GESTÃO DA QUALIDADE CONFORME REQUISITOS ISO 9001… · GESTÃO DA QUALIDADE CONFORME REQUISITOS ISO 9001:2008: ESTUDO DE CASO EM UM HOSPITAL FILANTRÓPICO Renan Saraiva Lessa (UFV

GESTÃO DA QUALIDADE CONFORME

REQUISITOS ISO 9001:2008: ESTUDO DE

CASO EM UM HOSPITAL

FILANTRÓPICO

Renan Saraiva Lessa (UFV )

[email protected]

Adriana Ferreira de Faria (UFV )

[email protected]

Jaqueline Akemi Suzuki (UFV )

[email protected]

O aumento da competitividade, uma das consequências da

globalização, leva as organizações a buscarem métodos e instrumentos

que as façam alcançar maior qualidade e eficiência, essenciais à sua

sobrevivência. Assim, esse trabalho teve como oobjetivo geral analisar

a implantação e os resultados de um sistema de gestão da qualidade

(SGQ), de acordo com os requisitos normativos da NBR ISO

9001:2008, em uma unidade hospitalar filantrópica. A Instituição

estudada é um hospital filantrópico, localizado em uma pequena

cidade, que realizada da ordem de nove mil atendimentos por ano,

entre atendimento ambulatorial, exames, internações e pronto socorro.

Para o desenvolvimento do trabalho foi realizado o estudo de caso, que

foi conduzido pela análise documental, por entrevistas e pelo

acompanhamento das atividades. O caminho percorrido pela

Instituição na busca da certificação ISO 9001 mostra a complexidade

da implantação de um SGQ, em especial no sistema de saúde. Para tal,

foi necessário aplicar métodos de gestão, ferramentas, programas,

mudanças organizacionais, adequações em infraestrutura, capacitação

e qualificação de colaboradores e novas tecnologias. O Programa 5S

desempenhou um papel fundamental para a disseminação da cultura

da qualidade e preparou a Instituição para a implantação dos

requisitos normativos. Dentre os principais benefícios alcançados pelo

Hospital, com a implantação do SGQ, estão: o controle mais efetivo

dos processos, a maior segurança do serviço prestado aos clientes e o

aumento da satisfação do cliente.

Palavras-chaves: gestão da qualidade, ferramentas da qualidade, ISO

9001:2008.

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



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1. Introdução

A gestão da qualidade evoluiu ao longo do século XX, passando por estágios definidos:

inspeção, controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total.

A gestão da qualidade total (TQM - Total Quality Management) e os sistemas de gestão da

qualidade da série ISO 9000 são resultados importantes dessa evolução, que são largamente

adotados por inúmeras organizações, como parte da estratégia da empresa para ganhar ou

aumentar a competitividade (CARPINETTI et al., 2007).

A série ISO 9000 estabelece procedimentos para implantação, manutenção e certificação de

um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). A certificação é utilizada para demonstrar a

capacidade da empresa em atender os requisitos normativos e aqueles relacionados ao seu

Sistema de Gestão de Qualidade. A certificação foi criada para comprovar o padrão de

qualidade de uma empresa, por meio da eliminação de desperdícios, do aumento da

produtividade, da eficiência e de um maior nível de organização interna da empresa

(PALADINI; CARVALHO, 2005 apud MARQUES; SUZUKI; FARIA, 2011).

Em se tratando da área de saúde, para Donabedian (1991 apud SILVA et al., 2010) qualidade

envolve aspectos técnicos e interpessoais, remetendo tanto à aplicação de conhecimentos e de

tecnologias médicas, quanto à maneira de gerir a interação social e psicológica entre

profissionais e seus pacientes. Uma vez que o propósito da gestão da qualidade é prover

confiança às partes interessadas, nos setores médico-hospitalares, é um facilitador no

enfrentamento às mudanças desse setor que busca resultados satisfatórios. Para o autor, a

qualidade nesse setor só se realiza completamente por meio da ação humana, responsável pela

organização do trabalho que influencia diretamente as práticas de saúde, torna-se importante

conhecer a evolução dessa busca, ou seja, quais os benefícios reais para a instituição, bem

como as dificuldades para sua implementação e os impactos sofridos até o momento.

Esse trabalho teve como objetivo geral analisar a implantação e os resultados de um sistema

de gestão da qualidade, de acordo com os requisitos normativos da NBR ISO 9001:2008, em

uma unidade hospitalar filantrópica. Como objetivos específicos, espera-se demonstrar o

impacto da gestão da qualidade para a melhoria do desempenho e verificar os benefícios que

foram alcançados com a implantação do SGQ.

A Instituição estudada é um hospital filantrópico, localizado em uma pequena cidade, que

realizada da ordem de nove mil atendimentos por ano, entre atendimento ambulatorial,

exames, internações e pronto socorro. Por razões de confidencialidade, a Instituição não será

identificada. Dentre os motivos que levaram à implantação do SGQ no hospital filantrópico

estão: acompanhar as novas práticas de gestão hospitalar e assegurar a capacitação da

instituição para desenvolver e produzir serviços de assistência medica hospitalar com

segurança aos seus clientes, visando a excelência no desempenho através da otimização das

condições de trabalho, proporcionando um ambiente de qualidade e mobilizando todos os

colaboradores na transformação de potenciais em realizações.

2. Revisão bibliográfica

2.1 Gestão da Qualidade

Qualidade é um conceito que pode ser utilizado das mais variadas formas e nos mais variados

contextos, pois tem várias dimensões. Para Moraes (2004), qualidade pode ser abordada

como: processo de ordenação das atividades organizacionais (quanto mais uma empresa

ordena sua atividade mais apresenta qualidade); atributo do produto (quanto mais atributos

intrínsecos ao produto, quando comparado aos produtos concorrentes em mesma faixa de

consumo, quanto mais agradável ao consumidor final, quanto mais barato em comparação

com os produtos concorrentes, em mesma faixa de consumo, e quanto mais aprimorado o



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processo produtivo que dá origem a produto então tanto maior será a qualidade); e, por

último, qualidade pode ser abordada como uso de ferramenta de gestão, por meio de

programas característicos como o Programa 5S; Ciclo PDCA; Seis Sigma, dentre outros.

De maneira simplificada, pode-se inferir que “um produto ou serviço de qualidade é aquele

que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às

expectativas do cliente” (LAET, 1998 apud BALSANELLI; JERICÓ, 2005, p. 398). Quanto à

Gestão da Qualidade, este é um processo que envolve o monitoramento e a avaliação do

alcance dos objetivos, utilizando métodos de medição da melhoria e da verificação do

funcionamento das ações de processo (BOHAN; BECKER, 1994 apud PALADINI, 2009).

Para Ryan (1995 apud PALADINI, 2009), gestão da qualidade é um conjunto de métodos

quantitativos para acompanhar e melhorar processos da organização e mecanismos de atenção

aos clientes hoje e no futuro.

A gestão da qualidade surge como modelo gerencial, sendo definida como um sistema que

parte do reconhecimento das necessidades das pessoas estabelecendo padrões. Em seguida,

busca mantê-los, assegurando que os anseios serão sempre satisfeitos, e melhorá-los

continuamente para garantir que os clientes continuarão precisando e desejando o produto ou

serviço prestado. A gestão da qualidade se fundamenta na participação de todos os

integrantes da organização e tem como objetivo a lucratividade em longo prazo, através da

satisfação do cliente, incluindo-se os benefícios para os membros da instituição (NOGUEIRA,

1996 apud BALSANELLI; JERICÓ, 2005, p. 398).

Ao focar o ambiente hospitalar, qualidade seria um processo dinâmico, ininterrupto e de

exaustiva atividade permanente de identificação de falhas nas rotinas e nos procedimentos,

que devem ser periodicamente revisados, atualizados e difundidos, com participação da alta

direção do hospital até seus colaboradores mais básicos (NOVAES; PAGANINI, 1994 apud

FELDMAN; GATTO; CUNHA, 2005). Toda instituição hospitalar, dada a sua missão

essencial em favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente da

qualidade de sua gestão e assistência de tal forma que consiga uma integração harmônica das

áreas médica, tecnológica, administrativa, econômica, assistencial e, se for o caso, das áreas

de docência e pesquisa. Tudo isso deve ter como razão última a adequada atenção ao paciente

(BRASIL, 2001).

Segundo Antunes (2002, p. 19), “algumas obras já foram publicadas a respeito de qualidade

em instituições hospitalares, as quais podem ser enquadradas como prestadoras de serviços” e

ressalta que Denton, em 1991, já havia definido os seus 12 princípios básicos da qualidade em

serviços, sendo eles: visão gerencial; desenvolvimento de um nicho estratégico; apoio da alta

administração; entendimento do negócio; aplicação dos fundamentos operacionais;

entendimento, respeito e monitoramento do cliente; utilização de tecnologia apropriada;

necessidade de inovar; contratar as pessoas certas; fornecer treinamento com base no perfil;

definir padrões, medir o desempenho e agir; estabelecer incentivos.

2.2 Sistemas de gestão da qualidade - normas ISO

As normas da NBR ISO 9000, lançadas em 1987, pela International Organization for

Standardization (ISO) não são normas para produtos e não incluem requisitos técnicos –

definem os requisitos que devem ser implementados para o sistema de gestão da qualidade – e

descrevem o que deve ser feito, mas não o método a ser utilizado. As normas são genéricas,

pois não definem indicadores de desempenho e se aplicam a qualquer tipo de organização,

para empresas de diferentes nacionalidades e porte, prestadoras de serviços ou fabricantes de

produtos, bem como com ou sem fins lucrativos (SARTONELLI, 2003 apud SOUSA et al.,

2006).



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Segundo a ABNT (2008), dentre alguns dos objetivos da normalização tem-se a possibilidade

de uma melhor comunicação entre o cliente e o fornecedor (melhorando a confiabilidade das

relações comerciais e de serviços) e a eliminação de barreiras técnicas e comerciais (evitando

a existência de regulamentos conflitantes em diferentes países). Segundo as normas ISO série

9000, a empresa como fornecedora tem cinco grupos principais de partes envolvidas: clientes,

empregados, proprietários, fornecedores e sociedade. As normas podem ser destinadas a

servirem como base de contratos entre fornecedores e clientes, pois fixam diretrizes mínimas

para atividades da empresa tais como organização, compras, vendas, produção, transporte,

treinamento, inspeção e ensaios, atividades de projeto, desenvolvimento do produto,

produção, instalação (ou vendas) e assistência técnica para que tais atividades sejam eficazes

e harmônicas entre si.

Segundo Morejón (2005), a ISO 9000 é uma ferramenta de trabalho e não produz resultados

mágicos; sua maior ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a estão

utilizando. Para a implantação de sistemas de gestão da qualidade, é necessário compreender

os princípios estabelecidos pela norma, como foco no cliente, liderança, abordagem factual

para a tomada de decisão, abordagem sistêmica, abordagem por processos, relação benéfica

com fornecedores e melhoria contínua. As empresas devem tomar decisões baseadas em fatos

e dados, os quais podem ser obtidos por meio das ferramentas da qualidade.

A implantação da ISO 9001 implica mapear os processos e as interações entre estes de forma

a construir um sistema de qualidade, com o objetivo de satisfazer as necessidades e

expectativas das partes interessadas, em especial do cliente, e de melhorar continuamente a

eficácia e eficiência no atendimento dessas necessidades e expectativas, por meio do

estabelecimento de objetivos mais desafiadores e da tomada de ações corretivas e preventivas,

em um processo recorrente (ABNT, 2008). Para identificar os processos chave de uma

organização, deve ser realizado um estudo de todas as atividades que fazem parte da rotina de

trabalho da empresa, de forma crítica e sem omissões (STAINO et al., 2011).

De acordo com Souza & Moralles (2009 apud STAINO, 2011), dentre os diversos conceitos

abordados na norma NBR ISO 9001:2008, esta promove o mapeamento de processo para o

desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da

qualidade. Nesta abordagem, conforme os autores, quando utilizada em um sistema de gestão

de qualidade enfatiza a importância de: conhecer e atender os requisitos dos clientes, que

permite satisfazer suas necessidades e, desta forma, garantir a sobrevivência do negócio em

um ambiente competitivo.

De acordo com a Norma NBR ISO 9001:2008, para implementação de um sistema de gestão

da qualidade, a empresa deve: Identificar os processos críticos necessários para o sistema de

gestão da qualidade e sua aplicação para toda a organização; Determinar a sequência e

interação desses processos; Definir critérios e métodos necessários para assegurar que a

operação e o controle desses processos sejam eficazes; Assegurar a disponibilidade de

recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses

processos; Monitorar, medir e analisar esses processos; e Implementar ações necessárias para

atingir os resultados planejados e a melhoria contínua.

A ISO publicou em novembro de 2011, a nova versão da ISO 19011 - Diretrizes para

Auditoria de Sistemas de Gestão e/ou Ambiental, a qual auxiliará as organizações a otimizar a

integração de seus sistemas de gestão, permitindo uma auditoria única dos seus sistemas,

otimizando custos, reduzindo a duplicação de esforços e minimizando os impactos nas

atividades das áreas e processos que estão sendo auditadas. As diretrizes da norma podem ser

utilizadas tanto paras as auditorias internas quanto de terceira parte, destinadas à certificação.



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De acordo com Carpinetti et al. (2007), em alguns casos as certificações são necessárias uma

vez que são exigidas pelo próprio cliente, em outras situações mesmo que isso não ocorra, a

implementação criteriosa dos requisitos de gestão estabelecidos na norma elevará a eficácia e

eficiência da empresa, tornando-a mais competitiva.

3. Metodologia

Para o desenvolvimento do trabalho foi realizado o estudo de caso, que dentre suas aplicações

busca descrever um contexto de vida real no qual uma intervenção ocorreu ou avaliar uma

intervenção em curso e modificá-la (YIN, 2001). O autor afirma que o estudo de caso é um

modo de pesquisa empírica que investiga fenômenos contemporâneos em seu ambiente real,

quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos; quando há

mais variáveis de interesse do que pontos de dados; quando se baseia em várias fontes de

evidências; e quando há proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise dos dados.

A Instituição estudada é um hospital filantrópico, que possui um SGQ certificado e busca de

forma contínua a melhoria da eficácia de seu sistema e da qualidade dos serviços oferecidos.

O estudo de caso foi conduzido pela análise documental, por entrevistas e pelo

acompanhamento das atividades.

4. Estudo de caso

No ano de 2005, foi realizado o planejamento estratégico institucional. Para essa atividade foi

utilizado o balanced scorecard (BSC). Nesse momento, foram traçados os planos de iniciativa

para a implantação do SGQ, as ações, os indicadores, as metas, o cronograma de

acompanhamento dos resultados de indicadores. Nesse processo de implantação do SGQ,

foram, incialmente, estruturados os seguintes setores e processos: Recursos Humanos,

Planejamento e Qualidade, Serviço de Ouvidoria, Pastoral da Saúde, Manutenção Biomédica,

Manutenção Predial, Logística, Tecnologia da Informação, Hotelaria, Central de Prontuários

do Paciente, Auditoria de Enfermagem, Faturamento, Recepção, Arquivo e outros de acordo

com a regulamentação das atividades. Nesse momento também foram definidos um conjunto

de indicadores, conforme apresentado no Quadro 1.

Quadro 1 – Conjunto de indicadores definidos para o sistema de gestão da qualidade.



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Para que a implantação do programa ocorresse de forma satisfatória, foram desenvolvidos

programas de valorização profissional. O oferecimento de ajuda de custo para cursos,

capacitações, treinamentos, congressos e seminários, foi primordial para a motivação e

qualificação da equipe. Houve a regularização das comissões internas de acordo com as

legislações vigentes. O aprimoramento das atividades da Pastoral da Saúde contribuiu para

melhoria dessa abordagem, que inclui, humanização das relações com pacientes e

colaboradores, promoção social e voluntariado, que impulsionaram para uma cultura de

respeito ao próximo e cooperação.

Em 2006, teve início a implantação do Programa 5S, o qual contribuiu para disseminar a

cultura da qualidade. Por meio do programa, a Instituição criou a cultura para a utilização de

diversas ferramentas da qualidade, como mapas de processo, cadeia cliente fornecedor, gestão



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por processos, padronização de procedimentos através da descrição das rotinas, protocolos

clínicos. O Programa 5S permitiu que a Instituição fosse premiada no âmbito hospitalar em

2006, 2007, 2008 e 2009. O prêmio não será descrito por razões de sigilo.

Em meados de 2007, a Comissão de Gerenciamento de Riscos foi formalizada, e iniciaram as

identificações dos riscos que impactavam nos serviços oferecidos aos clientes. Por meio de

questionários de notificação das não conformidades assistenciais e de materiais, foram

detectados os principais pontos que influenciam na segurança do paciente, então, com a

revisão de procedimentos e condutas, iniciou-se a criação de barreiras preventivas

assistenciais.

Em 2008, o hospital foi credenciado na Rede Sentinela da Agência Nacional de Vigilância

Sanitária (ANVISA). De acordo com a ANVISA, através do Sistema de Notificações em

Vigilância (NOTVISA) registram-se os eventos adversos (não conformidades) e queixas

técnicas de produtos de saúde como insumos, materiais e medicamentos, saneantes e

equipamentos médicos hospitalares, contribuindo para que produtos sem qualidade não sejam

comercializados no mercado, trazendo mais segurança e qualidade para pacientes e

profissionais da saúde.

Entre 2008 e 2009, a instituição estabeleceu como objetivo estratégico a implantação de todos

os requisitos da norma ISO 9001 e a certificação do sistema. O primeiro contato com o

Organismo Credenciado Certificador foi em fevereiro de 2009. A emissão do certificado foi

em outubro de 2009. A recertificação foi em setembro de 2012.

As diretrizes que formam o SGQ estão definidas por meio de documentos, entre eles: manual

da qualidade, controle de documentos, controle de registros, controle de produtos e serviços

não conforme, procedimento de auditoria interna, ação corretiva e preventiva, monitoramento

medição e controle de processo, procedimento de pesquisa de satisfação do cliente,

indicadores de processo, qualificação e avaliação de fornecedores, procedimento de

manutenção preventiva, procedimento de análise crítica de gestão, procedimento de

calibração e procedimento do Programa 5S.

O hospital definiu como seus principais clientes: Médicos (profissionais especialistas que

encaminham e ou utilizam dos recursos materiais, físico-estruturais e humanos ou

compartilham serviços); Convênios (empresas de medicina de grupo, empresas de seguro com

benefícios em saúde, cooperativas de médicos e planos de saúde, que gerenciam a captação de

recursos econômicos e socializam por meio de compra de serviços de assistência à saúde e

disponibiliza os mesmos entre seus contribuintes); e Pacientes (usuários dos serviços

realizados pelo hospital). Os requisitos para os clientes estão estabelecidos no Quadro 2.

A interação com os clientes é formalizada por meio de: pronto atendimento (emergência),

pedidos médicos, guia de encaminhamento, autorizações de exames, contratos de prestação de

serviços e recebimento de materiais e amostras, sempre atuando com base na legislação

específica e naquelas pertinentes ao desenvolvimento da prestação dos serviços.

Quadro 2 – Requisitos de qualidade para os clientes.



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A Figura 1 ilustra os dados quantitativos de não conformidades (NC), evidenciando a

melhoria nos processos e amadurecimento do SGQ. Verifica-se a redução do total de

registros de não conformidade, a maioria relacionada à reclamação do cliente, a partir do

momento que o Hospital decide pela melhoria da qualidade e começa a implantação do SGQ.

O número de NC de registros dos processos internos também reduziu. Houve 54% de redução

de não conformidades. A auditoria interna é um momento privilegiado de assegurar a

melhoria contínua dos processos.

Figura 1 – Registro de NC do Hospital, de 2008 a 2012.

A Figura 2 representa o tratamento da reclamação do cliente, indicando que quando a

organização tem confiança na qualidade dos serviços que oferece nem sempre o “cliente tem

razão” em suas reclamações. Para tal, é fundamental a maturidade do SGQ e a necessidade de

esclarecer como é o mecanismo de rotinas do hospital ao cliente. Para a análise da NC é

aplicada a Metodologia de Análise e Soluções de Problemas (MASP), com os critérios para a

identificação dos problemas, brainstorming, diagrama de Ishikawa, cinco por que,

identificação da causa raiz e secundária, e a identificação do risco da causa.

Figura 2 – Registro das NC de origem da reclamação do cliente 2008-2012.



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O canal de comunicação entre cliente e instituição é realizado pelo Serviço de Ouvidoria. A

Figura 3 ilustra as médias globais do percentual de satisfação do cliente (paciente), no período

de 2006 a 2012. A figura ilustra a pesquisa de satisfação para a Unidade de Internação e

Convênios (médicos, serviço de nutrição e limpeza) e para o Serviço de Apoio ao Diagnóstico

e Terapia (satisfação geral). Observa-se que a maioria das metas de satisfação foi atingida.

Apesar de não estar ilustrado nesse trabalho, o mesmo acontece para todos os demais setores e

atividades, com exceção do Pronto Atendimento SUS – Urgência e Emergência, conforme

será descrito abaixo. Verifica-se, que o SGQ trouxe resultados significativos para a melhoria

da qualidade dos serviços percebida pelos clientes.

Figura 3 – Pesquisa de satisfação, realizada pelo Serviço de Ouvidoria, de 2006 a 2012.

O hospital realiza triagem dos pacientes de acordo com Protocolo de Manchester, que

preconiza as prioridades dos atendimentos através da classificação do risco, que permite

determinar o tempo de espera para o atendimento. O tempo de espera é determinado da

seguinte forma: Azul - 240 minutos, Verde - 120 minutos, Amarelo - 60 minutos, Laranja - 10

minutos e Vermelho 0 minutos. A utilização do protocolo contribui para priorizar o

atendimento aos pacientes que estão em estado grave e com risco de complicação clínica.

A Figura 4 ilustra a pesquisa de satisfação no Pronto Atendimento SUS – Urgência e

Emergência, em relação aos médicos e à satisfação geral. Verifica-se uma melhora

significativa neste indicador, apesar da meta de satisfação não ter sido atingida.

Figura 4 - Pesquisa de Satisfação Pronto Atendimento SUS – Urgência e Emergência.



10

O escopo do Pronto Atendimento é de Urgência/Emergência e não deveria englobar

procedimento eletivo e de baixa complexidade, que deveriam ser de responsabilidade das

Secretarias Municipais de Saúde. Por outro lado, há uma lei que determina que atendimentos

à saúde pública não devem ser recusados. Assim, os dados estatísticos apresentados na Figura

5 mostram que a maioria dos pacientes atendidos pelo Hospital deveria ter sido atendida no

município de origem. A figura indica que com a somatória dos atendimentos não urgentes

(55,96%) com os atendimento de baixa complexidade (14,54%) o total de 70,5% dos

atendimentos feitos pelo Hospital deveria ser de responsabilidade dos municípios da região.

Figura 5 – Percentagem dos atendimentos realizados de acordo com a classificação de risco.

A falta de meios reguladores oficiais assertivos dos municípios e o confronto com a legislação

prejudicam o Hospital, que fica submisso ao bom senso dos gestores municipais, no que diz

respeito à “obrigatoriedade” de um atendimento além de sua capacidade. Este fato ocasiona a

insatisfação dos clientes e consequentemente não é atingida a meta, conforme ilustrado na

Figura 4.

Os indicadores do Serviço de Controle de Infecção Hospitalar é um dos mais importantes do

SGQ dada a sua relevância para a área de saúde humana. Com a aplicação dos requisitos

normativos ISO 9001, das legislações e do Programa 5S, os resultados na redução das taxas

de infecção hospitalar reduziram significativamente, conforme ilustrado na Figura 6, que

apresenta a taxa de infecção geral.

A taxa de infecção geral é a média global dos seguintes tipos de infecção: boca, olho, nariz,

garganta, cardiovascular, corrente sanguínea, óssea/articular, partes moles (músculos, feridas,

pele), sistema nervoso central, sistêmica (corpo inteiro), sitio cirúrgico (local da cirurgia),

trato gastro intestinal, trato reprodutor (sistema reprodutor), trato respiratório inferior (exceto

pneumonia), trato urinário (sistema urinário) e pneumonia provenientes de cirurgia, serviços

prestados e ou a própria condição clínicas do paciente/cliente.

Figura 6 – Número de infecções gerais, de 2003 a 2012.



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Algumas dificuldades na implantação do SGQ foram: falta da integração dos profissionais

médicos aos processos normativos da ISO, mesmo com esforço constante de toda equipe

gestora para demostrar os benefícios diretos para o seu trabalho, falta de mão de obra

qualificada nos âmbitos gerenciais administrativos e técnico assistencial, e rotatividade.

5. Conclusão

O caminho percorrido pela Instituição na busca da certificação ISO 9001 mostra a

complexidade da implantação de SGQ, em especial no sistema de saúde. Para tal, foi

necessário aplicar métodos de gestão, ferramentas, programas, mudanças organizacionais,

adequações em infraestrutura, capacitação e qualificação de colaboradores e novas

tecnologias. O Programa 5S desempenhou um papel fundamental para a disseminação da

cultura da qualidade e preparou a Instituição para a implantação dos requisitos normativos da

ISO 9001:2008.

Os principais benefícios alcançados pelo Hospital com a implantação do SGQ são: controle

mais efetivo dos processos, melhoria da qualidade do serviço assistencial, maior segurança do

serviço prestado aos clientes, profissionais mais qualificados, aumento da satisfação do

cliente, aumento das vendas e vidas do plano de saúde próprio, reconhecimento de outras

instituições hospitalares, visibilidade dentro da secretaria estadual de saúde, e aumento na

atração de recursos financeiros junto aos órgãos reguladores estaduais e federais.

Referências

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