GESTO DA QUALIDADE : SEIS SIGMA NA 3M DO BRASIL. GUILHERME H.F.
MORANDO CURSO DE ADMINISTRAO E COMERCIO EXTERIOR- UNIVERSIDADE DE
RIBEIRO PRETO- UNAERP- RIBEIRO PRETO, SO PAULO, BRASIL PROF.A DR.A
GLUCIA APARECIDA PRATES CURSO DE ADMINISTRAO E COMERCIO
EXTERIORUNIVERSIDADE DE RIBEIRO PRETO- UNAERP- RIBEIRO PRETO, SO
PAULO, BRASIL
RESUMO O Seis Sigma uma abordagem que direciona a variabilidade
dos processos utilizando vrias ferramentas e tcnicas estatsticas.
Muitas organizaes tm alcanados benefcios significantes como
resultado da implantao do Seis Sigma. Este artigo ilustra a
histria, o conceito, as caractersticas, a metodologia e aplicaes
prticas em projetos . Como estudo de caso foi utilizado a implantao
do Seis Sigma na 3M do Brasil. Palavras-chaves: Seis Sigma,
Qualidade, TQM, 3M. ABSTRACT Six Sigma is a popular approach to
drive out variability from processes using powerful statically
tools and techniques. Many organizations have reported significant
benefits as a result of six sigma project implementation. This
article illustrates the history, the concept, the characteristics,
the methodology and practical application in projects. As a simple
study it was used implementation of Six Sigma over 3M of Brazil.
Keywords: Six Sigma, Quality,3M,TQM.
GESTO DA QUALIDADE : SEIS SIGMA NA 3M DO BRASIL. 1. INTRODUO O
Seis Sigma uma abordagem que vem atraindo a ateno de muitas
organizaes devido a sua forma sistemtica de alcanar a diminuio da
variabilidade e dos desperdcios nos processos, utilizando-se de
mtodos estatsticos e da qualidade. A metodologia prope as
organizaes que busquem processo que tenham desempenho Seis Sigma,
em termos estatsticos, que apresentem no mximo 3,4 defeitos a cada
milho de produtos ou servios produzidos para cada projeto ou
cliente. uma meta que poucas empresas ou processos podem dizer ter
alcanado. O segundo MARASH (2000) Seis Sigma foi desenvolvido na
Motorola na dcada de 80, onde o mtodo utilizado era o da Gesto pela
Qualidade Total acoplada a intensa utilizao de mtodos estatsticos e
ferramentas da qualidade. Apesar dos grandes benefcios apontados
por muitas organizaes, nem todas as implementaes do Seis Sigma so
bem sucedidas, pois podem existir muitas que no reportam seus
fracassos. Este contraste entre as implantaes bem sucedidas e mal
sucedidas cria a necessidade de se considerar a existncia de
elementos que devem ser reconhecidos para garantir uma eficiente
implantao do Seis Sigma. O presente artigo teve como metodologia
entrevistas com recursos humanos da rea de Seis Sigma da empresa
estudada e reviso bibliogrfica baseado em dados colhidos em
pesquisas. 1.1. Objetivo
Este artigo tem como objetivo relatar a histria e a importncia
do Seis Sigma nas organizaes. E descrever de forma objetiva como
foi a implantao da metodologia DMAIC na empresa 3M do Brasil alm de
mostrar resultados de projetos desta. 2. REVISO BIBLIOGRFICA 2.1. O
que Qualidade A palavra Qualidade tem diversos significados,
todavia podemos especificar alguns desses significados essenciais
no que se refere ao desempenho. A qualidade aponta para
caractersticas indicadoras da satisfao do cliente frente a produtos
ou servios. Hoje em dia as organizaes esto cada vez mais buscando a
perfeio de seus produtos ou servios, para isso esto estabelecendo
como meta produzir produtos e fornecer servios de alta qualidade.
Segundo DEMING (1990) define que qualidade depende em termos de
quem avalia. Para um Administrador de fbrica, significa produzir a
quantidade planejada a atender s especificaes.
J JURAN (1991) conclui que a palavra qualidade tem mltiplos
significados. O uso da palavra dominado por dois desses
significados: 1) A qualidade consiste nas caractersticas do produto
que vo ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma
proporcionam a satisfao em relao ao produto. 2) A qualidade a
ausncia de falhas. Assim o conceito mais atual : Adequao ao uso.
2.2. Seis Sigma 2.2.1. Conceito A mdia de negcios descreve Seis
Sigma como mtodo altamente tcnico utilizado por engenheiros e
estatsticos para dar sintonia fina a produtos e processos. Segundo
PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001) Seis Sigma um sistema abrangente e
flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial.
Seis Sigma singularmente impulsionado por uma estreita compreenso
das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos,
dados e anlises estatsticas e a ateno diligente gesto, melhoria e
reinveno dos processos de negcios. Seis Sigma uma estratgia
gerencial que acelera o processo de melhoria dos processos,
produtos e servios. Sigma a unidade estatstica usada para medir
capacidade de um processo funcionar sem falhas. Um produto ou
servio com nvel Seis Sigma 99,9997 % perfeito. O valor gasto por
uma empresa com consertos, refugos e perdas de 30% de seu
faturamento, com o nvel sigma esse gasto inferior a 10%. Veja
tabela 1 que demostra a classificao em Sigma segundo o nvel de
perfeio e DMPO (Defeitos por Milho de Oportunidade). Tabela 1:
Tabela Simplificada de Converso em SigmaTabela Simplificada de
Converso em Sigma Seu nvel de perfeio ... 30,9 % 69,2 % 93,3 % 99,4
% 99,98 % 99,9997 % Seu DMPO ... 690.000 308.000 66.800 61.210 320
3,4 Seu Sigma ... 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0
Fonte: PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001). uma metodologia
revolucionria para a melhoria de processos por toda empresa, desde
sua rea de manufatura at a rea comercial (marketing, finanas,
jurdico, etc) visando atingir melhorias na qualidade e ganhos de
produtividade drsticos, com conseqente reduo de custos. 2.2.2.
Histrico Na dcada de 80, a Motorola estava passando por uma crise
onde estava sendo engolida por concorrentes japonesas.
Como muitas empresas daquela poca, a Motorola no tinha um
sistema de qualidade e sim vrios. Em 1987, uma nova tcnica surgiu
no Setor de Comunicao da empresa, era o conceito em melhoria mais
inovador chamado de Seis Sigma. Desenvolvida com o objetivo de
reduzir a taxa de perdas em seus produtos manufaturados. O desafio
era buscar desempenho livre de defeitos e visava o aprimoramento da
confiabilidade do produto final e a reduo de desperdcios. A
metodologia ofereceu Motorola uma maneira simples e consistente de
acompanhar o desempenho e compar-la s exigncias do cliente (a
medida sigma) e uma meta ambiciosa de qualidade praticamente
perfeita (O objetivo sigma). Com o sucesso da metodologia na
Motorola, algumas empresas do mundo adotaram este novo conceito de
qualidade. A Kodak, AlliedSignal, ABB (Asea Brown Boveri), Sony,
General Eletronic e 3M so algumas das que vem obtendo ganhos
expressivos tanto na qualidade de seus produtos quanto ganhos
financeiros. Desde ento o Seis Sigma tornou a ferramenta de negcio,
focada na implementao, mais poderosa para empresas em todo mundo.
2.3. A Metodologia Seis Sigma 2.3.1. Do que consiste basicamente
esta metodologia? Segundo PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001) o Seis
Sigma conta com duas metodologias de mxima eficincia que so DFSS
(Design For Six Sigma) que utilizado quando precisamos desenvolver
um produto ou processo novo ou adaptar um produto que foi fabricado
em outro pas para as necessidades do novo mercado. A segunda
metodologia a DMAIC, que esta dividida em cinco fases ou estgios
bsicos para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, diviso
ou empresa. Essas cinco fases so conhecidas como: Define (Definir),
Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control
(Controlar). Na fase Define (Definir), so identificados os projetos
Seis Sigma que sero desenvolvidos na empresa, com o objetivo
primeiro de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de
qualidade, preo e prazo de entrega. A habilidade da organizao em
atender a essa expectativa est intimamente ligada variao de seus
processos (referindo-se a qualquer tipo de processo, abrangendo
tanto os administrativos, como os de servios, vendas e manufatura).
A variao de processos tem um impacto direto nos resultados
financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e nmero
de defeitos, falhas e erros que afetam a satisfao do cliente. A
identificao de projetos Seis Sigma permite organizao reconhecer
como os seus processos afetam sua lucratividade, e permite definir
quais desses processos so crticos para o negcio da empresa. A fase
Measure (Medir) abrange aes relacionadas mensurao do desempenho de
processos e quantificao da variabilidade dos mesmos. Atravs de
consenso entre os integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, so
identificadas as "Variveis de Entrada de Processos-Chave "(KPIVs) e
as "Variveis de Sada de Processos-Chave" (KPOVs). Nessa fase, so
utilizadas ferramentas bsicas como, por exemplo: as mtricas Seis
Sigma, a Anlise de Sistemas de Medio (MSA), a Anlise de Modos de
Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Funo Qualidade
(QFD).
Na fase Analyse (Analisar), so analisados os dados relativos aos
processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as
relaes causais e as fontes de variabilidade e de desempenho
insatisfatrio de tais processos, visando a melhoria dos mesmos.
Nessa fase, as ferramentas utilizadas incluem: visualizao de dados,
testes de hiptese, anlise de correlao e regresso e anlise de
varincia. A fase Improve (Melhorar) consiste, fundamentalmente, no
desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo
de se conhecer a fundo cada processo, atravs da mudana estrutural
de nveis de operao de diversos fatores, simultaneamente, do
processo em estudo. A informao obtida com o DOE auxilia a
identificar o ajuste das variveis-chave para modificar e otimizar o
referido processo. Na fase Control (Controlar), so implementados
diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de
cada processo. Entre as tcnicas adotadas, destacam-se as seguintes:
Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, CUSUM
Chart), Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos
Prova de Erros.
Figura 1. O processo DMAIC Efeito Funil Fonte: Intranet da 3M do
Brasil (05/03/2003) 2.3.2. O desenvolvimento da metodologia Seis
Sigma O programa Seis Sigma incorporou muitos conceitos a partir de
outras metodologias para melhoria da qualidade, tais como:
gerenciamento de processo, controle estatstico de processo (CEP),
manufatura enxuta, simulao, benchmarking e delineamento de
experimentos. Consequentemente, emprega os conhecimentos do campo
da Engenharia de Produo em larga escala. uma abordagem que no busca
s contribuir para que a empresa mea e analise seu desempenho, mas
tambm para melhoria de sua abordagem bsica gesto de empresa. Este
conceito de qualidade foi, originalmente, desenvolvida pela
Motorola e, depois, aperfeioada por diversas outras empresas que
tambm a adotaram, tal como General Electric, Allied Signal,
Citicorp, 3M, etc. 2.3.3. Caractersticas A metodologia apresenta
algumas peculiaridades prprias tambm:
- Integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade
em uma forma lgica e completa para aplicao. Nada de uso obrigatrio,
j que reconhece que para cada situao existe uma ferramenta que mais
adequada; - Pode ser aplicada por toda a empresa, em todos tipos de
processo: Manufatura, Finanas, RH, Vendas, Contabilidade, Jurdico,
etc. Todos medem o desempenho de seus processos utilizando as
mesmas mtricas, facilitando, dessa forma, a disseminao e o
entendimento da metodologia por parte do pessoal; - Treina
especialistas intensivamente por toda a empresa, no s na rea de
manufatura mas, tambm, na rea administrativa. Os especialistas se
dedicam em tempo integral a liderar equipes e conseguir melhorias,
juntamente com pessoas que nelas participam; - D nfase aplicao do
raciocnio estatstico, ao invs do simples uso de ferramentas
estatsticas. O uso intensivo de softwares faz com que todos
aprendam a analisar dados sobre os seus processos sem a necessidade
de depender de especialistas; - Define uma estrutura interna
empresa (patrocinadores, campees, master e black belts, green
belts) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e
ganhos de produtividade; - Torna a filosofia de melhoria contnua
das operaes parte da cultura e um novo modo de gerenciar a empresa.
2.3.4. Adoo do Seis Sigma princpio, qualquer empresa independente
do porte ou do ramo de negcio desenvolvido pode adotar a
metodologia, j que ela universal. Porm, necessrio salientar alguns
pontos importantes: a) O Seis Sigma no um Salva Vidas para empresas
em dificuldades financeiras, mas sim uma forma das organizaes
fortalecerem sua posio competitiva no mercado e cortar custos; b) O
Seis Sigma exige certos investimentos iniciais - como acontece com
todos os projetos de melhoria - destinados implantao da
infra-estrutura de suporte, treinamento de especialistas,
planejamento das aes, aquisio de softwares, etc. c) O sucesso do
Seis Sigma est diretamente ligado maneira pela qual a direo da
empresa conduz o processo de mudana e como todos os colaboradores
participam afim de permitir que o planejamento seja realizado em
detalhes. A grande maioria dos benefcios do Seis Sigma reside
exatamente na sua metodologia de implementao e no uso correto e
"sbio" das ferramentas e tcnicas estatsticas que devem ser
utilizadas. Simplificaes na aplicao da metodologia, como a reduo do
nmero de pessoas treinadas e envolvidas no processo, podem
acarretar resultados decepcionantes, muito aqum do desempenho que o
Seis Sigma pode efetivamente propiciar. Empresas como a Bombardier,
GE, Polaroid, ABB, Seagate e 3M designaram um alto executivo para,
em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as
iniciativas Seis Sigma em toda a organizao. O responsvel pela
estratgia deve desenvolver um amplo plano para implementar e
disseminar o Seis Sigma pela empresa.
ele que deve selecionar os executivos (diretores e gerentes) que
desempenharo o papel de Champions ("Campees") na organizao. A
principal responsabilidade dos mesmos fazer com que equipes
multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos
especficos de melhoria e de reduo de custos. Os Champions devem ser
capazes de pavimentar o caminho para as mudanas necessrias e para a
integrao de resultados. So os Champions que definem as pessoas (ou
a pessoa, dependendo do porte da organizao) que iro disseminar os
conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa, e iro
coordenar uma determinada quantidade de projetos. Tais pessoas so
os Black Belts ("Faixas Pretas"), que dedicam 100% de seu tempo ao
Seis Sigma. Normalmente, os Black Belts conduzem nas empresas de 4
a 6 projetos por ano que podem gerar melhorias de US$ 75 mil a US$
175 mil por projeto, em termos de reduo de custos, melhoria dos
tempos de ciclo do produto ou servio, eliminao de defeitos e
incremento significativo da satisfao do cliente. A durao de cada
projeto depende da complexidade, da disponibilidade de equipamentos
de medio apropriados e da verba alocada para o mesmo. A escolha de
um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Suas
principais caractersticas pessoais devem ser as seguintes: Ter
experincia de pelo menos 5 anos em sua rea de atuao (pode ser tanto
engenheiro como administrador, por exemplo); Ter slidos
conhecimentos de Estatstica (no necessrio ser um especialista, mas
imprescindvel saber o que mdia, desvio-padro, teste de correlao,
anlise de varincia etc); Ter excelente compreenso da lngua inglesa
(a maioria das publicaes sobre o Seis Sigma em ingls); Ser dinmico
e ter a firme disposio de efetuar mudanas (pessoas que ficam
esperando que lhes digam o que fazer, no servem para ser Black
Belts); Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, e para
coordenar equipes de trabalho multifuncionais.
-
-
fundamental, portanto, que o futuro "Faixa Preta" possua
habilidades de liderana. Um dos maiores desafios de um Black Belt
fazer com que outras pessoas pratiquem novas formas de trabalho.
Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar os funcionrios da
organizao na anlise e controle dos processos em que os mesmos
atuam. Seu tempo deve estar voltado para estudar, pensar e aprender
como inovar na soluo de problemas e no aumento da lucratividade. Em
grandes empresas, h tambm a figura do Master Black Belt, que, tambm
em tempo integral, assessora os Champions na identificao de
projetos de melhoria, alm de coordenar todo o trabalho dos demais
Black Belts. Um outro "personagem" do Seis Sigma so os chamados
Green Belts ("Faixas Verdes"). So funcionrios de toda a organizao
que dedicam apenas parte de seu tempo aos projetos Seis Sigma. Eles
tm menos responsabilidades no processo e, normalmente, se envolvem
em projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho.
Os Green Belts recebem, uma verso mais simplificada do treinamento
a que so submetidos os Black Belts. Suas tarefas bsicas podem ser
resumidas de duas
maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no
desenvolvimento de experimentos, e liderar pequenos projetos de
melhoria em suas respectivas reas de atuao. O quadro a seguir d uma
viso geral das caractersticas bsicas dos principais "personagens"
da estratgia Seis Sigma.
CHAMPIONS
BLACK BELTS
GREEN BELTS Experincia tcnica e administrativa. Familiaridade
com ferramentas estatsticas bsicas.
QUALIFICAES
Diretores e gerentes. Familiaridade com Estatstica.
Formao superior. Slidos conhecimentos de Estatstica.
TREINAMENTO
Trs dias ou uma Quatro meses de semana de treinamento
treinamento (30 ou 50 horas). (200 horas + projeto).
Dois meses de treinamento (100 horas + projeto).
NMERO DE FUNCIONRIOS TREINADOS
Um Champion por rea-chave da empresa.
Um Master Black Belt Um Green Belt para para cada 30 Black Belts
cada 20 funcionrios. (em grandes empresas).
Quadro 1: Viso geral das caractersticas bsicas Fonte:
www.qsq.org.br/visao_geral.shtml 3. HISTORIA DA 3M
Em 1902 surgia a Minnesota Mining Manufacturing Company, no
estado de Minnesota, Estados Unidos. Aps um difcil comeo, marcado
pela falta de sucesso do primeiro produto, um mineral abrasivo
chamado corindo, a 3M demostrou ser uma empresa capaz de superar
qualquer desafio, proporcionando solues inovadoras que tornam a
vida das pessoas mais fcil, melhor e mais segura. Em 1946, a 3M se
instala no Brasil com uma pequena fbrica na cidade de Campinas,
comeava a produo brasileira da Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda.
H 57 anos no Brasil, a 3M investe em tecnologia para oferecer as
solues mais inovadoras para satisfazer as necessidades do mercado.
Ao longo dos anos, a 3M tem trabalhado no mundo para melhorar a
vida das pessoas por meio de suas solues, mantendo um forte
relacionamento com as comunidades onde est inserida. 4. SEIS SIGMA
NA 3M Porque Seis Sigma?
Seis Sigma fornece uma linguagem acessvel a todos dentro da
empresa para facilitar a obteno dos resultados. A 3M mudou de vrios
sistemas de gerenciamento de qualidade para um, Seis Sigma. Foi
criado uma abordagem uniforme, envolvendo toda a empresa, visando
aumentar a competitividade e melhorar a eficincia. O aperfeioamento
do processo trar benefcios significativos, incluindo clientes mais
satisfeitos, crescimento nas vendas, diminuio dos custos, maior
circulao de dinheiro, e uma organizao mais rpida e responsvel. O
resultado ser mais forte e competitivo, oferecendo maior qualidade
e inovao, novos produtos e melhor atendimento aos clientes, e
maiores oportunidades para os funcionrios, como tambm maior retorno
aos acionistas. Viso Geral Tudo o que feito envolve um processo,
desde desenvolvimento de novos produtos at processamento de ordens
dos clientes, de fazer uma venda a confeccionar um produto. Ter
essa viso do trabalho um passo importante para entender como Seis
Sigma trabalha. Cada processo possui variao, tudo num processo que
provoque um resultado inesperado. Variao natural e esperada. Variao
em excesso, entretanto, gera defeitos, que se referem a produtos e
servios que no atendem as expectativas dos clientes. Reduzir a
variao o trabalho da Equipe projeto Seis Sigma. O grupo liderado
por Tresemistas * treinados em medidas estatsticas, resoluo de
problemas e liderana. A equipe projeto segue o modelo de
melhoramento DMAIC. A estratgia adotada pela 3M na implantao do
Seis Sigma agressiva e enrgica, levando a uma rapidez na realizao
do lanamento do projeto, assim buscando perceber os benefcios mais
cedo. Realmente o Seis Sigma foi implantado num ritmo acelerado,
provavelmente mais rpido do que qualquer outra empresa. A implantao
dos Seis Sigma na 3M do Brasil seguiu 6 fases preliminar, tais
como:
2. Identificao de um projeto em cada uma das trs reas 1. Estudo
e ganho de conhecimento sobre o 6 Sigma; estratgicas;
4. Treinamento do pessoal envolvido;
6. Identificao de oportunidades por toda 5. Apresentao empresa e
envolvimento total dos funcionrios.
3. Anlise dos ganhos potenciais e melhorias;
dos resultados desse treinamento nos Estados Unidos;
Figura 2: Fases da Implantao do Seis Sigma na 3M do Brasil
Fonte: Autoria prpria Para alcanar as metas propostas a empresa
necessita do apoio e dedicao de todos os funcionrios. Levando-se em
conta o fundamental apoio de seus funcionrios, a empresa
conscientizou os mesmos da real importncia de se familiarizar com
os procedimentos desta nova metodologia. Os objetivos primrios so
direcionados as 3 reas estratgicas, buscando acelerar o
crescimento, reduzir custos, melhorar o gerenciamento de verbas.
Cada unidade de trabalho ir se concentrar em tticas que iro afetar
drasticamente essas reas. O resultado final ser uma comercializao
mais rpida e em tempo reduzido, aumento da produtividade e diminuio
de custos, e melhor aproveitamento de capital. O plano global da
implementao do Seis Sigma de transformar os negcios, melhorar os
processos, solucionando problemas por meio da capacitao dos
funcionrios com os novos conceitos de gesto. Seis Sigma dever ser a
nica linguagem prtica por todos dentro da 3M. Essa mudana na
cultura ser feita aos poucos, envolvendo cada funcionrios em seu
momento adequado. As vantagens que o Seis Sigma traz para empresa
so muitos significativos, reduzindo em at 80% o desperdcio,
proporcionado mudanas profundas na cultura da empresa e em sua
maneira de conceber os negcios, devido participao de alta
administrao e aos profundos treinamentos exigidos. Na prtica esses
resultados geraro uma maior satisfao dos clientes, um fatia maior
de mercado e mais lucratividade, assim permitindo que a 3M salte
frente de seus concorrentes. 4.1. Projetos na 3M do Brasil
Com objetivo de reduzir o percentual de perdas de uma famlia de
fitas eltricas, o Green Belt (Faixa Verde) da rea desenvolveu um
projeto Seis Sigma para esta necessidade. O projeto foi lanado em
setembro de 2002 com prazo de finalizao em maro do 2003. O objetivo
central era a reduo de perdas de fitas eltricas, buscando sempre
melhorar a qualidade e consistncia da mesma. As metas impostas
foram de uma reduo de 17,9% de perdas e um ganho com a reduo 30% no
valor unitrio. O projeto utilizou a metodologia DMAIC como base de
seu desenvolvimento, que divide o projeto em cinco fases. A
primeira fase, Definir, foram identificados os problemas e os
objetivos do projeto. A segunda fase, Medir, foi para mensurar o
desempenho do processo, identificando 239 variveis de entrada.
Atravs de ferramentas estatsticas foram selecionadas 58 variveis
crticas do processo. As ferramentas estatsticas utilizadas foram as
matrizes de causa e efeito e os mapas de processo.
Ainda na segunda fase so realizadas auditorias para comprovar a
veracidade das 58 variveis criticas, onde todas receberam
conformidade. A terceira fase, Analisar, foram estudadas as 58
variveis crticas do processo atravs da ferramenta Multi Vari onde
foram selecionadas apenas 14 variveis crticas. Nesta fase tambm foi
feita uma nova seleo das variveis crticas utilizando o FMEA, que
identificou 8 variveis criticas. Dentre essas 8 (oito) foram
destacadas 3 variveis chaves. Na quarta fase, Melhorar, foram
desenvolvidos projetos de experimentos (DOE) nas 8 variveis
criticas, que auxiliaram no melhoramento das mesmas. E na quinta
fase, Controlar, foi desenvolvido um sistema de monitoramento e
acompanhamento do processo aplicado. Segundo o Green Belt (Faixa
Verde) responsvel pelo projeto o objetivo de reduo de perda de
17,9% foi alcanado e que a reduo do preo unitrio foi acima do
planejado, alcanando 31% de ganho. Este projeto teve o envolvimento
de um Black Belt (Faixa Preta), um Green Belt (Faixa Verde), dois
Champions (Campees), um Process Owner (Funcionrio que ir dar
manuteno no processo aps a concluso o projeto) e oito Teans Members
(Membros do Time). Em meados de junho de 2001, na fbrica de Sumar,
foi lanado por um Black Belt (Faixa Preta) da equipe do Brasil o
projeto Reduo de Perdas de Correias de Abrasivos. O trabalho contou
com uma equipe de muito peso, sendo todo o pessoal da Produo e do
Planejamento de Abrasivos, para sua implementao. O propsito do
projeto era analisar e detectar as causas das perdas de Abrasivos.
Ele foi dividido em etapas. O quadro 1 representa estas etapas. D
Definio do Projeto M Medio da Situao (em julho 2001) Reduo de 50%
das Perdas de Abrasivos de Julho Dezembro de 2001 Do nvel das
perdas
A Anlise e qualificao das causas das Atacar as principais perdas
I Implementao de aes Envolver todas as pessoas, em especial 50
operadores da rea de Abrasivos
C Estabelecer uma maneira de controlar Desta forma, os projetos
futuros podero ser todas as operaes. otimizados para medir o nvel
de perda da rea Quadro 2: Etapas da anlise e identificao das causas
e perdas de Abrasivos Fonte: Autoria prpria Com o apoio dos
operadores da rea de Abrasivos, j em dezembro foi conseguido um
timo resultado, garantindo 15% da reduo prevista. Segundo o gerente
da rea o comprometimento de todos em chegar nos 50% era muito
grande. Portanto
com a implementao total do projeto, as perdas cairo para 50%
como planejado. Para o Black Belt (Faixa Preta) responsvel pelo
projeto, o Seis Sigma mudou o comportamento gerencial e trouxe
muitas melhorias. A aplicao da metodologia Seis Sigma neste projeto
mantm a 3M do Brasil no mesmo nvel de qualidade desenvolvido
anteriormente pela 3M do Canad. Sabe-se que esse trabalho necessita
da adeso de todos, com urgncia, pois at julho de 2001 a empresa
pretendia exportar para vrios pases produtos desta linha. Devido
resultados alcanados a 3M conseguiu concretizar seu objetivo
proposta para este projeto. Outro projeto concludo e que trouxe
muitos benefcios, foi desenvolvido na rea de OH&ESD
(Ocucupational Heelth & Environmental Safety Divison) da fbrica
de Itapetininga, com a responsabilidade de 10 Champions. O objetivo
de reduzir pela metade o tempo necessrio para a importao martima
dos produtos dos Estados Unidos e Japo, foi atingido. Esta melhoria
permitiu um melhor servio ao cliente e, sobretudo, uma drstica
reduo dos estoques da rea, uma vez que os materiais importados
constituem 70% do inventrio total da unidade de negcio. um projeto
que faz parte de um plano global da empresa para reduzir pela
metade o inventrio total da 3M no mundo, nos prximos dois anos.
Este projeto foi implantado no final de julho e implicou em cinco
frentes: 1. Racionalizao de produto e anlise de estocabilidade, 2.
Reduo de ciclo de manufatura, 3. Reduo do lead time, 4. Reduo de
inventrio de matria-prima, 5. Gerenciamento de pulmes de inventrio.
A 3M conseguiu adequar seu tempo de processo de desembarao de
mercadoria e recebeu da Receita Federal o direito de utilizar o
Blue Line, um regime especial no qual permite que a mercadoria seja
liberada no mesmo dia que o produto chega no porto/ aeroporto.
Outra ao que foi realizada para conseguir atingir os objetivos
estabelecidos no projeto foi a implementao de um planejamento
colaborativo entre 3M do Brasil e fornecedores, para que eles
disponibilizassem seus produtos mais rpidos para a 3M. Foi
trabalhada tambm a logstica dos materiais, estabelecendo novas
regras de consolidao de carga e mudando o armador (navio)
responsvel por trazer produtos do Japo. Com estas medidas
conseguiu-se reduzir o lead-time mdio de importao: 3M Europa = 36,9
% 3M USA = 51,9 %
O projeto trouxe uma reduo nas despesas de importao e uma reduo
de inventrios. Alguns fatores deste projeto foram relevantes para o
sucesso do trabalho desenvolvido:
-
Anlise da licena de importao (providncia para que uma licena
fosse feita e emitida no momento certo e dentro de um limite de
mxima acurcia possvel). Anlise para a diminuio do tempo de espera
do produto no porto Estabelecimento da Blue Line, a qual
possibilita que o produto chegue no Brasil e venha direto para a 3M
Desenvolvimento de software que permite a Receita Federal auditar
remotamente os estoques da 3M Estudos sobre a disponibilidade da
fonte de suprimentos em mdia eram 45 dias de produo Estudos sobre a
logstica, onde ficou definido novas regras de consolidao de
containers Anlise e adequao dos agentes de cargas no Japo.
-
A experincia adquirida tambm permitir ao time do Seis Sigma
levar seus conhecimentos e aplicabilidade do projeto para as reas
de Manufatura da Lixa D'gua e da Manuteno de Abrasivos. A
metodologia do Seis Sigma fez com que a companhia encontrasse suas
prioridades, realmente buscando definir os fatores crticos para
sobreviver-se e crescer no mercado. Para os envolvidos nos
projetos, a partir de 2003, a 3M do Brasil poder tomar decises
baseando-se em dados e anlises estatsticas. Isto, claro, facilitar
o trabalho de todos, comprovando que a ferramenta Seis Sigma veio
para ajudar. 4.2. Resultado do Seis Sigma em outras organizaes Aps
a implantao da metodologia Seis Sigma na GE, Jack Welch, CEO (Chief
Exectuive Officer ) da empresa, reuniu um grupo de funcionrios sem
precedentes para identificar e corrigir problemas, em toda a GE,
utilizando as aptides para clculo aprendidas no treinamento Seis
Sigmas. Os resultados foram assombrosos. De acordo com dados da
empresa, s nos ltimos trs anos a GE economizou US$ 8 bilhes.
Segundo ARNDT (2002) com a sucesso de Welch ficou a duvida se seu
sucessor iria continuar investindo em projetos Seis Sigma. Com
certeza essa duvida no se confirmou, pois Jeffrey R. Immelt, o
sucessor de Welch, investiu US$ 600 milhes em projetos Seis Sigmas
em 2002 - principalmente, com os salrios de 4 mil peritos em Seis
Sigmas em tempo integral, alm de 100 mil funcionrios que receberam
treinamento bsico. Em conjunto, essa gente toda tem como meta obter
mais US$ 2,5 bilhes de economia. Alm disso, a GE est enviando
equipes Seis Sigmas a clientes como Dell Computer e Wal-Mart, para
ajud-las a eliminar desperdcios estimados pela GE em mais de US$ 1
bilho. 5. CONSIDERAES FINAIS
A abordagem deste artigo visou apresentar a metodologia de
trabalho da ferramenta Seis Sigma, mostrando que o processo de
busca pela qualidade e reduo de custo mais eficiente, atualmente,
que as empresas podem adotar.
Os resultados deste artigo confirmam que o Seis Sigma uma
metodologia que se encaixa em qualquer tipo de empresa, seja ela de
grande, mdio ou pequeno porte. Porem h restries para o uso desta
ferramenta, como por exemplo o alto custo de implementao que
inviabiliza a adoo desta metodologia por parte das pequenas e at
mesmo das mdias empresas. Apesar deste alto custo, o Seis Sigma,
tendo em si uma exatido para com seus resultados, trar lucro para
estas empresas. Mas como dito anteriormente para atingir o sucesso,
preciso trabalhar detalhadamente, fazendo treinamentos e envolvendo
todos da empresa. Atualmente, esta metodologia mais utilizada pelas
grandes empresas, estas que buscam uma vantagem competitiva em seu
mercado de trabalho. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARNDT, Michael.
Mtodo Seis Sigma torna-se um evangelho para o setor de servios.
Business Week, de Chicago 2002 DEMING, W. Edwards, Qualidade: a
revoluo da Administrao; Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
MARASH, S. A . Six Sigma: Buiness Results Through Innovation, ASQs
54th Annual Quality Congress Proceeding, 2000 JURAN, J. M. e GRYNA,
Frank M., Controle da Qualidade; traduo Maria Cludia de Oliveira
Santos; So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991 v. 1. Conceitos,
polticas e filosofia da qualidade. PANDE, Peter S., NEUMAN, Robert
P. e CAVANAGH, Ronald R., Estratgia Seis Sigma: como a GE, a
Motorola e outras grandes empresas esto aguando seu desempenho; Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2001
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Sites visitados O processo DMAIC. disponvel em: Intranet da 3M
do Brasil., acesso em: 21 de Maro de 2003. Fases da Implantao do
Seis Sigma na 3M do Brasil. disponvel em: Intranet da 3M do
Brasil., acesso em: 06 de Maio de 2003. Histria da 3M. disponvel
em: www.3M.com.br, acesso em: 16 de Abril de 2003. Viso geral das
caractersticas bsicas. disponvel em:
www.qsq.org.br/visao_geral.shtml, acesso em: 22 de Abril de
2003)
