Funções Administrativas

I. Prefácio

O administrador precisa ter em mente o modo de tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Através da arte de tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele decide qual o rumo sua organização deverá seguir, toma as decisões necessárias e elabora planos para que isto realmente ocorra.

Você é administrador de seus objetivos pessoais, de seu próprio tempo e de outros recursos pessoais. Algumas pessoas administram o trabalho ge outras pessoas, porque ocupam posições de chefia; portanto, vamos procurar registrar neste estágio um panorama dos temas mais importantes para a formação do administrador.

Para alcançar qualquer objetivo é preciso estabelecer as bases necessárias que melhor direcione ações do administrador. Nesse sentido, as funções administrativas são fundamentais em qualquer trabalho, possibilitando uma estrutura para a realização de tarefas.

II. Apresentação

Este trabalho tem um caráter de interação entre o curso e a realidade do mercado, buscando a eficiência dos conteúdos programáticos e sua aplicabilidade em relação ao negócio cada vez mais competitivo, avaliando sempre a eficiência e eficácia das funções administrativas, da teoria para a prática.

Funções administrativas é um misto de tópicos atuais e tradicionais em torno de uma abordagem funcional, ou de processos, do estudo da gestão.

Processo é uma série de ações que produzem algo, obtendo lucro ou proporcionando uma prestação de serviços para atingir um objetivo, o administrador usa recursos e leva a cabo as quatro funções administrativas.

Planejar; Organizar; Direcionar e Controlar.

Administrador: Recursos Humanos; Recursos Financeiros; Recursos Físicos; Recursos Informacionais = Metas.

A administração é necessária sempre que as pessoas trabalhem juntas numa organização, e especialmente quando se trata de empresas pequenas e firmas de prestação de serviços, que estão surgindo em número cada vez maior.

O conceito de universalidade da administração afirma que as funções que os administradores desempenham são as mesmas em qualquer nível organizacional e em todos os tipos de organização. A administração é necessária por três razões primordiais: para atingir objetivos; para manter o equilíbrio entre as exigências conflitantes de proprietários, fregueses, empregados etc; e para conseguir eficiência e eficácia.Administrar é uma combinação de arte e ciência.

Somos administradores-empreendedores porque envolve conceber, juntar recursos, organizar e presidir nossa própria empresa.

III. Revisão Bibliográfica

A tese mais importante de Fayol "se relaciona à universalidade dos princípios que podem ser aplicados a as funções da administração em todas as formas de esforço humano organizado, que sugeriu como funções principais o planejamento, a organização, a coordenação, o comando e o controle".

Qualquer que seja o tipo de indústria, o nível organizacional ou atividade envolvida, pelo menos quatro funções devem ser desempenhadas por um administrador.

3.1. Planejamento

Chiavenato , "o planejamento é considerado a função central da administração. Planejar significa interpretar a missão organizacional e estabelecer os objetivos da organização, bem como os meios necessários para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência, e a seleção das políticas, procedimentos e métodos desenhados para o alcance desses objetivos. Há estudos que revelam que o planejamento é característico das organizações mais bem-sucedidas".

Megginson, "todas as outras funções dependem desta, pois, não serão bem-sucedidas sem um planejamento e uma tomada de decisão adequados, completos e contínuos. Por sua vez, um bom planejamento se apóia na execução eficaz de todas as outras funções".

3.1.1. Tipos de Planejamento

O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional.Com isso, queremos dizer que toda organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o planejamento estratégico, o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais.Cada qual dentro de sua área de competência e em uníssono com os objetivos globais da organização.

O planejamento impõe racionalidade e proporcionam o rumo ás ações da organização além de estabelecer coordenação e integração de suas várias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organização no seu caminho em direção aos objetivos principais.

O planejamento nos três níveis organizacionais:

Nível Institucional – Estratégico – Longo prazo:

Conteúdo:

- Mapeamento ambiental e avaliação das forças e limitações da organização.

Amplitude:

- Envolve toda a organização;

- Direcionado em longo prazo;

- Focaliza o futuro e o destino;

- Ação global e molar.

Nível Intermediário – Tático – Médio prazo;

Conteúdo:

- Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos em nível departamental.

Amplitude:

- Envolve cada departamento;

- Direcionando em médio prazo;

- Focaliza o mediato;

- Ação departamental.

Nível Operacional – Operacional – Curto prazo;

Conteúdo:

- Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa.

Amplitude:

- Envolve cada tarefa/atividade;

- Direcionado a curto prazo;

- Focaliza o imediato/presente;

- Ação específica e molecular.

3.1.2. Plano e Planejamento

Plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário para atingir os objetivos.Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem executadas, as ações a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos.Os planos servem para facilitar a ação requerida e as operações da organização.Geralmente, prevêem como as ações que apontam para os objetivos devem ser empreendidas.Na verdade, os planos consistem em ações consistentes dentro de uma estrutura adequada de operações que focalizam os fins desejados.Sem planos, a ação organizacional se tornaria meramente casual e aleatória e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos.O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos.

Planejamento é feito através de planos; estes não terminam com a implementação, porque variam com a época e de acordo com sua importância e complexidade, os planos podem não se cumprir de acordo com sua concepção.

Planejar significa escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos, e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e estratégias necessárias para atingi-los. Como se pode ver, essa função envolve bastante um processo de decisão.

3.1.3. Documentos e Produtos gerados em um planejamento

São os produtos e serviços que a organização deve produzir e manter informações numéricas sobre os produtos que vende e serviços que presta para seus clientes.Para uma empresa, isto significa saber qual a participação dos produtos e serviços nas vendas.O estudo da participação dos produtos e serviços nas vendas, ao longo de um determinado período, também permite identificar ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de decisões.

3.1.4. Processos de tomada de decisão

A tomada de decisão na administração pode ser definida como a escolha consciente de um rumo de ação entre várias alternativas possíveis para se chegar a um resultado desejado.Primeiro, a tomada de decisão envolve uma escolha consciente, não uma reação involuntária ou inconsciente; Segundo deve haver duas ou mais alternativas disponíveis; ou não haverá necessidade de decidir.Terceiro, o rumo de ação escolhido leva a um resultado desejado.

Tomar decisões é uma maneira natural de agir para os administradores, e a qualidade das decisões torna-se um fator preponderante na maneira pela qual a alta administração visualiza o desempenho dos níveis inferiores.Um propósito mais amplo e importante da tomada de decisão é mover a organização avante, para capitalizar sobre oportunidades e evitar problemas.Um método amplo de classificar decisões é verificar se a decisão é ou não programada.

Decisões Programadas: são decisões rotineiras e repetitivas.

Decisões Não-Programadas: são decisões que não ocorrem com freqüência e, por causa de variáveis diversas, exigem uma resposta separada cada vez que ocorram.

Como ocorrem o Processo de tomada de decisão:

Reconheça o problema ou oportunidade; Elabore alternativas de ação; Avalie as alternativas; Escolha e implemente a alternativa preferida; Avalie os resultados da decisão.

OBS: Recomece o processo se a decisão não foi adequada.

O objetivo é orientar o comportamento da organização, de modo a torna-la menos vulnerável às incertezas do futuro e aos interesses pessoais ou de momento.

Existem várias características e determinadas situações que envolvem outros estilos de decisões que influenciam a tomada de decisões, assim como várias técnicas.

3.1.5. Objetivos organizacionais

São os resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas procuram atingir, por meio do emprego dos recursos.Os objetivos organizam-se em uma cadeia de meios e fins.Produtos e serviços são objetivos imediatos, que possibilitam a realização de outros objetivos, como o atendimento dos interesses dos acionistas, a satisfação dos clientes e a contribuição para a comunidade.Um sistema ou organização que consegue realizar seus objetivos é eficaz.Eficácia é a capacidade de realizar objetivos.Eficiência é a capacidade de utilizar produtivamente os recursos.

Finalidade das organizações, tanto públicas (não-lucrativas),como privadas (que visam lucro), é fornecer um serviço para o público, a finalidade primordial de uma empresa privada é fornecer um "serviço lucrativo".

A administração,como assinalou Fayol, é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social.

Originan-se das missões da organização, de intenções, necessidades, desejos de pessoa ou grupos, problemas atuais ou previstos, ameaças ou oportunidades e outras circunstâncias.

Os objetivos são importantes para a administração por vários motivos e os principais são: permitem um planejamento unificado de todos os departamentos; serve como base para a motivação dos empregados; a administração pode utiliza-los para a função de controle.Assim eles podem ser integrados, estimulantes, possíveis de serem atingidos e mensuráveis.

3.1.6. Implementação do planejamento

Muitos planos são informais e tem natureza predominantemente verbal.Tanto em pequenas como em grandes organizações, muitas decisões não chegam a ser formalizadas ou escritas, mas mesmo assim são colocadas em prática.Há inúmeras razões por que muitos planos precisam ser formalizados e documentados. A principal, provavelmente, é o fato de que a formalização do processo de planejamento envolve a estruturação do processo de tomar decisões e resolver problemas, sintetizando o processo de planejamento.

Implementar é dizer: "Isto que queremos que aconteça, e é assim que iremos fazer, é voltar-se para o futuro". Como já foi dito o planejamento é à base de toda uma organização, é com ele que se inter-relaciona todas as outras atividades administrativas, além de ser indispensável em todos os níveis da empresa.

É necessário implementar o planejamento em todas as atividades, principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, complexos e competitivos.

Reconhecer o ambiente da organização, a estimulação da criatividade e o encorajamento de novas ideais e abordagens inovadoras, desafios da administração para o aprimoramento e garantia de trabalho. A Administração Geral é responsável por implementar todo o planejamento estabelecido.

3.1.7. Planejamento na estrutura organizacional

O planejamento se encontra na alta administração, com habilidades técnicas, conhecimentos, informações, métodos para a realização das tarefas e implementação dos planos para alcançar as metas e a realização dos objetivos.

Na macroestrutura o planejamento tem fatores tecnológicos, sociais, religiosos, políticos, econômicos. Na microestrutura encontram-se fatores como; concorrentes, produtos, substitutos, clientes, fornecedores, entrantes potenciais.

Pela determinação específica da autoridade e responsabilidade, cada pessoa desempenhará sua parte nos planos, ainda que os outros vários membros do grupo estejam geograficamente separados, que façam seu trabalho em épocas diferentes e que possam desempenhar uma variedade de tarefas especializadas.

O que desejamos na nova estrutura é a ampliação, motivação, das pessoas à participação, pois são nossos colaboradores, tanto os clientes externos e internos.

Do bom planejamento à distribuição e coordenação dessas funções é que resulta a boa organização e desta, por sua vez, a boa administração.

3.2. Organização

A palavra organização costuma fazer uma certa confusão uma vez que pode assumir vários significados, podendo ser uma entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada; ou seja, qualquer empreendimento humano desenhado para alcançar resultados; sejam lucrativos ou não.

A organização é parte fundamental do processo administrativo, e é tão importante quanto a demais função do administrador, já que elas atuam de forma cíclica em uma interação dinâmica e ao mesmo tempo progridem na mesma proporção. A organização merece total consideração dentro dos processos administrativos, não

desmerecendo as outras funções, já que, coordenar os esforços para atingir o objetivo tão desejado não é tarefa fácil.

O administrador deve saber dividir e estruturar a organização, delegar autoridade aos mais aptos e coordenar as demais funções para que se tenha uma harmonia generalizada, favorecendo o alcance dos objetivos desejados.

Dubrin, "organizar é o processo de assegurar que os recursos humanos e físicos necessários estejam disponíveis para levar adiante um plano e atingir as metas organizacionais. Organizar também envolve designar atividades, dividir o trabalho em cargos e tarefas específicos e determinar quem tem autoridade para realizar certas tarefas. Outro importante aspecto do processo de organizar é o de agrupar atividades em departamentos ou alguma outra subdivisão lógica. Alocar pessoas significa assegurar que existam os recursos humanos para atingir metas organizacionais".

Chiavenato, "organização como uma unidade ou entidade social, em que as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de órgãos que deverão administra-los, estabelecer a divisão do trabalho através da diferenciação, definir os níveis de autoridade e de responsabilidade".

Maximiano, "Chris Argyris, professor Harvard, dedicou-se a estudar como o desenvolvimento das pessoas é influenciado pela situação de trabalho. Todas as pessoas têm potenciais que, se desenvolvidos, beneficiam as próprias pessoas e as organizações para as quais trabalham. No entanto, as organizações são administradas de maneira a impedir o desenvolvimento dos potenciais e a materialização dos benefícios. Para Argyris, os métodos usuais de administração e a falta de competência nas relações humanas normalmente condenam as pessoas à imaturidade. As situações de trabalho são muitas vezes estreitas, com responsabilidades limitadas, provocando a falta de interesse no aproveitamento de oportunidades para crescer. Por isso, as pessoas criam rotinas defensivas, que protegem a situação e impossibilitam as mudanças".

3.2.1. Hierarquia

O princípio da hierarquia da autoridade estabelece que uma pessoa deve sempre recorrer à outra que está em posição de ascendência, de quem ela recebe orientação.As organizações tornam-se então resistentes à mudança, que atrapalha o comodismo dos que estão no poder.

A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório; Realça vaidades e estimula disputa pelo poder. A pessoa investida de maior autoridade (o direito de agir) é colocada no alto da escala hierárquica.

A hierarquia refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos.

A função principal é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. Ela existe para assegurar que o trabalho distribuído entre os diversos componentes da organização seja devidamente executado; È predominantemente um esquema de controle.

3.2.2. Verticalização e Horizontalização

A organização é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Estruturar as diferentes atividades que conduzem aos objetivos da organização. Cada administrador em seu nível organizacional coordena o trabalho de várias pessoas e estrutura equipes para processar a produção do trabalho. A tarefa básica da organização é estabelecer a estrutura organizacional, funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articulam todas as suas partes integrantes.

A especialização vertical e horizontal da estrutura organizacional

Especialização Vertical x Níveis Hierárquicos

Diretores; Gerente; Supervisores; Funcionários.

Finanças:

Diretor financeiro; Gerentes da área financeira;

Supervisores da área financeira; Funcionários da área financeira.

Produto:

Diretor de produção; Gerentes da área de produção; Supervisores da área de produção; Funcionários da área de produção.

Marketing:

Diretor de marketing; Gerentes da área de marketing; Surpevisores da área de marketing.

Recursos Humanos:

Diretor de recursos humanos; Gerentes de recursos humanos; Supervisores de recursos humanos; Funcionários de recursos humanos.

Especialização Horizontal x Áreas de depatamentalização

Diretor; Diretor financeiro; Diretor de produção; Diretor de marketing; Diretor de recursos humanos.

Gerentes; Gerentes da área financeira; Gerentes da área de produção; Gerentes da área de marketing; Gerentes da área e recursos humanos.

Supervisores; Supervisores da área de financeira; Supervisores da área de produção; Supervisores da área de marketing; Supervisores da área de recursos humanos;

Funcionários; Funcionários da área financeira; Funcionários da área de produção; Funcionários da área de marketing; Funcionários da área de recursos humanos.

3.2.3. Organograma

É o gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas, regimento interno, etc. Permite visualizar os órgãos componentes, a vida hierárquica, a subordinação, o itinerário das comunicações e a interdependência entre as partes e o todo.

É o arcabouço invisível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo, ou seja, que indivíduos e que trabalhos estão subordinados a que superiores, servindo para promover a coordenação dos membros do grupo, uma vez que ela também define as relações interpessoais que existirão entre os indivíduos e o trabalho, nos vários níveis e nas várias divisões.

Todas as organizações apresentam duas faces distintas e intimamente inter-relacionadas: a organização formal e a organização informal. A organização formal é a organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organização.

Características das organizações formais:

Propósitos= objetivos (resultados) {produtos/serviços}.Divisão do trabalho.

Coordenação.

3.1 Hierarquia.

3.2 Comunicação.

3.3 Planejamento.

A organização formal é a organização planejada, é a que esta oficialmente no papel, descrita em organogramas, regras e regimentos internos.Desta maneira, a melhor forma de compreender a organização formal é comparar os três tipos tradicionais de organizações.

As principais características da organização informal:

Normas de conduta. Grupos informais. Cultura organizacional. Sentimentos e clima organizacional. Conflito e cooperação. Poder e política. Ética e valores.

A organização informal é uma rede que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização que transcendem os limites da formal pela necessidade de interação social, amizade, comunicação e status dos empregados, como conceitua Bernard.Surgem com o tempo, através da interação dos trabalhadores.

As estruturas organizacionais mais usuais são:

a) Linear ou clássica.

b) Funcional.

c) Linha e assessoria (staff).

Estrutura Linear, Clássica ou Militar:

Características:

Aplicável nas organizações burocráticas e com alto grau de formalismo. As ordens seguem pela via hierárquica. É aplicável nas pequenas empresas ou naquelas que estão nos estágios iniciais. É muito usada em empresas familiares. Os chefes delegam poucas atribuições, acarretando centralização das decisões, unidade de comando. Desenvolve tarefas padronizadas, rotineiras e com raras alterações e tem estrutura estável e

permanente.

Estrutura funcional:

Características:

Tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial; linha de produção ou montagem de grande

valor. A autoridade é funcional ou dividida, evidenciando separação da fase de estudos da execução, pela

especialização funcional. Para cada função existe uma chefia, o que colabora para a descentralização das decisões. Apesar de ter sido tentada em larga escala pelos defensores da administração científica, a estrutura

funcional tem fracassado na maioria dos casos, principalmente pelos problemas de coordenação e controle que acarreta pela confusão decorrente da divisão das linhas de autoridade.

Linha e assessoria (staff):

Características:

Muito utilizadas com organizações de porte médio e em trabalhos técnicos e científicos. Predominam as bases da linear. Mantém um corpo de assessores técnicos. Conserva o princípio da hierarquia. Institui obrigatoriamente a consulta de ordem técnicas. Apresenta dificuldades no relacionamento entre diretores e assessores. Ocorre separação entre órgãos de apoio (assessores).

Função do staff:

Emitir diretrizes.

Aconselhamento, planejamento. Órgão de estudos, pesquisas e informações, sugestões, etc. Prestação de serviços.

3.2.4. Departamentalização

O processo de departamentalização visa a dividir as grandes áreas de atuação de uma entidade em unidades menores e especializadas, de modo a permitir a decomposição conveniente das funções sob sua gestão, tanto agrupando atividades homólogas como especificando as funções decompostas a partir da principal. O nome do processo deriva de "departamento", que classifica um determinado órgão dentro de uma estrutura, seja ela de que tipo for.Há várias maneiras pelas quais as organizações decidem a respeito do padrão organizacional que será usado para agrupar as atividades a serem desempenhadas.A forma mais adequada de departamentalização é aquela que proporciona a melhor chance de consecução dos objetivos da organização.

Formas de departamentalização mais indicadas pela teoria Neoclássica:

1-Função= vendas, contabilidade, produção, serviço ao cliente ou departamento de crédito.

2-Produto ou Serviço= o departamento de empréstimo em um banco, a unidade de terapia intensiva de um hospital, o departamento de estradas de rodagem.

3-Cliente= vendas industriais, aos varejistas, governamentais e ao consumidor.

4-Processo= departamento de corte, montagem de relés, setor correspondência.

Departamentalização funcional:

É agrupar funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.A departamentalização funcional pode ser usada em qualquer nível da estrutura organizacional, mas é geralmente encontrada no alto da estrutura.Dividir o trabalho de acordo com a atividade é o modo tradicional de organizar os esforços das pessoas.

Vantagens:

Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida em longo prazo. Mantém o poder e o prestígio das funções primordiais. Cria eficiência através do princípio de especialização, centraliza o conhecimento dos especialistas e

permite em controle mais cerrado da alta administração sobre as funções.

Desvantagens:

Pequena cooperação interdepartamental. Conta-indicada para circunstância ambientais imprevisíveis e mutáveis. A responsabilidade pelo desempenho total fica nas mãos da alta administração. Atraso na tomada de decisão.

Departamentalização por produto ou Serviço:

É a forma de departamentalização pela qual são agrupadas as funções associadas a uma única linha de produto, transformadas em organizações menores, semi-autônomas, relacionadas a produtos específicos, cada uma com sua própria capacidade funcional.

Vantagens:

Define responsabilidade por produtos ou serviços. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação, ideal para circunstâncias mutáveis. Determina melhor a responsabilidade pelo lucro.

Desvantagens:

Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especializações. Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização. Exige um grau considerável da alta administração em controlar o desempenho das unidades.

Departamentalização por cliente:

Consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem o uso determinado de um produto ou serviço, o esforço de vendas pode se focalizar nos atributos e necessidades específicas do cliente, essa estrutura se torna flexível e eficiente quando são vários e diferentes os clientes, quando há tipos diferentes de necessidades, de produtos, diferentes métodos e características de venda, diferentes características de produtos, e, às vezes, diferentes serviços organizacionais, o cliente como centro da estrutura é o mais indicado.

Vantagens:

A satisfação do cliente. Negócio com diferentes tamanhos ou características. Todos os executivos e participantes da organização estão disponíveis para satisfazer o cliente. Permite a organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigência dos

canais mercadológicos. Ser adaptável a uma clientela em particular.

Desvantagens:

Produção e finanças e outras atividades da organização pode torna-se secundária ou acessória. Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência, etc) podem ser

deixados de lado. Dificuldade de coordenação, utilização mínima de recursos e competição entre administradores por

privilégios para seus próprios clientes.

Departamentalização por processo:

É o agrupamento de atividades que focalizam equipamento ou processos de produção.Mesmo tipo de equipamento ou técnica reúne profissionais de mesma especialização.

Vantagens:

Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização estável e permanente da tecnologia. Vantagens econômicas do processo e da tecnologia.

Desvantagens:

Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico.

Falta de flexibilidade e adaptação as mudanças.

3.3. Direção

Constitui uma das mais complexas funções administrativas, pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação e enfim todos os processos essenciais para dirigir e interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientações sobre como executa-los e garantir o alcance os objetivos.

Chiavenato "Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que, no nível institucional, o presidente e os diretores dirigem pessoas; no nível intermediário, os gerentes dirigem pessoas e, no nível operacional, os supervisores dirigem pessoas, cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas que lhes são subordinadas, através da comunicação, liderança e motivação".

3.3.1. Liderança

"Liderança é do espírito, composta de personalidade e visão; sua prática é uma arte; aquela combinação de persuasão, compulsão e exemplo – que leva os outros a fazer o que você quer que eles façam". – "Sir William Slim".

A liderança implica ter uma visão do que a organização pode vir a se tornar. A liderança requer trazer à tona a cooperação e o trabalho em equipe de uma ampla rede de pessoas e manter motivadas as pessoas-chave da rede, utilizando todos os tipos de persuasão.

Maximiano "Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante nessa definição. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão longe e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente".

Dubrin "Liderança envolve energizar, conduzir, ativar e persuadir os outros. A liderança envolve dezenas de processos interpessoais: motivar, comunicar, treinar, e mostrar aos membros do grupo como eles podem atingir suas metas. A liderança é um componente-chave do trabalho administrativo, tanto que às vezes a administração define-se como obter resultados através de pessoas".

O tipo de liderança é a forma como o líder se relaciona com os integrantes da equipe, seja em interações grupais ou pessoa a pessoa.O tipo pode ser autocrático, democrático ou liberal (laissez-faire).

Autocrática – Centralização de poder de decisões, em vez de permitir a seus seguidores que participem delas.O dirigente é imposto ao grupo.

Democrática –Divisão de poderes de decisão entre chefe e grupo, usam o envolvimento grupal par estabelecer objetivos e estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos. O grupo escolhe seu dirigente.

Liberal (laissez-faire)-Transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decisões. O grupo prefere ficar sem dirigente.

3.3.2. Autoridade e Poder

Autoridade – É o direito de fazer algo, ou de mandar faze-lo, para atingir os objetivos organizacionais. A autoridade deriva de sua posição, e resulta da delegação de um administrador de nível mais alto.

"Max Weber: autoridade é a probabilidade de que uma ordem ou um comando específico seja obedecido".

Outro aspecto da autoridade que os administradores podem usar é a diferença entre seus tipos de autoridade.

Autoridade de linha – É a autoridade que os administradores exercem sobre os subordinados imediatos.

Autoridade de Assessoria – O direito das unidades de assessoria ou de especialistas para aconselhar, recomendar ou propor ao pessoal de linha.

Autoridade Funcional - É o relacionamento mais intenso que a assessoria pode ter com a linha.

Poder – É a habilidade ou potencial de influenciar indivíduos, grupos, acontecimento, ações, decisões e controlar recursos, que pode ou não ser exercido, e está intimamente relacionado à liderança. A autoridade de um administrador nem sempre é suficiente para assegurar que os subordinados vão reagir como a administração deseja, nesse âmbito surgem os tipos de poder.

Tipos de Poder:

Poder Coercitivo – Resulta da expectativa das pessoas com relação ao castigo (demissão, repreensão

etc.) que sofrerão se não seguirem as ordens.(obediência mecânica). Poder Manipulativo – Surge do número de recompensas positivas (dinheiro, proteção etc.) que um

líder controla ou pareça controlar.(obediência calculista). Poder Normativo – Baseia-se na manipulação de recompensas simbólicas como líderes (convicção,

crenças, meios de informação, prestígio, estima e rituais, ideologia).(obediência moral).

Compreender a diferença entre as abordagens de autoridade e poder praticamente temos que fazer a seguinte pergunta "Se uma pessoa emite uma ordem à outra, o que leva esta segunda a obedecer?".

No conceito autoridade faz com que o seguidor (funcionário) obedeça ao líder (gerente) porque tem a obrigação legal de faze-lo.Ou seja, a autoridade pertence ao cargo, não ao individuo, o ocupante do cargo é uma figura de autoridade: "chefe, juiz, comandante, presidente"; É temporária para a pessoa que ocupa o cargo, terminado o mandato, o ocupante perde os poderes formais que o cargo lhe conferida, e os transfere para seu sucessor.

A autoridade de um administrador nem sempre é suficiente para assegurar que os subordinados vão obedecer. A obediência é a relação em que uma pessoa comporta-se de acordo com a orientação que é dada por outra e apóia-se no poder desta segunda pessoa. O tipo de poder determina o tipo de obediência (ou envolvimento, ou ainda, contrato psicológico), que define a natureza da organização.

Os dois tipos autoridade e poder não são mutuamente exclusivos de um indivíduo, e com bastante freqüência pode -se encontrar ocupantes de Pouca autoridade e muito poder; Muita autoridade e muito poder; Pouca autoridade e pouco poder; Muita autoridade e pouco poder.

Os administradores de hoje precisam saber como compartilhar, explicar, delegar, participar, vender, ou suas empresas fecharão as portas.Também precisam aplicar o conhecimento do comportamento humano para obter resultados através das pessoas.

Não havendo uma dose de equilíbrio de todas essas habilidades (conceitual, técnica, administrativa, relações humanas) com certeza a performance do trabalho pode ser afetada, além é claro de gerar conflitos.

O panorama das conseqüências práticas nas organizações, segundo diversos autores:

Particularismo. Fazer a Cama. Excesso de Regras. Hierarquia e Individualismo. Mecanicismo.

3.3.3. Centralização e Descentralização

Centralização - É a concentração de poder e autoridade na chefia da organização.Uma proporção

maior de decisões importantes é tomada nos níveis mais autos. Descentralização - É a distribuição de poder e da tomada de decisão para as divisões, às filiais e aos

níveis mais baixos da organização.

Nenhuma organização é completamente centralizada ou descentralizada; o aspecto varia desde a maior centralização até a mais alta descentralização.

O grau de descentralização ou centralização em certa organização depende de vários fatores inter-relacionados, estes fatores são:

A filosofia de administração da organização. A história do crescimento da organização. A dispersão geográfica da organização. A disponibilidade de controles eficazes. A qualidade dos administradores nos diferentes níveis. A diversidade dos produtos ou serviços oferecidos.

Vantagens e desvantagens do termo centralização e descentralização:

Vantagens à centralização e desvantagens.

  Vantagens à descentralização e desvantagem.

Não A filosofia da alta administração é compatível com uma prática acentuada de delegar?

Sim

Não A organização cresceu exteriormente mediante fusões e aquisições?

Sim

Não Ela alastrou-se geograficamente?

Sim

Não Existem controles efetivos para níveis mais baixos?

Sim

Não Há um número adequado de administradores altamente qualificados?

Sim

Não A organização tem uma linha diversificada de produtos/serviços?

Sim

3.3.4. Amplitude de controle

Entende-se por amplitude de controle como um limite ao número de subordinados que um administrador pode supervisionar com eficácia.A finalidade é aumentar o poder de comunicação e descentralização de decisões.A eficácia da amplitude depende de muitos variáveis, incluindo o tamanho da empresa, a tecnologia, especialização e rotinas de atividades.

Vantagens:

1.Semelhança de funções: quanto mais semelhantes às funções desempenhadas pelo grupo, maior será sua amplitude.

2.Proximidade geográfica: quanto mais perto está localizado o trabalho do grupo, maior amplitude.

3.Complexidade das funções: quanto mais simples e repetitivo o trabalho executado pelos funcionários, maior a amplitude.

4.Grau exigido de supervisão direta: quanto maior a necessidade de supervisão direta, maior a amplitude.

5.Planejamento exigido pelo administrador: quanto menor o planejamento, maior a amplitude.

Assistência organizacional disponível para o supervisor: quanto maior for a assistência recebida pelo supervisor em funções como de treinamento, recrutamento e inspeção de qualidade, maior será a amplitude.

3.3.5. Processos de comunicação

É o processo de transferir significado de uma pessoa para outra na forma de idéias ou informação.É a troca de informações através de uso de palavras, letras, símbolos ou comportamento não-verbal.A comunicação deve manter departamentos e empregados com informações e compreensão que lhes permitirá, e os estimulará, realizar as suas tarefas com eficiência.

Os canais (tipos) de comunicação podem ser formais ou informais, e classificam em descendentes, ascendente, horizontal ou diagonal, não-verbal, eletrônica.

Tipos de processo de canais de comunicação:

Comunicação formal: São os caminhos oficiais para o envio de informações dentro e fora da organização.(reuniões, memorandos escritos, correio eletrônico, quadros de aviso).

As três vias básicas da linha formal:

Comunicação descendente: É o fluxo de mensagem de um nível mais alto para um nível inferior. Comunicação ascendente: Representa o feedback de dados ou informações dos níveis mais baixos

para os níveis da alta administração. Comunicação lateral ou horizontal: É essencialmente para coordenação e envolve colegas do mesmo

grupo de trabalho e departamentos do mesmo nível, é à base da cooperação.

Comunicação diagonal: É a transmissão de mensagem de níveis organizacionais mais alto ou mais baixo em diferentes departamentos.

Comunicação Informal: É a que foge dos canais formais da organização, é também uma parte importante do fluxo de comunicação.

Comunicação não-verbal: Transmissão de significado sem o uso de palavras é muito importante, pois tem maior valor para o resultado da mensagem do que a comunicação verbal.Como:

Linguagem por sinais. Linguagem por atos. Linguagem por objetos. Paralinguagem, como somos ouvidos.

Comunicação Eletrônica: É a fusão de tecnologias de telecomunicações na era espacial com técnicas avançadas de computação levou a inúmeros meios de juntar, gerar, usar e disseminar informação.Como:

a. Computadores pessoais.

b. Correio eletrônico.

c. Teleconferência.

d. Telecommuting.

e. Rede de computadores.

3.4. Controle

O controle constitui a última das funções administrativas. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

O processo de controle consiste em fazer a comparação e tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos empregados em sua realização.

Chiavenato "É o esforço sistemático de estabelecer padrões de desempenho com os objetivos de planejamento para desenhar sistemas de retroação de informação a fim de comparar o desempenho atual com esses padrões predeterminados para verificar onde estão os desvios e medir sua significância e tomar a ação necessária, para assegurar que todos os recursos da organização estão sendo utilizados da maneira mais eficiente e eficaz para alcançar os objetivos organizacionais".

Dubrin "Controlar é assegurar que a performance esteja de acordo com os planos. É a comparação da performance real com os padrões predeterminados. Se existe uma diferença significativa entre performance real e a desejada, o administrador precisa realizar ações corretivas".

Megginson "Muitas vezes chamada de monitorar, avaliar, estimular ou corrigir. Controle abrange a conotação de estabelecer padrões, medir o desempenho real e corrigir. Você pode pensar no controle como semelhante aos sinais da estrada. Eles indicam que você está no caminho certo".

3.4.1. Tipos de Controle

Há tipos básicos de controle. Esses tipos são:

Controle Estratégico: (Controle de Informação antecipada).São denominados organizacionais, constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as informações externas, que chegam do ambiente externo, e as informações internas, que sobem internamente através dos vários níveis organizacionais.

Características:

Lucratividade - Montante de lucros totais ou taxa de retorno sobre o investimento. Posição no mercado – Percentual de cada produto da empresa em relação ao mercado potencial. Produtividade – Eficiência na utilização da mão-de-obra, medida pelo custo dos salários em relação

aos bens produzidos.

Responsabilidade social – Qualidade do relacionamento com empregados, fornecedores, comunidades municipais e comunidades de negócios em geral e imagem da empresa.

Controle Tático: (Controle Concorrente). São feitos no nível intermediário e refere-se a cada uma das unidades organizacionais, sejam departamentos, divisões ou equipes.Geralmente, estão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual.

Características:

Orçamentário – Processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades. Contabilidade de Custos – Informações sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo

de unidade-base.

Controle Operacional: (Controle de Feedback). Controles que verificam se o trabalho pode prosseguir para as etapas seguintes, por que está dentro dos padrões, ou se deve ser interrompido.

Características:

Aborda cada tarefa ou operação. Focaliza cada processos. Ênfase na eficiência.

3.4.2. Procedimentos de Controle

Procedimento é a forma ou modo específico para executar tarefa ou atividade.

Um sistema de controle se inicia com um conjunto de procedimentos que sejam realistas e aceitáveis às pessoas envolvidas.Processos podem ser quantitativos (o que medir? Como medir? Quando medir?) e qualitativos.

Etapas dos procedimentos de controle:

Estabelecer Padrões de Desempenho = Padrão é uma unidade de medida que pode servir como ponto de referências para avaliar resultados.Portanto, metas, objetivos, quotas e alvos de desempenho serão todos considerados padrões.

Padrões físicos - Podem incluir quantidades de produtos ou serviços, números de fregueses ou clientes, ou qualidade de produtos ou serviços.

Padrões monetários – São expressos em dólares (ou outra unidade) e incluem custo da mão-de-obra, custo de vendas, custo de materiais, receitas de vendas, lucro bruto e outros.

Padrões de Tempo – Podem incluir a velocidade em que as tarefas devem ser realizadas ou o prazo de seu término.

Padrões qualitativos – São métodos baseados no julgamento humano a respeito do desempenho, que resulta em uma avaliação mais verbal do que numérica.Embora difíceis de quantificar, podem ser decisivos, como contratar pessoal "bom". Promover a "melhor", pessoa, atitudes de cooperação, higiene pessoal satisfatória, traje adequado para o trabalho, e até modos de se conduzir à mesa.

Fazer investimentos no capital humano em educação, saúde, alimentação, especialização, desenvolvimento profissional e qualidade de vida tem tido notável magnitude.

Medir o Desempenho= Para medir grupos de pessoas, tarefa nada fácil, medir o nível de desempenho satisfatório, outra questão, quantas vezes devem ser medidas? Qual será a forma de medida? Quem estará envolvido? Entre essas diversas maneiras de medir desempenho estão:

Observação. Relatórios tanto orais como escritos. Métodos automáticos. Inspeção, testes ou amostras.

Comparar o Desempenho com os padrões e analisar os desvios = Com essa comparação é que a organização então estará em condições de exercer controle, os desvios no desempenho devem ser analisados para se determinar à razão de o padrão ter sido atingido.Para fazer tal comparação é preciso saber:

Qual era a meta de venda da empresa? Quantos pedidos dos clientes são considerados bons? Quantos novos clientes a empresa deseja conseguir? Quantos novos vendedores querem contratar? Qual é a "norma" para a média de tempo de entrega?

Empreender uma ação corretiva, se necessário = Se for necessária, deve ser feita e da forma mais adequada, com elas o padrão pode ser modificado ou serem dados passos para melhorar o desempenho.O administrador tem três caminhos a seguir:

Não fazer nada. Resolver o problema. Rever os padrões.

3.4.3. Pesquisa de Clima Organizacional

O produto dos sentimentos individuais e grupais em relação à realidade percebida chama-se clima organizacional. O clima é formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. A pesquisa do clima organizacional é uma técnica que permite aferir de modo sistemático os sentimentos das pessoas a respeito de vários aspectos da organização e de seus administradores.Os sentimentos em relação à realidade objetiva podem ser classificados em três grandes categorias:

Satisfação Insatisfação. Indiferença.

O segredo do sucesso de uma empresa está na qualidade dos seus funcionários.

3.4.4. Avaliação de Desempenho

Mais que um método ou sistema formal para se usar periodicamente, a avaliação de desempenho é um processo contínuo com várias finalidades que enfatizam o aprimoramento da equipe de subordinados e focaliza a atenção tanto deles como do avaliador nos resultados que é importante atingir.

Principalmente, é um instrumento de controle gerencial, à medida que direciona o comportamento das pessoas para o atendimento de objetivos.

É um processo que também tem uma finalidade educacional, já que contribui para o aprimoramento das habilidades relacionadas com o desempenho do trabalho.

O processo de avaliação de desempenho tende a ser mais racional e produtivo quando conduzido com base em objetivos predeterminados, porque é uma forma de planejamento.Esse princípio está bem claro na diretriz:

"Saiba qual é o desempenho que você quer de seus subordinados e faça-os saberem quais suas expectativas".

No processo de avaliação de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter uma compreensão comum do que seja o desempenho esperado.Isso implica a necessidade de se especificarem objetivos e de se explicarem os passos a serem dados para alcança-los.

3.4.5. Satisfação do Cliente

Os padrões de satisfação referem-se à capacidade de se conseguirem reações favoráveis por parte do cliente em relações a serviços específicos. Tais padrões podem ser expressos por meio de uma escala na qual a empresa é classificada.A medição e o controle de processos, portanto, são essenciais para alcançar a qualidade desejada de serviço.Muitos serviços dependem de máquinas e equipamentos que admitem esse tipo de controle de qualidade.

O padrão de serviço e a satisfação do cliente podem estar relacionados também a fatores extrínsecos ao serviço, como é o caso do aspecto das instalações, da limpeza em restaurantes ou do uniforme dos atendentes.

Como o processo de prestação de um serviço depende sempre do envolvimento de pessoas, independentemente da intensidade do uso de máquinas e equipamentos, o controle de qualidade de serviços baseia-se na influência sobre as atitudes, o comportamento e o desempenho.Os administradores precisam assumir a responsabilidade para implementar muitos dos princípios, técnicas e métodos que conduzem à satisfação do cliente.

Alguns Princípios e técnicas para administradores quanto ao cliente interno:

Estabelecer metas de satisfação do cliente. Dar autoridade aos trabalhadores de atendimento ao cliente para tomar decisão.

Selecionar cuidadosamente os candidatos para posições de atendimento ao cliente. Controlar associados de tempo integral para as lojas. Investir em treinamento. Solicitar feedback regularmente do cliente. Comunicar o fato de que todos contribuem para a percepção de serviços do cliente. Reconhecer as demandas da vida familiar e pessoal. Encontrar modos de compra de seu cliente. Desenvolver sistemas eficientes de preenchimento dos pedidos.

Aplicações de Princípios e técnicas para clientes internos utilizarem no atendimento aos clientes externos:

1. Compreender as necessidades do cliente.

2. Colocar as necessidades do cliente em primeiro lugar.

3. Corresponder positivamente à hora da verdade.

4. Mostrar cuidado e preocupação, durante os contatos com o cliente com seu bem estar.

5. Comunicar uma atitude positiva.

6. Sorrir para cada cliente.

3.4.6. Auditoria de Qualidade

Exame sistemático e independente para determinar se as atividades e resultados relativos á qualidade obtidos satisfazem o planejamento da qualidade, se estas disposições estão eficazmente implantadas e é adequado para atender aos objetivos da organização.(Glossário).

Pode dizer a respeito a produtos, processos, de organizações. A auditoria inclui, geralmente, a avaliação em termos de adequabilidade dos requisitos bem como o respectivo cumprimento. A eficácia da auditoria da qualidade depende da cooperação entre as partes.

A inspeção ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou não condições de continuar como tal e também para escolher novos fornecedores. Baseado em numa lista de perguntas ou critérios (ou manual de avaliação).

Auditar Porque?

Obtenção de dados reais para a gestão.

Análise objetiva baseada em pactos em vez de juízos.

Facilita a comunicação entre o nível inferior e superior da empresa.

Proporciona uma avaliação imparcial quer da eficácia quer das necessidades em formação para o desempenho da função.

Observação imparcial sobre o estado do equipamento, necessidades de novos equipamentos ou alterações em face de novos procedimentos.

Retorno de informações de como a organização satisfaz as suas obrigações legais e contratuais.

Formação dos participantes.

3.4.7. Auditoria de Processo

Processo é um conjunto de atividades projetadas para atingir uma meta, tal como um processo de refazer uma mesa. A seção Administração em Ação que se segue explica um processo de trabalho em maior profundidade.

Dentro do processo de auditoria existem três tipos de auditoria:

Auditoria Externa: Avaliação independente dos registros financeiros da empresa quando conduzida por agente externo.

Auditoria Interna: É uma avaliação conduzida pelo pessoal da organização para verificar a precisão e a

integridade da informação usada. Auditoria Gerencial: Procura determinar a eficácia da organização.Considera os programas, diretrizes,

organização, métodos e procedimentos financeiros, práticas de pessoal, instalações físicas e relatórios sobre a eficácia geral da organização.

A finalidade da auditoria é uma revisão e avaliação independentes de modo a poder ser desencadeada a necessária ação corretiva. Compreende alguns itens da auditoria do processo: Processo; Produto; Instalações; Montagem.

Processo:

Pessoa = Competência, formação, identificação, motivação, atributos.

Item = Tipos corretos, condições corretas, totalidade, identificação.

Equipamento = Tipo correto, condição correto, capacidade correta, identificação, localização, ambiente.

Documentação = Origem correta, conteúdo correto, edição correta, condição correta, distribuição, identificação correta.

Processo Complexo:

Processo Entrada Operação Saída

Decisão de Auditar:

- Analisar a consistência dos objetivos estratégicos logísticos.

- Determinar as necessidades e expectativas dos clientes.

- Fazer a análise do desempenho logístico.

- Identificar os problemas e as suas causas.

- Desenvolver ações de melhoria.

- Desenvolver metodologias internas de controle.

A informação obtida por uma auditoria de processo ajuda os altos executivos a certificar-se de que as diretrizes e procedimentos atuais se relacionam aos objetivos gerais das organizações.A auditoria é comumente usada por grandes empresas, mas pode ser usada por pequenas empresas.

Alguns métodos e técnicas usados no processo de auditoria:

- Implementar um programa formal de qualidade para apoiar o processo de qualidade.

- Engajar-se no benchmarking.

- Selecionar fornecedores de alta qualidade e treina-los adequadamente.

- Construir qualidade dentro do processo.

- Assegurar-se da excelência das matérias-primas e suprimentos utilizados.

- Diminuir o tempo do ciclo produtivo.

- Prestar esmerada atenção ao cliente.

- Instituir padrões de trabalho estritos para cada indivíduo.

- Calcular o retorno sobre a qualidade.

- Treinar os indivíduos na qualidade.

- Círculos de qualidade.

- Análise de causa-e-efeito.

- Inspeção por amostragem.

- Controle estatístico de processo.

Outra abordagem para atingir elevada qualidade é aderir a um padrão reconhecido internacionalmente.

A ISO 9000 = é uma série de padrões administrativos e de certificação da qualidade desenvolvido para firmas que competem em mercados internacionais.

Devido a sua grande aceitação, as normas ISO passaram a ser adotadas como mecanismos de auditora da qualidade.Surgiram empresas especializadas nesse tipo de auditoria, que conferem certificados de conformidade com a ISO 9000.A adesão às normas ISO é voluntária.

IV. Perfil da Organização

Auto Mecânica Camporês LTDA – Amc Auto Mecânica, empresa de sociedade de cotas, com fins lucrativos. Uma organização é um grupo de duas ou mais pessoas trabalhando juntas para atingir um objetivo comum. A administração é necessária sempre que as pessoas trabalham juntas numa organização, e espacialmente quando se trata de empresas pequenas e firmas de prestação de serviços, que estão surgindo em número cada vez maior. A administração, como assinalou Fayol, é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos: individual, familiar, grupal, organizacional ou social.

Somos uma organização familiar de prestação de serviços, montada a mais de quinze anos, porém éramos informais, na qual nos transferimos para o DF em 2000, onde nos cadastramos legalmente como micro-empresa.

Montamos o nosso empreendimento aqui no DF, com recursos próprios, originados da venda de uma propriedade da família, a onde estamos gradualmente crescendo por termos diferencial dos concorrentes; como qualidade e atendimento personalizado.

È importante para nós que ela cresça e tenha lucro, por que além de nos mantermos, teremos condições de dar aos nossos filhos mais oportunidades de estudos e crescimento, estamos com esse crescimento, gerando mais empregos, assim creio que estamos enquadrados em todas as realizações dos objetivos, como descreveu Fayol; o que delimita em parte o nosso crescimento é a falta de capital de giro, trabalharmos mais com capital de terceiros, e termos poucas mercadorias próprias.

4.1. Porte e Instalações

AMC é composta por uma unidade, instalada em um ponto comercial, alugado, com 250 m², com dois banheiros (masculino e feminino), área nos fundos para montagem e desmontagem, limpeza de peças, uma pequena área reservada para recepção e atendimento a clientes.

4.2. Perfil da Força de Trabalho

A força de trabalho é subdividida em dois grupos:

Administração

CARGO QUANT. ESCOLARIDADE IDADESócio Gerente

Mecânico chefe

01 Ensino Médio 40 anos

Sócio Gerente

Secretária

01 Ensino Médio 36 anos

Funcionários:

CARGO QUANT. ESCOLARIDADE IDADEMecânicos 03 Ensino Médio 20 a 50 anosEletricista 01 Ensino Fundamental 45 anosAuxiliar de Mecânico 01 Ensino Fundamental 25 anos

Temos também a mão de obra especializada e terceirizada da retífica, quando necessário se fazer retifica de motores.

4.3. Principais Equipamentos

EQUIPAMENTOS TECNOLOGIA ULTILIZADAElevadores RastreadorEstetoscópio Máquina de Limpeza BicoPistolas Pneumáticas Medidor de Pressão de ÓleoTeste de voltagem de bateriaMáquina de Lavar Peças Medidor de Compressão do Motor

4.4. Processos

Trabalhamos com peças originais, temos atendimento pessoal e detalhamento do serviço a ser prestado (tipo de serviços, tempo), orçamento, execução da prestação dos serviços, supervisão dos serviços executados, fechamento da ordem de serviço, teste do veículo para se avaliar os serviços feitos para entrega do mesmo.

4.5. Relacionamento Institucional

Estamos precisando fazer investimento em mais tecnologia para que possamos criar e mantermos um cadastro de vários fornecedores e clientes, dos quais necessitamos, porque além de fornecedores, são nossos colaboradores.

COLABORADORES:

Vendedores; Balconistas; Telefonistas; Moto Boys; Bancos; e outros.

FORNECEDORES:

Smarf, Plano; Disbrave, Plano; Real Rolamento, Plano; Holandês Planaltina; Jaguar, Planaltina; Comando, Plano; Rio Juntas, Goiânia; Car-Central, Goiânia; Lucarely, Goiânia; e outros.

4.6. Principais Desafios

Acompanhar as novas tecnologias. Treinar e capacitar o pessoal para aumentar a produtividade. Reduzir custos e aumentar lucros marginais nos produtos. Fornecer sempre materiais e/ou serviços de qualidade no âmbito da Empresa envolvendo

colaboradores, fornecedores e a alta administração. Garantir a qualidade e efetividade das rotinas de suporte. Mostrar ao funcionário o valor do atendimento para o cliente e para a empresa, fazer com que ele

perceba que assim como ele depende do sucesso da empresa, a empresa depende dele, mostrar aos funcionários que é como se todos nós fossemos donos da empresa, se ela vai bem, todos nós iremos

bem também. Pleitear perante aos bancos financiamento para aquisição de um terreno e ampliação da AMC.

4.7. Análise

A administração e coordenação da AMC têm como principal função, o de manter a garantia de qualidade nas rotinas de prestação de serviços, mantendo vínculo com diversos fornecedores, bem como a fiscalização das atividades exercidas pela empresa, a fim de prevenir possíveis problemas e são essas ações que facilitam a manutenção da qualidade dos nossos serviços prestados e no nosso atendimento diferenciado.

V. Planejamento

5.1. Tipo de Planejamento

A função de planejamento em uma empresa é considerada como principal dentro do processo administrativo. Inicia-se pela geração de informações sobre fatos ocorridos dentro e fora da organização, bem como o levantamento das possíveis causas de tais ocorrências, traçando-se então, objetivos que devem ser atingidos e meios para seu alcance.

No nosso caso, o nosso planejamento foi um tanto quanto subjetivo, boa parte dele só ocorreu na minha mente; Ao planejar a mudança, de Estado, Cidade, ambiente, cultura. Colocar em prática tudo o que idealizei, planejei, calculei; começar do zero; abrir um comércio de prestação de serviços em um ambiente hostil, com vários concorrentes e extremamente competitivo; contando apenas com a nossa força de trabalho e nossa maneira de trabalhar, valorizando a qualidade dos nossos serviços.

Como se pode ver, essa função envolve bastante um processo de planejar e decidir, decisão essa que não foi fácil de ser tomada, e o primeiro ano foi bastante difícil a adaptação, tanto nossa como do comércio.

Hoje já ocorre um planejamento mais detalhado, mas ainda deficiente, por não ser formalizado, transcrito, mas já adotamos um planejamento estratégico, em longo prazo, onde os sócios estão envolvidos, baseado em coletas e informações, observações tanto do ambiente externo, como das instruções e estudos que adquiro no curso de administração.

De uma certa maneira temos o planejamento operacional, curto prazo, que envolve cada tarefa/atividade, serviços a serem prestados, tipo de serviço, ação específica, focalizada para o imediato, agilidade e rapidez na entrega do veículo.

5.2. Funcionários Envolvidos

Alguns participam informalmente, mas na maioria das vezes eles apenas executam. Restando apenas á administração a tomada definitiva de decisão.

5.3. Documentos ou Produtos Gerados

Os produtos gerados são todos os produtos e serviços oferecidos pela administração da AMC aos seus clientes internos e externos.

5.4. Implementação do Planejamento

A administração é responsável por implementar todo os aspectos dos serviços e procedimentos para se resolver os problemas em uma colocação ordenada daquilo que é necessário como habilidades técnicas, conhecimentos, informações, métodos para a realização das tarefas para alcançar as metas e a realização dos objetivos.

5.5. Escolha de Objetivos Organizacionais

A escolha dos objetivos é feita de acordo com as necessidades voltadas para o melhor atendimento, onde a meta é estabelecer critérios que possam satisfazer os clientes e motivar os funcionários no que diz respeito a toda estrutura operacional da AMC.

VI. Organização

Para alcançar qualquer objetivo é preciso estabelecer as bases necessárias que melhor direcione as ações dos administradores. E uma da principal base é a organização, ou seja, o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos, as relações entre os fornecedores, colaboradores, é parte integrante da nossa função como administradores, além de estabelecer as atribuições de cada um na empresa.

A organização da AMC tem um organograma invisível, que informalmente, estabelece a hierarquia, não deixando de ser também formal, por determinarmos a filosofia, as diretrizes, às normas, as rotinas, os procedimentos, enfim, todos os aspectos que dizem como essa organização pretende ser, afim de que os nossos objetivos sejam atingidos e o seu equilíbrio interno seja mantido.

Por ser uma micro-empresa não deixa de ser também uma organização linear, não sendo necessariamente como a organização linear descrita nos livros; na AMC a nossa autoridade não é autocrítica; nunca sabemos tudo, estamos sempre aprendendo, principalmente na nossa área, precisamos nos especializar cada vez mais. Não é formal a nossa comunicação, ela é direta e tranqüila.

A função principal da hierarquia na AMC é assegurar que os funcionários executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. Que o trabalho distribuído entre eles seja devidamente executado.

É preciso ter organização em qualquer empreendimento a ser realizado, desde as mais simples tarefas até os mais complexos trabalhos na área empresarial. E é exatamente devido a essa grande importância em ser ter organização que se torna indispensável ter este diferencial no perfil do administrador.

VII. Direção

Direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados, está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. Direção constitui uma das mais complexas funções administrativas, pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação e enfim todos os processos essenciais para interpretar os planos para os outros e dar instruções sobre como faze-los em direção aos objetivos a serem atingidos. Observa-se com isso que os objetivos a serem alcançados em uma empresa depende das atividades desempenhadas pelas pessoas que a compõem, essas precisam, portanto serem influenciados positivamente. Apesar de sermos uma mistura de direção de nível institucional e intermediário, nós da AMC tentamos ter uma direção natural que possa ser assimilada por nossos funcionários de forma positiva e democrática.

7.1. Liderança

Liderança é um processo social complexo, que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto do líder quanto dos liderados, entre outros fatores. Liderança é um componente chave do trabalho administrativo.

Na AMC a função de um líder é principalmente ter uma boa habilidade de comunicação com seus subordinados, estabelecer um bom ambiente de trabalho, de modo que a capacidade produtiva seja direcionada para o comprometimento com a produtividade, desempenho e qualidade dos serviços.

A forma nossa de liderar se torna mista, por ser parte democrática, usando a integração com os funcionários para se estabelecer objetivos, estratégias, cooperação, trabalho em equipe, ouvir e prestar atenção, ser amigo e autocrática por termos que delegar tarefas, conduzir como tais tarefas devam ser executadas, para que sejam cumpridas nos prazos e padrões de qualidade que a empresa estabelece. Esclarecer as responsabilidades individuais e designar tarefas para as pessoas específicas, e supervisiona-las (supervisionamento dos serviços prestados pelos funcionários da AMC).Colocar regras para o bom funcionamento da empresa, para que juntos consigamos atingir as nossas metas.

Como não há um estilo que seja melhor que os outros, condicionado pela situação, diria que trabalharemos na condição de tentarmos chegar o mais próximo possível do quadro "gerencia de equipe", o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência, que resulta do sentido de "mesmo barco", produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito; ou tentar chegar ao ponto de equilíbrio, o 5.5.

7.2. Autoridade e Poder

A autoridade e o poder constituem meios de influência. O poder significa o potencial para exercer influência, o que nem sempre proporciona autoridade. A autoridade possui um conceito mais restrito e representa o poder institucionalizado, ou seja, delegada por meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da Administração. Assim sendo, poder e autoridade são ingredientes necessários ao processo de tomada de decisão e fundamentais para atividade de direção.

Sem um sistema de autoridade, uma organização não poderia funcionar. A competência técnica é fator importante na autoridade de muitos gerentes, antes de ocupar um cargo de comando, a pessoa deve ter alguma experiência na atividade a ser comandada, com certeza os seguidores sentem-se seguros quando o líder demonstra saber o que faz.

Essa competência técnica e todo o know-how que temos é que nos dá capacidade de ter poder para afetar e controlar as ações e serviços dos funcionários da empresa; e por sermos proprietários e administradores da mecânica nos da o poder legítimo da autoridade, por exercemos uma posição de poder de autoridade.

"Se uma ordem é aceita pela pessoa a quem foi dirigida, a autoridade está confirmada ou estabelecida". Declarou "Chester Barnard".

7.3. Centralização e Descentralização

Centralizar e descentralizar poder é um ato de gestão profissional. Delegar autoridade ou centraliza-la, sempre que necessário, vai conferir à Administração um caráter dinâmico e essencial ao desenvolvimento da máquina administrativa, dos funcionários e de todos os objetivos esperados.

Por ser micro-empresa as decisões e autoridade são centralizadas na administração da mesma. Alguns de nossos funcionários tem informações necessárias para tomar determinada decisão eficaz, podendo agir prontamente, sendo atribuído a ele a responsabilidade pelos resultados.

Ao distribuirmos delegações para os funcionários, estamos com isso dando a eles a oportunidade que cresçam e se desenvolvam, desejamos com isso termos pessoal preparados para assumir responsabilidades, principalmente na nossa ausência, nos permitindo também direcionar nossas energias para outros assuntos, funções cruciais e de alta prioridade que a administração precisa resolver, realizar, para que possamos atingir os nossos objetivos organizacionais.

7.4. Amplitude e Controle

A amplitude da AMC se torna razoavelmente maior por ser uma empresa de funções semelhantes, às vezes simples e repetitivas, por trabalharmos todos juntos, pelos serviços prestados necessitarem de supervisão direta, pelo supervisor e mecânico chefe estar fazendo cursos de aperfeiçoamento periódico para qual a sua assistência e inspeção da qualidade dos serviços seja mais completa e disponível para os seus subordinados.

7.5. Processo de Comunicação

A comunicação é o alicerce da liderança, uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores, isso não significa apenas habilidade com as palavras e o modo de dize-las, mas capacidade de transformar idéias em mensagens convincentes.

O processo de comunicação dentro da AMC conta, com o contato pessoal direto do administrador com os funcionários, sendo direta também com os clientes externos, e através de contatos telefônicos, basicamente temos um mix das vias básicas da comunicação; esta nos faltando a aquisição de um computador para podermos implantar também a comunicação eletrônica com nossos clientes.

VIII. Controle

8.1. Controle Organizacional e Operacional

O primeiro elemento do processo de controle são os objetivos a serem atingidos – o desempenho esperado. A coleta e tratamento de informações relativas às atividades possibilitam compara-las com o desempenho esperado e detectar eventuais desvios, de modo que se possa tomar decisões sobre a necessidade de implementar ações corretivas dirigidas às atividades ou aos próprios objetivos.

8.2. Tipos de Controle

O processo de controle consiste em fazer a comparação entre o que foi pré-determinado e tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos empregados em sua realização. Você pode pensar no controle como semelhante aos sinais da estrada, eles indicam que você está no caminho certo.

Na nossa empresa não temos como diferenciar tipos de controle por sermos ainda pequenos, mesmo assim temos características de controle estratégico, com objetivo de termos lucro, de nos posicionarmos no mercado perante os concorrentes e principalmente produtividade com eficácia, na utilização da mão-de-obra com responsabilidade social estabelecendo qualidade no relacionamento com os funcionários, fornecedores, colaboradores, e características de controle operacional com a abordagem para cada tarefa ou serviço,

focalizando cada etapa dando ênfase na eficiência e qualidade, ou seja, a supervisão dos serviços a serem entregue (prestados).

8.3. Posição de Controle

A posição de controle da AMC esta no topo como administradores e gerentes, por sermos proprietários, somos multifuncionais, mas o controle das tarefas (serviços prestados) está com o mecânico chefe e supervisor da AMC.

8.4. Procedimentos de Controle

Essa tarefa de acompanhar e verificar se o objetivo vai ser atingindo é o papel da função administrativa de controle, um processo que visa a assegurar a realização de um objetivo e identificar a necessidade de alterar esse objetivo ou recursos aplicados em sua realização.

8.4.1. Etapas do Procedimento

O nosso controle é uma função gerencial, é buscar um resultado, uma meta, gerenciar informações sobre o andamento das atividades que realizamos para alcançar os nossos objetivos, com algumas ações corretivas para assegurar a realização das tarefas com agilidade, para que consigamos aumentar os nossos serviços entregues, o número de clientes e a qualidade dos serviços oferecidos, lógico que com tudo isso almejamos obter receitas, não deixando de controlar os custos e as despesas. As reclamações dos clientes são dados coletados e necessários para se definir e implementar e explicar as ações corretivas.

Já na área qualitativa buscamos a cooperação, trajes adequados para o trabalho, educação e respeito com os colegas, prestar bom atendimento aos clientes, enfim manter um clima de bom relacionamento e cordialidade entre os funcionários. Uma das maneiras de controlarmos e medirmos o nosso desempenho é a satisfação dos clientes, porque um cliente satisfeito tanto no plano material como no emocional, nos traz, no mínimo três clientes, basta um cliente insatisfeito no âmbito geral para se fazer um estrago, uma imagem não muito boa.

Com todos esses procedimentos possibilita a nós, administradores, comunicar aos funcionários a nossa expectativa de desempenho quanto aos padrões estabelecidos, permitindo que todo o processo de controle seja realizado com mais eficácia.

8.4.2. Clima Organizacional

O cuidado com os sentimentos individuais precisa ser equilibrado com as necessidades de disciplina e os interesses da vida em organização.

O administrador de uma pequena empresa desempenha vários papeis ao mesmo tempo, manter um bom relacionamento com os funcionários, motivando-os e encorajando para atingir os objetivos organizacionais, e ao mesmo tempo ajudando-os a satisfazer suas próprias necessidades, fazendo também a avaliação dos empregados e de seu desempenho.

Apesar de termos todos esses papéis e mais alguns, o nosso objetivo e de procurar nos relacionarmos adequadamente com os empregados, porque ao sermos prestadores de serviços, dependemos sempre do envolvimento deles, independente da intensidade dos serviços.

8.4.3. Avaliação do Desempenho

O lema das tarefas mais importantes de um administrador é o controle do desempenho humano, porque as organizações são, antes de qualquer coisa, conjuntos de pessoas, e também porque o desempenho dos recursos materiais, financeiros e informacionais depende da forma como as pessoas os utilizam. È o mais difícil, porque as pessoas têm sentimentos e, ao contrário das máquinas e equipamentos, elas reagem ao controle.

Para nós tanto importa o resultado final, na forma de volume de serviços, como certos fatores de desempenho: cortesia, aparência, linguagem, conhecimento do produto e serviço e da concorrência e capacidade de entender os motivos, expectativa e motivação do cliente. São alguns dos sistemas utilizados pela AMC, na avaliação do desempenho.

Tentamos passar para os nossos funcionários que o seu melhor desempenho é a qualidade de seu serviço prestado, tanto quanto ao atendimento ao cliente quanto ao serviço prestado entregue, e é a partir do momento que ele passa a ter uma compreensão comum das expectativas almejadas, que tanto eles, como nós, a empresa em si, ambos alcançaremos o desempenho esperado.

8.4.4. Satisfação do Cliente

Os clientes também são uma parte crítica em uma micro-empresa de prestações de serviços, sem eles, nenhuma organização poderia sobreviver.Além disso, seus valores, preferenciais e necessidades tendem a

mudar com o tempo, é fundamental prestar atenção a esses fatores para poder sobreviver; e nós que dependemos deles para obtermos lucros precisamos e pretendemos planejar e montar um programa ou pesquisa bem definida e estruturada para estar a par do que os nossos clientes desejam e esperam, assim podemos com os dados coletados e sugeridos atingir a satisfação intrínseca e extrínseca de nossos clientes.

8.4.5. Auditorias

Usamos uma avaliação direta, visto que elas significam o envolvimento de ambos no processo, e indireta produzida no nosso caso por informações gerenciais utilizando ferramentas como feedback, desempenho desejado, observado e administração de recompensas. (Ex: um simples elogio ou um premio material, ou um adicional do salário).

Direta: São as observações do próprio avaliador e as informações fornecidas pelos avaliados.

Indireta: Dão ao avaliador uma visão global do desempenho da organização.

A finalidade da auditoria é uma revisão e avaliação independentes de modo a poder ser desencadeada a necessária ação corretiva.

São esforços para examinar as atividades ou registros para verificar sua precisão ou eficácia. É o processo pelo qual a AMC se assegura de que os seus serviços atendam às expectativas de

clientes e consumidores, que é feito com periodicidade e a cada serviço prestado.

IX.Conclusão

A função Administrativa está relacionada com a integração e a sincronia das demais funções, a função administrativa coordena as outras quatro funções da empresa, pairando acima delas.Apóia as outras funções, por meio dos recursos necessários e executa o controle dos resultados.É uma função de conjunto.

Entende-se que não existe nenhuma Instituição, Empresa, ou Estado que possa existir sem dispor de um sistema de funções administrativas, pois é imprescindível a presença de decisões para regulamentar, definir e acompanhar a ação e procedimento de órgão e de pessoas.Grande parte da Teoria Administrativa envolve os princípios de alcance do Planejamento, Organização, Direção, e Controle de descentralização e de delegação.

Do trabalho de pesquisa e informação despendido para a estruturação deste estágio, foi possível perceber pontos relevantes de uma organização de pequeno porte, como a AMC, e como deve ser o comportamento neste tipo de estrutura para que alcancemos posições mais significativas sem ferir a essência da personalidade da instituição e de seus funcionários.

O estudo individualizado de cada função administrativa proporcionou um conhecimento mais consubstanciado das bases conceituais que definem os processos organizacionais vigentes.Das questões alvo de reflexão e que abrangem um ponto conclusivo, destaca-se: A sinergia organizacional que tenta ser alcançada através do entrosamento adequado dos membros da organização.Para que a empresa atinja seus objetivos, é imperioso que haja uma interação dos membros de equipe.

Quanto ao estágio supervisionado realizado na organização AMC, este trouxe uma visão mais clara da composição da empresa e a inter-relação entre cada função executada.A organização é basicamente estável, permitindo uma tranqüila manutenção do funcionamento da instituição; isto ocorre graças à centralização do controle das decisões.

Apesar dos problemas e limitações presentes nas Instituições que adotam o sistema linear, a administração da AMC tem demonstrado, ao longo de sua existência, um grau considerável de amadurecimento e criatividade, apresentando um alto potencial de desenvolvimento, aperfeiçoamento e inovação.

Sendo o nosso principal objetivo crescer, e expandir, com o nossos esforço e desempenho, com certeza alcançaremos a nossa recompensa de ver nossa Micro-Empresa se tornar em uma grande Empresa.

X. Bibliografia

CHIVIATO, Idalberto Administração nos Novos Tempos. R.J, Ed. Campos, 1999, 2ª ed. 5ª tiragem p.359/360.

MAXIMIANO, Antônio C. Amaru Teoria Geral da Administração.S.P, Ed. Atlas 2000, 2ª ed. p.118.

DUBRIN, Andrew Princípios de Administração. R.J, Ed. JC 1998, 4ª ed. p. 06.

MEGGINSON, Leon e Mosley, Donald e Pietri Jr, Paul Administração: Conceito e Aplicações – S.P, Ed. Harbra 1998. p.18.