e que propiciaram reconhecimento e
fortalecimento de sua marca pelos associados, parceiros, empregados e governos.
Recomenda-se, baseado nas evidências relatadas pelos entrevistados, que
novos estudos sejam realizados a fim de identificar a adoção de outras estratégias
pelo MTC, bem como a ampliação do período de pesquisa para as atuais oito
décadas de vida, dada sua importância para a sociedade mineira, para o setor de
clubes no cenário nacional.
143
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151
Apêndice A - Roteiros de entrevista
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Sócio (Quotista) /associado
Bom dia/ boa tarde, meu nome é ________ e irei conduzir esta entrevista. Este é um projeto de pesquisa
referente ao Programa de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA e, por meio
das entrevistas, temos o objetivo identificar as estratégias adotadas pelo Minas Tênis Clube (MTC) ao longo da
sua história. A sua participação será de grande valia para esta pesquisa, cujos resultados serão disponibilizados
para o clube. Para maior fidelidade do tratamento das respostas, essa entrevista será gravada. Ressalto que
todos os cuidados para preservação do sigilo da identidade dos respondentes serão tomados. Por sua especial colaboração, antecipamos nossos sinceros agradecimentos!
Mestrando: Ronaldo Gomes Faria Prof. Orientador: Dr. Gustavo Quiroga Souki
Solicitar ao Entrevistado o preenchimento e a assinatura do
Termo de Consentimento e Cessão Livres e Esclarecidos
BLOCO 1 - Informações sobre o entrevistado
B1.1) Nome: ___________________________________
B1.2) Idade (anos):
________________________ B1.3) Sexo: Masculino Feminino
B1.4) Profissão:____________________________
BLOCO 2 - História do entrevistado em relação ao clube
B2.1) Gostaria que você falasse um pouco sobre a sua história em relação ao MTC.
B2.1.1) Desde que ano você se relaciona com o MTC?
B2.1.2) O que o levou a se relacionar com o clube?
B2.1.3) Você já teve algum outro tipo de relação com o MTC? Qual?
B2.1.4) Você já desempenhou algum cargo ou função dentro do MTC? (ex. Empregado, diretor,
conselheiro, ex-atleta, etc.). .
BLOCO 3 - Imagem que o entrevistado possui em relação ao Clube
B3.1) Se você fosse descrever o MTC para uma pessoa que não conhece o clube, o que você falaria? Por
quê? Ou seja, qual é a imagem que você tem do MTC?
B3.2) Em sua opinião, quais são os pontos positivos do Clube? Explique. E quais são os pontos negativos?
Explique.
B3.3) Em sua opinião, o que o MTC tem de diferente dos demais clubes que você conhece?
B3.4) O que você acha que fez com que o MTC, ao longo da sua história, se tornasse diferente dos demais
clubes que você conhece? .
BLOCO 4 - Evolução histórica do MTC
B4.1) Em sua opinião, quais foram os principais acontecimentos da história do Minas que o levaram a ser
como é hoje? Quais foram os fatores que contribuíram para o sucesso do MTC e quais os fatores que
conduziram aos problemas que o Clube possui atualmente?
B4.1.1) Você sabe indicar quando eles aconteceram? (Obter pelo menos em quais décadas eles
aconteceram).
B4.1.2) Você sabe indicar quem participou desses acontecimentos? (PF - Cargos que ocupavam; PJ -
Setor de atuação)
B4.2) Ao longo da vida do Minas, diversas decisões foram tomadas e ações executadas. Dentre todas elas,
qual você acha que foi a melhor que o Clube já executou em sua história? Qual foi a que trouxe mais ganhos para o clube? Por quê?
B4.3) E qual foi a pior ação que o Clube já fez? Pense em uma coisa que o Clube nunca deveria ter feito.
Algo que tenha prejudicado o clube. Por quê? .
BLOCO 5 - Exemplos de cases baseados nas Estratégias Genéricas
B5.1) Neste momento irei apresentar de forma resumida a definição de algumas estratégias empresariais
utilizadas por organizações em geral. Gostaria que você me contasse se cada uma das estratégias que lhe
152
serão apresentadas te fazem recordar de algum episódio que aconteceu na história do MTC e que possa ter contribuído para que o Clube chegasse no estágio atual de desenvolvimento. Caso você não se recorde de
nenhum caso específico, irei ler o resumo da próxima estratégia.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Gestão do Clube (Conselheiros e Diretores) e Empregados
Bom dia/ boa tarde, meu nome é ________ e irei conduzir esta entrevista. Este é um projeto de pesquisa
referente ao Programa de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA e, por meio
das entrevistas, temos o objetivo identificar as estratégias adotadas pelo Minas Tênis Clube (MTC) ao longo da
sua história. A sua participação será de grande valia para esta pesquisa, cujos resultados serão disponibilizados
para o clube. Para maior fidelidade do tratamento das respostas, essa entrevista será gravada. Ressalto que
todos os cuidados para preservação do sigilo da identidade dos respondentes serão tomados. Por sua especial
colaboração, antecipamos nossos sinceros agradecimentos!
Mestrando: Ronaldo Gomes Faria Prof. Orientador: Dr. Gustavo Quiroga Souki
Solicitar ao Entrevistado o preenchimento e a assinatura do
Termo de Consentimento e Cessão Livres e Esclarecidos
BLOCO 1 - Informações sobre o entrevistado
B1.1) Nome: ___________________________________
B1.2) Idade (anos): ___________________ B1.3) Sexo: Masculino Feminino
B1.4) Profissão:______________________ B1.5) Cargo no MTC:____________________________ .
BLOCO 2 - Relação do entrevistado com o clube
B2.1) Gostaria que você falasse um pouco sobre a sua história com o MTC.
B2.1.1) Desde que ano você se relaciona com o MTC?
B2.1.2) O que o levou a se relacionar com o clube?
B2.1.3) Você já teve algum outro tipo de relação com o MTC? Qual?
B2.1.4) Você já desempenhou alguma função diferente da atual? Qual? (ex. Empregado, diretor,
conselheiro, ex-atleta, etc) .
BLOCO 3 - Imagem que o entrevistado possui em relação ao Clube
B3.1) Se você fosse descrever o MTC para uma pessoa que não conhece o clube, o que você falaria? Por quê? Ou seja, qual é a imagem que você tem do MTC?
B3.2) Em sua opinião, quais são os pontos positivos do Clube? Explique. E quais são os pontos negativos?
Explique.
B3.3) Em sua opinião, o que o MTC tem de diferente dos demais clubes que você conhece?
B3.4) O que você acha que fez com que o MTC, ao longo da sua história, se tornasse diferente dos demais
clubes que você conhece? .
BLOCO 4 - História e evolução histórica do MTC
B4.1) Em sua opinião, quais foram os principais acontecimentos da história do Minas que o levaram a ser
como é hoje? Quais foram os fatores que contribuíram para o sucesso do MTC e quais os fatores que conduziram aos problemas que o Clube possui atualmente?
B4.1.1) Você sabe indicar quando eles aconteceram? (Obter pelo menos em quais décadas eles
aconteceram).
B4.1.2) Você sabe indicar quem participou desses acontecimentos? (PF - Cargos que ocupavam ; PJ -
Setor de atuação)
B4.2) Você acredita que, ao longo da história do Clube, as estratégias utilizadas foram traçadas antecipadamente, por meio de planos de ação, ou foram tomadas à medida que as oportunidades e as
ameaças iam surgindo? Ou seja, as estratégias eram planejadas ou eram adotadas em resposta às
oportunidades ou ameaças que surgiram de forma inesperada?
B4.2.1) Você acredita que historicamente existia uma visão estratégica de longo prazo? Como se dava
o processo de escolha das estratégias no passado? Explique.
B4.2.2) Quais são os exemplos, ao longo da história do Minas, que demonstram que o Clube ainda não
153
tinha atingido o estágio de profissionalismo atual?
B4.3) Você acredita que o MTC tem atualmente uma administração mais profissionalizada?
B4.3.1) Em que momento se percebeu a necessidade de se profissionalizar o clube? O que
especificamente levou o Clube a buscar essa profissionalização?
B4.3.2) Como se deu o processo de profissionalização do clube?
B4.3.3) Você tem exemplos que demonstram um estágio mais avançado de profissionalismo na gestão
do MTC atualmente?
B4.4) Em sua opinião, quais foram as oportunidades que ocorreram ao longo da história do MTC e que
foram bem aproveitadas?
B4.5) Em sua opinião, quais foram as oportunidades que ocorreram ao longo da história do MTC e que não
foram bem aproveitadas? Por quê?
B4.6) Em sua opinião, quais foram as ameaças que ocorreram ao longo da história do MTC e que o Clube
soube reagir / responder de maneira adequada (contornando os problemas e/ou tirando proveito da
situação)?
B4.7) Em sua opinião, quais foram as ameaças que ocorreram ao longo da história do MTC e que ele não
soube reagir / responder de maneira adequada, levando a problemas para o Clube e/ou seus sócios?
B4.8) Ao longo da vida do Minas, diversas decisões foram tomadas e ações executadas. Dentre todas elas,
qual você acha que foi a melhor que o Clube já executou em sua história? Qual foi a que trouxe mais ganhos para o clube?
B4.9) E qual foi a pior ação que o Clube já fez? Pense em uma coisa que o Clube nunca deveria ter feito, uma
coisa que acabou prejudicando o Clube. .
BLOCO 5 - Exemplos de cases baseados nas Estratégias Genéricas
B5.1) Neste momento irei apresentar de forma resumida a definição de algumas estratégias empresariais
utilizadas por organizações em geral. Gostaria que você me contasse se cada uma das estratégias que lhe
serão apresentadas te fazem recordar de algum episódio que aconteceu na história do MTC e que possa ter
contribuído para que o Clube chegasse no estágio atual de desenvolvimento. Caso você não se recorde de
nenhum caso específico, irei ler o resumo da próxima estratégia.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Poder público
Bom dia/ boa tarde, meu nome é ________ e irei conduzir esta entrevista. Este é um projeto de pesquisa
referente ao Programa de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA e, por meio
das entrevistas, temos o objetivo identificar as estratégias adotadas pelo Minas Tênis Clube (MTC) ao longo da
sua história. A sua participação será de grande valia para esta pesquisa, cujos resultados serão disponibilizados
para o clube. Para maior fidelidade do tratamento das respostas, essa entrevista será gravada. Ressalto que
todos os cuidados para preservação do sigilo da identidade dos respondentes serão tomados. Por sua especial
colaboração, antecipamos nossos sinceros agradecimentos!
Mestrando: Ronaldo Gomes Faria Prof. Orientador: Dr. Gustavo Quiroga Souki
Solicitar ao Entrevistado o preenchimento e a assinatura do
Termo de Consentimento e Cessão Livres e Esclarecidos
BLOCO 1 - Informações sobre o entrevistado
B1.1) Nome: ___________________________________
B1.2) Idade (anos):
________________________ B1.3) Sexo: Masculino Feminino
B1.4)
Entidade:____________________________ B1.5) Cargo:____________________________
.
BLOCO 2 - Imagem do setor de clubes e sobre o Minas
B2.1) Como você vê o setor de esporte, cultura e lazer no Brasil, em Minas Gerais e em Belo Horizonte?
B2.2) Em sua opinião, quais são as oportunidades e as ameaças existentes atualmente no setor de esporte,
cultura e lazer?
154
B2.3) Como você vê a participação do MTC neste setor? Ou seja, quais são os pontos positivos e os pontos
negativos do MTC em relação ao setor de esporte, cultura e lazer?
B2.4) Gostaria que você desse exemplos de como o poder público participou da história do MTC (contar
cases).
B2.5) Em sua opinião, quais são os benefícios que o poder público tem obtido ao longo do seu
relacionamento com o MTC? Explique.
B2.6) Em sua opinião, quais foram os principais acontecimentos da história do Minas que o levaram a ser como é hoje? Quais foram os fatores que contribuíram para o sucesso do MTC e quais os fatores que
conduziram aos problemas que o Clube possui atualmente?
B2.6.1) Você sabe indicar quando eles aconteceram? (Obter pelo menos em quais décadas eles
aconteceram).
B2.6.2) Você sabe indicar quem participou desses acontecimentos? (PF - Cargos que ocupavam; PJ -
Setor de atuação)
BLOCO 3 - Exemplos de cases baseados nas Estratégias Genéricas
B3.1) Neste momento irei apresentar de forma resumida a definição de algumas estratégias empresariais utilizadas por organizações em geral. Gostaria que você me contasse se cada uma das estratégias que lhe
serão apresentadas te fazem recordar de algum episódio que aconteceu na história do MTC e que possa ter
contribuído para que o Clube chegasse no estágio atual de desenvolvimento. Caso você não se recorde de
nenhum caso específico, irei ler o resumo da próxima estratégia.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Empresas parceiras
Bom dia/ boa tarde, meu nome é ________ e irei conduzir esta entrevista. Este é um projeto de pesquisa
referente ao Programa de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA e, por meio
das entrevistas, temos o objetivo identificar as estratégias adotadas pelo Minas Tênis Clube (MTC) ao longo da
sua história. A sua participação será de grande valia para esta pesquisa, cujos resultados serão disponibilizados
para o clube. Para maior fidelidade do tratamento das respostas, essa entrevista será gravada. Ressalto que
todos os cuidados para preservação do sigilo da identidade dos respondentes serão tomados. Por sua especial
colaboração, antecipamos nossos sinceros agradecimentos!
Mestrando: Ronaldo Gomes Faria Prof. Orientador: Dr. Gustavo Quiroga Souki
Solicitar ao Entrevistado o preenchimento e a assinatura do
Termo de Consentimento e Cessão Livres e Esclarecidos
BLOCO 1 - Informações sobre o entrevistado
B1.1) Nome: ___________________________________
B1.2) Idade (anos):
________________________ B1.3) Sexo: Masculino Feminino
B1.4)
Empresa:______________________________ B1.5) Cargo:____________________________
BLOCO 2 - Imagem do clube
B2.1) Me conte sobre a história da sua empresa em relação ao MTC. Desde que ano ela se relaciona com o
clube?
B2.1.3) Você já teve algum outro tipo de relação com o MTC? Qual?
B2.2) O que levou a empresa a realizar uma parceria com o Minas? Qual foi a motivação para estabelecer a
parceria?
B2.3) Como se deu o estabelecimento da relação entre a empresa e o clube? Como se deu o processo para o
estabelecimento da parceria?
B2.4) Como essa parceria opera no dia a dia? Explique.
B2.5) A empresa que você trabalha discute estratégias de atuação conjunta com o MTC? Como isso
funciona? Explique. Favor citar exemplos (cases).
B2.6) Existem outras empresas que poderiam ter sido escolhidas pela sua empresa para estabelecer parcerias,
em vez do MTC. Porque você escolheu este Clube para estabelecer uma parceria? Quais eram os diferenciais
155
do MTC que o levaram a fazer essa escolha?
B2.7) Ao longo da vida do Minas, diversas decisões foram tomadas e ações executadas. Dentre todas elas,
qual você acha que foi a melhor em relação aos parceiros? Explique.
B2.8) Em sua opinião, qual foi a pior ação que o Clube já fez em relação aos parceiros? Pense em uma
coisa que o Clube nunca deveria ter feito, ou seja, algo que tenha prejudicado a relação com os parceiros.
B2.9) Quais são os benefícios que existem para sua empresa na parceria com o Minas? Quais são os pontos
positivos e os pontos negativos dessa parceria?
B2.10) Em sua opinião, quais são os benefícios que o MTC obtém com essa parceria?
B2.11) Em sua opinião, quais foram os principais acontecimentos da história do Minas que o levaram a ser
como é hoje? Quais foram os fatores que contribuíram para o sucesso do MTC e quais os fatores que
conduziram aos problemas que o Clube possui atualmente?
B2.11.1) Você sabe indicar quando eles aconteceram? (Obter pelo menos em quais décadas eles aconteceram).
B2.11.2) Você sabe indicar quem participou desses acontecimentos? (PF - Cargos que ocupavam ; PJ -
Setor de atuação)
BLOCO 3 - Exemplos de cases baseados nas Estratégias Genéricas
B3.1) Neste momento irei apresentar de forma resumida a definição de algumas estratégias empresariais
utilizadas por organizações em geral. Gostaria que você me contasse se cada uma das estratégias que lhe
serão apresentadas te fazem recordar de algum episódio que aconteceu na história do MTC e que possa ter
contribuído para que o Clube chegasse no estágio atual de desenvolvimento. Caso você não se recorde de
nenhum caso específico, irei ler o resumo da próxima estratégia.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Fornecedores
Bom dia/ boa tarde, meu nome é ________ e irei conduzir esta entrevista. Este é um projeto de pesquisa
referente ao Programa de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA e, por meio
das entrevistas, temos o objetivo identificar as estratégias adotadas pelo Minas Tênis Clube (MTC) ao longo da
sua história. A sua participação será de grande valia para esta pesquisa, cujos resultados serão disponibilizados
para o clube. Para maior fidelidade do tratamento das respostas, essa entrevista será gravada. Ressalto que
todos os cuidados para preservação do sigilo da identidade dos respondentes serão tomados. Por sua especial
colaboração, antecipamos nossos sinceros agradecimentos!
Mestrando: Ronaldo Gomes Faria Prof. Orientador: Dr. Gustavo Quiroga Souki
Solicitar ao Entrevistado o preenchimento e a assinatura do
Termo de Consentimento e Cessão Livres e Esclarecidos
BLOCO 1 - Informações sobre o entrevistado
B1.1) Nome: ___________________________________
B1.2) Idade (anos):
________________________ B1.3) Sexo: Masculino Feminino
B1.4)
Empresa:______________________________ B1.5) Cargo:____________________________
BLOCO 2 - Imagem do clube
B2.1) Me conte sobre a história da sua empresa com o MTC. Desde que ano ela se relaciona com o clube?
B2.1.3) Você já teve algum outro tipo de relação com o MTC?
B2.2) O que levou a empresa a fornecer para o Minas? Qual foi a motivação para estabelecer essa relação?
B2.3) Como se deu o estabelecimento da relação entre a empresa e o clube? Como se deu o processo para o
fornecimento?
B2.4) A empresa que você trabalha discute estratégias de atuação conjunta com o MTC? Como isso
funciona? Explique. Favor citar exemplos (cases).
B2.5) Ao longo da vida do Minas, diversas decisões foram tomadas e ações executadas. Dentre todas elas,
qual você acha que foi a melhor ação executada em relação aos fornecedores? Explique.
B2.6) Em sua opinião, qual foi a pior ação que o Clube já fez em relação aos parceiros? Pense em uma
156
coisa que o Clube nunca deveria ter feito, ou seja, algo que tenha prejudicado a relação com os parceiros.
B2.7) Quais são os benefícios que existem para sua empresa em fornecer para o Minas? Quais são os pontos
positivos e os pontos negativos dessa relação?
B2.8) Em sua opinião, quais são os benefícios que o MTC obtém com essa relação?
B2.9) Em sua opinião, quais foram os principais acontecimentos da história do Minas que o levaram a ser
como é hoje? Quais foram os fatores que contribuíram para o sucesso do MTC e quais os fatores que
conduziram aos problemas que o Clube possui atualmente?
B2.9.1) Você sabe indicar quando eles aconteceram? (Obter pelo menos em quais décadas eles
aconteceram).
B2.9.2) Você sabe indicar quem participou desses acontecimentos? (PF - Cargos que ocupavam ; PJ -
Setor de atuação)
BLOCO 3 - Exemplos de cases baseados nas Estratégias Genéricas
B3.1) Neste momento irei apresentar de forma resumida a definição de algumas estratégias empresariais utilizadas por organizações em geral. Gostaria que você me contasse se cada uma das estratégias que lhe
serão apresentadas te fazem recordar de algum episódio que aconteceu na história do MTC e que possa ter
contribuído para que o Clube chegasse no estágio atual de desenvolvimento. Caso você não se recorde de
nenhum caso específico, irei ler o resumo da próxima estratégia.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Atletas e ex-atletas
Bom dia/ boa tarde, meu nome é ________ e irei conduzir esta entrevista. Este é um projeto de pesquisa
referente ao Programa de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA. E por meio
das entrevistas, temos o objetivo identificar as estratégias adotadas pelo MTC ao longo de sua história. A sua
participação será de grande valia para esta pesquisa, cujos resultados serão disponibilizados para o clube. Para maior fidelidade do tratamento das respostas, essa entrevista será gravada. Ressalto que todos os cuidados para
preservação do sigilo dos respondentes serão tomados. Por sua especial colaboração, antecipamos nossos
sinceros agradecimentos!
Mestrando: Ronaldo Gomes Faria Prof. Orientador: Dr. Gustavo Quiroga Souki
Solicitar ao Entrevistado o preenchimento e a assinatura do
Termo de Consentimento e Cessão Livres e Esclarecidos
BLOCO 1 - Informações sobre o entrevistado
B1.1) Nome: ___________________________________
B1.2) Idade (anos):
________________________ B1.3) Sexo: Masculino Feminino
B1.4)
Profissão:____________________________ B1.5) Modalidade:____________________________
.
BLOCO 2 - Relação do entrevistado com o clube
B2.1) Gostaria que você falasse um pouco sobre a sua história em relação ao MTC.
B2.1.1) Desde que ano você se relaciona com o MTC?
B2.1.2) O que o levou a se relacionar com o clube?
B2.1.3) Você já teve algum outro tipo de relação com o MTC? Qual?
B2.1.3) Você já desempenhou algum cargo dentro do MTC? (ex. Empregado, diretor, conselheiro, ex-
atleta, etc.)
B2.2) Porque você escolheu representar o MTC? Quais eram os diferenciais do MTC em relação aos outros clubes que você considerou no momento da sua escolha?
BLOCO 3 - História e evolução histórica do MTC
B3.1) Em sua opinião, quais foram os principais acontecimentos da história do Minas que levaram o Clube
a ser como é hoje? Quais foram os fatores que contribuíram para o sucesso do MTC e quais os fatores que
conduziram aos problemas que o Clube possui atualmente?
B3.1.1) Você sabe indicar quando eles aconteceram? (Obter pelo menos em quais décadas eles
157
aconteceram).
B3.1.2) Você sabe indicar quem participou desses acontecimentos? (PF - Cargos que ocupavam ; PJ -
Setor de atuação)
B3.2) Em sua opinião, quais são os pontos positivos do Clube? Explique. E quais são os pontos negativos?
Explique
B3.3) Ao longo da vida do Minas, diversas ações e decisões foram tomadas. Dentre todas elas, qual você acha
que foi a melhor que o Clube já executou em sua história? Qual foi a que trouxe mais ganhos para o
clube, para o setor de esportes e/ou os seus atletas?
B3.4) E qual foi a pior ação que o já fez? Pense em algo que o Clube nunca deveria ter feito, ou seja, uma
coisa que acabou prejudicando Clube o clube, o setor de esportes e/ou os seus atletas.
B3.5) Em sua opinião, como o Clube tem se posicionado frente ao esporte nos seus diversos níveis ao
longo de sua história? Sempre foi assim? Como era antes e como é hoje em dia? Favor citar exemplos /
casos.
B3.6) Em sua opinião, quais foram as mudanças que ocorreram ao longo da história dos esportes no
Brasil que impactaram na forma de atuação do MTC? Como o MTC reagiu às mudanças no mundo
esportivo? Favor citar exemplos / casos. (Ex. tecnologias, profissionalização, parcerias e patrocínios).
B3.6.1) Como você vê a profissionalização do esporte? Por quê? (Tratar do assunto de forma a verificar
as respostas estratégicas do Clube às mudanças ambientais, tais como a profissionalização, etc)
B3.7) Você acredita que o setor de esportes no MTC esteja efetivamente profissionalizado? Por quê?
Citar exemplos / cases que demonstrem ou não a profissionalização do clube.
B3.8) Qual é a sua opinião a respeito das parcerias e patrocínios estabelecidos no setor de esportes do MTC?
Explique. Me conte alguns casos relacionados a essas parcerias.
B3.8.1) Em sua opinião, como o estabelecimento de parcerias com empresas tem afetado o MTC ao
longo da sua história? Favor citar exemplos / cases.
BLOCO 4 - Exemplos de cases baseados nas Estratégias Genéricas
B4.1) Neste momento irei apresentar de forma resumida a definição de algumas estratégias empresariais
utilizadas por organizações em geral. Gostaria que você me contasse se cada uma das estratégias que lhe
serão apresentadas te fazem recordar de algum episódio que aconteceu na história do MTC e que possa ter contribuído para que o Clube chegasse no estágio atual de desenvolvimento. Caso você não se recorde de
nenhum caso específico, irei ler o resumo da próxima estratégia.
158
Apêndice B – Termo de Consentimento e Cessão Livres e Esclarecidos
159
Apêndice C - Autorização para pesquisa
