Gestão de projetos Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda [email protected] Tema 5 Planejamento de Projetos

Gestão de projetos

Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda

[email protected]

Tema 5

Planejamento de Projetos

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Revendo o que aprendemos...

Projetos:DesafiosTemporáriosÚnicosEscopos progressivosRecursos escassosFoco em resultadosRiscos e Incerteza

Competências:PráticasVivenciaisSagacidadeSabedoria

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Revendo o que aprendemos...

Perfil do gestor:EmpreendedorFoco em ResultadoDisciplina de método

Metodologia do PMI: Áreas de conhecimento: Integração, Escopos, Tempos, Custos, Qualidade, RH, Comunicação, Riscos e Suprimentos (44 processos de gestão) Grupos de Processos: Iniciação, Planejamento,Execução, Verificação/Controle e Encerramento

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Tema5: Planejamento

Planejamento do Projeto

Tema 6: Execução Estratégias de Execução do ProjetoA fase de Execução do ProjetoDireção e Liderança do Projeto

Tema 7: Controle Monitoramento e Controle do ProjetoIndicadores de DesempenhoGestão pelo Valor Agregado

Tema 8: Encerramento

Encerramento do ProjetoA certificação do PMI Ética e Conduta Profissional

Programa da Disciplina

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Por que Planejar? Só o Termo de Abertura do Projeto e a

Declaração Preliminar de Escopo não são suficientes para o sucesso

Há mudanças freqüentes nos Projetos: sabe-se como o projeto inicia mas, não se sabe como terminará

A Gestão da Integração do Projeto inclui: Plano de Gestão do Projeto e Sistema de Controle Global de Mudanças

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Diferentes tipos de Planos de Negócios (Business Plan)

A. Documento de apresentação do negócio

B. Plano que comprova a viabilidade e atrai investidores para o projeto

C. Plano que detalha o modelo do negócio, sistemas, processos operacionais, tecnologia empregada etc.

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Diferentes tipos de Planos de Negócios (Business Plan)

D. Plano que detalha a implantação e gestão: escopo, cronograma, organização, riscos, estratégias de execução, comunicação e contratação

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Plano de Gerenciamento do Projeto

Equivalente ao tipo D de Plano de Negócio Reúne vários planos em 40 a 70 páginas

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Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento

do escopo


do custo


da qualidade


de pessoas


das comunicações


de riscos


de aquisições


do projeto

Plano de Gerenciamento do cronograma

componente

componente

componente

componente

componente

componente

Termo de abertura do projeto

Declaração do escopodo projeto

componentescomponentescomponentes

componentescomponentescomponentes

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Propósitos do Plano de Gestão do Projeto

Mapa que indica fins (objetivos) e meios (recursos e estratégias) para executar o projeto, provando que a sua gestão é viável em termos técnicos, financeiros e gerenciais

É o “plano dos planos”, coordena uma dezena de planos

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É abordagem estruturada e objetiva para lidar com intangíveis (riscos, relacionamentos, expectativas)

Explicita e constata a condição provável de execução

Serve para gerar consensos entre interessados, que também participam de sua elaboração

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É documento do gerenciador, mas certas partes são filtradas e usadas como instrumento de comunicação: sumário executivo, cronograma, matriz de responsabilidades, por exemplo

Estabelece a referência (baseline) de controle

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Vícios freqüentes em Planejamentos

Elaboração a 4 paredes, sem contribuição dos executores

Plano impositivo, criando verdades “absolutas”

Divulgação restrita, somente informal ou burocrática

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Jogo de Poder, falta de capacidade de convencimento

Ausência de consenso real sobre as estratégias sugeridas

Abrangência incompleta, impede que se tenha a visão do todo


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Grau de detalhamento inadequado: macroscópico ou microscópico demais ou desnivelado

Pouco flexível, não acomoda pequenas variações

Permanece fixo, não é revisado nem é usado para efetuar simulações e projeções de impacto


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Foco em Resultados

Requer que Objetivos sejam SMART (Inteligentes):S = Specific (não é genérico, indefinido)M = MeasurableA = AgreedR = RealisticT = Time-bound (temporal)

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Foco em Resultados

S = Specific (não é genérico, indefinido): objetivos imprecisos causam confusão, perda de foco e desacordos. Objetivos específicos guiam a açãoM = Measurable: se um objetivo não pode ser mensurado, será difícil monitorá-lo e valorizá-lo.A = Agreed: há concordância entre envolvidosR = Realistic: viável, não são demasiado fáceis nem demasiado ambiciososT = Time-bound (temporal): só assim determina prioridade

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Formar os grupos e reler o Termo de Abertura produzido anteriormente.

10 minutos para revisar os objetivos e resultados na forma SMART. DICA: não basta especificar o resultado, é preciso dizer quando (em quanto tempo) e de forma numérica ou que possa ser mensurado.

Não é SMART: “reduzir os custos operacionais” (correto: reduzir em 5% os custos operacionais a partir de 2009);

“ser o melhor” (correto: estar em primeiro lugar no ranking X no quesito Y em 2008);

“aumentar a rentabilidade do negócio” (correto: ampliar de 7 para 9% o ROI do negócio 12 meses após conclusão do projeto).

Dinâmica – Vamos revisar o Termo de Abertura

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Plano de Gestão do Projeto: conteúdos

Sumário Executivo: Síntese dos planos Compatível com Termo de Abertura do Projeto Enfatiza aspectos estratégicos Revela o obscuro Cria narrativa afirmativa

Questões em aberto: revelam pendências e lacunas de informação

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Plano de Gestão do Projeto: conteúdos

Sumário Executivo

Plano de Gerenciamento do escopo

Plano de Gerenciamento do custo

Plano de Gerenciamento da qualidade

Plano de Gerenciamento de pessoas

Plano de Gerenciamento das comunicações

Plano de Gerenciamento de riscos

Plano de Gerenciamento de aquisições


do projeto

Questões em Aberto


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Gestão de Riscos do Projeto

Risco é algo negativo? Fala o empreendedor:

Quem não arrisca, não petisca (Brasil) Nothing ventured, nothing gained (EUA)

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Duas facetas da mesma moeda: Risco e Oportunidade Não há oportunidade sem risco, bem como

não risco que não esconda oportunidades

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Objetivo: Minimizar a chance e os impactos negativos

e Maximizar a chance e os impactos positivos

dos riscos/oportunidades do projeto

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Processos: Planejamento da Gestão de Riscos (define métodos,

responsáveis e prazos) Identificação de Riscos Análise Qualitativa de Riscos Análise Quantitativa de Riscos (uso de Estatística, só

quando possível) Planejamento de Respostas Controle de Riscos (durante a execução)

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Identificação de Riscos Risco é todo evento incerto que caso ocorra traz

impactos positivos e/ou negativos para o projeto. Inclui: Incerteza (desconhecimento) Imprevisto (não pode ser previsto) Imponderável (não pode ser avaliado) Acidental (desastre, catástrofe) Motivos de força maior: eventos externos causados

pela natureza (enchentes, terremotos) ou pelo homem (greve, sabotagem, violência)

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Dinâmica – Identificação de Riscos (10 minutos)

Quais são os riscos que você identifica no seu projeto ?

Vamos preparar uma lista !

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Identificação de Riscos

Ninguém fica imune a riscos! Só se percebem os riscos que se admite

perceber!

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Identificação de Riscos Técnicas sugeridas (em seqüência):

1. Palpites (brainstorming)2. Análise da documentação do Projeto3. Entrevistas com interessados relevantes4. Listas de verificação (check-lists)5. Análise de cenários (otimista e pessimista)

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Tipos de Riscos

Operacional: Erros de projetos, de execução, falhas

operacionais Problemas de gestão, de compra, de logística,

conflitos na equipe do projeto Empresarial ou Organizacional:

Imagem, reputação, objetivos sociais Estratégias organizacionais Competição com outros projetos

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Tipos de Riscos

Estrutural: Situação econômica, política e social Leis, regulamentos e normas técnicas exigidas Mercado e concorrência

Incerteza: Acidentes, motivos de força maior, crises Desconhecimento

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Dinâmica – Planilha de Identificação de Riscos

RISCOS E OPORTUNIDADES

PROBAB IMPACTO P X I

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Análise Qualitativa de Riscos

Probabilidade: Muito alta vale 5 Alta vale 4 Média vale 3 Baixa vale 2 Muito baixa vale 1

Seja conservador e avalie coletivamente para reduzir o erro

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Análise Qualitativa de Riscos

Impacto: Muito alta vale 5 Alta vale 4 Média vale 3 Baixa vale 2 Muito baixa vale 1

Considere impactos financeiros, nos objetivos e na reputação da equipe e da organização

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Dinâmica 4 – Probabilidade e Impacto

RISCOS E OPORTUNIDADES

PROBAB IMPACTO P X I

Notem que um risco “ruim” é avaliado pela mesma métrica que um risco “bom” (oportunidade).

O racional é: Qual é a chance de ocorrer durante a execução do projeto? Preencham a coluna de probabilidade.Quais são os impactos depois que o risco tornou-se realidade?Preencham a coluna de impactos.

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Avaliação Qualitativa de Riscos

P x I resulta na esperança matemática de ocasionar impactos

Maior severidade ou relevância equivale à maior esperança

Quanto riscos devemos escolher? Pela curva ABC, selecione os riscos que

representam ~70% do total de pontos Por critério qualitativo, determine até onde

pretende considerar

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Respostas a Riscos

Estratégias para Riscos Negativos: Evitar – eliminar totalmente risco

(infelizmente é condição rara) Transferir – a terceiros (exemplo: seguro) Mitigar – reduzir a probabilidade e/ou

impactos

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Respostas a Riscos

Estratégias para Oportunidades: Explorar – fazer acontecer Compartilhar – alianças, joint-ventures,

consórcios, trabalho em equipe Aprimorar (enhance) – ampliar

probabilidade e/ou impactos positivos

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Respostas a Riscos

Estratégia para ambos: Aceitação – passiva (deixa rolar) ou ativa

(Plano Contingencial): criar Plano B caso o risco se torne realidade,

apesar do Plano A

Resposta ao Risco: Imagine um risco pessoal:

o risco de ser assaltado dirigindo seu veículo. É possível evitar o risco?

Só se for viável não sair de casa, ou andar de ônibus (expõe a outros riscos, mas a esse não.)

Como mitigar a chance de ocorrer? Respostas usuais:

vidro fechado, porta trancada; não dirigir sozinho, não parar em semáforos à noite, ficar atento (sem distrair-se com seu

celular).

Como mitigar os impactos? Respostas usuais:

fazendo seguro de seus pertences, blindando o veículo, adotando a “bolsa do ladrão”.

Como maximizar efeitos positivos? Não há.

Como maximizar a chance da oportunidade? Não há.

Qual seria o Plano B ou Plano Contingencial?

Acionar alarme ou serviço de rastreamento por satélite.

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Dinâmica 5 – Riscos Relevantes – analisar e transcreverRISCOS E OPORTUNIDADES

PROBAB IMPACTO PROBAB X IMPACTO

RISCOS E OPORTUNIDADES relevantes

PLANOS A - prevenção

PLANOS B - remediação

O racional é: para o primeiro risco da lista (o mais severo), tente evitar (se for negativo) encontrando ações que eliminem totalmente a chance de ocorrerem. Se não for possível, crie ações para mitigar (ou reduzir) a chance, para mitigar os impactos, para maximizar a chance de eventos positivos ou maximizar os impactos positivos do risco.

Depois disso, crie pelo menos 1 Plano B, uma ação a ser adotada depois que o risco e seus impactos se tornaram realidade.

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Plano de Gestão de Riscos

Contém: Planilha de Riscos identificados, a ser

complementada no futuro Planilha de Respostas a Riscos, a ser revista e

ampliada no futuro. Depois de aprovado é incorporado ao Plano de

Gestão do Projeto As ações de Plano A são somadas ao Escopo do

Projeto

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Plano de Gestão da Comunicação

Diferença: Informar é unidirecional (propagandear) Comunicar é bidirecional: estabelece

relacionamentos

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Cada interessado relevante merece uma comunicação planejada especificamente para ele: Veículo Freqüência Conteúdo Forma Responsável

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Veículos (mídias) gerais de informação: Jornais, periódicos, murais, impressos, display,

TV, show-room Internet, Intranet, e-mail, Portal do

Conhecimento Sistemas de: Informação Gerencial, CRM Eventos comemorativos, reuniões abertas,

assembléias

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Reuniões e Eventos: Reunião de Lançamento do Projeto, Kick-off

meeting (com quem está comprometido), reuniões de apresentação, apresentações itinerantes (road-show)

Eventos de reconhecimento, de comemoração, de networking, com parceiros, premiações

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Reuniões e Eventos: Reuniões periódicas de Avaliação, Reunião de

Balanço do Projeto, apresentações a comitês e a dirigentes, Reunião de Grupo Focal, videoconferência

Treinamentos presenciais, à distância, auto-desenvolvimento

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Veículos formais: Contratos, concursos, correspondências

oficiais, declarações ao público; Encartes, press-releases, casos de sucesso,

guia rápido, informativos; Relatórios de Status, de Progresso ou de

Tendências;

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Veículos específicos de projetos: Sala de Estratégia (war room): local de

acesso restrito usado para reuniões sem pauta para deliberar assuntos de ação imediata e cotidiana;

Brindes, selos e outros lembretes, encontros informais (happy hour).

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Veículo Público Alvo

Freqüência Conteúdo Forma Respon-sável

Reuniões

Eventos

Relatórios

V. Digitais

Especiais

Mar05

Mensal

Eventual

Quando Necessário

A ser definido

Projeto

Equipe

Status

Progresso

Tendências

Local

Agenda

Duração

Logística

Infra-estrutura

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Deve ser aprovado pelos envolvidos Soma aos demais planos do Plano de Gestão

do Projeto Adiciona ações e entregáveis aos Escopos do

Projeto

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Vamos preencher para o seu projeto?

Plano de Gestão de Comunicação

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Pl. de Gestão do Projeto: outros planos

Cada novo plano executado soma Escopos do projeto

Os planos precisam ser confrontados para eliminar incongruências

Por isso o Plano de Gestão do Projeto pertence à Gestão da Integração do Projeto

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Pl. de Gestão do Projeto: outros planos

Sumário Executivo

Plano de Gerenciamento do escopo

Plano de Gerenciamento do custo

Plano de Gerenciamento da qualidade

Plano de Gerenciamento de pessoas

Plano de Gerenciamento das comunicações

Plano de Gerenciamento de riscos

Plano de Gerenciamento de aquisições


do projeto

Questões em Aberto


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