Fasciculo Organizacao e Metodos

OrganizaO e MtOdOs

Luciano Batista de Oliveira

Ouro Preto/Mg, 2009

Copyright 2009. todos os direitos desta edio pertencem ao Centro de educao aberta e a distncia da Universidade Federal de Ouro Preto (Cead/UFOP). reproduo permitida desde que citada a fonte. PRESIDENTE DA REPBLICA COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO A DISTNCIA

Luiz incio Lula da silvaMINISTRO DA EDUCAO

Jaime antnio scheffler sardiCOORDENAO ADMINISTRATIVA DO CEAD

Fernando Haddad Joo Luiz MartinsREITOR DA UFOP

iracilene Carvalho FerreiraREVISO

antenor rodrigues Barbosa Junior Jaime antnio scheffler sardi Marger da Conceio Ventura Viana tania rossi garbin glucia Maria dos santos JorgeCOORDENAO DA UAB/UFOP VICE-DIRETORA DO CEAD DIRETOR DO CEAD

VICE-REITOR DA UFOP

elinor de Oliveira Carvalho Maria teresa guimaresCAPA E LAYOUT danilo Frana do nascimento DIAGRAMAO alexandre Pereira de Vasconcellos

O482o

Oliveira, Luciano Batista de. Organizao e mtodos /Luciano Batista de Oliveira. Ouro Preto : UFOP, 2009. 69 p. isBn: 978-85-98601-37-3

1. administrao. 2. Metodologia. i. Universidade Federal de Ouro Preto. ii. ttulo. CdU: 658Catalogao: sisbin/UFOP

sUMriOApresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lista de Figuras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lista de Tabelas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 1 - Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 - Origens, Conceitos e Evoluo do Estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 - Roteiro para a Anlise Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 - Funo de O&M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 - Estrutura de O&M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1 - Analista de O&M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2 - Analista de Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 2 - Estruturas Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 - Conceitos e Elementos da Estrutura Organizacional. . . . . . . . . . 2.2 - Organograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 - Departamentalizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 - Objetivos da Departamentalizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 - Tipos de Departamentalizao.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2.1 - Departamentalizao por Produtos ou Servios. . . . . . . . . . . . 2.3.2.2 - Departamentalizao por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2.3 - Departamentalizao por Clientela. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2.4 - Departamentalizao por rea Geogrfica. . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2.5 - Departamentalizao por Funes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

05 07 08 11 13 16 17 18 19 22 25 27 30 32 33 34 34 36 37 38 40

Captulo 3 - Fluxograma e Arranjo Fsico (Layout). . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 - Fluxograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 - Arranjo Fsico (Layout). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 4 - Formulrio, Manual Administrativo e Quadro de Distribuio de Trabalho (QDT). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 - Formulrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 - Manual Administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 - Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 - Elaborao do QDT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 - Anlise e Interpretao do QDT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 - Sistemtica de Elaborao do QDT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 - Variveis Consideradas na Anlise da Eficincia do Trabalho. .4.3.5 - Anlise das Variveis que Interferem na Eficincia do Trabalho.

43 45 48 53 55 57 59 60 60 60 63 64 65 67 70

4.3.6 - Anlise Final e Global do QDT do Setor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 5 - Mudana Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referncias Bibliogrficas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

aPresentaOCaro estudante, Com este fascculo, voc vai fazer a interao com uma das reas-base da estruturao do trabalho. isso porque a organizao bem feita e analisada e os mtodos estudados, testados e aprovados tm sido o ponto forte dos comandantes que acreditam na reviso e no melhoramento do que est sendo feito, seja em um setor, seja em uma empresa, seja em um pas. destaca-se, pois, a abrangncia do tema. Portanto relevante que voc conhea o leque de possibilidades de estudo que o tema Organizao e Mtodos prope. desde Fayol e taylor, tem sido visto o desdobramento de metodologias de estruturao e organizao do trabalho, racionalizao e ganhos de produtividade. assim, este fascculo apresenta o profissional de Organizao e Mtodos e a abrangncia de sua atuao. alm disso, as estruturaes organizacionais e ferramentas imprescindveis para o administrador pblico. imprescindveis porque ele faz parte, mesmo sem perceber, do sistema de informaes organizacionais e estruturais. algumas ferramentas necessrias ao bom desempenho do administrador esto destacadas. Porm, neste mundo de constantes mudanas, aconselhvel a procura contnua de aperfeioamento e revitalizao do estudo. assim, a bibliografia citada deve ser referncia na construo do conhecimento.

Lista de FigurasFigura 1: significado dos Componentes do Organograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 2: exemplo de Organograma tipo de estrutura Linear ou Militar. . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 3: Organograma de departamentalizao por Produtos ou servios. . . . . . . . . . . . . . . . Figura 4: Organograma de departamentalizao por Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5: Organograma de departamentalizao por Clientela. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 6: Organograma de departamentalizao por regeogrfica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 7: Organograma de departamentalizao por Funes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 8: simbologia Utilizada no Fluxograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 9: exemplo de Fluxograma de Processo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 10: exemplo de Fluxograma sinttico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 11: exemplo de Layout (distribuio em C). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 12: exemplo de Layout (distribuio envolvente e miscigenao de clientes e funcionrios). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 13: exemplo de Layout (distribuio de mesas). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 14: exemplo de Layout (agrupamento de mesas). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 15: exemplo de Formulrio Cadastro de Pessoa Fsica (estrangeiro) - receita Federal. Figura 16: exemplo de Formulrio Feito no Programa access (Office). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 17: exemplo de Formulrio de atribuies para anlise do Qdt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 18: exemplo de Formulrio de agrupamento de tarefas em atividades, para anlise do Qdt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 19: exemplo de Formulrio de elaborao do Qdt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33 33 35 36 37 39 40 46 47 48 49 50 50 51 56 57 61 62 63

Lista de tabelastabela 1: roteiro de perguntas para feitura da anlise Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tabela 2: a funo de O&M e cenrios de atuao nas organizaes.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 19

Lista de abreviaturasO&M: Organizao e Mtodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qdt: Quadro de distribuio de trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . eUa: estados Unidos da amrica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dasP: departamento administrativo de servio Pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CaPtULO 1

introduo

em decorrncia do crescimento das organizaes em termos de tamanho e de complexidade, foram surgindo problemas estruturais de difcil soluo, desvios em relao aos objetivos determinados, alm de defasagem de tcnicas e processos. a constatao disso passou a exigir atitudes de constante ateno aos anseios da sociedade, paralelamente reviso e ao controle interno. embora a revoluo industrial tenha incutido na mente dos administradores relativa preocupao com tcnicas e processos incrementadores da produtividade e da produo - uma espcie de organizao da produo - o tratamento cientfico dessas questes s tomou impulso a partir do final do sculo passado, notadamente com os estudos de taylor e Fayol e de outros precursores da rea.

Organizao e Mtodos introduoPgina 13

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Jules Henri Fayol (1841-1925)

desde cedo, verificou-se que os estudos cientficos voltados para a elevao dos nveis de produtividade e de eficincia organizacionais tinham que se concentrar no elemento fundamental de qualquer processo produtivo: o homem. Portanto deveriam ser criadas condies que lhe permitissem o mximo do rendimento fsico e intelectual, alm de condies capazes, principalmente, de mant-lo no s satisfeito mas motivado. tudo isso visava a um objetivo: criar organizaes consistentes e mant-las funcionando harmonicamente. esses fatos engendraram o surgimento de uma rea de especializao entre as funes administrativas, chamada de Organizao e Mtodos. 1.1 - Origens, Conceitos e Evoluo do Estudo a expresso organizao e mtodos teve origem em um trabalho escrito por thomas Woodrow Wilson, cientista poltico e professor da Universidade de Princenton, que defendia ser a administrao o governo em ao. ele

tinha 21 anos e nem imaginava ser um dia governador do estado de new Jersey e muito menos presidente dos eUa de 1913 a 1921. Mas foi na inglaterra que essa expresso foi rapidamente incorporada pelas unidades de administrao pblica que cuidavam dos processos de organizao e racionalizao do trabalho.

t. Woodrow Wilson (1856-1924)

em 1950, pouco mais de 20 pases contavam com uma unidade de Organizao e Mtodos. no Brasil, ela apareceu s anos mais tarde, na estruturao do departamento administrativo de servio Pblico - dasP. rocha (1988) assim define Organizao e Mtodos: Funo mista de Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, assim como na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedimentos, rotinas e dos mtodos. CrUz (2002) define Organizao e Mtodos desta maneira: estudo das organizaes por meio da anlise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interlig-las de forma sistmica. Considerando a evoluo da atividade, O&M, durante algum tempo, foi concebida como o caminho para que a organizao atingisse a eficincia empresarial. nesse sentido, havia preocupao apenas com a racionalizao dos processos. O objetivo de O&M estava, pois, diretamente ligado racionalizao dos meios de produo, ou seja, garantir a estruturao dos processos de tal maneira que, sendo mostrado aonde se queria chegar, era possvel chegar da melhor maneira possvel. Portanto dizia respeito eficincia das organizaes, atingida de diversos modos. Um dos principais

caminhos era a elaborao de normas para o fluxo de informaes com o emprego de: Formulrio, at com indicao da cor utilizada; Organizao de mveis (layout). Portanto, ao lado da necessidade de uniformizar os processos da empresa, estava o poder de quem dizia como isso devia acontecer, isto , quem ditava normas, quem ditava procedimentos. Com isso, a organizao perdia muito em criatividade. era mais fcil fazer tudo como mandavam os procedimentos do que fazer de tal forma que a empresa trabalhasse em seu grau de excelncia. O&M ditava as regras sem, no entanto, saber se o pessoal responsvel pelo desenvolvimento de sistemas fazia o que era e como era determinado ou se no se preocupava com a utilidade dessas regras. O mundo globalizado impede que empresa incompetente progrida ou at sobreviva. H necessidade de pr a criatividade dos funcionrios a servio da organizao a fim de que ela atinja o mximo de seu potencial. assim, e somente assim, possvel vencer a competio mundial que se estende sobre todos os tipos de bens e servios. nessa viso, no era possvel que a empresa continuasse a ter uma unidade interna que se preocupasse, o tempo todo, em dizer como cada coisa devia ser feita, em qualquer momento, como se no houvesse mudanas que justificassem alteraes de posturas a cada nova situao. Com isso, O&M foi mudando e, na maioria das empresas, acabando. Como a tendncia mundial dificulta o desempenho de uma unidade que tem por princpio bsico e fim a produo de normas, hoje as empresas buscam a independncia funcional de cada departamento que as compe. Quase todas esto organizadas em unidades de negcio, separadas por um centro de competncia, conforme determinados processos, mas com grande autonomia para decises, o que incompatvel com a existncia de um rgo regulador. Os resultados so cobrados das unidades de negcio. Com isso, no difcil entender por que O&M est em baixa na maioria das empresas do mundo. no entanto est voltando aos currculos das universidades do pas. Por qu? Vrias so as razes desse retorno. Hoje, e provavelmente por muito tempo, as transaes entre as empresas so mais bem aproveitadas quando negociadas


em bloco. Mas a unidade de negcio no tem o poder de transacionar com um fornecedor como tem a unidade centralizada. Portanto, se h essas interaes entre as unidades independentes e a centralizada, vrias normas devem ser seguidas, vrios caminhos devem ser uniformizados. e com o cuidado de no enrijecer a organizao. H necessidade de conciliar criatividade e fluxogramas, gerao de energia e aproveitamento racional, recursos e desperdcios, terceirizao e domnio dos processos, conhecimento dos processos e domnio das atividades empresariais. descobre-se, pois, o grande poder da informao bem utilizada. e O&M tem por grande objetivo proporcionar um fluxo de informaes que adicione, agregue valor ao desenvolvimento dos processos. sendo assim, as informaes no devem ser privilgio de quem as descobre ou produz, mas, no menor espao de tempo possvel, acessveis a todos os componentes da organizao. nesse ponto da anlise de O&M, o processo deve ser entendido como a maneira pela qual se realiza uma operao segundo determinadas normas.

1.2 - Roteiro para a Anlise Organizacional


tabela 1: roteiro de perguntas para feitura da anlise Organizacional O qu? O que fazer? Para que fazer? Por que se faz? O que deve ser feito? Cada elemento necessrio? Quem faz? Para quem faz? Onde se faz? Para onde enviar? Quando se faz? feito a tempo? Quanto se faz? em quanto tempo se faz? Como se faz? O mtodo prtico? Por quem deve ser feito? Para quem dever ser feito? Onde deve ser feito? Para onde se deve enviar? Quando deve ser feito? Qual o melhor momento? Quanto deve ser feito? em quanto tempo deve ser feito? Como deve ser feito? Que mtodo deve ser usado?

Quem? Onde? Quando? Quando? Como? Qual o custo? Qualidade?

Quanto custa o que se faz? Por que custa isso? o mnimo que pode custar? Quanto deve custar? O que se faz de boa qualidade? a qualidade tem-se mantido ou melhorado? Pode ser feito melhor? Quais os meios para melhorar a qualidade?

1.3 - Funo de O&M uma das funes especializadas da administrao e uma das principais responsveis pela modelagem da empresa, envolvendo a institucionalizao de uma infra-estrutura compatvel com os propsitos do empreendimento (=O). aborda a definio e/ou redefinio dos processos e mtodos de trabalho, mecanizado ou no, indispensvel efetividade organizacional (=M).

sendo assim, a funo de O&M tem como objetivo final a renovao organizacional, pela manipulao da empresa como um sistema social, aberto, em permanente sintonia com as demandas do ambiente, externo e/ ou interno. 1.4 - Estrutura de O&M Basicamente, dois so os profissionais que compem os quadros de O&M das organizaes: analista de O&M e analista de sistemas, cujas atribuies, com referncia ao processo produtivo, so: Organizar; Padronizar; documentar; automatizar.

tabela 2: a funo de O&M e seus cenrios de atuao nas organizaes.Metodologia Cenrio de de trabalho atuao Principais indicadores


institucional

Processos Organizacionais

Processos & Mtodos de trabalho

reas de polticas & estratgias; elementos-chave que determinam respostas aos impactos ambientais Foras-chave dos ambientes; interno e externo etc. Processo decisrio Centralizao x descentralizao relaes gerenciais Cultura organizacional Burocracia x adhocracia novas tecnologias estrutura organizacional enfoque sistema aberto etc. estudos de tempos & mtodos anlise e racionalizao do trabalho Fluxogramas Layout Formulrios: anlise e delineamento Comunicaes administrativa Qdt etc.

1.4.1 - Analista de O&M tem como funo conseguir a eficincia e a eficcia da estrutura administrativa com a aplicao de certas tcnicas cientficas de reduo de tempo, esforos e custos. atualmente, suas atribuies esto intimamente relacionadas com o objetivo final da empresa, com a misso1 empresarial.

1 - Misso: razo verdadeira da existncia da empresa; motivo pelo qual ela foi constituda e mantida. apresenta-se como um ponto de convergncia no sentido de orientar e integrar as partes que compem a empresa, delineando o objetivo permanente e fundamental de atuao.

anLise adMinistratiVa

Atividades de O & M nas Organizaes O analista de O&M, provavelmente, encontra- se na empresa frente de uma das funes/tarefas citadas. Descrio das tarefas de O & M i. desenvolver estudos, junto aos usurios, para elaborar, analisar e manter atualizada a distribuio do trabalho, com processos desburocratizantes e prprios dos tempos de reengenharia; ii. elaborar, em conjunto com a rea de arquitetura, o layout adequado para o desenvolvimento das atividades dos usurios; iii. elaborar e manter atualizados o organograma e demais instrumentos de visualizao, buscando disseminar e conscientizar para a diminuio dos nveis hierrquicos; iV. Promover a racionalizaro e a modernizao das rotinas operacionais; V. Ministrar programas de educao e treinamento pertinentes aos sistemas de desenvolvimento organizacional; Vi. desenvolver instrumentos organizacionais, em conjunto com os usurios, para a implantao e a manuteno dos sistemas; Vii. identificar problemas e disfunes organizacionais, bem como necessidades de informatizao e treinamento, e propor s respectivas reas a sua viabilizao; Viii. assessorar e propor, junto aos usurios, estratgias, planos, programas e metas; iX. disseminar a viso sistmica da organizao em todos os nveis e a horizontalizao das comunicaes; X. desenvolver e propor metodologias necessrias e adequadas ao desempenho das atividades das diversas reas; Xi. Levantar dados para promover diagnsticos, sugerir modificaes e auxiliar no aperfeioamento de mtodos e processos de trabalho;

Xii. desenvolver mecanismos e auxiliar os usurios no controle de qualidade dos servios organizacionais; Xiii. Promover estudos para a verificao da compatibilidade entre funes, reas e nveis hierrquicos e propor alteraes na estrutura organizacional; XiV. definir, em conjunto com os usurios, as normas da operacionalizao das rotinas adequadas a todos os sistemas da organizao; XV. Promover a integrao entre O&M e informtica por racionalizao, uniformizao e sistematizao de procedimentos e terminologia tcnica; XVi. Manter-se atualizado sobre a evoluo tecnolgica e os lanamentos de literatura tcnica, equipamentos, software e acessrios relacionados com o desempenho de suas atividades, bem como propor as aquisies correspondentes; XVii. acompanhar, analisar e propor os ajustes necessrios em projetos elaborados e implantados; XViii. Levantar; pesquisar e analisar recursos materiais e tecnolgicos adequados aos sistemas organizacionais e operacionais; XiX. analisar, projetar e implantar procedimentos e sistemas, com o usurio e no para o usurio; XX. elaborar, padronizar, racionalizar e controlar formulrios, impressos documentos normativos; XXi. Participar da elaborao de instrues normativas, manuais e demais instrumentos da organizao que norteiam os procedimentos operacionais; XXii. realizar estudos e pesquisas visando definio, atualizao, padronizao e racionalizao dos sistemas, em consonncia com paradigmas organizacionais atualizados; XXiii. redesenhar processos organizacionais; XXiV. disseminar novos paradigmas de O&M.


O que prejudica o trabalho do analista de O&M: no ver o processo como um todo, porque, na viso conservadora, sendo, um desenhista de fluxogramas e rotinas, corre o risco de enxergar apenas parte do processo, apenas aquela com a qual est se preocupando em determinado momento. Perdendo a viso do todo, do processo em interao com os outros sistemas da empresa, acaba por considerar que sua obrigao termina ao desenhar o processo, independentemente de ser o que interessa, ou no, para o sucesso da organizao, sem utilizar os seus melhores recursos. no ter uma formao definida, pois comum empresas aproveitarem profissionais que conhecem muito bem apenas parte do processo a ser desenhado e controlado. assim, normalmente, no importa a formao desse profissional. ser apenas um criador de formulrios que no so seguidos, por no conduzirem ao objetivo principal da empresa: servir o cliente. excesso de formulrios e rotinas pode levar inflexibilizao, tirar o poder de deciso e, principalmente, a criatividade dos colaboradores. no ter em mente que o importante saber se o que est sendo feito o que deve ser feito. ignorar que os formulrios no podem ser um fim em si mesmos. isso porque eles no garantem nada, nem mesmo que sero seguidos. no ter formao especfica na rea, embora se saiba que deve ser um administrador ou ter noes bsicas de administrao, para suportar suas atividades. Por causa disso, na maioria das empresas, ele foi substitudo pelo analista de processo. 1.4.2 - Analista de Sistemas sua funo bsica automatizar as rotinas de trabalho elaboradas pelo pessoal de O&M. Portanto tem por finalidade atender s necessidades do usurio, isto , problemas e dificuldades, e, atravs do projeto, do desenho e da programao de um sistema de informao, resolv-las. atualmente, alm do papel de automatizar processos, ele deve ter a preocupao de melhorar o processo em anlise. O que prejudica o trabalho do analista de Sistemas O&M: automatizar o erro; divinizar-se. O analista de O&M precisa ser claro e fazer com que seu trabalho se torne til. assim, deve: entender que os sistemas so propriedades dos usurios;

usar a arma poderosa, que a informtica, de forma racional; ter formao na rea de processamento de dados ou projetos de processos e conhecimento de banco de dados.

na grande maioria das empresas, O&M continua com algumas das antigas funes e responsabilidades, mas, atualmente, cuida principalmente destas: melhoria contnua dos processos; melhoria contnua da reorganizao; melhoria contnua da reengenharia dos processos. assim, alterou-se o perfil do profissional de O&M: aquele que antes era um analista de O&M passou a ser um analista de processo. sendo assim, O&M tem hoje trs profissionais em seus quadros: anaLista de negCiOs (O QUe Fazer) seu objetivo pesquisar continuamente o mercado a fim de identificar o que a empresa deve fazer e verificar se o que tem feito atende s exigncias e necessidades identificadas. o responsvel pela descoberta de oportunidades e novos negcios, novos produtos, etc.


anaLista de PrOCessO (COMO Fazer) seu objetivo formalizar o incio, o meio e o fim do conjunto de atividades que produzem, transformam ou montam o produto ou servio: fazer com que existam apenas atividades que agreguem valor ou resultado, etc.

anaLista de sisteMas (COMO aUtOMatizar) seu objetivo automatizar o fluxo de produo e informaes.

CaPtULO 2

estruturas Organizacionais

2.1 - Conceitos e elementos da estrutura organizacional Organizao e Mtodos estruturas OrganizacionaisPgina 27

apresentam-se, a seguir, conceitos de estrutura organizacional bem como uma descrio, sob diferentes perspectivas, dos principais elementos que a compem. HaLL (1984) adota a definio de Peter Beal, que entende por estrutura organizacional a distribuio das pessoas em posies sociais que influenciam os relacionamentos de papis que desempenham. essa distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies). Para o autor, a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas: criar produtos organizacionais e atingir as metas; minimizar as variaes individuais sobre a organizao e estabelecer o contexto no qual o poder exercido (onde as decises so tomadas e as atividades da organizao so executadas). sobre a ltima funo, HaLL (1984) destaca que o fluxo de informao que entra em uma deciso basicamente determinado pela estrutura. VasCOnCeLOs (1989) considera estrutura organizacional como o resultado de um processo no qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas (dos nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para alcanar os objetivos da organizao. MintzBerg (1983) define estrutura organizacional como a soma total dos meios pelos quais o trabalho dividido em tarefas distintas e a coordenao delas realizada. essas definies no so uniformes, mas apresentam dois fatores preponderantes: a diviso de trabalho e a hierarquizao com a respectiva distribuio da autoridade. esses dois fatores esto, pois, presentes

explicitamente nos conceitos citados, exceto no de MintzBerg (1983), que, de forma implcita, considera a hierarquia parte integrante da forma como as organizaes coordenam a diviso de trabalho. Organizao e Mtodos estruturas OrganizacionaisPgina 28

dessa forma, pode-se definir estrutura organizacional como um instrumento gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais, como resultado do processo de diviso do trabalho e da definio de meios para coordenlo. Elementos da estrutura organizacional tambm as caractersticas, elementos e dimenses da estrutura organizacional no so definidos de forma uniforme pelos autores, mas algumas semelhanas podem ser constatadas. stOner (1985) apresenta cinco elementos da estrutura organizacional: 1 - a especificao de tarefas, que se refere especificao de atividades individuais ou de grupos na organizao (diviso do trabalho) e ao agrupamento dessas tarefas em unidades de trabalho (departamentalizao); 2 - a padronizao das tarefas, ou seja, a definio de procedimentos a serem realizados para garantir a previsibilidade das tarefas; 3 - a coordenao das atividades, composta pelos procedimentos realizados para integrar as funes das subunidades da organizao; 4 - a centralizao e descentralizao de decises, que se refere localizao do poder decisrio; 5 - O tamanho da unidade de trabalho, que se refere ao nmero de empregados que compem os grupos de trabalho. PUgH e outros, apud PaCHeCO (1987), apresentam cinco dimenses da estrutura organizacional: 1 - a especializao, que est relacionada diviso de trabalho, ou seja, distribuio de tarefas oficiais entre certo nmero de posies; 2 - a padronizao, que so os procedimentos de ocorrncia regular, legitimados pela organizao com regras ou definies; 3 - a formalizao, que indica como as regras, procedimentos, instrues e comunicaes verbais so escritas; 4 - a centralizao, que se refere ao lcus de autoridade responsvel pelas decises; 5 - a configurao, que se refere forma, includa a amplitude de controle vertical e horizontal.

VasCOnCeLOs (1989) no explicita elementos da estrutura, organizacional, apresentando apenas um conjunto de aspectos definidos e combinados, para que seja delineada. so eles: departamentalizao: definio dos critrios de agrupamento dos indivduos em unidades, para que possam ser administrados, sendo estes os mais comuns: funcional, por produto, por processo, por regio e por clientes; descentralizao: definio das reas de apoio, que podem ser descentralizadas total ou parcialmente; Localizao das assessorias: deve ser determinada; amplitude de controle: determinada pelo nmero mximo de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente e dependente principalmente da natureza da tarefa, entre outros fatores; nveis Hierrquicos: seu nmero deve ser definido de acordo com a organizao, pois o excesso ou a falta podem afetar o seu desempenho; delegao ou descentralizao da autoridade: determinam quanto a autoridade centralizada ou descentralizada; sistema de Comunicao: indica quais informaes e canais so permitidos e utilizados; grau de Formalizao: refere-se normatizao e regulamentao das tarefas. do mesmo modo que VasCOnCeLOs (1989), MintzBerg (1983) entende a estruturao organizacional como um processo de desenho em que os elementos que influenciam a diviso do trabalho e os respectivos mecanismos de coordenao esto dispostos e combinados. esses elementos so denominados de parmetros de desenho. Os parmetros de desenho so dispostos e combinados para modelar uma nova estrutura, mas tambm podem ser considerados como componentes bsicos da estrutura, pois tanto modelam a nova estrutura pela combinao como podem ser parte integrante dela. assim, MintzBerg (1983) identifica nesses parmetros de desenho nove componentes bsicos da estrutura organizacional. so eles: especializao do trabalho; Formalizao do comportamento; treinamento e doutrinao; agrupamento das unidades; tamanho das unidades;

Organizao e Mtodos estruturas OrganizacionaisPgina 29


sistema de planejamento e controle; dispositivos de ligao; descentralizao vertical; descentralizao horizontal.

Os estudos de natureza estrutural so desenvolvidos mediante a aplicao de trs tcnicas especficas: a) tcnicas de departamentalizao ou estruturao; b) tcnicas de elaborao de organogramas; c) tcnicas de elaborao de manuais em nvel organizacional. Para o profissional de O&M, de suma importncia conhecer a estrutura da organizao, por meio dessas tcnicas, pelo simples fato de passar a conhecer, de forma terica e sistematizada, o campo de trabalho dessa funo. isso porque necessrio primeiro acumular experincia prtica para depois desenvolver o seu conjunto de ao metodizada. 2.2 - Organograma

um grfico que representa a estrutura formal da organizao em determinado momento, devendo ser usado como instrumento de trabalho. Entre as caractersticas que essa representao grfica deve ter, destacam-se: garantir leitura fcil; Permitir interpretao dos componentes da organizao; Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural; ser flexvel. Os objetivos do uso do organograma, relacionados com as caractersticas identificadas, so:

demonstrar a diviso do trabalho, uma vez que so apresentadas fraes organizacionais (partes menores); destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade; evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, pelo detalhamento: tipo de trabalho desenvolvido; cargos existentes; nomes dos titulares; quantidade de pessoas por unidade; relao funcional; relao hierrquica. Facilitar a anlise organizacional.


Vantagens do uso do organograma: Permitir que sejam detectadas funes importantes que esto negligenciadas, funes secundrias que tm demasiado destaque e funes duplicadas ou mal distribudas. Facilitar o sistema integrado de gerenciamento e o fluxo de comunicao. auxiliar a graduao de trabalhos e tarefas e a uniformizao de cargos; auxiliar a visualizao do todo organizacional, as necessidades de mudanas e o crescimento da empresa. Limitaes no uso do organograma: exibir apenas uma dimenso dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraes organizacionais; Mostrar as relaes que devem existir e no a realidade, ou seja, e no as que realmente existem. Regras gerais para a elaborao do organograma: 1. apresentar o nome da organizao e do autor, a data e o nmero do cronograma; 2. apresentar referncia a outros grficos; 3. indicar, para a anlise, a estrutura existente; 4. representar cada funo com um retngulo, admitindo-se usar outras formas grficas, como crculo, tringulo, elipse, retngulo curvado, ou simplesmente a chamada por linha, sem circunscrio, para os setores menos formais, como grupos e equipes e at setores ligados a atividades artsticas, sociais ou criativas; 5. Usar retngulo para o ttulo dos cargos. 6. Usar linhas abertas para demonstrar continuidade, quando o grfico mostrar apenas parte da organizao.


Figura 1: significado dos componentes de um organograma

Figura 2: exemplo de um organograma tipo de estrutura linear ou militar

2.3 - Departamentalizao significa dividir a organizao em partes menores (fraes organizacionais), visando adequao aos objetivos: (...) agrupar atividades em fraes organizacionais definidas segundo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. (araJO, Luis Csar g. Organizao, sistemas e Mtodos. so Paulo: atlas, 2001).

2.3.1 - Objetivos da Departamentalizao so os seguintes: a) Aproveitar a especializao: saber tirar partido da qualificao das pessoas, aumentando a eficincia de cada uma, portanto em proveito tambm da prpria organizao. b) Maximizar os recursos disponveis: a conformao ou a reestruturao das unidades constitutivas da, organizao obedecem aos vrios recursos existentes. a maximizao desses recursos ocorre justamente no momento de agrupar ou reajustar as atividades da organizao. a melhor forma de departamentalizar conseguir alocar, com inteligncia os recursos financeiros, humanos e materiais. da a responsabilidade da escolha do melhor critrio de agrupamento de atividades. c) Controlar: se no houver delimitao clara de responsabilidades, podem surgir dificuldades. Um exemplo tpico elucida o objetivo: o controle de qualidade no pode ser exercido por quem acumula a responsabilidade de aumentar a produo. da mesma forma, um chefe de contabilidade no pode ser o chefe da unidade de auditoria. d) Coordenar: as dificuldades de coordenao crescem com o crescimento da organizao, desordenado ou no. em outras palavras: no importa se o crescimento feito organizadamente, pois o aumento da responsabilidade das vrias unidades leva necessidade de melhor adequao das partes organizacionais, em funo da maior sofisticao exigida no trabalho de cada um. Quanto maior for o grau de coordenao em uma organizao, mais sero integrados os esforos individuais durante a execuo, evitando ajustes posteriores. esse cuidado tem de estar sempre presente no quadro de preocupaes dos analistas da organizao. e) Descentralizar: termo to conhecido dos administradores pblicos, refere-se a procedimentos relacionados com a delegao da autoridade. as duas aes at se confundem, pois delegar implica descentralizar. em tese, delegar salutar para a organizao. Por esse motivo descentralizar um dos objetivos da departamentalizao. Contudo h momentos nos quais a descentralizao tem de ser restringida, ou mesmo eliminada, no caso de circunstncia radical na organizao. f) Integrar ambiente e organizao: modernamente, a teoria das organizaes sugere a integrao ambiental, isto , a formulao e



reformulao da estrutura organizacional. Portanto o fator ambiente deve compor o elenco de inquietaes do estudioso. assim, muitas turbulncias internas tm como causa imediata as alteraes advindas do ambiente. Por essa razo, conveniente uma anlise que, alm das variaes internas, inclua o meio ambiente onde a organizao age. g) Reduzir conflitos: a harmonia plena foi um sonho da escola de relaes Humanas. apenas um sonho. Os conflitos existem e devem ser minimizados, raramente eliminados. H quem diga que uma organizao em conflito pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmao correta na medida em que se entende o conflito como a busca da eficincia e da eficcia, e no a luta pelo poder pessoal, sem benefcios para a organizao. O profissional de O&M deve, pois, estar alerta para a responsabilidade que assume ao qualificar melhor a estrutura organizacional que estuda. 2.3.2 - Tipos de Departamentalizao a departamentalizao um meio de buscar homogeneidade de tarefas em cada rgo. Mas essa homogeneidade somente poderia ser alcanada, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. 2.3.2.1 - Departamentalizao por Produtos ou Servios: envolve diferenciao e agrupamento de atividades, baseando-se nos produtos ou servios executados pela organizao, que se descentraliza com eles. O agrupamento das atividades por produto ou linhas de produto facilita o emprego da tecnologia, das mquinas e equipamentos, do conhecimento, da mo-de-obra, permitindo intensificao e concentrao de esforos, o que aumenta a eficincia da organizao.

diretoria

diviso Famacutica

diviso Veterinria

diviso Qumica


depart. de analgsicos

depart. de antibiticos

depart. de Vacinas

depart. de Medic.

depart. de Pigmentos

depart. de inceticidas

Figura 3: Organograma de departamentalizao por produtos ou servios

nas indstrias no-industriais, o agrupamento das atividades se fundamenta nos servios prestados ou executados, e no em produtos. Os hospitais, por exemplo, costumam departamentalizar as atividades por servios, como cirurgia, radiologia, pediatria. a departamentalizao por produtos divide a estrutura organizacional em unidades, de acordo com produtos, projetos ou programas desenvolvidos. geralmente apresenta um ciclo de vida longo, como o caso da indstria automobilstica.

Vantagens da departamentalizao por produtos e servios Fixar a responsabilidade dos departamentos com referncia a um produto ou a uma linha de produto; Facilitar a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto, tornando-se secundrias diversas atividades departamentais; Facilitar a inovao, o que requer cooperao e comunicao de vrios grupos, buscando estratgia para o crescimento e abandonando a departamentalizao funcional; ser usada para circunstncias externas, instveis e mutveis, por induzir a cooperao entre especialistas e a coordenao de seus esforos para o melhor desempenho do produto; Permitir flexibilidade, sem interferir na organizao como um todo, porque o enfoque da organizao, predominantemente, so os produtos e no a estrutura organizacional interna.


Desvantagens da departamentalizao por produtos e servios enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo, sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos e servios dispersa-os em subgrupos, podendo ocorrer enfraquecimento da excelncia tcnica desses especialistas. contra-indicada para circunstncias externas estveis e para empresas que tm poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional. Pode provocar problemas humanos, como temores e ansiedades, em situao de instabilidade externa: os empregados tendem a ficar inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou de retardamento na sua carreira profissional. enfatiza a coordenao em detrimento da especializao. Aplicaes da departamentalizao por produtos e servios indicada para circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e a coordenao de seus esforos para melhor desempenho. Cada departamento passa a ter autonomia e auto-suficincia para suas unidades de produo, vendas, pesquisas e desenvolvimento.

2.3.2.2 - Departamentalizao por Processo: feita de acordo com a funo ou o tipo de trabalho a ser desempenhado.

depart. Fiao

seo Preparao Matria-Prima

seo Lavagem Matria-Prima

seo Cardagem

seo espulas

Figura 4: Organograma de departamentalizao por processo

a departamentalizao por fases do processo utilizada, nas empresas industriais, nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. a estratgia representa a influncia pura, na estrutura organizacional, da tecnologia utilizada. o que ocorre nos centros de processamentos de dados, onde as instalaes so onerosas e complexas e o arranjo fsico das mquinas e equipamentos define o agrupamento de

pessoas e de materiais, para processar as operaes. Vantagem da departamentalizao por processo extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia, passando esta a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies. Desvantagem da departamentalizao por processo Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalizao peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. Aplicaes da departamentalizao por processo alm de intensamente ligado tecnologia, este tipo de agrupamento est ligado ao produto/servio produzido. Vale dizer que o processo uma varivel dependente da tecnologia empregada para determinado produto/servio. Organizao e Mtodos estruturas OrganizacionaisPgina 37

2.3.2.3 - Departamentalizao por Clientela: feita de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho direcionado.

diviso de Vendas

depart. Feminino

depart. Masculino

depart. infantil

seo Perfumaria

seo Modas

seo roupas

seo Calados

seo roupas

seo Brinquedos

Figura 5: Organograma de departamentalizao por clientela

envolve-se a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho executado. Portanto as caractersticas dos clientes, como idade, sexo e nvel socioeconmico, constituem a base para este tipo de departamentalizao. um agrupamento

de atividades que reflete um interesse fundamental pelo consumidor do produto ou servio executado pela organizao. estabelecem-se unidades organizacionais, para que cada uma possa servir a um cliente, quando clientes diferentes requerem mtodos diferentes e caractersticas diferentes de vendas, de produtos e servios adicionais. Vantagens da departamentalizao por clientela Considerar a satisfao do cliente como o aspecto mais crtico da organizao; Fazer o negcio depender de diferentes tamanhos ou caractersticas de produtos ou servios, conforme o tipo de cliente; Predispor os executivos e os outros participantes da organizao para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes; Permitir organizao concentrar os conhecimentos sobre as diversas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. Desvantagens da departamentalizao por clientela tornarem-se secundrias ou acessrias as demais atividades da organizao, como produo e finanas, em face da preocupao excessiva com o cliente. serem deixados de lado ou sacrificados os demais objetivos da organizao, como lucratividade e produtividade. Aplicaes da departamentalizao por clientela indicada quando o negcio depende de caractersticas de produtos/servios que variam conforme o tipo e a necessidade do cliente. uma estratgia que predispe os executivos e todos os outros participantes para a satisfao das necessidades e os requisitos dos clientes, permitindo concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e exigncias dos diferentes canais mercadolgicos.


2.3.2.4 - Departamentalizao por rea Geogrfica: feita de acordo com a localizao servida ou executada pela organizao.

diviso de Operaes


regio Centro

regio norte

regio sul

agncia Braslia

agncia B. H.

agncia recife

agncia Belm

agncia so Paulo

agncia Porto alegre

Figura 6: Organograma de departamentalizao por rea geogrfica

a departamentalizao territorial, regional ou por localizao requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos. altamente atrativa para empresas de larga-escala cujas atividades esto fsica ou geograficamente dispersas. as empresas multinacionais utilizam esta estratgia para as suas operaes fora do pas onde esto sediadas. mais indicada para a rea de produo e de vendas. Vantagens da departamentalizao por rea geogrfica ser usada quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais e regionais; Permitir fixar a responsabilidade do lucro e do desempenho no comportamento local ou regional; Permitir encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio; ser indicada para firmas de varejo; Permitir que o delineamento da organizao acompanhe adequadamente as variaes de condies e caractersticas locais. Desvantagens da departamentalizao por rea geogrfica O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenao dos aspectos de planejamento, execuo ou controle e o conjunto da

organizao, em face do grau de liberdade e autonomia nas regies. a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao.


Aplicaes da departamentalizao por rea geogrfica a preocupao estritamente territorial uma caracterstica tpica da rea mercadolgica e da rea de produo ou operaes. O agrupamento territorial aumenta, de modo expressivo, o problema do controle no nvel institucional da empresa. aplicvel quando se pretende dar efetiva cobertura a um mercado de consumidores ou usurios ou a um mercado de fornecedores de recursos de produo. Com a teoria Clssica, apareceram outros tipos de departamentos, praticamente na estrutura de toda empresa, o que justifica outros tipos de departamentalizao. 2.3.2.5 - Departamentalizao por Funes: Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as principais funes desenvolvidas na empresa. Compreende a criao de alguma utilidade, em uma economia de troca. Como as funes fundamentais de qualquer empresa consistem em produo, venda e financiamento, nada mais lgico do que agrupar tais atividades bsicas em departamento: de produo, de vendas e de finanas.

diretoria

depart. Produo

depart. Vendas

depart. Finanas

Figura 7: Organograma de departamentalizao por funes

se, em decorrncia da diviso do trabalho, na organizao se departamentalizam os rgos, agrupando-os de acordo com o critrio de semelhana de funes, todas as atividades similares so agrupadas e identificadas, pela mesma classificao funcional, como produo, vendas e finanas. assim, a departamentalizao por funes o critrio mais empregado para organizar atividades empresariais e existe em algum nvel da estrutura das

empresas. Vantagens da departamentalizao por funes Permitir agrupar os especialistas sob uma nica chefia comum, quando h uma ou uma seqncia de tarefas especializadas ou uma seqncia de tarefas que exijam acompanhamento mais intenso. garantir o mximo de utilizao das habilidades tcnicas atualizadas das pessoas, quando h exigncia de produto ou servio de qualidade superior. Permitir economia, pela utilizao mxima de pessoas, mquinas e produo em massa; Orientar as pessoas para uma atividade especfica, concentrando a competncia de maneira eficaz e simplificando o treinamento pessoal. Desvantagens da departamentalizao por funes reduzir a cooperao interdepartamental, uma vez que exige forte concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos, em face da nfase nas especialidades; ser inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis; dificultar a adaptao e a flexibilidade em mudanas externas, pois a abordagem introvertida quase no percebe e visualiza o que acontece fora da organizao; Fazer com que as pessoas focalizem seus esforos nas prprias especialidades, em detrimento do objetivo global da empresa. Aplicaes da departamentalizao por funes mais indicada para circunstncias estveis e de pouca mudana que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de servios que permaneam inalterados por longo tempo. reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao e introverso administrativa, demonstrando a preocupao da empresa com sua prpria estrutura interna. Organizao e Mtodos estruturas OrganizacionaisPgina 41

CaPtULO 3

Fluxograma e arranjo Fsico (Layout)

3.1 - Fluxograma Organizao e Mtodos Fluxograma e arranjo Fsico (Layout)Pgina 45

um diagrama utilizado para representar, por meio de smbolos grficos, a seqncia de todos os passos seguidos em um processo. assim, quando um processo descrito em forma de fluxograma, fica mais fcil visualizar e entender o funcionamento. O fluxograma, cuja elaborao conhecida tambm como mapeamento do processo, uma ferramenta muito til, que pode ter as seguintes aplicaes: Melhorar a compreenso do processo de trabalho; Mostrar como o trabalho deve ser feito; Criar um padro de trabalho ou uma norma de procedimento. a anlise do fluxograma permite avaliar um processo, uma maneira simples, segura e prtica de execut-lo. Com muita freqncia, quando o fluxograma de processo desenhado, identificam-se pontos ou reas problemticas que no eram percebidos no dia-a-dia. esses pontos podem, pois, ser trabalhados e o processo pode ser melhorado, em busca da qualidade total. Conforme mostra a Figura 8, o fluxograma desenhado com utilizao de vrios smbolos padronizados.

Organizao e Mtodos Fluxograma e arranjo Fsico (Layout)Pgina 46

indica o incio ou o fim do processo.

indica cada atividade que precisa se executada.

indica um ponto de tomada de deciso (testa-se uma afirmao. se verdadeira, o processo segue por um caminho, se falsa, por outro).

indica a direo do fluxo de um ponto ou atividade para outro. indica os documentos utilizados no processo.

indica espera. no interior do sbolo apresentado o tempo aproximado da espera. indica que o fluxograma contnua a partir deste ponto em outro crculo com a mesma letra ou nmero, que aparece em seu interior. Figura 8: simbologia utilizada no fluxograma

Para elaborar um fluxograma, necessrio, em primeiro lugar, entender e levantar os passos do processo. geralmente, esse levantamento feito por meio de entrevistas e reunies com os executores. a prtica tem demonstrado que o fluxograma no deve ter mais que uma pgina. O exemplo de fluxograma de processo, na Figura 9, foi baseado no procedimento de controle de produtos no-conformes de uma grande empresa brasileira de produtos eletrodomsticos.


Figura 9: exemplo de um fluxograma de processo

a Figura 10 um exemplo de fluxograma sinttico de processo de uma empresa, para adiantamento de salrio a funcionrio.


Figura 10: exemplo de fluxograma sinttico

3.2 - Arranjo Fsico (Layout)

O estudo do arranjo fsico de fundamental importncia na otimizao das condies de trabalho, aumentando tanto o bem-estar como o rendimento das pessoas. diz Cury (2000, p.386):

layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo alm da preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos e matrias primas.

em sentido amplo, corresponde distribuio fsica de elementos em determinado espao, no intuito de atender satisfatoriamente s necessidades dos clientes, fornecedores e funcionrios, fazendo-os interagir com o ambiente organizacional e, conseqentemente, aumentando a produtividade e reduzindo custos. Como objetivos gerais do estudo do arranjo fsico, podem-se citar: Obter um fluxo de informaes eficiente; Obter um fluxo de trabalho eficiente; Utilizar melhor a rea disponvel; Facilitar a superviso e a coordenao; reduzir a fadiga do empregado, isolando elementos insalubres (rudos, vapores, iluminao, etc.); aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias; Criar clima favorvel para o trabalho (motivao); impressionar favoravelmente clientes e visitantes. seguem exemplos de arranjo fsico:distriBUiO eM C: CLientes enVOLVeM FUnCiOnriOs distriBUiO eM C: FUnCiOnriOs enVOLVeM CLientes


Observe: a) tende a ser usado quando o volume de trabalho menor do que o de atendimento; b) balces podem apresentar formatos diversos do retangular.

Observe: a) tende a ser usado quando o volume de trabalho interno igual ou maior do que o de atendimento; b) diversas formas de colocar e/ou agrupar mesas; c) balces podem tomar formas circulares, elipsoidais, ou em zigue-zague.

(araUJO, LUis C. g. - 2001) Figura 11: exemplo de layout (distribuio em C)


distriBUiO enVOLVente

MisCigenaO de CLientes e FUnCiOnriOs

Observe: a) os clientes quase sempre envolvem os funcionrios; b) h problema com acesso dos funcionrios, se estes so os envolvidos.

Observe: a) funcionrios ficam espalhados na rea disponvel; b) clientes envolvem cada funcionrios em particular; c) no h diviso fsica entre clientes e funcionrios.

(araUJO, LUis C. g. - 2001) Figura 12: exemplo de layout (distribuio envolvente e miscigenao de clientes e funcionrios)disPOsiO de Mesas UMa a UMa agrUP. de Mesas dUas a dUas

(araUJO, LUis C. g. - 2001) Figura 13: exemplo de layout (distribuio de mesas)

agrUP. de Mesas trs a trs

agrUP. de Mesas QUatrO a QUatrO


(araUJO, LUis C. g. - 2001) Figura 14: exemplo de layout (agrupamento de mesas)

Recomendaes finais sobre o estudo do arranjo fsico (layout): Funes inter-relacionadas devem ficar prximas; Pessoas com contatos freqentes devem ficar prximas; servios centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar prximos aos usurios; Fluxo contnuo, para a frente, de preferncia em linha reta, deve facilitar o trabalho: mobilirio em linha reta (ou em simetria); posies angulares restritas superviso; Chefia deve ficar em posio que facilite a superviso; salas particulares devem ser justificadas: chefias da alta hierarquia, tarefas de grande concentrao ou natureza confidencial; reas com rudos devem ser separadas; Funcionrios devem ficar na mesma direo; reas com contato de pblico devem ficar prximas entrada: balces de atendimento ao pblico com divisrias ou gavetas; trnsito at a chefia no deve perturbar o trabalho; espao deve ser adequado s necessidades de trabalho e conforto; reas grandes e contnuas devem ser usadas quando possvel:


melhor iluminao e superviso (layout panormico); Posto de trabalho deve ser atingido pela iluminao por trs, por cima e ligeiramente esquerda (se o funcionrio for destro): quando possvel, profissional especializado; Mveis e equipamentos devem ter tamanho uniforme e mesma marca, permitindo: maior flexibilidade de remanejamento; melhor aparncia esttica; reduo do custo de compra e manuteno; Localizao de equipamentos pesados deve seguir a capacidade de carga; instalao de equipamentos de segurana: combate a incndio; evita-se cobrir superfcies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo.

CaPtULO 4

Formulrio,Manual administrativo e Quadro de distribuio de trabalho

4.1 - Formulrio Organizao e Mtodos Formulrio, Manual administrativo e Quadro de distribuio de trabalho (Qdt)Pgina 55

um instrumento do processo administrativo constitudo de: Palavras e nmeros (dados fixos, impressos; dados variveis, preenchidos posteriormente); espaos ou campos; Linhas; Colunas; Formato. Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informaes necessrios a sistemas administrativos. Documento que transporta dados e informaes de uma pessoa, ou unidade, para outra. a materializao do dado. Pode-se dizer que, em vrias situaes, a ineficincia da burocracia pode ser determinada pela elaborao inadequada do formulrio ou pela utilizao inadequada do formulrio. a importncia do uso do formulrio ntida em vrias situaes, como: exigncias legais e governamentais; importncia dos dados e informaes: armazenamento do histrico da organizao; recuperao eficiente e eficaz de dados e informaes; Padronizao da comunicao; Padronizao das funes de administrao: Planejamento; Organizao; Coordenao; Controle. O uso do formulrio pode proporcionar valor legal a determinadas operaes, uniformizar os procedimentos administrativos e facilitar o controle sobre essas operaes. Pode estabelecer que dados devem ser utilizados

Organizao e Mtodos Formulrio, Manual administrativo e Quadro de distribuio de trabalho (Qdt)Pgina 56

em determinado processo. Pode evitar a repetio de dados e facilitar o tratamento de dados e informaes. Portanto o formulrio, quando bem feito, facilita o fluxo rpido de informaes e a compreenso dessas informaes e de dados do processo. importante destacar procedimentos que interferem diretamente na elaborao do bom formulrio: Levantamento e anlise das necessidades: inventrio dos formulrios existentes; Levantamento do fluxo de trabalho e da presena das informaes; estudo da viabilidade de aproveitar os formulrios existentes. elaborao de novos formulrios: identificao das informaes importantes; desenho do layout do formulrio; determinao do tamanho e do formato do papel. Exemplos de formulrios eletrnicos muito utilizados atualmente:

Figura 15: exemplo de Formulrio Cadastro de Pessoa Fsica (estrangeiro) receita Federal Fonte: http://www.receita.fazenda.gov.br/aplicacoes/atCta/Cpfestrangeiro/fcpf. asp


Figura 16: exemplo de Formulrio Feito no Programa access (Office) Fonte: http://www.juliobattisti.com.br/cursos/formaccess/default.asp

4.2 - Manual Administrativo

todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funcionrios da empresa, e a forma como devem executadas, individualmente ou em conjunto. O manual administrativo facilita a organizao do trabalho na empresa e importante bibliografia tcnica e fonte de pesquisa. alm disso, facilita o treinamento, com cursos padronizados, e contribui para a diminuio da rotatividade de pessoal (turnover). embora seu uso seja bastante abrangente, podem-se citar como principais aplicaes: 1. divulgao: Formao de filas e formulao de perguntas semelhantes, por exemplo, so fatores que podem gerar a criao de um manual, como Manual do Candidato, Manual do Contribuinte, etc. 2. Coordenao: Com a reorganizao de uma estrutura, determinados


procedimentos que foram alterados podem ser disseminados por manual, como em recrutamento e seleo. 3. anlise: Como indicativo tpico de pr-estudo tcnico de racionalizao, a existncia de manuais, procedimentos, servios e recursos afins so de muita valia no estudo organizacional. 4. treinamento: tem a vantagem de reduzir a ineficincia e aumentar a capacidade da organizao no enfrentamento de crises. O principal objetivo da manualizao permitir que a reunio de informaes dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento facilitador do funcionamento da organizao. Outras razes que justificam a elaborao e distribuio de manual numa organizao: 1. Crescimento da organizao: Fica difcil dar instrues particulares aos empregados, devendo-se condensar cada tarefa num manual. 2. Complexidade da operao: tarefas complexas e compostas de muitas instrues podem ter tantos detalhes que fica inevitvel o surgimento de dvidas que podem ser dirimidas por um manual. 3. alta taxa de rotatividade: sendo a troca de funcionrios muito grande, os treinamentos tomam muito tempo e um manual pode facilitar essas tarefas. exemplos de tipos de manual administrativo: Manual de Organizao: define estruturas, nveis hierrquicos, etc; Manual de Operao: d instrues e define rotinas e procedimentos de certo servio; Manual de Formulrios: exibe os formulrios em uso na organizao, definindo preenchimento, finalidade, rea que o utiliza e especificaes fsicas; Manual de normas: rene leis, normas disciplinares, normas ticas e morais e normas de funcionamento (exemplo: regimento interno). O manual administrativo deve ser claro e simples. O grau de conciso das instrues depende da necessidade de maior ou menor detalhamento. assim, a permanente atualizao evita que ocorram enganos. alm disso, deve ter ampla divulgao entre as pessoas que dele necessitem.

a ao estratgica dos administradores com o objetivo de elaborar um manual e consolidar seu uso pelas equipes implica o cumprimento de etapas: 1. Criar uma tipologia de modelos de manual: antes da aplicao de um modelo, necessrio identificar os tipos de que a organizao precisa. a tipologia criada com as informaes sobre a estrutura e o funcionamento e outras informaes a serem coletadas junto gerncia e aos funcionrios. 2. Qualificar a manualizao: a definio do tipo de manual a ser utilizado para cada demanda apresentada de acordo com a tipologia criada. 3. elaborar o manual: Colocam-se em prtica os estudos realizados sobre o modelo escolhido. preciso lembrar que a distribuio do manual administrativo deve ser feita de modo a garantir o acesso das pessoas que dele necessitam. 4.3 - Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT)


Conceitos de QDT tcnica de organizao de processos que mede a eficincia de um determinado setor administrativo. instrumento utilizado para analisar a efetividade na realizao das atividades e atribuies das unidades da empresa, visando distribuio e realizao criteriosa, racional e balanceada das tarefas. instrumento utilizado para analisar a efetividade na realizao das atividades e atribuies das unidades da empresa, visando distribuio e realizao criteriosa, racional e balanceada das tarefas.


4.3.1 - Elaborao do QDT Como se trata de uma tcnica de anlise de tarefas, preciso que seja elaborado segundo certos conceitos importantes para o analista e no para o funcionrio que vai responder ao Qdt (o funcionrio do setor). a este solicitado apenas que preencha o quadro segundo a instruo. O analista, ao analisar as tarefas informadas pelo funcionrio, que faz as crticas que envolvem e separam os conceitos citados a seguir. 1. Funo agregao de atividades anlogas, interdependentes, que se encadeiam no mesmo campo especializado de trabalho, devendo, pois, para maior eficcia, ter o desenvolvimento alocado a uma unidade organizacional especfica, sob uma nica direo. 2. atividade agrupamento de tarefas complementares que corresponde a um conjunto de tarefas/aes de cada unidade organizacional, determinando consumo de recursos e orientao para um objetivo definido. exemplo: a funo de compras decompe-se, por exemplo, em mercado, seleo de fornecedores, licitao, julgamento, adjudicao, diligenciamento, etc. 3. tarefa Meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global da unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas (passos, movimentos, micro-movimentos) referentes aos empregados. exemplo: a atividade de licitao envolve as tarefas de elaborao do edital, recebimento de propostas, efetivao do mapa comparativo de preos, etc. 4.3.2 - Anlise e Interpretao do QDT exigem a aplicao de alguns conceitos: 1. natureza: Finalidade, objeto de trabalho, rea funcional 2. similaridade: semelhana de famlia, identificao, processos, legislao, linguagem. 3. Complementaridade: Passos e fases da tarefa situados no mesmo setor, sempre que for possvel. 4.3.3 - Sistemtica de Elaborao do QDT Para que se tenha a descrio correta das atividades, freqncia de realizao das mesmas e os tempos respectivos, recomendam-se os passos apresentados a seguir. eles contribuem para melhor organizao do trabalho a ser realizado.

antes da realizao da anlise necessrio registrar as tarefas individuais, com a alocao do tempo gasto e da freqncia pelo funcionrio. deve ser solicitado a cada funcionrio preencher um formulrio (exemplo na Figura 17) no qual ele coloca as suas atribuies, sem distinguir (mesmo porque no sabe faz-lo) atividades de tarefas. ele deve informar, estimadamente, o tempo gasto com cada atribuio e a freqncia (semanal, diria, mensal). as atribuies menos importantes ou mais esparsas podem ser colocadas por ele no item diVersOs (sem a obrigatoriedade de informar freqncia ou tempo).Nome: Bob Dilan de Souza rgo: Setor de Compras Cargo: Comprador N 1. 2. 3. 4. 5. 6. TAREFAS Consultar Cadastro de Fornecedores emitir Pedido de Cotao executar tomada de Preo elaborar Mapa Comparativo de Cotao Verificar autorizao de Fornecimento ... Total 07:24 h 37:00 h Preparado por: Roger Gilmor Converido por: Manzarek data: 19/04/2002 Figura 17: exemplo de formulrio de atribuies, para analise do Qdt. FREQ DIA 2 2 3 1 2 tempo Base: semana 12/03 - 16/03 FREQ SEMANA 10 10 15 5 10 TEMPO DIA 00:24 h 01:00 h 02:00 h 01:00 h 00:24 h TEMPO SEMANA 02:00 h 05:00 h 10:00 h 05:00 h 02:00 h


Observaes

depois de preenchidos os formulrios individuais, a equipe de analistas (no caso, os grupos de trabalho) analisa todos, obedecendo aos passos seguintes. 1. agrupamento das tarefas em atividades do setor, por natureza, similaridade e complementaridade (Figura 18): feita a montagem de um quadro do setor, englobando apenas as atividades (no os passos de cada uma delas), para criar o perfil do setor. Para diferenciar atividade de tarefa, buscam-se as finalidades do setor, aquelas que fornecem os produtos, a razo de existir o setor, as situaes mais nobres para as quais o setor existe. ao final da etapa, o setor vai mostrar a sua cara, o papel que realmente exerce na organizao.


N 1.

ATIVIDADES

TAREFAS Consultar cadastro de fornecedores emitir pedido de cotao

Fazer Cotao de Preos

digitar pedido de cotao executar tomada de preo Verificar o pedido de cotao

2.

Fazer Mapa Comparativo digitar mapa comparativo de Cotao e Julgar de cotao Propostas Julgar propostas 3. ... ... Figura 18: exemplo de formulrio de agrupamento de tarefas em atividades, para analise do Qdt.

elaborar mapa comparativo de cotao

2. anlise crtica do Qdt Procede-se, nesta fase, crtica geral do setor, a fim de verificar se est realmente cumprindo as funes da rea ou se est misturando reas funcionais e, em caso afirmativo, os motivos (interesse da empresa ou inadequao na distribuio das funes). analisam-se tambm, nesta fase, os Qdt individuais, criticando atividades e tarefas, conforme as instrues apresentadas. ao final da fase, os analistas devem ter identificado problemas, erros de fluxo, tempo, capacidade profissional, distribuio e volume de trabalho e o que pode ser melhorado para garantir mais eficincia do setor. 3. elaborao do Qdt ideal e fluxogramao das tarefas nesta fase, a equipe de analistas est em condies de elaborar o Qdt ideal (Figura 19) para o setor e cada um dos funcionrios participantes da coleta de dados. devem ser observadas as questes apresentadas em cada item a seguir, para anlise especfica. neste momento, dada ao setor nova identidade, uma proposta de desempenhar papel claro e eficaz para a empresa.

ATIVIDADE N Denominao Tempo Semana

Elvis Chefe Tarefa Tempo Semana

Bob Dilan de Souza Comprador Tarefa Consultar cadastro de fornecedores (g) emitir pedido de cotao (g) executar tomada de preo (g) Tempo Semana

Ruan Baez Silva secretria Tarefa Tempo Semana

2h digitar pedido de cotao (a)


1

Fazer Cotao de Preos

32h

Verificar o pedido de cotao (C)

5h

10h

5h

10h

2

Fazer Mapa Comparativo de Cotao e Julgar Propostas ... TOTAL

19h

Julgar Propostas (g)

4h

elaborar mapa comparativo de cotao (e) ...

5h

digitar mapa comparativo de cotao (a) ...

10h

...

... 147 h Tempo Semana 37 h 21 h C D

...

... 43 h

... 37 h

... 37 h Tempo Semana 30 h 10 h 33 h

Caractersticas Operativas A B Digitao Prest. Inform.

Caractersticas Operativas Verificao Compr. Emerg

Tempo Semana 11 h 5h F

Caractersticas Operativas E G Elab. mapas Atendim telef Outros

Figura 19: exemplo de formulrio de elaborao do Qdt

4.3.4 - Variveis Consideradas na Anlise da Eficincia do Trabalho so o norte, as questes que realmente conferem eficincia ao trabalho. a equipe de analistas deve estar sempre voltada para essas variveis, que, atendidas, podem permitir que haja melhoria do trabalho e fornecer aos analistas a capacidade de ver criticamente os processos de trabalho e as pessoas nas organizaes 1. Tempo tempo gasto na realizao de cada tarefa (muito? pouco? compatvel com a importncia?) 2. Capacidade profissional Habilidades e formao necessria para a tarefa (adequao? duplicidade? competncia? satisfao? produo? concentrao?)


3. Equilbrio no volume de trabalho sobrecarga ou subutilizao de pessoas (acmulo? ociosidade?) 4. Possibilidades de preliminares de simplificao necessidade real da tarefa (informatizar? racionalizar? eliminar?) 4.3.5 - Anlise das Variveis que Interferem na Eficincia do Trabalho Para medir cada varivel, os analistas devem seguir o roteiro a seguir, buscando as respostas nas respostas dadas pelos funcionrios analisados; analisando e comparando uns com os outros e com os conceitos dominados pela equipe. Varivel: Tempo Que atividades e tarefas tomam mais tempo? so elas, realmente, as que deveriam tomar mais tempo? O tempo gasto est compatvel com a importncia? de QU? H relaes formais / informais consumindo tempo demais? dada a devida prioridade de execuo s tarefas mais urgentes e importantes?

Varivel: Capacidade Profissional so consideradas as habilidades e a formao tcnica? H pessoal de nvel superior fazendo trabalho de nvel inferior? Ou o contrrio? H indcios de necessidade de treinamentos? Os empregados esto habilitados a utilizar as mquinas? H empregados executando tarefas que no tenham qualquer relao entre si? existem tarefas muito dispersas ou muito concentradas? Varivel: Equilbrio no volume de trabalho dos funcionrios H funcionrios com sobrecarga e outros com folga de trabalho? H acmulo de trabalho? H queixas de excesso de trabalho ou de cansao? H trabalhos que se processam em ondas?

Varivel: Possibilidades preliminares de simplificao so realmente necessrias, todas as tarefas? H duplicidade de trabalho (retrabalho)? H possibilidades de informatizao de alguma tarefa? importante mudar a disposio fsica do local para agilizar o trabalho, o fluxo dos documentos? possvel rever o fluxo e a distribuio do trabalho para facilitar e agilizar a execuo do mesmo? 4.3.6 - Anlise Final e Global do QDT do Setor trata-se da anlise conclusiva do Qdt, aps a anlise das variveis que exercem influncia fundamental na eficincia do trabalho. O fechamento da anlise deve seguir os passos apresentados a seguir. as respostas do ao administrador a dimenso dos problemas e o norte para as solues necessrias. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Que atividades esto tomando mais tempo? Que atividades deveriam tomar mais tempo? Que tarefas/ atividades poderiam ser suprimidas? Que tarefa ou atividade essencial no est sendo realizada? O tempo gasto em cada tarefa compatvel com o grau de importncia? H coerncia entre a capacitao tcnica do empregado e as tarefas executadas? 7. H tarefas executadas em duplicidade? 8. H equanimidade na distribuio do trabalho pelos empregados? 9. H compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades? 10. H sobrecarga ou ociosidade no rgo? Organizao e Mtodos Formulrio, Manual administrativo e Quadro de distribuio de trabalho (Qdt)Pgina 65

CaPtULO 5

Mudana Organizacional

toda alterao significativa que articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo com apoio e superviso da administrao superior da organizao. a mudana organizacional deve atingir os componentes comportamental, estrutural, tecnolgico (equipamentos), estratgico e tecnolgico (conhecimento), qualquer que seja a ferramenta utilizada. Como desenvolver um programa de mudana? a) suporte da alta administrao; b) Conscincia do impacto do processo de mudana; c) Preparao da mudana; d) Conhecimento do alcance dos vrios programas de mudana; e) Conhecimento de que no se esperam resultados plenos e imediatos; f) Congruncia entre os objetivos da mudana e os valores da empresa; g) Controle. CONSIDERAES FINAIS a funo de O & M tem sofrido modificaes ao longo dos tempos, exigindo novo posicionamento diante da realidade e dos novos paradigmas. assim, o tratamento de problemas separadamente, que caracterizou os primrdios da atividade de O&M, deu lugar ao tratamento integrado, sistmico. a preocupao puramente tcnica acrescentou s solues novo ingrediente: o homem. Com isso, o posicionamento determinativo e hierrquico est, em todas as vertentes, sendo substitudo por uma atitude de conciliao e de dilogo. e a automatizao, vista antes com reservas, transformou-se em realidade aceita e desejada. Hoje, com a evoluo do significado de equipe, time, o profissional de O&M apenas um dos rgos da empresa e sua funo assessorar e facilitar o trabalho dos demais rgos, e no, ditar normas. no aconselhvel nem desejvel que o profissional v a um setor ou a outro, em dado momento, para colher opinies e informaes a esmo, retornar com um sistema j montado, pronto para ser implantado. Portanto a funo de participante de uma equipe, que tem objetivos a serem seguidos, deve nortear a postura do administrador moderno.

Organizao e Mtodos Mudana OrganizacionalPgina 69

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Referncia Bibliogrfia Pgina 71

Dados do Autor

Luciano Batista de Oliveira, natural de Pratpolis (Mg), graduado em engenharia de Produo (2002) pela Universidade Federal de Ouro Preto. trabalhou como engenheiro de Manuteno na Votorantim Metais (2001-2004), na cidade de Paracatu (Mg) e como engenheiro de Manufatura (2004-2005) na metalrgica siFCO, em Campinas (sP). Mestrando em engenharia Mineral, rea de economia Mineral do departamento de engenharia de Minas, UFOP. atua como Professor do departamento de engenharia de Produo, administrao e economia da escola de Minas, UFOP. no ensino a distncia, atuou como tutor a distncia em alterosa (Mg) e atualmente Coordenador da tutoria do Curso de administrao Pblica do Centro de educao a distncia da UFOP, em Ouro Preto, Minas gerais.

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Fasciculo Organizacao e Metodos