Gerência de Projetos de TI5. Gerência do Tempo – Slide 1 Gerência do tempo do projeto O que é? Conjunto de processos que garantem a execução do projeto

5. Gerência do Tempo – Slide 1 Gerência de Projetos de TI

Gerência do tempo do projeto

O que é?Conjunto de processos que garantem a execução

do projeto no prazo estabelecidoAtividades:

Definição, encadeamento, estimativa de recursos e de tempo necessários para cada tarefa

Desenvolvimento e controle do cronogramaEsforço ou trabalho:

Quantidade de horas necessárias de uma tarefaDuração:

Quantidade de horas entre o início e final da tarefa


Processos da gestão do tempo

Gerência do TempoGerência do Tempo

Definição das AtividadesDefinição das Atividades

Seqüenciamento das AtividadesSeqüenciamento das Atividades

Estimativa dos Recursos da AtividadeEstimativa dos Recursos da Atividade

Estimativa de Duração da AtividadeEstimativa de Duração da Atividade

Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma

Controle do Cronograma


Relações entre processos


Definição das atividades

Planejamento em ondas sucessivas:Começa-se com uma fase bem detalhadaNo final da 1ª planeja-se a 2ª detalhadamente, etc.

Componente do planejamento:Quando o nível de detalhe da atividade não é conhecido, planeja-se

usando os componentes ponto de controle pacote atividade

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Fatores ambientais da empresa

Ativos de processos da empresa

Declaração de Escopo

EAP ou WBS do projeto

Dicionário da EAP

Plano de Gestão do Projeto

Decomposição

Modelos (templates)

Planejamento em ondas

Opinião especializada

Componente do planejamento

Lista de atividades

Atributos das atividades

Lista de marcos

Mudanças (RFC)


Definição de atividades

Lista de Atividades:Atividades necessárias, descritas com detalhes

suficientes para a equipe executar o trabalho

Atributos de Atividades:Identificador, nome, descrição, predecessoras,

sucessoras, recursos, datas, restrições, etc.

Marcos:Identificam o final de um conjunto de atividadesSão referências contratuais (datas impostas) ou

gerenciais (opcionais)


Seqüenciamento de atividades



Lista de atividades

Atributos de atividades

Lista de marcos

RFC aprovada

Método diagrama de precedência

Método diagrama de setas

Modelos de redes de cronograma

Determinação da dependência

Aplicação de antecipação e atraso

Diagramas de rede do cronograma

Lista de atividades atualizada

Atributos de atividades atualizado

Requisição de mudança

Tipos de precedências:Término – início: a 1ª termina para a 2ª começar (padrão)Término – término: a 1ª termina para a 2ª terminar

Duas tarefas precisam terminar juntas

Início – início: a 1ª inicia para a 2ª iniciarDuas tarefas precisam iniciar juntas

Início – término: a 1ª inicia para a 2ª terminar (muito rara)


Diagrama de precedência

Mostra as relações de dependência entre as tarefas

Representação:Tarefas:

RetângulosDependências:

Setas

Usado pela maioria dos softwares de GP


Diagrama de setas

Também trata as relações de tarefas e dependências

Representação:Tarefas:

SetasDependências:

Círculos

Só tem dependências término início e pode exigir dependências fantasmas


Redes e determinação da dependência

Modelos de redes de cronograma:Os diagramas de precedência e de setas são

modelos de redes de cronogramaPodemos usar modelos de redes diferentes em

partes diferentes do cronograma

Determinação da dependência:Obrigatórias: restrições de execução impostasArbitradas: definidas pela equipe de gestãoExternas: tarefa depende de algo fora do projeto


Aplicação de antecipação e atraso

Antecipação:Uma tarefa extensa retarda o início da próximaAntecipa-se o início da sucessora antes do fim da

predecessora para ganhar tempo no cronogramaRelação término - início com antecipação:

No Project, na 2ª tarefa: predecessora TI – x dias

Atraso:Uma tarefa depende do final da outra + algum prazoRelação término – início com atraso:

No Project, na 2ª tarefa: predecessora TI + x dias


Estimativa de recursos da atividade

Know-how de estimativas:Dados publicados com padrões de estimativas para tarefas

Estimativa bottom-up:Se a tarefa não pode ser estimada de forma top-down,

decompõe-se a tarefa até que se consiga estimar os prazos de execução




Lista de atividades


Disponibilidade de recursos

Plano de Gestão do Projeto


Análise de alternativas

Know-how de estimativas

Software de GP

Estimativa bottom-up

Recursos necessários


Estrutura analítica dos recursos

Calendário de recurso atualizado



Calendário de recursos

Calendário padrão do projeto:Contém os dias e horários úteis para o projetoAs ferramentas geralmente trazem sábados e

domingos como dias não úteisTemos que acrescentar feriados nacionais e locais

Calendário do recurso:Um determinado recurso pode ter um calendário

próprio, derivado ou não do calendário do projeto

Project:Ferramentas e depois Alterar período útil


Estimativa de duração da atividade

Os processos de estimativa devem considerar:Recursos, calendários, disponibilidades, competências (CHA)

dos recursos, know-how da empresa e externos

Duração = função(esforço, quantidade de recursos)





Lista de atividades



Calendários de recursos

PGP (Riscos e Custos)


Estimativa analógica

Estimativa paramétrica

Estimativa de três pontos

Análise das reservas

Estimativa de duração



Influência dos riscos e custos

Os riscos de uma atividade podem requerer:Mais tempo para execução da atividade

Ex: Prova de conceito, análise e projeto detalhados, etc.

Contratação de uma consultoria externaExige tempo para repasse de conhecimento do projeto,

realização da consultoria e análise das conclusões

As estimativas de custos podem:Se já estiverem prontas, informar a quantidade

dos recursos necessários a cada atividadeImpor limitações no esforço ou duração


Estimativa analógica e paramétrica

Analógica:Usar a duração real de atividades realmente

similares anterioresUsada quando existem poucas informações para

estimar a duração de uma atividade

Paramétrica:Leva em consideração a produtividade padrão:

Ex: Atividade real = 10 UC analisados em 30h Atividade atual = 2 UC x (30h / 10 UC) =

6 horasPode considerar outros parâmetros:

Ex: Complexidade, habilidade da equipe, etc.


Estimativa de três pontos

Visa melhorar a precisão da estimativa original considerando o risco da atividade:Mais provável:

Considera expectativas realistas de execução da atividade considerando a competência dos recursos

Otimista:Estimativa baseada no melhor cenário possível

Pessimista:Estimativa baseada no pior cenário possível

Normalmente, usa-se a média dos 3 pontos


Análise das reservas

Análise de reservas:Estima-se a duração de uma atividadeAplica-se a esta duração uma reserva de

contingência (de tempo ou buffer)Pode ser: % da duração, % da análise de risco,

número fixo ou períodos de trabalhoDeve ser documentada, pode ser usada total ou

parcialmente, ou ainda eliminada posteriormenteEstimativa de duração:

Duração e probabilidade de exceder a duração:Ex: 2 semanas com probabilidade de 15% de

exceder


Desenvolvimento do cronograma

Caminho crítico:Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na

duração do projeto como um todoAs atividades deste caminho são chamadas de críticas




Lista de atividades


Diagramas de rede do projeto


Calendários de recursos

Estimativas de duração

PGP (Riscos)

Análise de rede do cronograma

Método do caminho crítico

Compressão de cronograma

Análise de cenários (e se)

Nivelamento de recursos

Método da cadeia crítica

Software de GP

Aplicação de calendários

Ajuste de antecipações e atrasos

Modelo de cronograma

Cronograma do projeto

Dados do cronograma

Linha base do cronograma

Recursos necessários atualizado


Calendário do projeto atualizado


PGP atualizado (g. cronograma)


Caminho crítico e compressão

Caminho crítico:Calcula-se as datas de início e término mais cedo e

mais tarde dos caminhos do projetoFolga total: diferença entre as datas mais cedo e

mais tardeNo caminho crítico a folga é nula ou negativa

Compressão do cronograma:Compressão: mais recursos menor tempoParalelismo: executar atividades em paraleloFatores de ponderação: custo x benefício x riscos


Análise de cenários e nivelamento

Análise de cenários (e se):E se tal cenário ocorrer, o que ocorre com o projeto?Simulação de Monte Carlo:

Calcula a duração do projeto usando valores diferentes de entrada que são obtidos numa distribuição de probabilidade

No final os cenários (provável, melhor e pior) são exibidos

Nivelamento dos recursos:Após a determinação do caminho crítico é preciso

verificar se a disponibilidade e o uso dos recursos (críticos ou não) está compatível com a demanda

Visa não deixar sobre nem falta de recursos


Método da cadeia crítica e ajustes

Técnica usada para gerir recursos limitados:Usa abordagens determinísticas e probabilísticasAdiciona buffers às atividades planejadasAs atividades planejadas são alocadas o mais

tarde possível

O foco de gestão passa da folga total para os buffers de duração e recursos limitados

Ajustar antecipações e atrasos pode ajudar na viabilidade do cronograma do projeto


Cronograma do projetoDiagramas de rede do projeto:

As ferramentas de GP apresentam vários diagramas especialmente o do caminho crítico

Project: Exibir, Diagrama de rede

Gráfico de barras:Mostra as atividades com datas de início e términoProject: Exibir, Gráfico de Gantt (ou Calendário)

Gráfico de marcos:Mostram somente as datas dos marcos do projeto


Controle do Cronograma

Objetivo do processo:Identificar desvios (vp = variação de prazo previsto x realizado)Planejar e executar as ações corretivas necessáriasAtualizar as documentações do projeto e da empresa


P. G. do cronograma

Linha base do cronograma

Relatório de Status

RFC aprovada

Relatório de progresso

S. de controle de mudanças

Medição de desempenho

Software de GP

Análise de variação

Gráfico de barras (Gantt)

Dados do cronograma atualizado

Linha base do cronograma atualizada

Medições de desempenho


Ações corretivas recomendadas

Ativos de processos atualizados

Lista de atividades atualizadas

Atributos de atividades atualizados

PGP atualizado

Documents

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