FACULDADE 2 DE JULHO

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ROSIANE DE JESUS SANTOS

QUALIDADE NO ATENDIMENTO : UM ESTUDO DE CASO NO CALL CENTER DE UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÃO NA

CIDADE DO SALVADOR

Salvador 2006

ROSIANE DE JESUS SANTOS

QUALIDADE NO ATENDIMENTO : UM ESTUDO DE CASO NO CALL CENTER DE UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÃO NA

CIDADE DO SALVADOR

Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Administração Geral da Faculdade 2 de Julho em

cumprimento às exigências parciais para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Barrige Zacharias Mazza

Salvador

2006

TERMO DE APROVAÇÃO

ROSIANE DE JESUS SANTOS

QUALIDADE NO ATENDIMENTO : UM ESTUDO DE CASO NO CALL CENTER DE UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÃO NA

CIDADE DO SALVADOR

Monografia aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em

Administração de Empresas, Faculdade 2 de Julho – F2J, pela seguinte banca

examinadora:

Aprovada em ____/____/_____.

Barrige Zacharias Mazza – Orientadora____________________________________ Mestra em Administração em Comércio Internacional e Marketing pela Universidade

da Estremadura – Espanha Faculdade 2 de Julho

Julia Salomão________________________________________________________

Faculdade 2 de Julho

Kelly Martins_________________________________________________________

Faculdade 2 de Julho

Salvador, 14 de Julho de 2006.

Aos meus verdadeiros tesouros “meus pais”

que proporcionaram a base de minha educação.

AGRADECIMENTOS

Nesse momento agradeço ao meu Deus pela minha vida, por me conceder a

conquista de mais uma vitória, sem ele nada seria.

Aos meus irmãos Heber, Rosane e Elisan, minhas primas e meus tios que amo

muito e que foram grandes incentivadores para que eu chegasse ate aqui.

A todos os amigos, que muitas vezes sem perceberem me deram forças, me inspiraram a continuar e perseverar em caminhos algumas vezes difíceis, em

especial a Edilene, Celeste, Leide e professora Mércia.

Aos professores que proporcionaram lições de vida ao longo dessa trajetória.

A minha orientadora Barrige Mazza pelo incentivo, dedicação, apoio e acompanhamento através de suas orientações, para realização desse

trabalho.

“A ciência é um dos caminhos que nos leva ao

conhecimento e a atividade básica da ciência é a

pesquisa.”

Silvia Constant Vergara

RESUMO

Esta monografia teve como objetivo, identificar os fatores relevantes que podem ser desenvolvidos, para reduzir o índice de reclamação no atendimento na empresa de

telecomunicação. Permitindo fornecer um atendimento de qualidade, valorizando a objetividade das informações passadas ao cliente. O estudo foi realizado na empresa Contax Contac Center (grupo Telemar) que presta serviço de

atendimento a empresa Telemar, partindo do âmbito das dificuldades encontradas pelos funcionários para o desenvolvimento de suas atividades; a influencia dos

mesmos para o crescimento da organização e a reação do cliente diante do serviço de atendimento oferecido pela empresa. O resultado da pesquisa possibilitou diagnostico de pontos importantes para o direcionamento da qualidade dos serviços

de atendimento, ressaltando importância da satisfação dos seus clientes internos e externos, em todos os seus detalhes, a empresa que utiliza essa estratégia é

respeitada por seus consumidores e é recompensada através de boas vendas e conseqüentemente a lucratividade. Algumas organizações já têm descoberto a melhor saída para tais êxitos. O novo negócio é investir no bom atendimento, mas

não é um simples atendimento, é fazer a diferença ao ponto de despertar no cliente o interesse em continuar e adquirir novos serviços com a empresa. O Consumidor é o principal motivo, pela qual uma empresa se mantém no mercado, e toda a sua

rotatividade, da industrial à administrativa, do insumo à entrega do produto ou serviço, gira em torno do mundo organizacional, para agradar e satisfazer a um

personagem chamado cliente. Palavras-Chave : Qualidade no atendimento, Telemarketing, Call

Center, Marketing de Relacionamento.

ABSTRACT

Esta monografia teve como objetivo, identificar os fatores relevantes que podem ser desenvolvidos, para reduzir o índice de reclamação no atendimento na empresa de

telecomunicação. Permitindo fornecer um atendimento de qualidade, valorizando a objetividade das informações passadas ao cliente. O estudo foi realizado na

empresa Contax Contac Center (grupo Telemar) que presta serviço de atendimento a empresa Telemar, partindo do âmbito das dificuldades encontradas pelos funcionários para o desenvolvimento de suas atividades; a influencia dos

mesmos para o crescimento da organização e a reação do cliente diante do serviço de atendimento oferecido pela empresa. O resultado da pesquisa possibilitou

diagnostico de pontos importantes para o direcionamento da qualidade dos serviços de atendimento, ressaltando importância da satisfação dos seus clientes internos e externos, em todos os seus detalhes, a empresa que utiliza essa estratégia é

respeitada por seus consumidores e é recompensada através de boas vendas e conseqüentemente a lucratividade. Algumas organizações já têm descoberto a

melhor saída para tais êxitos. O novo negócio é investir no bom atendimento, mas não é um simples atendimento, é fazer a diferença ao ponto de despertar no cliente o interesse em continuar e adquirir novos serviços com a empresa. O Consumidor é

o principal motivo, pela qual uma empresa se mantém no mercado, e toda a sua rotatividade, da industrial à administrativa, do insumo à entrega do produto ou

serviço, gira em torno do mundo organizacional, para agradar e satisfazer a um personagem chamado cliente.

Key-words : Qualidade no atendimento, Telemarketing, Call Center,

Marketing de Relacionamento.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01: Canais de Relacionamento 31

FIGURA 02: Evolução do serviço de Atendimento ao Cliente 31

FIGURA 03: Funções do call center de acordo com o CRM 34

FIGURA 04: Papel do contac center no relacionamento com o mercado 35

FIGURA 05: Característica de uma central de atendimento 36

FIGURA 06: Caracteristicas do call center da Contax 40

FIGURA 07: Crescimento da Contax nos últimos quatro anos 41

FIGURA 08: Idade dos entrevistados 49

FIGURA 09: Escolaridade dos entrevistados 49

FIGURA 10: Clareza dos padrões de desempenhos 50

FIGURA 11: Uso dos padrões de atendimento 50

FIGURA 12: Satisfação do cliente 51

FIGURA 13: Reclamação mais frequente 51

FIGURA 14: Padronização das informação 52

FIGURA 15: Satisfação de treinamento 52

FIGURA 16: Sistema adequados para o serviço 53

FIGURA 17: Funcionário motivado 53

FIGURA 18: Fatores que interferem na qualidade 54

FIGURA 19: Idade dos entrevistados (clientes) 54

FIGURA 20: Escolaridade dos entrevistados (clientes) 55

FIGURA 21: Tempo de espera junto as centrais de atendimento 55

FIGURA 22: Atendimento mecânico 56

FIGURA 23: Desvio do assunto desejado 56

FIGURA 24: Informações claras 57

FIGURA 25: Causa da insatisfação no atendimento 57

FIGURA 26: Motivo do problema não resolvido 58

FIGURA 27: Satisfação do atendimento da empresa 58

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABT Associação Brasileira de Telemarketing

ABQV Associação Brasileira de Qualidade de Vida

CIC Centro de Integração com o Cliente

CRM Customer Relationship Management

URA Unidade de Resposta Audível

SUMÁRIO

1 -INTRODUÇÃO 12

2 - REFERENCIAL TEORICO 15

2.1 QUALIDADE – CONCEITO 16

2.2 QUALIDADE NO ATENDIMENTO 19

2.3 ADMINISTRANDO A QUALIDADE NO ATENDIMENTO 21

2.4 QUALIDADE NO MARKETING DE ATENDIMENTO 25

2.4.1 Clientes Internos e Externos 26

2.4.2 Clientes X Empresa 26

2.4.3 Fidelizando o Cliente 27

2.4.4 Conquistando Cliente 29

2.5 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) 30

2.6 EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO NO ATENDIMENTO 31

2.6.1 Televendas 32

2.6.2 Telemarketing 33

2.6.3 Call Center 34

2.6.4 Contac Center 35

2.6.5 Terceirização do call center 36

3. ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CALL CENTER. 39

3.1 PERFIL DA EMPRESA 39

3.2 TREINAMENTO E GESTÃO DE PESSOAS 41

3.3 APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE MARKETING NA EMPRESA 42

3.4 O USO DA TECNOLOGIA 43

3.5 ATENDIMENTO E FIDELIZAÇÃO 43

3.6 TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS 44

3.7 OS CLIENTES 45

3.8 MONITORIA DE QUALIDADE 45

4. ANÁLISE DE RESULTADO 47

4.1 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA DE CAMPO 47

4.1.1 Metodologia da coleta dos dados 47

4.1.2 População e amostragem 47

4.1.3 Critérios utilizados na análise dos dados 48

4.1.4 Apresentação das informações coletadas 48

4.1.5 Análise da parte operacional 48

4.16 Análise da parte dos clientes 55

4.1.7 Analise da Coleta de Dados 61

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 62

REFERÊNCIAS 64

APÊNDICE

12

1. INTRODUÇÃO

Com a globalização o aumento da competitividade tem sido constante, a

concorrência acirrada e as crescentes transformações do mercado, impulsionam as

empresas mudarem constantemente sem atingir a sua estrutura de relacionamento

com o cliente, mudar de maneira a melhorar a sua qualidade buscando um

diferencial para continuar no mercado, mantendo sempre o equilíbrio e ao mesmo

tempo a fidelidade do mesmo. Empresas de diversos ramos de atividade tem

optado pelo melhor atendimento a seus clientes, proporcionando-lhe um conforto

maior ao adquirir algum serviço ou produto, assegurando uma vantagem competitiva

no mercado. Exemplo disto são os bancos, empresas de cartões de crédito, e as

empresas de telecomunicação, são as que mais cresce nesses últimos tempos.

(PIZZINATTO,2001)

Destacando as empresas de telecomunicação, o grande diferencial é mostrar um

bom atendimento, considerado fundamental por muitos clientes que adquirem o

serviço. Diante disso, as empresas têm escolhido manter fixo os olhos na qualidade

desse atendimento.

Este trabalho explora a qualidade do serviço em atendimento. Utiliza como destaque

o atendimento ao cliente em uma empresa de call center. A pesquisa foi realizada

no call center da empresa Telemar, a Contax (grupo telemar). A escolha desta

central de atendimento se deu por pertencer a uma empresa de relevância, e de

grande porte no serviço de telefonia.

13

A empresa de serviço de telecomunicação Telemar tem grande participação no

segmento de telefonia fixa no país. Nos últimos anos a empresa tem demonstrado

um alto índice de reclamação quanto ao seu atendimento, apresentando grande

insatisfação dos clientes. Diante do exposto, surge a necessidade de revisar os

requisitos oferecidos e sugerir melhorias, despertando a reflexão da importância em

prestar um serviço de qualidade no atendimento ao consumidor, alinhado a

realidade do mercado, trazendo ainda a possibilidade de sugestão para modificação

no âmbito da realidade.

Visto que, o call center da empresa é de responsabilidade da Contax, pergunta-se

como reduzir o índice de reclamação no atendimento ao cliente?. Definindo a

empresa em estudo e o volume de seus produtos ou serviços oferecidos, leva-se a

crê que a padronização das informações, seria uma das alternativas para tal

problema. Logo que, a qualidade do serviço é percebida e definida pelo consumidor

através do atendimento por telefone, e é determinada mais pela qualidade no

atendimento pessoal do que solução do problema que gerou a ligação.

Diante dos problemas das empresas de telefonia e dos novos negócios, os clientes

valorizam o tempo, que significa maior rapidez e agilidade no atendimento. È

necessário que a empresa defina qualidade no atendimento, da mesma forma que

seus clientes, para que possa gerar ações adequadas de qualidade eficiente para

otimização de lucros.

É impossível que uma empresa alcance todos os seus objetivos com agilidade e

qualidade sem ter uma visão geral sobre o que pensa os seus funcionários no

desempenho de suas atividades e seus clientes (agente transformador da

organização), sem manter um relacionamento saudável entre os indivíduos

envolvidos. A grande força do atendimento das empresas de telecomunicação é

atingir um público maior em menor tempo, permitindo constatar o mercado-alvo de

forma muito dirigida e obter respostas diretas do consumidor, com baixo custo

operacional. Para isto é necessário que todos na organização estejam envolvidos no

processo de qualidade do serviço.

14

Com base nessa integração necessária para esse negócio, destaca-se a

importância da visão dos colaboradores e clientes sobre a qualidade no atendimento

para o sucesso da organização. Partindo deste cenário tem-se a indicação clara da

importância fundamental que o atendimento de qualidade agrega aos resultados

nas organizações.

O trabalho tem por objetivo geral, identificar os fatores relevantes que podem ser

desenvolvidos pela organização para fornecer um atendimento de qualidade, e no

objetivo especifico identificar as características de um bom atendimento; Identificar

quais são as expectativas dos clientes quanto ao atendimento, quando buscam

serviços de telefonia, análise da opinião dos funcionários; comprovar a relevância

do tema para o aprofundamento e aproveitamento da empresas de tele-

atendimento.

O trabalho está estruturado em quatro capítulos: introdução, revisão bibliográfica,

resultados dos estudos de casos e conclusão (análise integrada). No capítulo um

descreve-se o tema do trabalho, os objetivos, o modelo da pesquisa e a estrutura do

mesmo. No capitulo dois apresenta-se à revisão bibliográfica abrangendo todos os

tópicos relacionados ao trabalho. No capitulo tres apresenta-se o método utilizado

para levantamento de dados e no quarto os resultados realizando analise integrada

dos estudos voltados ao referencial teórico.

15

2- REFERENCIAL TEÓRICO

Para melhor entendimento do leitor sobre o assunto abordado, será apresentado

nesse capitulo alguns assuntos relacionados à importância da qualidade e suas

dificuldades, um comentário sobre a evolução do atendimento nos últimos anos e

conceitos fundamentais de marketing de relacionamento.

Uma vez que a qualidade no atendimento começa necessariamente no

relacionamento interpessoal, foram descritos conteúdos de esclarecimento sobre o

comportamento humano, sua visão, suas reações e atitudes que podem facilitar a

agilidade do atendimento de um modo geral, buscando o desenvolvimento de uma

atividade profissional eficiente e produtiva, alertando que a conduta de todos os

funcionários que atendem ao consumidor gerará uma imagem positiva, ou não, da

empresa. O funcionamento do processo da gestão da qualidade envolve um

conjunto de referencias que direcionam todas as suas ações. O mais relevante é a

forma de como se entende a qualidade, ou seja, o conceito adotado pelos os que

compõem a organização, buscando sempre um feedback interno e externo.

As empresas do setor de telecomunicações estão buscando um diferencial na

qualidade dos serviços oferecidos para conquistar o mercado. Entre as armas

utilizadas para ganhar a preferência dos consumidores, está o investimento em

tecnologias para agilidade no atendimento aos clientes, mas quais os meios

utilizados para se obter tais resultados?

16

As empresas hoje têm investido maciçamente em treinamentos de pessoal,

programas motivacionais, buscando investigar fatores que causam impacto na

qualidade do serviço da organização. Muito das estratégias utilizadas pelas

empresas não englobam aspectos que são fundamentais ao bom atendimento. Sua

visão é uma análise dos principais fatores que contribuem para tal, não se resume à

empresa e cliente, mas coloca o atendente no centro dessa relação, como um

mediador entre esses dois.

O funcionário faz a imagem da empresa, uma vez que o comportamento do

atendente pode constituir-se em importante “porta de entrada” da empresa, é

necessário investir nesse funcionário. Os gurus da qualidade deixam claro, que

muitos são os fatores que podem estar influenciando negativamente ou

positivamente na qualidade que o atendente tem prestado a clientela da empresa. E

não é só um treinamento de bom atendimento que vai conseguir alcançar esse

objetivo.

2.1 QUALIDADE

A qualidade é um aprimoramento da prática de uma atividade, que passou por um

processo de transformação desde a postura artesanal regidas pelas inspeções

informais, até revolução industrial, que contribuiu para o desenvolvimento de

estratégias para as inspeções formais. A evolução da qualidade mostrou-se um

objetivo estratégico para as organizações, quando deixou de ser confinada a um

departamento de controle, passando a ser responsabilidade de todos, atribuídas de

componentes como atenção, segurança, competência, empatia espontaneidade,

solução de problemas, confiabilidade e funcionamento VAVRA (1993).

Segundo Vavra (1993) o conceito de qualidade consiste em entregar produtos ou

serviços que atendam as necessidades e expectativas dos clientes, isto significa

atender o cliente no momento em que ele precisa, alcançando o imaginável. Para

isto é preciso o conhecimento quanto à formação da expectativa, pois o mesmo é

transformado em satisfação. A qualidade é um passo importante, é identificar como

satisfazer plenamente seus clientes, apesar das diferentes opiniões, a empresa

precisa conhecer como seus clientes definem a qualidade.

17

Portanto afirma-se “...Como as empresas podem continuar, conquistando

consumidores e superando concorrentes? A resposta esta em fazer um trabalho no

atendimento de qualidade...” (KOTLER,1998, p. 50). Muitas pessoas rendem abaixo

de sua capacidade na ausência de incentivo especiais como ganhos financeiros e

outros. Sendo assim o rendimento produtivo das pessoas, dependem do ambiente

organizacional, do incentivo, do fator financeiro, treinamentos, ferramentas

adequadas e outros meios utilizados para se realizar um bom trabalho, para que

motive o funcionário a ter um compromisso e que ele se empenhe. “Qualidade exige

compromisso dos funcionários. A qualidade pode ser entregue apenas por uma

empresa no qual todos os funcionários estejam comprometidos, motivados e

treinados” (KOTLER ,1998, p.66).

A gestão da qualidade é um dos aspectos muito discutido por Paladini (2004).

Segundo ele envolve um conjunto de referenciais que direcionam suas ações e a

forma como cada organização entende a qualidade “A gestão da qualidade não

pode deixar de ter em vista que os funcionários da empresa serão pessoas, que irão

representar a empresa em todos os processos, de produtos ou serviços” (PALADINI,

2004, p. 29).

A gestão da qualidade caberá operacionalizar ambos os aspectos, que podem ser

considerados como referenciais básicos de sua atividade “Nesse sentido, deverá

haver um consenso entre o pessoal que atua na gerencia e operação. Os equívocos

cometidos na definição da qualidade refletem no serviço oferecido ao cliente”

(PALADINI, 2004, p. 30). Portanto o autor deixa claro quando a pessoa tem na

mente um conceito incorreto da qualidade, ela tende a transferi-lo para sua atividade

produtiva.

A meta da gestão da qualidade é focalizar toda atividade e aspectos produtivos no

atendimento ao consumidor, considerando itens que ele considere relevante “... Para

definir corretamente a qualidade, o primeiro passo é considerar a qualidade como

um conjunto de tributos ou elementos que compõem o produto ou serviço”.

(PALADINI, 2004, p. 30). Sobre a teoria cientifica, o autor faz uma crítica sobre o

posicionamento do homem na teoria “... A administração científica traça um modelo

18

muito elementar do homem e por extensão da natureza humana” (PALADINI, 2004,

p. 47).

O estudo dos tempos e movimentos foi uma tentativa de sistematizar a atividade

gerencial, Taylor (1970) priorizou a produtividade e para isso estabilizou o processo

produtivo. Na gestão da qualidade a prioridade é a ação do gerente, por outro lado à

preocupação no comportamento dos funcionários.

Na teoria comportamental que enfatiza a motivação humana, Paladini (2004)

concorda ao complementar que o colaborador pode ser orientado por um gerente

“motivado o funcionário pode requerer treinamento em determinada área e assim

melhorar consideravelmente suas atividades. Esta motivação pode ter sido apoiada

por um gerente” (PALADINI, 2004, p. 164).

O autor complementa “O funcionário pode estar participando e empenhado no

treinamento pela influencia da ação de um gerente. Por este incentivo implica

qualidade no serviço do atendimento” (PALADINI, 2004, p. 164). O autor destaca

que uma gestão com qualidade é viável, a partir do momento em que produz

benefícios, gera mudanças positivas, cria novas prioridades e gera condições de

competitividade. Dessa forma, a estratégia gerencial de envolvimento dos recursos

humanos com qualidade deve ser parceira, para que haja fatores de qualidade

dentro e fora da empresa. O equívoco estar em considerar que qualidade esta

restrita em apenas alguns itens e é necessário que todos entendam. Ocorrendo o

equivoco ao desenvolver seu trabalho, essas pessoas acabam por desconcentrar

seus esforços numa direção que nem sempre é a mais correta. Paladini (2004)

concorda em parte com administração cientifica de Taylor (1970) e considera que os

objetivos do ser humano estão definidos e considerados em qualquer ação ou

estratégia tomada. “A proposta de Taylor era interessante na medida em que ele

buscava uma identidade entre interesses dos operários e patrões. Para os primeiros

ofereciam vantagens financeiras e para os segundos, vantagem sob redução de

custo” (TAYLOR ,1970, p. 49).

Nesse paralelo entre o pensamento dos autores observa-se em comum, que numa

estratégia de qualidade na empresa, deve levar em consideração todos os aspectos

19

que envolvem aquela operação, um conjunto da combinação de fatores que

possibilitará o alcance dos objetivos, fatores esses que envolve satisfação e bem

estar do ser humano, organização da operação, ferramentas adequadas e outros. E

para isto a empresa antes de desenvolver algum programa de qualidade ou até o

mesmo colocar um produto ou serviço a público, precisa conhecer o que a qualidade

significa para seu cliente interno e externo. Esses autores relatam de forma implícita,

objetiva os caminhos a compreender e distinguir a qualidade do pensamento

gerencial e operacional, levando, a saber, a importância que o conjunto deste,

proporciona resultados positivos. De acordo com a ABQV (29/07/199) a qualidade

inserida na organização traz benefícios tanto para empresa quanto para o

funcionário. Para empresa clientes satisfeitos, redução de retrabalhos , maior

produtividade e superação da concorrência; para funcionários aprendizagem de

novas técnicas, satisfação pessoal e crescimento profissional.

2.2 QUALIDADE NO ATENDIMENTO

Conforme Anderson, Zenke (2000) Atender o cliente por telefone, sempre foi uma

função que todos em uma organização pensavam que qualquer um poderia fazer,

função no qual era de pequena importância, ou seja, de cargos inferiores ou

adequados para pessoas com nível de escolaridade menor, muito comumente

chamado de telefonistas. Hoje, a historia é bem diferente. Alguns profissionais

especializados nessa área, na década de 80, observaram que algumas empresas

estavam dando ênfase na qualidade do serviço do atendimento aos seus clientes.O

resultado desta análise é que as empresas conseguiram superar suas crises com

rapidez e alcançaram satisfação dos seus clientes, obtendo retorno imediato de

rentabilidade. Aquelas que simplesmente davam aos seus clientes o mínimo

possível, não tinham a facilidade do mesmo. Daí a estratégia de trabalhar o melhor

atendimento possível ao cliente, o motivo pela qual a empresa continua se

mantendo no mercado. Todos têm se voltado para essa riqueza que pode tornar

uma organização a melhor do mundo. Nas empresas de telemarkting, mais

conhecida como empresas de call center (atendimento) não têm sido diferente,

diante da concorrência acirrada tem sido mais que urgente investir neste marco,

para se manter no mercado.

20

Histórias de marketing "boca-a-boca" proliferam sobre reclamações pelo mau

atendimento, comprometendo a organização, contribuindo para desfazer a imagem

de serviços e, principalmente, acabam afastando também outros possíveis clientes,

afetados pela mensagem negativa que corre mundo afora. Mas diante dessa

revolução, pergunta-se, como pode se alcançar esse resultado, como trabalhar isto?

O alvo para tal pergunta, é o atendimento com qualidade, é moldar o funcionário

atualmente chamado como linha de frente da organização. A grande diferença é que

hoje todas olham para este funcionário e vê o que ele faz é importante, que todos

dependem do seu trabalho para a empresa ser bem sucedida. Sendo assim é

necessário uma analise para a verificação dos resultados do atendimento ao cliente,

tudo o que envolve para que o atendimento venha a ser de qualidade, ANDERSON,

ZENKE (2000).

Em tudo o que a empresa realiza sempre o alvo é o cliente, uma organização vive

em função do cliente. Para isto é necessário satisfação máxima, e tudo se inicia

com o plano de ação que enfoque o empenho total do seu atendimento, atualizando

suas estratégias para não perder o cliente de vista, é um desafio, e através dele que

a organização pode verificar a sua permanência no mercado ou não.

A qualidade sempre é definida pelo cliente, e a gestão da qualidade ressalta de

modo claro, a capacidade do cliente em separar os dois níveis: a qualidade técnica

visando servir toda parte técnica do serviço da instalação, a manutenção e a

qualidade funcional, que visa o funcionamento o atendimento, o nível da informação

prestada. Com isto fica evidente que a avaliação do cliente envolve todo um

conjunto de fatores componentes da qualidade, e quando a empresa supera suas

expectativas, a organização atinge a qualidade esperada, é a necessidade de

manter essa visão, qualquer ocultismo pode desqualificar o serviço, Vavra (1993).

Esses fatores estão sob a responsabilidade e controle da organização, para garantir

o bom atendimento ao cliente e o atendente, no entanto necessita que o mesmo

esteja motivado para desempenhar a função. Cabe a empresa desenvolver

programas motivacionais que o estimulem para a união desses fatores, um descuido

no atendimento pode comprometer o serviço oferecido. Hoje, as empresas

21

desenvolvem algumas ferramentas que auxiliam a utilização desses fatores, o CRM

é um dos exemplos de auxilio gerencial , que garantem a identificação de soluções

estratégicas para competir no mercado. De acordo com Vavra (1993) algumas

razões porque as empresas precisam ter mensurações externas da satisfação dos

clientes :

✓ Satisfação de clientes é freqüentemente igualada a qualidade;

✓ O compromisso por um programa de satisfação de cliente, demonstra

liderança em uma categoria de negócio;

✓ Mensuração interna de satisfação, clientes internos satisfazem os externos;

✓ Ouvindo os clientes as empresas podem se beneficiar;

✓ Poderosa ferramenta para estimular melhoria dos produtos ou serviços;

✓ Um passo à frente da concorrência;

2.3 ADMINISTRANDO A QUALIDADE NO ATENDIMENTO

Nos tempos antigos a visão gerencial era atribuída a dar ordens, hoje o que

prevalece é a interação do gerente com sua equipe, visando manter um clima

harmonioso e a identificação e solução de problemas com mais rapidez. O papel

do gerente é muito além de dar ordens, preparar o ambiente e o entrosamento da

equipe, verificar ferramentas adequadas, aberto a opiniões, celebrar metas junto

com os colaboradores, elogiar quando necessário, servir o pessoal operacional,

para que eles , em contrapartida possam servir bem os clientes.

Segundo Newton (1997) tudo começa com um bom planejamento estratégico

motivacional da gerência , agindo assim a organização poderá atingir altos níveis de

desempenho de sua equipe de vendas, possibilitando superar complicações e

problemas decorrentes do processo produtivo organizacional. Liderar não é tarefa

fácil, mas existem características visíveis em uma boa liderança, que são refletidas

na equipe, o incentivo, capacidade de resolver conflitos , manter a integração no

grupo estimulando idéias, são habilidades que refletem em uma equipe forte, capaz,

motivada , que com facilidade alcança suas metas. Taylor (1970) é um dos autores

primórdios dos estudos da eficiência do processo produtivo, em uma das suas

teorias ele destaca que “Estabelecer prêmios e incentivos quando conseguidos ou

22

quando se atingirem determinados alvos, e prêmios incentivos maiores, para quando

os padrões forem ultrapassados’’ (TAYLOR, 1970, p. 47).

Alguns autores definem que líderes desenvolvem uma mística pessoal extraída de

seus hábitos e de suas atividades, que os levam atingir seus objetivos, que exige

habilidade intelectual, iniciativa e flexibilidade. Mas ainda assim há um detalhe a ser

observado na gestão de um líder, o relacionamento com a equipe é um fator

importante a ser destacado, embora um bom líder tenha características que lhe traz

esse nome, deve existir um elo entre lideres e liderados, para que todos os esforços

não se tornem inúteis .Várias teorias a respeito do relacionamento com a liderança,

surgiram após a administração cientifica de Taylor (1970) que pregava um sistema

rígido, de pessoas cronometradas como máquinas e regidos por lideranças

autoritárias.

Essas novas teorias destacam que pessoas são mais produtivas e comprometidas

quando as necessidades são atendidas, incluindo a relação com os líderes e o clima

organizacional. Portanto, estudos sobre liderança definem que “Como maiores

mediadores e integradores, eles são responsáveis pelo clima organizacional, pela

qualidade da cooperação entre indivíduos e segmentos da organização” (NEWTON.

1997, pg 27). Isto implica na responsabilidade da eficácia e eficiência do grupo, e

uma para construção de bons relacionamentos, requer habilidade em conhecer o

mundo interpessoal. Esta eficácia é definida pelo autor em atingir metas individuais e

em grupo através do tratamento às pessoas, resultando em objetivos alcançados em

prazos determinados, controles sob as atividades, contornando e solucionando

objeções dentro do grupo.

A empresa que insere na sua cultura o encorajamento, estímulo, crescimento,

oportunidade e a criatividade do funcionário pode produzir e colher satisfação e

lealdade. Liderar ou gerenciar pessoas é ter comprometimento com a empresa e

com os liderados, ter um comportamento profissional satisfatório para ambas as

partes, dotado de habilidades necessárias para conduzir a equipe de acordo com a

realidade da empresa, atitudes como participar do crescimento das pessoas,

aprender com erros, ser flexível, faz com que equipes se sintam importantes. Taylor

(1970), através de suas teorias descreve elementos fundamentais para o processo

23

de qualidade no serviço nas organizações, fala sobre a padronização do processo

produtivo, com pensamento voltado ao lado gerencial, que é determinante que para

a organização possa obter sucesso, destacando ainda que, “Facilitar o uso dos

recursos, por meio de padronização de equipamentos, processos, informações ou

materiais a serem utilizados ou produzidos, facilitando seu emprego, aumentará a

qualidade do produto ou serviço” (TAYLOR ,1970, p. 48).

Concordando com os conceitos acima Maslow (1971) esclarece, de que modo

pessoas satisfeitas podem contribuir para a empresa e a pirâmide de Maslow (1971)

define muito bem a classificação das necessidades motivacionais. Na base da

pirâmide, relata que a necessidade fisiológica está relacionada à alimentação, água

e outros; logo depois a segurança, as pessoas precisam se sentir seguras, livres de

danos físicos; as necessidades sociais envolvem aproximação com os grupos da

sociedade, o individuo precisa estar bem com família, amigos que lhe mostrem

sentimentos de amor e afeto. A pirâmide segue deixando claro que todo ser

humano precisa se sentir realizado, estar bem com o que faz e com as pessoas,

despertando confiança, integração e respeito, e por fim Maslow (1971) destaca a

necessidade de auto-realização do ser humano, para atingir metas pessoais,

objetivos e crescimento intelectual, profissional, mostrar-se importante perante a

sociedade, sendo considerado por necessidades de níveis altos. Concordando com

a teoria da pirâmide, Newton (1997) destaca:

“As que têm necessidade de realização extraordinariamente elevada

podem sentir-se frustradas trabalhando em projetos com longos horizontes de tempo, mas também sentir-se desafiadas ao trabalhar, em projetos que envolvam atingir uma serie de objetivos de curto prazo” (NEWTON, 1997. pg 199).

Quanto a ordem da pirâmide há alterações de patamar, pois varia de acordo com

necessidade do individuo no momento. Esta teoria teve uma repercussão nas

organizações, foi aprovada por vários empreendedores na época que queriam

implementar nas suas empresas itens essenciais para a motivação de seus

empregados. Para conceituar melhor a sua teoria o autor complementa “o ser

humano é um animal que está perpetuamente querendo” (MASLOW, 1971. pg 340).

A escola científica considera que cada decisão é considerada motivada, por

elementos econômicos. Todos os benefícios dados, direta ou indiretamente sempre

24

acabam redundando em lucros, por ser de maior interesse do operário. Nesse

sentido, os valores do homem sempre têm base econômica, isto significa que o

funcionário trabalhará disposto e motivado se a empresa lhe propor benefícios em

valores. Concordando em parte com a teoria cientifica, o autor da pirâmide das

necessidades, detalha que a insatisfação pode trazer perda para a organização.

“Quando as necessidades humanas estão insatisfeitas, há queda de produtividade, o

serviço atingirá um nível considerado de má qualidade e a empresa correrá riscos”

(MASLOW, 1971, p. 340). Maslow volta-se para o lado humano da teoria

motivacional, dizendo que as necessidades humanas estão organizadas e dispostas

em níveis, numa importância de hierarquia de necessidade que pode ser visualizada

por uma pirâmide. Quando essas necessidades não são satisfeitas o individuo se

torna resistente, antagônico e hostil e se comporta de maneira a impedir que os

objetivos da organização sejam atingidos. Maslow (1971) ressalta ainda a

importância de um ambiente de trabalho propício, pelo qual se alcance a auto

estima.

Chiavenato (199) volta-se para o lado de gerenciamento da organização, e sobre os

estilos da administração deixa claro “Os estilos de administração dependem

substancialmente das convicções que os administradores e gerentes têm a respeito

do comportamento humano na organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 183). O autor

destaca também que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas

para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como

poderoso meio de melhorar a qualidade de vida nas organizações. Concordando

com a teoria Y o autor relata que administrar é um ato de criar oportunidades, libertar

potencialidades, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e das

pessoas e proporcionar orientação quanto a objetivos, havendo uma junção desses

aspectos haverá alcance de resultado e qualidade no serviço, e confirma “o

comportamento humano, é o único meio para se garantir a qualidade”

(CHIAVENATO, 1999, p. 171).

Kotler (1998), por sua vez, relata que o gerente é responsável também em manter o

clima organizacional agradável, motivando e incentivando o funcionário, mostrando-o

a sua capacidade de desempenho. “Entretanto a maioria dos funcionários exige

25

encorajamento e incentivo especial para que se empenhe o máximo” (KOTLER,

1998, p. 608). Seguindo o mesmo pensamento de Taylor (1970), Kotler destaca que

para o marketing da empresa obter sucesso é preciso ferramentas adequadas “È

importante também ferramentas de comunicação adequada, que viabilizem o

processo” (TAYLOR,1970, p. 610) e a importância do treinamento para que haja

domínio do serviço ou produto “Os clientes esperam que os funcionários tenham

conhecimento profundo dos produtos ou serviços e ofereçam idéias para melhorias e

sejam eficientes e confiáveis. Isto exige alto investimento muito maior de

treinamento” (TAYLOR,1970, p. 605).

2.4 QUALIDADE NO MARKETING DE ATENDIMENTO

A globalização tem permitido que a informação chegue mais rápido ao consumidor,

isto os torna mais exigentes e conhecedores dos seus direitos, que implica em um

comprometimento maior da empresa. A competitividade cada vez acirrada no

mercado, em todo o mundo, em especial no mercado brasileiro, que nos últimos

anos tem favorecido o comércio de call center. As empresas brasileiras sentiram

necessidade de se aproximar mais rapidamente do cliente, para obter fidelidade, tê-

los bem próximos, com mais intimidade, mas a empresa deve ser sabedora que

manter clientes é muito alem do que adquirir novos clientes, a fidelidade tem sido o

mantenedor de muitas empresas, e satisfaze-los tem sido um desafio. VAVRA

(1993).

Muitas empresas já perceberam que o atendimento faz parte do seu "marketing".

Considerado uma de suas armas mais eficientes. Isto significa dizer que a Qualidade

no Atendimento não é uma "ação de só sorrisos" da linha de frente, mas um

conjunto de iniciativas permanentes e uniformes que tem um objetivo: tratar o cliente

como ele deseja ser tratado, envolvendo-se com suas necessidades e expectativas.

Com isto o marketing de relacionamento se fortalece fazendo com que esta relação

se torne mais estreita a ponto de influenciar na satisfação do cliente. Para se obter

resultado foi-se necessário reinventar , inovar, variar produtos e serviços e acima de

tudo qualificar o atendimento prestado, utilizando de estratégia que influenciam

esse resultado Vavra (1993). Dentro desse contexto busca-se uma diferenciação de

26

fornecedores, produtos, serviços, direcionamento e segmento do negócio e o mais

importante trabalhar o cliente interno para o externo.

Para um relacionamento sólido entre empresa e cliente, deve ser declarado na

missão da organização, uma cultura composta de valores, conduta, transparência,

lealdade e crenças que são compartilhados com os funcionários. Esta prática de

pós-marketing é bem sucedida se houver apoio positivo da cultura organizacional,

que possibilite a satisfação dos clientes. “O trabalho emocional não é favorecido por

um sistema altamente formal e estruturado, uma vez que ele é mais facilmente

representado sob as condições de consentimento do funcionário.” VAVRA (1993).

2.4.1 Cliente Interno e Externo

Há uma forte inter-relação entre os clientes internos e externos, e esta relação

interfere diretamente na qualidade do serviço de atendimento ao cliente. Em

pesquisas realizadas por grandes autores afirmam que as empresas têm se

preocupado em servir bem os clientes internos invariavelmente, pois este ato torna-

se perceptível pelos clientes externos, o que deixa claro é : praticamente impossível

fornecer bons serviços externos se a organização não esta fornecendo bons

serviços internos. Com isso comprovado que sem a satisfação do cliente interno

não há dos externos pois o bom atendimento de qualidade requer satisfação de

ambas as partes. È necessário o desenvolvimento de estratégias gerenciais para a

valorização do funcionário, motivando-o, rever o que é preciso para o mesmo dar

tudo de si, se as ferramentas utilizadas é o suficiente, treinamentos, suporte, apoio e

encorajando-o demonstrando a sua capacidade e agilidade de fazer o melhor,

servindo-o para que venha ser recíproca a sua relação com o cliente de forma

positiva. Deve-se reconhecer que o cliente interno, exclusivamente na parte

operacional, que esta na linha de frente é responsável para resolver problemas;

desembaraçar impasses; concertar ; atender o pedido; acalmar o irado e encorajar o

tímido. E isto implica o investimento da empresa no funcionário.

2.4.2 Cliente x Empresa

27

No mercado concorrido de hoje há uma necessidade muito grande de uma boa

relação, da empresa com o cliente , esta necessidade tem como conseqüência a

fidelidade do cliente. Para isto ocorrer a empresa tem que conhecer profundamente

o seu cliente fazendo coletas de informações , analisando pontos fortes e fracos que

possam interferir na qualidade do serviço. A intensidade da globalização tem

exigido das empresas o desenvolvimento de novas estratégias para assegurar uma

relação de confiança entre a empresa e cliente e continuidade comercial. Essa

relação em alguns casos se sente às vezes ameaçada pelas crescentes exigências

de adaptar-se ao novo serviço ou produto, a falta de confiabilidade e

comprometimento da empresa, ciclos de vida dos produtos ou serviços considerados

cada vez menores e ate mesmo as intervenções do governo, com medidas que

afetam essa convivência. Para LIMA (2005,pg,25) a globalização traz algumas

conseqüências que são nítidas no mercado “maior insatisfação do cliente, cada vez

mais sensível custo/beneficio, alta de custo da comunicação e promoção e queda de

sua eficiência”. Para conquista-lo tem sido ainda mais difícil, a empresa precisa estar

com suas diretrizes bem centralizadas, para melhor visualizar ângulos que

prejudiquem esses laços.

Ao escolher um produto ou serviço o cliente procura aquele que melhor atende as

suas necessidades, e após verificação dos resultados ele espera que a empresa

tenha cumprido com suas responsabilidades, qualquer falha a menor que seja pode

colocar em risco a parceria, LIMA (2005, pg 35) “As organizações precisam criar e

apresentar uma proposta que atenda realmente as necessidades do cliente, de

modo a facilitar sua escolha...”.

Portanto a credibilidade é fundamental, nas empresas de telecomunicação por

exemplo , o cliente compra o serviço por telefone, o que requer uma dedicação

ainda maior da empresa, aumentando assim a responsabilidade, essa experiência

deve ser positiva, os riscos sempre haverão, mas o comprometimento poderá

diminuir. É certo que existem órgãos reguladores que proporcionam “segurança”, no

que diz respeito aos direitos do consumidor, (LIMA 2005,pg 91) “A competência do

atendimento, o ambiente físico dos serviços e a capacidade de manter qualidade em

todas as etapas do processo do serviço são fundamentais pra continuidade do

28

relacionamento com o cliente”. As organizações devem reconhecer, que a

preferência do cliente é mais uma questão de prioridade do que simples escolha.

2.4.3 Fidelizando o cliente

Após o cliente solicitar um serviço a fidelização é importante, ele espera que o

atendente resolva todos os problemas que venha a surgir, não é de interesse do

cliente saber se não tem ferramentas adequadas. Após o contato com a empresa

para solicitar algum serviço, o cliente não faz distinção entre o funcionário e a

empresa, para ele quem o atendeu é a empresa,e o mesmo deve estar apto a

desenvolver a sua função e não é de seu interesse saber se as ferramentas não

estão disponíveis, se o funcionário não estar motivado ou satisfeito com o emprego.

Portanto a capacitação do atendente, é crucial para facilitar o atendimento. É

necessário fazer uma analise constate da rotatividade das atividades, o nível de

satisfação de clientes , para eliminação das falhas, mantendo a qualidade dos

serviços, ANDERSON, ZENKE (2000).

Depois de ter sido atendido é o cliente que irá decidir se vai continuar ou não com o

serviço. Diante desta afirmativa a responsabilidade aumenta, no que diz respeito ao

serviço de atendimento, pois é considerado maior parcela para esta decisão, mas

do que um bom atendimento é superar as expectativas do cliente. Não é certo que o

cliente confunda o funcionário com a empresa, o que ocorre principalmente quando

não estar satisfeito com o serviço, mas quando a função envolve atendimento ao

público é necessário ser capaz o suficiente para contorno de objeções sem ofender,

sem insultar o cliente.

A fidelidade do cliente é o desejo de qualquer organização. Observadores

profissionais constataram que, quando o cliente estar insatisfeito com o atendimento,

é razão suficiente para procurar o concorrente. Esta é a razão pela qual as

empresas estão investindo maciçamente no atendimento de qualidade, observando

sempre o comportamento do seu cliente interno e externo, fazendo com que o

interno conheça perfeitamente o externo. O cliente sempre espera, que a empresa

lhe preste um serviço de confiança, se o que foi prometido ira ser cumprido, sem

29

direito a quebra desse pacto; a capacidade de resposta é outro fator crucial, a

rapidez e disponibilidade de ajuda; a segurança das informações pessoais que ficam

na responsabilidade da empresa deve ser mantida em sigilo; a empatia que se

resume na sua recepção, que é percebível ate mesmo no atendimento telefônico e

tangíveis que são as instalações físicas, a aparência(da organização) da

higienização do local, produto ou serviço. ANDERSON, ZENKE (2000).

2.4.4 Conquistando clientes

Conquistar o cliente é tarefa fácil o difícil é mantê-los satisfeitos, é preciso muita

cautela, as conseqüências de um mal atendimento pode trazer danos irreparáveis,

quem nunca deixou de comprar em determinadas lojas por causa do atendimento

ruim? A influencia do atendimento é tão grande que podem trazer efeitos negativos

ou positivos. È importante ressaltar também sobre a honestidade da empresa.

Quando o cliente solicita algum serviço , o mesmo espera clareza e evidencia das

informações , sem ocultar nenhum detalhe que lhe traga prejuízo futuramente,

ANDERSON, ZENKE (2000).

Para manter clientes fieis é preciso ser verdadeiro nas informações, não adianta

tentar esconder falhas ou problemas ocorridos, a transparência mantém clientes e

revela-se que tudo esta sob controle. No caso das empresas de telemarketing isto

tem que ser aplicável definitivamente, o contato do cliente com a empresa é por

telefone e a transparência é fundamental. Agindo assim as empresas terá clientes

permanentes e o índice de reclamações o mínimo possível. Outra razão para ser

honesto com o cliente é a auto-estima dos funcionários. Algumas empresas treinam

seus atendentes para ocultar as informações, isto pode acarretar auto-estima baixa

dos mesmos, pois o funcionário não consegue ser frio e calculista, deixando-o

desmotivado ao realizar o seu trabalho, isto influencia no atendimento de qualidade.

Anderson, Zenke (2000), alerta que existe uma diferença muito grande em atender

um cliente satisfeitos, bem humorados entre aqueles que não tem nenhuma postura

ética, s, irritados, transtornados ou insatisfeito co o serviço solicitado, ao se deparar

com esta situação é necessário autocontrole, para não perder o bom senso. Para

isto as empresas especializadas em atendimento ao publico devem preparar seus

30

atendentes para enfrentar tais situações , pois clientes difíceis requer maior atenção.

Trabalhar o lado emocional , para este ramo de atividade tem sido um tema discutido

hoje nessas empresas , pois para se manter autocontrole, paciência, ser agradável ,

são habilidades que devem ser desenvolvidas pelo operador (hoje chamado de

agente de marketing), após algumas horas de trabalho, o atendente de call center já

não tem a mesma disponibilidade para o atendimento, sendo alvo do stress,

portanto é preciso desenvolver algumas técnicas para elimina-lo : ginástica laboral,

intervalos, dinâmica,e outros meios que a empresa deverá conciliar. Alguns autores

afirmam, que para lidar com clientes difíceis e ansiosos, o atendente deve estar

confiante, calmo, ser competente e com situação sob controle.

2.5 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

O marketing de relacionamento teve repercussão, a partir de 1995 considerado o

modismo da comunicação e dos agentes de marketing, passando por vários

estágios, Suas primeiras fases incluía como foco principal o cliente, depois

agregação de outras funções e a dimensão da cadeia de suprimento até chegar o

CRM uma gestão eletrônica de relacionamento, com foco e-business e sua política

é adquirir clientes, STONE (2001). O objetivo final do CRM é manter um

relacionamento com o cliente de forma a agregar valor pra ele e pra empresa,

(STONE 2001). Para obter tais resultados, é preciso identificar o cliente, em seguida

acompanha-lo passo a passo, verificando possíveis alterações no uso de seus

produtos ou serviços disponibilizados pela empresa, que traga alguma relevância

para o negócio, mantendo-o sempre a vista , sonda-lo, oferecer ajuda, disponibilizar

outros serviços, estabelecendo dialogo que possibilite identificar outras

necessidades.

Para (COSTA 2005) é o marketing com uma nova roupagem , a grande diferença é a

mudança do paradigma. Antes o marketing sofisticado com tecnologias e modelos

estatísticos com foco na empresa e seus produtos, a nova versão coloca o cliente

no topo da pirâmide, todos direcionados visando o consumidor, a mudança é

proveniente da variedades das marcas, produtos e serviços, com valores similares.

O CRM procura desenvolver abordagem de vendas, comunicação, serviços e

atendimento, seu objetivo é identifica clientes manter um relacionamento duradouro

31

e vantajoso. Quando a empresa identificar os clientes certos e consegue mantê-los,

os benefícios gerados atrairão novos horizontes. O CRM disponibiliza tanto para

empresa quanto para o cliente diversos meios de comunicação para que haja um

relacionamento entre ambos (Figura01). Através da sua expansão e penetração nas

organizações, estimulou muitas empresas de tecnologia a investirem em novas

soluções evidenciando a concorrência no mercado.

Figura 01 : Canais de Relacionamento

Fonte : ZENONE (2003,pg141)

2.6 EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO NO ATENDIMENTO

A utilização do telefone como um dos meios para atingir aos objetivos da empresa

passou por diversas transformações, que correspondem ao aumento da sofisticação

dos modelos mais antigos mercadológicos, ao incremento da competitividade, da

globalização e à busca de uma gestão de qualidade. Hoje, utilizado por todas as

classes sociais, a comunicação por meio telefônico, tornou-se um dos principais

alvos do mercado, como ferramenta de expansão dos negócios de qualquer

organização, independente de seu ramo de atividade, seja ele formal ou informal.

Segundo Zenone (2003) o serviço de atendimento ao cliente evoluiu (Figura 02),

atribuindo varias funções que antes eram descentralizadas em diversos

departamentos, passando a gerenciar um grande numero de informações em tempo

hábil, atuando como suporte e oferecendo mais valor agregado ao produto ou

serviço ao cliente.

Receptiva Qualidade Fidelização Relacionamento

Figura.02 :Evolução do serviço de atendimento ao cliente.

Fonte: ZENONE (2003,p135)

32

No primeiro estágio os serviços ainda eram de baixa qualificação sistemas antigos,

que dificultavam as informações, consideradas demoradas , sistemas de

reclamações distinto , o segundo estágio envolve tecnologia mais avançada onde a

satisfação do cliente é o treinamento dos operadores, é o mais conceituado nas

empresas e no terceiro estagio os empreendedores, percebem a importância da

fidelização como forma de aumentar a rentabilidade da empresa, terá oportunidade

de ganhar novos clientes. O serviço de atendimento com qualidade e o

desenvolvimento de estratégias de relacionamentos assume uma identidade de call

center com o objetivo de interagir com o cliente agregando valor ao serviço

oferecido, ZENONE (2003) .

Na utilização das organizações informais, temos o exemplo da multiplicação de

pessoas trabalhando com tele-mensagens, que nos últimos anos tem sido um dos

ramos de atividades bastante competitivo, nas organizações formais as empresas

medicamentos, saúde, transporte, lazer , segurança, que utilizam call center como

estratégia para atingir o público alvo rapidamente e atravessar a concorrência.

Zenone (2003) lembra nos estudos sobre marketing são desenvolvidos os quatros

P.s (preço, praça, promoção e produto) e o mais recente no marketing de

relacionamento é o “endomarketing” focando o cliente interno, no objetivo de treinar,

motivar o funcionário ,despertando o marketing interativo, voltado para o

relacionamento entre funcionários e clientes.

Desenvolver estratégias de relacionamento, transformando contatos em grandes

negócios através da fidelização é o desafio para empresas de serviço de

atendimento, no processo de pós–venda é utilizado todos os recursos para a

interatividade com o cliente, esta gestão moderna tem por objetivo oferecer um

atendimento com qualidade buscando a fidelidade do cliente.

2.6.1 Televendas

Essa foi uma das primeiras funções incorporada à tecnologia do telefone, após sua

invenção. De acordo com Mancini (2001), apenas quatro anos após sua invenção,

se tem o registro mais remoto do emprego do telefone de forma empresarial, data de

1880. Neste período, o autor relata que, um fabricante de doces decidiu vender seu

33

produto por telefone. Com uma equipe com mais de 100 pessoas, passaram a

cadastrar e contatar clientes. Essa atitude do fabricante, utilizando o telefone, foi

denominada “televendas”. O conceito de televendas para o autor, engloba os

procedimentos mais simples ao telefone, que envolvam a apresentação de um

produto ou serviço para um cliente em potencial, com o objetivo efetivar a venda.

Este conceito difundiu, e hoje é uma pratica em muitas empresas, foi rápida, pois

oferece muitas vantagens: atender mais clientes, em menor tempo e menor custos.

Com métodos e técnicas ultrapassados, o uso do aparelho telefônico expandiu-se e

passou a abranger, além de vendas, também cobrança e supervisão, conclui

Mancini (2001).

2.6.2 Telemarketing

Segundo Mancini (2001), em 1970 para a sua nova campanha, a Ford resolveu

investir em um modo diferente de propaganda “o marketing por telefone”. A

empresa treinou 15 mil donas-de-casa que, de suas próprias residências, efetuaram

20 milhões de ligações para identificar o mercado potencial de compradores de

automóveis. Essa nova estratégia utilizada pela Ford disseminou-se. Mancini (2001)

comenta, que estudos realizados nos Estados Unidos na década de 70,

comprovaram que praticamente 50% dos americanos que recebiam contatos por

telefone, para vendas ou pesquisas, ouviam as propostas e ofertas. Assim, chega-se

à década de 80, com o “nascimento” oficial do termo “telemarketing”, a fidelização ao

cliente por telefone ,que chegou no Brasil junto com a chegada das empresas

multinacionais americanas.

O mercado de telemarketing avançou no Brasil no inicio dos anos 70, seguindo o

modelo americano, difundiu no final dos anos 80 abrindo portas para um novo

mercado mais qualificado, ampliando e explorando o conceito de marketing. Neste

primeiro momento a atividade de telemarketing era vista somente por vendas o

telefone, após sua modelagem este conceito se amplia, na pratica do call center, e

ganhou aceleração nos anos 90. Segundo a ABT (Associação Brasileira de

Marketing) Telemarketing é um conjunto de tecnologias objetivando ações

padronizadas do marketing de comunicação, pode ser conceituado também como

uma ferramenta do marketing utilizada pelas organizações para crescimento e

34

desenvolvimento dos negócios, sendo considerado uma ferramenta de comunicação

ideal para aproximar o cliente da empresa.

2.6.3 Call Center

O segundo grande momento do telemarketing, surgiu no inicio dos anos 90,

empresas de vários ramos de atividade estimulam a utilização dos call centers, como

ferramenta importante para expandir os negócios, bancos, cartões de crédito,

editoras e principalmente as empresas as de telefonia, no intuito maior de aumentar

o trafego das ligações no mercado (O GLOBO 15/01/06). Esse é o novo modelo de

telemarketing, moderno estruturado que envolve introdução da tecnologia e

informática, possibilitando a mensuração de ligações, melhor produtividade dos

operadores e unificação de cadastros de clientes buscando identificar ações do

marketing no atendimento, envolve ainda a organização do atendimento, desde o

scripit (roteiro) de abertura da ligação à fidelização do cliente, O novo modelo surge

com o objetivo de satisfação máxima do cliente.Para tal crescimento, foi necessário

órgãos reguladores para orientar e controlar o processo, foi quando surgiu o código

de ética do consumidor ( proteção de negócios feitos por telefone). O call center

pode ser visto ainda, como um canal de relacionamento com o cliente, que permite

uma interatividade mais precisa no atendimento conforme representada na figura 03.

C PROSPECÇÃO DE NOVOS CLIENTES

A

L

L ATENDIMENTO AO CLIENTE

C

E SUPORTE A VENDAS

N

T

E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

R

35

Figura 03 : Funções do call center de acordo com o CRM

Fonte : BRETZKE (2000,P. 44)

2.6.4 Contac Center

A partir de 2000, os call centers tomaram novos rumos, após a utilização de

tecnologias de ponta e aperfeiçoamento do processo de atendimento ao cliente,

amplia-se no momento em que se integrou a internet, acrescentando mais um meio

de comunicação, através de vários canais, com a finalidade, de relacionamento com

o cliente, como forma de estar interagindo mais rapidamente. Hoje essa integração

do call center com os meios de comunicação recebe o nome de contac center.

A expansão desse setor no Brasil de forma modelada, desperta as empresas

multinacionais, por oferecer serviço qualificado e um custo baixo de mão-de-obra,

segundo a ABT o setor teve um crescimento de mais 30% anuais nos últimos anos.

Com abertura de grandes empresas do ramo de prestação de serviço de

telemarketing e operações próprias de empresas usuárias, conseqüentemente

estimulou a geração de empregos imediatos , o que representa também um numero

considerável na economia do país. E a atuação dessa atividade no mercado, tem

objetivo específico importantes, que causam impactos no resultados das

organizações, (figura 04).

Entender O Problema

Estabelecer Um Relacionamento

Diminuir Tempo e Stresse (cliente)

Registrar Contato

36

Acompanhar Processo

Padronizar Atendimento

Imparcialidade

Figura 04: Papel do contact center no relacionamento com o mercado

Fonte : ZENONE (2003, p 137)

2.6.5 Terceirização de call center

Existem duas formas para ter uma central de atendimento: com funcionários próprios

ou terceirizados. A terceirização de call center surge no momento em que o setor

difundiu no país. É uma alternativa para empresas que necessitam de uma

especialização no atendimento com profissionais capacitados, dentro do perfil do

ramo de atividade; redução de custo não se imobilizar para operacionalizar um

departamento exclusivo para atendimento; reduz tempo quando a empresa tem

maior disponibilidade para atuar em suas atividades específica ; maior controle da

empresa com relatórios consolidados permite a correção facilitada e identificar ações

bem sucedidas. Conforme Mancini (2001) o atendimento tanto próprio quanto

terceirizados, deve ter características imprescindíveis para obter resultados

satisfatórios.

Ao contratar um serviço de uma empresa terceirizada para realizar o serviço de call

center, a empresa devera observar se a contratante é qualificada para tais

atividades, se existe área especifica estruturada, atribuída de recursos tecnológicos,

procedimentos das atividades padronizadas ,equipamentos adequados e pessoal

qualificado exclusivo para executar as ações, garantindo a qualidade e

confidencialidade necessárias para operação(Figura 05).

Estrutura tecnológica e física adequada para que os

operadores possam trabalhar com qualidade, com software

37

INFRA-ESTRUTURA

específicos para garantir a agilidade e eficiência do serviço,

ambiente agradável, equipamentos e locais apropriados para

a diminuição do stresse.

MONITORIA

A operação de call center precisa ter parâmetros de

qualidade bm definidos e padronizados , atendentes

capacitados, treinamento constante, monitoria com sistema

de escuta para solução de deficiências individuais e do

grupo.

PÉRFIL

Definir o perfil adequado do operador antes da contratação

verificando o conhecimento especifico da atividade

PROCEDIMENTOS

Os processos que os operadores da central de atendimento

precisam seguir devem estar bem definidos, o operador

precisa ter soluções e respostas imediatas para problemas

que cheguem até ele, ou que possa ser resolvidos em

tempo hábil, para isto é necessário script para conduzir os

caminhos que leva as soluções e conhecimento dos

procedimentos

ALÇADA

Todo operador deve saber o seu limite mais não podendo

resolver deve pedir auxilio ao superior.

RÁPIDEZ

O atendimento deve ser rápido e o atendente deve ser

atencioso, disposto a resolver o problema, fazer mais do que

o consumidor espera deve ser lema na empresas bem

sucedidas, quando o cliente se sente satisfeito,aumenta as

chances de se tornar fiel a empresa.

AUTOMAÇÃO

Em alguns colocar a maquina para falar com o cliente agiliza

o atendimento, as opções do menu devem ser claras e

breves, a idéia é facilitar a vida do cliente, por isso deve ser

evitado gravações extensas.

ATENÇÃO

Ao atendente deve ouvir atentamente para conhecer a

solicitação do cliente, dar atenção é fundamental, permite à

empresa conhecer desejos e necessidades dos clientes,

dessa conversa pode m surgir soluções de melhoria para os

produtos e serviços.

Figura 05 Características de uma central de atendimento

Fonte : MANCINI (2001, p 152)

38

Um atendimento tem o poder de agregar ou desagregar valor a qualquer produto ou

serviço. Em cada contato é necessário renovar e provar a competência no

atendimento. Para que uma organização tenha um atendimento satisfatório, ela deve

estruturar sua base no conceito de atendimento; na cultura de atendimento e

capacitação da equipe. O atendimento atitudinal, é o mais utilizado nas

organizações, conceitua-se a interface de um relacionamento que envolve empresa,

funcionário e cliente, (FONSECA 2000). O autor conclui que o grande erro de

algumas empresas seja, imaginar que no atendimento o treinamento e

comprometimento do funcionário são o suficiente, a questão é que, quando o

atendente não esta ciente da cultura da organização, nada adiantará.

Para desenvolver estratégia do atendimento, deve estar inserido na cultura da

organização, os seguintes conceitos: como a empresa quer relacionar-se com os

clientes; como a empresa quer ser vista pelos clientes; quais os valores desse

atendimento; que política de atendimento adotar para empresa esteja conectada a

cultura de atendimento; qual a visão da empresa e do cliente em relação ao serviço;

como tratar o cliente interno; como obter feedbak do atendimento oferecido; qual o

comprometimento da empresa com o cliente (FONSECA, 2000). São estratégias da

cultura organizacional no atendimento que irão definir ou impactar no resultado de

um atendimento satisfatório.

39

3 – ESTUDO DE CASO NO CALL CENTER DE UMA EMPRESA DE

TELEMARKETING.

A pesquisa foi realizada no call center da Contax em Salvador, no site do Campo da

Pólvora,os questionários foram aplicados entre os meses de fevereiro 2006 a junho

de 2006. A escolha dessa central se deu, por ser o site do serviço prestado a

Telemar.

Neste capitulo avalia-se a pesquisa de campo realizada para mensurar o

atendimento ao cliente da empresa Telemar, terceirizada pela Contax (empresa do

mesmo grupo), empresa com ramo de atividade em contact center. Logo, segue o

desenvolvimento, características da pesquisa e resultados da análise das

entrevistas. Retrata ainda como a central de atendimento da Contax, vem

trabalhando para transformar seu serviço de call center num centro de atendimento

ao cliente com qualidade.

40

3.1 O PERFIL DA CONTAX

A Contax é uma empresa criada pelo grupo Telemar no ano 2000, como parte da

extensão de seus negócios, que tem como objetivo prover serviços de televenda e

atendimento para empresas dos mais variados segmentos do comércio. A sua força

está consolidada em uma estratégia de negócio, atuando como consultora no

relacionamento com o cliente, na busca da sua satisfação.

A Contax tem como missão ser a primeira escolha para construir relacionamentos

entre empresas e pessoas, com o talento e a motivação de seus colaboradores. As

características das atividades da Contax, é venda, atendimento, recuperação de

crédito e retenção .

Figura 06. Característica do call center da Contax Fonte : Contax

Para alcançar um nível de excelência, a empresa diz ter direcionado seu trabalho na

produtividade e nos serviços personalizados que projeta, implementa e opera.

Outros esforços importantes foram desempenhados na capacitação de seus

funcionários e no investimento em tecnologia.

41

Segundo a Contax, em apenas quatro anos a empresa teve um crescimento no seu

faturamento bruto na ordem de quase 300%. A empresa considera estes números o

retorno dos investimentos aplicados nos diversos setores da empresa e estão

basicamente ligados a três pontos importantes:

✓ No foco em operações de grande volume de transações e alta complexidade.

✓ No foco em qualidade, com o objetivo na satisfação do cliente final

✓ Na capacidade de investimento;

O gráfico presente na figura 6 mostra a progressão da empresa nos últimos quatro

anos, ilustrando também o crescimento em relação ao faturamento, número de

colaboradores e posições de atendimento.

Figura 07 – Crescimento da Contax nos últimos quatro anos Fonte: Contax (2006)

3.2 TREINAMENTO E GESTÃO DE PESSOAS

A Contax treina o seu pessoal adequando-os a cada tipo de empresa. As equipes

são criadas com base no perfil específico do cliente. Dessa forma as operações de

vendas da empresa permeiam diversos segmentos e atua dentro de uma

42

metodologia de trabalho baseada em quatro critérios que maximizam o resultado da

operação:

A. Recursos humanos e gestão – A Contax compreende que cada tipo de

operação é diferente e possui sua particularidade. Por isso, para cada tipo

existe um modelo de RH diferenciado. As operações de vendas contam com

recursos importantes como o perfil especializado de vendedores e

supervisores, treinamento e reciclagem de pessoal, política de remuneração

variável baseada em produtividade, campanhas motivacionais e modelo de

gestão próprio;

B. Modelo de propensão – A empresa faz uso de modelagens estatísticas

capazes de analisar o histórico de resultado de campanhas passadas para

ajudar no aumento das vendas de novas campanhas, possibilitando não só

identificar o perfil dos clientes que tem maior possibilidade de aceitar uma

oferta, como reduzir o custo de contato, motivar a equipe de vendas e

maximizar o resultado.

C. Cadastro – Base de dados como ferramenta para uma operação de venda

ativa.

D. Sistema de Vendas Contax – A empresa procura maximizar as vendas,

desenvolvendo sistemas próprios plenamente parametrizáveis. Entre eles

estão o discador Contax, que otimiza o tempo, e o Front End de Vendas

Contax, ferramenta que ajuda a aumentar a produtividade.

Com relação à gestão de pessoas, a empresa entende que o sucesso está

diretamente relacionado a excelência de seus profissionais mantendo uma equipe

altamente qualificada, treinada e capacitada para realizar um atendimento

diferenciado.

3.3 APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE MARKETING NA EMPRESA

A empresa reconhece que o crescimento do segmento de serviços de call center e

as privatizações das telecomunicações abriram espaço para o desenvolvimento da

indústria de contact center, no qual requer um acompanhamento e novas estratégias

de marketing, voltados para o tele-atendimento, aplicado nesse ramo de atividade.

Para a empresa, os avanços nos serviços de atendimento ao cliente continuam em

43

processo de transformação, embora já sejam vistos como parte fundamental no

processo de conquista e de fidelização dos consumidores.A Contax atribui a sua

evolução no atendimento, em quatro princípios:

✓ Atender: implantação e o planejamento básico;

✓ Entender: conhecer melhor cada tipo de consumidor e entender suas

demandas e necessidades;

✓ Resolver: redesenhar os processos internos para atender no primeiro contato

as necessidades do cliente;

✓ Antecipar e vender: pró-atividade que visa antecipar-se às necessidades do

cliente e aproveitar cada contato como oportunidade de oferecer novos

produtos e serviços.

3.4 O USO DA TECNOLOGIA

Para a empresa, um dos caminhos para um call center bem sucedido é a tecnologia

a serviço de uma vida empresarial bem mais inteligente, adequada aos

componentes de estratégia de CRM(Customer Relationship Management).

A empresa compreende ainda que a tecnologia é vital nas funções de telemarketing

para que seja possível, aumentar a lucratividade das campanhas de vendas. A

empresa em contínua busca por conhecimentos das percepções e preferências dos

seus clientes, proporciona a abertura de inúmeros canais de comunicação, fazendo

seus contatos através de telefone, correio, e-mail, torpedos, internet, e chats, o que

torna viável a utilização de diferentes estratégias para gerenciamento da relação de

seus clientes com os seus consumidores, uma ação do CRM.

A empresa trabalha com duas modalidade de atendimento : Ativo e Receptivo. No

ativo, o discador está integrado à base de dados dos clientes, o que permite

transferência automática do atendimento para um operador disponível. Isso

representa menos tempo de espera, mais agilidade no contato com o cliente e um

aumento no nível de vendas. No receptivo, assim que a chamada entra, o cliente é

direcionado para a unidade de resposta audível (URA) eletrônica, e logo após

encaminhado para um operador que recebe-o com o script de atendimento. Com as

44

informações, o profissional tem capacidade de fazer abordagem diferenciada e

estabelece um contato personalizado com o cliente.

As centrais são equipadas com CTI (computer telephone integration), o que permite

a identificação do cliente e o carregamento dos seus dados diretamente nas telas

dos agentes, facilitando e gerando confiabilidade no atendimento.

3.5 ATENDIMENTO E FIDELIZAÇÃO

A Contax vem evoluindo continuamente a forma de atuação de seu atendimento,

deixando de ser um call center tradicional, evoluindo para novos canais de

interatividade com os clientes. Antes um atendimento de call center robotizado, que

permitia falar somente o planejado, através de um roteiro, hoje a empresa tem uma

visão mais ampla e permite a interação com o cliente, de forma a identificar seu perfil

e atender suas necessidades.

Para garantir a satisfação e fidelidade do consumidor final, a empresa tem a sua

atuação concentrada na gestão e qualidade. A partir disso, a sua missão é fazer

com que a riqueza de informação, sobre os clientes de uma empresa, reverta em

geração de mais negócios. A Contax trabalha continuamente com os clientes

observando suas peculiaridades, desenvolvendo novos roteiros de acordo com cada

campanha de venda ou serviço oferecido, visando melhorar os resultados das

operações, focando a manutenção de um relacionamento duradouro. Neste

contexto, há uma preocupação em desenvolver seus profissionais para operações

de retenção, acompanhando-os e estimulando-os por transações bem sucedidas.

Outra atenção importante está ligada a ações preventivas para contornar eventuais

problemas de atendimento. A empresa vê três fatores básicos que podem levar o

cliente a solicitar um cancelamento: o desgaste no relacionamento, a falta de

interesse no produto ou uma oferta melhor. Por isso, as ações preventivas

45

constituem o melhor instrumento, quer seja para evitar o cancelamento como para

estimular a utilização correta do produto.

3.6 TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS

A terceirização de atendimento é uma tarefa que exige grande capacidade de

previsão, comunicação eficiente e um detalhado plano de transição. Assim que o

processo é desencadeado tem início a migração das operações e, na esteira, surge

o desafio de implementar novas práticas sem comprometer a qualidade do

atendimento, preservando a história, a política e a filosofia da empresa-cliente.

Em um cenário que envolve também as equipes, no qual os colaboradores estão

fragilizados e com receio de mudança, é preciso estabelecer um fluxo de informação

que propicie o entendimento do processo, a integridade dos valores e o

envolvimento das pessoas. Faz-se necessário uma boa gestão das expectativas de

todos os envolvidos. O processo de migração implica ainda em estabelecer

controles, fluxos, recursos e responsabilidades. Tudo tem que ser previsto. A Contax

já realizou os mais diferentes perfis de migração, incluindo migrações de operações

já terceirizadas. Com a ampla experiência adquirida, a empresa vem obtendo índices

de cerca de 90% de aceitação de sua proposta nesses procedimentos.

3.7 OS CLIENTES

A empresa presta serviços para diversos ramos comerciais, que vai desde bancos a

administradoras de cartões de crédito, serviços como correio, televisão por

assinatura e provedoras de serviços como fornecimento de energia além de grandes

portais de internet e para seu parceiro e cliente Telemar (considerado pela empresa

cliente de maior participação).

A Contax desenvolve estratégicas específicas de acordo com a rentabilidade de

cada cliente. Por isso, vem atuando através de parcerias com empresas

especializadas na criação de modelos estatísticos de call center que possibilitam

estruturar ofertas para cada grupo de cliente, permitindo melhor distribuição dos

recursos financeiros que serão alocados para reter os consumidores.

46

3.8 MONITORIA DE QUALIDADE

É o setor da empresa responsável por acompanhar o desempenho dos atendentes

em relação aos procedimentos que são utilizados no atendimento aos clientes. O

monitor de qualidade acompanha a utilização correta dos procedimentos sugeridos

pela Telemar, conduzindo a operação ao bom atendimento com qualidade e

segurança nas informações a serem passadas. O modelo de monitoração de

chamada é composto de três fases :

I. Planejamento

II.Avaliação da Chamada

III.Feedback

O processo de monitoração :

✓ O Monitor acompanha o atendimento em tempo real através do Sistema;

✓ Identificação do número de origem, os comandos utilizados e o vocalizado;

✓ É possível ouvir o diálogo realizado entre o cliente e o atendente.

✓ Como os atendentes são avaliados :

✓ Os operadores são avaliados através do formulário CCQ;

✓ As notas que variam de 0 (zero) a 10 (dez);

✓ A meta do operador é de 90%.

O Feedback é o “retorno”, a resposta do atendimento prestado ao cliente e acontece

de duas formas:

1) Através da “Intercalação”;

2) Através do formulário de avaliação do CCQ.

47

4.ANÁLISE DE RESULTADO

4.1 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA DE CAMPO

O estudo em questão tem como característica ser uma pesquisa exploratória, numa

análise imparcial da empresa e dos dados coletados, preservando sempre a

essência das informações e as opiniões expressadas pelos entrevistados. Diante

dessas informações, pode-se confrontar o levantamento teórico com os resultados

obtidos, exposto neste estudo. A escolha de realizar esse estudo, é pelo fato de

haver um conhecimento adquirido no segmento de atendimento, através de call

48

center, e por acompanhar as dificuldades deste setor com relação a reclamações

dos clientes. A pesquisa tem a intenção de avaliar as dificuldades encontradas pelos

operadores em atender com qualidade, as dificuldade dos clientes e o

comportamento da empresa na qualificação do seu atendimento como um centro de

integração com o cliente, demonstrando a sua evolução.

4.1.1 Metodologia da coleta dos dados

Os dados foram coletados a partir de aplicação de sessenta questionários

compostos de perguntas objetivas e de múltipla escolha, que abordam desde

questões ligadas as dificuldades por parte dos agentes de atendimento para o

desempenho de suas atividades bem como as dificuldades dos clientes, para

resolução de um problema. Também foi efetuado entrevista oral com a coordenação

de monitoria de qualidade, para conhecer o trabalho de melhoria nas centrais de

atendimento.

4.1.2 População e amostragem

A população escolhida para a aplicação dos questionários foi constituída

basicamente nos cargos de agentes de marketing e clientes da empresa Telemar

(empresa contratante) e observação na coordenação de monitoria de qualidade.

A amostragem foi feita com pessoas, dos sexos feminino e masculino, no caso dos

funcionários especificamente mais feminino (uma característica da empresa no

processo de seletivo) com diferentes faixas de idade.

4.1.3 Critérios utilizados na análise dos dados

A análise dos dados teve como base a observação da rotina do setor de monitoria

da qualidade, com perguntas direcionadas ao perfil da empresa e atividades ligadas

à gestão de monitoria qualidade, onde o objetivo é conhecer a empresa, quanto ao

acompanhamento do desempenho das atividades, o perfil profissional do seu corpo

funcional e a política de treinamento e capacitação das pessoas. Outras informações

como tecnologia e recursos utilizados, e o relacionamento com a empresa

contratante também são enfatizados.

49

O segundo bloco dos questionários, foi para o setor de atendimento da empresa.

Aqui, existem questões ligadas as dificuldades encontradas pelos atendentes no

desempenho das suas atividades, grau de satisfação e o treinamento proposto pela

empresa e as diversas reações dos clientes.No terceiro bloco de perguntas, são

direcionadas aos clientes, na intenção de avaliar as expectativas do cliente em

relação ao atendimento da empresa.

4.1.4 Apresentação das informações coletadas

Esta seção destina-se a expor os resultados da pesquisa aplicada em campo,

fazendo um resumo dos dados obtidos durante as entrevistas, apresentando os

dados mais relevantes.

4.1.5 Análise da parte operacional ( agentes de atendimento)

A coleta de dados realizada nesta parte do estudo de caso está relacionada

diretamente aos agentes de atendimento e clientes da empresa. Para isso, foi

estruturado um questionário com perguntas objetivas, buscando respostas para

entender, o grau de influência das decisões, qualificação e estratégias no

atendimento em relação ao setor produtivo da empresa.

1) Media de idade dos entrevistados :

IDADE DOS ENTREVISTADOS

17%

53%

30% até 25 anos

26 -30

31-45

50

Figura : 08

Fonte : Pesquisa Direta

2) Media de escolaridade dos entrevistados :

MÉDIA DE ESCOLARIDADE

60%

5%

25%

10%2ºgr.completo

2ºgr.incompleto

sup.incompleto

sup.completo

vc

Figura : 9

Fonte : Pesquisa Direta

3) Existem padrões de desempenho claros para seu cargo de agente de atendimento

receptivos e ativos (Sim ou Não)?

Neste questionamento, a grande maioria dos entrevistados responderam que, os padrões

quanto ao cargo sim: os padrões de atendimento receptivo (quando o cliente entra em

contato com a empresa) ou ativo(quando a empresa entra em contato com o cliente) .

CLAREZA PADRÕES DESEMPENHO DAS ATIVIDADES

60%

40%sim

não

Figura : 10 Fonte : Pesquisa Direta

51

4) Como você percebe o uso desses padrões no dia-a-dia de trabalho (não aplicável,

pouco aplicável, muito aplicado ou essencial)?

A 50% dos atendentes responderam que é aplicado os padrões de atendimento, e que a

dificuldade maior é não ter como resolver problemas que são de responsabilidade da

empresa contratante, pois foge ao papel principal da Contax.

USO DOS PADRÕES DE ATENDIMENTO

3%20%

27%

50%

Não aplicável

Pouco aplicável

Muito aplicado

Essencial

Figura : 11

Fonte : Pesquisa Direta

5) Qual é a maior satisfação do cliente?

Esta pergunta, foi feita de forma objetiva, tendo o intuito de avaliar qual tipo de satisfação é

predominante na ótica dos clientes. As principais características mencionadas foram a

clareza das informações, a forma de tratamento e solução de problemas rápidos.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

3% 7%

50%

40%

Recepção

Gentiliza

Clareza

Solução Imediatas

Figura : 12

Fonte : Pesquisa Direta

6) Qual é o maior tipo de reclamação do cliente?

52

Outra pergunta também objetiva, trouxe uma informação importante. Segundo os agentes

de atendimento, mesmo sendo treinados para atender os clientes, há problemas, onde estes

ficam impotentes de resolver, por não terem informações mais precisas sobre as

particularidades da empresa. Tal situação é responsável pela maior parte das reclamações,

73% dos atendentes responderam que sem soluções dos problemas, os clientes acabam

julgando o serviço como ruim ou de retorno insatisfatório.

RECLAMAÇÕES FREQUENTE DE CLIENTE

3%

73%

7%

17%

Atendimento

indiferente

Atendimento sem

solução do problema

Atendimento lento

Falta de conhecimento

do atendente

Figura : 13

Fonte : Pesquisa Direta

7) Há padronização das informações dos serviços oferecido (sim, não, as vezes)?

Os entrevistados foram unânimes, 87% responderam que a maior dificuldade no

atendimento é não ter informações padronizadas, para o desenvolvimento das atividades no

dia-a-dia.

PADRONIZAÇÃO DAS INFROMAÇÕES

13%

87%

Sim

Não

Figura : 14

Fonte : Pesquisa Direta

53

8) Em relação a qualificação, os treinamentos preparatórios são satisfatórios (sim,

não, as vezes)?

A intenção desta pergunta era comprovar se existem treinamentos periódicos, para

atualização das informações e as mudanças dos serviços da contratante. Deste modo, 80%

não estavam satisfeitos.

SATISFAÇÃO DOS TREINAMENTOS

20%

80%

Sim

Não

Figura : 15

Fonte : Pesquisa Direta

9) O sistema que você utiliza fornece com todas as informações necessárias para um

bom atendimento (sim, não, as vezes)?

Esta pergunta procurou identificar se os sistemas e recursos para o processo produtivo

utilizados corresponde a agilidade que a atividade exige. Foi observado que 57% não

estavam satisfeito, não só do sistema utilizado, como a disponibilidade de outros recursos

para o atendimento personalizado.

SISTEMAS ADEQUADOS PARA OS SERVIÇOS

23%

57%

20%Sim

Não

As

Vezes

Figura : 16 Fonte : Pesquisa Direta

54

10) Você se sente motivado ao realizar seu trabalho (sim, não, as vezes)?

Esta pergunta procurou saber se os funcionários se sentem motivados na sua função. As

respostas apontam para 47% algumas vezes motivados, mas o trabalho repetitivo e outros

fatores não comentado desmotiva .

FUNCIONÁRIO MOTIVADO

23%

30%

47%Sim

Não

As Vezes

Figura : 17

Fonte : Pesquisa Direta

11) O que interfere na qualidade do seu atendimento hoje ?

A intenção foi observar quais as maiores dificuldades encontradas pelos atendentes nos

seus atendimentos. Os principais resultados apontam que :

FATORES QUE INTERFEREM NA QUALIDADE

10%13%

7%

43%

27%

Pressão em

busca de metas

Aspectos

motivacionais

Sobrecarga de

atendimentos

Informações

desencontradas

A imagem da

empresa

contratante

Figura : 18

Fonte : Pesquisa Direta

55

4.1.6 Análise da parte dos clientes

1) Faixa de idade dos entrevistados :

IDADE DOS ENTREVISTADOS

6%

56%

32%

3% 3%

até 25 anos

26 - 35

36 - 45

46 - 55

mais 56

Figura : 19 Fonte : Pesquisa Direta

2) Nível de escolaridade dos entrevistados (clientes):

NÍVEL DE ESCOLARIDADE

52%

3%19%

26%

2ºgr.completo

2ºgr.incompleto

sup.incompleto

sup.completo

Figura : 20 Fonte : Pesquisa Direta

3) Opinião dos clientes referente ao tempo de espera junto às centrais de atendimento

da empresa.

Esta pergunta procurou identificar se o tempo que o cliente espera para o atendimento é

satisfatório. Nesta questão 68% dos clientes demonstram insatisfação quanto ao tempo de

espera no do atendimento.

56

TEMPO DE ESPERA NAS CENTRAIS DE ATENDIMENTO

0% 6%

26%

68%

Otimo

Bom

Regular

Ruim

Figura : 21 Fonte : Pesquisa Direta

4) O atendimento efetuado de modo impessoal ( mecânico) dificulta o atendimento?

Em call centers existem padronizações ou roteiros para o atendimento, a pergunta procurou

identificar a opinião dos clientes quanto a esses atendimentos. Os clientes declaram

atendimento mecanizado, com 46% de afirmação.

ATENDIMENTO MECÂNIZADO

46%

19%

35% sim

não

as vezes

Figura : 22 Fonte : Pesquisa Direta

57

5) Ao utilizar o serviço de atendimento, já ocorreu o atendente desviá-lo para outro

assunto , diferente do desejado?

A intenção da p

ergunta é verificar a capacidade dos atendentes diante de situações problemáticas. Foi

observado que 58% já passou por esse constrangimento.

DESVIO DO ASSUNTO DESEJADO

58%23%

19%

sim

não

as vezes

Figura : 23

Fonte : Pesquisa Direta

6) As informações passadas são claras e objetivas?

A pergunta avalia se há transparência das informações ao solicitar um serviço. As resposta

apontam que 65% não obtêm informações necessárias.

INFORMAÇÕES CLARAS

3%

65%

32% sim

não

as vezes

Figura : 24

Fonte : Pesquisa Direta

58

7) O que lhe causa mais insatisfação no atendimento da empresa?

Neste questionamento os clientes definem as principais causas de um atendimento

insatisfatório, e 46% declaram a importância da solução de um problema.

CAUSAS DA INSATISFAÇÃO NO ATENDIMENTO

32%

46%

6%

13% 3%

Atendimento

indiferente

sem solução

problema

falta de agilidade

falta de

conhecimento do

atendenteoutros

Figura : 25 Fonte : Pesquisa Direta

8) Qual a sua opinião quando o atendente não resolve o problema ?

A pergunta procurou avaliar a percepção dos clientes quanto o bom desempenho do

atendimento, e 46% compreende que a empresa coloca limites para resoluções de

problemas.

O PROBLEMA NÃO É RESOLVIDO PORQUE?

16%

46%6%

32%

falta de interesse

limites empresa

falha de

equipamentos

falta de

treinamento

Figura : 26

Fonte : Pesquisa Direta

59

9) Quanto ao serviço de atendimento da empresa .

Nesta questão procura-se avaliar a satisfação com o atendimento da empresa de telefonia.

COM O ATENDIMENTO DA EMPRESA VOÇE ESTA

6% 3%

52%

39%

muito satisfeito

satisfeito

pouco satisfeito

insatisfeito

Figura : 27 Fonte : Pesquisa Direta

4.1.7 Analise da Coleta de Dados

A primeira informação adquirida com o estudo, declara a participação da

empresa(Contax) no mercado. Em pouco tempo de atuação (seis anos,

considerando os dias atuais) a empresa demonstra crescimento, assumindo um

compromisso em servir com um atendimento diferenciado. Aqui, a empresa mostrou

maturidade expondo as estratégias adotadas para se adequar as suas atividades e

de seus investimentos.

Outra diferença está ligada ao fato de tratar-se de uma empresa de terceirização

deste tipo de mão-de-obra, buscando se adequar e preparar seu pessoal aos mais

diferentes tipos de clientes, no qual a empresa deve atentar para reciclagem e

treinamentos periódicos, para atualização das informações, reconhecimento do seu

recurso humano, promovendo e capacitação dos funcionários.

A empresa mostrou preocupar-se com as estratégias de marketing modernas e a

utilização de princípios baseados em teorias administrativas adaptadas à realidade

60

da própria empresa. A empresa diz estar evoluindo em contínuo desenvolvimento e

adequação às novas exigências do mercado. Salienta a importância da utilização de

recursos tecnológicos e da base de informações para atuar de forma proativa na

relação com o consumidor final.

5- CONSIDERAÇÕES FINAIS

A telecomunicação é importante, quando constituída por um conjunto de infra-

estrutura estratégica da comunicação universal, que liga entretenimento, qualidade

de vida, bem estar social, unindo governos, famílias, trabalho, segurança e outros. O

serviço de telecomunicação tem esta missão, que permite a evolução do setor e

conseqüentemente a disponibilidade de informações à sociedade.

61

Não há duvida que uma nova fase competitiva vem se constituindo no setor de

serviço, a necessidade de fazer a diferença dentro de um contexto cada vez mais

concorrencial e complexo que exige não somente que se coloque a qualidade em

primeiro plano, mais também responder o cliente mais rapidamente, torna-se,

elemento chave para o sucesso do setor de serviço, o essencial é atender com

qualidade.

De acordo com analises feitas, conclui-se que um atendimento de qualidade trará

benefícios para os clientes, a empresa e o funcionário. A pesquisa realizada no

presente trabalho procurou retratar as principais mudanças ocorridas no segmento

de telemarketing nos últimos anos e a importância do atendimento personalizado,

como forma de fidelizar a relação dos clientes com as empresas. Trouxe como

objeto de estudo uma empresa de atendimento ao público, estudando suas

principais características comparando-as com o referencial teórico desenvolvido.

Em síntese aos estudos adquiridos, ficou constatado que a empresa de

telecomunicação deve ter uma visão global do seu ramo de atividade, buscar

melhoria continua no seu atendimento, ouvir o cliente identificando a suas

necessidades, treinando os seus funcionários de acordo ao perfil dos clientes,

integrando essa relação para o aperfeiçoamento dos processos e atualização de

padrões de atendimento, potencializando cada contato, considerando sempre a

conscientização e o comprometimento dos seus funcionários.

Comparando os princípios de gestão descritos com os dados obtidos nas entrevistas

com o setor operacional, pôde-se observar uma coerência entre a teoria e a prática

fazendo com que a empresa tenha um comportamento predominantemente

homogêneo, mais que ainda precisa aprimorar seus atendimentos, ouvindo mais

seus agentes de marketing , verificando as suas dificuldades no processo produtivo,

para que haja uma conciliação entre um bom atendimento e satisfação do

consumidor, permanecer num processo de melhoria e inovação.

A Empresa comprovou que a terceirização deste tipo de serviço é viável, mas que é

preciso haver um alto grau de comprometimento com as empresas-clientes e com o

público consumidor dos serviços. Uma vez que a postura da empresa contratante

62

interfere nas decisões, nas atividades diárias do atendimento e no posicionamento

perante o consumidor final. Isto é proveniente de uma cultura organizacional, que

dificulta um serviço de atendimento mais eficiente, no qual valida a hipótese do

problema exposto, a informação padronizada depende do comportamento da

empresa (contratante).

Durante a pesquisa pôde-se avaliar, como os recursos e serviços disponibilizados

pela empresa, a falta de informações mais detalhadas das empresas contratantes e

às vezes erros cometidos pelas próprias empresas responsáveis pelos serviços,

direcionam um atendimento satisfatório ou não.

O estudo encerra propondo para projeto futuro uma análise de outros fatores para

melhoria continua do setor, pois o índice de reclamação no país ainda é elevado, o

tema é amplo e tornou-se necessário novas pesquisas.

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