Gestão Estrat Admin Públ

7/24/2019 Gesto Estrat Admin Pbl

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Gesto Estratgica com Foco naAdministrao Pblica

Texto-base

Site: Instituto Legislativo Brasileiro - ILB

Curso: Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica - Turma 06 B

Livro: Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

Impresso por: Lizandro Mello

Data: sexta, 13 Nov 2015, 15:10

to Estratgica com Foco na Administrao Pblica http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=23070

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Sumrio

Objetivos do curso

Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter

Pg. 2Pg. 3Pg. 4

Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8

Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Sntese

Unidade 3 - Motivao

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Sntese

Unidade 4 - Estilos de Liderana

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Sntese

Unidade 5 - Organizao Informal

Pg. 2

Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Sntese

Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7


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Sntese

Unidade 7 - Inteligncia Emocional

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Pg. 9Pg. 10Sntese

Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas

Pg. 2Pg. 3Pg. 4

Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Pg. 9Pg. 10Sntese

Unidade 9 - Comunicao Institucional

Pg. 2Pg. 3

Pg. 4Sntese

Unidade 10 - Dinmica de Grupo

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Sntese

Exerccios de Fixao - Mdulo nico


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Objetivos do curso

Diferenciar as vises de estratgia de Michael Porter e de Henry Mintzberg;

Caracterizar as compreenses de inteligncia (Emocional e Mltiplas);

Diferenciar os vrios aspectos da motivao;

Identificar os vrios aspectos da liderana;Conceituar o modelo de negociao Ganha-Ganha e

Relacionar tipos de comunicao e dinmicas de grupo.


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Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter

ESTRATGIA SOB A VISO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma autoridade mundial em estratgiacompetitiva, definiu os fundamentos da competio e da estratgia competitiva e conhecido por estabelecer a ponteentre a teoria econmica da gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a verdadeira essncia da competio.

Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as frmulas de negcio para empresas

diversificadas.

A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua vantagem competitiva sopontos fundamentais da competio, sendo que a diversificao deve interligar a competio nos negcios individuais.

A funo do planejamento estratgico

O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecemos caminhos para a organizao da empresa, a conduo da liderana e o controle das atividades.


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Pg. 2O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes para a tomada de deciso,ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos daconcorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se concentrar no planejamentooperacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, paraplanejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanas que ocorrem numa velocidade to

grande?

As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o crescimento das organizaes est cheio de acidentes eeventos imprevisveis. inegvel que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e oque determina seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, podeser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos do planejamento, suas funes, asmudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando alguns desafios paraa gesto nas empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critrios para a sua definio e utilidade.


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Pg. 3O diagnstico estratgico

O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa que a organizao obter as informaes para gui-la emseu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si prpria, visandoidentificar e monitorar as variveis competitivas que afetam sua performance.

com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internose externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva.

Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio

Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um sistema aberto em constante interao com oambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so convertidos em bens e servios,colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade.

Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizaes, ou seja, a relao com o meio externo um fator-chaveda prpria existncia das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestodas empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ouindstria.

O macro-ambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente,a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que incentive a abertura de

mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.


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Pg. 4O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas que possuem produtoscom os mesmos atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria, como,quando ocorreu a crise energtica no governo de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial (que tiveramque diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactarna gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levanteinformaes sobre os seguintes aspectos:

socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica

da populao-alvo da empresa;

legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor;

polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de

interesse;

econmicos:juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de preos;

tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos.


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Pg. 5Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do micro-ambienteem que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares quecompetem entre si, e esta definio pode ser ou no mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e dohorizonte que visa a atuar.

A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambmgua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica regional de refrigerantes, talvez no seja interessante serdefinida como uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valorgerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo.

Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas:

a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as

condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas e armas competitivas utilizadas);

as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos

(todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade);

o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada

existentes no mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes;

o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que

ele oferece;

o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais opes de compra e

possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.


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Pg. 6 fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero determinantes para a lucratividade do setor; em outraspalavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva dasempresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as principais oportunidadese ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo.

As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas paraa empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos

produtos da empresa e a diminuio da demanda so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas.

necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa, priorizando as oportunidades do ambiente em que aempresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competncias necessrias para desenvolveruma sustentvel imagem no mercado.

J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas queafetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A anlise externa deve ser acompanhada da anlise interna, onde ogestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na realizao do diagnstico.


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Pg. 7Implementao da estratgia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a implementao da estratgia. nessa fase que oplanejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas e, emgeral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou aindacolocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e implementao, na dissociao entre pensar e agir.

No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos demais nveis o planejamento a ser seguido e praticadocomo um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, oplanejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis(estratgico, ttico e operacional).

Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou seja, a formulao e a implementao da estratgia setornam cada vez mais interdependentes.

Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, mediante o desenvolvimento dagesto que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. Oplanejamento um aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.


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Pg. 8Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisvel no processo de planejamento, devendo serflexvel e capaz de mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgiaspodem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava.

O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias, mas tambm de gerenciar o processo de aprendizadoestratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir.

necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, aintensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento daconcorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel planejar com tantasincertezas e mudanas?

O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloc-lo efetivamente em prtica, preciso que o gestorconhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites.


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Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri MintzbergESTRATGIA SOB A VISO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao terica nos guiar na confeco das estratgias. Vocsabe qual a fundamentao terica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratgico?

Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.

Mas o que estratgia?

Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg no nos oferece uma definio nica efcil, ao contrrio, sugere vrias definies, em particular, estas cinco:

Plano: direo, caminho que se pretende atingir;

Padro: olhar o comportamento realizado;

Posio: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);

Perspectiva: viso da empresa, para dentro e para cima;

Player: um truque especfico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao estratgica e cinco definies, j citadas acima. Os diversoscaminhos ajudaro a definir os propsitos dos negcios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as trs primeirasconcentram-se em como devemser formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas preocupam-se em como foramformuladas.


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Pg. 2Escola do Desenho Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre foras e fraquezas internas versus ameaas e oportunidadesexternas. As estratgias so claras, simples e nicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratgia muito usada nosanos 70 e at hoje usada como mtodo de ensino e prtica.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos(Weaknesses), da organizao, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu ambiente.

Escola do Planejamento Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escolado desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadaspor tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford ResearchInstitute, onde o plano estratgico divide-se em duas partes:

plano corporativo desinvestimentos, diversificao, aquisies e fuses, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e

plano das operaes produtos, marketing e f inanceiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos meios acadmicos e nas grandes consultorias(BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posies genricas relacionadasatravs de anlises de conjunturas o planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizadapelos estrategistas:

matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio); e

curva de experincia.

O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaa de novos entrantes; poder debarganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaa de produtos substitutos e intensidade darivalidade entre empresas concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posies: liderana em custos;diferenciao; foco em custo e foco na diferenciao.


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Pg. 3A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das empresas, como:

atividades primrias: fluxo de produtos at o cliente; e

atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primrias.

Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondo-se escola do planejamento por se basear na intuio. O

processo se baseia na viso do lder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crtica: o conselho paraformar uma viso no concreto o suficiente para ser til.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, aquele que tem a idia donegcio, estabelece novas combinaes e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratgias de forma criativa em vez de serum simples mapa da realidade. A idia que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratgias atravs de experincias.Esta escola cognitiva moldada pela experincia e dividida em duas:

objetiva: estruturao do conhecimento recria o mundo; e

subjetiva: interpretao do mundocria o mundo.

Compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a formao da estratgia.


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Pg. 4Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a estratgia a ser estabelecida eproduzida. As organizaes aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transform-las em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciareste processo no estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando necessrio.

O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito com o conhecimento explcito, que pode seravaliado atravs da socializao e da exteriorizao do conhecimento.

Escola do Poder - Vrios (1971/84)

Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes poder poltico interno ou externo (parcerias, alianas,join-ventures, fuses, aquisies ou outras relaes onde se conseguem negociaes coletivas para seu prprio interesse).

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia

Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador, e onde encontramos barreiras, pois o interessecultural quase sempre impede mudanas.


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Pg. 5Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)

Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente s condiesambientais, ou seja, Quanto mais estvel o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna.

Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill

Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de caractersticas e comportamentos. Integra asreivindicaes das outras escolas e prev saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.

Configurao = estado da organizao e todo seu contexto;

Transformao = processo de gerao de estratgias.

Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia para saltar para um estado superior. Em suma, entenderqual o cenrio e o tipo de empreendimento um trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a serem entendidas por todos.

A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento tericoaplicado facilitar a sua prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia, e todos os seus recursos (financeiros,equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de suavida.


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Sntese

Sntese

Todos sabemos que estratgia so planos de alta administrao com a

finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.

Porm, para Mintzberg, no existe uma definio nica do que estratgia.

Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificao de dez escolas,

como vimos nesta aula.

No podemos afirmar que uma estratgia mais eficaz que a outra e sim,

como j foi falado, quando o assunto empresa e objetivos, utilizar a mais

adequada para o tipo organizacional e analisar, tambm, o ambiente

situacional.


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Unidade 3 - MotivaoMOTIVAO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem ummnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo inicial deste tema para, somentedepois, estudarmos os demais.

O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudoaquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do

ambiente, como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionadacom o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos eprevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, baseado na motivao que iremosresponder.

Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas so diferentes no quetange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos padresde comportamento e valores sociais variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, osvalores sociais e as capacidades variam, em cada um de ns, conforme a situao.


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Pg. 2A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter umvalor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam , praticamente, o mesmo para todas aspessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam o comportamento humano. Quais so elas?

O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduoest inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade.

O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade,uma incitao.

Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algumobjetivo implcito ou explcito para esclarec-lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo doestmulo (que se modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).


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Pg. 3Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que anomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pelasatisfao de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, asnecessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as maissofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.

Auto Realizao

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades Fisiolgicas

Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo indivduo, como dealimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadasnecessidades biolgicas.

Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo desegurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessasnecessidades.

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a deaceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao socialpara o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do comportamentohumano.

Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ouseja, uma auto-avaliao e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentosde valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe aodesnimo.

Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmide hierrquica. So as necessidadesque levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de todavida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plenae absoluta.


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Pg. 4Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como motivadores docomportamento humano.

So dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que so, comumente, utilizadospelas organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc.

Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A expresso higiene serve exatamente pararefletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meioambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio(Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios, simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente detrabalho agradvel. Porm, quando precrios, provocam insatisfao.

2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momentoem que atividades estimulantes so agregadas ao cargo.

Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes


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Pg. 5O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais.Sua teoria se restringe exclusivamente motivao para produzir(Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles:

1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada ser humano, por exemplo,dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais interessante.

2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que voc considerarcomo prioridade na sua vida pessoal. Se voc tem como objetivo obter um salrio maior, consequentemente, ter uma forte motivaopara produzir mais. Isso se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de aceitao muito elevada pelosmembros do grupo, provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da mdiapoder gerar a rejeio do grupo.

3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seuprprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco efeito no resultado,automaticamente ir se esforar menos.

Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros esto em uma eternabusca. Porm todos precisam ser motivados.


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Pg. 6Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, traro somente benefciosquele que o motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para dentrodo estado e facilitar a tua vitria(Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao para concretizar suas ambies. Caso contrrio, podemtrazer problemas organizao.

Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os torna serviais com recompensas. Se a f diminuir,haver separao; se as recompensas forem deficientes, as ordens no sero respeitadas(Sun Tzu, 2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos, como pde ser visto na citao acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e,se necessrio, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns recursos praticados na gesto depessoas so folgas, bonificao em funo de desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental permanecer sempre atento a suas aes.

Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais alm do que eles esto fazendo: o porqueesto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam leais...(Griffin, 1994, p.105).


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Sntese

Sntese

Verificamos nesta aula que voc reage de forma diferente das outras pessoas

e que cada pessoa possui uma forma nica de ser motivada. Aquilo que o

motiva, provavelmente, no motivar seu colega. Sendo assim, notamos que

a motivao algo intrnseco, depender dos valores, das necessidades e dapercepo que o indivduo tem da realidade.

Em uma empresa, seja ela de natureza pblica ou privada, mister oferecer

oportunidades aos funcionrios e espao para que possam concretizar suas

ambies. Um funcionrio desmotivado pode causar srios problemas

instituio.

Concluiremos este captulo com um pensamento sobre um possvel fim para a

Gesto de Pessoas. Caso tal rea tenda entropia, as demais tambm

desaparecero. Pois, como foi visto no incio, uma empresa tudo, mas aomesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas

organizaes.


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Unidade 4 - Estilos de Liderana

ESTILOS DE LIDERANA

Daremos incio aula de liderana com um breve conceito da palavra liderar.

Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda comprometimento entre lder e liderado, o que exigeconfiana tanto do lder para com os liderados, como dos liderados para com o lder.

Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da ideia dos assim chamados estilos: a liderana autocrtica,democrtica e laissez-faire (ou faa o que quiser). O primeiro estilo era considerado maue o segundo, bom. Vale ressaltar que oestilo autoritrio no tem relao com um estilo maue sim firme.

Destarte, no existe um estilocerto na escala da liderana. Ao observarmos um lder, poderemos verificar que ir tomar variadasdecises no decurso de sua funo.

Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, notrio o valor de um lder servindo de bssola, indicando a direo a ser seguida,garantindo o sucesso e a eficcia organizacionais. A liderana sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto , opoder de mando existe, mas legitimado pelo grupo e no, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada por todos que assim desejarem.


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Pg. 2O Lder

O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos identificam no lder a sapincia de saber ouvi-los.

Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderana, nas quais elesapenas eram os intermedirios nomeados pelas organizaes que faziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados satisfatrios. Espera-se que os lderes queprovm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um grupo pode no funcionar em outro. Isso ocorre pelo fato deo grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparncia e carter distintos. Porm, mesmo com todas essasdiferenas, existem pontos em comum entre indivduos. A fome no momento em que acordamos um exemplo de necessidade comuma todos. Sendo assim, veremos a seguir trs reas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os trs componentes bsicos para atingir as metas


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Pg. 3Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8 princpios, conforme Covey (1994):

1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo de indivduo, procuramtreinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. Soextremamente curiosos e esto sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem,descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes encaram a vida como uma misso e no como uma carreira.

3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios tm uma aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva, para cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f. (Covey, 1994, p.9).

Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguemlidar com elas.

4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de sedefrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao prncipe, dava tambm ao povo.Acreditava que era possvel a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condies e virtude para tal faanha.

5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se sempre atualizados em relao aos assuntos e eventos mais recentes. Possuemvrios amigos, porm poucos confidentes.

So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua coragem e de sua integridade e atravs da falta de

necessidade de gabar-se... So abertos na maneira simples, direta e no manipuladora com que se comunicam(Covey, 1994, p.10).

Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade s circunstnciasmutveis.


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Pg. 46) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira ddiva e resistem ao mximotornarem-se discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem virtualmente a qualquersituao.

7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais do que a soma das partes(Covey, 1994, p.12). Ouseja, pessoas sinrgicas so aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de serem bastante produtivas ecriativas.

8) Os lderes exercitam-se pela autorenovao: fundamental cuidar das quatro dimenses da personalidade humana, so elas: a

fsica, a mental, a emocional e a espiritual.

Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e saudvel com uma fora de vontade poderosamentedisciplinada, voltada para o servio(Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana, podemos adentrar nesse assunto,propriamente dito.

Estilos de liderana para Robbins (1999).

De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins (1999), verificou-se que so quatro as abordagens maisrecentes. So elas: teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional versus transformacional e lideranavisionria.

A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a percepo de liderana. Esta teoria lida com pessoas tentandofazer uma ligao entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribudo a algum fator.

O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana meramente uma atribuio que as pessoas fazem aoutros indivduos(Robbins, 1999, p.232).


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Pg. 5Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados possuidores de fortes habilidades verbais,agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana. Porm, os lderes carismticos tm trscaractersticas marcantes que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confiana extremamente alta, domnio e fortesconvices em suas crenas.

Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente, influencia seus seguidores atravs de processos atraentes,articulados por eles prprios. Com isso, uma expectativa criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligao entre o presente e

um melhor futuro para a organizao. O lder expe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiana deque eles conseguem alcan-las. Alm de estar sempre mostrando a eles que, se for necessrio, faz auto sacrifcios para atingir odesejado. Ser que no seu trabalho existe algum lder carismtico?

J dizia Maquiavel:

Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros exemplos(Maquiavel, 2001, p.105).

Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivduospodem receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismticos, inclusive voc.

A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico, por isso se torna mais comum a apario de um ldercarismtico na poltica ou na guerra, ou ento quando uma empresa est introduzindo algo radicalmente novo ou passando por umacrise.

Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu.O general que avana sem desejar fama e recua sem temer odescrdito, cujo nico pensamento proteger seu pas e prestar um bom servio ao soberano, a jia do reino(Sun Tzu, 2002, p.73).


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Pg. 6O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao pessoal de atingir as metas estabelecidas.

A liderana transacional versus transformacional: na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam seus seguidores na direo demetas estabelecidas, explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforos realizados.

E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses prprios para o bem da empresa e tambmprestam ateno nas necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas demaneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A liderana transformacionalpossui uma ligao estreita com a carismtica.

A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana transacional a taxas de rotatividade mais baixas,produtividade mais alta e satisfao de empregado mais alta(Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem ateno nas necessidades individuais de seus seguidores?Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a qual afirma que cada indivduo possui diversas formas de atingir asatisfao profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais direcionada s suasnecessidades individuais.

Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e articular uma viso realista do futuro para o ambienteorganizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de lder visionrio. Pode-se verificar no seguinte trecho:

Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre as aes dos homens excelentes, ver como secomportaram nas guerras, e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo,deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sidolouvados e glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em mente(Maquiavel, 2001, p. 71).


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Pg. 7No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e para isso necessrio que tenha comunicao oral eescrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estend-la para a organizao como um todo,onde todas as reas tenham conhecimento do que se passa.

O Estilo de Liderana pode ser classificado em cinco verses.

Os perfis so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias convices. No possuem

considerao para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execuo ou seafastam delas.

3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de formarepetida reviv-lo.

4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com oambiente externo e tambm com o que podem aprender com voc. O objetivo dos lderes planejadores expandir os conhecimentos.Alm de inquiridores e prestativos, so de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis.

5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seusempreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho deter um lder realizador.

Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o estilo ir depender das caractersticas que o suposto lderapresentar. As denominaes de estilos so variadas, diversas as nomenclaturas, porm a essncia praticamente a mesma. Lderescarismticos ou autoritrios.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos lderes, veremos algumas diferenas entre eles e os chefes.


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Pg. 8Diferenas entre chefes e lderes

Nem todo chefe lder. Porm o chefe pode se transformar em um lder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz ordem e segurana ao projetar planos formais, planejarestruturas organizacionais rgidas e observar os resultados dos planos. J o lder trata com a mudana. Alm de trazer ordem esegurana, os lderes estabelecem direo desenvolvendo uma viso do futuro; ento, eles incluem as pessoas comunicando a elas essaviso e motivando-as a vencer obstculos.

Silva (2002) realiza uma comparao entre chefes e lderes, conforme podemos visualizar no quadro abaixo.

Chefes Lderes

- Administram as atividades

- Do suporte s condies e pessoas

- Confiam nos controles

- Perspectivas a curto prazo

- Aceitam o status quo

- Perguntam como e quando

- Centram-se nos sistemas e estruturas

- Inovam suas realizaes

- Desenvolvem pessoas

- Inspiram confiana

- Perspectivas a longo prazo

- Desafiam o status quo

- Perguntam o qu e por qu

- Centram-se nas pessoas

At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos os lderes. Algunsindivduos possuem os mesmos traos, porm no necessariamente todos so lderes.


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Sntese

Sntese

Podemos concluir que a existncia da figura de um lder em uma organizao

imprescindvel para o bom andamento das tarefas. Porm, no existe um

estilo de liderana modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem

ser usados por uma mesma pessoa em situaes diferentes. Por exemplo: umlder carismtico pode ser autoritrio em algumas situaes. E o autoritrio,

tambm, pode ser carismtico.

O importante a postura de um lder. Essa postura deve ser empreendedora

e criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar

sempre buscando resultados satisfatrios e positivos.

A liderana utilizada depender do ambiente no qual a instituio estar

inserida. Verificamos na aula que a liderana carismtica mais indicada

quando existir um propsito ideolgico. No entanto, se a situao for decombate, a liderana autoritria no soaria mal. Ao contrrio, talvez fosse a

melhor soluo.

Finalizaremos este captulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual

diz que seria muito vanglorioso um prncipe possuir apenas qualidades boas.

Porm, devido s prprias condies humanas e ambientais, isso se torna

algo difcil de executar.


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Unidade 5 - Organizao Informal

ORGANIZAO INFORMAL

Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que e como funciona umaorganizao informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organizao.

Organizao

a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para que a organizao de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notrio o desenvolvimento da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitosconstituem a organizao formal de uma empresa. Em contraposio organizao formal, cuja estrutura organizacional composta dergos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um conjunto de interaes e derelacionamentos que so criados entre os funcionrios de uma organizao e prega a importncia do relacionamento interpessoal dentroe fora das organizaes.

Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal, podemos dar incio s organizaes informais.


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Pg. 2A organizao informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que ocomportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossemconsideradas.

O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem noorganograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta

simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Casono existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.

importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. No quadro abaixo, tais componentesesto listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didtica. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.

Grupos informais

Grupos criados por iniciativa de seus prprios membros, para

defender seus interesses ou atender a necessidades de

convivncia social.

Normas de

conduta

Regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos, que

determinam o comportamento dos indivduos.

Culturaorganizacional

Crenas, valores, preconceitos, cerimnias, rituais e smbolosadotados ou valorizados pela organizao.

Clima

organizacional

Sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos

pela organizao sobre seus integrantes.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.


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Pg. 3Grupos informais

As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a importncia, para os indivduos, da presena de gruposinformais em uma empresa.

Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interessescomuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicarpela posse de um espao fsico dentro da empresa e at o simples convvio de forma social so exemplos de grupos informais.

a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade fsica, semelhana social e aos problemas que qualquerser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que so a base dos grupos informais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes. O quadro abaixo indica quais so esses papis.

Realizao de

objetivos comuns

- Uma pessoa se junta a outras porque incapaz de realizar

sozinha algum objetivo.

- Os grupos so instrumentos para a realizao de objetivos

individuais coincidentes.

Valorizao das

pessoas

Convivncia social, bem-estar psicolgico, reconhecimento,

estima e identidade social so necessidades que os grupos

atendem.

Proteo dos

integrantes

Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a fora

do indivduo.

Definio de padres

de desempenho

O desempenho dos indivduos, freqentemente,

determinado pelos colegas de grupo, no por padres

tcnicos.

Fonte: Maximiano, 2000, p.254.

J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os grupos informais. Agora vamos dar incio ao segundo.


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Pg. 4Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguintesituao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicadosquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida nodepartamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta.

medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entreesses funcionrios.

Daremos incio ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao erelacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias,com a sua prpria cultura e com um sistema de valores(Chiavenato, 2000, p.531).


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Pg. 5Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremos algunsindicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.

INDICADOR SIGNIFICADO

Identidade

Grau de identificao das pessoas com a organizao como

um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de

profisso.

Tolerncia ao risco

e inovao

Medida da capacidade de organizao de adaptar-se a

situaes novas, em contraposio a seu interesse em

permanecer mantendo as tradies e as estruturas vigentes.

Individualismo

Crena em que o indivduo deve cuidar de si prprio e de sua

famlia; crena em que o indivduo dono de seu prprio

destino.

ColetivismoCrena em que os membros do grupo (parentes, organizao,

sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.

ParticipaoNvel de participao das pessoas no processo de administrar

a organizao.

Adaptao

Nvel de preocupao da administrao com os clientes,

acionistas e empregados, em contraposio preocupao

consigo mesma.

Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles:


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Pg. 6No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores epreconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.

Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.

A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai.

A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o

elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza.

Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seusfuncionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam(Maximiano, 2000, p.258).

Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimnias e rituais.

Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para funcionrios da prpria organizao. O objetivo dessescomponentes reforar os valores organizacionais, os laos existentes entre funcionrios e o senso de identidade comum, ademais dereconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.

Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos daorganizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmentemodificados em uma cultura organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de umaempresa.

Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios, reunies ou no se fala noassunto?

necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam mensurados.


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Pg. 7Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas umaalternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio.

Um exemplo de questionrio objetivo pode ser observado na figura que segue.

O relacionamento entre as pessoas da sua

equipe, :

Excelente

Bom

Mais ou menos

Ruim

Muito Ruim

No sabe

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15

Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at osobjetivos organizacionais, no esquecendo dos salrios, limpeza e integrao com os colegas.

Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicarquestionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar. Porm importante que participem pois, atravs dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada aofoco.

Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a listar algumas caractersticas desse tipo organizacional? justamente isso que veremos agora.


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Pg. 8Caractersticas da organizao informal

a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais desimpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis.

b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela suaposio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar,certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.

c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizaoformal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal.

d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorreruma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que soaceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas naorganizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente,ele far parte de outro grupo informal.

g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao

informal escapa a essas limitaes, estando presaapenas s vontades que cada indivduo tem.

h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao.Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres dedesempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa.


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Sntese

Sntese

As organizaes informais so, simplesmente, os relacionamentos criados dentro

de uma organizao formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que

podem ser teis empresa, podem trazer malefcios.

As relaes desenvolvidas entre os funcionrios de uma empresa no aparecem no

organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparao do

andamento da organizao formal e da informal, a fim de verificar se a informal

est coesa ou no com os objetivos organizacionais.

Conclumos que a organizao informal tem sua origem na necessidade que cada

pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando

voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus

desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros.

Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambienteformal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de

existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel.


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Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

NEGOCIAO GANHA-GANHA

Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse mdulo ir mostrar como talprocesso se desenvolve e explanar algumas tcnicas para que uma negociao seja conduzida com resultados satisfatrios a todos.

Para uma negociao ser bem-sucedida necessrio que um plano de ao seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e aestratgia para alcan-lo. Ou seja, a preparao relevante quando o assunto negociar.

As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples denegociao no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Voc analisa o trabalho e nota que necessrio pesquisar em livros, documentos histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos. Conclui que o prazo de 10 diasser pouco para finalizar o trabalho. Pede, ento, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que no ter condies de lhe entregar umtrabalho de boa qualidade to rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em15 dias o trabalho estar pronto.

Acabamos de ver uma negociao ganha-ganha, onde o funcionrio conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu umbom trabalho alguns dias aps o desejado inicialmente.


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Pg. 2O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociao ganha-ganha no pode ser considerada um jogo,pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, tambm se fazem perdedores. medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais jogar com voc. O mesmo acontece nas negociaes.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ningum, inclusive voc mesmo, quer sentir-se um perdedor. At soa mal!Em uma negociao ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo mtuo. Desenvolver uma relaoganha-ganha fcil quando estamos dispostos a seguir estes passos:

1- planejar atividades que permitam

desenvolver um relacionamento pessoal

positivo com aquele que iremos negociar; 2- cultivar um sentimento de

confiana recproco;

3- permitir que o relacionamento se

desenvolva, plenamente, antes de

discutir negcios para valer.

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao vlido conhecer com quem se est negociando. Afinal, melhor conhecer quem ser seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas quais ambas as partes discordam, a soluo aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenas que ainda perdurem para que o resultado finalsatisfaa as partes envolvidas na negociao.

Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha asmetas de ambos os negociadores so conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausvel e aceitvel, obtendo assim umdesempenho satisfatrio. Como vimos no acordo traado pelo chefe e seu subordinado.

Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para serdesonesta ou evasiva em suas respostas.

Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma vez conseguido um acordo satisfatrio, a negociaoest encerrada.


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Pg. 3Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar em documento todo o combinado, correto?Se considerarmos a negociao um processo que se completa em apenas uma negociao, talvez seja assim. Porm para umanegociao ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relao de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser feita.

necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivduos que participaram da negociao.Por uma razo ou por outra, as pessoas no tm mais o empenho original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias einteresses em outro lugar.

Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas, jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma

mxima que diz que um cliente mantido mais lucrativo que um cliente conquistado, principalmente pelo fato de existir essa relaode confiana, que traz, dentre outros benefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a negociao.

Em suma, o mtodo ganha-ganha composto por quatro passos. So eles:

1- planos ganha-ganha: considera importantes a prpria meta e a de quem

est negociando.

2- relaes ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade

com a negociao.

3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4- manuteno ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus

compromissos como tambm manter as relaes.


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Pg. 4Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociao ganha-ganha como algo que no tem fim. Aocontrrio do que alguns pensam, a negociao no um ato isolado que comea com um contato visual e termina com um aperto demos.

Compreendido o que negociao ganha-ganha, veremos os tipos de negociao existentes em uma empresa.

Tipos de negociao em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar trs tipos de negociao que estopresentes no cotidiano de qualquer indivduo.

Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo e no se esquea de formular suaestratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela segue um nico caminho;quando no h um planejamento prvio, o resultado poder ter dois desdobramentos.

TiposExemplos

Ladosenvolvidos

- Dia-a-dia/Gerenciais: tais negociaesenvolvem problemas internos e relaes detrabalho entre grupos e funcionrios.

- Discusses sobresalrios e condies detrabalho;

- Definio de cargos ereas de influncia;

- Aumento de produo

por meio de horas extras.

- Direo;

- Subordinados;

- Colegas;

- Sindicato;

- Assistentesjurdicos.

- Comerciais: o que impulsiona este tipo denegociao, que se d entre umaorganizao e uma parte externa, em ogeral lado financeiro.

- Fechar um contrato defornecimento;

- Programar a entrega deprodutos e servios;

- Chegar a um acordosobre qualidade e preos.

- Direo

- Fornecedores

- Clientes

- Governo

- Sindicatos

- Assistentesjurdicos

- Jurdicas: em geral, estas negociaes somuito formais. Envolvem srias disputassobre precedentes.

- Discusso sobre as leislocais e federais deplanejamento urbano;

- Relaes com rgosreguladores (comoautoridades fiscais).

- Governo Local

- GovernoFederal

- rgosreguladores

- Direo


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Pg. 5Tticas de negociao

Um negociador que no costuma utilizar o ganha-ganha facilmente identificado durante o processo de negociao.

Para que voc no seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas durante relaes de negcios:

1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para no perder o ponto da negociao em que estava!

2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3- tentam lhe distrair. Resista!

4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com as condies oferecidas. Volte ao assuntodesejado!

Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no utilizam a negociao ganha-ganha. Se voc est disposto(a) a manter uma negociao saudvel por um longo perodo, pense nas negociaes que tem feito e tire suas concluses.


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Pg. 6

Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse processo e tentar segui-las.

Ao negociar, tente ver sob todas as ticas possveis;

Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro

negociador. Isso no seria tico e nem caracterizado como negociao ganha-ganha;

Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso de impasse voc saber quais objetivos foram

atingidos e se compensar prosseguir a negociao;

Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder. Repetir constantemente as mesmas tticas

pode irritar o outro negociador;

No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j foram solucionados anteriormente. Se no h mais

dvidas entre os negociadores e se as partes esto satisfeitas, no h porque ficar desviando a celebrao do acordo com

assuntos j esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociao no termina com o acordo firmado.


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Pg. 7A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, voc at pode chegar ao seudestino. O problema que o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e tambm dispendioso.

Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida ser maravilhosa se todos os indivduos comquem voc lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Voc conhecealgum tipo assim?

Negociadores eu-ganho-voc-perde: so pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que voc saia arrasado (a) e

acreditam que voc est a merc do dinheiro delas. Espero que voc no conhea esse tipo. Caso conhea, precisoconvenc-las que o resultado ganha-ganha uma possibilidade mais agradvel.

Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum decidido, imaginemos um negociador indeciso. Ser

que no tem informao relevante ou est desconfiando de algo? Se necessrio faa um esboo do processo.

Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se prevenir. Quando o assunto negociao a dica :

anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer negar o que foi dito no encontro anterior. Se voc no estiver bem preparado,

capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.


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Sntese

Sntese

Para que uma negociao seja satisfatria para as partes envolvidas,

necessrio que seja feito um plano de ao, ou seja, preparar aquilo que se

deseja conseguir. Porm, uma negociao no um jogo, no qual um perde

e o outro ganha, e quando h o empate, ambos saem insatisfeitos. Aocontrrio, na negociao ganha-ganha o empate o melhor resultado e

principalmente se o relacionamento foi amigvel e prazeroso.

Contudo, ao contrrio dos que muitos pensam, a negociao no termina

como acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mos.

Existe uma fase muito importante, a manuteno. A fim de saber se o

resultado tambm agradou a outra parte e dar seguimento a futuras

negociaes.

Vamos tirar aquela ideia da cabea de que s bom quando ganhamos. Anegociao ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para

os dois negociadores a melhor sada.


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Unidade 7 - Inteligncia Emocional

INTELIGNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira medocre em testes acadmicos ou levamanos tentando passar em um concurso pblico. Essas pessoas so um constante lembrete de que necessrio mais do que cultura

acadmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI est relacionado a apenas quatro porcento do sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento esto relacionados a outras formas de inteligncia, e justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o uso racional das emoes, ou seja, trabalhar asemoes a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeioados medida que consegue ditar o comportamento e raciocnio.

O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por entendermos que uma rea de grande relevncia. Comesse estudo voc estar apto (a) a apurar as tcnicas da inteligncia emocional no apenas no trabalho, mas tambm fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal

A inteligncia emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.


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Pg. 2Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso fundamental acompreenso de duas etapas:

a) como aplicar a autoconscincia

A autoconscincia a percepo que voc deve possuir com relao s suas reaes. Tendo conscincia, por exemplo, de que o seu tomde voz est ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um servio errado. Existem outros meios

construtivos de indicar o erro de algum. A ajuda um deles. Porm, esse no o nosso foco. Voltemos autoconscincia.

A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinhade informaes sobre si mesmo que, com certeza, est ao seu alcance. Algumasinformaes valiosas so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes. Como esses sentimentos iro lhe ajudar? Simples, elesiro lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes, fazendo com que voc se torne ainda maiseficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de comunicao e sua destreza interpessoal,suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A autoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadasanteriormente, devido ao fato de a inteligncia emocional somente se iniciar quando a informao pode ser percebida. Um bom exemplopara esse fato o controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo que a provoca e de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo com uma pessoa, porm essa discusso est pegandoum caminho que lhe leva raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a) pelas emoes. O bate-bocacontinua,s que regado por agresses verbais. Onde isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e brigas que jtivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de noprosseguir uma suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo.

Porm, se respondeu no, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser teis. Provavelmente s lhe traro malefcios. Depoisconversaremos sobre isso.


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Pg. 3Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, voc necessita de um giroscpio.Pense na sua autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe manter centrado (a) e o (a) alertar sempre que voc se desviar docurso.

Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em seus sentidos, voc ser capaz de examinar,esclarecer e alterar suas avaliaes. Seus sentidos viso, audio, olfato, tato e paladar so as fontes de todas as suas avaliaessobre o mundo, e atravs delas que voc recebe informaes sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situaes.

Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com comrcios e prdios nas

proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns quase imperceptveis na correria do dia-a-dia). Sinta oaroma perfumado do sabo que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste ateno em todos os sons,um avio distante, um nenm chorando do outro lado da rua, etc. Observe as sensaes do seu corpo: o tecido da sua blusa macio,confortvel ou spero e incmodo? O sapato est apertado? O salto muito alto que chega a incomodar?

Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que facilitar a distino entre as informaes sensoriais eavaliaes. Assim, no fim do passeio voc far uma avaliao correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio no foi agradvel porque osapato estava apertado, a blusa estava pinicandoe o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente que seu colega detrabalho uma pssima companhia.

Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situao aflitiva. Normalmente relutamos emrelembrar certas emoes que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos, atravs delas que aprendemos mais.


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Pg. 4Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda

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