GESTÃO DA CULTURA E DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL …uniesp.edu.br/sites/_biblioteca/revistas/20170627111730.pdf · Curso de Administração da Faculdade de Filosofia, Ciências

74 CORRÊA, M. L.; DANDARO, F.; MORAES, F. F., v. 05, nº 2, p. 74-94, JUL-DEZ, 2013.

Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266)

http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista/

GESTÃO DA CULTURA E DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PARA O

DESENVOLVIMENTO REGIONAL

CORRÊA, Marcus Lúcius 1

DANDARO, Fernando 2

MORAES, Felipe Felix 3

RESUMO

Vencer os desafios empresariais, aumentar a produtividade e contribui para o ambiente de forma geral, são responsabilidades que estão cada vez mais presentes nas organizações. Sendo assim, surge a necessidade de melhor gerenciar seus recursos, dentre eles as pessoas são consideradas um diferencial nas organizações. Este trabalho tem como objetivo analisar a gestão da cultura e do comportamento organizacional, garantindo a satisfação do trabalhador e agregando valor para sua atuação profissional e pessoal contribuindo diretamente para o desenvolvimento regional. A pesquisa foi realizada por meio de levantamento bibliográfico exploratório e dados secundários com análise qualitativa. Contudo, percebe-se que a aplicação de uma gestão cultural e comportamental no ambiente organizacional, pode garantir a motivação e maior satisfação do indivíduo, que por sua fez contribui tanto para sua atuação profissional como também social, refletindo de forma direta para o desenvolvimento regional. Palavras-Chave: Cultura Organizacional. Comportamento. Desenvolvimento Regional. Gestão. Pessoas.

ABSTRACT

Winning business challenges, increase productivity and contribute to the environment in general, are responsibilities that are increasingly present in organizations. Thus arises

1 Mestrando em Desenvolvimento Regional pela Uni-Facef de Franca, Docente dos cursos de Administraço e Comunicação Social do Instituto Municipal de Ensino Superior de Bebedouro “Victório Cardassi” e do Senac de Bebedouro-SP. E-mail: [email protected]. 2 Mestrando em Desenvolvimento Regional pela Uni-Facef de Franca-SP, Coordenador e Docente do Curso de Administração da Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Nossa Senhora Aparecida - UNIESP de Sertãozinho-SP, Professor da FATEC de Sertãozinho-SP e de Franca-SP. E-mail: [email protected]. 3 Mestrando em Desenvolvimento Regional pela Uni-Facef de Franca-SP e Especialista em Engenharia de Produção pela USP de São Carlos-SP. E-mail: [email protected].




the need to better manage their resources, among them people are considered a differential in organizations. This study aims to analyze the management culture and organizational behavior, ensuring employee satisfaction and adding value to their professional performance and personal directly contributing to regional development . The survey was conducted through literature review and exploratory qualitative secondary data analysis. However , it is noticed that the application of a cultural and behavioral management in the organizational environment can ensure greater motivation and satisfaction of the individual, which in did so contributing to their professional development as well as social , reflecting directly to regional development . Keywords: Organizational Culture. Behavior. Regional Development. Management. People

INTRODUÇÃO

Desde o surgimento das organizações modernas, pós revolução industrial, novas

formas de gestão vem ganhando espaço para manter o equilíbrio e garantir sua

sobrevivência. Muitas teorias e modelos estratégicos são aplicados no ambiente

organizacional, alguns ligados a gestão de materiais, métodos, técnicas e processos e

outros ligados as pessoas, seu comportamento, competência, habilidades e formas de

remuneração.

Este artigo tem como objetivo central, analisar a gestão do comportamento

organizacional, garantindo a satisfação do trabalhador e agregando valor para sua

atuação profissional e pessoal que contribuí diretamente para o desenvolvimento

regional. Para tanto é necessário compreender os aspectos culturais da organização e

sua relevância para a gestão do comportamento organizacional, bem como identificar

as contribuições para o desenvolvimento regional.

A pesquisa foi realizada por meio de levantamento bibliográfico exploratório e

informações secundárias para a realização de análise qualitativa através de estudo de

caso apresentando um modelo de gestão voltado para o desenvolvimento regional.

Dessa forma este artigo aborda o conceito de cultura e cultura organizacional

como forma de gestão estratégica, a compreensão do comportamento organizacional e

seus elementos que promovem a motivação e a satisfação do indivíduo no trabalho e

seus efeitos positivos para o bem estar pessoal e social refletidos para o

desenvolvimento regional.




1. CULTURA NA EVOLUÇÃO DO HOMEM

A definição de cultura é bem ampla, porém, neste artigo abordaremos a cultura

dentro da visão da antropologia, como sendo um conjunto de conhecimentos, crenças,

ritos que passam de geração em geração, sempre acrescentando algo novo a

sociedade atual.

Tylor (1871), propôs uma das primeiras definições de cultura, como sendo todo

complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, leis, costumes e qualquer outra

capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.

Através desta visão, o conceito foi se modificando e, hoje, pode ser considerado como

todo o conhecimento e o uso que as pessoas fazem deste conhecimento.

Desde os primórdios da civilização, quando o homem passou a viver em

sociedade, podemos observar que os costumes começaram a ser transmitidos dentro

do grupo. O homem exercia o papel de provedor do lar, indo à caça para o sustento e a

segurança da família e a mulher, por sua vez, era a responsável pelo cuidado dos filhos,

educação e organização.

Tais funções foram transmitidas através dos tempos, de acordo com as nações e

os povos, porém, cada um a sua maneira, fazendo da cultura algo autêntico, pois na

verdade somos produtos do meio e produtos voltados para a sociedade, assim

pertencemos a um processo coletivo e não individual onde nossas experiências entram

em confronto com as novas, fazendo com que agregamos valor, mudanças e

evoluções.

A nosso ver, é necessário politizar a questão da cultura, em nossa proposta ela é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY, 1987, p. 67).

Desta forma é possível demonstrar que não podemos sobrepor uma cultura a

outra, ou seja, cada cultura é entendida como uma manifestação de um povo,

impossibilitando assim, que continuamos tendo uma visão etnocêntrica, de querer




hierarquizar as culturas. Temos que olhar para cada um como sendo um ser único,

relativizando assim o referencial do olhar.

Além das organizações primárias tradicionais, a cultura também pode ser

encontra em organizações modernas conhecidas como empresa. Esta é denomina

como cultura organizacional.

1.1. Cultura nas Organizações

O homem ao ingressar nas organizações trás consigo sua cultura, ou seja, o seu

modo de agir, pensar e trabalhar, Não se pode pensar no funcionário como sendo uma

folha em branco que vem para as organizações para ser moldado e preparado de

acordo com os interesses da empresa. Ao contrário essa pluralidade é o que enriquece

as organizações, mas também, pode comprometer o meio de campo fazendo com que

os conflitos se instalem diante de um possível choque cultural.

Visando entender os desafios culturais que cada funcionário trás para a

organização, na década de 1980 foi dado o primeiro passo para a criação do termo

“cultura organizacional”.

Para Barbosa (2002, p.22) a cultura vista pelas organizações esta:

Diretamente ligada à sua capacidade de oferecer novos e melhores instrumentos de intervenção na realidade. Por conseguinte, identificar e classificar os diferentes tipos de cultura e medir sua eficácia tornaram-se um imperativo gerencial.

A definição abordada por Schein (1986), é a mais conhecida, que caracteriza a

Cultura Organizacional como o conjunto de pressupostos básicos que um grupo

inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de

adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem

considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,

pensar e sentir em relação a esses problemas.

A cultura nas organizações pode ser entendida como as regras, o modo de

pensar e agir, sejam elas de forma explícitas ou implícitas, faz parte do DNA da

organização, sendo transmitida através dos ritos, crença. Toda a cultura inerente a uma




organização esta diretamente ligada aos interesses de seus proprietários e gestores,

cabendo aos colaboradores consumirem e integralizá-la em seu dia a dia.

Para Schein (1986), toda cultura existe em três diferentes níveis de apresentação:

artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Abaixo o autor destaca

cada um deles, a saber:

1. Artefatos. Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e

perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma

organização cuja cultura não é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no

conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Incluem

produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização.

Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as

pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as

coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou

eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da

organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são

também exemplos de artefatos;

2. Valores compartilhados. Constituem o segundo nível da cultura. São os

valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões

pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os

membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente

pelos fundadores da organização.

3. Pressuposições básicas. Constituem o terceiro nível da cultura organizacional,

o mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções,

sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização

acreditam. A cultura prescreve “a maneira certa de fazer as coisas” adotadas nas

organizações, muitas vezes, através de pressuposições não escritas e nem sequer

faladas.

Para compreendermos a cultura de uma organização é necessário identificarmos

cada nível, ou seja, percebermos a história, seus rituais, para então, compreendermos a

cultura imposta pelos proprietários ou gestores. A partir do momento que tivermos o

retrato da cultura da organização ficará mais fácil compreender sua essência, uma vez,




que já teremos identificados cada uma das etapas, porém, perceberemos muitas

crenças, sentimentos e certos tabus que podem ser identificados, mas, jamais

explicados.

1.2. Cultura como Estratégia Organizacional

As organizações agem com o intuito de moldar o colaborador de acordo com a

sua cultura, ou seja, na difusão da Missão, Visão, Políticas e Valores que são

transmitidas e incorporadas pelos mesmos.

Para Weber (1968) o líder passa a ter influência a partir do momento que os seus

seguidores enxergam o seu talento, de modo que possam ser envolvidos e se sintam

parte integrante da organização. A liderança não é imposta, ou seja, um líder é líder a

partir do momento que o mesmo é elevado pelas massas.

Segundo Freitas (2000, p.139) o líder deve guiar os seus seguidores:

O líder promete aos seus seguidores acompanha-los em seu caminho árduo e inseguro, como a mão que guia o cego. O carisma do líder possui uma carga de emoção e paixão suficiente para tirá-los do mundo real e conduzi-los a uma existência extraordinária, em que cada qual possa experimentar o sentimento de transcendência.

A partir do momento com que os colaboradores percebem que são envolvidos

dentro do sistema, o líder consegue despertar sentimentos de confiança, admiração e

respeito.

As organizações com sua missão grandiosa, cria no imaginário dos

colaboradores a ideia de que a cultura organizacional seria o motor capaz de contribuir

para o desenvolvimento pessoal e profissional. É nesta ideia que poderá surgir os

problemas, uma vez, que a partir do momento que os colaboradores entenderem o real

significado da cultura em benefício somente da organização, haverá uma ruptura no

consumo de tal cultura (FREITAS, 2000).

Percebe-se, portanto que a cultura somente será integralizada a partir do

momento que os colaboradores enxergarem que a cultura seja uma via de mão dupla,

ou seja, satisfaça a necessidade de ambos.




Chiavenato (2010), comenta que da mesma forma que não existem duas

empresas iguais, também não existe culturas iguais, porém as culturas são adaptáveis

e flexíveis, desde que o comportamento humano seja gerenciado.

Portanto toda cultura é mutável, de forma constante, assim a cada inovação ou

descoberta, uma nova concepção e uma reforma de conceito é formada, e juntamente

com ela a manutenção da cultura existente, que influenciará no comportamento

organizacional, funcionando como norteador junto à estratégia da empresa.

2. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O interesse pelo estudo do comportamento humano atravessa séculos, mas sua

aplicabilidade dentro do ambiente organizacional é mais recente, dar-se-a, a partir do

surgimento da empresas.

“Comportamento Organizacional é um campo de estudo voltado a prever,

explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das

empresas” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003). Para tanto, há necessidade de

conhecer a evolução do pensamento administrativo e suas abordagens enfocando o

comportamento como estratégia para o sucesso empresarial.

De acordo com Chiavenato (2007), Oliveira (2010) e Bowditch e Buono (2006), o

pensamento administrativo é compreendido por várias teorias e enfoques distintos

como a Teoria da Administração Científica e o processo de produção em massa e em

série que enfocavam um modelo mecanicista, por meio da divisão do trabalho, a Teoria

do Processo Administrativo que aborda a estrutura da organização como forma de

gestão, A Teoria Burocrática que aplica-se por meio de normas e regras impessoais

garantindo o registro de tudo, a Teoria das Relações Humanas que tem como objeto de

estudo as pessoas e seus comportamentos, a Teoria do Desenvolvimento

Organizacional que tem como premissa a constante mudança, a Teoria de Sistêmica

que promove a interligação entre os elementos do ambiente, a Teoria da Matemática

com a proposta de que tudo deve ser mensurado e quantificado, a Teoria da

Contingência que dá flexibilidade ao ambiente frente aos modelos de gestão e outras

teorias que surgiram, decorrentes de estudos modernos e da necessidade do atual

ambiente competitivo.




A concepção da organização é compreendida a partir da história da

administração, que teve início no século passado, sendo que a abordagem

comportamental só ganhou destaque a partir da Teoria das Relações Humanas, com a

idéia de que gerenciar o comportamento organizacional resulta em maior produtividade

e, portanto, ganhos econômicos. Neste sentido, a cultura também é parte integrante

desse processo de gestão.

Nos estudos anteriores a esta teoria, a preocupação é com o desempenho dos

recursos, métodos, técnicas e processos, de uma tarefa ou de toda empresa,

considerando que as pessoas não são negligentes, que tudo era reflexo orientado da

Revolução Industrial, ou seja, da mecanização. Sendo assim as pessoas não eram

consideradas em sua totalidade, e sim, apenas os aspectos físicos, pois eram os

necessários para desempenhar uma única tarefa dentro da empresa.

Ainda neste período Chiavenato (2007), discorre que o comportamento do

homem só era influenciado por recompensadas materiais, econômicas ou financeiras,

denominando esse indivíduo como homem economicus.

De acordo com Maximiano (2004):

sempre foi evidente que a administração não iria muito longe se as pessoas não fossem consideradas em sua totalidade, e não apenas como “peças humanas” como parte importante do processo de administrar organizações.

O mesmo autor complementa que, se considerar pessoas como pessoas, e

como fator prioritário no processo administrativo, o que está fazendo é adotar o enfoque

comportamental, o sistema técnico passa a ser conseqüência do sistema

comportamental.

O enfoque comportamental nasceu a parti de experiências realizadas em uma

fábrica de equipamentos telefônicos localizado em Hawthorne, em Chicago, Estados

Unidos. Foi uma tentativa de humanizar o trabalho (RIBEIRO, 2005).

Esse trabalho ficou conhecido como Experiência de Hawthorne, comprovando

que gerenciar o comportamento humano, também gera bons resultados em termos de

produtividade.

De acordo com Chiavenato (2007), o experimento realizado entre os anos de

1927 a 1933, juntamente com o movimento da administração científica, promovido pela




indústria West Eletric, foi iniciado por pesquisadores da Universidade de Harvard, e

consistia em trabalhar com um grupo de pessoas, onde foram manipulados alguns

elementos com a intensidade da luz, intervalos de descansos e lanches; com a hipótese

de esses fatores iriam influenciar na produtividade. Ocorreu então que nenhum desses

fatores influenciaram no comportamento, pois conforme os elementos eram

manipulados a produtividade aumentava constantemente.

Sendo assim, o grupo de pesquisadores descobriram que as variáveis

manipuladas não tinham efeitos sobre o comportamento das pessoas.

Ribeiro (2005), afirma que de acordo com a análise de Elton Mayo, outros fatores

contribuíram para o aumento da produtividade, como: o tratamento recebido pela

empresa frente aos funcionários, a relação existente no grupo informal, garantia uma

forte motivação na realização da tarefa e no posicionamento das pessoas e por ultimo,

o modelo de comunicação entre o supervisor imediato, sendo que este deveria

funcionar como um intermediário entre as necessidades da organização e o anseio dos

funcionários.

Dessa forma, pode-se observar que o desempenho das pessoas era

determinado não apenas pelos métodos de trabalhos, de acordo com a visão

mecanicista, mas também pelo comportamento refletido de uma cultura. Sendo assim,

algumas características comportamentais foram apontadas, a saber: a) bom tratamento,

bom desempenho, b) o indivíduo é leal ao grupo informal e c) o papel do intermediário.

Assim surge o interesse pelo estudo do comportamento organizacional, concebendo um

ser humano voltado por interesses sociais como reconhecimentos, símbolos, status e

outras motivações de cunho social.

Esse estudo nasceu a partir dessa situação, desviando a atenção da melhoria da

eficiência e voltando-se parar o aumento do crescimento, desenvolvimento e satisfação

do funcionário, conhecido agora como Homem social (WAGNER III; HOLLENBECK,

2003).

Cohen e Fink (2003), afirmam que o enfoque comportamental representa o

estudo de indivíduos e grupos nas organizações. Dessa forma o enfoque

comportamental se divide em dois grupos:




- Comportamentos das pessoas com indivíduos: suas características pessoais e

os aspectos comportamentais e ser gerenciados no âmbito individual como a percepção,

personalidade, competências, conhecimentos, aptidões, habilidades, atitudes,

interesses e valores e motivação; e

- Comportamento Coletivo nas Organizações: clima, cultura, poder, grupos

informais, processos de comunicação, liderança, motivação e todos os outros aspectos

comportamentais a ser gerenciado no âmbito coletivo.

Tanto os aspectos do comportamento individual e coletivo influenciam a gestão e

o resultado do comportamento organizacional, decorrendo de uma nova visão sobre a

importância das pessoas dentro das empresas, alterando seus métodos, técnica e

processos e também a cultura organizacional.

2.1. Decorrência do Comportamento Organizacional

Muitas foram às mudanças ocorridas após o interesse pelo comportamento

organizacional. De acordo com Chiavenato (2007), uma nova linguagem passa a

dominar o repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança,

comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos do

modelo mecanicista passam a ser duramente contestados.

Os engenheiros, técnicos, métodos e procedimentos, cedem lugar aos

psicólogos, sociólogos, assistentes sociais, dinâmicas de grupo, trabalho em equipe e

outras ferramentas voltadas a gestão do comportamento (MAXIMIANO, 2004).

A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente,

pois o homo-economicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na

estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.

Nesta nova concepção de gestão que enfoca as pessoas e seus

comportamentos como sucesso empresarial surgindo o homem social, a motivação

torna-se essencial para a gestão do comportamento organizacional, mudando por sua

vez o enfoque cultura da empresa.

Se quisermos uma força de trabalho motivada, devemos construir e modificar

continuamente o ambiente onde as pessoas podem satisfazer suas necessidades, ao

mesmo tempo em que cumprem os objetivos da empresa (MASLOW, 2003)




O mesmo autor, completa que a compreensão da motivação do comportamento

exige o conhecimento das necessidades humanas.

A motivação é uma força interna que estimula o comportamento das pessoas e

as leva a agir de determinada maneira. Varia de uma pessoa para outra e também varia

na mesma pessoa, através do tempo. Uma pessoa pode estar mais motivada do que as

outras, ou pode estar mais motivada em um momento e menos em outra ocasião. Além

das diferenças individuais, existem as variações no mesmo indivíduo em função da

situação e das circunstâncias.

Assim, motivação é a vontade de exercer um alto nível de esforço em direção à

determinados objetivos organizacionais, condicionada pela capacidade de satisfazer

alguma necessidade individual.

Maslow (2003), sugere que muito do comportamento do ser humano pode ser

explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Quando uma necessidade,

em particular se torna ativa, ela pode ser considerada um estímulo à ação e uma

impulsionadora das atividades do indivíduo. Essa necessidade determina o que passa a

ser importante para o indivíduo e molda o seu comportamento como tal. Na Teoria de

Maslow, portanto, as necessidades se constituem em fontes de motivação.

O comportamento motivado pode ser encarado como uma ação que o indivíduo

se obriga a tomar para aliviar a tensão (agradável ou desagradável) gerada pela

presença da necessidade ou desejo. A ação é intencionalmente voltada para um objeto

ou objetivo que aliviará a tensão interior. Objetivo ou objetivo são classificados como

necessidades humanas fundamentais.

2.2. Necessidade Humanas e Motivação

As necessidades humanas fundamentais são requeridas por todos os seres

humanos. Alguns seguem a ordem proposta, outros, têm suas necessidades alteradas

da ordem, porém, todos os indivíduos em algum momento terão essas necessidades.

Maslow (2005), descreve as necessidades humanas composta de cinco fatores

como as necessidades fisiológicas, básicas, sociais, psicológicas e de auto-realização,

constituindo a pirâmide de Maslow. Ainda o mesmo autor, dispõe que as características

de cada fase, a saber:




a) Necessidades Fisiológicas (de Sobrevivência): são as chamadas

necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo

como alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, higiene, vestuário entre

outros;

b) Necessidades Básicas (de Segurança): são as chamadas necessidades de

segurança, pois garante que o indivíduo tenha acesso aos serviços e materiais básicos

de sobrevivência como segurança, saúde, transporte, educação entre outros que

garante a segurança física contra os perigos em geral;

c) Necessidades Sociais (Ato de Pertencer): são necessidades exclusivas do

homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão

mais elevado e complexo de necessidades voltadas para o relacionamento interpessoal,

ou seja, de estar inserido (relacionado) a grupos sociais como a família, trabalho,

grupos de amigos, confraternizações, time de futebol, etc;

d) Necessidades Psicológicas (Estima): essas necessidades são raramente

satisfeitas em sua plenitude, mesmo assim após terem sido atendidas uma vez, elas

continuam exercendo importantes influências no comportamento humano durante toda

vida, estão ligadas a auto-confirmação, ou buscar a aceitação e a provação de si

mesmo ou de outras pessoas;

e) Necessidade de Auto-realização (Nível mais Alto): são produto da educação e

da cultura, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando

gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente

sofisticadas. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em

contínuo auto desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

Verificou-se que todo comportamento humano é a tensão persistente que leva o

indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais

determinadas necessidades, portanto, o atendimento de cada necessidade garante

além da motivação humana, maior satisfação do indivíduo com seu trabalho. Essa

satisfação é refletida inclusive nos meios sociais e ambientais em que as pessoas se

interagem.

Nesta nova concepção sobre o comportamento humano, as pessoas são parte

dos recursos da organização e chegam a ser considerados como ativos. De acordo com




Mayo (2003), os ativos têm um valor intrínseco para a organização e, ao mesmo tempo,

geram valor para outros. Dessa forma, quando se fala em valor para a organização, o

conceito de valor pode ser aplicado de dois modos distintos: o que eles valem para nós

e o valor que adicionam para outros.

Esse valor pode ser ampliado, principalmente se as pessoas sentirem-se mais

realizadas, satisfeitas e motivas, promovendo um desenvolvimento significativo para o

próprio indivíduo, para a organização e para a sociedade.

3. SATISFAÇÃO NO TRABALHO COMO DESENVOLVIMENTO REGIONAL

As organizações modernas aproximaram mais dos seus relacionamentos frente

aos recursos humanos e, portanto, os considera como seu ativo principal de

desenvolvimento.

Furtado (1980), apresenta dois diferentes conceitos de desenvolvimento. O

primeiro deles relaciona-se com a evolução do sistema de produção, através de

acumulação e progressos técnicos, elevando a produtividade. O segundo é definido

como sendo ligado à satisfação das necessidades humanas.

Em síntese, o autor propõe que o desenvolvimento abrange três dimensões: a

otimização da produção, a satisfação das necessidades humanas e o atendimento de

interesses de grupos dominantes.

Martinelli e Joyal (2004), complementam afirmando que as variáveis

socioculturais devem ser consideradas ao se pensar o desenvolvimento, trazendo à

evidência as relações entre os diferentes atores sociais envolvidos no contexto.

Furtado (1980), ainda destaca que, ao se falar do prisma de desenvolvimento

ligado à satisfação das necessidades humanas, deve-se visualizar duas faces

complementares: a primeira delas trata das satisfações das necessidades básicas,

como saúde, alimentação, de vestuário e fisiológicas. A segunda face está ligada às

necessidades não essenciais, mais difíceis de serem observadas e contextualizadas.

Por fim, Furtado (1980) propõe que, ao se pensar as três dimensões,

produtividade, necessidades humanas e interesses de grupos dominantes,

isoladamente, ocorrem distorções. Caso os avanços na produção sejam priorizados

sem pensar na satisfação das necessidades humanas, isso tende a gerar custos sociais




consideráveis e que degradem a qualidade de vida de uma parcela da população, ou

até da população como um todo.

4. ESTUDO DE CASO: INDÚSTRIAS SEMCO

O estudo de caso é apresentado através de uma pesquisa bibliográfica com base

exclusivamente em dados secundários. Todo o relato foi extraído de Semler (2006) e do

site da empresa.

Segundo Semco (2013), a empresa surgiu na década de 1950 como fabricante

de centrífugas para óleos vegetais. Com o passar do tempo, a empresa diversificou

suas atividades, passando a atuar também em diversos setores de serviços através de

parcerias com lideres mundiais em seus segmentos.

Ricardo Semler tem formação em direito, e começou a trabalhar na Semco,

empresa de sua família, aos dezenove anos. Contudo, discordava de alguns

posicionamentos da empresa e, por não assumir o controle, decidiu comprar uma

empresa falida, a Escadas Patamar, com duzentos funcionários (aproximadamente o

dobro da Semco) mesmo sem ter o capital disponível. Ao saber da situação, o pai de

Semler decide que o fará desistir do negócio em troca de 51% e o controle da Semco.

Devido ao excesso de trabalho, falta de lazer e mudanças na indústria, Semler

caracteriza-se como um executivo estressado, centralizador e autocrático, seguindo o

modelo da tradicional empresa.

Semler preocupa-se com a Semco, visto que esta atuava no setor de construção

naval e o ramo dependia consideravelmente dos planos de incentivo criados pelo

governo. Decide, então, diversificar os negócios da empresa e, com isso, superar o

colapso da indústria naval, que em 2006 passaram a representar apenas 30% dos

negócios da empresa.

Com isso, a Semco saiu de uma situação de crise para ingressar em posição

mais confortável, o que gerou a ampliação dos negócios através da aquisição de outras

empresas.

Uma delas, a Hobart, fabricante de lavadoras de louças com trezentos

colaboradores, foi adquirida em situação precária.




A partir do momento em que a empresa foi assumida, um rígido sistema de controle foi

implementado, trazendo melhores resultados financeiros. Contudo, gerou-se

insatisfação dos colaboradores. Ricardo Semler via a situação como insustentável a

longo prazo, e incentivou a criação de um comitê de funcionários. A ideia foi rechaçada

pela FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo).

De acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o comitê é um órgão constituído de

pessoas lotadas em unidades diferentes da organização, que formam um grupo

paralelo à estrutura organizacional, com a finalidade de estudar assuntos, situações, ou

problemas, ou ainda contribuir com trabalhos que não tem responsabilidade definida. A

principal vantagem do comitê é promover a satisfação por meio de soluções melhores

devido a complementaridade e do conhecimento de cada membro do comitê.

Esses comitês assumiram papel importante na gestão da empresa, e aumentou

o envolvimento dos colaboradores com a empresa.

Uma das ações propostas e aceitas deste comitê, a Hobart instalou redes para o

descanso dos colaboradores, visando, inclusive, aumentar a produtividade.

A Semco adquire, então, a Flakt/ASEA, fabricante de sistemas de ventilação. A

operação fracassa devido ao mau desempenho da empresa.

Posteriormente, compra também a BAC, líder mundial na fabricação de torres de

resfriamento.

É nesse período, com a empresa em situação confortável, que Semler, aos vinte

e seis anos, decide administrar a Hobart de perto, e utilizá-la como uma espécie de

laboratório.

Para tanto, estuda casos de organizações que implantaram sistemas de gestão

democrática.

“Enxerga-se muito a questão da democracia como sendo um conceito ideológico, um valor em si. Mas a democracia para nós é também um mecanismo, um instrumento. O que queremos, afinal, não é simplesmente ter uma empresa democrática. De pouco nos adiantaria uma democracia do trabalho, resultando num fracasso financeiro. Mas também um sucesso que usasse a mão-de-obra como simples instrumento que enriquecesse apenas os acionistas também não nos parecia competitivo e sustentável. Não coloco aqui questões morais, dizendo que a falta de democracia não seria justa ou ética. Estou afirmando que é também melhor negócio e maior fonte de gratificação”. (SEMLER, 2006, p. 115).




A primeira ação de Semler é a de levar representantes dos operários para as

reuniões de planejamento, o que resulta em crescimento e aumento da lucratividade.

Outra ação foi a de realizar a votação para escolha dos uniformes dos

colaboradores. Ao final da eleição, a cor escolhida foi a mesma já utilizada. No entanto,

houve 20% de aumento no índice de utilização dos uniformes.

Ademais, Semler alterou o visual da fábrica, através de um trabalho de

humanização do ambiente, colocando plantas, praças e, inclusive, telefones com uso

liberado para os operários.

A disponibilização dos telefones foi, inclusive, questionada por executivos da

empresa, que imaginam que os custos seriam afetados consideravelmente por isso.

Sobre isso, Semler argumentou que se os colaboradores fossem tratados como

adolescentes, se comportariam como tal.

Outra atitude foi a liberação para que os colaboradores pintassem suas

máquinas como quisessem, fugindo da padronização comum à indústria. Com isso, a

necessidade de manutenção das máquinas declinou.

Também extinguiu a revista dos colaboradores ao deixarem a fábrica. Semler

afirma que não sabe se houve mais ou menos roubos com isso, mas que não vale a

pena impor uma revista para a maioria em virtude de alguns eventos esparsos.

Criou o redondograma, novo modelo de organograma que altera a hierarquia da

empresa, no qual todos têm a mesma autoridade. As lideranças continuam a existir,

mas são escolhidas pelos liderados. O processo seletivo é realizado, entre outras

etapas, através de uma entrevista feita pelos subordinados com o candidato a líder.

Ademais, houve um corte de 40% dos cargos de liderança.

Criou postos de trabalho variáveis de horários flexíveis no chão de fábrica.

Tornou a empresa mais aberta ao contato com os sindicatos e, mesmo em um

período no qual os sindicatos determinaram greve, a empresa manteve-se aberta para

o café e almoço dos funcionários, que decidiram por ficar em greve apenas por seis

dias.




Discutiu, com a CUT, a criação de um modelo simplificado de demonstrações

financeiras, que pudesse ser entendido por todos os colaboradores, visando maior

participação nas decisões da empresa.

Cria o programa “Aposente-se um pouco”, no qual o colaborador pode antecipar

um dia de sua aposentadoria, a ser pago com um dia de trabalho depois de aposentado.

Cria o programa “Um milhão de horas de horror”, através da estimativa de que,

anualmente, os funcionários perdiam um milhão de horas no trânsito. O programa, além

de incentivar horários flexíveis, tentava realocar trabalhadores de acordo com a

facilidade de acesso às unidades. Para os cargos de escritório, o trabalhador poderia

escolher entre qualquer um dos escritórios espalhados pela cidade, de acordo com a

disponibilidade.

O auge da gestão participativa foi a decisão dos próprios funcionários de fechar a

unidade naval da empresa. O colapso dessa indústria mostrou que os operários

estavam certos.

A preocupação com o bem-estar geral ultrapassa os muros da empresa,

culminando, entre outras coisas, na criação do Instituto Lumiar, um modelo diferente de

escola que foca mais na liberdade do que na rigidez das escolas tradicionais.

Outra iniciativa é o “Habitat dos Mellos”. O projeto parte da discussão do conceito

de desenvolvimento e implanta, em uma microrregião, uma tentativa de gerar um

desenvolvimento igualitário e endógeno do local. Para sustentar o projeto, a criação de

um hotel de luxo com a preservação da cultura e das características da população local,

dando preferência para a participação dos moradores, tanto na construção quanto na

folha de pagamentos do empreendimento.

Discute-se, então, a ligação entre o desenvolvimento social e o papel das

empresas:

O empresário se vê muito passivo em relação às mudanças da sociedade como um todo. É reativo e nunca agente de mudança social. O que é uma pena e desnecessário. É por isso que os sindicatos foram agentes de progresso, enquanto os empresários foram os czares Nicolai e os reis Sol da história, resistindo ao avanço da plebe em seus palácios fortificados. Quase sempre isso termina com a oferta de brioches às multidões.Os brioches têm vindo em forma de consciência ambiental, com educação, responsabilidade social e inúmeras outras pseudopreocupações. As empresas brincam disso quando necessário e




os marqueteiros são rápidos em incorporar esses conceitos de modo superficial, sem qualquer interesse mais profundo nas questões. Brioches mornos.” (SEMLER, 2006, p. 153)

Por fim, cabe salientar que o caso apresentado foi alvo de estudos de duzentas e

dezesseis universidades, dezesseis dissertações de mestrado e seis teses de

doutorado.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do exposto, temos como analisar mais profundamente a importância da

gestão da cultura e do comportamento organizacional, que além de ferramenta

motivacional, também funciona como estratégia para garantir a satisfação do indivíduo

e a promoção do desenvolvimento.

Segundo Furtado (1980), o conceito de desenvolvimento tem dois diferentes

enfoques, sendo o primeiro deles o aumento da produção através do progresso técnico,

e o segundo a satisfação das necessidades humanas.

Isso posto, insere-se o ambiente empresarial como fator chave no

desenvolvimento, não só relacionado ao primeiro enfoque (comumente explicitado em

discussões sobre desenvolvimento econômico), como também no seu papel social, de

promoção da igualdade social e a satisfação das necessidades humanas.

As empresas têm impacto real na satisfação das necessidades básicas humanas,

como alimentação, moradia e outros. Entretanto, Furtado (1980) coloca o bem-estar

social como fator importante no desenvolvimento.

Assim, o caso apresentado mostra a possibilidade da coexistência de resultados

financeiros e da garantia do bem-estar social de todos os envolvidos em sua atuação.

Para tanto, é necessário que se analise a cultura das empresas e o modelo de gestão

comportamental. Segundo Santos Filho (1999), a cultura tem como função resolver

problemas a respeito da sobrevivência da organização no meio em que se encontra,

bem como garantir rendimento e bem-estar interno.




Assim, fica claro tanto o papel da cultura e do comportamento organizacional no

processo de garantia do bem-estar dos indivíduos bem como sua responsabilidade pelo

assunto.

No caso apresentado, observa-se que houve uma mudança no comportamento

das pessoas no ambiente da empresa, que saiu de uma cultura tradicional e com

hierarquia definida para uma cultura participativa, o que implicou em uma mudança de

comportamento, através da qual os colaboradores se envolvem mais nas decisões da

empresa e, a partir disso, conseguem melhores resultados financeiros e melhoram

também a qualidade de vida no trabalho e na vida particular, reduzindo o estresse do

trânsito, sentindo-se valorizados e antecipando a aposentadoria para um momento no

qual se tem mais energia.

São comuns casos em que técnicas semelhantes são aplicadas aos chamados

trabalhadores do conhecimento, ao pessoal de escritório, como, por exemplo, o Google.

No entanto, são raros os casos em que se consegue aplicar o modelo ao chão de

fábrica de uma indústria.

O caso, por si só, não impacta estatística ou numericamente no desenvolvimento

social. Entretanto, serve como modelo para a conciliação, por parte das empresas, de

resultados econômicos e sociais sustentáveis e, através disso, serem catalisadores de

desenvolvimento local, regional ou nacional.

Apesar da credibilidade da experiência relatada, o estudo é feito a partir de

dados secundários obtidos do proprietário da empresa (se um estudo de campo) e,

portanto, não é intuito do presente estudo assumir como verdades indiscutíveis as

apresentadas no relato. Contudo, pretende-se explicitar a existência de um modelo de

gestão que pode fomentar o desenvolvimento, através da cultura organizacional das

empresas e as mudanças no comportamento organizacional oriundas disso.

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GESTÃO DA CULTURA E DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL …uniesp.edu.br/sites/_biblioteca/revistas/20170627111730.pdf · Curso de Administração da Faculdade de Filosofia, Ciências