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FACULDADE CAPIVARI – FUCAP

TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

O REFLEXO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS NA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

NA EMPRESA CUBO SISTEMAS

Carolina Guimarães dos Santos

Jeferson Nascimento Teixeira

Profª. Msc. Fernanda Kempner Moreira

RESUMO

A Cubo Sistemas é uma empresa que comercializa softwares voltados ao controle de estoque,

finanças, compras, vendas, cadastros de clientes, fornecedores, patrimônio, gerência de ordens

de serviço, orçamentos, emissão de nota fiscal eletrônica e também uma parte em cobrança.

Este artigo tem como objetivo identificar o nível de satisfação dos clientes com os serviços

prestados pela Cubo Sistemas e assim demonstrar para a empresa onde pode melhorar e

continuar com seus clientes além de captar novos. Foi elaborado um questionário pelos

autores, com o intuído de saber a opinião dos clientes em relação ao atendimento da

prestadora de serviços, e realizadas entrevistas com os dois setores produtivos, suporte técnico

e o de desenvolvimento para análise do contraponto. Com base nos dados coletados com

clientes, colaboradores e gestor, os problemas identificados estão relacionados a morosidade

nas alterações solicitadas e a falta de retorno sobre elas ao tempo de atendimento, bem como a

inovação dos produtos. Estas falhas são decorrentes da má organização dos recursos humanos

da empresa, o que resulta em acúmulos de serviço e desvio de função, que refletem na

qualidade dos serviços prestados. O nível de satisfação dos clientes ainda está dentro do

considerado adequado, mas é preciso atenção para que os motivos de insatisfação não afetem

a percepção de qualidade e atrapalhem a manutenção e a captação de novos clientes no

mercado. As propostas de melhoria estão relacionadas a estas falhas, e incluem uma melhor

organização dos colaboradores em relação a suas funções, treinamento dos colaboradores e

foco na inovação.

Palavras-chave: Qualidade em serviços, Processo produtivo, Satisfação dos Clientes.

1 INTRODUÇÃO

Nos dias atuais o mercado vem exigindo das empresas um esforço maior para que as

mesmas consigam se manter ativas e com espaço neste ambiente tão competitivo. Com isso, é

cobrado de forma natural dos gestores mais agilidade, convicção e engajamento com as

ferramentas tecnológicas proporcionadas a seu nicho, pois são elas que atuam como

diferencial competitivo. De fato, para que isso aconteça a organização deve preocupar-se com

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uma melhoria constante em todos os seus departamentos e processos para que consiga atingir

qualidade nos serviços e produtos ofertados ao mercado.

Estar em busca de melhoria constante, faz parte do dia-a-dia empresarial, ao qual

moldar a sua equipe, as máquinas e a cultura da organização conforme o mercado pede é uma

tarefa difícil. A Cubo Sistemas vive esta luta diária, mesmo com o crescimento do mercado de

software estando em alta.

A empresa depende do seu consumidor para seguir viva dentro do mercado, sendo

assim o atendimento às suas necessidades é de extrema importância dentro da organização,

tanto para manter seus clientes, quanto para ser um diferencial mediante/comparando com

seus concorrentes. Este é um dos fatores que determinam o sucesso da empresa e para que

isso aconteça é preciso que a equipe esteja engajada e motivada a atender e tratar bem seus

clientes, visto que quando a realidade da empresa é diferente todos perdem, inclusive os

consumidores.

A satisfação do cliente é primordial, pois um cliente satisfeito segue dentro da

organização satisfeito com os serviços, é fiel à empresa e distribui também a sua satisfação

para amigos podendo acarretar em mais clientes para a empresa.

Sem clientes não se tem lucros, e nem motivos para continuar buscando crescimento e

desenvolvimento da empresa. É preciso que seja criado dentro da organização valores que

mostrem essa importância para toda a equipe, agindo assim para que o atendimento seja

transformado de excelência dentro da organização.

Sabendo que a satisfação do cliente é tão importante dentro da organização, o artigo

irá explorar o atendimento dos setores de suporte técnico e de desenvolvimento dentro da

empresa Cubo Sistemas, que será analisado o tempo de espera para atendimento e

esclarecimento das dúvidas no setor de suporte técnico, também a entrega de sugestões de

melhorias feitas pelos clientes, além da forma com que o cliente é tratado pela equipe de

atendimento, a boa comunicação com o cliente.

Com a crise financeira que atingiu o país, a procura por softwares mais baratos e a

concorrência dos preços entre as empresas aumenta, é preciso ser diferenciado no

atendimento, para conquistar novos clientes e fazer com que não haja cancelamentos de

contratos dos clientes antigos.

A Cubo Sistemas, uma pequena empresa de software de Tubarão, tem clientes em

todos os estados do país, que até a elaboração do presente artigo conta com um total de 539

clientes ativos, 363 são de locação, que pagam mensalmente pelos serviços e 176 são clientes

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que compraram o sistema, todos esses têm suporte técnico disponível para auxilio e tem seu

sistema atualizado sempre que o mesmo é aprimorado.

Apesar da quantidade de clientes ativos, a empresa tem recebido reclamações

frequentes em relação ao atendimento do suporte técnico e do atraso na entrega das melhorias

no sistema, o que leva à questão de pesquisa: quais são os motivos de insatisfação dos

consumidores com os serviços prestados pela Cubo Sistemas? Para responder a esta pergunta

este artigo tem como objetivo identificar o nível de satisfação dos clientes com os serviços

prestados pela Cubo Sistemas.

Este artigo tem importância para os acadêmicos, tanto para os que pretendem ter seu

próprio negócio ou dos que vão estar a frente /de uma organização, o mesmo é mais indicado

para microempresas de software, se relacionando com o assunto que será tratado neste. Buscar

diagnosticar o setor de produção da empresa, relacionando assim o atendimento e satisfação

do cliente, e apontar as oportunidades de melhorias da empresa, tanto dentro de seu ramo de

atividade, mas principalmente no seu modelo de gestão, o qual hoje é um dos grandes desafios

para os microempreendedores.

Para o diretor e proprietário da empresa o desenvolvimento do estudo trará

informações para tomada de decisões estratégicas, visto que o setor analisado é fundamental

para manter os clientes e seguir conquistando novos, ao verificar os pontos fortes e fracos do

setor e dos colaboradores envolvidos para que a empresa e seus funcionários continuem

crescendo. A pesquisa em si é de interesse dos pesquisadores, pois permite aos acadêmicos de

Administração a oportunidade de associar a teoria estudada com a prática dentro da

organização.

Este artigo está estruturado em cinco capítulos: no primeiro a introdução com a

questão, o objetivo e a justificativa da pesquisa, no segundo a fundamentação teórica que dá

sustentação ao estudo, no terceiro a metodologia da pesquisa com os métodos empregados

para a coleta e análise de dados, no quarto a apresentação e análise dos resultados, com a

apresentação da empresa e dos dados da pesquisa, e por fim, no quinto capítulo as

considerações finais.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 PRODUÇÃO DE SERVIÇOS

O avanço da tecnologia cresce cada vez mais, em 2014, a pesquisa anual de serviços

(PAS), realizada pelo Instituto pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),

estimou a existência de 1 332 260 empresas cuja atividade principal pertencia ao âmbito dos

serviços não financeiros, que totalizaram R$ 1,4 trilhão em receita operacional líquida,

ocuparam 13 milhões de pessoas e pagaram R$ 289,7 bilhões de reais em salários, retiradas e

outras remunerações, pois é ele que está presente nas linhas de produções e em serviços de

suma importância para a sociedade como os serviços de comunicação, transporte, gestão

pública entre outros. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000):

Eles são fundamentais para que a economia se mantenha sadia e funcional e estão

localizados no coração desta economia. O setor de serviços não só facilita como

torna possível às atividades de produção de bens, tanto do setor extrativista como

manufatureiro, os serviços são a força vital para a atual mudança rumo à economia

globalizada.

Além disto, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) contribuem afirmando que o

crescimento deste setor na economia está inteiramente ligado à inovação, as novas tendências

que surgem na sociedade e a tecnologia da informação ao qual tem como influenciador a

ascensão da internet.

Deste modo, para que possa contextualizar o conceito de serviços, Las Casas (2007)

contribui afirmando que serviço é uma atividade prestada de uma parte a outra, de forma

intangível e que não resulta em uma propriedade. Pode-se utilizar como exemplo a prestação

de serviços de uma rede de telefonia móvel, ao qual todo o seu serviço chega de forma

intangível a seu cliente e não resulta em nenhuma propriedade, apenas ao serviço de ligações

e uso de internet móvel.

Para Martins e Laugeni (2005, p. 530) “[...] deve-se ter como base que o serviço é

diferente de produto industrial, porque é intangível, e não pode ser armazenado nem

inspecionado”. Logo, o conceito de serviço deve ser tão concreto quanto possível, de modo

que possa ser compreendido por todos, é uma maneira de expressar a noção de que a

organização tem a intenção de solucionar certos tipos de problemas, de uma determinada

forma (GRÖNROOS, 1993).

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Os serviços estão em todos os ramos da economia, sendo conceituado por Moreira

(2012) como algo que é prestado, necessitando assim de uma ação para que o ocorra e possui

meios físicos que auxiliam e facilitam o processo. Além disto, Moreira (2012) completa que

para estes serviços serem ofertados ao público, todos os processos ao qual norteiam a

atividade devem agir de forma harmônica, planejada e organizada, para que se tenha um

serviço com qualidade, visto que essa atividade traz consigo de natureza um contato muito

mais estreito com o cliente, se comparada com à atividade industrial.

Juntamente com esses conceitos, Martins e Laugeni (2005) afirmam que os serviços

possuem uma série de características, ao qual está inclusa a interação com o cliente. Seguindo

esta característica, Martins e Laugeni (2005, p. 436) caracterizam que “[...]na prestação de

serviço, a presença do cliente é parte do processo. Este contato, ou encontro, se dá no front

office, em que o fornecedor procura atender o cliente da melhor forma possível”.

Com isso, Rangel e Cobra (1993) afirmam que um serviço de qualidade é aquele que

vai ao encontro das expectativas que o consumidor e futuro cliente criou, ou seja, o serviço

tem a possibilidade de ampliar um produto vendido. Desta forma, surge a importância da

atenção com o cliente no que se diz respeito a produção dos serviços prestados, pois

entendendo bem seus clientes e suas necessidades, a empresa reforça ainda mais sua imagem

junto à concorrência, e agrega ainda mais valor ao seu serviço e imagem para com o cliente.

2.2 QUALIDADE EM SERVIÇOS

Quando um produto é comprado ou solicitado um serviço a uma empresa, leva-se em

conta a qualidade agregada a eles para a futura compra ou escolha do serviço. Partindo disto,

quando posicionados no lado contrário deste processo, ou seja, a empresa, automaticamente

têm-se uma visão muito além sobre a qualidade.

O conceito de qualidade nos serviços é expresso por diferentes autores, segundo Slack,

Brandon-Jones e Johnston (2015, p.522) “[...]a qualidade pode ser definida como o grau de

adequação entre as expectativas e as percepções dos clientes sobre o serviço ou produto”.

A qualidade em um serviço pode ser relacionada segundo Paladini (2004) com a

capacidade de fabricação, afim de que o serviço prestado seja finalizado ou continuar sendo

executado, no caso de serviços interruptos, exatamente como o planejamento. Complementa

também que a qualidade é a base para o processo de produção da qualidade se desenvolver, ao

qual caminha de mãos dadas com a gestão da qualidade.

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A gestão da qualidade é conceituada por Paladini (1995, p.18) “como o

direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente”.

Além disto, Paladini (1995) complementa que a estratégia para uma melhor organização neste

processo está dividida em três etapas ao qual auxiliaram ao gestor identificar, controlar e

executar mudanças na empresa são essas etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das

causas das perdas e a otimização do processo.

A primeira etapa desta estratégia da gestão da qualidade é conceituada por Alves

(2010, p.23) como:

Toda a ação, procedimento, operação ou atividade que não acrescente valor ao

produto acabado é uma perda, ou seja, considera-se como perda toda ação,

procedimento ou atividade que não contribui de forma efetiva para o aumento do

grau de ajuste do produto à demanda em termos de atendimento às necessidades,

expectativas, preferências de quem já é consumidor.

A segunda etapa segundo Paladini (2008, p.49) “possui atividades de difícil

implantação e de avaliação complexa, sobretudo porque envolve resultados que ainda virão

como decorrência dos cuidados preventivos desenvolvidos”. Ou seja, esta etapa aplica

técnicas que trazem ao gestor estatísticas dos defeitos presentes na organização, e é nela que é

dada autonomia ao gestor de aplicar projetos de experimento relacionados ao monitoramento

das falhas e processos da organização, como exemplo a eliminação de estoques criados para

compensar as perdas de peças (PALADINI, 2008).

Com isto, a otimização do processo está presente na terceira etapa que, segundo

Paladini (2008, p. 50) “é a única etapa que agrega valor ao processo e consequentemente ao

produto”. Nesta etapa as ações desenvolvidas geram resultados a organização que são

permanentes além de aumentar de forma notória a produtividade e a capacidade operacional

da empresa. Além disto, utiliza da melhor forma os recursos humanos e materiais da empresa

sem o desperdício de materiais e com menos falhas humanas nos processos (PALADINI,

2008).

Em uma empresa prestadora de serviços, o cliente e o funcionário da linha de frente

interagem para criar o serviço. A interação eficaz, por sua vez, depende das

habilidades dos funcionários na linha de frente e dos serviços de apoio a ele. Assim,

as empresas prestadoras de serviços bem-sucedidas, focam sua atenção tanto em

seus clientes quanto em seus funcionários (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.

218).

Partindo desta visão, Martins e Laugeni (2005) contribuem afirmando que para um

serviço possuir os elementos de qualidade, elementos esses prescritos por Martins e Laugeni

(2005, p.531) como “confiabilidade; cortesia; comunicação; capacidade para entender as

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necessidades do cliente; fácil utilização; credibilidade; ser competente; segurança; rapidez nas

respostas e os aspectos visíveis”, os gaps devem ser removidos.

Os gaps são conceituados por Martins e Laugeni (2005, p.531) como “divergências

que existem dentro de uma empresa e entre a empresa e o cliente e que resultam em má

qualidade no serviço”. Desta forma, Martins e Laugeni (2005) exemplificam os cincos gaps:

O primeiro gap é a divergência entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou o

prestador do serviço entendeu como sendo a expectativa do cliente. Este gap se relaciona com

a visão que a empresa tem em relação a expectativa criada pelo cliente. Ou seja, o gestor deve

eliminar este gap segundo Martins e Laugeni (2005, p.532) “identificando o que foi entendido

e mostrá-lo ao cliente”.

O segundo gap conforme Martins e Laugeni (2005) relaciona-se com a divergência

entre o entendimento da empresa e as especificações que elabora para atender o cliente. Este

gap trata da diferença entre o que a gerência tem como visão de qualidade para os clientes e

os processos de qualidade que os mesmos utilizam para que a prestação do serviço seja eficaz.

O terceiro gap é conceituado por Martins e Laugeni (2005) como a divergência entre

as especificações elaboradas e o serviço gerado. Este gap exige da organização uma interação

maior internamente pois é aqui que os processos devem ser compreendidos pela equipe e

executados de forma correta para que se tenha a qualidade projetada

Segundo Martins e Laugeni (2005), o quarto gap é divergência entre o serviço gerado

e a comunicação externa ao cliente. Relaciona-se com a comunicação da empresa com o

mercado, visto que aqui a qualidade real do serviço deve atender as promessas feitas pela

organização ao mercado. Esta gap é de suma importância pois é nela que a empresa projeta

sua imagem ao mercado.

O quinto gap conforme Martins e Laugeni (2005) citam, exemplifica a divergência

entre o serviço esperado e o serviço fornecido. Aqui está inclusa a relação entre a expectativa

do serviço por parte do cliente com o serviço em si prestado pela organização. Para que não se

tenha essa divergência Martins e Laugeni (2005) contribuem afirmando que para a eliminação

desta gap deve-se ter uma verificação do atendimento junto ao cliente.

Além disto, Martins e Laugeni (2005, p.533) elencam as principais razões para a

ocorrência dessas gaps:

• gap 1: má investigação das necessidades do cliente e comunicação deficiente com

o cliente e dentro da empresa;

• gap 2: falta de compromisso com a qualidade; falta de metodologia no

estabelecimento de especificações e dificuldade em perceber se é possível a

execução do serviço;

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• gap 3: falta de conhecimento para realizar o serviço: falta de trabalho em times e

problemas de relacionamento e de motivação;

• gap 4: desconhecimento quanto ao andamento dos trabalhos; falta no controle das

operações; comunicações inadequadas e motivação para exagerar a realidade.

• Todos os quatro gaps anteriores levam ao resultado final, que é o quinto gap.

Martins e Laugeni (2005) afirmam que alguns dos fatores usados pelos japoneses

como diferencial competitivo nos diversos mercados que atuam estão relacionados a visão de

que uma organização deve alinhar seu projeto ao nível de qualidade esperado, juntamente

com preços que façam a organização competir no mercado que atua, mostrando-se assim

como uma empresa que realmente atua no seguimento e quer ser lembrada como opção de

escolha. Logo, a mesma deve fornecer suporte pós-venda, a fim de fidelizar ainda mais seus

clientes e mostrar-se disposta a inovações no que se diz respeito ao feedback pós-venda

recebido dos usuários.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Foram utilizados alguns procedimentos metodológicos para que os objetivos desse

projeto fossem atingidos. Para Ruiz (2006, p. 137) “A palavra método é de origem grega e

significa o conjunto de etapas e processos a serem vencidos ordenadamente na investigação

dos fatos ou na procura da verdade”.

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, onde foram obtidos documentos teóricos

para melhor fundamentação da pesquisa. De acordo com (MARCONI; LAKATOS 2009, p.

185) “Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito,

dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências, seguidas de debates que

tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicados, quer gravados”.

Utilizou-se o estudo de caso da empresa Cubo Sistemas para averiguar e comparar as

informações teóricas obtidas com a prática delas no dia a dia da empresa. Segundo Michels e

Cruz Junior (2013, p.54) o estudo de caso serve para “estudar um determinado fenômeno

social em seu ambiente, orientado para promover a visão sistêmica da organização”.

Para a análise dos setores da empresa, foi utilizada a abordagem qualitativa.

A pesquisa qualitativa requer do pesquisador uma atenção muito maior ás pessoas e

ás sua ideias, procurando fazer sentido de discursos e narrativas que estariam

silenciosas, tendo como foco entender e interpretar dados e discursos, mesmo

quando envolve grupos de participantes e ficando claro que ela (a pesquisa

qualitativa) depende da relação entre o observador e o observado (D’AMBROSIO,

2004, p.11 apud LEONEL; MOTTA, 2011, p. 109).

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Uma pesquisa de campo é essencial para que o trabalho seja elaborado devidamente,

fazendo coleta de dados na organização. Segundo Marconi e Lakatos (2009, p. 188) “Consiste

na observação de fatos e fenômenos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a

eles referentes e no registro de variáveis que se presume relevantes, para analisá-los”.

Este estudo de caso iniciou no primeiro semestre de 2016, como requisito das

disciplinas do núcleo profissionalizante do curso de Administração da Faculdade Capivari,

quando foi proposto aos alunos a elaboração de diagnósticos. Após a conclusão destes

diagnósticos, assim foi identificada uma falha na área produtiva da organização, relacionada

ao atendimento ao cliente.

Foi elaborado e enviado por e-mail para os quinhentos e trinta e nove clientes ativos

um questionário de perguntas abertas e fechadas ao qual ficou disponível no período de 01 de

novembro de 2017 a 08 de novembro de 2017, com um retorno de setenta e sete respostas.

Além disso realizou-se observações no mês de outubro e início de novembro de 2017 e

entrevistas dentro da empresa com os colaboradores do setor de suporte técnico e de

desenvolvimento, entre eles o diretor Alberto, com o objetivo de buscar informações a

respeito dos problemas relacionados ao atendimento ao cliente.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Cubo Sistemas esta no mercado de softwares a dez anos, sua sede fica localizada na

em Tubarão, Santa Catarina na Avenida Expedicionário José Pedro Coelho, Revoredo, 1576.

Uma empresa familiar fundada em 2007 por Alberto Frasson Cesário, que também é o

criador do sistema, tem como a razão social Alberto Frasson Cesario ME, e como nome

fantasia Cubo Sistemas.

A empresa comercializa softwares voltados ao controle de estoque, finanças, compras,

vendas, cadastros de clientes, fornecedores, patrimônio, gerência de ordens de serviço,

orçamentos, emissão de nota fiscal eletrônica e também uma parte em cobrança. Tudo para

organizar o ambiente corporativo a fim de automatizar e agilizar esses serviços. A Cubo

Sistemas presta serviços de suporte a todos seus clientes através de chat e acesso remoto,

tirando todas as dúvidas e sanando toda e qualquer dificuldade para o desempenho de alguma

tarefa no sistema, desenvolve também sistemas sob encomenda, atendendo a todas as

exigências especificadas pelo cliente, ela conta hoje com 12 (dez) funcionários, 5 (cinco) para

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o setor de suporte técnico, 3 (três) área de desenvolvimento, 3 (três) setor financeiro e gestão

de pessoas e 1 (um) serviços gerais.

Na empresa é possível observar o modo centralizador do gestor, todos os setores se

designam a ele para obter informações e autorizações, o que causa demasiada demora na

resolução de situações dentro da organização.

A missão nada mais é do que uma ideologia, uma vez que define o caráter permanente

de uma empresa. (GARCIA, 2011) baseando-se nisso é proposto esta sugestão como missão

organizacional: Garantir a satisfação das necessidades dos clientes através de soluções de

software de gestão focando na qualidade de seus produtos e serviços.

Para Garcia (2011, apud COSTA 2007, p.35) o conceito de visão é muito amplo,

porém pode ser definido como um conceito operacional que tem como objetivo a descrição da

autoimagem da empresa: como ela se enxerga, ou melhor, a maneira pela qual ela gostaria de

ser vista e a organização em estudo diz que sua visão é: Ser referencia no desenvolvimento de

soluções de software na área de gestão empresarial de maneira simples e eficaz.

Para Dal’Bó (2009) os valores definem as regras básicas que norteiam os

comportamentos e atitudes dos colaboradores e os valores da empresa em estudo são

“liderança, trabalho em equipe, proatividade, qualidade, ética e respeito”.

4.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O questionário enviado para os clientes com treze perguntas, sendo, onze perguntas

fechadas e duas abertas, teve como principal objetivo identificar quais situações produtivas

estão afetando diretamente a satisfação do cliente com os serviços prestados pela empresa em

estudo, foram setenta e sete respostas obtidas com as perguntas fechadas, analisadas por meio

de gráficos, e as cinquenta e três e cinquenta e sete respostas para as abertas, respectivamente,

analisadas por meio da ferramenta nuvem de palavras.

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Gráfico 1 - Há quanto tempo utiliza os serviços da Cubo Sistemas?

Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.

Na primeira pergunta foi questionado há quanto tempo os serviços da Cubo Sistemas

são utilizados dentro da empresa, 28,6% (22) são clientes entre 1 a 3 anos, 22,1% (17) entre 3

a 5 anos, 22,1% (17) entre 6 meses a 1 ano, 18,2 % (14) mais de 5 anos, 9,1 % (7) menos de 6

meses.

Gráfico 2 - Qual o grau de importância dos nossos serviços para a sua empresa?


A questão 2 refere-se ao grau de importância dos serviços para o cliente, onde 71,4%

(55) consideram como muito importante e 28,6% (22) como importante dentro da empresa.

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Gráfico 3 - Qual o grau de satisfação com o serviço que a Cubo Sistemas lhe oferece?


No gráfico 3 apresenta-se o grau de satisfação com os serviços que são oferecidos pela

empresa, e 48,1% (37) alegaram ser bom, 33,8% (26) que é ótimo, 15,6% (12) regular e 2,6%

(2) o considera ruim.

Gráfico 4 - O software que você utiliza é de fácil utilização/manuseio?


A pergunta 4 questionou se o software é de fácil manuseio onde 96,1% (74)

responderam que sim e 3,9 % (3) responderam que não.

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Gráfico 5 - Qual meio você utiliza para entrar em contato conosco?


No gráfico 5 encontram-se os meios de comunicação que os clientes utilizam para

serem atendidos pela prestadora de serviços: 49,4% (38) foram por Skype, 32,5% (25)

telefone, 13% (10) suporte remoto, 3,9% (3) chat do site e 1,3% (1) WhatsApp.

Gráfico 6 - Em média, qual o tempo de espera para ser atendido pelo suporte técnico?


A questão 6 investigou a média do tempo de espera pelo atendimento do suporte

técnico, onde 79,2% (61) responderam que a espera é em média de 1 a 10 minutos, 14,3 (11)

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disseram que é de 11 a 20 minutos, 3,9% (3) que leva mais de 60 minutos, 1,3% (1) de 21 a

30 minutos e 1,3% (1) de 31 a 60 minutos.

Gráfico 7 - Os erros e as dúvidas são sanados com eficiência?


O gráfico 7 aponta o nível de eficiência com que as dúvidas são sanadas. 53,2% (41)

responderam que sempre são sanadas com eficiência, já 32,5% (25) disseram na grande

maioria das vezes, 13% (10) disseram nem sempre, e 1,3% (1) respondeu quase nunca.

Gráfico 8 - Qual grau de satisfação com o atendimento do suporte técnico?


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O gráfico 8 apresenta o qual grau de satisfação com o atendimento do suporte técnico,

que 55,8% (43) afirmaram ser ótimo, 32,5% (25) ser bom, 9,1% (7) regular e 2,6% (2) ruim.

Gráfico 9 - Você já fez alguma sugestão de melhorias para o nosso sistema?


A pergunta 9 investigou se os clientes deram algum tipo de sugestão de melhoria no

software que utiliza, onde 66,2% (51) disseram que sim e 33,8% (26) disseram que não.

Gráfico 10 - Se sim, suas sugestões foram atendidas?


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Para os que responderam afirmativamente a questão 9, foi perguntado se as sugestões

de melhoria dadas pelos clientes foram executadas pela empresa estudada e 28,6% (22)

disseram que nenhuma foi feita, 26% (20) foram poucas, 23,4% (18) todas e 22,1% (17)

várias foram feitas.

Gráfico 11 - Em média, qual o tempo de espera para a atualização/melhoria solicitada?


O gráfico 11 apresenta o tempo que o setor de desenvolvimento leva para a entrega

dessas melhorias. 49,4% (38) disseram que a melhoria é feita em 15 dias, já 28,6% (22)

disseram que vai além de 60 dias, 15,6% (12) leva 30 dias, 3,9% (3) que leva até 60 dias, e

2,6% (2) leva até 45 dias para a entrega.

Questão 12 - Existe algo que a empresa deveria melhorar para lhe atender com mais

eficiência?


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Observando a nuvem de palavras pode-se dizer que a empresa possui problemas

quanto ao prazo de entrega das alterações que são solicitadas pelos clientes, e algumas falhas

que acontecem com frequência devem ser vistos com mais atenção. Houve também algumas

observações dos clientes referente ao OSMob, o aplicativo para smartphone do software que

ainda está em desenvolvimento, assim como pedido de relatórios e de fluxo de caixa. Nas

respostas surgiu a ideia de um manual explicativo. Foram feitos também alguns elogios

referente ao atendimento e ao software em sim.

Questão 13 - Deixe algum comentário sobre sua satisfação ou insatisfação com a empresa:


Com os comentários de satisfação e insatisfação que foram deixados pelos clientes

pode-se observar que a empresa ainda preserva uma grande quantidade de clientes satisfeitos,

sendo considerada uma boa prestadora de serviços. Apesar dos problemas que tem, ainda não

estão perdendo clientes por este motivo. Mesmo os clientes estando insatisfeitos não estão

buscando outro software para suprir as suas necessidades. Sendo assim, é o momento de

melhorar os processos, buscando corrigir suas falhas e se tornar um diferencial no mercado,

no intuito de deixar os clientes mais satisfeitos, além de fideliza-los, capitar ainda mais e

assim seguir no mercado.

Para que fosse compreendido mais sobre a rotina da empresa, foram coletados dados

com os funcionários dos setores e o gestor da empresa. Assim, pode-se analisar a capacidade

de atendimento dos funcionários e o seu relacionamento com o cliente.

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Relacionado ao atendimento do suporte técnico foi observado que os colaboradores

deste setor têm treinamento para atender os clientes, porém para algumas dúvidas específicas,

casos mais raros e difíceis de solução é solicitado o apoio dos programadores para que possam

resolver tais problemas, assim, a programação fica parada por alguns instantes.

O atendimento costuma ser ágil, no entanto quando se tem muitas solicitações de

clientes ao mesmo tempo, ocasionalmente ocorre demora no atendimento, e muitas vezes é

pedido ajuda para os funcionários do setor de desenvolvimento ajudarem no atendimento

quando se tem muito atendimento simultâneo. Os funcionários se sentem capacitados para

atender os clientes, sabem lidar com a pressão que é exercida sobre eles, e se sentem

motivados dentro da empresa, não houve reclamações.

No setor de desenvolvimento foi observada uma sobrecarga em cima dos três

programadores, entre eles o diretor, que necessita cuidar de muitas funções e prazos que

muitas vezes não conseguem cumprir. O diretor, lida com toda a parte de desenvolvimento

dos softwares, e os outros dois funcionários é um software específico para cada, dessa forma é

dividido o trabalho.

A sobrecarga de alterações acontece pois não são cobrados valores para que sejam

feitas, assim são muitos pedidos para poucos programadores. Outro fator é quando o suporte

técnico necessita de ajuda, a parte de programação fica parada para que os clientes possam ser

atendidos, resultando em atraso nas entregas e também na cobrança demasiada dos clientes.

Em relação a treinamentos neste setor, quem dá é o diretor, como ele não tem tempo para dar

treinamentos diretamente para os programadores, existem coisas que eles ainda não sabem

fazer sem o seu auxilio parando assim a programação para esperar que o mesmo libere e possa

ajudar, com isso a demanda de pedidos aumenta e o atraso segue crescendo, causando ainda

mais a insatisfação dos clientes.

Com base nos dados pesquisados, constata-se que a organização está deixando a

desejar no que se diz respeito à inovação, especialmente quando os clientes afirmam que

necessitam de atualizações no software. Considera-se que esta falha é decorrente da má

organização dos recursos humanos da empresa, o que resulta em acúmulos de serviço e desvio

de função. Tal circunstância retira tempo hábil dos responsáveis em desenvolver as melhorias

e inovações no produto atual. Isso reflete na qualidade dos serviços prestados, pois, apesar de

suprir as expectativas dos clientes atuais, inibe a captação de novos clientes e seu

posicionamento no mercado.

A empresa precisa dar atenção ao que foi relatado pelos clientes, como a demora na

entrega das alterações e no retorno sobre o andamento delas, nos erros que acontecem com

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frequência no sistema, e na demora do atendimento no suporte técnico. Mesmo que a maioria

das respostas diga que leva entre 1 a 10 minutos, a demora existe e gera insatisfação.

Buscando evitar a insatisfação dos clientes recomenda-se a contratação de um novo

funcionário para o setor de desenvolvimento, o que diminuiria a sobrecarga e o desvio de

funções.

Sugere-se também a criação de controles das alterações solicitadas, destacando o

cliente e a data da entrega, priorizando as que devem ser entregues primeiro. Outra

recomendação é fornecer feedback semanal para os clientes. Desenvolver um manual ou

vídeos explicativos básicos sobre o sistema podem aliviar a demanda do suporte técnico ao

responder as dúvidas mais frequentes dos clientes.

A inovação, tão necessária no mundo atual e ainda mais para a Cubo Sistemas, que

trabalha com tecnologia, merece atenção especial da empresa, sob pena de não acompanhar as

evoluções e perder mercado. Criar diferenciais como o aplicativo para smartphone, OSMob, e

novas funcionalidades deve ser uma das prioridades da empresa.

Além disso, o gestor deve programar-se para destinar algumas horas para

treinamentos com o setor de programação, para que não seja necessário parar o trabalho para

aguardar a disponibilidade dele. Recomenda-se a realização de reuniões quinzenais com

objetivo de fornecer aos colaboradores um feedback e buscar interação do gestor com a

equipe, com vistas a aumentar o comprometimento no atendimento ao cliente e na resolução

rápida dos problemas. Essa integração deve permitir que os funcionários deem sugestões de

melhorias, assim todos buscarão juntos as soluções para os problemas enfrentados.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Saber qual a opinião dos clientes em relação ao atendimento da empresa e como a

mesma presta seus serviços é fundamental para que possa saber onde estão suas falhas e

melhorar. Sabendo desta importância este estudo de caso teve como objetivo identificar o

nível de satisfação dos clientes com os serviços prestados pela Cubo Sistemas.

O resultado do questionário aponta que a principal insatisfação dos clientes é a

morosidade nas alterações solicitadas e a falta de retorno sobre elas. Outro ponto levantado foi

a atualização e inovação do software. Contudo, essa insatisfação não faz com que os clientes

busquem outros prestadores de serviços, pelo menos por enquanto. Estão satisfeitos com o

atendimento do suporte técnico, com o modo que são atendidos pela empresa e pela qualidade

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do software, mesmo ainda sendo necessário melhorar a parte financeira, o fluxo de caixa e os

relatórios dentro dele.

O presente estudo trouxe à tona que a qualidade nos serviços exige de uma

organização muito além da visão de que um serviço de qualidade é um serviço bem feito. A

organização em si deve saber se posicionar perante o mercado e demonstrar de forma clara

qual sua proposta não se esquecendo de oferecer um diferencial.

Desta forma, para que um serviço seja de qualidade como um todo a organização deve

seguir e controlar seus parâmetros de atendimento com o cliente, dar atenção a sua equipe

como um todo, focando e retirando futuras falhas com atendimento interno e externo além de

ter a visão de que um cliente satisfeito é um cliente que procura o serviço com uma percepção

e o recebe como esperado.

A análise proporciona ao gestor uma visão sobre o atendimento prestado a seus

clientes, a atual situação do produto com a opinião dos mesmos e oportunidades de melhoria.

Com os resultados do questionário foram repassados algumas soluções que já estão sendo

implantadas, como o retorno individual para cada um. Cabe ao gestor analisar todo o

conteúdo proposto e tomar suas decisões.

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