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FACULDADE 2 DE JULHO
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO GERAL
RENATA KELLY BENEVIDES DE SOUZA
LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
O estilo de liderança predominante no setor comercial da empresa Pandora
Salvador 2008
RENATA KELLY BENEVIDES DE SOUZA
LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
O estilo de liderança predominante no setor comercial da empresa Pandora
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Administração Geral, Faculdade 2 de Julho, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador (a): Profª. Kelly Sampaio Martins
Salvador 2008
TERMO DE APROVAÇÃO
RENATA KELLY BENEVIDES DE SOUZA
LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
O estilo de liderança predominante no setor comercial da empresa Pandora
Monografia aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Administração, Faculdade 2 de Julho, pela seguinte banca examinadora:
Kelly Sampaio Martins - Orientadora______________________________________
Mestre em Desenvolvimento Recursos Humano e Responsabilidade Social, Fundação Visconde de Cairu
Catarina Ferreira Silveira _______________________________________________
Mestre em Administração Universidade Extremadura Espanha / Mestrado em Engenharia de Produção UFSC
Faculdade 2 de Julho
Paulo Wenderson Moraes_____________________________________________
Mestre em Administração Universidade Federal da Bahia (UFBA)
Faculdade 2 de Julho
Salvador,12 de Junho de 2008.
Dedico a minha mãe que é a razão da minha energia, persistência e luta de cada dia da minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me concebido a graça de concluir minha graduação.
Em segundo lugar aos meus pais Virginia Benevides e Antonio Souza pessoas que são
exemplos de determinação, coragem, amor e perseverança e que lutaram para que pudesse
chegar até aqui, ao meu irmão Robson Benevides que apesar dos obstáculos que já
enfrentamos e ainda continuamos a enfrentar me apoiou para que eu pudesse agarrar e vencer
essa página da minha vida. A meu esposo Anderson Luis, um homem de valor, que desde o
início dessa história me deu a maior força, me ajudando a enfrentar essa nova etapa na minha
vida, além de me mostrar de todas as formas, a capacidade que tinha de chegar até aqui e ir
além, um verdadeiro amigo, companheiro que em todo esse percurso, me deu muito apoio
emocional e profissional para enfrentar os desafios que surgirão nessa jornada, não só como,
discente, mas também como cidadã.
Agradeço a mestre Thereza Olívia e a colega de turma Ruthinéia Y Plá, fortalecedoras dessa
minha jornada, que me apoiaram e transmitiram força e incentivo, no momento que fraquejei,
me aconselhando a não desistir, que conseguiria superar as adversidades e continuar o curso,
pois sem esse apoio nada disso seria possível.
Aos mestres, professores pelos conhecimentos compartilhados, pela dedicação, estímulo
acadêmico, compreensão, amizade, pelo suporte nos momentos confusos, a motivação dada
que me permitiu continuar na batalha, porque sem eles não teria amadurecido os meus
conhecimentos e conceitos. O convívio durante esses quatro anos foram tão importantes na
minha vida acadêmica e na execução, desenvolvimento e conclusão desta pesquisa.
Agradeço de coração a minha mestra orientadora Kelly Martins, pelas discussões teóricas no
decorrer das orientações, que subsidiou reflexões e construções de novas idéias nesse trabalho
monográfico, por ter sido companheira na realização de cada etapa, pela paciência e por ter
me mostrado que a diferença é importante em nossas vidas.
Meus sinceros agradecimentos as minhas amigas de infância Anair Souza, Cassia Silva,
Daniela Gomes, Maiza Barbosa e Rafaela Costa com as quais divido minhas angústias do dia-
a-dia e a alegria das conquistas e vitórias. A minha amiga Carolina Campos exemplo de líder,
com uma forma toda especial de ser e incentivar, mesmo sem estar presente, durante horas no
celular.
Meu agradecimento muito especial para duas pessoas, uma em memória, que mesmo não
estando aqui presente de corpo, mas está sempre presente todos os dias, desde sua ida no meu
coração, foi um grande amigo e conselheiro Ney Carvalho e a minha mãe amiga Iris Cristina,
pessoas que cercam a minha vida de momentos felizes.
Agradeço também, minha irmã Caroline Benevides, a minha afilhada Victória Caldas, minha
comadre Maria das Graças Caldas, a minha Tia Elisabete Benevides, a meu primo Thiago
Benevides, a minha cunhada Simone Ribeiro, e ao amigo Nilson Moraes pela união nos
momentos importantes e todas as pessoas que direta ou indiretamente, passaram mesmo que
rápido, mais que com certeza deixou alguma lição que contribuiu de alguma forma para a
construção de quem sou hoje.
Dê um peixe a um homem e o estará alimentando por um dia; ensine-o a pescar e o estará alimentando por toda a vida.
Autor desconhecido.
RESUMO
SOUZA, Renata Kelly Benevides. LIDERANÇA ORGANIZACIONAL: o estilo de
liderança predominante no setor comercial da Pandora. Orientadora: Kelly Sampaio Martins.
Salvador: Faculdade 2 de Julho, 2008.1. Monografia (Graduação em Administração Geral)
O mundo encontra-se num processo rápido e turbulento de mudanças constantes. Tais mudanças ocorrem nos contextos sociais, político, econômico, científico, tecnológico, organizacional e essas mudanças geram uma competitividade desleal. Baseado nessa concorrência acirrada existente, as empresas estão em busca de talentos, pessoas criativas, empreendedoras, automotivadas, que exerçam o papel de líderes nas organizações. Portanto, o objetivo principal nesse trabalho monográfico é analisar o estilo de liderança predominante da regional de Salvador na Pandora. Uma empresa que com apenas 10 anos de vida, tornou-se líder no Nordeste no setor financeiro varejista. A importância do tema é apresentar de forma clara, os conceitos da liderança e posteriormente identificar como os aspectos descritos por Peter Senge (2006) sobre liderança se encontram na organização Pandora. Atualmente a liderança é muito valorizada no mercado, tornando-se um diferencial para as organizações e para isso é necessário conhecer as influências exercidas por estas. A metodologia utilizada é o estudo de caso embasado na abordagem qualitativa e quantitativa, no processo exploratório e descritivo das informações da organização. No resultado desse estudo verificou-se que o estilo de liderança presente em cada líder apresentam similaridades, ao estilo de liderança democrático, sendo esse o predominante na regional de Salvador, bem como suas influências para o crescimento no ambiente de trabalho na Pandora. A conclusiva dos respondentes apontam a existência de um ambiente aberto e propício as práticas de aprendizado, isto é, praticam os aspectos descritos por Peter Senge (2006), ainda que não de forma explícita, até mesmo pelo próprio desconhecimento das cinco disciplinas. Sugeriu-se, então, que a organização ministrasse treinamentos sob a supervisão de um profissional conhecedor das disciplinas de aprendizagem. Indica-se ainda possibilidades de estudos futuros, com ampliação dos conceitos através de novas concepções complementares a esta pesquisa. Palavras - Chaves: Liderança. Líder. Influência. Organização. Aprendizagem.
ABSTRACT
SOUZA, Renata Kelly Benevides. LEADERSHIP ORGANIZACIONAL: the predominant style of leadership in the industry's trade Pandora. Advisor: Kelly Sampaio Martins. Salvador: Faculty July 2, 2008.1. Monograph (Degree in General Administration) The world is in a rapid and turbulent process of constant change. Such changes occur in social contexts, political, economic, scientific, technological and organizational changes and these generate an unfair competitive. Based on that existing fierce competition, companies are looking for talent, creative people, entrepreneurs, self-motions, performing the role of leaders in organizations. So the main objective of this monograph is to examine the work style of leadership of the dominant regional Salvador in Pandora. A company that with only 10 years of life has become leader in the Northeast in the retail financial sector. The importance of this issue is to give a clear, the concepts of leadership and then identify the aspects as described by Peter Senge (2006) on leadership are in the organization Pandora. Currently the leadership is highly valued in the market, becoming a gap for organizations and for this it is necessary to know the influences exerted by them. The methodology used is a literature review based on qualitative and quantitative approach, in the exploratory and descriptive information of the organization. The result of this study found that the style of leadership present in each leader have similarities, the democratic style of leadership, which is the predominant regional in El Salvador, and their influences to the growth in the work environment in Pandora. The respondents indicate conclusively that there is an open environment conducive to learning practices, that is, do the things described by Peter Senge (2006) , but not so explicit, even by the ignorance of the five disciplines. It was suggested then that the organization teaching training under the supervision of a professional knowledge of the subjects of learning. Shows are still possibilities for future studies, with expansion of concepts through new assuntions complementary to that search. Words - Keys: Leadership. Leader. Influence. Organization. Learning.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Conceito de liderança em vários autores ................................................................. 19
Quadro 2: Conceito de estilos de liderança .............................................................................. 23
Quadro 3: Apresenta perguntas para identificar os estilos de liderança ................................... 52
Quadro 4: Apresenta perguntas as disciplinas descritas por Senge (2006) .............................. 54
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Comportamento de tarefa e maturidade dos liderados .............................................. 27
Figura 2: Representa o objetivo principal do aprendizado contínuo ........................................ 34
Figura 3: Núcleos de aprendizados organizacional de acordo com o grau de importância ...... 34
Figura 4: As cinco habilidades de aprendizado descritas por Peter Senge (2006) ................... 35
Figura 5: Representa o conceito de domínio pessoal ............................................................... 36
Figura 6: Representa o conceito de modelos metais ................................................................ 37
Figura 7: Representa o conceito de visão compartilhada ......................................................... 38
Figura 8: Representa o conceito de aprendizado em equipe .................................................... 39
Figura 9: Representa o conceito de pensamento sistêmico ...................................................... 40
Figura 10: Representa o contexto da organização que aprende ................................................ 42
Figura 11: Representa o líder projetista .................................................................................... 43
Figura 12: Representa o líder regente ....................................................................................... 44
Figura 13: Representa o líder professor .................................................................................... 45
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Quadro de gráficos das cinco disciplinas Senge (2006) .......................................... 55
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................................. 14
1.2 METODOLOGIA ........................................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 19
2.1 LIDERANÇA ................................................................................................................. 19
2.2 TEORIA DOS TRAÇOS OU CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE ........... 21
2.3 TEORIAS DOS ESTILOS OU COMPORTAMENTOS ................................................ 23
2.4 TEORIA SISTÊMICO-SITUACIONAIS ...................................................................... 25
2.5 TEORIA COM ÊNFASE NA GESTÃO DO SENTIDO ................................................ 28
3 A QUINTA DISCIPLINA .................................................................................................... 31
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................................. 31
3.2 QUEM É PETER SENGE .............................................................................................. 32
3.3 ARTE E PRÁTICA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ....................................... 33
3.4 O NOVO TRABALHO DO LÍDER SEGUNDO SENGE ............................................ 41
3.4.1 Líder Projetista ...................................................................................................... 42
3.4.2 Líder Regente ......................................................................................................... 43
3.4.3 Líder Professor....................................................................................................... 44
3.5 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL REQUER MUDANÇAS ........................... 45
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 47
4.2 HISTÓRICO ................................................................................................................... 47
4.2.1 Missão .................................................................................................................... 48
4.2.2 Visão ....................................................................................................................... 49
4.2.3 Valores ..................................................................................................................... 49
4.3 ANÁLISES DOS DADOS ............................................................................................. 49
4.3.2 Resultado do questionário .................................................................................... 52
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 57
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 59
APÊNDICE A – ENTREVISTA ............................................................................................... 61
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO ......................................................................................... 64
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A liderança é um dos fenômenos vitais para a sobrevivência das organizações empresariais. O
crescimento contínuo das empresas é crucial para o desenvolvimento da sociedade, sendo
capazes de influenciar a economia do mundo.
É crescente o número de empresas que a cada dia fecha no Brasil. Segundo dados do
SEBRAE Nacional (2006b), com um percentual representativo, 56% das empresas fecham
suas portas antes de completarem três anos de idade, por falta de gestão, ou seja, falta de
capacidade de liderança, de influenciar o liderado a agir de maneira espontânea em pró de um
ou vários objetivos em comum.
A maioria das empresas se constituem de uma idéia, necessidade, empenho e investimento de
indivíduos empreendedores, sendo hoje uma parte significativa no setor privado no Brasil,
gerando milhões de empregos e renda formal para a sociedade, trazendo um impacto efetivo
no Produto Interno Bruto (PIB), com o crescimento das organizações.
Com o passar do tempo é crescente a disputa das grandes organizações para se manterem
nesse mercado competitivo e globalizado, surgem revoluções e inovações nos modelos de
gestão. A partir da teoria das relações humanas, a liderança passou a ser uma importante e
imprescindível ferramenta para as organizações que querem manter sua posição, um passo a
frente desse mercado altamente concorrido.
15
Desta forma, as organizações estão sendo obrigadas a mudar, porque o mercado está
valorizando cada dia mais os princípios da liderança, por isso as organizações estão
percebendo que o mundo está em constantes mudanças e evoluções e que o passado não é
mais atraente. O mercado sai da era industrial para a era do conhecimento cuja inovação,
informação, comunicação e compartilhamento de conhecimentos são fatores cruciais para o
sucesso de uma organização.
Pesquisar e estudar sobre liderança e as suas fundamentações é antes de tudo visualizar que é
necessário mudar e valorizar os funcionários que trabalham com você, que são peças
fundamentais para uma gestão de liderança de sucesso.
É perante este retrato empresarial, no qual a informação e a comunicação são fatores
determinantes para o crescimento e sucesso das organizações, que desperta o interesse em
desenvolver um estudo sobre o tema de grande relevância e discussão acadêmica, nos meios
profissionais, na área de administração de empresas em todo o país.
Por essa razão, a pesquisa justifica-se por viabilizar um melhor entendimento para área de
administração sobre o quanto o estilo de liderança pode influenciar no comportamento dos
seus liderados e assegurar a continuidade da expansão da empresa, na qual a liderança é
iniciada pelo fundador da Pandora1, que revela acreditar que as pessoas fazem a diferença em
uma empresa e que o líder tem papel fundamental nessa diferença, agilizando e conduzindo os
seus liderados a uma comunicação clara, influenciando-os a um objetivo comum, a todos que
fazem parte dessa organização, com uma análise de forma ampla e profunda sobre reflexos da
liderança sob o comportamento dos liderados e certificar que esse reflexo ocasiona impacto
positivo e efetivo no crescimento das organizações. Para isso abri-se o questionamento: Como
os aspectos descritos por Senge sobre liderança se encontram na organização Pandora?
Este trabalho monográfico tem como objetivo principal analisar o estilo de liderança
predominante da regional de Salvador na Pandora. E para que se possa alcançar o objetivo
geral desse estudo, pretende-se abordar os objetivos específicos: analisar as estruturas do
processo de liderança na Pandora e pesquisar os estilos de liderança presente nos líderes da
regional de Salvador na Pandora.
1 Pandora é um nome fictício para a empresa em questão.
16
Nesta pesquisa serão abordados conceitos da liderança em diferentes épocas utilizando a visão
de alguns autores como Bergamini (1994), Hersey e Blanchard (1986), e Robbins (2002)
seguida das teorias clássicas que facilitam o entendimento sobre a liderança.
1.2 METODOLOGIA
No primeiro momento essa pesquisa se constituiu em uma abordagem de natureza qualitativa
(ROESCH, 1999) apropriada para uma fase exploratória da pesquisa que tem por objetivo
traduzir e expressar o sentido e os fenômenos do mundo social. Nesta etapa a interpretação do
pesquisador é peça-chave para a análise dos dados, diante das respostas obtidas.
Portanto, optou-se pelo método do estudo de caso (ROESCH, 1999) que permite um estudo
mais amplo e profundo dentro do contexto, analisando melhor o diagnóstico interno das
situações da empresa, visando levantar dados com objetivo de responder os questionamentos
dessa pesquisa.
A técnica utilizada nessa abordagem foi à entrevista realizada com a gerente regional do setor
comercial, contendo questões abertas e fechadas. A mesma é funcionária da Pandora por mais
de oito anos. O objetivo da entrevista foi identificar os estilo e características de liderança
predominante, além de tentar observar através do processo exploratório das informações
extraídas nas respostas da entrevistada se apresentam aspectos sobre liderança descritos por
Senge (2006).
Já no segundo momento foi aplicada a abordagem quantitativa, pois foi necessário expressar
numericamente as informações das respostas adquiridas para chegar até a análise dos
resultados. A ferramenta utilizada para colher essas respostas foi um questionário elaborado
com ligação as perguntas realizadas na entrevistas, no qual, cada supervisora e promotor de
venda identificam o perfil do seu líder direto, sendo um dos instrumentos mais utilizado e
adequado em pesquisa quantitativa, por que evidencia as preferências e opiniões dos
envolvidos no processo.
Portanto, o estudo aplicado na primeira etapa foi a pesquisa exploratória, pois apresenta
levantamentos bibliográficos e entrevistas realizadas com os membros ligados com o
problema da empresa em questão.
17
Na segunda etapa o estudo é caracterizado como descritivo, por ter sido necessário descrever
os estilos e características dominantes nos líderes através das respostas dos questionários e
contextualizar as disciplinas de aprendizagem descritas por Peter Senge (2006) com base na
sua obra “A Quinta Disciplina - Arte e prática da organização que aprende”.
As respostas obtidas nos questionários podem demonstrar uma semelhança entre os resultados
das entrevistas, pois os mesmos foram elaborados com uma ligação com as perguntas. A
entrevista foi realizada com a gerente regional, já os questionários foram aplicados com três
supervisoras regionais seniores, com vinte e um promotores de venda, e que já estão na
empresa a mais de um ano e meio, todos os funcionários envolvidos nessa pesquisa são do
setor comercial da regional de Salvador uma das treze regionais que a empresa possui.
Após a obtenção das respostas obtidas na entrevista e questionários aplicados, será
apresentada uma análise de conteúdo (ROESCH, 1999), o que permite ao pesquisador
entender e capturar a perspectiva dos respondentes, contar com a freqüência de um fenômeno
procurando a identificação das relações entre as teorias científicas com a prática, sendo
possível interpretar, entender e capturar as experiências, percepções e a rotina empresarial a
cerca do tema em questão, atingindo assim, a intenção inicial dessa pesquisa. Para isto,
procurou-se estruturar essa pesquisa de forma transparente e clara, apresentando uma
metodologia, caracterizada e classificada pelo ponto de vista de sua natureza, como uma
pesquisa aplicada que tem por objetivo agregar conhecimento e/ou servir de apoio teórico
para acadêmicos, pesquisadores interessados do tema, professores, até mesmo para uma
possível aplicação desse conteúdo teórico na prática da organização Pandora.
O presente estudo está estruturado da seguinte forma. No primeiro capítulo constará a
introdução apresentando pela contextualização da temática fazendo um relato sobre a
importância do tema liderança com a atual realidade do mercado, sua justificativa, seu
objetivo principal e os específicos, o problema, e os procedimentos metodológicos e em
seguida a estrutura do trabalho. Já o segundo capítulo analisa o referencial teórico, que aborda
sobre os conceitos, origem e história de liderança, compreendendo seus valores,
características e as evoluções da teoria com o decorrer dos anos, seguindo a seguinte ordem:
teorias dos traços ou das características de personalidade; teorias dos estilos ou
comportamentos; teorias sistêmico-situacionais e teorias com ênfase na gestão do sentido. O
terceiro capítulo, por sua vez, aborda de forma ampla e sucinta a Teoria de Peter Senge
(2006), mostrando os seus conceitos, enfatizando os fatores importantes como a arte e prática
18
da organização que aprende. O quarto capítulo trata de um estudo de caso na empresa Pandora
com a finalidade de apresentar o seu histórico, posicionamento no mercado, expansão da
empresa, missão, visão e valores. Também serão analisados os aspectos descritos por Peter
Senge (2006) em sua teoria com o estilo de liderança predominante na Pandora e seus
reflexos, o levantamento do clima organizacional e os fatores descritos por Senge (2006) que
impulsionam os liderados da organização em estudo. E, por fim, no quinto capítulo, será
apresentada a conclusão do trabalho com sugestões e resultados propostos.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 LIDERANÇA
Para Jacobs (1970) a liderança é uma qualidade inata no administrador, já para Tannenbaum,
Weschler & Massarik (1961), consideram que seja um comportamento adquirido em função
de fatores ambientais, enquanto Hersey & Blanchard (1986), defendem que seja resultado
também de fatores sociais. Por tanto é desejável lembrar que o tema liderança vem sendo
investigado exaustivamente segundo Bergamini (1994) há duzentos anos e essas diferenças
entre as interpretações se traduzem em pontos de vista em diferentes épocas, realidades e
ambientes. Conforme apresentado no quadro 1.
Quadro 1: Conceito de liderança em vários autores
AUTOR ANO CONCEITO
Hemphill & Coons
1957 Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum.
Tannenbaum,
Weschler & Massarik
1961 Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo especifico ou objetivos.
Jacobs 1970 Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informações de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados [...] serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada.
Rouch & Behling
1984 Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo.
Hersey & Blanchard
1986 Liderança como o processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação.
Robbins 2002 Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.
Chiavenato 2002 Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Não sendo necessária para isso proximidade física ou temporal.
20
AUTOR ANO CONCEITO
Diniz 2005
Liderança a capacidade de inspirar, motivar e movimentar pessoas a atingirem e superarem metas, ultrapassando o que aparentava ser o seu limite. É a habilidade de tomar a visão do futuro clara e atraente para todos; e finalmente e a qualidade de inspirar confiança “cega” nos seus seguidores.
Hunter 2006 Liderança como habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
Entretanto, apesar das inúmeras definições dois elementos são comuns a todas essas
definições a respeito da liderança que são: a ligação a um fenômeno grupal, isto é, envolve
duas ou mais pessoas, sendo impossível imaginar a liderança com apenas um individuo, e
trata-se de um processo de influência exercida de forma intencional por parte do líder sobre os
seus liderados, influência essa que tem, um ou vários objetivos em comum.
Segundo Bergamini (1994), o autor Hollander (1978) consegue abranger a grande maioria
desses aspectos na sua definição.
O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas (HOLLANDER, 1978 apud BERGAMINI, 1994, p. 15-16).
Na realidade, sugere-se que líder é a pessoa capaz de explorar o máximo a capacidade de cada
membro do seu grupo. E consegue essa adesão, espontaneamente, através de suas habilidades
e estilos de lideranças.
Bergamini (1994, p. 17) menciona os diferentes pontos de vista em torno do conceito com
ênfase nas teorias de liderança.
É possível ao se percorrer a grande quantidade de estudos e teorias sobre liderança, descobrir que, embora todos eles falem a respeito de um mesmo assunto, cada um tenha destacado um aspecto diferente a respeito do contexto e do processo em si mesmo desse tipo de relacionamento interpessoal. Alguns teóricos se preocupam em retratar aquilo que o líder é, quais os traços que caracterizam sua personalidade. Outros estudos imprimiram maior dinâmica quanto à sua concepção de líder, buscando caracterizar aquilo que o líder faz a partir de um estilo pessoal específico. O fenômeno da liderança foi também analisado em função das circunstâncias que favorecem a eficácia do líder, isto é, que variáveis do ambiente, portanto, extra-relacionamento são cruciais nesse momento.
Não somente o líder, mas o liderado e as contingências do momento e do ambiente
desempenham papéis importantes, considerados tão decisivos quanto o comportamento do
21
próprio líder. Por este motivo são focadas em cinco correntes teóricas da liderança: as dos
traços ou de características de personalidade, as de estilos ou comportamentos, as sistêmicas
ou situacionais, a teoria que estudam a gestão do sentido e por fim a quinta disciplina.
1- As teorias dos traços ou de características de personalidade enfatizam especialmente as
qualidades pessoais do líder, ou seja, o que o líder mais aplica no relacionamento com os
liderados, evidenciando o que o líder é.
2- As teorias dos comportamentos ou estilos enfatizam claramente com o comportamento
eficaz e atitudes do líder, uma relação de comportamento e atitude com os seus liderados,
enfatizando o que o líder faz.
3- As teorias sistêmicas ou situacionais enfatizam o liderado, o líder e o ambiente observando
os estilos de liderança em diferentes ambientes ou situações, evidenciando as circunstâncias
que determinam à eficácia do líder de acordo com as variáveis do meio ambiente.
4- As teorias da gestão do sentido enfatizam como líderes e liderados agem e reagem; como
os fenômenos são interpretados e tratados, confirmando o significado da atitude/ação e
ação/reação.
5- A quinta disciplina enfatiza o líder como responsável pelo aprendizado e a continuidade e
expansão da capacidade dos liderados de criar o futuro das organizações que aprendem.
A seguir são esplanadas essas cinco teorias citadas com mais detalhes para facilitar o
entendimento sobre a temática liderança que está sendo exposta nesse estudo monográfico.
2.2 TEORIA DOS TRAÇOS OU CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE
O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta. Os teóricos sustentavam que o
líder possui certas características de personalidade marcantes que influência o comportamento
das demais pessoas da organização, e aos resultados desejados, enfatizando especialmente as
qualidades pessoais do líder, sendo, basicamente, as principais facilitadoras no desempenho
do papel de liderança.
A teoria dos traços ou das características de personalidade evidencia e afirma que traços
físicos (aparência, peso, e energia), sociais (habilidade administrativa, habilidades
22
interpessoais e cooperação), traços relacionados com a tarefa (iniciativa, impulso para
realização e persistência) e fatores intelectuais ou de personalidade (autoconfiança,
entusiasmo, agressividade e adaptabilidade) é que discrimina não-líderes de verdadeiros
líderes. Os teóricos sustentam que o líder possui certas características de personalidade que
orientam a organização aos resultados almejados.
Bergamini (1994, p. 28-29) dividiu esta teoria em três principais tipos de traços:
Fatores físicos como: altura, peso, físico, aparência e idade; Habilidades características como: inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento; Aspectos de personalidade como: moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional.
Há estudiosos que afirmam que as características presentes no líder são oriundas da genética,
ou seja, já nascem com perfil de liderança, não havendo a possibilidade de adquiri-la
posteriormente por meio do uso de técnicas de desempenho pessoal.
Segundo Chiavenato (2001), a teoria dos traços ou das características de personalidade
apresenta aspectos falhos por não apresentar níveis de importância aos traços, pois nem todos
os traços são igualmente importantes na definição de um líder, dando mais realce em uns do
que outros.
A teoria dos traços ou das características de personalidade apresenta aspectos falhos e deixa
uma pergunta no ar. Um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado?
Ignoram a influência e reação dos liderados e deixa claro que alguns traços aumentam a
possibilidade de sucesso de uma excelente gestão de liderança com relação ao líder, mas não
garante uma liderança de sucesso. De forma bem resumida para um melhor entendimento da
teoria dos traços funcionam melhor para mostrar que existe liderança, ou seja, que aquela
pessoa é líder e não para diferenciar entre líderes eficazes de líderes ineficazes.
Essas teorias não apresentam distinção entre os traços ou característica de personalidade
válidos quanto ao alcance de diferentes missões a serem alcançados, ou seja, em um objetivo,
alguns traços são mais importantes que outros.
Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços ou característica de
personalidade de liderança é sempre líder durante todo o tempo e em todo momento e/ou em
qualquer situação, e isto não ocorre na realidade nas organizações.
23
Por essas razões apresentadas é que essa teoria perdeu a sua credibilidade e importância,
sendo necessário entender os padrões habituais de conduta ou estilo de comportamentos de
liderança, onde essas proposições podem ser complementadas com a análise do meio
ambiente e dar mais ênfase às ações e reações dos líderes com os seus liderados na próxima
teoria estudada.
2.3 TEORIAS DOS ESTILOS OU COMPORTAMENTOS
Segundo Bergamini (1994), os cientistas comportamentais passaram, no início da década de
50, a se preocupar com a dinâmica do comportamento do líder. A partir daí os pesquisadores
passam a dirigir sua atenção para aquilo que o líder faz, em função da relativa descrença
surgida quanto à aceitação incondicional da teoria dos traços.
O foco das observações sobre liderança formou duas variáveis: consideração ou pessoas e
estrutura ou tarefas.
Yukl (1989) conceituou e exemplificou essas duas variáveis afirmando:
Consideração é o tanto que um líder age de maneira amiga e oferece apoio, mostrando preocupação pelos subordinados e procurando o bem-estar deles. Alguns exemplos incluem: fazer favores pessoais aos subordinados, encontrar tempo para ouvir os problemas deles, estar na retaguarda ou ir à luta por um subordinado, consultar – se com os subordinados sobre assuntos importantes antes de ir adiante, mostrar – se desejosos em aceitar as sugestões do subordinado e tratar um subordinado como igual (YUKL, 1989 apud BERGAMINI,1994, p. 40-41).
Os pesquisadores passaram a identificar conjuntos de comportamentos que pudessem
configurar aquilo que possa a ser chamado de habilidades de liderança.
Segundo Chiavenato (2001), essa teoria de estilos de comportamento refere-se àquilo que o
líder faz, para essa confirmação refere-se a três estilos de liderança que serão observadas as
suas diferenças a seguir no quadro 2.
Quadro 2: Conceito de estilos de liderança
Liderança Autoritária Liderança Liberal Liderança Democrática
Centralização das decisões nas mãos do líder, e ele que impõe as ordens, sem a participação dos
O líder deixa à vontade as decisões delegadas aos subordinados e sem controle, não faz avaliações para
O líder incentiva a participação dos subordinados nas decisões tornando-os democráticos, conduzindo os fatos,
24
subordinados. regular e orientar as tarefas realizadas pelos subordinados.
orientando-os com críticas e elogios, as diretrizes são decididas e debatidas pelos subordinados com a presença do líder.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008. A liderança autoritária, o líder é autocrático, define e conduz o que deve ser feito. É mais
conhecido como “chefe” que acredita e afirma que a sua opinião sempre é a mais correta e os
seus liderados quase não merecem a sua confiança. Baseia seu poder no cargo que ocupa e a
sua atenção está voltada para as tarefas e não para as relações humanas com os liderados.
Na liderança liberal, como o próprio nome já diz o líder é liberal é mais conhecido como
“gente boa”, exerce baixa influência junto ao seu grupo não se envolve com as tarefas dos
seus subordinados e por conseqüência possui uma pequena visibilidade pelos seus
funcionários.
Já na liderança democrática, conforme afirma Tourinho (1981), o grupo dá o seu próprio
direcionamento, sem que o líder direcione o grupo a um seguimento, existindo, porém o
consenso nas ações, entre os membros do grupo. O líder democrático compartilha suas
decisões com o seu grupo, solicita e acredita que todo os membros do grupo devem participar
do planejamento e da execução das atividades e que todo o seu grupo tem condições de agir
com responsabilidade e autonomia, sua atenção está voltada principalmente para as relações
interpessoais e a base para o seu poder e a credibilidade que constrói com os seus liderados.
Essas habilidades permitiram que as pessoas fossem treinadas para exibir tal comportamento,
conseguindo assim se transformar em melhores líderes. Alguns exemplos incluem: criticar
trabalhos malfeitos, enfatizar a importância dos prazos, designarem subordinados para tarefas,
manter padrões de desempenhos definidos, solicitar que os subordinados sigam padrões de
procedimentos, oferecerem novas soluções a problemas, coordenar as atividades dos
subordinados e observar se os subordinados estão trabalhando até o limite de suas
capacidades.
Ser um verdadeiro líder nesse atual contexto organizacional é um grande desafio. É necessário
estar sempre atento com relação ao comportamento do grupo para assim, definir o estilo de
liderança (autoritária, liberal ou democrática) a ser adotada de acordo a situação do momento.
Diante disto surge a liderança aprendida, ou seja, as pessoas poderiam ser ensinadas e
educadas para certos comportamentos e atitudes que lhes dariam retorno com resultados junto
aos liderados.
25
Diante disso, torna-se extremamente interessante que as organizações conheçam os estilos de
liderança presentes e qual a liderança predominante aplicada a seus liderados. Os teóricos
desse ciclo entendem que os líderes têm um estilo dominante de comportamento, e deve ter
também estilos subdominantes de comportamento, e que, para uma maior eficácia procuram
adequar o estilo para cada momento ou a cada situação e ambiente.
Afirmando a importância de analisar e entender o estilo predominante, ou padrões de conduta
habituais, essas proposições podem ser complementadas com a análise do meio ambiente e
dar mais ênfase às ações e reações dos liderados. Apesar disso, não é suficiente apenas
identificar o nível em que um indivíduo líder demonstra os conjuntos de comportamentos que
são chamados de habilidade de liderança, dependendo não somente de suas próprias
características, mas também das características da situação, na qual se encontra o líder, sendo
necessário o entendimento da teoria situacional que será explanada na seqüência.
2.4 TEORIA SISTÊMICO-SITUACIONAIS
Os teóricos dessa corrente teórica evidenciam mais os liderados para o sucesso da liderança, e
consideram a variável ambiente fundamental.
De acordo com a afirmação de Chiavenato (2001, p. 158):
Afirma que as teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar um modelo de liderança para adequá-lo à situação.
Aos poucos essa teoria situacional passou a ganhar credibilidade e espaço. Com uma gama de
padrões de comportamentos, que o administrador escolhe e utiliza nas suas relações com os
subordinados, cada grau de relacionamento está ligado com o grau de autoridade do líder, com
o grau de liberdade disponível para os liderados no momento da tomada de decisões, sendo
um padrão contínuo de comportamento da liderança.
Hersey e Blanchard (1986, p. 186) definem liderança situacional como:
A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefas) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3) o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico Hersey e Blanchard.
26
Conforme os autores Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional tem uma forte
relação com estratégias para colocar ou manter o grupo motivado, entusiasmado e sendo
responsável em manter os objetivos e metas individuais. A liderança situacional apresenta
uma forte ligação com o ambiente, momento e os líderes têm que se adaptar o seu estilo de
lideranças a cada ambiente.
Durante anos, essas definições foram elaboradas para um melhor entendimento das pessoas
que exercem ou tentam exercer uma liderança eficaz nas suas interações cotidianas com o seu
grupo. E ainda, oferece também aos líderes um maior entendimento e para serem adotados
com relação ao grau de maturidade ou imaturidade dos seus liderados com o seu estilo de
liderança.
De acordo com Paul Hersey (1986), Kenneth H. Blanchard (1986), Stephen P. Robbins
(2002), a teoria situacional tem como principal foco a influência e comportamento do líder
com ligação aos seus liderados. Os líderes evidenciam os liderados como ferramenta e
implantação de fundamental importância para uma boa gestão de liderança, não só porque
individualmente rejeitam ou aceitam o líder, mas pela forte determinação do poder pessoal
que o líder tem sobre todos os liderados.
Como forma de orientação, na teoria situacional há estilos de líder predominantes que são
combinações de comportamento, relacionamento e tarefas apropriados aos níveis de
maturidade dos seus liderados que são divididos em quatro estágios que são: “determinar”,
“persuadir”, “compartilhar” e ”delegar” que aplicados de acordo o nível de maturidade do
liderado, conforme figura 1.
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p.
Retomando a figura acima, podemos elaborar o seguinte esquema:
Estilo Determinar (E1)
O líder especifica e define o que os liderados devem fazer, onde, quando e como deve
executar as atividades, os liderados não são seguros de si, não t
de assumir responsabilidade de fazer algo e apresentada baixa maturidade.
Resultado: Um comportamento de alta tarefa e grau de relacionamento baixo.
Estilo Persuadir (E2)
O líder ainda estabelece todas as direções,
necessárias suficiente, mas sentem disposição e vontade para assumir responsabilidades, os
liderados apresentam o grau de maturidade entre baixa e moderada.
Resultado: Um comportamento de alta tarefa e grau de relacionamento alto
Estilo Compartilhar (E3)
Figura 1: Comportamento de tarefa e maturidade dos liderados
Hersey e Blanchard (1986, p. 189).
Retomando a figura acima, podemos elaborar o seguinte esquema:
O líder especifica e define o que os liderados devem fazer, onde, quando e como deve
executar as atividades, os liderados não são seguros de si, não têm vontade
de assumir responsabilidade de fazer algo e apresentada baixa maturidade.
Resultado: Um comportamento de alta tarefa e grau de relacionamento baixo.
O líder ainda estabelece todas as direções, os liderados não têm a capacidade, nem habilidades
necessárias suficiente, mas sentem disposição e vontade para assumir responsabilidades, os
liderados apresentam o grau de maturidade entre baixa e moderada.
Resultado: Um comportamento de alta tarefa e grau de relacionamento alto
: Comportamento de tarefa e maturidade dos liderados
27
O líder especifica e define o que os liderados devem fazer, onde, quando e como devem
m vontade e nem capacidade
de assumir responsabilidade de fazer algo e apresentada baixa maturidade.
Resultado: Um comportamento de alta tarefa e grau de relacionamento baixo.
apacidade, nem habilidades
necessárias suficiente, mas sentem disposição e vontade para assumir responsabilidades, os
Resultado: Um comportamento de alta tarefa e grau de relacionamento alto.
28
O líder facilita a comunicação, as atividades e junto com o liderado participam da tomada de
decisão, os liderados não estão dispostos a executar a ordem do líder, mas já possuem
capacidade, o nível de maturidade de o grupo estar entre moderada e alta.
Resultado: Um comportamento de baixa tarefa e um grau de relacionamento alto.
Estilo Delegar (E4)
O líder é inserido com um comportamento de apoio, os liderados têm a disposição e a
capacidade de assumir responsabilidades, são maduros psicologicamente, não sendo mais
necessária uma comunicação acima do normal.
Resultado: Um comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
Portanto, fica claro que a liderança situacional o líder ajuda a amadurecer os seus liderados,
até ser capaz o suficiente, estejam dispostos a realizar as suas funções e se responsabilizar
pelos resultados obtidos. Essa teoria também afirma que o quanto maior for o grau de
maturidade de um indivíduo ou grupo, maior será a possibilidade de uma liderança eficaz de
sucesso.
Enfim, a teoria situacional sugere que o líder seja participativo, objetivo, realizador e
apoiador. E, que o liderado tenha necessidade de controle, experiência e percepção das
próprias habilidades. E, que haja a estruturação das tarefas, sistema formal de controle e senso
de equipe e a teoria com ênfase na gestão do sentido que será a próxima teoria, explica o
equilíbrio entre as expectativas e atitudes de líderes com os liderados.
2.5 TEORIA COM ÊNFASE NA GESTÃO DO SENTIDO
Burns (1978), propõe o ato de liderar com base em transação e transformação. Na transação
vai ocorrer a troca entre o líder e liderado, mas que cada membro permaneça inalterado
durante o processo. Correndo o risco de perder toda a influência presente nos líderes sobre os
seus liderados. A relação transformadora se refere principalmente, no crescimento intelectual
e moral das interações e vai além dos benefícios tangíveis.
A liderança transformacional é uma necessidade existente ou solicitação de um seguidor potencial. Mas, além disso, o líder transformacional procura motivos potenciais nos seguidores, procura satisfazer necessidades de alto nível e assume o seguidor como uma pessoa total. O resultado da liderança
29
transformacional é o relacionamento de estímulo mútuo e a elevação que converte os seguidores em líderes [...] (BURNS, 1978, p.2 apud BERGAMINI,1994, p. 113 -114).
A gestão do sentido se concretiza quando se: entende as necessidades e aspirações dos
envolvidos; definem objetivos e os vincula às necessidades e aspirações e assume pleno, total
e irrestrito compromisso. O principal desafio é gerir o sentido das ações de tal forma que
ocorra a liderança de si mesmo, como afirma Bergamini (1994).
Todas as teorias citadas afirmam que os líderes tratam os seus liderados da mesma maneira,
mas isto não é comum no cotidiano nas empresas atuais. É importante citar que líderes agem
de maneira bem diferente com alguns membros da sua equipe, ou seja, possui favoritos
conforme Stephen P. Robbins (2002) cita que existem “grupos de dentro” e as justificativas
dos líderes é que as pressões do tempo acabam estabelecendo um maior relacionamento com
uma pequena parte dos seus liderados que constitui esses “grupos de dentro” que cultiva
confiança, acabam recebendo uma parcela desproporcional de atenção, sem falar que são alvo
de especiais privilégios. Já os demais membros do grupo que forma o “grupo externo” ao
contrário, só resta pouco tempo com o líder e com isto sofre com as conseqüências que são as
relações formais, um relacionamento de autoridade onde acaba recebendo menos recompensas
do líder.
Conforme o grau de afinidade do líder com o liderado, ou seja, com o “grupo de dentro”
normalmente quando o líder escolhe quem fica em uma determinada categoria, função ou
tarefa, há evidências que os membros do “grupo de dentro” são escolhidos por possuírem um
nível maior de relacionamento com o líder com relação aos demais membros do grupo.
Na jornada das empresas sugere-se que o líder busque manter um equilíbrio com relação ao
grau de relacionamento com os membros da sua equipe, pois isso provê mais entusiasmo,
garra na dinâmica motivadora nesse processo de convívio entre líder e liderado, no seu dia-a-
dia.
Contudo, a idéia da teoria de liderança transacional e transformacional, não são mais novas,
apesar de ainda servir como fonte de atuação para muitos contextos de liderança nas
organizações atuais. Por esta razão, se faz útil conhecer e entender algumas atuais tendências
em teorias da liderança. É lógico que houve muitas outras teorias de liderança apresentadas,
mas o presente estudo irá aborda a seguir uma atual teoria de Peter Senge (2006), que enfatiza
30
o aprimoramento humano através do aprendizado contínuo como uma grande fonte de
vantagem competitiva em longo prazo para as organizações se manterem atuante no mercado.
3 A QUINTA DISCIPLINA
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A atual realidade apresenta grandes transformações para o mundo dos negócios, até mais da
metade do século 20 predominavam as técnicas da Era Industrial. As empresas de sucesso
eram as que aplicavam o marketing de massa, uma sofisticação na produção e um profundo
controle financeiro. Vale ressaltar que a indústria enxergava seus funcionários como insumo
de produção, ou melhor, como homens-recursos.
Contudo, nota-se que essa visão está em processo de declínio, surgindo novos padrões que
apontam para a direção da valorização do conhecimento humano. O grande desafio das
organizações empresariais e enriquecer as habilidades humanas, que antes eram mínimas, em
habilidades pessoais e interpessoais tão sofisticadas de conhecimentos quanto as de
marketing, produção e finanças, por que finalmente estamos de frente com a década das
pessoas.
Diante dessa necessidade, a proposta é que:
[...] executivos deixem os seus pensamentos mecânicos de lado, pois estar chegando à década das pessoas, e os líderes não podem mais ter a visão dos liderados como máquinas, mas sim como seres vivos (SENGE, 2006, p. 18).
No entanto, há tempos nota-se a importância das pessoas e da sua relevância para as
organizações. Senge (2006), ao desenvolver a quinta disciplina, uma teoria que mostra a
tendência, de que o desenvolvimento do ser humano não só como um talento profissional, é
necessário a fim de manter-se no mercado, mas também como pessoa, deve está diretamente
ligada ao seu aprendizado contínuo.
32
3.2 QUEM É PETER SENGE
Engenheiro formado na Universidade de Stanford, no Silicon Valley, mestre em modelação de
sistemas sociais e doutor em gestão no Massachusetts Institute of Technology (MIT), em
Boston, considerado um grande especialista em aprendizado organizacional, é diretor do
programa de Aprendizado Organizacional da Sloan School of Business, é um dos seniores do
grupo de Mudança e Aprendizagem Organizacional do Massachusetts Institute of Technology
(MIT), atualmente comanda workshops sobre liderança no setor de consultoria e formação
para milhares de gerentes de grandes empresas, é um dos membros fundadores da Society for
Organization Learning (SOL), foi considerado um dos vintes estrategistas de negócios mais
influentes do século XX, pelo Journal of Bussiness Strategies. Com o seu conceito inovador
“a organização que aprende” apresenta uma teoria baseada no ser humano.
No seu livro “A Quinta Disciplina” publicado em 1990 pela primeira vez, e em 1997 foi
apontado como um das mais importantes publicações dos últimos 75 anos pela Harvard
Business Review. Que trouxe uma revolução ao gerenciamento empresarial, onde causou
grande impacto nas gestões e práticas administrativas da década de 90 e continua até os dias
de hoje.
Este livro expõe idéias que foram adotadas com sucesso e que podem ser seguidas por todos
os que desejam alcançar a excelência nos negócios. Grandes empresas adotaram esse
conceito, como a Shell, Ford, HP, Motorola, Intel, Federal Express, organizações mundiais,
que desenvolvem idéias que focam os indivíduos como principal meio de alavancagem de
qualquer processo de mudanças nas organizações, fazendo com que o líder visualize e
acredite no poder do trabalho coletivo e/ou nas pessoas que fazem parte da sua equipe.
Contudo serão expostas a seguir, idéias que mostram como desenvolver a integração do saber
entre a teoria e a prática, estimulando padrões mais abrangentes que incentivam a liberdade
coletiva de pensamento e aprendizado contínuo disciplinar com todos os níveis hierárquicos
da empresa, que rompem paradigmas da antiga estrutura e desperta em todos os envolvidos,
um verdadeiro comprometimento com os resultados almejados pela organização.
33
3.3 ARTE E PRÁTICA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
Na organização que aprende o papel do líder difere do líder autocrático, ou chefe como é mais
conhecido, que conduz seus subordinados ao que devem fazer. Também difere do líder
liberal,“gente boa”, que não se envolve com as tarefas do seu grupo. Por isto apresenta baixa
visibilidade. O líder da organização que aprende é uma continuidade e evolução do líder
democrático que compartilha e solicita a participação dos liderados para o planejamento e
execução das tarefas.
Com a arte de aprender surge um novo tipo de líder, disposto em associar seu aprendizado
pessoal as ações coletivas do seu grupo e/ou da organização com uma visão contínua de
futuro. E neste contexto a grande fonte sustentável de vantagem competitiva a longo prazo no
setor empresarial, o aprendizado contínuo com a capacidade de aprender mais rápido do que
seus concorrentes. Diante dessa realidade, é necessário que as mudança tenham início a partir
de cada integrante da organização e expressada e visualizada pelos seus líderes, por que as
organizações funcionam da mesma forma que o líder pensa e age.
Por essa razão, Senge (2006, p. 23) defende o aprendizado como “[...] uma profunda
tendência para ver as mudanças que precisamos efetuar como estando no mundo exterior, não
no nosso mundo interior”.
Neste sentido, é de fundamental importância a conscientização dessa mudança da concepção
do pensar dos líderes, só mudando a forma de pensar do líder que será capaz modificar as
políticas e práticas enraizadas na organização. Só mudando a modo de interagir do líder que
será possível estabelecer as novas capacidades de ações coordenadas, compreensão e visão
compartilhadas dos demais membros do grupo.
Portanto, o ponto de partida para se transformar em uma organização que aprende é colocar
todos os líderes da organização para incorporar cinco habilidades de aprendizado. Essas novas
habilidades exigem dos líderes novos papéis que permitirão uma visão compartilhada com
capacidade de construir um ambiente seguro para o futuro, de trazer a superfície processos
vigentes, incentivar padrões mais sistêmicos de pensamentos e questionar modelos mentais
atuais das organizações, conforme demonstra a figura 2 a seguir:
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
Segundo Senge (2006), nas organizações que aprendem os líderes são peças fundamentais,
para disseminar e construir um
importante é a de linha de frente
supervisores, coordenadores, líderes de equipe, líderes de vendas e não os líderes que estão no
topo da hierarquia organizacional. Porque os “líderes de linhas locais”
liderados possam estar entendendo o passado, continuamente expandindo sua capacidade de
criar para antecipar o futuro, ou seja, os líderes sã
mostra a seguinte figura 3 os núcleos de aprendizado:
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
Aprendizado Contínuo
Figura 2: Representa o objetivo principal do aprendizado contínuo
Figura 3: Núcleos de aprendizados organizacional de acordo com o grau de importân
Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
nas organizações que aprendem os líderes são peças fundamentais,
construir um ambiente de constante aprendizado
importante é a de linha de frente, ou “líderes de linhas locais”,
adores, líderes de equipe, líderes de vendas e não os líderes que estão no
topo da hierarquia organizacional. Porque os “líderes de linhas locais”
liderados possam estar entendendo o passado, continuamente expandindo sua capacidade de
ar para antecipar o futuro, ou seja, os líderes são responsáveis pelo aprendizado, c
mostra a seguinte figura 3 os núcleos de aprendizado:
Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
Construção
Futuro
: Representa o objetivo principal do aprendizado contínuo
: Núcleos de aprendizados organizacional de acordo com o grau de importância
34
nas organizações que aprendem os líderes são peças fundamentais,
aprendizado. A liderança mais
que são os gerentes,
adores, líderes de equipe, líderes de vendas e não os líderes que estão no
topo da hierarquia organizacional. Porque os “líderes de linhas locais” permitem que seus
liderados possam estar entendendo o passado, continuamente expandindo sua capacidade de
o responsáveis pelo aprendizado, conforme
Futuro
35
Assim, aprender é um processo de crescimento integrante e integrado do indivíduo e dos que
estejam ao seu redor. E este processo implica, por parte dos líderes, o desenvolvimento de
práticas de aprendizado contínuo organizacional que Senge (2006), agrupou em cinco
habilidades disciplinares contidas na figura 4:
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008. Essas cinco disciplinas são um conjunto de práticas de aprendizagem, através das quais um
indivíduo se auto-transforma, adquirindo novas habilidades, conhecimentos, experiências e
níveis de consciência de si como líder para compartilhar com os seus liderados essas
habilidades. Mas apresenta um porém:
Quando desenvolvidas em conjunto podem ter um impacto significativo e mensurável sobre o nosso desempenho. [...] os esforços para desenvolver capacidades de aprendizagem misturam mudanças “comportamentais” e “técnicas” [...] (SENGE, 2006, p.25).
Neste sentido, o importante é que fique claro para todos os membros que o aprendizado não
significa memorizar comportamentos ou reproduzir conteúdos, é necessário que se constitua
uma capacidade de reflexão sobre o seu “eu”. Quando o indivíduo está aprendendo algo de
5ª Pensamento Sistêmico
1ª Domínio Pessoal
2ª Modelos Mentais
3ª Visão Compartilhada
4ª Aprendizado em Equipe
Figura 4: As cinco habilidades de aprendizado descritas por Peter Senge (2006)
36
novo, pensa a respeito do seu próprio pressuposto e idéias já fixadas e das relações que
estabelecem com os outros e com o mundo.
Contudo, essas cinco habilidades que Senge (2006) agrupou são disciplinas permanentes de
estudo, desenvolvimento e práticas que levam os membros da empresa ao aprendizado, sendo
capacidades fundamentais para serem utilizadas como ferramentas, métodos e processos que
tornam possível essas capacidades conforme descritas individualmente a seguir.
1 - Domínio Pessoal - é a primeira habilidade que significa atitude de aprendizado,
aprofundar e expandir continuamente as capacidades de visão pessoal para criar um ambiente
que estimule todos os membros do grupo obter meios de consciência para alcançar os
resultados desejados. Senge (2006) define e defende essa habilidade como:
[...] é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência, e de ver a realidade de maneira objetiva. (SENGE, 2006, P. 41)
Tradicionalmente o domínio pessoal é responsável por estabelecer para o indivíduo uma
compreensão de fatores que são realmente importantes, possibilitando as pessoas de viverem
com as suas mais altas energias e aspirações.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
O domínio pessoal ou capacidade individual é a expressão usada para a disciplina do
crescimento e aprendizado, é a aptidão fundamental que permite o indivíduo ampliar seus
próprios valores, através da sua consciência e do seu autoconhecimento, onde os indivíduos
não medem seus esforços e despendem maior energia para alcançar seus objetivos. Essa
disciplina é considerada o alicerce espiritual da organização que aprende.
Domínio Pessoal Realidade;
Vivência com energia e
aspiração.
O líder estimula a descobrir...
Figura 5: Representa o conceito de domínio
37
2 - Modelos Mentais - a segunda habilidade que trata das idéias "profundamente arraigadas,
generalizações, ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir”
(SENGE, 2006, p. 42), que consiste em esclarecer e refletir continuamente a imagem que cada
um tem de ver a organização e de agir com o objetivo de verificar modelos de atos e decisões
mais assertivos na organização, até atingir uma compreensão consciente dos pensamentos
que estão por trás das nossas decisões. Portanto, Senge (2006) destaca que:
O trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro, aprender a desenterrar as nossas imagens internas do mundo, a levá-las à superfície e mantê-las sob rigorosa análise. Inclui também a capacidade de realizar conversas [...] que equilibrem indagação com argumentação, em que as pessoas exponham de forma eficaz os próprios pensamentos e estejam abertas à influência dos outros. (SENGE, 2006, p.42).
Por isso, os modelos mentais determinam como o indivíduo deve entender o mundo para agir
e permitir que o indivíduo realize testes para aperfeiçoar o que há na mente, as premissas,
histórias, imagens internas sobre o funcionamento do mundo, sendo uma importante
revolução para a criação de organizações que aprendem. Conforme demonstra na seqüência a
figura 6:
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
Além do mais, é muito comum a todo o momento um indivíduo realize diferentes
interpretações e leituras das situações, das pessoas e do mundo, baseadas em pressupostos que
modelam o modo pensar e de agir, ou seja, o modelo mental é o indivíduo, que são diferentes
de indivíduo para indivíduo, conforme afirma Senge (2006):
Modelos mentais são meio através do qual nós e o mundo interagimos [...] É desafiante pensar que, enquanto reconcebemos as estruturas das nossa organizações, precisamos também reconceber as estruturas internas dos nossos modelos mentais. (SENGE, 2006, p. 23).
Modelos Mentais
Como cada individuo
pensa e agi.
Quem somos!
Figura 6: Representa o conceito de modelos metais
38
Portanto, o importante é deixar aflorar a consciência, dos modelos mentais que permita o
indivíduo a repensar, com relação as idéias que estejam por trás das suas decisões.
3 - Visão Compartilhada - é a terceira habilidade que envolve e estimula a descobrir o
engajamento dos membros do grupo com o futuro criando diretrizes que irão permitir um
envolvimento e compromisso dos membros, para que esse futuro seja alcançável. Como
Senge (2006), afirma a seguir:
A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens do futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o desenvolvimento, em lugar da mera aceitação. [...] se tiverem escolha, a maioria das pessoas opta por perseguir um objetivo nobre, não apenas em épocas de crise, mas o tempo todo [...] Ao dominar essa disciplina, os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão, por melhores que sejam as suas intenções. [grifo do autor] (SENGE, 2006, p. 43).
Deste modo, a visão compartilhada é uma habilidade disciplinar essencial, porque une as
visões individuais com as ações coletivas dos membros do grupo mostrando e construindo,
um impulso em direção as metas que eles realmente desejam realizar, conforme demonstrado
na figura 7:
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
Enfim, as organizações devem possuir essa missão bem definida e clara, pois são fatores
preponderantes para o comprometimento dos membros, pois a visão compartilhada fornece o
foco e a energia para a visão individual e coletiva sejam efetivamente compartilhadas.
4 - Aprendizado em Equipe - é a quarta habilidade que significa a capacidade de transformar
as aptidões dos membros do grupo de forma coletiva de maneira que os indivíduos possam
desenvolver capacidades e inteligência ligados ao pensamento e comunicação que permite a
Nos liderados
Disponibilidade;
Envolvimento;
Comprometimento;
Conhecimento...
O líder estimula a descobrir
Quem somos.
Visão Compartilhada
Figura 7: Representa o conceito de visão compartilhada
39
participação verdadeira deixando de lado as idéias preconcebidas, potencializando a soma dos
talentos pessoais tendo como resultado um pensar coletivo. Reforça Senge (2006), a seguir:
A disciplina em aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. [...] A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é um ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização também não a terá. [...] Quando as equipes realmente estão aprendendo, não só produzem resultados extraordinários como também seus integrantes crescem com maior rapidez do que ocorreria de outra forma. [grifos do autor] (SENGE 2006, p. 43 e 44).
Todavia, o aprendizado individual não é garantia de aprendizagem organizacional, mas sem
esse aprendizado individual o organizacional não acontece. As organizações só aprendem por
meio dos membros que aprendem a técnica fundamental do aprendizado coletivo é o diálogo,
que facilita uma interação autêntica dos membros do grupo a produzir bons resultados, que de
forma natural faz a organização crescer. Na figura 8 na qual demonstra-se esse processo.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
Entretanto, no aprendizado em equipe, os indivíduos elaboram uma lógica comum entre eles,
de forma que os resultados dessa habilidade disciplinar agrupados sejam maiores do que a
somatória das habilidades individuais de cada membro do grupo para evidenciar a
representação na prática dessa habilidade nas organizações.
5 - Pensamento Sistêmico – é a quinta disciplina que, segundo Senge (2006), constitui um
quadro de referencia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas que são
Aprendizado em Equipe
Coletivismo;
Comunicação;
Integração;
Crescimento.
Capacidade de construir através
do diálogo.
Figura 8: Representa o conceito de aprendizado em equipe
40
desenvolvidas há cinqüenta anos que vem esclarecendo os padrões que permitem mudar os
sistemas com maior eficácia como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los
efetivamente para agir mais de acordo com os processos do mundo organizacional, natural e
até mesmo, econômico.
Por essa razão, a quinta disciplina é uma peça fundamental para as organizações que
aprendem, pois funciona como um elo para fundir a teoria e a prática das demais habilidades
disciplinares anteriormente citadas. Embora essa habilidade desenvolva-se separadamente, o
pensamento sistêmico, ou a quinta disciplina, é responsável pela integração dessas habilidades
disciplinares, de forma sistêmica, e o seu funcionamento em conjunto. A figura 9 demonstra
essa sistemática:
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
Além disso, o pensamento sistêmico visa ajudar os membros a enxergar os problemas, não
como fatores isolados, mas sim como parte do todo. Auxilia a criar e mudar a realidade,
através de um conjunto de ferramentas e conhecimentos amadurecidos ao longo do tempo,
integrados aos relacionamentos gerando uma organização aprendiz.
As cinco disciplinas de inovação do comportamento humano desenvolvem-se como um
conjunto integrado e coeso e tem por objetivo diagnosticar a existência do pensamento
sistêmico, evidenciando a importância de mudar e criar uma nova realidade, desde a forma de
pensar, agir até mesmo as mudanças de decisões. Senge (2006) defende que essas habilidades
disciplinares devem se desenvolver em conjunto, sendo esse o grande desafio para os líderes
Pensamento Sistêmico
Mudanças;
Transformações;
Aprendizado
continuo...
Desenvolver todo o conjunto de conhecimento.
Figura 9: Representa o conceito de pensamento sistêmico
41
das organizações. Ao mesmo tempo devem absorver o aprendizado contido em cada
habilidade disciplinar, que geram o “pensamento sistêmico”.
Conclui-se ainda, que o pensamento sistêmico permite os indivíduos percebam a si mesmo e a
desenvolver uma nova consciência do mundo que está a sua volta. Somente por meio desse
processo contínuo de aprendizado serão provocadas necessárias transformações que
assegurarão a evolução contínua do mundo empresarial.
Diante disto, faz-se necessário partir para a próxima etapa desse trabalho que explana o novo
trabalho do líder, segundo Peter Senge (2006), que efetivamente mostra de forma prática,
como se tornar em uma organização que aprende.
3.4 O NOVO TRABALHO DO LÍDER SEGUNDO SENGE
Na organização que aprende a nova visão de liderança é concentrada em tarefas mais
importantes e sutis, sendo responsáveis por construir organizações onde os membros possam
expandir continuamente a sua capacidade de criar o futuro, esclarecer as visões da empresa,
entender os processos complexos como um todo, aperfeiçoar e compartilhar seus modelos
mentais.
Por isso Senge (2006) é categórico ao afirmar: “organizações que aprendem exigem uma nova
visão de liderança [...] líderes projetistas, regentes e professores”.Desde modo, essa nova
visão de liderança, a organização adquire identidade porque todas as pessoas da organização
compartilham o objetivo comum e evolui naturalmente, caso contrário as disciplinas de
aprendizado serão meras coleção de habilidade técnicas ou ferramentas que não solucionam
os problemas e nem criam realmente algo de novo nas organizações. Conforme demonstra a
segui na figura 10 o contexto da organização que aprende:
42
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
A partir desta geral perspectiva que se concentra no âmbito das empresas, os executivos do
topo devem rever seus modelos de gestão, desenvolver essas novas formas de liderança que
são catalizadoras de mudanças, para renovar-se continuamente. Os líderes assumindo esta
nova postura estarão aplicando o pensamento sistêmico e fazendo com que ocorra a
participação dos membros, que por conseqüência, aprendem e melhoram a inteligência
coletiva e o aprimoramento dos talentos humanos individuais, permitindo que ocorra
efetivamente o desenvolvimento organizacional.
3.4.1 Líder Projetista
Do que vale ser um líder de uma organização sem projeto ou mal projetada?
O líder projetista, constrói o alicerce da organização, a sua primeira missão é traçar idéias
baseadas em proposições com visão dos valores essenciais que irão reger a vidas dos
membros do seu grupo.
Conforme afirma Senge a seguir:
Essencialmente, a tarefa do líder é projetar os processos de aprendizagem através dos quais as pessoas em toda a organização poderão lidar produtivamente com os problemas críticos que enfrentam e desenvolver domínios nas disciplina de aprendizado. (SENGE, 2006, p. 372).
Figura 10: Representa o contexto da organização que aprende
43
Sendo comum e crucial que o líder execute o papel de projetista seja aquele mais experiente,
que chegou até o topo da pirâmide da empresa em função de suas habilidades de resolver
problemas e tomar decisões, sendo de fundamental importância essa papel do líder para as
organizações.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
Já a sua segunda missão é projetar as estratégia e as estruturas políticas que conduzam e
traduzem as idéias guias do sistema empresarial, com uma visão crítica pois criar projetos que
os membros da organização possam implementar resultados efetivos, conforme descreve
Senge (2006, p. 370) “Projetar é, por natureza, uma ciência integradora, por que projetar
significa fazer algo funcionar na prática”. Tendo a sua terceira missão a criação desse projeto
chave para lançar processos efetivos de aprendizagem.
Raramente são visíveis as funções dos líderes projetistas. Eles atuam por trás dos bastidores,
porque as conseqüências das atitudes tomadas hoje terão benefícios aparentes somente no
futuro.
3.4.2 Líder Regente
O primeiro objetivo do líder regente é servir, ajudar a encontrar a melhor visão de futuro
ajustando as idéias do que seja felicidade, criar condições de remover os obstáculos do dia-a-
dia, incentivar o crescimento de talentos, porque sabe que os membros envolvidos nos
projetos, realmente acreditam e buscam dentro de si a energia necessária para desenvolver da
melhor forma as suas atividades.
Figura 11: Representa o líder projetista
44
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
Os líderes regentes têm ciência do impacto que seu estilo de liderança causa sobre os
membros do seu grupo, que muitas vezes passa despercebida pelos seus liderados.
3.4.3 Líder Professor
Ser líder professor significa estimular o aprendizado a todos na organização, incluindo
também a si mesmo. Ser mentor, facilitador para aflorar e guiar os modelos mentais dos
membros, a terem uma visão clara da realidade em relação as questões mais importantes,
ajudando a reestruturá-las para serem capazes de enxergar o que não está explícito, as causas
dos problemas, com uma ampla percepção dando aos membros um maior poder de ação. O
líder professor tem um grande e difícil desafio que é não só ensinar aos outros e sim estar
atendo e disposto a buscar o seu próprio desenvolvimento.
Figura 12: Representa o líder regente
45
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.
De modo geral, o líder professor é responsável em fomentar as idéias norteadoras que
constrói, orienta e alinha os membros e os seus grupos as percepções dos problemas e
identificar oportunidades que permitem criar novas possibilidades para influenciar o futuro.
Contudo, faz-se necessário que as empresas executem essas três novas competência de
liderança, descritas por Senge (2006), tendo em vista que os membros desenvolvem um
trabalho em equipe e que, por sua vez, contam com a ação eficaz, dessas etapas de líderes,
projetistas, regentes e professores, para conseguir desenvolver uma organização aprendiz.
Neste contexto, destaca-se a quinta disciplina como habilidades fundamentais para um líder,
uma vez que os papéis desempenhados apresentam resultados satisfatórios. Desta forma as
empresas que não pensam em implantar esses modelos de líderes não se tornaram em
organização que aprendem, ficando para trás nessa corrida dos negócios do mundo
empresarial.
3.5 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL REQUER MUDANÇAS
Para que as empresas estejam continuamente consolidando o aprendizado, é necessário, de
acordo com Senge (2006), realizar vários aspectos de mudanças radicais, que iniciam com o
rompimento dos paradigmas da organização, mudança de padrões de comportamento. Requer
também uma fundamental mudança na forma de pensar, conhecida por “metanóia” que
Figura 13: Representa o líder professor
46
significa mudança de mentalidade. Talvez essa denominação seja a mais adequada para
descrever o que ocorre na organização que aprende.
Todavia, para desenvolver uma semente, segundo Senge (2006), é necessário vários fatores
como: nutrientes, luz e ainda espaço suficiente que permita o crescimento da raiz. “Os seres
humanos aprendem melhor através da experiência prática” (SENGE, 2006, p. 341). O
processo de desenvolvimento nas organizações não são diferentes na busca do aprendizado
organizacional, devem desenvolver e forma nos membros elementos fundamentais, para que
estes, possam aprender a enxergar a realidade com visão sistêmica, desenvolvendo assim o
talento pessoal podendo reestruturar e expor os modelos mentais de maneira participativa.
Sendo assim “As organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem. A
aprendizagem individual não garante o aprendizado organizacional. Entretanto, sem
mudanças, a aprendizagem organizacional não ocorre” (SENGE, 2006, p. 167).
Os membros da organização que aprende são respeitados em sua autonomia e individualidade
gerando motivação para desenvolver excelência no trabalho, obtendo assim mais
conhecimento e aprendizado, possuindo voz ativa nos processos, utilizando mais o raciocínio
com liberdade de resolver os problemas e senso crítico das ações, obtendo um melhores
resultado de forma rápida.
4 ESTUDO DE CASO
4.2 HISTÓRICO2
A Pandora é uma empresa de médio porte sediada em Lauro de Freitas, no estado da Bahia,
atuante no setor financeiro varejista. Iniciou com um resultado de dois anos de estudos,
precisamente entre 1994 e 1996, com grande visão e experiência de 20 anos no mercado de
varejo bancário, seu fundador percebeu e amadureceu uma grande oportunidade, que foi a
idéia simples de oferecer para pessoa física serviços financeiros como: crédito pessoal,
consignados, financiamentos, refinanciamento e seguros na rede varejista, da forma rápida e
sem a burocracia dos bancos seu principal concorrente, onde simplificou as operações de
crédito. (PANDORA, 2007)
Inicialmente, com apenas sete pontos de vendas e dez funcionários todos localizados em
Salvador. Após seis meses de operação, o negócio expandiu-se para outras capitais.
Atualmente, líder no Nordeste no segmento no qual atua, e com apenas 10 anos de mercado, a
Pandora conta com 230 pontos de vendas entre agências independentes e balcões. Está
presente em 13 estados brasileiros, possui uma equipe com cerca de 600 funcionários e uma
carteira com mais de 5 milhões de clientes. (PANDORA, 2007)
O crescimento e a experiência trouxeram o reconhecimento através da dedicação e talento, a
empresa tornou-se líder de mercado. Com o compromisso de garantir o bem estar dos clientes.
A organização possui uma variedade de produtos e serviços disponíveis que atende às
exigências dos diversos segmentos de negócios dos seus clientes. Em seu portfólio de
produtos, consta: crédito pessoal, consignados, financiamento e refinanciamento de carro,
financiamento de moto, crédito imobiliário, seguros patrimoniais que garantem a cobertura de
2 As informações descritas no histórico foram obtidas através de documentos fornecidos pela Pandora.
48
residências. Atua também com seguros de vida individual com forte especialização, sendo
hoje seu principal produto o crédito pessoal. (PANDORA, 2007)
Nesses 10 anos, seu raio de ação vem ampliando-se consideravelmente. Oferecendo sempre
produtos e serviços com diferenciais exclusivos, baseados numa filosofia de trabalho
fundamentada no conceito de excelência, inovação e parceria nas suas relações com clientes
internos, externos e fornecedores parceiros. Busca a satisfação dos mesmos, a partir do
atendimento inicial ao acompanhamento até o pós-venda. Destacou-se como a líder no
mercado financeiro varejista do Nordeste. (DESEMPENHO DAS EMPRESAS, 2007, p 22-
23).
Um desafio constante da Pandora é elevar o grau de satisfação de seus clientes externos,
internos e fornecedores parceiros, sendo este medido através de pesquisas. (PANDORA,
2007)
O organograma organizacional da Pandora está definido a partir dos seus cargos hierárquicos.
A Diretoria Geral lidera em linha direta todas gerencias: Gerência de Pessoal (Departamento
Pessoal/Recursos Humano); Gerência Financeira (Financeiro/Controladoria); Gerência
Jurídica (Departamento Jurídico); Gerência Operacional (Mesa de Negócio); Gerência de
Tecnologia (Plataforma Própria- Fácil Credi Pandora); Gerência de Projetos (Novos
Negócios); e Diretoria Comercial. É atendida em linha de assessoria direta pelas: gerentes
regionais e gerentes comerciais que por sua vez lidera também diretamente as seguintes
coordenações: supervisores seniores, supervisores júnior, assistente de supervisão e
promotores de vendas. (PANDORA, 2007)
4.2.1 Missão 3
Coordenar e integrar os diretores, gerentes, supervisores e promotores visando o
comprometimento com os objetivos estratégicos, ação e planos pactuados; Acompanhar e
incentivar a manutenção da tecnologia empresarial, através do comprometimento com a visão,
missão, valores e políticas da organização; Incentivar o aumento da carteira de negócios para
detectar perspectivas, assim como consolidar com flexibilidade para atender aos requisitos de
cada um e operar com diferenciados sistemas de comercialização no mercado financeiro,
conforme metas estabelecidas no planejamento estratégico; Promover quadrimestralmente
3 A razão de ser da organização.
49
campanha promocional, agregando diferenciais competitivos aos produtos do mercado
atuante; Acompanhar e incentivar a manutenção da pesquisa de satisfação de clientes, com o
objetivo de alcançar as metas estabelecidas no planejamento estratégico e efetivar o conceito
de excelência junto aos clientes internos e externos. (PANDORA, 2007).
4.2.2 Visão 4
Ser a maior empresa de prestação de serviços financeiros, em faturamento, lucro líquido e
anunciante no Brasil, voltado ao mercado nacional sendo reconhecida como líder na
introdução de novos conceitos e compromisso com os clientes e com valores éticos e morais.
(PANDORA, 2007).
4.2.3 Valores
A Pandora possui e cultiva juntos aos seus clientes valores no qual, respeito, qualidade na
prestação de serviço, credibilidade e transparência fazem parte para conquistar e fidelizar os
mesmos. Já com os seus fornecedores parceiros os valores aplicados pela Pandora são:
cooperação e honestidade, lealdade, integridade, competência e dedicação seguida da
responsabilidade e transparência. (PANDORA, 2007). 5
4.3 ANÁLISES DOS DADOS
Nesta etapa deste estudo, procede-se a pesquisa empírica, na qual os resultados obtidos
permitem identificar, o estilo de liderança predominante da regional de Salvador na Pandora;
analisar as estruturas do processo de liderança na Pandora e identificar os estilos de liderança
presentes nos líderes da regional de Salvador na Pandora, para responder a problemática
inicial dessa pesquisa: Como os aspectos descritos por Senge (2006) sobre liderança se
encontram na organização Pandora?
Assim, para melhor compreender a liderança dessa empresa, apoia-se numa extensa análise
dos questionários e das entrevistas, buscando apresentar de forma clara a pesquisa.
4 Desenho do futuro da organização. O que a organização pretende alcançar a médio e longo prazo. 5 As informações descritas sobre missão, visão e valores foram obtidas através de documentos fornecidos pela
Pandora e relatório do Instituto Miguel Calmon IMIC- Desempenho das Empresas- As 5.000 maiores do Brasil em 2007 e complementadas com as informações dos sites da empresa.
50
Para identificar as estruturas do processo de liderança da Pandora foram realizadas perguntas
para obter uma precisão no resultado a ser atingido. Desta forma, partiu-se do seguinte
questionamento como são tomadas as decisões da organização? Obtendo da gerente
regional o seguinte discurso:
As decisões são tomadas baseadas numa estratégia, em seus resultados, visando melhorias contínuas, ou diante de uma mudança, ou ainda de acordo a uma necessidade, sempre baseadas em números e/ou fatos, sem desprezar o ”sentimento” da área ou setor afetado, sem deixar de preparar a equipe para uma adaptação evitando um impacto negativo [...]. [grifo da autora] (GERENTE REGIONAL, 2008).
Pode-se observar que o processo de liderança da Pandora, confirma teoricamente o que
mostra Hollander (1978 apud BERGAMINI, 1994, p. 15-16), visto que o processo de
liderança normalmente envolve um relacionamento de influência orientado principalmente
para o atendimento de objetivos mútuos da organização. Isto confirma o que se observa na
citação acima, já que as decisões são fundamentadas em um conjunto complexo de decisões,
bem como envolvem variáveis (ou aspectos) diferentes.
Tornando necessário entender como é feito o processo decisório da organização? E quem
participa? Desta maneira, a entrevistada afirmou que:
[...] é realizado um planejamento estratégico semestralmente onde é traçado o caminho a percorrer durante os próximos 12 meses de todos os departamentos da empresa, sendo revisado a cada seis meses e todo mês nos reunimos em comitê executivos onde cada gerente regional apresenta o seu resultado do mês para a diretoria comercial. Quem participa do planejamento os líderes de cada setor da empresa e do comitê executivo apenas os líderes da área comercial [...]. (GERENTE REGIONAL, 2008).
Portanto, como demonstrado pelos estudos de Chiavenato (2001) – em os três estilos de
liderança – o líder incentiva à participação dos subordinados nas decisões tornando-os
democráticos. Inicialmente percebe-se que a empresa desenvolve um contato direto e
constante com os líderes de cada setor e estimula a participação dos mesmos nas decisões,
dotado de planejamento, acompanhamento, revisão do planejado, cobrança de
produção/metas.
A partir da análise dessa reposta foram realizadas perguntas que evidenciassem o clima
organizacional da Pandora. Tomando-se como base: como se descreve o clima
organizacional da empresa? A entrevistada responde “[...] Agradável, descontraído, ético,
um clima que estimula vários sentimentos nos profissionais como: lealdade, amor, respeito,
51
conquista [...]”. (GERENTE REGIONAL, 2008). Percebe-se que a organização possui uma
cultura organizacional que prima pela gestão participativa com todos colaboradores como
explanado pela entrevistada
Ao se compreender a importância que tem a liderança frente a necessidade de associação dos
temas cultura organizacional e processo decisório, cabe neste momento, interrogar como é
liderar um departamento como o de vendas? Na intenção de ampliar a visão do líder e de
seu trabalho, apresentada pela líder do departamento como explana ser:
[...] desafiador e ao mesmo tempo prazeroso, cada dia é um dia, cada dia é intenso. A área de vendas nos cobra muita energia, conhecimento, persistência, garra, dedicação. Acredito que é a área mais importante de uma organização de varejo, é nela que é mostrada a personalidade da empresa e seus valores, através de seus profissionais, são seus resultados que determinam se a empresa terá lucro ou não, se poderá investir ou fazer novas aquisições, é baseado nela as decisões de marketing da empresa, 90% das decisões da organização são voltadas para a área comercial. É sem dúvida estar em evidencia 24hs por dia, positivamente ou não, onde somos comparados a concorrência, a colegas e a nos mesmos, já que temos que estar sempre evoluindo e conseguindo buscar novos resultados [...]. (GERENTE REGIONAL 2008).
Fica exposto que a gerente regional possui inerente características de um líder democrático,
observa-se uma forte habilidade e sensibilidade interpessoal, dinamismo, entusiasmo,
autoconfiança além de compreensão do objetivo da empresa, conforme afirmado por Diniz
(2005), na qual o líder democrático tem capacidades interpessoais de inspirar, motivar e
movimentar a equipe a atingirem e superarem metas. Sendo prudente questionar como são
tomadas as decisões no seu departamento? E de forma segura a gerente regional responde:
[...] sigo as regras e orientações da empresa, buscando melhorias, com autonomia, respeitando sempre os valores da organização, por mim adquiridos, preservando sempre a ética e a integridade emocional da equipe, preparando-a, fortalecendo-a, sempre mostrando a necessidade daquela decisão, fazendo-os comprar a idéia ou pelo menos entender o porque dessa decisão[...]. GERENTE REGIONAL (2008).
Pode-se observar um forte grau de autonomia que a empresa dispõe a gerente regional, sendo
também possível visualizar um ambiente aberto e propício às práticas de aprendizagem,
proporcionado pelo clima democrático da organização. E por essa razão, faz-se necessário
perguntar como as estratégias e/ou planos de ação são traçados no seu departamento? E
tranqüila a gerente regional responde: “[...] em reunião com as lideranças, calculados
52
custos/resultados previstos, se necessário pesquisas de mercado, determinando prazo de
atuação e estratégia de implantação [...]” (GERENTE REGIONAL, 2008).
Na resposta, identifica-se que: a gerente conduz reuniões e está sempre incentivando, seu
grupo, discutindo estratégias, mudanças, situação de mercado. Incentiva a participação e
opinião das líderes. Essa resposta confirma o que defende Diniz (2005), que as equipes se
beneficiam pela liderança múltipla na qual a função de comando modifica dentro do grupo de
acordo a necessidade. Diante desse fato questionou-se: E como você incentiva a
participação dos liderados nas decisões? E ela respondeu:
[...] ouvindo e valorizando suas opiniões, conhecendo cada um, em sua intimidade, crenças, valores, e medindo seus resultados. Acho que um profissional deve sempre ouvir outras opiniões, ponderar e avaliar sem qualquer pretensão, com humildade, já que nunca sabemos o bastante, mesmo de um subordinado. (GERENTE REGIONAL, 2008).
Na liderança democrática, como explicitada por Tourinho (1981), o grupo é incentivado pelo
líder a participar e dar o seu próprio direcionamento, sem que o líder direcione o grupo a um
seguimento, existindo, porém, o consenso nas ações, entre os membros do grupo". Nota-se
então que a gerente regional possui predominância no estilo de líder democrático, por
incentivar a participação dos seus liderados nas decisões tomadas no setor que lidera.
4.3.2 Resultado do questionário
A proposta do questionário é confirmar as análises realizadas na entrevista com a gerente
regional. Essa foi a primeira etapa do questionário. As perguntas realizadas para identificar o
estilo de liderança predominante foram, com base no referencial teórico desse estudo e
distribuído de forma seqüencial, para obter um resultado seguro com relação ao estilo
predominante de cada líder, conforme se observa no quadro 3:
Quadro 3: Apresenta perguntas para identificar os estilos de liderança
Identificar estilo de Liderança Autoritária %
É ele que impõe as ordens, sem a participação do seu grupo? 0
É ele que define e conduz o que deve ser feito? 33
Ele acredita e afirma que a sua própria opinião sempre e a mais correta? 0
A sua atenção está voltada para as tarefas e não para a relação humanas com os liderados? 67
Ele demonstra que os seus liderados não merece a sua confiança? 0
53
Identificar estilo de Liderança Liberal %
Ele não se envolve com as tarefas dos seus liderados? 0
Ele acompanha, regular e orienta as tarefas realizadas pelos membros do seu grupo? 0
Ele deixa à critério dos seus liderados delegar as suas próprias decisões? 75
É o grupo quem conduz o que deve ser feito? 0
Ele estabelece um maior relacionamento com uma pequena parte do seus liderados, ou seja tem favoritos?
0
Identificar estilo de Liderança Democrática %
Ele demonstra acreditar que seu grupo tem condições de agir com responsabilidade e autonomia? 67 Ele solicita opiniões de decisões de ações de venda do seu grupo? 100
Ele incentiva a participação dos liderados nas decisões de ação de venda? 100
Ele solicita e acredita que todos os membros do grupo devem participar do planejamento e da execução das atividades?
33
Ele estabelece um relacionamento da mesma forma com todos os seus liderados? 67
Fonte:perguntas elaboradas pelo autora da pesquisa com base do corpus referencial desse estudo.
Para identificar o estilo de liderança predominante da gerente regional da regional de Salvador
foram aplicados questionário com as três supervisoras seniores regionais de Salvador. Os
resultados obtidos nos questionários realizados com as três supervisoras, revela o estilo de
liderança predominante na gerente regional. Confirma-se o que já havia sido diagnosticado na
entrevista realizada com a gerente, que a mesma possui um estilo de liderança
predominantemente democrático, com um porcentual representativo de 77,92%.
Já para identificar o estilo de liderança das três supervisoras regionais seniores foram
aplicados questionários com vinte e um promotores divididos em três grupos (grupo1, grupo
2, grupo3). Cada grupo cada grupo foi composto por sete promotores de vendas que são
diretamente liderados pelas respectivas supervisoras.
Os resultados obtidos nos questionários realizados com o grupo 1 identificam o estilo de
liderança predominante da supervisora sênior regional 1. Confirmando o estilo de liderança
predominante da supervisora sênior regional 1 é democrático, apresentando um porcentual de
70,30% dos pesquisados.
O resultados obtidos nos questionários realizados com o grupo 2 de promotores identificam o
estilo de liderança predominante da supervisora sênior regional 2. O resultado afirma que o
estilo de liderança predominante da supervisora sênior regional 2 também é democrático,
apresentando o maior percentual 81,70 % entre as demais.
54
Os resultados obtidos nos questionários realizados com o grupo 3 de promotores identificam o
estilo de liderança predominante da supervisora sênior regional 3. O resultado do afirma que o
estilo de liderança predominante da supervisora sênior regional 3 é democrático, apresentando
com um porcentual de 79,77%.
Os resultados obtidos evidenciam similaridades claras para o estilo de liderança predominante
entre as líderes da regional de Salvador, tanto da gerente quanto das três supervisoras
seniores. Possivelmente pelo fato de todas as três supervisoras regionais seniores trabalharem
e atuarem sob as mesmas orientações gerenciais, em que os objetivos, metas, diretrizes,
filosofia, visão, missão e valores estão traçados e integrados no planejamento estratégico da
Pandora. Desta forma, entendem-se os objetivos geral e específicos desta pesquisa.
Para identificar na organização os aspectos sobre liderança e cada uma das cinco disciplinas
descrito por Peter Senge (2006). Foi aplicada uma pesquisa entre os funcionários da Pandora
com base na obra: “A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende”. O quadro
4 apresenta os resultados.
Quadro 4: Apresenta perguntas as disciplinas descritas por Senge (2006)
Avaliar a existência da 1ª Disciplina Domínio Pessoal % É consciente de seus defeitos e qualidades? 92 Critica sua forma de trabalhar, buscando melhorias? 96 No desenvolvimento de suas tarefas atua de forma consciente de acordo com seus valores e crenças? 96 Possui senso profundo e abrangente de responsabilidade pelo seu trabalho? 100 Tem visão clara do que é realmente importante para você na organização? 96 Para a realização de seus sonhos, possui objetivo e metas muito bem definidas? 88
Avaliar a existência da 2ª Disciplina Modelos Metais % Tem as estratégias e/ou ações planejado o tempo todo? 63 Ao lançar um ponto de vista ou idéia, espera que seja compreendida e valorizada? 96 Possui definição clara que metas e objetivos firmes se traduzem em bons resultados? 96 Ajusta-se facilmente ao ambiente, às mudanças, e às circunstâncias? 79 Ser reconhecido por seu trabalho é tão importante quanto receber seu salário? 83 Procura aprender, inovando para produzir realmente, os resultados que deseja? 96
Avaliar a existência da 3ª Disciplina Visão Compartilhada % Concorda que as sugestões do grupo devem ser utilizadas e valorizadas pela organização? 83 Uma visão só é compartilhada na medida em que ela se integra às visões da equipe? 75 Conhece a visão da empresa e compartilha com o seu grupo no cotidiano? 83 Procura trabalhar de maneira que seu grupo se sente encorajada a compartilhar suas próprias visões? 82 Os interesses pessoais do seu líder sobrepõem aos interesses da sua equipe? 21 Mesmo na diversidade de opiniões, o que me importa para o seu líder é a decisão tomada pela sua equipe?
63
55
Avaliar a existência da 4ª Disciplina Aprendizado em Equipe % Encoraja seu grupo a darem a sua opinião sobre o assunto abordado? 71 Quando encontro dificuldades para realizar uma atividade, procuro meu líder direto? 92 Produz mais e melhor quando trabalho em grupo do que individualmente? 75 Concorda que os grupos são formadas de pessoas que precisam umas das outras para a realização do trabalho e obter sucesso?
100
No seu trabalho, procura ter o diálogo como principal ferramenta? 88 Para solucionar, situações complexas, procura dialogar com a seu colega? 88
Avaliar a existência da 5ª Disciplina Pensamento Sistêmico % Possui uma cultura que estimula a sua inovação e criatividade? 71 Procura mudar e criar a realidade, de forma a obter resultados melhores? 100 Trabalha na busca de objetivos comuns, como se fizesse parte de uma rede integrada? 92 O mundo é uma rede integrada de relacionamentos, na sua percepção? 100 Sente-se como parte do todo na empresa, considera seu trabalho importante? 96 Enxerga a empresa como um todo e não como peças isoladas? 88
Fonte: perguntas elaboradas pelo autora da pesquisa com base na teoria de Senge (2006). As seis perguntas por disciplina acima, possibilitam identificar a existência dos aspectos
descritos por Senge (2006), na organização através do perfil dos funcionários respondentes a
pesquisa. A ordem das perguntas foi mesclada sobre as cinco disciplinas e distribuída no
questionário de forma aleatória para que não houvesse indução nas respostas e se obtivesse
maior confiabilidade no resultados. O gráfico 1 ilustra o resultado dos 25 respondentes:
Fonte: elaborados pela autora da pesquisa com base nos dados coletados.
Através da pesquisa, foi possível diagnosticar que as cinco disciplinas de aprendizado
descritas por Senge (2006) estão presente nos funcionários respondentes. O nível de relação é
Domínio Pessoal Modelos Metais Visão Compartilhada Aprendizado em Equipe
Pensamento Sistêmico
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100% 94%85%
68%
85%91%
DISCIPLINAS DE PETER SENGE - Resultado Geral
Resultado Media
Gráfico 1: Quadro de gráficos das cinco disciplinas Senge (2006)
56
apresentado acima da média, ou seja, todas as cinco disciplinas estão presentes, conforme
demonstrado no gráfico 7 acima de 68%.
A disciplina “domínio pessoal” apresenta uma forte e evidente percepção da realidade através
do autoconhecimento. O elevado porcentual, 94%, justifica-se, de acordo com Senge (2006),
pelo fato dos membros do grupo apresentarem uma visão voltada para o mesmo objetivo. A
disciplina “modelos mentais” apresentou o mesmo resultado da disciplina “aprendizado em
equipe”, com um porcentual de 85%. O ocorrido confirma o que Peter Senge (2006) defende
nessas teorias que o modelo mental e aprendizado em equipe atuam em união aos membros
das equipes, fortalecendo e complementando a maturidade de mentalidade do modelo mental
em ligação ao aprendizado em equipe.
A terceira disciplina “visão compartilhada” apresenta o menor índice de 68%. Entretanto a
quinta disciplina, “pensamento sistêmico” apresenta um alto índice de 91%. Os indicadores
sugerem um esforço por parte da empresa Pandora que busca integralizar todas as ações de
execução, submetendo as orientações centradas em uma mesma líder, a gerente regional.
Conclui-se que a Pandora possui um ambiente aberto e propício as práticas de aprendizado em
seu cotidiano. Além disso, o desenvolvimento e treinamentos dos membros das equipes,
conforme afirma a gerente regional na entrevista, acontecem de forma integrada, com o
envolvimento de todos os seus liderados da Pandora. Por fim considera conclusiva e cumprida
a problemática proposta inicialmente a esta pesquisa.
Os resultados obtidos nessa pesquisa podem ser melhorados consideravelmente se a
organização desenvolver treinamentos para que os líderes e liderados obtenham conhecimento
voltado para uma nova consciência, crenças, hábitos e práticas das cinco disciplinas,
rompendo os velhos paradigmas que impedem as mudanças administrativas, o que tende a
gerar um diferencial competitivo para a Pandora.
5 CONCLUSÃO
As constantes mudanças no ambiente dos negócios têm afetado as organizações empresariais
e os indivíduos nelas inseridos. Essas mudanças são necessárias para a sobrevivência das
organizações nesse mercado globalizado e altamente competitivo. Nesse contexto, é
necessário profissionais líderes com habilidades para conviver e alterarem a dinâmica das
empresas que necessitam tornar-se cada vez mais competitivas em qualidade de atendimento,
na prestação de serviço, velocidade e inovação, itens essenciais para uma gestão de sucesso.
Assim faz-se importante compreender a teoria que Peter Senge (2006) defende As Cinco
Disciplinas de Aprendizado: Domínio Pessoal, Modelo Mentais, Visão Compartilhada,
Aprendizado em Equipe e Pensamento Sistêmico, que enfatiza o aprimoramento humano
através do aprendizado contínuo como uma grande fonte de vantagem competitiva, em longo
prazo, para as organizações se manterem atuante em mercados altamente dinâmicos.
O aprendizado repercute na capacidade de inovação, das constantes mudanças, adquirindo
rapidamente as competências para se adaptarem às atuais exigências do mercado e
incentivando o desejo de aprender, que vai muito mais além. Aflora a criatividade e o “ser
produtivo”, mas isto só é possível se as organizações estiverem dispostas a gerenciar o
conhecimento contínuo. Neste contexto, Senge (2006) faz menção ao desafio que as empresas
do futuro terão que compreender que o aprendizado coletivo é o que garante e requer um
elevado comprometimento, e que são motivadores dos melhores resultados desejados.
Através dos resultados obtidos nas entrevistas e questionários, verificou-se que o estilo de
liderança presente em cada líder da organização estudada apresenta claras similaridades ao
estilo de liderança democrático, sendo esse o predominante na regional de Salvador na
Pandora. A conclusiva dos respondentes aponta para a existência de um ambiente aberto e
propício as práticas de aprendizado, isto é, praticam os aspectos descritos por Peter Senge
58
(2006), ainda que não de forma explícita, até mesmo pelo próprio desconhecimento das cinco
disciplinas. Sendo assim a problemática e os objetivos gerais e específicos foram cumpridos.
Sugere-se que a organização ministre treinamentos sob a supervisão de um profissional
conhecedor da teoria disciplinar de aprendizado de Peter Senge (2006), utilizando a
metodologia embasada em ferramentas teóricas. Desta maneira, esse profissional poderá
disseminar o aprendizado e desenvolver uma maior relação as cinco disciplinas, fazendo com
que os funcionários utilizem de forma consciente e ideal na prática cotidiana na organização.
Peter Senge (2006) defende que as cinco disciplinas apresentam influência direta e efetiva nos
diagnósticos e resultados nas atuais organizações empresarias. Indica-se ainda a efetivação de
estudos futuros, um repensar com continuidade e ampliação desta, porém enfatizando através
das concepções de que se supostamente houvesse na empresa um alto nível de conhecimento
e presença das cinco disciplinas de aprendizagem nos funcionários poderia se reverter em
impactos de ganhos, lucro líquido para a organização.
Este estudo tem como contribuição despertar os estudantes e profissionais para a importância
e resultados que possui a ferramenta liderança. Apesar desse estudo não ser completo, até
mesmo por ser é uma temática complexa, mas altamente prazerosa de aprender, a partir dos
resultados gerados pode-se entender um pouco sobre liderança e algumas de suas teorias. Para
a empresa e o setor no qual faz parte dessa pesquisa, pode-se contribuir para o aprimoramento
do estilo de liderança já existente e permitir conhecer, desenvolver e ampliar a discussão do
tema em toda a organização.
REFERÊNCIAS
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________________________. Liderança: A Administração dos Sentidos. RAE Revista de
Administração de Empresas, V.34, n.3, Mai./Jun. 1994, p. 102-114.
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DINIZ, Arthur. O novo líder. Revista Vencer. 2005. EYNG, Ivanilde Scussiatto. O impacto das 'cinco disciplinas' de Peter Senge (2006) na
competitividade da empresa: o caso de uma rede de lojas do setor comercial. 2006. 120p.
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e as Técnicas a Liderança Situacional. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária. 7 ed.
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geração de emprego e renda brasileira. Revista FAE Curitiba, V.9, n.1, Jan./Jun. 2007, p. 95-
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PANDORA. Disponível em <http://www.pandora.com.br>. Acesso em: 05 de março. 2008.
PIONEIRISMO e sucesso. Desempenho das Empresas. Instituto Miguel Calmon. [S.l.],
2007. p. 22-23. Ano 24.
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2002.
ROESCH, Sylia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração:
Guias para Estágio, Trabalhos de Conclusão. Dissertação e Estudos de Casos. 2 ed. São Paulo:
Atlas. 1999.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. Rio
de Janeiro: Editora Best Seller. 21 ed. 2006.
TOURINHO, N. Chefia, Liderança e Relações Humanas. Belém: Fiepa, 1981.
APÊNDICE A – ENTREVISTA
As questões abaixo fazem parte de um trabalho acadêmico (Monografia Bacharel em Administração). Não existem respostas certas ou erradas, relativamente a qualquer dos itens abaixo, por isso responder com máximo de rigor e honestidade pretendendo-se apenas a sua opinião pessoal. 1- LIDERANÇA E ORGANIZAÇÃO 1- Como são tomadas as decisões da organização? 2- Como são tomadas as decisões no seu departamento? 3- Como é feito o processo decisório da organização? E quem participa? 4- É igual em todos os departamentos da empresa ou existe diferenciações? Quais? 5- As tomadas de decisão, ocorrem com ou sem a participação do seu grupo? 6- Como é definido e conduzido o que deve ser feito? 7- O que pensa da seguinte frase: Acredito que minha opinião sempre é a mais correta? 8- O que pensa da seguinte frase: Minha atenção está sempre voltada para as tarefas e não para a relação humanas. 9- Como é liderar um departamento como o de vendas? 10- Como descreve a cultura organizacional da empresa? 11- Descreva o clima organizacional da empresa? 12- É comum os liderados participar ativamente nas reuniões? Explique. 13- E como você incentiva a participação dos liderados nas decisões? 14- Como acompanha, regula e orienta as tarefas realizados pelos seus liderados? 15- Como o grupo que liderar demostra responsabilidade e autonomia? 16- Como é feita a gestão das mudanças? 17- Como as estratégias e/ou planos de ação são traçados? 18- As estratégias traçadas são lançadas com método de atuação? Quais? 19- As informações necessárias chegam ao departamento de forma rápida e atualizadas? De que forma? 20-O que a empresa representa para você como líder?
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2- COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E CONHECIMENTO DOS LÍDERES
2.1As habilidades, competências e conhecimentos que compõem o capital intelectual do seu líder.
1.2) Trabalha como um parte da rede integrada na busca de um objetivo comum? Sim Não
2.2) Tem as estratégias e/ou ações planejado o tempo todo? Sim Não
3.2) Concorda que as sugestões da equipe devem ser utilizadas e valorizadas pela organização?
Sim Não
4.2) Ao lançar um ponto de vista ou idéia, espera que seja compreendida e valorizada? Sim Não
5.2) Uma visão só é compartilhada na medida em que ela se integra às visões do grupo? Sim Não
6.2) Possui uma cultura que estimula a sua inovação e criatividade? Sim Não
7.2) Encoraja seu grupo a darem a sua opinião sobre o assunto abordado? Sim Não
8.2) Conhece a visão da empresa e compartilha com o seu grupo no cotidiano? Sim Não
9.2) Procura trabalhar de maneira que seu grupo se sente encorajada a compartilhar suas próprias visões? Sim Não
10.2) Diálogo são potencialmente complementares nos trabalhos com a sua equipe? Sim Não
11.2) Procura ter o diálogo como principal ferramenta para o seu trabalho? Sim Não
12.2) Possui definição clara que metas e objetivos firmes se traduzem em bons resultados? Sim Não
13.2) Os interesses pessoais do seu líder sobrepõem aos interesses da sua equipe? Sim Não
14.2) Procura mudar e criar a realidade, de forma a obter resultados melhores? Sim Não
15.2) Mesmo na diversidade de opiniões, o que me importa para o seu líder é a decisão tomada pela sua equipe?
Sim Não
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3- COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E CONHECIMENTOS DOS LIDERADOS
3.1 As habilidades, competências e conhecimentos que compõem o seu capital intelectual.
1.3) É consciente de seus defeitos e qualidades? Sim Não
2.3) Ajusta-se facilmente ao ambiente, às mudanças, e às circunstâncias? Sim Não
3.3) Trabalha na busca de objetivos comuns, como se fizesse parte de uma rede integrada? Sim Não
4.3) Quando encontro dificuldades para realizar uma atividade, procuro meu líder direto? Sim Não
5.3) Ser reconhecido por seu trabalho é tão importante quanto receber seu salário? Sim Não
6.3) O mundo é uma rede integrada de relacionamentos, na sua percepção? Sim Não
7.3) Crítica sua forma de trabalhar, buscando melhorias? Sim Não
8.3) Sente-se como parte do todo na empresa, considera seu trabalho importante? Sim Não
9.3) Tem consciência do que a empresa espera de você? Sim Não
10.3) Procura aprender, inovando para produzir realmente, os resultados que deseja? Sim Não
11.3) No desenvolvimento de suas tarefas atua de forma consciente de acordo com seus valores e crenças? Sim Não
12.3) Enxerga a empresa como um todo e não como peças isoladas? Sim Não
13.3) Possui senso profundo e abrangente de responsabilidade pelo seu trabalho? Sim Não
14.3) Tem visão clara do que é realmente importante para você na organização? Sim Não
15.3) Atualiza-se constantemente na busca de melhoria contínua? Sim Não
16.3) Produz mais e melhor quando trabalho em grupo do que individualmente? Sim Não
17.3) Para a realização de seus sonhos, possui objetivo e metas muito bem definidas? Sim Não
18.3) Concorda que os grupos são formadas de pessoas que precisam umas das outras para a realização do trabalho e obter sucesso? Sim Não
19.3) No seu trabalho, procura ter o diálogo como principal ferramenta? Sim Não
20.3) Para solucionar situações complexas, procura dialogar com a seu colegas? Sim Não
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa com base na obra A Quinta Disciplina de Peter Senge (2006).
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO
As questões abaixo fazem parte de um trabalho acadêmico (Monografia Bacharel em Administração). Não existem respostas certas ou erradas, relativamente a qualquer dos itens, por isso responder com máximo de rigor e honestidade pretendendo-se apenas a sua opinião pessoal. 1- LIDERANÇA 1.1 Qual desses aspectos abaixo o seu líder direto apresenta:
1.1) É ele que impõe as ordens, sem a participação do seu grupo? Sim Não
2.1) É ele que define e conduz o que deve ser feito? Sim Não
3.1) Ele acredita e afirma que a sua própria opinião sempre e a mais correta? Sim Não
4.1) A sua atenção está voltada para as tarefas e não para a relação humanas com os liderados? Sim Não
5.1) Ele demonstra que os seus liderados não merece a sua confiança? Sim Não
6.1) Ele não se envolve com as tarefas dos seus liderados? Sim Não
7.1) Ele acompanha, regular e orienta as tarefas realizadas pelos membros do seu grupo? Sim Não
8.1) Ele deixa à critério dos seus liderados delegar as suas próprias decisões. Sim Não
9.1) É o grupo quem conduz o que deve ser feito? Sim Não
10.1)Ele estabelece um maior relacionamento com uma pequena parte do seus liderados, ou seja tem favoritos? Sim Não
11.1) Ele demonstra acreditar que seu grupo tem condições de agir com responsabilidade e autonomia? Sim Não
12.1) Ele solicita opiniões de decisões de ações de venda do seu grupo? Sim Não
13.1) Ele incentiva a participação dos liderados nas decisões de ação de venda? Sim Não
14.1) Ele solicita e acredita que todo os membros do grupo deve participar do planejamento e da execução das atividades? Sim Não
15.1) Ele estabelece um relacionamento da mesma forma com todos os seus liderados? Sim Não
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2- COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E CONHECIMENTO DOS LÍDERES 2.1As habilidades, competências e conhecimentos que compõem o capital intelectual do seu líder.
1.2) Trabalha como um parte da rede integrada na busca de um objetivo comum? Sim Não
2.2) Tem as estrategias e/ou ações planejado o tempo todo? Sim Não
3.2) Concorda que as sugestões da equipe devem ser utilizadas e valorizadas pela organização? Sim Não
4.2) Ao lançar um ponto de vista ou idéia, espera que seja compreendida e valorizada? Sim Não
5.2) Uma visão só é compartilhada na medida em que ela se integra às visões do grupo? Sim Não
6.2) Possui uma cultura que estimula a sua inovação e criatividade? Sim Não
7.2) Encoraja seu grupo a darem a sua opinião sobre o assunto abordado? Sim Não
8.2) Conhece a visão da empresa e compartilha com o seu grupo no cotidiano? Sim Não
9.2) Procura trabalhar de maneira que seu grupo se sente encorajada a compartilhar suas próprias visões? Sim Não
10.2) Diálogo são potencialmente complementares nos trabalhos com a sua equipe? Sim Não
11.2) Procura ter o diálogo como principal ferramenta para o seu trabalho? Sim Não
12.2) Possui definição clara que metas e objetivos firmes se traduzem em bons resultados? Sim Não
13.2) Os interesses pessoais do seu líder sobrepõem aos interesses da sua equipe? Sim Não
14.2) Procura mudar e criar a realidade, de forma a obter resultados melhores? Sim Não
15.2) Mesmo na diversidade de opiniões, o que me importa para o seu líder é a decisão tomada pela sua equipe?
Sim Não
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3- COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E CONHECIMENTOS DOS LIDERADOS
3.1 As habilidades, competências e conhecimentos que compõem o seu capital intelectual.
1.3) É consciente de seus defeitos e qualidades? Sim Não
2.3) Ajusta-se facilmente ao ambiente, às mudanças, e às circunstâncias? Sim Não
3.3) Trabalha na busca de objetivos comuns, como se fizesse parte de uma rede integrada? Sim Não
4.3) Quando encontro dificuldades para realizar uma atividade, procuro meu líder direto? Sim Não
5.3) Ser reconhecido por seu trabalho é tão importante quanto receber seu salário? Sim Não
6.3) O mundo é uma rede integrada de relacionamentos, na sua percepção? Sim Não
7.3) Crítica sua forma de trabalhar, buscando melhorias? Sim Não
8.3) Sente-se como parte do todo na empresa, considera seu trabalho importante? Sim Não
9.3) Tem consciência do que a empresa espera de você? Sim Não
10.3) Procura aprender, inovando para produzir realmente, os resultados que deseja? Sim Não
11.3) No desenvolvimento de suas tarefas atua de forma consciente de acordo com seus valores e crenças? Sim Não
12.3) Enxerga a empresa como um todo e não como peças isoladas? Sim Não
13.3) Possui senso profundo e abrangente de responsabilidade pelo seu trabalho? Sim Não
14.3) Tem visão clara do que é realmente importante para você na organização? Sim Não
15.3) Atualiza-se constantemente na busca de melhoria contínua? Sim Não
16.3) Produz mais e melhor quando trabalho em grupo do que individualmente? Sim Não
17.3) Para a realização de seus sonhos, possui objetivo e metas muito bem definidas? Sim Não
18.3) Concorda que os grupos são formadas de pessoas que precisam umas das outras para a realização do trabalho e obter sucesso? Sim Não
19.3) No seu trabalho, procura ter o diálogo como principal ferramenta? Sim Não
20.3) Para solucionar situações complexas, procura dialogar com a seu colegas? Sim Não
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa com base na obra A Quinta Disciplina de Peter Senge (2006).