GESTÃO EMPRESARIAL2 (1)

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GESTO EMPRESARIALMdulo Recursos Humanos

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

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ADMINISTRAOO que Administrao O Perfil de um Profissional de Sucesso Comunicao Relacionamento Negociao Etapas da Negociao Dicas prticas para uma Negociao Eficaz Administrao do Tempo Desperdiadores de Tempo Trabalho em Equipe Dicas para ter uma equipe Eficaz Vantagens do trabalho em Equipe Liderana Tipos de Liderana Tipos de Lderes Planejamento Ciclo do Planejamento estratgico Gesto Estratgica Secretariado / Assessoria As mudanas nas atividades da secretria / assessor O perfil da secretria / assessor de futuro Currculo Vitae Documentos oficiais e Modelos Atestado Declarao Procurao Carta de Apresentao Carta de Referencia Inteligncia Emocional Noes de Economia ISO Para que Serve ISO srie 9000 03 03 03 04 08 09 10 10 12 12 14 14 15 16 17 18 18 19 20 21 22 22 22 22 23 23 24 24 25 25 29 29 30


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ADMINISTRAO IntroduoO que Administrao? Administrao um conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar a estrutura e funcionamento de uma organizao em um negcio ou fatores de produo e controlar a sua produtividade com eficincia e eficcia para obter determinado resultado (Lucro, Satisfao de outra parte, Cliente ou cumprimento legal), mediante a prtica de atos de: Previso, organizao, comando, coordenao e controle dos trabalhos nos nveis estratgico, ttico e operacional nos "Campos da Administrao" em qualquer ramo de negcio ou atividade e cujas aes podem se desdobrar em: Pesquisa, estudo, anlise, oramento, programao, interpretao, execuo, implantao, informao, investigao, relatrio, planejamento, projeto, estratgia, ttica, logstica, mtodo, clculo, rastreamento, arbitragem, parecer, percia, laudo, preveno, correo, treinamento, ensinamento, explicao, liderana, consultoria, auditoria, assessoria e direo.

PERFIL DE UM PROFISSIONAL DE SUCESSOMuitas so as definies que encontramos por a sobre sucesso profissional, mas a verdade que cada um de ns sabe exatamente quando e como se sente vitorioso. A ideia de como ser um profissional de sucesso nasceu porque, independentemente das impresses pessoais, existem hbitos e competncias reconhecidamente necessrios para obtermos resultados na busca do sucesso profissional. So eles: capacidade de negociao, trabalhar em equipe, falar em pblico, administrar o tempo, relacionar-se com as pessoas, liderar e aprender constantemente. Nesta parte, voc aprende a dominar essas tcnicas e quem sabe, encontrar a sua prpria definio de sucesso!

COMUNICAO Falar em Pblico: Saber falar em pblico competncia necessria para todos os profissionais.

"Comunicao o processo de criar e compartilhar significados atravs da transmisso e troca de smbolos. Este processo requer uma interao entre as pessoas e mesmo, entre pessoas e meios mecnicos utilizados". Usamos a comunicao com os mais diversos propsitos, como por exemplo:


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Dar, receber ou trocar informaes; Iniciar, manter ou findar relacionamentos; Persuadir outras pessoas a pensar e agir de modo assemelhado ao nosso; Ganhar, manter ou exercer poder sobre os outros; Expressar pensamentos, pretenso e decises; Dar sentido ao mundo e sistematizar nossas experincias sobre ele.

J a apresentao pode ser definida como um meio de informar ou persuadir uma audincia. uma forma de comunicao. Uma pergunta deve estar presente na mente do apresentador, desde o incio do planejamento de sua apresentao: com que efeito, quero fazer minha apresentao? "Embora a habilidade de comunicao possa ser desenvolvida, muitas pessoas no tm conscincia dessa possibilidade e no acreditam no prprio potencial. Por essa razo fogem das oportunidades que lhes so oferecidas e sentem-se desconfortveis quando obrigadas a fazer uso da palavra, seja em uma reunio, seja em uma negociao, seja em uma entrevista. Voc tem medo de falar em pblico? Fica com aquele friozinho na barriga s de pensar em se apresentar para uma grande plateia? Saiba que voc no o nico. Uma pesquisa, realizada com 3 mil brasileiros, mostrou que falar em pblico o que gera mais medo nas pessoas, com 41% das respostas. Depois vem o medo de altura, com 32%, e o medo de insetos, fobia compartilhada por 22% dos entrevistados. As pessoas no tm medo de falar, o medo maior o da rejeio, de no serem aceitas; serem excludas. Tudo que novo assusta, principalmente quando a pessoa no tem experincia em se apresentar e ainda mais no tem muito conhecimento do assunto a ser abordado. Ao falar em pblico ela vai se expor, e fica com medo de denegrir sua imagem, j que o risco disso ocorrer numa apresentao grande. "Todos podem falar bem, alguns com mais facilidades que outros, mas com tcnica, crena, esforo, treino e dedicao no h obstculos que no possam ser superados". Para no ter mais medo, o ideal se preparar, tanto tendo o conhecimento necessrio do assunto a ser abordado como tambm as tcnicas de apresentao e oratria.

Relacionamento:Relacionamentos no trabalho: saiba como e use bem. Essa parece ser a parte mais difcil da vida profissional: lidar com pessoas no ambiente de trabalho requer tolerncia e acima de tudo, conhecimento de si prprio. O que fazer com aquele colega de trabalho que intransigente, intolerante e acha que sabe mais do que todo mundo (quando a verdade se mostra bem diferente disso)? Se voc acha que atir-lo para fora da janela a nica opo, pare e resista a tentao de v-lo estatelado no cho. possvel lidar com pessoas difceis, mesmo aquelas que voc no tem nenhuma afinidade.


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"Voc no precisa gostar e nem ser amado por todos os profissionais da empresa". O ideal que o seu local de trabalho seja um ambiente muito agradvel, onde voc se sinta bem, pois l que voc vai passar a maior parte do seu tempo. Parte deste ambiente se faz com as pessoas, que podem fazer a rotina diria ser mais alegre; divertido e claro, altamente produtivo e profissional. Mas cuidado: preciso separar a amizade pessoal da profissional. "O profissional precisa entender que no est ali para ser amigo das pessoas". Voc at pode ser amigo de uma ou duas pessoas em potencial, mas pense no trabalho como forma de alcanar as suas realizaes profissionais, fazer parte da equipe e, claro, ser reconhecido e recompensado - tambm financeiramente. De acordo com algumas pesquisas, as pessoas no precisam se amar e trocar confidncias no trabalho. Muitos profissionais geram uma expectativa em relao ao outro, esperando que este supervalorize o seu trabalho e lhe cubra de elogios. "A dica no esperar amor e acolhimento afetivo dos colegas. Deixe para usar e explorar esses sentimentos com os amigos e a famlia". Da mesma forma, tambm errado levar os problemas de casa para o trabalho e vice-versa. "Ningum quer saber dos seus problemas ntimos, como a doena do seu pai, a falta de dinheiro e a sua dificuldade para dormir. Muitas pessoas esquecem-se de onde esto e acabam contaminando o ambiente de trabalho com seus problemas". A Maria gosta de falar pelos cotovelos, o Antnio arrogante e no gosta de delegar e a Joana no fala nada, to tmida que ningum lembra que ela existe. Como lidar diariamente com pessoas to diferentes, com experincias de vida to diversas? Essa a mais nova ordem do dia das companhias: aprender a viver com a diversidade, e tirar o melhor proveito dela. "A base dos relacionamentos saudveis a tolerncia. Se eu no suporto voc, a melhor opo tolerar e tentar neutralizar essa pessoa ao mximo. Quem no tiver flexibilidade de se adaptar aos diversos tipos de profissionais ser eliminado do mercado". O convvio com diferentes perfis psicolgicos no trabalho - e como este ambiente pode ser produtivo - base da teoria proposta por Carl Jung nos anos 20. A publicao traz os quatro tipos bsicos de atuao rei; guerreiro; mago e amante.

Guerreiros, amantes e outros tipos:

As diferenas de personalidade ganham nova , ensina que pessoas e empresas podem lucrarem com a diversidade

O rei tem uma ideia genial, que pode trazer mais dinheiro para a empresa. O problema que a proposta no muito prtica. Entra em ao o guerreiro, que vai arregaar as mangas e transformar a inspirao em realidade. Mas preciso que o mago use seu poder de organizao e libere a verba e que o amante ajude a harmonizar o ambiente e evite que todos os outros se digladiem. Substitua rei por diretor, guerreiro por gerente, mago pelo cara do financeiro, e amante por gerente de recursos humanos e voc tem os diferentes tipos de personalidade retratados em relacionamentos. Embora todos tenham um pouco de cada uma das caractersticas,


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alguma sempre sobressai. Assim, o rei costuma ser aquele que d o pontap inicial, o empreendedor. o tipo visionrio, que imagina a empresa daqui a dez anos. Ele funciona como uma metralhadora de ideias. A cada dia, um novo projeto, uma nova proposta revolucionria. O difcil, para o rei, concluir o que comeou. complicado colocar os ps no cho e pensar no como fazer. Ele est mais preocupado em para que algo deve ser feito do que com a resoluo propriamente dita. Criativo, costuma lanar mo da intuio para criar novos produtos ou servios. E adora novidades. Em sua mesa, h sempre um brinquedinho tecnolgico novo, um convite para uma festa ou para a inaugurao de um restaurante. A rotina lhe causa pnico. O que o move so os desafios. Eles querem estar no centro das atenes e se sente em casa diante de uma plateia que o oua e o aplauda. Convoca reunies, a qualquer hora, para contar sobre seus novos projetos, mas ele prprio tem dificuldade de seguir a pauta. Ainda assim, o melhor na arte do convencimento, j que normalmente persuasivo e carismtico. O problema ocorre quando exagera em suas exploses emocionais e em comentrios inoportunos. Por vezes impulsivo, chega a tomar decises das quais se arrepende, mas dificilmente admite estar errado. Para um rei, o pior dos mundos comprometer sua imagem e ser responsabilizado por algo que no deu certo.

Rei:O QUE ELE TEM DE MELHOR: Inovao Criatividade Carisma Esprito empreendedor

LADO NEGATIVO: Impulsividade Autoritarismo Exibicionismo Dificuldade de concluir o que comeou

O melhor amigo do rei o guerreiro. ele quem toca os projetos idealizados pelo lder. Sem esse batalhador, dificilmente os planos sairiam do papel. O que importa, para esse tipo, o aqui e agora. O foco dele est em alcanar metas e resultados no curto prazo. Um guerreiro tem pressa e quer tudo para ontem. Ansioso, acaba assumindo a bronca quando v que ningum se apresentou para a batalha. Em geral, o primeiro a chegar e o ltimo a sair da empresa. Sua mesa costuma ser bagunada, cheia de papis. Ele no tem tempo para organiz-los. Alis, falta tempo para qualquer atividade. O dia ideal do guerreiro teria 48 horas. por esse motivo que encara as reunies como perda de tempo ao contrrio do rei, que costuma convoc-lo nos momentos mais inadequados. J as reunies comandadas por ele so rpidas, diretas, objetivas. O guerreiro pode se prejudicar por querer abraar o mundo. Vive


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dizendo que o timo inimigo do bom e prefere que as coisas sejam feitas rapidamente, nem que no saiam to perfeitas. Valoriza as pessoas com iniciativa, mas tem dificuldade para enxergar as necessidades do outro. s vezes, age como um trator e chega a atropelar colegas e subordinados para atingir seus objetivos. Quando suas solicitaes no so atendidas, pode se tornar to intolerante a ponto de se transformar em um tirano. No entanto, o melhor candidato para assumir riscos e coordenar mudanas na empresa. Para colocar ordem no caos, o mago imbatvel. Organizar seu verbo. Ele responsvel pelo fluxo de caixa em dia e tambm pelo andamento azeitado dos processos. O mago o guardio das normas e regras que fazem a empresa funcionar e cobra o cumprimento delas. Enquanto o rei quer conquistar novas posses e o guerreiro tem pressa de ir para a batalha, o mago pergunta: Vai ter grana para isso?. o profissional que sempre est preocupado com o controle, com os cadastros, com os dados. Ele usa sua lente de aumento para perceber detalhes que os outros sequer imaginavam. Para o mago, porm, muito difcil ter uma viso mais abrangente das situaes. Perfeccionista, sua mesa est sempre impecvel de preferncia, com todos os papis arquivados e devidamente etiquetados. Adora escrever e registrar. E sempre pontual. O cumprimento de horrios tem um valor inestimvel para um mago. Naturalmente, a flexibilidade no seu forte. E isso faz dele um profissional extremamente crtico com os outros e consigo prprio. Diante da mudana, o mago se revolta e se transforma em bruxo para no sair da zona de conforto. Mas no dado a exploses. Quando contrariado, coloca-se na defensiva e dificilmente muda de opinio.

Guerreiro:O QUE ELE TEM DE MELHOR: Iniciativa Determinao Eficincia Objetividade

LADO NEGATIVO: Impacincia Ansiedade Insensibilidade Organizao

Quem normalmente tem a difcil incumbncia de harmonizar reis impulsivos, guerreiros impacientes e magos inflexveis e o amante. Sua misso no promover a baguna corporativa, mas evitar que a guerra se instale e a empresa acabe destruda por seus prprios chefes e colaboradores. Construir e manter as equipes quase um hobby para os amantes. Eles tm prazer em integrar pessoas e adoram ser necessrios para resolver desentendimentos e conflitos. O melhor ouvinte entre os quatro tipos costuma ser tambm o ombro amigo daqueles que enfrentam problemas profissionais e at pessoais. O foco de suas atenes est no outro. por isso que a pior coisa que pode acontecer a


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um amante ele ser responsvel por uma demisso. Falta a esse profissional a coragem para assumir posies. O amante leva em conta vrios aspectos de uma situao e normalmente tem uma viso holstica e mais ampla dos fatos. Mas essa qualidade acaba gerando problemas. Ponderado, costuma ficar em cima do muro e colocar panos quentes na hora dos embates mais ferrenhos. Sua postura mais prestativa transforma-o em engolidor de sapos. Mas, no dia em que o amante estoura, vem toda a saparia que ele engoliu durante muito tempo. Competncia tcnica muito importante, mas... No dia-a-dia do trabalho, com presses cada vez maiores, o que segura um profissional a atitude. "Um bom colega de trabalho aquele indivduo paciente, tolerante e tico (que tem conscincia dos seus valores). Mas a qualidade mais nobre, em minha opinio, a empatia, que a capacidade de perceber o outro da maneira que ele - e no do jeito que voc gostaria que ele fosse". Voc tambm precisa entender o outro como um ser humano, no como um ser perfeito que nunca falha e tem problemas. Para isso, fundamental aumentar seu nvel de tolerncia. "Se a pessoa passou por voc e no lhe deu 'Bom Dia', no comece a pensar que ela est zangada com voc ou maleducada. s vezes, pode ser que ela tenha tido uma noite mal dormida, tenha brigado com o parceiro(a). No alucine encima de um fato isolado.

Negociao:Em quais situaes voc usa a negociao no seu dia-a-dia? Se logo vm sua mente as duras conversas com o chefe, aquele pedido de aumento de salrio ou alguma situao espordica na carreira saiba que a negociao muito mais que isso. A negociao " um exerccio de convivncia, a maneira mais democrtica de resolver conflitos". E por conflito entenda coisas pequenas e grandes, que dizem respeito a voc, sua rua, empresa, estado e pas. A atual e problemtica guerra no Iraque; o difcil acordo de votao do salrio mnimo no Congresso; o acerto de preo e data de entrega de um produto; a contratao de uma nova empresa de limpeza; o programa de sbado noite; o roteiro de viagem das prximas frias, tudo envolve negociao. Ela est presente em todas as esferas de nossa vida, tanto na pessoal como na profissional. Vender diferente de negociar. A venda a profisso, a atividade. E a negociao a tcnica. Na verdade, a negociao algo que est alm da relao compra-venda. Ns hoje negociamos no dia-a-dia com mulher, com marido, com filhos, com irmos". No h dados comprovados, mas que a arte de negociar deve ter surgido com a troca de mercadorias, prtica tambm conhecida como escambo e que antecede o comrcio formal. Ns podemos brincar, dizendo que vendas a segunda profisso mais antiga do mundo - a primeira todos sabem qual , no mesmo? E desde o comeo dos tempos sentiu-se a necessidade de negociar, sejam produtos ou ideias. A negociao discutida nos Estados Unidos h mais de 30 anos, mas sempre se falou na vantagem que uma parte levaria sobre a outra como


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fator primordial para o sucesso da negociao. Somente h 10 ou 15 anos os estudiosos comearam a tratar o tema de maneira mais emptica, tica e profissional. O negociador que quer levar vantagem em tudo acaba destruindo as possibilidades de um relacionamento duradouro e bem-sucedido com a outra parte. "O fator que mais conta no desenrolar de uma negociao a filosofia que est por trs de cada uma das partes envolvidas. Muita gente est mergulhada na tradio das partes adversrias ou oponentes porque querem vencer a qualquer custo. Porm, quem procura ganhos imediatos, adotando a filosofia do 'eu ganho, voc perde', arrisca-se a sacrificar o relacionamento com a outra parte no longo prazo. Quando os papis so assinados e o acordo fechado, essas pessoas talvez acreditem que deu tudo certo. Mas, se a outra parte ficou insatisfeita, imaginando que foi prejudicada ou manipulada, provvel que ponha um fim no relacionamento ou revide em algum outro acordo".

Negociao por etapas:A chave da negociao o autoconhecimento, conhecer bem o seu negcio e a si mesmo, assim como o outro lado. Podemos afirmar que a negociao de sucesso pode ser dividida em 5 etapas. Confira:

1 Prepare-se - Esta a fase de coletar informaes, estudar o mercado, conhecer o produto, os concorrentes, os clientes, etc. Tambm fundamental conhecer os interesses - tanto os seus como os da outra parte; 2 Crie opes - Depois de saber bem o que a outra parte deseja na negociao, crie alternativas, oferea solues para chegar a um acordo amigvel. O ideal encontrar aquela soluo que melhor para ambos os lados, a chamada soluo win-win (ganha-ganha); 3 Negocie - Essa parte diz respeito ao ato de negociar propriamente dito. o momento de ceder em coisas que para voc tm pouco valor para obter coisas que tm grande valor, e que para o outro lado tem menos valor. o chamado encontro de interesses; 4 Fechamento - Esta uma das horas mais complicadas do processo, pois as pessoas tendem a fazer as maiores concesses no final, o que pode ser ruim para voc - ou no. Uma opo lanar a questo "Se concordarmos com estas condies, temos um acordo?" A vantagem que voc ainda no concordou em nada, e est obrigando o outro lado a jogar sua ltima carta, se tiver uma escondida; 5 Concluso - Aps a negociao, o relacionamento deve continuar: este o momento de investir na construo de uma relao duradoura entre as partes.


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Uma negociao tem mais chances de sucesso se for trabalhada sob 3 aspectos: comercial, tcnico e comportamental. O primeiro diz respeito ao conhecimento que voc tem do produto - tanto o da sua empresa quanto o dos concorrentes. A segunda questo fala dos atributos tcnicos (prazos, preos, etc) e a terceira, de como voc e o cliente se comportam, e da necessidade de voc conhecer bem o cliente para estabelecer uma comunicao eficaz com ele. Segundo pesquisas de consultores de sucesso, a tendncia do profissional que quer negociar comear falando, uma espcie de mecanismo de defesa. Mas eles advertem que a tcnica est errada: "O poder est nas mos de quem pergunta, no de quem responde. Voc precisa conhecer o cliente e saber o que ele quer antes de qualquer coisa", alerta.

Dicas prticas para uma negociao eficaz:Um simples ato impensado ou uma piada fora de hora podem detonar uma negociao que tinha tudo para dar certo. Confira alguns toques do que deve e o que no deve ser feito em uma negociao:

O que fazer

O que no fazer

Cada um tem um estilo pessoal, que deve ser Tratar todo mundo como VOC gosta de ser tratado. valorizado e estudado antes da negociao comear. Fazer muitas concesses logo no incio da Escute com ateno. negociao. Fortalea a necessidade de que as duas partes saiam No tentar levar vantagem na negociao. Isso s ganhando na conversa. prejudica o andamento do negcio. Crie um clima agradvel para a negociao, seja uma No ser preconceituoso ou muito 'apaixonado' nas pessoa de abordagem ampla e aberta para novas suas colocaes. Deixe as conversas sobre poltica e ideias. futebol para depois, elas podem acabar com tudo. Deixe espao suficiente para manobra nas suas No fazer uma oferta inicial muito radical. propostas. Se no conseguir mesmo aceitar um compromisso Nunca dizer 'nunca'. Leve o seu tempo para negociar proposto, no hesite em recus-lo. e para pensar nas coisas. Tente descobrir qual a posio da outra parte: No ridicularizar a outra parte. "O que acha se ... ". Seja flexvel de forma a adaptar-se situao e s No comear a falar se no tiver algo de relevante reaes da outra pessoa. Lembre-se: a flexibilidade para dizer. As negociaes j so demoradas por no sinal de insegurana ou fraqueza, mas de estar natureza, no as atrase ainda mais. alerta e compreender a questo. Se durante as negociaes forem ditas coisas 'em off', No interromper a outra parte. Deixe-a acabar mantenha-as em sigilo. primeiro antes de comear a falar. Trabalhe com uma agenda para tornar a reunio mais Nunca fazer reunies com mais de duas horas sem eficiente. intervalo.

Administrao do Tempo:Administre seu tempo e mude de vida. Antes de comearmos a falar sobre administrao do tempo, preciso entender o que vamos tentar administrar. Afinal, o que o tempo? Como funciona? Por que s vezes passa voando e s vezes demora a passar?


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Podemos responder questo, afirmando que o tempo pode ser dividido em duas categorias: o tempo medido e o tempo vivido. Na realidade, o que nos importa o tempo vivido. Por isso, quando acaba o ms e voc sente que no conseguiu realizar nada que havia planejado, porque alguma coisa est errada. Isso porque o tempo a coisa mais democrtica que existe: todos ns temos, todos os dias, as mesmas 24 horas disponveis. "O problema no o tempo, mas como voc vivencia o tempo". Para saber administrar o tempo, fundamental conhecer-se a si mesmo. "Voc precisa saber qual o seu horrio mais produtivo - manh, tarde ou noite e direcionar as atividades mais importantes para este horrio". Podemos orientar que tambm importante cuidar da alimentao, j que comer alimentos nutritivos e que tragam energia faz toda a diferena na qualidade de vida. E estar bem fisicamente fundamental na rotina diria. Profissionais estressados e cansados tm maior dificuldade de administrar o tempo. Com essas informaes em mente, faa uma lista das suas prioridades. H vrias formas de organizar uma agenda diria ou semanal: desde aquela lista bsica que voc faz com os compromissos do dia listados em tpicos, at o uso do Palm, do Outlook ou at mesmo do Mind Mapping, tcnica no linear de anotaes que voc estrutura em uma nica pgina e traz a flexibilidade que os organogramas lineares no possuem. De acordo com algumas pesquisas, uma vez que no possvel ampliar a disponibilidade de tempo de algum, h duas alternativas para gerenci-lo. A primeira dar prioridade para atividades mais importantes, somente realizando as outras se for possvel. A segunda alternativa encontrar meios de reduzir o tempo necessrio para realizar determinadas tarefas sem prejudicar a qualidade. De qualquer forma, h necessidade da pessoa rever e alterar seus prprios hbitos de maneira criteriosa para efetivamente gerenciar seu tempo. Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administrao do tempo no saber a diferena entre urgncia, importncia e prioridade. "Urgncia est ligado ao tempo, ao prazo de execuo e de incio da tarefa. Uma tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que ela tem. Importncia o quanto quela tarefa ir agregar para se atingir os nossos objetivos profissionais ou pessoais, dependendo da tarefa. A prioridade da tarefa surge a partir da combinao de seu grau de urgncia e importncia. A temos um dos maiores paradigmas a serem quebrados: uma tarefa prioritria no aquela que se deva fazer logo (isto est diretamente ligado urgncia), nem tampouco uma coisa importante (isto est diretamente ligado importncia)". Voc precisa de um dia de 48 horas? Cuidado! hora de rever seus hbitos e seus relacionamentos. Faa o melhor possvel para superar esta fase atual da sua vida e eleja novos critrios para tomar decises de tal forma que as suas atividades profissionais caibam na sua agenda de trabalho. Caso contrrio voc no s prejudicar seus laos de famlia e de amizade (aspectos essenciais para o equilbrio do indivduo), como colocar em risco a sua carreira enquanto persistir no hbito de assumir um volume de atividades maior do que natureza lhe permite.


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Fique atento aos desperdiadores de tempo: Ausncia de foco - Reunies onde tudo discutido menos o que realmente interessa; pedidos confusos e projetos mais do que genricos onde tudo - ao mesmo tempo nada - exigido, atrapalham a produtividade de qualquer profissional. Falta de Concentrao - bate-papo no corredor, televiso, revistas, tudo motivo para o profissional se desconcentrar e deixar de lado a tarefa que estava realizando. Ausncia de planejamento - alguns profissionais no tm o costume de listar suas tarefas e realizam as atividades conforme elas vo surgindo. Com isso, deixam de dar prioridade quelas que so mais importantes. Acomodao - desmotivado, exercendo h muito tempo mesma funo, anos na mesma empresa: seja qual for a razo muitas vezes o profissional se acomoda e deixa de procurar fatos e processos novos em sua rea de atuao. Procrastinao - deixar para amanh tarefas que poderiam ser feitas hoje. A consequncia o acmulo de trabalho e projetos mal feitos. Ser refm do celular - h profissionais que no conseguem viver sem o 'dito' e, de ferramenta para maximizar o tempo, o telefone torna-se um suplcio. Tocando incessantemente no meio de reunies e projetos o celular um inimigo da concentrao e da produtividade. Usar o e-mail de forma errada - checar a caixa de entrada toda hora, perder tempo com mensagens que nada tem a ver com o trabalho e ficar repassando piadas e correntes so atitudes que fazem com que o profissional perca tempo e no consiga dar conta de todas as suas tarefas.

Trabalho em Equipe:Finanas? No. Estratgia? Tambm no. Tecnologia? Muito menos. O trabalho em equipe continua sendo a vantagem competitiva definitiva precisamente por ser to poderoso e ao mesmo tempo to raro, completando e dizendo que o trabalho em equipe supostamente combina os talentos dos indivduos para gerar algo mais do que possvel com cada indivduo. No h dados que comprovem quando surgiu a ideia de reunir indivduos em grupos em prol de um objetivo comum, mas sabe-se que esta concepo de equipe existe h muito tempo, desde que se comeou a pensar no processo do trabalho. Colocamos que a ideia da equipe advm do seguinte: Da necessidade histrica do homem de somar esforos para alcanar objetivos que, isoladamente, no seriam alcanados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada;


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Da imposio que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno tm imposto ao processo de produo, gerando relaes de dependncia ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.

O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratgia, concebida pelo homem, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfao do trabalhador, afirmam alguns estudos. Mas, antes de discutir as questes que envolvem o trabalho em equipe e a importncia do mesmo para o sucesso da organizao, preciso diferenciar o grupo da equipe. Sim, so duas coisas diferentes. Toda equipe um grupo, porm, nem todo grupo uma equipe. Grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. O respeito e os benefcios psicolgicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons. No entanto este grupo no uma equipe. Equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas especficas. A formao da equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependncia entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe.

Para exemplificar essa diferena: Grupo so todas as pessoas que vo ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas no se conhecem, no interagem entre si, mas o objetivo o mesmo: assistir ao filme. J equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos para atingir uma meta especfica, que fazer um bom trabalho, um bom filme. Fazer com que todas as pessoas da organizao caminhem na mesma direo no to difcil quanto parece. necessria muita estratgia, objetivos definidos, comunicao eficaz, feedbacks constantes e lideranas compartilhadas. Este o ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance, onde todas as potencialidades so usadas da melhor forma. Mas, infelizmente, muitas empresas amargam casos de insucesso com suas equipes de trabalho. Os objetivos finais no so alcanados, todos se sentem entediados e, no fim, contribuem pouco para a organizao. Segundo pesquisas, somente 25% das experincias com trabalho em equipe so bem sucedidas, e mais, quando do certos, os resultados tendem a desaparecer rapidamente. Ento, qual ser a justificativa para este quadro conflitante? Talvez o fato de, no valorizarmos tcnicas de trabalho em equipes aclamadas em outros pases, esquecendo-se de avaliar sobre como adapt-las para nossa cultura regional, nosso jeito de ser e de viver, nossos valores e crenas. Precisamos aprender a trabalhar em equipe, maximizar o potencial de cada pessoa, aprender a viver com diferenas e extrair o melhor da diversidade que existe dentro de cada organizao. preciso entender que trabalhando em equipe temos mais chances reais de superar nossos limites.


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Para reverter este quadro, listamos algumas dicas do que precisa ser feito para ter uma equipe eficaz:1 Defina claramente a misso, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos tm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforo seja feito na mesma direo. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicao clara fundamental para alcanar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicao, jamais pela falta. 2 Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes so formadas de pessoas, que tm histrias de vida, conhecimentos e experincias bem diferentes. papel de o lder aceitar e estimular as diferenas, fazendo com que cada um d o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol. 3 Estabelea os papis. Se os integrantes da equipe no sabem qual a funo ou papel a desempenhar, dificilmente vo poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessrio treinar as pessoas; papel do lder identificar se existe ou no a necessidade de treinamento. 4 Motive e reconhea os talentos. Com o tempo, natural que a equipe perca o entusiasmo do comeo. preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colgio). fundamental saber o que cada membro est fazendo de valor e reconhecer o desempenho de cada integrante. No permita, no entanto, que algum solte a mxima: Eu j fiz a minha parte. 5 Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, inevitvel que haja choque de opinies, personalidades e estilos. O desafio saber valorizar a diferena e tornar os inevitveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar diferente de competir. 6 Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados fundamental para que cada integrante saiba como est o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informaes incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.

Vantagens do trabalho em equipe: Compare o membro de uma equipe e o indivduo isoladamente qual deles voc veria com mais frequncia em seu relatrio de desempenho?.

So notrios os benefcios que uma equipe bem afinada pode trazer para a organizao. Primeiro, porque uma equipe formada de pessoas, que


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trazem consigo histrias de vida e competncias diferentes, mas que se relacionam. Um bom em analisar relatrios, outro fala muito bem em pblico, e o terceiro tem uma boca capacidade para detectar e resolver problemas. Estas so algumas caractersticas que, somadas, podem formar uma equipe coesa e eficiente. A interao entre os pares e o potencial de cada indivduo ficam ainda maiores quando utilizados em uma equipe. No time, todos so responsveis mutuamente pelo resultado diferente de quando se trabalha sozinho. Com o excesso de problemas e a necessidade de responder rpido em vrias frentes que as empresas tm hoje, tornou-se quase impossvel trabalhar de forma isolada, no esquema cada um por si. As diferenas entre as mentalidades* nfase em "voc" nfase em "ns"Trabalho individual centralizado nos departamentos. Trabalho por processos realizado por times semiautnomos. Poucos nveis para facilitar a comunicao e Rgida, com muitos nveis. agilizar a tomada de decises. O funcionrio ganha projeo medida que Baseada em cargos e em tempo de servio. adquire mais habilidades. As equipes multidisciplinares, formadas por Uma rea ou pessoa eleita para levar adiante pessoas de diversos setores, assumem o um projeto. projeto. As decises sobre detalhes do dia-a-dia do Todas as decises operacionais so de funcionrio so tomadas por ele mesmo. A responsabilidade do supervisor. autonomia acelera os processos e aumenta a produtividade. Baseada em cargos, tempo de servio e Baseada nas habilidades que agregam valor formao. aos produtos da empresa. Participao nos resultados proporcional s No h participao nos resultados. metas alcanadas pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais. A comunicao truncada, pois h dificuldade de transmisso das informaes entre os Estmulo comunicao aberta entre todos os departamentos nveis. A internet tem sido o veculo mais Crena de que a competio interna gera lucros utilizado e as reunies viraram hbito dirio. para a empresa. Diminuio da competitividade. As promoes Crena de que a competio interna gera lucros so baseadas nas habilidades adquiridas e, para a empresa. muitas vezes, s acontecem com o consentimento do grupo.

FatoresEstrutura Hierarquia Carreira Execuo de projetos Tomada de deciso Remunerao fixa Remunerao varivel

Comunicao

Competio

LideranaO estilo de liderana de uma pessoa o padro de comportamento que ela manifesta. A liderana sempre envolve influncia. Portanto, a liderana a maneira, o jeito de utilizarmos o poder a servio do bem comum. o relacionamento mtuo entre a pessoa que representa o poder e seus seguidores, objetivando realizaes a partir de metas estabelecidas.


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Tipos de Liderana: Liderana Autocrtica, o indivduo que centra toda a ordem do mundo em si, em seus valores e suas reaes, fazendo dela um critrio para dirigir-se e aos outros. Muitas vezes estes valores podem estar ligados a traumas, posies religiosas ou morais extremamente conservadoras e obsoletas, esquecendo-se muitas vezes, ou tendo medo de deixar estes valores. Indivduos assim tm um srio problema de retorno em seus trabalho e relaes, por ser de certo modo egosta, preciso fazer grande esforo para ser agradvel, mas todos seus sentimentos so impostos, e com isso as pessoas notam esse esforo. Todo excesso de segurana ou autoafirmao denota claramente: imaturidade, inexperincia e insegurana. Este, no o melhor caminho para se obter o sucesso. Se caminhar por aqui, voc ter experincias limitadas de xito, mas no conseguir prosseguir. Liderana Democrtica, o indivduo que centra toda a ordem do mundo no social, nos outros, na opinio pblica, precisando sempre consultar o que pensam os outros para depois emitir sua prpria opinio. Seu critrio contrabalanar seus valores e reaes pelos valores e reaes dos outros. Neste caso, o sujeito no egosta, mas carece de opinio prpria. Embora seja um estgio intermedirio entre o radicalismo e o liberalismo, mais fcil conhecer-se quando observamos as reaes das pessoas pelas nossas atitudes. Pelo comportamento democrtico, as relaes so mais abertas e possvel haver expresso moderada, pois ainda sim, a moral est presente. Grande parte das pessoas que procuram e alcanam o sucesso, so desta gama e aprendem facilmente que o controle e a modelagem de atitudes que influenciam profundamente em seus objetivos so sempre compartilhados. O fator positivo desta liderana aprender a ter sua ltima opinio de voc mesmo. O fator negativo ficar dependente da opinio alheia. O sucesso depende de integrao e neste caminho colher os melhores valores contrasta-los com os seus e aplica-los desejvel. Porm, deve-se ter claro em mente que as necessidades que nos levam ao sucesso, e as maneiras como chegamos a ele, so mpares e preciso saber exatamente aonde se quer chegar. O segredo est em entender de que maneiras sutis esto ligadas uns aos outros e o bemestar de um, o bem-estar de outro. Liderana Liberal, o indivduo que no se atm ordem estratgica de funcionamento da realidade que o cerca. Ele v tudo separado, todos tm os mesmos direitos e deveres, mas no existe clara compreenso destes direitos e deveres. Aquilo que se acha aquilo de . Ao contrrio do tipo autocrtico que se atm demais a valores prprios, ao contrrio do tipo democrtico que se preocupa em que os valores de todos em comum coloque ordem na realidade, o tipo liberal busca libertar-se de valores, seus valores so momentneos, reciclam-se com frequncia e todas as ideias, ainda que no discernidas so aceitas. Segue-se a lei da convenincia. Para quem busca o sucesso por este caminho, incorre-se no risco de nunca se ter opinio devidamente formada.


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Liderana Orientadora, o indivduo utiliza predominantemente o poder de posio, recompensa, conhecimento e apoio. Cria um clima organizacional. Permite o estabelecimento de condies para o crescimento profissional das pessoas, embora mantendo certa dependncia em relao a aprovao dos superiores. A motivao apresenta-se mdia e o uso do poder pessoal reconhecido. Existe relativa cooperao e abertura e as pessoas que trabalham sob este estilo de liderana, sentem segurana e estabilidade.

Assim aprendemos ento que para ter sucesso preciso: no ser radical demais, no depender estritamente da opinio alheia, e nunca deixar de ter um ponto de vista definido e discernido sobre qualquer coisa que seja.

Tipos de Lderes: Lder nato: a pessoa que traz dentro de si, todas as habilidades necessrias para liderar um grupo. Aquele que lder hereditariamente uma herana de famlia. Esse tipo, tanto pode ser bom, como pode no ser, depende de como direciona suas habilidades. Lder criado: o indivduo treinado para exercer a funo de lder. Podemos ainda cham-lo de lder construdo, o que se faz lder por treinamento no prprio ambiente em que vive. Podemos tomar alguns exemplos como: escola, onde o diretor foi formado, treinado para lider-la e o professor formou-se para liderar a classe. Na catequese o coordenador lidera ou coordena organizando-a, enquanto o catequista lidera a classe, que corresponde a uma parte do todo. uma opo que parece ser boa para a comunidade. Lder eleito: aquele que se torna lder atravs do voto de terceiros ou at de si prprio. Lder camarada: o sujeito que por simpatia e boa vontade, faz com que as pessoas o confundam, atribuindo-lhe uma liderana que nem sempre possui. uma liderana que pode ser comprometida. Lder oportuno: o cidado que lidera, colocando seus interesses acima de tudo. No bom para a comunidade, egosta e descomprometido. Lder Maquiavlico: o fulano que lidera de forma premeditada e calculista, age de m f. No serve para a comunidade. Lder instvel: o que no possuem objetivos e convices para exercer a liderana. o tipo que prejudica a comunidade. Lder paternalista: a pessoa que trabalha com a inteno de obter reconhecimento de sua lealdade e liderana. uma liderana perigosa, do tipo que tudo pode. como o pai que aceita tudo o que o filho faz, no questiona, e ainda acoberta as coisas negativas. No proporciona criatividade no grupo, pensa que est ajudando, mas atrapalha.


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PLANEJAMENTONoes de Planejamento e Gesto Estratgica Estratgia: O caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subsequente definio de atividades e competncias inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada s partes interessadas. um conjunto de decises que orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao. As estratgias podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias. As estratgias podem ser dirigidas a tornar a organizao um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de servios exclusivos e individualizados. As estratgias podem depender ou exigir que a organizao desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como: agilidade de resposta, individualizao, compreenso do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovao rpida, gesto tecnolgica, alavancagem de ativos e gesto da informao. O maior desafio das organizaes no montar um planejamento estratgico, embora muitas empresas de diversos segmentos no possuam uma prtica sistematizada de formulao das estratgias a partir de uma Viso definida, com uma estruturao lgica e interligada em todos os nveis de atividades da organizao. O grande desafio est em:

Disseminar as estratgias a todos os nveis da organizao e outras Partes Interessadas (Clientes, Sociedade, Acionistas, Fornecedores). Tirar o planejado do papel, implantando com sucesso. Monitoramento atravs de uma Gesto Estratgica

O CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ENVOLVE: 1. Definio da Viso; 2. Verificao de fatores externos, tais como: as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais, o ambiente competitivo e suas eventuais mudanas, as necessidades de capacitao e movimentao das pessoas da fora de trabalho, as capacidades e necessidades operacionais; 3. Formulao das estratgias a partir da Viso e posicionamento em funo das variveis internas e externas. Exemplo: Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? E a partir das respostas formular estratgias; 4. Disseminao, dando pleno conhecimento a todos os nveis hierrquicos definindo seus papeis e alinhando-se s metas estratgicas, e, para que todas as prticas possam convergir para o atingimento dessas metas.


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A IMPLEMENTAO E O DESDOBRAMENTO DAS ESTRATGIAS: 1. O primeiro e importante passo ter o patrocnio/envolvimento da Alta Direo desde a definio da Viso e formulao das estratgias. 2. Identificao das prticas de processos internos alinhando-os com o planejamento estratgico. Esta uma fase crtica, pois trata o levantamento e sistematizao das atividades que devero estar alinhados ou em consonncia com o planejamento estratgico. Para exemplificar vou utilizar de uma mxima da Administrao No se pode gerenciar o que no se mede tambm no se pode medir o que no se pode descrever (Robert Kaplan). 3. Eliminao de atividades que no geram valor. 4. Atribuio de responsabilidades atravs do desdobramento das estratgias para as reas gestoras nos nveis estratgico, ttico e operacional que iro desdobrar suas metas aos colaboradores. 5. Disseminao s partes interessadas (Clientes, Colaboradores, Sociedade, Acionistas, Fornecedores) das estratgias, explicitando como foram considerados na formulao das estratgias. 6. Estabelecimento de Indicadores de Tendncia (eficincia) e Resultado (eficcia) Para um melhor entendimento, vamos discorrer um pouco sobre Indicadores: para se alcanar a meta do objetivo estratgico que ser demonstrado nos indicadores de Resultados, devero ser estabelecidas no desdobramento quais as atividades principais que iro influenciar diretamente no Resultado, essas atividades sero acompanhadas e medidas pelos indicadores de tendncia. Ex.: Um indicador de Resultado, Equilibro Econmico-Financeiro est ligado ao objetivo estratgico, mas para se alcanar essa meta teremos os indicadores de tendncia como Evoluo da Receita Operacional, Indicie de Cobertura dos gastos fixos pela Receita Operacional, evoluo custo/despesa, etc...

GESTO ESTRATGICAO acompanhamento e a anlise crtica do desempenho algo imprescindvel, pois em funo do resultado alcanado em relao a meta estabelecida geram aes ou projetos para correo dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratgicas ou o desdobramento das mesmas. Outro ponto importante na Gesto Estratgica a anlise dos rumos definidos, atravs da reviso das estratgias em funo das constantes mudanas nos cenrios externos e internos. Todas as decises tomadas aps a anlise crtica devem ser comunicadas a todos os nveis da organizao. A anlise crtica dever ser realizada nos nveis ttico e operacional para os indicadores de Tendncia (o desdobramento das estratgias) e pelo nvel estratgico os indicadores de Resultados (metas estratgicas).


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SECRETARIADO / ASSESSORIAProfissional assume mais responsabilidades, Toma decises e conhece bem a empresa.

Nas ltimas dcadas, a funo secretria (assessor) conquistou um status de assistentes: passa a trabalhar com mais poder de deciso, mas, para atingir esse patamar, preciso trazer contribuies para melhorar o servio. A contribuio estratgica da secretria e do assessor para a empresa neste momento seria a informatizao do setor. Aps vrias tentativas, ele (a) consegue convencer a chefia dessa necessidade. A partir dessa inovao, o trabalho chefe/secretria (assessor) torna-se mais gil, o que oferece mais tempo para o desenvolvimento de outras atividades. O novo perfil da secretria e do assessor apenas uma tendncia e no uma realidade de todas as empresas. um processo lento que, em contrapartida, possibilita novos desafios que motivam o(a) profissional a acompanhar as novas exigncias da empresa por meio de cursos para dominar conhecimentos em diversas reas. Assim sendo, a evoluo profissional dinamizada. Para atingir o novo status, necessrio entender que secretria e assessor uma profisso e no apenas uma funo. imprescindvel estar sempre buscando o aperfeioamento e se atualizando em outras reas. Quem no entender que a tendncia mundial as empresas exigirem funes de assessoramento, est fora do mercado. Ele(a) precisa tambm tomar iniciativas para dar sequncia s tarefas. O assessor ou a secretria de Futuro no trabalha mais para um determinado executivo e sim para a empresa. O profissional no conduz sua carreira atrelada do chefe. Quem ainda faz isso est perdendo mercado. Conhecer o negcio da empresa, seus produtos, fundamental. necessrio entender de administrao, dominar outro idioma e saber tomar decises. A nica forma de atender essa demanda procurar uma formao mais ampla. A secretria ou o assessor de futuro est se envolvendo mais no negcio da empresa. O executivo est delegando mais responsabilidades, exigindo mais do profissional, no se satisfazendo s com seu trabalho operacional. Os chefes j deixaram de passar tarefas que eles prprios podem fazer, como elaborar cartas, por exemplo. Em vez de ditar para a secretria ou o assessor, ele mesmo digita no processador de textos e distribui pelo correio eletrnico. preciso criar essa cultura do novo perfil da secretria e do assessor no pas. Ainda necessrio um aprendizado maior, tanto dos profissionais quanto dos executivos, que tm uma tendncia de centralizar todas as decises. Tradicionalmente, os cursos para secretrias e assessores abordavam apenas a parte tcnica como redao, atendimento telefnico e organizao da agenda. Atualmente, com a mudana no perfil profissional, os programas envolvem reas como marketing, contabilidade, finanas e matemtica financeira, entre outras.


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Administrao de tempo e de conflitos, negociao e planejamento so outros temas de cursos que as secretrias e os assessores esto buscando. Alm de competncia tecnolgica, os (as) profissionais vm buscar uma troca de experincias com outras secretrias e assessores, o que se torna um fator motivacional constantemente renovado.

As Mudanas na Atividade de Secretaria / AssessoriaO que se fazia antes: Datilografia Envio e recebimento de correspondncias Proviso de material Coordenao de viagens Atendimento de telefones e visitas Manuteno de arquivos Agendamento de reunies

O que se Faz hoje: Coordenao de compras, cotao de materiais com fornecedores alternativos e administrao dos cursos do departamento. Gerenciamento de sistemas de informao por meio de controle de rotinas automatizadas, multimdia (editores de texto, agendas e planilhas eletrnicas, bancos de dados). Coordenao de fluxo de informao e de papis no departamento, muitas vezes encaminhando-os para uma equipe de apoio. Apoio a reunies, j que os prprios executivos marcam seus compromissos utilizando sistemas informatizados de comunicao interna. Atendimento com enfoque de qualidade total a clientes internos e externos. Organizao de sistemas de dados e informaes em arquivos fsicos e eletrnicos.


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O PERFIL NECESSRIO PARA A SECRETRIA OU O ASSESSOR DE FUTURO Agilidade de adaptao s mudanas organizacionais. Capacidade para administrar relacionamentos e conflitos com e entre clientes internos e externos. Disposio para assumir papis polivalentes para atuar como assistente (o que exige domnio das tcnicas secretariais) e como assessoria (o que exige boa cultura geral, conhecimentos de administrao, comunicao e liderana). OBS - Secretria e Assessor de Futuro viram Assistentes (procurando assim ser profundos conhecedores dos produtos, servios e clientes destas empresas).

CURRCULO VITAEDocumento levado pela pessoa que deseja ocupar determinado cargo at a empresa que esta contratando. Neste documento (currculo) a pessoa procura colocar seus dados pessoais, experincia profissional, locais onde trabalhou e formao escolar (faculdade, cursos extras etc.) Agora iremos, criar um currculo vitae na aula utilizando todos os dados acima relacionados. Para criar o currculo iremos utilizar o Microsoft Word.

CONCEITO DE DOCUMENTOS OFICIAIS E MODELOSAtestado (a empresa fornece): Documento especfico de declarao sob responsabilidade. Baseia-se no prprio conhecimento do secretrio. a afirmao escrita e assinada da existncia ou verdade de um fato ou atestado que algum, em razo do seu ofcio ou funo, fornece ao interessado para servir-lhe de documento.AtestadoAtesto, para os devidos fins, que Joana dos Santos, residente nesta cidade na rua Pernambuco, 46, pessoa de bons antecedentes, pois, at a presente data, nada consta em nossos arquivos em desabono de sua conduta. Rio Claro, 25 de maro de 2002.


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Declarao (a prpria pessoa faz e assina): A declarao um documento em que o signatrio manifesta a sua opinio ou observao. Seus conhecimentos ou conceitos no constam em documentos transcritos e no podem ser provados diretamente, mas, ser testemunho de outros cidados.Declarao.Eu, Beatriz da Silva, brasileira, solteira, RG: n. 01.010.010 e CIC / CPF: n 111.555.999, residente e domiciliada Rua das Flores n 510- Bairro Alto - Americano SP. Declaro para os devidos fins que trabalho na firma Mm Dep. Jurdico, de Segunda Sbado no horrio das 08h00min s 11h00min e das 13h00min s 17h00min, onde exero a funo de Assessora.

Procurao (a pessoa passa o direito de algo a outra pessoa): Documento em que se confere mandato. Pode ser: Por instrumento particular, de prprio punho ou datilografado, feita e assinada pelo outorgante (pessoa que passa o direito) de conformidade com as exigncias da lei. Pode ser escrita por uma pessoa, e por ela ou outras assinada.ProcuraoEu, Maria Antnia Bernardes, brasileira, solteira, RG: 01.083.71 e CPF: 927.871.756, residente e domiciliada Av. Leme n 1.200 Bairro dos Tucanos Araras S.P Constituo e nomeio meu bastante procurador o Sr. Fernando Pelegrini, RG: 56.221.678 e CPF: 555.866.485, brasileiro, casado, com 43 anos de idade, Arquiteto, morador Rua Tatue n 45 Jardim Paulista, para o fim especial de vender uma Chcara de minha propriedade citada Rua 11 n 56 Graminha, cuja 2 casa mede 320 m , de tijolos e telhas comuns, terreno medindo 80m x 65m, avaliada em R$ 80.000,00 (Oitenta mil reais). Araras, 22 de Junho de 2002. _____________________________________ Assinatura.


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TCNICAS E MODELOS DE DOCUMENTOS COMERCIAISA correspondncia comercial, para atingir seus objetivos, submete-se obedincia de certas normas e orientaes quanto elaborao e circulao de papis prprios ao mundo do trabalho comercial e industrial. O objetivo dessas relaes criar, manter e encerrar negociaes. Modelo de Carta de Apresentao: O prprio candidato vaga faz a sua apresentao e encaminha junto com o currculo.

Prezados Senhores, Com referncia ao anncio publicado no jornal Gazeta mercantil, edio de 15 do corrente, vem candidatar-me vaga de Secretria em sua conceituada empresa. Em vista de possuir experincia no cargo, pois j exerci a profisso em outros estabelecimentos, gostaria de submeter-me a um teste ou entrevista. Sou casada, tenho 30 anos de idade, e sou formada em Secretariado pela Escola Tcnica Estadual. Estou encaminhamento anexo meu currculo vitae. Aguardando uma resposta de V. Sas.

Modelo de Carta de Referncia: a empresa que a pessoa trabalhava quer fornece o documento.Prezado(s) Senhores(s), Atendendo sua solicitao, informamos que a Srta. ANTONIA DOS CAMPOS, portadora da Carteira Profissional n 70.891, srie 856, foi nossa funcionria no perodo de 05/07/... a 16/12/...., na funo de Secretria, funo exercida de modo extremamente SATISFATRIO e, por motivos de carter particular, deixou esta empresa por livre e espontnea vontade, nada havendo em nossos registros que desabone. Colocamo-nos disposio de V. Sra. para quaisquer outros esclarecimentos, firmamo-nos. Cordialmente, ALA S/A (Empregadora)


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INTELIGNCIA EMOCIONALPor que todo mundo est querendo ter? que o equilbrio das emoes faz com que voc prove, de fato, o sabor de uma carreira bem-sucedida. Capacidade mental e conhecimento tcnico continuam contando muitos pontos, mas o bom domnio das emoes que faz com que um entrevistador o contrate - e no a pessoa ao lado que tem as mesmas credenciais acadmicas, mas um tanto mal-humorado e no consegue esconder que sua vida pessoal uma confuso s. Alm disso, habilidades como empatia, automotivao, controle dos impulsos, intuio... Funcionam como degraus para deix-lo mais prximo das promoes, garante o psiclogo norte-americano Daniel Goleman no best-seller Inteligncia Emocional, uma espcie de bblia do empresariado atual.

NOES DE ECONOMIAOligoplio: a prtica de mercado em que a oferta de um produto ou servio, que tem vrios compradores, controlada por pequeno grupo de vendedores. Neste caso, as empresas tornam-se interdependentes e guiam suas polticas de produo de acordo com a poltica das demais empresas por saberem que, em setores de pouca concorrncia, a alterao de preo ou qualidade de um afeta diretamente os demais. O oligoplio fora uma batalha diplomtica ou uma competio em estratgia. O objetivo antecipar-se ao movimento do adversrio para combat-lo de forma mais eficaz. O preo tende a variar no nvel mais alto. Podem ser citados como exemplos de setores oligopolizados no Brasil o automobilstico e o de fumo. Monoplio: Situao em que um setor do mercado com mltiplos compradores controlado por um nico vendedor de mercadoria ou servio, tendo capacidade de afetar o preo pelo domnio da oferta. Nesse cenrio, os preos tendem a se fixar no nvel mais alto para aumentar a margem de lucro. Alguns monoplios so institudos com apoio legal para estimular um determinado setor da empresa nacional, ou para proteg-la da concorrncia estrangeira, supostamente desleal por usar mtodos de produo mais eficientes e que barateiam o preo ao consumidor. Outros monoplios so criados pelo Estado sob a justificativa de aumentar a oferta do produto e baratear seu custo. A empresa estatal Petrobrs era a nica com permisso para prospeco, pesquisa e refino do petrleo at 1995, quando o Congresso autoriza a entrada de empresas privadas no setor.


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Cartel: Associao entre empresas do mesmo ramo de produo com objetivo de dominar o mercado e disciplinar a concorrncia. As partes entram em acordo sobre o preo, que uniformizado geralmente em nvel alto, e quotas de produo fixado para as empresas membro. No seu sentido pleno, os cartis comearam na Almanha no sculo XIX e tiveram seu apogeu no perodo entre as guerras mundiais. Os cartis prejudicam a economia por impedir o acesso do consumidor livre-concorrncia e beneficiar empresas no-rentveis. Tendem a durar pouco devido ao conflito de interesses. Truste: Reunio de empresas que perdem seu poder individual e o submete ao controle de um conselho de trustes. Surge uma nova empresa com poder maior de influncia sobre o mercado. Geralmente tais organizaes formam monoplios. Os trustes surgiram em 1882 nos EUA, e o temor de que adquirissem poder muito grande e impusessem monoplios muito extensos fez com que logo fossem adotadas leis antitrustes, como a Lei Sherman, aprovada pelos norte-americanos em 1890. Holding: Forma de organizao de empresas que surge depois de os trustes serem postos na ilegalidade. Consiste no agrupamento de grandes sociedades annimas. Sociedade annima uma designao dada s empresas que abrem seu capital e emitem aes que so negociadas em bolsa de valores. Neste caso, a maioria das aes de cada uma delas controlada por uma nica empresa, a holding. A ao das holdings no mercado semelhante a dos trustes. Um holding geralmente formado para facilitar o controle das atividades em um setor. Se ela tiver empresas que atuem nos diversos setores de um mercado como o da produo de eletrodomsticos, por exemplo, abocanha gordas fatias desse mercado e adquire condies de dominar seu funcionamento. Dumping: Prtica comercial que consiste em vender um produto ou servio por um preo irreal para eliminar a concorrncia e conquistar a clientela. Proibida por lei, pode ser aplicada tanto no mercado interno quanto no externo. No primeiro caso, o dumping concretiza-se quando um produto ou servio vendido abaixo do seu preo de custo, contrariando em tese um dos princpios fundamentais do capitalismo, que a busca do lucro. A nica forma de obter lucro cobrar preo acima do custo de produo. No mercado externo, pratica-se o dumping ao se vender um produto por preo inferior ao cobrado para os consumidores do pas de origem. Os EUA acusam o Japo de praticar dumping no setor automobilstico.


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Demanda: Demanda ou procura a quantidade de um determinado bem ou servio que o consumidor deseja comprar, em um determinado perodo de tempo. Ento, a demanda deve ser entendida como o desejo de comprar e no realizao da compra propriamente dita. Ao mesmo tempo, deve-se considerar que a demanda um fluxo por unidade de tempo. Dependendo do tipo de bem ou servio, haver uma variao na unidade tempo. Podemos entender essa variao analisando os bens durveis, que tm uma unidade de tempo bem maior que os bens no durveis, que por sua vez, tm uma unidade de tempo reduzida. Tomemos, como exemplo, a unidade de tempo de demanda por frutas, em comparao com a unidade de tempo de demanda por imvel. Logicamente, o desejo (necessidade) de adquirir frutas muito mais constante e ocorre em menores unidades de tempo que o desejo (necessidade) de adquirir um imvel. Tambm precisamos considerar os elementos que determinam a quantidade de demanda de um bem. A teoria da demanda advm de hipteses sobre a escolha do consumidor entre diversos bens que seu oramento, ou renda, pode adquirir. Vamos partir do pressuposto de que existem vrias alternativas para o consumidor escolher e que o mesmo tentar, da forma mais racional e abrangedora, esgotar sua renda, ou oramento, atendendo o maior nmero possvel de suas necessidades, considerando o preo dos bens e servios de que necessita, conquistando o maior nvel de sua satisfao. Concluindo, a demanda ou procura pode ser apresentada de modo simples: a quantidade que se deseja comprar, por unidade de tempo, ser maior quanto menor for o preo, ceteris paribus (isto , mantidas as demais condies constantes). As quantidades que os consumidores desejam adquirir so afetadas por numerosas circunstncias ou variveis como: a) o preo do bem ou servio; b) os gestos e gerncias dos consumidores; c) o nmero de consumidores considerado; d) a renda dos consumidores; e) os preos dos bens relacionados quele sob considerao; f) a variedade de bens disponveis; g) as expectativas dos consumidores sobre os futuros preos dos produtos; A quantidade procurada influenciada por esses itens, mas pressupe-se que somente o preo do bem poder variar e as demais circunstncias sero mantidas constantes. Oferta: Oferta a quantidade de um bem econmico ou servio que determinados produtores desejam vender a cada preo, em certa unidade de tempo. Salientamos que a oferta tambm um desejo, uma aspirao; no devendo ser confundida com venda efetiva. O desejo de ofertar est associada necessidade de produzir e, para


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isso utilizamos os fatores de produo, ou seja, os elementos que so transformados em produo. Relembrando, esses elementos so: 1 Natureza ou recursos naturais: constitudo pela terra, gua e matriasprimas em geral; 2 Capital: constitudo por mquinas, equipamentos, dinheiro, equipamentos e instalaes aplicadas na produo; 3 Trabalho: representado por todos os servios das pessoas empregadas na produo, do operrio ao empresrio. Receita, Lucro e Custo de Produo: Calcula-se o custo de produo, somando-se os gastos com a contratao dos fatores de produo, por uma unidade de tempo. A receita calculada apurando-se o resultado das vendas. O lucro, que o elemento que estimula o empresrio a produzir, ou seja, oferecer bens e servios no mercado , exatamente, a diferena entre a receita e o custo de produo. Todo empresrio procura a trabalhar de forma a conseguir que sua receita seja sempre maior que seu custo de produo, gerando sempre lucro, pois caso acontea o inverso, o empresrio ter prejuzo e perder o estimulo para continuar produzindo.

Da mesma forma que a demanda, a oferta de um bem depende de muitos fatores. Admitindo a hiptese ceteris paribus, a oferta de um bem depende de seu prprio preo e, assim, quanto maior for o preo de um bem, mais interessante se torna produzi-lo e, consequentemente, a oferta maior. A oferta ou quantidade ofertada de um bem tambm depende: 1 Dos preos de produo; 2 Da tecnologia utilizada na produo do bem; Dos preos dos outros bens.

ISO


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O que significa a sigla ISO? ISO a sigla da International Organization for Standardization. (Organizao Internacional para a Normalizao). ISO uma organizao no governamental, que elabora normas internacionais, com sede em Genebra na Sua. (fundada em 23 de fevereiro de 1947). Quais so os objetivos da ISO? Estabelecer normas que representem e traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo. Por que ISO 9000? Criar oportunidades de mercado; Conjunto de regras para garantir a qualidade que so aceitas no mundo todo; Inserir a empresa no contexto mundial;

Para que servem as normas ISO da Srie 9000?Demonstrar que administra com qualidade e, portanto, garante a qualidade de seus produtos e servios; Relaes comerciais facilitadas; Reduo de riscos; Trabalho mais organizado e menos sujeito a erros; Reduo de custos; Perdas de produo, menos reprocessamento, reparo e retrabalho; Benefcios para os colaboradores e empregados; Menos conflito no trabalho e maior integrao entre setores; Maiores oportunidades de treinamento; Controle do Processo e a ISO 9000: A maioria dos clientes insatisfeitos no reclama; Para cada reclamante, h outros 26 clientes insatisfeitos; Em geral as empresas no ficam sabendo que perderam o cliente; O que a ISO 9000? Conjunto de normas que estabelecem os requisitos necessrios para garantir a qualidade; Os requisitos das normas ISO abrangem o ciclo de vida do produto;


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Como so as normas ISO Srie 9000? Elas estabelecem um conjunto de requisitos relacionados com a qualidade, ao longo do seu ciclo.

ISO SRIE 9000ISO 9000:2000 - Fundamentos e Vocabulrio; ISO 9001:2000 - Requisitos; ISO 9004:2000 - Diretrizes para melhoria do desempenho; BS EN ISO 9000:2000 - Norma que estabelece os fundamentos e vocabulrio da qualidade; BS EN ISO 9001:2000 - Modelo para garantia da qualidade em Projeto, Desenvolvimento, Produo, Instalao e Assistncia Tcnica. um guia geral para todas as organizaes. O que fazer para implantar? Elaborar procedimentos; Elaborar instrues de trabalho e registros; Implantar na prtica; Como a empresa ganha a ISO? Auditores de um rgo certificador realizam auditoria; Auditores fazem relatrio; rgo certificador analisa e emite certificado;

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Marketing e Publicidade Introduo Definio Objetivos Administrao de Marketing Mix de Marketing 4Ps Fatores que Influenciam os Consumidores Fatores Comportamentais do Consumidor Segmentos de Mercado Seleo de Mercados / Publico Alvo (Target) Posicionamento de Produtos no Mercado Marca e Logotipo Publicidade e Propaganda Diferena entre Propaganda e Publicidade O que Propaganda, Publicidade, Merchandising etc. Tipos de Mdia (Tv, Rdio, Jornal etc.) Como Produzir um texto Publicitrio Funes da Comunicao em uma empresa Objetivos da Propaganda Comunicao Emprego das Cores

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MARKETING E PUBLICIDADE Introduo


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Marketing: origem na palavra inglesa market = mercado. Mercado: conjunto de consumidores com real poder de compra e troca.

Marketing: conjunto de atividades humanas, que tem por objetivo facilitar as relaes de troca entre organizaes e seu pblico-alvo. - Philip Kother.

MARKETING o conjunto de aes e atividades que a empresa adota para atrair o maior nmero possvel de pessoas (consumidoras), para suas marcas, produtos ou servios. Envolve aes, desde a concepo do produto ou servios, at a venda, incluindo tambm o comportamento do consumidor final. Esse conjunto de atividades envolve: 1 Um nvel estratgico (Planejamento, Implantao, Controle); 2 Um nvel investigatrio (Pesquisa), para saber o que o mercado necessita e deseja.

PRINCIPAIS FUNES (OBJETIVOS) DO MARKETING1 Agir como facilitador no processo de troca (objetos, ideias, servios, lugares, etc). 2 Saber abordar, entender, conquistar e principalmente manter clientes, seja influenciando, informando ou satisfazendo o mercado. 3 Identificar necessidade e desejos. 4 Definir e medir o tamanho do mercado. 5 Lanar produtos e servios adequados ao mercado. 6 Determinar a que mercados-alvo a empresa pode atender melhor. 7 Estudar as tendncias de mercado, as preferncias do consumidor e a distribuio de produtos. 8 Conhecer seus concorrentes. 9 Definir seu pblico-alvo. Portanto Marketing um estudo detalhado de mercado onde a empresa adota atitudes como Planejamento, Pesquisas, Desenvolvimento de Produtos, Propagandas, etc.; todas direcionadas para aprimorar e satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores e ao mesmo tempo, atingir os objetivos da empresa. As situaes de Marketing surgem quando as pessoas decidem satisfazer necessidades e desejos atravs de trocas.

Os principais elementos nas situaes de Marketing so: 1. Haver duas ou mais pessoas interessadas em efetuar a troca; 2. Cada pessoa deve possuir algo de valor para a outra; 3. Cada uma das partes deve ter capacidade de comunicao e entrega;


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4. Cada uma deve ter a liberdade de aceitar ou rejeitar a troca; 5. Cada pessoa precisa acreditar que apropriado negociar com a outra; O conceito de Marketing muda de acordo com os diferentes estgios do desenvolvimento econmico. o mecanismo de articulao entre a oferta e a procura.

ADMINISTRAO DO MARKETING a analise, o planejamento, a implantao e o controle de programas destinados a efetuar as trocas desejadas com o pblico alvo, tendo como objetivo ganho pessoal ou mtuo. Basicamente, as trocas envolvem bens materiais e servios, mas tambm, podem envolver trocas psicolgicas e referentes s ideias, pessoas, lugares e instituies. A Administrao de Marketing, da nfase adaptao e a coordenao do plano de marketing, geralmente resumido no Mix de Marketing, a fim de alcanar uma resposta eficiente.

O MIX DO MARKETINGSo variveis controlveis do mercado, que a empresa utiliza para atingir o mercado-alvo, sendo encontradas em todo o bem produzido e em qualquer parte do mundo. So conhecidos como os 4Ps do marketing: 1. Produto: a combinao de bens e servios oferecidos no mercado; 1 2 3 4 5 Qualidade; Embalagem; Marca; Design; Servio / Garantia.

2. Preo: valor justo pelo bem ou servio que est sendo oferecido; 1 2 3 4 Custo; Qualidade; Posio de Mercado; Concorrncia.

3. Promoes: so aes voltadas para atrais a ateno de um numero maior de consumidores. 1 Propagandas / Taxas de Juros;


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2 Promoes por tempo limitado; 3 Descontos especiais. 4. Pontos de Vendas: local de atuao da empresa. 1 Rede de Distribuidores; 2 Localizao dos Pontos de Venda; 3 Capacidade de colocar os produtos disponveis aos consumidores.

MARKETING FATORES QUE INFLUENCIAM OS CONSUMIDORESa) Necessidade: a necessidade humana um fator muito importante dentro do Marketing, pois ela que impulsiona o consumo. A necessidade se instala em ns, sem que sentimos falta de algo em nossas vidas. b) Desejos: uma necessidade especfica. Quanto mais estivermos expostos a produtos que despertem o nosso interesse, mais sentiremos desejos. c) Demanda: podemos definir demanda (procura) como a vontade de adquirir algo especfico. Estamos sempre procura de produtos e servios que preenchem nossas necessidades e desejos e quando conseguimos realizar nossos desejos atravs da compra, estes tornam se demanda. Todo produto que rena um conjunto de benefcios passvel de demanda. e) Produtos: um produto qualquer bem, servio ou ideia que podemos oferecer ao mercado para satisfazer necessidades e desejos. o fator mais importante dentro das atividades de Marketing, pois exatamente ele se direcionar nossas atividades. Um produto pode ser: Tangvel: tudo o que pode ser comprado, experimentando ou concreto. Exemplos: Roupas, Caladas, Imveis, Instrumentos musicais, Alimentos e etc. Intangvel: o que no pode ser tocado. Exemplos: Ideias, Viagens, Internet, Catalogo. Os produtos tangveis podem ser classificados como: Produtos durveis: resistem a um longo tempo de uso. Produtos no durveis: que resistem a pouco tempo de uso.

f) Troca: a troca o conceito central do Marketing. o ato de conseguirmos um objeto que desejamos, oferecendo algo como retorno; Trocamos nosso trabalho por dinheiro e podemos trocar por dinheiro outras coisas que desejamos.


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g) Mercados: Podemos definir mercado como sendo um grupo de compradores reais ou potenciais de um determinado produto. Para cada produto, existe um mercado especfico. preciso desenvolver uma estrutura comum para que possamos compreender os pontos essncias de um mercado. 1 O que o mercado compra? Objetos de compras. 2 Por que ele compra? Objetivos da compra. 3 Quem compra? Quem decide pela compra. 4 Quando ele compra? Como se organiza. 5 Onde ele compra? Onde ele pode encontrar. Todas as decises de compra so influenciadas por fatores comportamentais dos consumidores. 1 O PRODUTO CERTO, NO LUGAR CERTO. 2 PELO PREO CERTO, PARA A PESSOA CERTA. 3 NA QUANTIDADE CERTA, NA HORA CERTA.

RESPOSTA DE MERCADO o comportamento individual, de um grupo ou de mercado todo. Ela precisa existir sempre, a resposta de mercado que vai demonstrar, se a comunicao existir. a reao do pblico diante a mensagem enviada. Emissor Mensagem Receptor

FATORES COMPORTAMENTAIS DO CONSUMIDORAs decises de compra esto intimamente ligadas ao comportamento dos consumidores, e so influenciadas por caractersticas: culturais, sociais, pessoais e psicolgicas. Culturais: a mais ampla e profunda das influncias comportamentais e tambm a mais duradoura. Cultura: determinante bsica das necessidades e do comportamento de cada indivduo. em sua maior parte aprendida. Exemplo: O uso do computador significa que a pessoa foi criada em


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uma sociedade moderna, com tecnologia, com determinados valores de consumo e aprendizado. Os profissionais de Marketing esto sempre buscando detectar as mudanas culturais para projetar novos produtos. Subcultura: cada cultura contm subcultura, ou seja, grupos que compartilham de valores baseados em experincias e situaes de vida em comum. O interesse de uma pessoa por determinados produtos pode ser influenciado por sua: nacionalidade, religio, raa ou origem geogrfica. Exemplo: reas geogrficas - Porto Alegre: Chimarro = Vocabulrio. Bahia: msica, comida tpica, grupos religiosos: catlicos, evanglicos, judeus, etc. So subculturas com tabus e preferncias prprias; Fatores comportamentais do consumidor. Classes Sociais: So as divises relativamente permanentes e homogneas em uma sociedade, cujos membros compartilham valores, interesses e comportamentos similares. As classes sociais no so medidas apenas pela renda, mas por uma combinao de fatores como, ocupao, educao, renda, riqueza, etc. Fatores Sociais: Um comportamento de consumo influenciado por fatores sociais, tais como: grupos de referncia, famlia, papis e posies sociais do consumidor. Grupos de Referncia: So grupos quem tem influncia direta ou indireta sobre atitudes ou comportamento das pessoas. Normalmente so influenciados por grupos aos quais no pertencem. Por exemplo: um jogador de futebol de um time do interior. Famlia: A famlia tem grande poder de influncia sobre o comportamento de compra do consumidor. A mulher (Me) tem sido tradicionalmente o agente influenciador nas compras da famlia.

Papis e posies Sociais: Uma pessoa participa de muitos grupos ao mesmo tempo (famlia, clube, escola, empresa, igreja, etc.) e a posio de cada pessoa dentro desses grupos pode ser definida como papis e posio social.


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Exemplo: Uma pessoa pode desempenhar vrios papis: aluna, filha, irm. Fatores Pessoais: As decises de um consumidor tambm podem ser influenciadas, por suas caractersticas pessoais, como: Idade e o Ciclo da Vida: Suas preferncias por carros, esportes, roupas e at alimentao se relacionam com sua idade. As pessoas no compram os mesmos produtos, servios durante a vida toda. Os hbitos de consumo vo mudando. Ocupao: O tipo de trabalho de uma pessoa afeta os bens e servios que adquire. Exemplo: O tipo de roupa. Condies Econmicas: fator importante e de grande influncia na deciso de compra. Compra-se de acordo com a renda disponvel, conforme o oramento familiar. o padro de vida de cada um, expresso em atividades, interesses e opinies. Pessoas de uma mesma classe social, ocupao ou subcultura, podem ter estilo de vida totalmente diferente. Personalidade: Tambm influncia no comportamento das pessoas na hora da compra. A personalidade refere-se s caractersticas psicolgicas nicas que as pessoas possuem como: 1 2 3 4 5 6 7 Autoconfiana Respeito Estabilidade Emocional Sociabilidade Agressividade Timidez Criatividade

Fatores Psicolgicos: A escolha de uma pessoa tambm pode ser influenciada, pelos seguintes fatores: Motivao: O motivo do impulso um fator que pode levar a pessoa buscar sua satisfao atravs da compra. Percepo: o processo pelo quais as pessoas selecionam, organizam e interpretam informaes.


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Aprendizado: medida que as pessoas agem, elas aprendem. O aprendizado descreve mudanas no comportamento. A maior parte de nosso comportamento obtido atravs de estmulos, impulsos, sugestes e respostas. Crenas e Atitudes: Uma crena um pensamento descritivo que uma pessoa tem sobre um assunto. As crenas podem estar baseadas em: 1- Conhecimentos reais; 2- F; 3- Opinies.

SEGMENTAO DE MERCADOSegmentar: dividir em partes. Segmentar o mercado foi a melhor forma encontrada para atender as necessidades dos consumidores. O princpio bsico e o de que a empresa no pode satisfazer todos os consumidores em um mercado ou pelo menos todas da mesma maneira, por que, existem inmeros tipos de consumidores com inmeros tipos de necessidades, o que torna fundamental a escolha por um ou pro muitos segmentos. Visando atender os diversos gostos e necessidades, os esforos do Marketing se concentram em segmentos (setores) que, devidamente trabalhados, podem melhor atender os consumidores alvo, do que se os esforos estiverem diludos por todo o mercado. Considerando que o importante para o consumidor saber que vantagens concretas o produto tem a lhe oferecer, a segmentao vai permitir melhor posio para: 1. Identificar, analisar, avaliar e comparar as oportunidades do mercado concentrado em um segmento. 2. Melhores condies para identificar e atender as necessidades dos consumidores e aproveitar a oportunidade para expandir o mercado. A segmentao de mercados facilita a obteno de informaes sobre: 1. Caractersticas, motivaes, tendncias e realizaes dos consumidores. 2. A identificao empresa / produtos / clientes.

3. A elaborao de estratgicas de marketing. 4. A concentrao de recursos nos segmentos mais estveis em cada


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segmento, porque h maiores chances de alcanar lealdade do consumidor a marca. 5. A empresa deve identificar as partes do mercado que ela acredita que poder atender melhor.

O MARKETING DE SEGMENTOS EXIGE TRS PASSOS: 1. Segmentao de Mercado-Alvo: identificao das bases para a diviso do mercado em grupos distintos de compradores e desenvolvimento do perfil de segmentos. 2. Delimitao do Mercado: desenvolvimento de mtodos para medir a atratividade do mercado e seleo dos segmentos-alvo. 3. Posicionamento no Mercado: consiste em estabelecer a posio competitiva para o produto no segmento alvo e a formulao, desenvolvimento e a implantao da estratgia de marketing. No existe uma maneira nica de segmentar o mercado, preciso considerar as diferentes variveis para encontrar a melhor maneira de visualizar a estrutura de mercado.

SELEO DE MERCADO-ALVO (PBLICOS-ALVO)Mercado Alvo: Consiste em um grupo de compradores que tem necessidades e caractersticas comuns, que a empresa decide atender. Aps a avaliao dos melhores mercados a empresa seleciona os mais promissores e procura atendelos da melhor forma. A empresa pode escolher a estratgia de Marketing, mais indicada para o seu perfil. Marketing Indiferenciado: A empresa no se preocupar com as diferenas existentes entre vrios segmentos do mercado e lana uma nica oferta. Ela se concentra no que igual e no no que diferente entre os segmentos, utilizando a propaganda e a distribuio em massa, procurando criar uma imagem superior do produto, na mente do consumidor.

Marketing Diferenciado: A empresa decide atuar em vrios segmentos, mas projeta programas de produtos e estratgias de marketing separado para cada um dos segmentos. Pela variao de ofertas de produtos e marketing, espera-se alcanar melhores


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vendas e uma posio mais estvel em cada segmento em que atua, fortalecendo a identificao da empresa junto ao comprador e com isso, maior fidelidade da marca. Marketing Concentrado: a concentrao de esforos de marketing e dos recursos das empresas num nico segmento. uma estratgia muito atrativa, quando os recursos da empresa so limitados. Em vez de perseguir uma pequena participao.

POSICIONAMENTO DO PRODUTO (MARCA)A posio de um produto a maneira como ele definido pelos os consumidores em seus principais aspectos, ou seja, o lugar que ele ocupa na mente dos consumidores em relao aos seus concorrentes. Exemplo: O Corsa e o Plio 1.0 esto posicionados como modelos econmicos; O Mercedes est posicionada como modelo de alto desempenho; A Ferrari est posicionada como modelo de alto desempenho. Os consumidores so sobrecarregados com informaes de tantos produtos e servios das empresas e no so capazes de reavaliar os produtos todas as vezes que precisam tomar uma deciso de compra. Para simplificar a deciso, os consumidores organizam os produtos em suas mentes, posicionando-os atravs de um complexo grupo de informaes, percepes, impresses e sentimentos, comparando-os com os produtos concorrentes.

MARCA E LOGOTIPOLogotipo a figura que possibilita uma identificao simples e imediata de um produto ou ideia. Sua funo ficar gravada definitivamente na memria, por meio de estmulos visuais. Logotipo, smbolo, sinal, marca, logomarca, so nomes usados para designar a essncia de uma empresa, seja ela pblica ou particular. O smbolo que constitui a marca deve ser de preferncia original, de desenho ntido e bem acabado, de significado compreensvel massa. Ultimamente o logotipo vem adquirindo a caracterstica de abstraes geomtricas e seu uso inserido no contexto das mensagens publicitrias (impressos, anncios, veculos, transportes, etc.). Para desempenhar bem sua misso, o logotipo deve levar em considerao o a) Ser facilmente identificvel: deve ser legvel, perfeito, onde quer que aparea.


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b) Ser flexvel: deve aceitar grandes aumentos ou grandes redues sem perder suas caractersticas, sua harmonia. c) Ser facilmente reproduzvel: sua reproduo deve ser possvel em qualquer material ou por processo de reproduo.

PUBLICIDADE E PROPAGANDA (O QUE )Entenda a diferena entre Publicidade e Propaganda: "As pessoas confundem os dois conceitos no jargo do dia-a-dia, pois a diferena muito tnue. Mas, academicamente, Publicidade mais abrangente que Propaganda, englobando todas as formas de comunicao: merchandising, Marketing Direto, novo meio etc. Os ttulos agncia de propaganda ou agncia de publicidade dependem do objetivo de cada uma. Poucas agncias se intitulam agncias de publicidade, a maioria prefere o ttulo agncia de comunicao total, aquela que prope o full service ao cliente. J as agncias de propaganda se concentram na Propaganda", destaca Cyd Alvarez, diretor de atendimento da Comunicao Contempornea. O que Propaganda? responsvel pela imagem da empresa. Um instrumento que atua atravs dos meios de comunicao (rdio, TV, cinema, imprensa, outdoors, internet e outras mdias), veiculando mensagens sobre produtos ou servios s diversas fatias de mercado. De que forma os conceitos de Marketing e Propaganda se assemelham e se diferenciam? "Marketing o grande guarda-chuva. a estratgia geral, que abrange produto, sua adequao ao mercado, preo, distribuio nos pontos-de-venda etc. A Propaganda tambm um dos itens do Marketing. Propaganda e Marketing se assemelham na medida da consistncia, uma vez que a Propaganda tem que, necessariamente, estar consistente com o planejamento de Marketing. E se diferenciam na medida do escopo, pois o escopo de atuao do Marketing muito mais amplo, incluindo preo, produto, embalagem, distribuio etc., enquanto a Propaganda fica restrita aos anncios em rdio, TV, jornal, outdoor etc.", esclarece Cyd Alvarez, diretor de atendimento da Comunicao Contempornea.

O que Publicidade? Arte de despertar no pblico o desejo de compra, levando-o ao. Conjuntos de tcnicas de ao coletiva, utilizadas no sentido de promover o lucro


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de uma atividade comercial, conquistando, aumentando, ou mantendo clientes. O que Merchandising? Em ingls, merchand mercador. Merchandising, portanto, significa destacar a mercadoria. Enquanto o Marketing explora imagem da empresa como um todo, incluindo logomarca, promoo, distribuio, mdia, tudo enfim, o merchandising a exposio do produto. Mostrar o produto fazer merchandising. Merchandising na TV, por exemplo, colocar o produto no meio de uma cena de novela. Mas existe tambm o merchandising no ponto-de-venda, que tem como responsabilidade destacar o produto perante os demais. Assim, outdoors, placas em padarias, nibus, degustao em supermercados tambm so aes de merchandising. No se tem uma resposta exata de como, surgiu a propaganda, quem foi seu criador... O que sabemos que a primeira propaganda de que se tem notcia, foi realizado pela igreja catlica, sculo atrs para expandir sua doutrina. O surgimento da propaganda moderna se d com a evoluo pela qual passamos nos ltimos 500 anos (os descobrimentos, aumentos populacionais, racionalizao da agricultura, concentrao urbana, acumulao de capitais e mo-de-obra, formao de grandes empresas, e, finalmente, os domnios das tcnicas). Esses fatores proporcionaram a Revoluo Industrial, e acabaram se tornando fatores massificadores da produo e consumo de bens e utilidades. Com o surgimento das "massas populacionais", novas utilidades foram criadas, tornando o consumo de dinheiro maior, e o giro do dinheiro muito mais rpido(o que estimulou ainda mais a produo). Com o domnio das mquinas e da energia, bens e utilidades puderam ser fabricados em grande escala e comearam a ser oferecidos a um nmero cada vez maior de pessoas. Com essa "revoluo" os consumidores precisam ser informados quais produtos esto venda, quais so suas qualidades e vantagens em relao aos concorrentes. preciso ir busca de novos fregueses e no ficar esperando que eles venham at voc, a comunicao precisa chegar at eles , aonde quer que estejam os produtos, servios , ou qualquer coisa que esteja se vendendo. E foi assim que a propaganda comeou ser feita efetivamente e comercialmente , evoluindo at o que podemos ver hoje.

TIPOS DE MDIASRdio: Sugere proximidade. Nenhum outro meio de comunicao to


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onipresente, devido portabilidade e o baixo custo de aquisio. O rdio o meio ideal, para o desenvolvimento de aes testemunhais, ou de merchandising. Os custos de insero de comerciais so totalmente baixos, em especial nas emissoras das menores praas. O rdio o meio ideal para se fazer algum tipo de comunicado urgente praa. Televiso: , hoje, o meio de comunicao de maior penetrao nos lares brasileiros. Meio adequado para atingir grupos bem maiores de pessoas, que o rdio, e reas geogrficas mais extensas. Abrange todas as classes sociais Cinema: Gera um grande impacto visual e emocional. O cinema um timo meio ser programado quando tambm temos uma criao, que de alguma forma estimula as emoes. O cinema um

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