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Descreve as etapas e metodologias para gerenciar a comunicação de um projeto segundo o PMBOOK GUIDE 4ª Edição.
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Gerenciamento das Comunicações do Projeto Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto .
Processos de gerenciamento das comunicações do projeto
• Iden%ficar as partes interessadas; • O processo de idenPficação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
• Planejar as comunicações; • O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.
Processos de gerenciamento das comunicações do projeto
• Distribuir as informações; • O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
• Gerenciar as expecta%vas das partes interessadas; • O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
• Reportar o desempenho; • O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
1. IdentiIicar as partes interessadas
• IdenPficar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
IdentiIicar as partes interessadas
A maioria dos projetos tem um grande número de partes interessadas. Como o tempo do gerente de projetos é limitado e precisa ser usado com a maior eficiência possível, essas partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o interesse, a influência e o envolvimento no projeto. Isso permite que o
gerente de projetos se concentre nos relacionamentos necessários para garanPr o sucesso do projeto.
Análise de partes interessadas • A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemáPca de informações quanPtaPvas e qualitaPvas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto.
• Asseguir um exemplo de um modelo de representação de grau de poder/ interesse onde A até H representam a localização das partes interessadas genéricas.
Estratégia para gerenciamento das partes interessadas Define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negaPvos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. Inclui elementos como: • Principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significaPvo;
• Nível de parPcipação no projeto desejado para cada parte interessada idenPficada e
• Grupos de partes interessadas e sua administração (como grupos).
Exemplo de matriz de análise de partes interessadas
2. Planejar as comunicações
Processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação. Para definir; quem precisa de quais informações, quando elas serão necessárias, como serão fornecidas e por quem. O planejamento inadequado das comunicações podera causar problemas, tais como atraso na entrega de mensagens, comunicação de informações confidenciais para o público incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes interessadas necessárias.
Planejar as comunicações
Permite que o gerente de projetos documente uma abordagem para uma comunicação mais eficiente e eficaz com as partes interessadas. • Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário.
• Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias.
Os resultados desse processo de planejamento devem ser revistos periodicamente durante todo o projeto e revisados conforme necessário para garanPr a aplicabilidade con_nua.
O processo Planejar as comunicações está estreitamente vinculado aos fatores ambientais da empresa, ja que a estrutura da organização tera um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto.
Processo de planejamento das comunicações
Os fatores que podem afetar o projeto incluem: • Urgência da necessidade de informações. O sucesso do projeto depende de ter informações atualizadas com frequência disponíveis imediatamente ou seria suficiente ter relatórios impressos emiPdos periodicamente?
• Disponibilidade de tecnologia. Ja existem sistemas adequados ou as necessidades do projeto exigem modificações? Por exemplo, as partes interessadas têm acesso à tecnologia de comunicação selecionada?
• Equipe do projeto esperada. Os sistemas de comunicação propostos são compa_veis com a experiência e os conhecimentos dos parPcipantes do projeto ou sera necessário um extenso treinamento e aprendizado?
• Duração do projeto. É provável que haja mudanças na tecnologia disponível antes do término do projeto?
• Ambiente do projeto. A equipe se reúne e trabalha em contato direto ou em um ambiente virtual?
Modelos de comunicações • Os principais componentes do modelo incluem: • Codificação. Traduzir pensamentos ou ideias em uma linguagem que seja compreendida pelos outros.
• Mensagem e feedback. A saída da codificação. • Meio. O método usado para transmiPr a mensagem. • Ruído. Qualquer fator que interfira na transmissão e na compreensão da mensagem (como distância, tecnologia desconhecida, falta de informações prévias).
• Decodificação. Reconverter a mensagem em pensamentos ou ideias significaPvas.
Métodos de comunicação • Comunicação intera%va. Entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações mulPdirecional. É a forma mais eficiente de garanPr um entendimento comum por todos os parPcipantes sobre determinados tópicos. Inclui reuniões, telefonemas, videoconferências, etc.
• Comunicação a%va (push). Encaminhada para desPnatários específicos que precisam saber das informações. Garante que as informações sejam distribuídas mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo público-‐alvo. A comunicação aPva inclui cartas, memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de voz, comunicados de imprensa, etc.
• Comunicação passiva (pull). Usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande, requer que os desPnatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-‐learning, repositórios de conhecimentos, etc.
• O gerente de projetos decide, com base nos requisitos de comunicações, quais métodos de comunicações serão usados no projeto, como e quando.
Plano de gerenciamento das comunicações O plano de gerenciamento das comunicações faz parte, ou é um plano auxiliar, do plano de gerenciamento do projeto. Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das necessidades do projeto. O plano de gerenciamento das comunicações também pode incluir orientações e modelos para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões eletrônicas e email. O uso de um website e de um so2ware de gerenciamento de projetos também pode ser incluído, caso sejam usados no projeto.
Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros: • Cronograma do projeto; • Registro das partes interessadas e • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
3. Distribuir as informações
Processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto e em todos os processos de gerenciamento. O foco aqui é principalmente no processo de execução, que inclui a implementação do plano de gerenciamento das comunicações, bem como a resposta a solicitações inesperadas de informações.
Distribuir as informações
• A distribuição eficaz de informações inclui diversas técnicas, tais como:
• Modelos de emissor-‐receptor • Escolha dos meios de comunicação. • Es%lo de redação. • Técnicas de gerenciamento de reuniões. • Técnicas de apresentação • Técnicas de facilitação
Distribuir as informações
Ferramentas de distribuição de informações • As informações do projeto podem ser distribuídas usando várias ferramentas, tais como:
• Distribuição de documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento, comunicados de imprensa e bancos de dados eletrônicos com acesso comparPlhado;
• Ferramentas eletrônicas de conferência e comunicação, como email, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela Internet, websites e publicação na web e
• Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces da web para pacotes de so2ware de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, pacotes de so2ware de apoio a reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas colaboraPvas de gerenciamento de trabalho.
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Gerenciar as expectaPvas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. O processo Gerenciar as expectaPvas das partes interessadas envolve as aPvidades de comunicação dirigidas às partes interessadas para influenciar suas expectaPvas, abordar as preocupações e solucionar as questões. O gerenciamento das expectaPvas ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, garanPndo que as partes interessadas entendam os benejcios e os riscos do projeto.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
O gerenciamento aPvo das expectaPvas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objePvos devido a questões não-‐solucionadas das partes interessadas e limita os transtornos durante o projeto.
5. Reportar o desempenho
Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. O processo Reportar o desempenho envolve a coleta e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para prever os resultados do projeto.
Reportar o desempenho
Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível adequado para cada público. O formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados. Um relatório de andamento simples pode mostrar informações do desempenho, como o percentual completo, ou painéis de indicadores da situação de cada área (ou seja, escopo, cronograma, custo e qualidade)
Reportar o desempenho
Os relatórios mais elaborados podem incluir: • Análise do desempenho anterior; • Situação atual dos riscos e questões; • Trabalho concluído durante o período; • Trabalho a ser concluído no próximo período; • Resumo das mudanças aprovadas no período e • Outras informações relevantes que devem ser revistas e analisadas.
• Um relatório completo também deve fornecer o término previsto do projeto (incluindo tempo e custo). Esses relatórios podem ser elaborados periodicamente ou com base em exceções.
Reportar o desempenho
Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre as linhas de base do projeto. A linha de base para medição do desempenho é um plano aprovado do trabalho do projeto em relação ao qual a execução do projeto é comparada e os desvios são medidos para controle do gerenciamento. A linha de base de medição do desempenho em geral integra os parâmetros de escopo, cronograma e custos do projeto, mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade.
Reportar o desempenho
Análise de variação A análise de variação é uma visão do que causou a diferença entre o desempenho da linha de base e o real. O processo de realizar a análise de variação pode variar dependendo da área de aplicação, do padrão usado e do setor. Sistemas de distribuição de informações Um sistema de distribuição de informações fornece uma ferramenta padrão para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir as informações para as partes interessadas.
Reportar o desempenho
Relatórios de desempenho Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação com a linha de base da medição do desempenho. Os relatórios devem fornecer informações da situação e do progresso, no nível de detalhes requerido pelas várias partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicações.
Reportar o desempenho
Atualizações dos a%vos de processos organizacionais Os aPvos de processos organizacionais que podem ser atualizados abrangem, entre outros, os formatos dos relatórios e a documentação das lições aprendidas, incluindo as causas das questões, o moPvo por trás da ação correPva escolhida e outros Ppos de lições aprendidas sobre os relatórios de desempenho. As lições aprendidas são documentadas para que façam parte do banco de dados histórico do projeto e da organização executora.
Reportar o desempenho
Solicitações de mudança • A análise do desempenho do projeto muitas vezes gera solicitações de mudança. Essas solicitações de mudança são processadas por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças.
Fonte: PMBOK Guide 4ª edição.
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