GESTÃO DE PROJETOS: A TOMADA DE DECISÃO COM … · envolvem e a eqüidade social das comunidades em que ela ... força na Gestão de Projetos, ... também começam a fazer parte

VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br

GESTÃO DE PROJETOS: A TOMADA DE DECISÃO COM BASE NO TRIPÉ DA

SUSTENTABILIDADE

Verônica Dalmolin Cattelan

Centro Universitário Franciscano

Greice de Bem Noro

Centro Universitário Franciscano

Resumo:

O presente estudo configura-se como um Projeto de Iniciação Científica–PROBIC, aprovado

junto à Pró Reitoria de Pós Graduação, Pesquisa e Extensão do Centro Universitário

Franciscano de Santa Maria, que também está ligado ao Grupo de Pesquisa e Extensão –

GPEX do Curso de Administração da UNIFRA. Neste sentido, o projeto relaciona-se à

temática de Gestão de Projetos e seu alinhamento aos preceitos sustentáveis e parte do

objetivo de analisar se os critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos

das empresas do setor de construção civil da cidade de Santa Maria estão alinhados aos

preceitos da sustentabilidade. Como procedimentos metodológicos optou-se por uma pesquisa

de natureza quantitativa, descritiva, que está sendo desenvolvida através de um estudo de

campo, partindo de uma amostra das maiores empresas do setor de construção civil da cidade

de Santa Maria, com base nos critérios do Sinduscon-RS, sendo que a mesma está na fase

inicial do plano de coleta de dados.

Palavras chave: Projetos, gestão, sustentabilidade, pilares.

PROJECT MANAGEMENT: A DECISION-MAKING BASED ON TRIPLE BOTTOM

LINE

Abstract:

This study appears as a Scientific Initiation Project PROBIC–approved by the Graduate

Dean's Office, Research and Extension Center Franciscan University of Santa Maria, which is

also linked to the Research and Extension–GPEX Course Administration UNIFRA. In this

sense, the project relates to the theme of Project Management and its alignment to the

precepts of sustainable and part of the purpose of analyzing the criteria that guide decision

making in project management of companies in the construction industry in Santa Mary are

aligned with the principles of sustainability. The methodological procedures we chose to

study a quantitative, descriptive, which is being developed through a field study, based on a

sample of the largest companies in the construction of Santa Maria, based on the criteria of

Sinduscon -RS, and the same is in the initial phase of data collection plan.

Key-words: Project, management, sustainability, pillars.


1 INTRODUÇÃO

O desafio global associado à sustentabilidade tem levado as empresas a

desenvolverem ferramentas de gestão e modelos de criação de valor sustentável. Porém,

apesar de um número significativo de organizações adotar uma postura de compromisso com

relação à sustentabilidade, o que se observa, no contexto atual, é que ainda existem

dificuldades para compreender as diversas opções de conceituação e sistematização

(BORGES, MONTEIRO E NOGUEIRA, 2006).

A sustentabilidade é um conceito que prevê que os negócios deverão ir muito além da

longevidade de uma empresa. Prevê a gestão focada em três instâncias mutuamente

fortalecedoras: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental dos sistemas que a

envolvem e a eqüidade social das comunidades em que ela atua.

Neste sentido, as corporações devem apresentar comprometimento sócio-econômico

ao público que é afetado com a existência da empresa (GONZALEZ, 2005). Evidencia-se

que, no Brasil, assim como no mundo, as empresas devem compreender suas

responsabilidades em uma sociedade que precisa alcançar bons níveis de sustentabilidade e,

estas organizações devem alinhar sua visão de negócio ao encontro desta atual realidade.

Nesse estudo, portanto, a proposta será a sistematização dos alicerces que sustentam o

processo de tomada de decisão em gestão de projetos alinhando-os ao conceito do “triple

bottom line”, ou seja, com a intergação de benefícios econômicos, sociais e ambientais,

conhecidos como os três pilares do desenvolvimento sustentável, constituindo o tripé

conhecido como “triple botton line”. Neste sentido, a utilização de parâmetros que forneçam

informações necessárias para projetar estratégias de competição é fundamental para dar

suporte e estrutura oportuna à promoção da sustentabilidade, articulando a preservação do

meio ambiente e a melhoria social.

Tendo em vista o tema relacionado à Gestão de Projetos Sustentáveis, a presente

pesquisa tem como problemática responder a seguinte questão: Os critérios que orientam a

tomada de decisão em gestão de projetos das empresas do setor de construção civil da cidade

de Santa Maria estão alinhados aos preceitos da sustentabilidade? O objetivo geral do presente

estudo será analisar se os critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos

das empresas do setor de construção civil da cidade de Santa Maria estão alinhados aos

preceitos da sustentabilidade. Com o intuito de atingir o objetivo geral e a sua

complementação de acordo com as etapas consecutivas, os objetivos específicos deste estudo

são: Levantar as características das empresas participantes da pesquisa, no que se refere a área

de gestão de projetos; Identificar o conjunto de critérios utilizados pelas organizações

participantes da pesquisa, que dão suporte ao processo de tomada de decisão na gestão de seus

projetos; Verificar o grau de alinhamento dos critérios de tomada de decisão em gestão de

projetos das empresas com os preceitos da sustentabilidade.

Para uma melhor compreensão da participação e contribuição da pesquisa, parte-se do

princípio de que toda a base conceitual acerca dos preceitos da sustentabilidade é tão fácil de

explicar quanto difícil de implementar. O fundamental é que esteja sempre permeando

qualquer decisão dentro dos processos de gestão.

Parte-se do pressuposto de que, a sobrevivência de uma empresa depende das ações

rápidas de seus executivos, fundamentadas e coerentes e, é neste contexto que a área de

projetos tem assumido grande importância dentro das empresas, que têm passado pelos

processos de transformação impostos pelo mercado e pela sociedade, onde devem estar

organizadas para poderem ter respostas ágeis e eficazes às questões organizacionais. Neste

ínterim, o uso de critérios significativos e alinhados aos preceitos da sustentabilidade ganha

força na Gestão de Projetos, configurando-se em um valioso aliado à tomada de decisão,


porque torna visível o projeto em todas as suas etapas, além de permitir a previsão de gargalos

e eventuais problemas, possibilitando o estabelecimento de rotas alternativas e a criação de

condições para a gestão financeira do projeto (VERZUH, 2000).

Para o campo de estudo, as informações relacionadas ao desenvolvimento sustentável

é uma realidade e deve ser entendida em sua amplitude, e incorporada em qualquer

organização que venham a atuar, via desenvolvimento de projetos e estudos que tenham como

base, o tripé da sustentabilidade, ou seja, os preceitos da gestão social, ambiental e

econômica, na busca pelo desenvolvimento sustentável.

2 SUSTENTABILIDADE

A sustentabilidade é a capacidade dos diversos sistemas da Terra, incluindo as

economias e sistemas culturais humanos, de sobreviverem e se adaptarem às condições

ambientais em mudança (MILLER JR, 2007). Na visão de Afonso (2006), dentre várias

definições existentes sobre sustentabilidade, podemos estabelecer que o termo implica na

manutenção quantitativa e qualitativa do estoque de recursos ambientais, utilizando tais

recursos sem danificar suas fontes ou limitar a capacidade de suprimento futuro, para que

tanto as necessidades atuais quanto aquelas do futuro possam ser igualmente satisfeitas.

O primeiro passo em direção à sustentabilidade é entender os componentes e a

importância do capital natural e da renda natural ou biológica que ele fornece (MILLER JR,

2007). Nesse sentido desenvolvimento sustentável é conceituado no relatório “Nosso Futuro

Comum” publicado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da

ONU em 1987, como aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a

possibilidade de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades (AFONSO,

2006).

Dias (2006) enfatiza que a penetração do conceito de desenvolvimento sustentável no

meio empresarial tem se pautado mais como um modo de empresas assumirem formas de

gestão mais eficientes, como práticas identificadas com a eco-eficiencia e a produção mais

limpa, do que uma elevação do nível de consciência do empresariado em torno de uma

perspectiva de um desenvolvimento econômico mais sustentável. Embora aja um crescimento

perceptível da mobilização em torno da sustentabilidade, ela ainda está mais focada no

ambiente interno das organizações, voltada prioritariamente para processos e produtos, mas

vêm evoluindo por tratar-se de uma nova exigência dos consumidores.

Pearson Education do Brasil (2011) comenta que para a Comissão Mundial para o

Desenvolvimento e Meio Ambiente (CMDMA) o desenvolvimento sustentável apoiava-se no

seguinte tripé: equilíbrio ambiental, equidade social e crescimento econômico. E na década de

1990, esse tripé da sustentabilidade inspirou o pensador britânico John Elkington, que cunhou

10 a expressão “triple bottom line”. Segundo Elkington (2001) apud Pearson Education do

Brasil (2011), o desenvolvimento saudável não pode abrir mão dos aspectos econômicos,

sociais e ambientais, os quais são ingredientes indispensáveis do progresso duradouro. Sob a

mesma lógica só faz sentido pensar em desenvolvimento sustentável quando aspectos do

triplle bottom line são levados em conta, dessa forma na figura 1 observa-se o tripé proposto

pelo pensador, bem como as articulações que podem resultar dessa integração.


Figura 1 – As articulações que podem resultar do “triple bottom line”.

Fonte: Adaptado de PEARSON EDUCATION DO BRASIL (2011).

Também se pode salientar que a sociedade é o meio de ligação entre o ambiente e a

economia, o que vem a ressaltar o papel fundamental que o governo exerce sobre a

sustentabilidade. Já o ambiente constitui em um estimulo a nossa organização em sociedade, e

leva em consideração, a disponibilidade de recursos e a atenuação de riscos naturais. A

economia só existe com o meio ambiente, através de recursos, e com a sociedade, por meio da

organização social e governo, que juntos podem assegurar a sustentabilidade (CORREIA,

2006).

Quanto aos desafios da sustentabilidade Edwards (2005) relata que se encontram

vários aspectos que influenciam negativamente à sustentabilidade, como: (1) Os sinais do

crescente aquecimento global são cada vez perceptíveis. A climatologia estabeleceu uma

provável correlação entre o uso de combustíveis fósseis, o equipamento do planeta e a

instabilidade climática; (2) Atividades humanas também aceleram o processo de elevação das

temperaturas globais, como a destruição das florestas tropicais (quase sempre para abastecer o

setor da construção civil mundial), a proliferação de aterros sanitários, e o uso de produtos

químicos que destroem a camada de ozônio; (3) O deslocamento da população humana para

as cidades exerce grande pressão sobre o solo edificado, a água e as energias disponíveis,

assim como sobre a capacidade de tratamento de águas negras e resíduos. Quanto mais a

espécie humana se urbaniza, mais consome, desperdiça e polui.

Porter e Kraemer (2006) apud Noro et al (2009) propõe um agrupamento para o mapa

dos desafios da sustentabilidade, apresentado na figura 2:

Figura 2 – Classificação dos fatores empresa-sociedade

Fonte: NORO, et al. (2009).


Para Porter e Kraemer (2006) apud Noro et al (2009) as questões sociais genéricas

remetem as que não são afetadas significativamente pela empresa e nem influenciam sua

competitividade ao longo do tempo, os impactos sociais da cadeia de valor são questões

afetadas de modo significativo pelas atividades da empresa e as dimensões sociais do contexto

competitivo se referem a questões sociais do ambiente externo que afetam a competitividade

da empresa. Essa divisão dos desafios oferece uma forma concreta das empresas identificarem

as questões sociais que são mais pertinentes a seus negócios, o que acaba propiciando uma

abordagem que favorece o diálogo construtivo com a sociedade, os órgãos reguladores e entre

as empresas.

Um dos objetivos de qualquer organização é obter o maior retorno possível sobre o

capital investido. Para tanto, utiliza-se de diversas ferramentas a fim de obter maiores

margens e fatias de mercado. No entanto, com as mudanças em sentido global, além dos

fatores econômicos e estruturais, para os quais grande parte das empresas já atentam, outros

também começam a fazer parte da responsabilidade das empresas, que são as questões do

meio ambiente natural e as questões sociais. Para que as organizações possam contribuir para

a sustentabilidade devem modificar seus processos produtivos, quando for necessário, para se

tornarem ecologicamente sustentáveis. Isto implica em construir sistemas de produção que

não causem impactos negativos e mesmo estejam contribuindo para a recuperação de áreas

degradadas ou oferecendo produtos e serviços que contribuam para a melhoria da

performance ambiental dos consumidores e clientes de uma indústria (ARAÚJO et al., 2006).

Sob essa lógica na figura 3 apresenta-se um modelo de sustentabilidade a ser aplicado

pelas empresas:

Figura 3 – Modelo de sustentabilidade empresarial

Fonte: ARAÚJO et al. (2006).

Araújo et al. (2006) ainda ressalta que assim o conceito do tripé da sustentabilidade

tornou-se amplamente conhecido e reconhecido entre as empresas e pesquisadores, sendo

ferramenta conceitual útil para interpretar interações extra-empresariais e especialmente para

ilustrar a importância de uma visão da sustentabilidade mais ampla.

Decorrendo do notável espaço que a sustentabilidade vem atingindo nas organizações,

Vicente (2010) ressalta que existem vários guias e certificados de sustentabilidade no mundo,

como BREEAM, LEED, CASBEE, HQE, entre outros. Como a certificação AQUA, que

Sarro e Abreu (2010) citam enfocando que a busca por uma vida sustentável no planeta exige


que cada um cumpra seu papel, e no caso da construção civil isso se torna ainda mais

relevante por motivo da proporção de impactos que podem ser causados em todas as etapas,

desde a fase inicial de pensar sobre o empreendimento, passando pelo projeto, pela produção,

aplicação dos materiais e sistemas na sua construção, além de impactar por causa de sua

operação, seu uso ou pela sua desmontabilidade e reciclabilidade ao final de sua vida útil.

2.1 Gestão de projetos

De acordo com a norma ISO 10.006 que estabelece as diretrizes para a qualidade de

gerenciamento de projetos, projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para

alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo

e recursos”. Já para o PMBOK®, “projeto é um empreendimento temporário, planejado,

executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único” (XAVIER,

2005).

Kerzner (2006) enfatiza que no mundo atual, os projetos tornam-se aparentemente

cada vez maiores e mais complexos. Alguns entendem que um projeto deve ser definido como

atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de

integrador do que o de um especialista técnico. Sob essa lógica, Verzuh (2000) salienta que é

fundamental para se entender a importância dos projetos que se compreenda que cada um

produz algo singular.

Para Consalter (2007) existem diversos tipos de projetos, que podem ser classificados

quanto a seus objetivos, em projetos de pesquisa, de financiamento e de investimento, como

mostra o quadro 1:

TIPOS DE PROJETOS

Projeto de pesquisa: Tem sua elaboração voltada para a solução de problemas e para

descobrir respostas para determinadas questões por meio de métodos científicos. O

projeto de pesquisa assim como o de investimento envolve a mobilização de recursos

para atingir resultados e deve ser justificado econômica ou socialmente e detalhado em

suas diversas fases, que devem ser finalizadas até a sua execução.

Projeto de financiamento: É elaborado para atender às exigências de instituições

financiadoras, como bancos de investimentos e/ou órgãos que concedem financiamento

ou incentivo em níveis federal, regional, estadual e municipal. É necessário identificar

as fontes de recursos próprios e os de terceiros. Para que o projeto obtenha crédito, isto

é, recursos de terceiros, é necessário que satisfaça a exigência de garantias reais

preestabelecidas dos recursos próprios.

Projeto de investimento: As decisões de investimento devem ter seus objetivos definidos

claramente e sua duração e tamanho predeterminados. O projeto de investimento pode

ser conceituado como toda aplicação de capital em qualquer empreendimento, com o

objetivo básico de obtenção de receitas.

Quadro 1 - Tipos de Projetos

Fonte: Adaptado de CONSALTER (2007).

Já Woiler e Mathias (2008) afirmam que a classificação do projeto por tipo dependerá

do objetivo. Se o objetivo for o de classificar o tipo de projeto em função do setor econômico,

onde se processa o investimento, tem-se: agrícola, industrial e de serviços. Esta é uma

classificação macroeconômica, associada, portanto, aos três grandes setores de atividade

econômica. Caso se deseje classificar o projeto do ponto de vista microeconômico, então a


classificação pode ser: de implantação, de expansão ou de ampliação, de modernização, de

relocalização e de diversificação. O projeto ainda pode ser classificado em função do uso que

o mesmo terá para a empresa ao longo do processo decisório e até à implantação do mesmo.

Neste caso, a classificação é a seguinte: de viabilidade, final, de financiamento.

Consalter (2007) ainda ressalta que cada projeto tem suas características próprias,

sendo importante que as identifiquem na medida em que são fornecidas condições de avaliar

se o empreendimento faz ou não parte da rotina normal da empresa. Sendo assim, relaciona

essas características apresentadas no quadro 2:

CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS

Atividade finita: projetos tem começo, meio e fim programáveis.

Singularidade: todos os projetos são distintos, cada um depende de seus objetivos,

do ciclo de vida, da competência da equipa, da disponibilidade de recursos e dos

fatores do ambiente em que está contextualizado.

Administração específica: quando administrado por meio de técnicas específicas, os

projetos têm maior probabilidade de êxito.

Riscos: o projeto tem um componente de incerteza que cerca o resultado esperado e

as condições de realização, ou ambos, durante a sua execução, uma vez que as

expectativas do cliente mudam.

Quadro 2 - Características dos projetos

Fonte: Adaptado de CONSALTER (2007).

De acordo com Woiler e Mathias (2008) a elaboração e análise de um projeto

envolvem uma série de etapas interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critério. Na

figura 4 são apresentados os componentes mais importantes que devem ser considerados na

elaboração do projeto:

Figura 4 - As etapas de um projeto

Fonte: Adaptado de WOILER; MATHIAS (2008).

Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de

conclusão. Sendo assim o ciclo de vida do gerenciamento de um projeto descreve o conjunto

de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado. De acordo com


o Guia PMBOK® Terceira Edição os processos de gerenciamento de projetos podem ser

classificados em 5 grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e

Encerramento. (DINSMORE; CAVALIERI, 2005)

Verzuh (2000) enfatiza que esse ciclo representa uma progressão linear da definição

do projeto, que passa pela criação do planejamento, execução do trabalho e fechamento do

projeto, como pode ser observado na figura 5:

Figura 5 - Ciclo de vida em gestão de projetos

Fonte: Adaptado de KERZNER (2006).

Já Keelling (2002) elenca os estágios do ciclo de vida do projeto, como apresentado no

quadro 3:

ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

Conceituação: é o ponto de partida, começa com uma idéia, ou consciência da

necessidade de algum desenvolvimento ou melhoria.

Planejamento: inicia quando se tomou a decisão de prosseguir, a estrutura e

administração do projeto serão planejadas.

Implementação: é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos

em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os

objetivos do projeto.

Conclusão: esta fase inclui a preparação para conclusão, entrega do projeto, atribuição

de deveres e responsabilidades de acompanhamento.

Quadro 3 - Estágios do ciclo de vida do projeto

Fonte: Adaptado de KEELLING (2002).

Keelling (2002) ainda afirma que a compreensão do ciclo de vida é importante para o

sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão

lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.

No que tange a gestão de projetos, considera-se como uma disciplina formal,

desenvolvida para gerenciar projetos. Visto que uma das principais características dos

projetos é que eles são arriscados, a gestão de projetos pode ser considerada um modo de

contornar as incertezas e ambigüidades inerentes a eles. Em outras palavras, a gestão de

projetos trata de limitar o risco por meio de definições claras, detalhar e garantir a

compreensão, controlar a gestão e contornar as incertezas por meio do gerenciamento de

riscos (NEWTON, 2011).

Para Kerzner (2006 p. 15) “gestão de projetos pode ser definida como o planejamento,

a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus

objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.” As ferramentas, as técnicas


e os processos de gestão de projetos podem ser um meio poderoso de conseguir um resultado

desejado, ou, nos termos do gestor de projetos, de „entregar‟ os resultados.

Keelling (2002) enfatiza algumas características da gestão de projetos apresentadas no

quadro 4:

CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS

Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.

Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos

termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de

resultados e assim por diante.

Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras

flutuações que afetam operações rotineiras.

Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua

comparação com metas e padrões definidos de desempenho.

Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar

especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os

arranjos de longo prazo na lotação de cargos.

Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do trabalho

do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e

automotivadas.

Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de

autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos

estilos de liderança.

Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente

favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal .

Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou

atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou

segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.

Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais

remotos, países estrangeiros e assim por diante.

Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode

ficar livre de contrato.

Quadro 4 - Características da gestão de projetos

Fonte: Adaptado de KEELLING (2002).

2.2 Tomada de decisão

Na concepção de Buchanan e O‟Connell (2006) a tomada decisão é naturalmente,

parte de um fluxo de pensamento iniciado nos tempos em que o homem buscava orientação

nos astros. Desde então, nunca cessou a busca de novas ferramentas decisórias e atualmente a

crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variáveis do comportamento

humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos, melhoraram, em

muitas situações, a tomada de decisão.

Enfocada na decisão organizacional, torna-se necessário comparar as decisões

tomadas por indivíduos e por grupos e em seguida avaliar quais os níveis apropriados para a

tomada de decisões dentro da organização. Neste contexto, nem sempre as decisões tomadas

em grupo são superiores às tomadas por indivíduos (ROBBINS, 2006).

De acordo com Daft (2006) as decisões administrativas geralmente se encaixam em

uma das duas categorias: as decisões programadas que envolvem situações que ocorreram


com freqüência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no

futuro e; as decisões não programadas que são feitas em resposta às situações singulares, não

sendo bem definidas, mas bastante desestruturadas, alem de terem conseqüências importantes

para a organização.

Ainda na visão de Daft (2006), pesquisas sobre a decisão em nível organizacional

indicam quatro tipos de processos, como mostra o quadro 5:

MODELO DESCRIÇÃO

A abordagem

da ciência da

administração

A ciência da administração é um excelente dispositivo para a tomada de

decisões organizacional quando os problemas são analisáveis e quando as

variáveis podem ser identificadas e medidas. Os modelos matemáticos

podem conter mil ou mais variáveis, cada uma relevante de alguma forma

para o conteúdo final.

O modelo de

Cranegie

Baseia-se no trabalho de Richard Cyert, James March e Herbert Simon,

todos ligados à Universidade Carnegie-Mellon. Através da pesquisa do

grupo de Carnegie mostrou que as decisões em nível organizacional

envolviam muitos gerentes e que a escolha final era baseada numa coalizão

entre esses gerentes. As coalizões gerenciais são necessárias durante a

tomada de decisões por dois motivos. Primeiro muitas vezes os gerentes

discordam quanto às prioridades dos problemas, e devem estabelecer uma

coalizão em torno da questão de quais problemas devem ser resolvidos.

Segundo, os gerentes não dispõem de tempo nem capacidade mental para

processar todas as informações relevantes para tomada de decisões.

O processo de formação de uma coalizão tem diversas implicações para o

comportamento de decisão organizacional, tais como: Acomodação

significa que as organizações aceitam um nível satisfatório, em lugar de um

nível máximo de desempenho, a coalizão aceitará uma solução vista como

satisfatória por todos os membros da coalizão. Pesquisa da problemática, os

gerentes não esperam uma solução perfeita quando a situação está mal

definida e carregada de conflitos, procuram no ambiente imediato uma

solução para resolver um problema rapidamente. A discussão e a

negociação são particularmente importantes no estágio de identificação do

problema na tomada de decisão.

O modelo do

processo

incremental

de decisão

Henry Mintzberg e seus assistentes na Universidade Mcgill em Montreal

abordaram a tomada de decisão de uma perspectiva diferente, dando menos

ênfase aos fatores políticos e sociais e atribuindo maior importância à

seqüência estruturada das atividades empreendidas desde a descoberta de

um problema até sua solução. Constataram que as decisões mais

importantes das organizações são em geral compostas por uma série de

pequenas escolhas que se combinam para produzir a decisão principal. Há

decisão é composta por três grandes fases:

o Identificação - esta fase começa com o reconhecimento, isto é, um ou

mais gerentes tornam-se cientes da existência de um problema e da

necessidade de tomar uma decisão. A segunda etapa é o diagnóstico,

em que mais informações são reunidas se forem necessárias para definir

a situação do problema.

o Desenvolvimento - ocorre quando a solução é modelada para resolver o

problema definido na fase de identificação. O desenvolvimento toma

uma de duas direções: a pesquisa para encontrarem alternativas dentro


do repertório de soluções da organização, e a segunda direção é projetar

uma solução específica, gradualmente por meio de um processo de

tentativa e erro, surgirá uma alternativa especificamente projetada.

o Seleção - é a fase que começa quando a solução é escolhida. É

composta pela avaliação, escolha e negociação. Quando a decisão é

formalmente aceita, tem lugar a autorização.

o Podem ocorrer interrupções no processo de decisão, se uma solução for

considerada insatisfatória, pode forçar o retorno a um estágio anterior.

O modelo da

lata de lixo:

É uma das mais recentes e interessantes descrições de processos decisórios

organizacionais. O modelo da lata de lixo ajuda a pensar a organização

como um todo e as freqüentes decisões tomadas pelos gerentes. O modelo

foi criado para organizações que experimentam incertezas muito altas

(anarquia organizada), o que caracteriza uma organização extremamente

orgânica. No modelo da lata de lixo as decisões são o resultado de fluxos

independentes de eventos dentro da organização. Os quatro fluxos

relevantes para a tomada de decisões organizacionais são: problema;

soluções potenciais; participantes e; oportunidades de escolha. Neste

sentido, quando um problema, uma solução e um participante se ligam num

ponto, uma decisão pode ser tomada e o problema pode ser resolvido. Mas,

se a solução não se ajusta ao problema, este pode não ser solucionado.

Quadro 5 - Modelos de tomada de decisão

Fonte: Adaptado de ROBBINS (2006).

De acordo com o Processo Racional de Tomada de Decisão, o processo de decisão se

constitui de seis passos: 1. Definir o problema; 2. Identificar critérios de decisão; 3. Pesar os

critérios; 4. Gerar alternativas; 5. Classificar cada alternativa segundo cada critério; 6.

Calcular a decisão ótima (ROBBINS, 2006), como pode ser observado na figura 6:

Figura 6 - Processo racional de tomada de decisão


Para Rogers e Blenko (2006) um bom processo decisório exige a atribuição de papéis

claros e específicos. O RAPID e outras ferramentas usadas para analisar este processo

fornecem à gestão um método para atribuir papéis e envolver os indivíduos relevantes. Vale

ressaltar que estes papéis nem sempre são desempenhados nesta ordem, sendo necessárias

certas liberdades para poder criar um acrônimo útil. Para tanto, cada letra do RAPID

corresponde a um papel crucial no processo decisório: Recomendação; Aceitação; Prática;

Imput e Decisão, apresentadas no quadro 6:

RAPID

Recomendação: Quem exerce este papel é responsável por formular a proposta, coletar

informações, apresentarem dados e análises pertinentes para que uma decisão sensata

seja tomada na hora certa. Para fazer a proposta, consulta indivíduos responsáveis por


dar input, e além de ouvir e computar a opinião deles vai buscando sua adesão ao

projeto. Quem recomenda também precisa ter capacidade analítica, bom senso e tino

organizacional.

Aceitação: Indivíduos neste papel têm poder de veto sobre a recomendação, poder que,

quando exercido, gera um debate entre eles e o pessoal da recomendação para

alteração da proposta original. Se essa negociação se arrastar demais ou for impossível

chegar a um acordo, Aceitação e Recomendação devem levar a questão ao individuo

responsável pela Decisão.

Imput: Este pessoal é consultado sobre a decisão. Uma vez que quem dá input em geral

estará envolvido na implementação da decisão, que recomenda tem alto interesse em

levar a sério a sua opinião. Nenhum input tem força de lei, mas nem por isso é menos

relevante. Sem o envolvimento e a motivação das pessoas certas é bem maior a chance

de que a decisão perca força na execução.

Decisão: Quem tem a decisão é o responsável formal pela decisão. É quem responde,

em última instância, pela decisão e o destino dela. Essa pessoa tem autoridade para

resolver todo impasse no processo decisório e para comprometer a organização a agir.

Prática: Uma vez tomada a decisão, um indivíduo ou grupo será responsável por

colocá-la em prática, muitas vezes, os mesmos que a recomendaram. O processo mais

eficaz é aquele fundado em detalhes específicos, mas simples o bastante para ser

adaptado, se necessário. Quando o processo fica moroso, o entrave em geral é devido a

um de três pontos problemáticos. O primeiro é a falta de clareza sobre a autoridade

pelo D, se mais de uma pessoa julga ser responsável por uma decisão, tal decisão será

disputada num cabo-de-guerra. Também é nocivo para a empresa uma situação em

que ninguém tome decisões cruciais. O segundo ponto é a proliferação de gente com

poder de veto, o que pode tornar dura à vida de quem recomenda. Por fim, gente

demais dando input é sinal de que pelo menos parte desses indivíduos não está dando

uma contribuição relevante.

Quadro 6 - Modelo RAPID de tomada de decisão

Fonte: Adaptado de ROGERS e BLENKO (2006).

Nutt (1998) destaca que o sucesso ou o fracasso dos diferentes modos que os

executivos utilizaram para tomar decisões foram mensurados de acordo com quatro estágios:

Determinação de rumo; Identificação da alternativa e seu desenvolvimento; Avaliação.

Implementação. Uma pesquisa realizada pelo autor pesquisa mostrou que os executivos

tomam decisões de dois modos básicos: por imposição: uma alternativa surge logo no início

do processo e não sofre modificação e por descoberta: alternativas são identificadas por meio

de procura, projeto ou cópia do que outras pessoas fazem.

Rogers e Blenko (2006) ressaltam que ao formular o processo de tomada de decisão, a

empresa deve tomar certas providências prática tais como: alinhar papéis de decisão às fontes

mais importantes de valor, garantir que decisões sejam tomadas pelas pessoas certas no nível

certo da organização e buscar a ajuda daqueles que terão de conviver com a mudança para a

formulação de novos processos.

Para Robbins (2006) a racionalidade é ampliada mediante a compreensão da incerteza

e do risco, a resolução criativa de problemas e a análise quantitativa, Para tanto, as pessoas

que vão tomar uma decisão analisam alternativas segundo um dentre três conjuntos de

condições: (1) Sob condições de certeza, o tomador de decisão conhece de antemão o

resultado das decisões; (2) Sob condições de risco, o tomador de decisão utiliza a experiência

pessoal ou informações secundárias para calcular a probabilidade de alternativas ou


resultados. (3) Sob uma abordagem racional, para avaliar alternativas sob condições de risco

é a do valor esperado, um conceito que permite aos tomadores de decisão atribuir um valor

monetário às conseqüências positivas ou negativas que resultariam da seleção de uma

alternativa viável.

Entretanto, se os tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes para

selecionar alternativas claras ou calcular seu risco, precisam tomar decisões sob condições de

incerteza, para fazer isso, devem recorrer à intuição e à criatividade. Neste contexto, quem

toma decisões racionais usa a criatividade para combinar idéias de maneiras novas e fazer

associações incomuns entre idéias, tendo em vista que a maioria das pessoas possui potencial

para solucionar problemas de modo criativo, mas não aprendeu a liberá-lo. Outro ponto

reside nas técnicas quantitativas de decisão, que tem como objetivo ajudar a desenvolver

ferramentas racionais e analíticas para que se saiba avaliar objetivamente as alternativas de

decisão, tais como as apresentadas por Robbins (2006) no quadro 7:

Técnica Descrição

Análise do Ponto de

Equilíbrio.

Este indicador financeiro enfatiza a relação entre receita, custos e

lucros e ajuda os tomadores de decisão a determinar se um

determinado volume de vendas resultará em prejuízo ou em lucro.

A análise do ponto de equilíbrio requer que o tomador de decisão

conheça o preço da unidade do produto vendida (P), o custo

variável por unidade (CV), e os custos fixos totais (CFT).

Retorno sobre o

Investimento

Este critério mede a produtividade dos recursos ou lucros como

uma porcentagem do capital investido e viabiliza comparações

entre empresas de ramos iguais ou diferentes.

Análise Marginal A análise incremental ou marginal ajuda os tomadores de decisão a

otimizar lucros ou minimizar custos. A análise marginal lida mais

com o custo adicional do que com o custo médio de uma

determinada decisão.

Teoria dos Jogos Utilizada para ajudar os tomadores de decisão a licitar contratos,

fazer acordos trabalhistas e planos de expansão, esta técnica

emprega modelos matemáticas para analisar conseqüências de

decisões. O tomador de decisão esboça especificamente como serão

tomadas as decisões e atribui probabilidades a todos os resultados

possíveis. A análise se concentra em prever se será alcançado um

acordo e, se o mesmo ocorrer, qual será sua natureza específica.

Programação Linear Esta técnica utiliza métodos gráficos ou algébricos para otimizar a

alocação de recursos. Ela supõe que pelo menos duas atividades

competirão por recursos escassos e que existe uma relação linear

entre o problema e o objetivo.

Teoria da Fila Esta técnica é usada para balancear o custo de ter uma fila de espera

contra o custo do serviço para manter esta fila. Em situações como

a de determinar quantas bombas são necessárias nos postos de

gasolina, a teoria da fila pode ajudar a maximizar o serviço e

minimizar o custo.

Quadro 7 - Técnicas quantitativas de decisão



Vale ressaltar que os processos de tomada de decisão, que determinam um “sim” ou

um “não”, variam enormemente entre as diversas culturas, não apenas no que diz respeito aos

aspectos legais, mas também aos comportamentos e crenças básicas. Na experiência de

Sebenius (2002) como observador e participante de várias negociações internacionais, o

fracasso de acordos promissores simplesmente fracassa porque as pessoas ignoraram ou

subestimaram as poderosas diferenças culturais de processo.

De acordo com Daft (2006) as decisões administrativas geralmente se encaixam em

uma das duas categorias: (1) as decisões programadas que envolvem situações que ocorreram

com freqüência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no

futuro e; (2) as decisões não programadas que são feitas em resposta às situações singulares,

não sendo bem definidas mas bastante desestruturadas, alem de terem conseqüências

importantes para a organização.

2.2.1 Critérios para tomada de decisão em gestão de projetos sustentáveis

Newton (2011) afirma que a analise e tomada de decisão do gestor de projetos é fator

fundamental e decisivo para o sucesso do projeto, pois, ainda que seu planejamento e sua

preparação sejam bons e precisos, ocorrerão problemas que exigirão decisões para serem

resolvidos.

Kerzner (2006) define sucesso em projetos como não só como concretização do prazo

programado, dentro do orçamento e com o nível de qualidade desejado, mas sim aliando a

essa definição a participação do cliente final. Atualmente, a melhor explicação para definir

sucesso, é aquela que mensura em termos de fatores primários e secundários. Encontram-se

configurados como fatores primários: no prazo, dentro do orçamento e no nível desejado de

qualidade; já como fatores secundários: aceitação pelo cliente, trabalho de acompanhamento,

sucesso financeiro, alinhamento estratégico, conduta ética, entre outros.

Para o alcance desse sucesso a tomada de decisão torna-se peça chave. Nessa visão

Siegelaub (2010) afirma que durante muitos anos os gerentes de projeto foram encorajados a

atentarem para a “tripla restrição” a fim de proporcionar um contexto de planejamento,

monitoramento e controle de um projeto. Dessa forma o autor propõe a evolução da tripla

restrição à sêxtupla restrição, como mostra a figura 7:

Figura 7 - Da tripla à sêxtupla restrição em gestão de projetos

Fonte: Adaptado de SIEGELAUB (2010).

Na figura 8 observa-se a evolução da tripla restrição, na visão de Cohen e Grahan

(2005) dos critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos de acordo com a

abordagem voltada à negócios.


ABORDAGEM BASEADA NA

TRIPLA - RESTRIÇÃO

A ABORDAGEM COM VISÃO

DE NEGÓCIOS

Resultado/Produto/

escopo

Custo

Cronograma/Prazo

Estratégia

Os processos do

projeto

Mercado

Custo

Finanças

Valor econômico

Figura 8 - Abordagem da tripla-restrição versus Abordagem com visão de negócios

Fonte: Adaptado de COHEN e GRAHAN (2005).

Através dessa abordagem pode-se perceber que a percepção está mais focada no pilar

econômico do tripé da sustentabilidade, com foco específico em negócios. Já na figura 9

Atkinson (1999), parte novamente da evolução da tripla restrição, para um modelo de critérios

alternativos propostos por para orientação na tomada de decisão em gestão de projetos.

•• QUALIDADEQUALIDADE

•• PRAZOPRAZO

•• CUSTOCUSTO

Sistema de InformaçãoSistema de Informação

••Qualidade no uso Qualidade no uso

••da informaçãoda informação

••ConfiabilidadeConfiabilidade

••ManutenabilidadeManutenabilidade

Benefícios OrganizacionaisBenefícios Organizacionais

••Eficiência melhoradaEficiência melhorada

••Maiores lucrosMaiores lucros

••Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

••Aprendizado organizacionalAprendizado organizacional

••Diminuição de perdasDiminuição de perdas

Benefícios ComunidadeBenefícios Comunidade

••Usuários satisfeitosUsuários satisfeitos

••Melhores impactos Melhores impactos

ambientais, sociais e ambientais, sociais e

econômicoseconômicos

••Desenvolvimento pessoal e Desenvolvimento pessoal e

aprendizado profissionalaprendizado profissional

PRAZOPRAZOCUSTOCUSTO

QUALIDADEQUALIDADE

CRITÉRIO TRADICIONALCRITÉRIO TRADICIONAL CRITÉRIO ALTERNATIVOCRITÉRIO ALTERNATIVO

Figura 9 - Critério alternativo para sucesso em Projetos

Fonte: ATKINSON (1999, p. 337-342).

Nessa abordagem pode-se compreender a importância de aspectos que englobam e

priorizam preceitos sustentáveis na tomada de decisão em projetos, principalmente no que

tange os benefícios para comunidade, apresentados acima.

3 METODOLOGIA

O presente estudo adotou como procedimentos metodológicos quanto à natureza, a

pesquisa qualitativa e quantitativa. Segundo Andrade (2009) as pesquisas qualitativas

estimulam os entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Já as

pesquisas quantitativas são mais adequadas para apurar opiniões e atitudes explícitas e

conscientes dos entrevistados. Quanto aos objetivos a pesquisa classifica-se em exploratória e

descritiva. A pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maiores informações

sobre determinado assunto (ANDRADE 2009). Já as pesquisas descritivas têm como objetivo


primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o

estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 2009).

Já no que ser refere aos procedimentos técnicos à pesquisa configura-se como um

estudo de campo, que ainda na visão de Gil (2009) caracteriza-se pela interrogação direta das

pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. E quanto ao plano de coleta de dados,

primeiramente utilizou-se de pesquisa bibliográfica para investigar e compreender conceitos

de gestão de projetos, tomada de decisão em gestão de projetos e sustentabilidade.

Posteriormente um formulário com perguntas abertas e fechadas foi estruturado, com base nos

objetivos do presente estudo, e está sendo aplicado em forma de entrevista aos responsáveis

pelas informações pertinentes à pesquisa. O instrumento está sendo aplicado a uma amostra

composta pelas dez maiores empresas de construção civil de Santa Maria – RS, de acordo

com critérios do Sinduscom de Santa Maria.

Após a coleta, os dados serão processados pelo software SPSS 16.0 mediante a

utilização das técnicas de estatística descritiva e os resultados analisados sob a ótica do

referencial teórico exposto.

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