GESTÃO CONTEMPORÂNEA DE PESSOAS Objetivo: Apresentar uma visão geral da teoria da gestão de pessoas e dos desafios atuais da prática, entre eles a temática

GESTÃO CONTEMPORÂNEA DE PESSOAS

Objetivo:

Apresentar uma visão geral da teoria da gestão de pessoas e dos desafios atuais da prática, entre eles a temática das pessoas fora de seu ambiente sócio-cultural original (expatriados).

Escola de Administração – UFBA - NPGA Disciplina Gestão Contemporânea - Profa. Dra. Paula Schommer

Salvador, 2007

Autoria:

Alba Scheible

Carol Aguiar

Daniela Moscon

Eliana Edington

Conceição Rossi

Magno Eloy

Convidada Especial: Amália Costa


Agenda

Visão Panorâmica da Prática

Visão Panorâmica da Pesquisa Acadêmica

Gestão de RH Doméstica x Internacional

Apresentação da Convidada Especial

Debate


Objetivo:

Apresentar uma visão geral dos principais subprocessos da Gestão de Recursos Humanos, bem como a evolução, e desafios para a área.




ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

Análise do TrabalhoRecrutamento & SeleçãoPlanejamento de Cargos

Movimentação de PessoalBenefícios

Remuneração

QUALIFICAÇÃO & DESENVOLVIMENTO

TreinamentoAv. de DesempenhoDesenvolvimento de

Carreiras, Gerencial e de Equipes

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Desempenho e ProdutividadeLiderança

Motivação, Satisfação, Comprometimento

Cultura Organizacional

CONDIÇÕES DE TRABALHO E HIGIENESegurança

Prevenção de AcidentesErgonomia

Saúde OcupacionalManejo do Estresse

Assistência Psicossocial

RELAÇÕES DE TRABALHORegulação de Conflitos

Relações SindicaisModelo de Gestão

Organização do Trabalho

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Desenvolvimento Organizacional - DO

Qualidade de Vida no Trabalho - QVT

Qualidade Total

Fonte: Adaptado de Zanelli e Bastos, 2004.



Do DP (Departamento Pessoal) à Gestão de Pessoas

Pesquisa realizada em 1999 com 100 empresas da Grande São Paulo, selecionadas aleatoriamente, pelo índice Dun&Bradstreet 10.000 (Lacombe e Tonelli, 2001).Objetivo: Verificar como a área de RH está conduzindo suas práticas.

Os resultados identificam três perfis organizacionais:

RH Operacional Maiores preocupações estão voltadas para a redução de custos e sobrevivência da organização:

Maior atenção aos problemas legais (contencioso trabalhista).



RH Estratégico Mas com estágios diferenciados de desenvolvimento das áreas. As empresas reconhecem a necessidade de mais investimentos em RH, mas os processos tomam formas variadas, demonstrando certa confusão conceitual e na sua aplicabilidade.As ações são fragmentadas, os processos demorados e nem sempre atingem aos objetivos propostos.

Melhoria de processos para obter certificados “ISO”;Implantar o RH porque “todos estão fazendo isso”.



RH como Vantagem Competitiva A empresa já passou por reestruturações, assim como a área de RH.Constante preocupação em se pensar o papel de RH , o foco no negócio, no cliente interno e externo, na mudança constante e em metas de longo prazo.O foco é em capacitação, qualificação, re-qualificação, retenção e desenvolvimento.E, quanto mais turbulento o ambiente, maior a necessidade de se administrarem as pessoas para obtenção de vantagens competitivas.


Cultura e capacidades organizacionais derivam da maneira como as pessoas são gerenciadas e constituem-se em um diferencial competitivo, pois são muito difíceis de serem copiadas, a exemplo do que acontece com as estratégias ou tecnologias (McELROY,2001; PFEFFER, 1998).

Obter sucesso vem da execução vitoriosa de uma estratégia e não apenas ter uma. A capacidade de execução deriva, em grande medida, da organização das pessoas, como elas são tratadas, seus perfis e competências e seus esforços em prol dos interesses da organização. Organizações de sucesso entendem a importância da execução de uma estratégia, e mais ainda, reconhecem que a regra crucial diz respeito às pessoas (PFEFFER, 1998).

A qualidade de uma empresa não está em sua estrutura, mas sim no conjunto de talentos que a compõem. (ULRICH, 2004)



Principal Desafio da Área de Recursos Humanos

Deixar de ser uma área de suporte e tornar-se uma área estratégica

Isso implica em...

Gerenciar trabalhadores como um trabalho de marketing (“O que eles querem?”)

Garantir a compreensão e observação dos valores organizacionais

Garantir a retenção e alinhamento dos talentos e exclusão de profissionais não engajados

Garantir empregabilidade aos seus colaboradores

Viabilizar avaliações com base em resultados

Garantir uma vivência intercultural aos seus colaboradores, permitindo a colaboração efetiva dentro de uma cultura corporativa diversificada

Fontes: Stoltz, 2007; Drucker, 2006; Ulrich, 2006



Objetivo:

Apresentar o perfil da produção acadêmica em RH no Brasil, no período de 1991-2000 e traçar direcionadores para a pesquisa na área.


Visão Panorâmica da Pesquisa Acadêmica• Foram pesquisadas as principais revistas acadêmicas de administração no Brasil (127 artigos) e os anais do Enanpad (290 artigos).

• Produção em RH em relação ao total de produção da área:

• Crescimento de 106% no período, com ligeiro aumento de representatividade em relação a outras áreas: de 11,4% em 1991 para 14,2% em 2000.

• A temática da produção científica em RH:

40%

34%

21%5%

Comportamento OrganizacionalPolíticas de Gestão de PessoasFunções de RHOutros

Fonte: Tonelli et al., 2003


• Consolidação de CO como tema dominante: Necessidade de estudos comportamentais para garantir o engajamento frente à insegurança do emprego e participação de psicólogos organizacionais na pesquisa



• Base epistemológica da produção científica:COMPORTAMENTO

•Comprometimento•Stress•Aprendizagem•Gênero•Saúde•Papel da liderança•Perfil dos gestores•Motivação•Impactos das mudanças na forma de organização do trabalho•Satisfação no trabalho•Criatividade•Relações de poder

FUNÇÕES

•Avaliação de desempenho•Mudança nas funções•Treinamento•Carreira•Remuneração•Cargos e salários•Gestores•PLR•Qualificação•Recrutamento e seleção

POLÍTICAS

•QVT•Modelos de RH•Gestão por competências•Gestão participativa•Cultura•Diversidade cultural•Estilos de gestão•Programas de qualidade•Relações de trabalho•Mudanças em RH•Mudanças na organização do trabalho

OUTROS

•Universidades corporativas•Empresa familiar•Formação do administrador•Pesquisa em RH•Política educacional



• Perfil metodológico:

• Quadro grave e preocupante: produção de natureza tipicamente funcionalista, em que predominam estudos teórico-empíricos, mas que são, em geral, estudos de caso de uma amostra única com a pretensão apenas de descrever um evento, deixando ao campo pouco conhecimento novo.

• Demografia de autoria e origem:

• As 10 principais fontes de autoria contribuem com 84% de toda publicação dos periódicos (concentração de algumas instituições de ensino)

• Conclusão: a área de RH precisa engajar-se em um debate sério, abrangente e inclusivo sobre o que quer, como quer e até onde quer chegar.





Objetivo:

Apresentar sinteticamente a gestão internacional de Recursos Humanos, focalizando aspectos envolvidos no sucesso/insucesso dos expatriados.



Necessidade de globalização nos negócios – reavaliar a forma de gerenciar as pessoas;

• Nas melhores empresas em todo mundo os executivos lamentam: políticas de RH não atualizadas com as demandas globais;

• A GRH internacional difere da GRH nacional sob diferentes aspectos:

1. Maior ênfase em transferência, orientação e serviços de tradução;

2. A assistência aos funcionários nas questões fiscais, movimentação bancária, administração de investimentos, aluguel de casa também são oferecidos pelo setor de RH.

Fonte: Bohlander, Snell e Sherman, 2005.




CIDADÃOS DO PAÍS ANFITRIÃO

CIDADÃOS DO PAÍS DE ORIGEM (Expatriados)

CIDADÃOS DE OUTROS PAÍSES

Custo menor Maior controle Experiência Ampla

Preferência de governos do país anfitrião

Talento disponível dentro da própria empresa

Domínio de várias línguas

Conhecimento profundo do ambiente e cultura

Experiência fornecida a executivos corporativos

Visão Internacional

Facilidade de língua. Experiência na empresa

Mobilidade

Recrutamento e Seleção - Comparação das VantagensRecrutamento e Seleção - Comparação das Vantagens



Critérios de Seleção de Critérios de Seleção de ExpatriadosExpatriados

•Varia de país para país;

•EUA – valorização do mérito;

•Outros países: vínculos familiares, status social, língua e origem comum;

Competência Técnica

Experiência Internacional

Habilidades Interpessoais

Experiência no País

Domínio da língua

estrangeira

Experiência Profissional

Flexibilidade de Família




Métodos de SeleçãoMétodos de Seleção

• Algumas empresas também entrevistam os cônjuges - importância da adaptação do cônjuge a um ambiente estrangeiro e da contribuição do cônjuge para o desempenho do candidato no país exterior;

Por que os expatriados fracassam?Por que os expatriados fracassam?

* Adaptação da família * Adaptação ao trabalho

* Questões de estilo de vida * Aparecimento de outras Oportunidades

* Seleção inadequada * Desempenho Pobre

* Questões de RepatriaçãoFonte: Bohlander, Snell e Sherman, 2005.



• Fatores importantes para o ajustamento: aspectos culturais, pessoais e organizacionais, fatores relacionados ao bem-estar psicológico, redes de relações sociais, personalidade do expatriado, etc,

Dimensões: Ao trabalhoNa interaçãoNo ambiente

AJUSTAMENTO INTERNACIONAL: INTENSIDADE PELA QUAL INDIVÍDUOS ESTÃO PSICOLOGICAMENTE “CONFORTÁVEIS” VIVENDO FORA DO SEU

PAÍS DE ORIGEM.

(Caligiuri, 2000 apud Homem e Tolfo, 2004)

Fonte: Homem e Tolfo, 2004



Conteúdo dos Programas de TreinamentoConteúdo dos Programas de Treinamento

• Há pelo menos quatro elementos essenciais dos programas de treinamento que preparam funcionários para trabalhar no exterior:

1. Treinamento de Língua Estrangeira;

2. Treinamento cultural (Etiqueta, história, cultura local, etc.);

3. Avaliação e acompanhamento do desenvolvimento da carreira;

4. Administração da vida pessoal e familiar.




Fases pelas quais passa o expatriado:Fases pelas quais passa o expatriado:

1. Encantamento

2. Negativismo extremo

3. Distanciamento ou integração

4. Choque da volta





Um processo de ajustamento bem sucedido

O PREENCHIMENTO DE TODOS OS REQUISITOS NÃO GARANTE O SUCESSO DA MISSÃO

Características do profissional escolhido

Suporte dado pela organização


Apresentação da Convidada Especial

Objetivo:

Apresentar uma visão geral da prática em RH, especialmente no que se refere à gestão internacional dos recursos humanos (expatriados).


Agradecemos a Amália Costa pelo aceite do convite feito pela equipe, pela disponibilidade e

interesse em compartilhar sua experiência.


Debate

1. Quais os aspectos da cultura brasileira e da infra-estrutura tecnológica nacional que impactam na adaptabilidade de um profissional estrangeiro? Como o RH deve atuar nesse processo?

2. Quais as dificuldades enfrentadas por um expatriado quando do seu retorno ao país de origem? Qual o papel da gestão de Rh para minimizá-los?


DRUCKER, P. Um legado de sete décadas. HSM Management, n.54, p.28, jan-fev 2006.

HOMEM, I. D. ; TOLFO, Suzana da Rosa . Gestão Intercultural: perspectivas para o ajustamento de executivos expatriados. In: XXVIII ENANPAD, 2004, Curitiba. Anais do XXVIII ENANPAD 2004, 2004.

_________ O Ajustamento Intercultural de Expatriados: um estudo de caso em uma multinacional brasileira do Estado de Santa Catarina. In: XXIX ENANPAD, 2005, Brasília. Anais do XXIX ENANPAD. Porto Alegre : Gráfica Editora Pallotti, 2005.

LACOMBE, B. M. B. e TONELLI, M. J. O Discurso e a Prática: o que nos Dizem os especialistas e o que nos Mostram as Práticas das Empresas sobre os Modelos de Gestão de Recursos Humanos. Em: ENANPAD 2000, Florianópolis-SC.

PFEFFER, J. The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Harvard Business School Press, EUA, 1998.

Referências Bibliográficas


Referências Bibliográficas

STOLTZ, Richard. As Líderes Mundiais em RH, n.64, p.130-136, Set-Out 2007.

TANURE, Betania ; DUARTE, Roberto Gonzalez . Sensibilidade cultural. GV Executivo. Getúlio Vargas Executivo, v. 5, p. 1, 2006.

TONELLI, M. J.; CALDAS, M. P.; LACOMBE, B. M. B.; TINOCO, T. Produção Acadêmica em Recursos Humanos no Brasil: 1991-2000. Revista de Administração de Empresas (FGV), São Paulo, v. 43, p. 105-122, 2003.

ULRICH, David. Liderança que leva a resultados. HSM Management, n.42, p.152-158, Jan-Fev 2004.

ZANELLI, J. C. e BASTOS, A. V. B. Inserção Profissional do Psicólogo em Organizações e no Trabalho. Em: Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (orgs.). Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

Work Commitment Conceptual and methodological developments for the management of human resources. Human Resource Management Review, v.11, n.1, p.177-180, 2001.


http://www.youtube.com/watch?v=yBFuat9KjLM

http://www.youtube.com/watch?v=0_qcSl-z8OM

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