Gesto estratgica de empresas Gesto estratgica de empresas (em
lngua inglesa: strategic enterprise management SEM) um termo que se
refere s tcnicas de gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas
respectivas concebidas para ajudar empresas na tomada de decises
estratgicas de alto nvel.Sistema de informao estratgicoTipicamente
utilizado um sistema de informao estratgico (SIE) para gerir a
informao e assistir no processo de deciso estratgica. Os SIE
representam a evoluo natural dos sistemas de informao de gesto face
s necessidades das empresas em tirar partido da informao recolhida
e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e, ademais,
redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes
ambientais. Nesta esfera comum considerar-se as trs classificaes
seguintes:1. Sistema competitivo2. Sistema cooperativo3. Sistema de
operaes de mudana na organizaoOs conceitos chave na gesto
estratgica de empresas so: Estabelecer o objetivo, melhorar a posio
da companhia, em oposio a objetivos genricos, como o aumento de
lucro ou reduo de custos. Avaliao da performance em termos dos
objetivos estabelecidos, e disponibilizao da informao a quem toma
as decises estratgicas. Avaliao e gesto do "capital intelectual",
aptides e experincia da fora de trabalho das companhias. Gesto
baseada em atividades (activity based management- ABM), que busca
avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefcio
totais organizao, melhor que supor que os projetos mais importantes
so aqueles que trazem o rendimento mais elevado.
Gesto Estratgica no Planejamento PblicoNo mundo globalizado, as
organizaes constantemente tentam fazer uma medio do seu nvel,
mediante um mercado ou setor, a fim de obterem comparaes de seus
indicadores com outras organizaes. Este processo denominado de
benchmarking.Na gesto pblica no ocorre diferente. A organizao
pblica faz constantemente a medio de seus indicadores, tais como o
produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadao de
impostos, desempenho de estudantes, entre outros, de modo a obter
um referencial, um nvel de performance, reconhecido como padro de
excelncia para um processo de negcio especfico em relao a outros
pases.Um dos desafios dos gestores pblicos encontrar Benchmarks
para os principais indicadores ou processos da gesto pblica. O
advento da globalizao trouxe a homogeneizao dos centros urbanos,
expanses geopolticas, revoluo tecnolgica e hibridizao entre as
culturas.Os pases, considerados de primeiro mundo, passaram a
influenciar e ditar os padres de excelncia em todas as reas:
econmica, poltica, educacional e social.No basta conquistar a
sabedoria, preciso us-la, j dizia Ccero. Para diminuir essa linha
de comando imposta pelos pases de primeiro mundo, a gesto pblica
pode visionar seu foco num excelente planeamento estratgico.Para
tal, ela pode utilizar a ferramenta de gesto empresarial conhecida
como balanced scorecard (BSC). O BSC traduz a misso e a estratgia
das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.A
proposta do BSC tornar entendvel, para todos os nveis da organizao,
a viso, a misso e a estratgia, para que todos saibam o que fazer e
de que forma suas aes impactam no desempenho organizacional.Os
objetivos desta metodologia vo muito alm do que se poderia extrair
de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente,
permite ainda transformaes organizacionais no sentido da ao, em
especial criar uma viso integral da gesto e da sua situao atual,
olhar em frente de forma pr-ativa, alinhar a estrutura
organizacional, estabelecer iniciativas priorizadas em direo as
estratgicas definidas e ainda influenciar o comportamento da
sociedade.O BSC uma construo interativa feita pelos gestores da
prpria organizao. As perspectivas do BSC esto todas interligadas,
nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem
relevante.Entretanto, uma anlise de contedo do que se inclui em
cada perspectiva mostra grandes diferenas entre um BSC aplicado a
uma empresa ou servio pblico: na misso estratgica, na perspectiva
financeira, na perspectiva social, na perspectiva dos processos
internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento.Como o BSC
nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa
realidade, no se pode aplicar sem as devidas adaptaes realidade do
setor pblico, que tradicionalmente guiado pela imensido de normas
legais, est hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros
e colocado perante a necessidade de adotar novos instrumentos de
gesto.De certa forma, o BSC um modelo interessante capaz de trazer
inovao aos servios pblicos. Porm, as organizaes pblicas esto
comeando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do
que recursos financeiros e ideias dispersas. Quando um projeto
falha, perde-se dinheiro, tempo e confiana pblica.Um olhar sobre a
inrcia dos sistemas de informaes atuais dos servios pblicos, sugere
que alguns tm funcionado em autogesto e internamente, algumas
produzidas tambm isoladamente ao longo do tempo. Por exemplo, temos
a redundncia de processos para uma mesma finalidade, sendo processo
um conjunto de atividades estruturadas.Tem-se ouvido constantemente
de alguns arrivistas adeptos da era da modernizao que a rea pblica
carece e necessita urgentemente da implantao de inteligncia. Falam
em inteligncia como se esta fosse um produto acabado, disposto em
prateleiras de lojas, disposio de um vido administrador
bem-intencionado que queira propiciar uma verdadeira reforma no
setor pblico! Eis um desafio: desenvolver um processo de gesto do
conhecimento.Os sintomas de disfuno so visveis no interior do setor
pblico, ao longo de seu relacionamento e at com a sociedade. A
perspectiva de processos do BSC aplicada ao setor pblico implica
uma viso organizada e interativa que afeta ao negcio de todos os
servios pblicos fazendo cair lgica de autogesto, independncia
funcional destes servios e a carncia de inteligncia.Tal viso leva
ainda a incluso da voz do cidado no desenho do processo, de modo
que o resultado conduza a sua satisfao. Tudo uma questo de
estratgia. De identificar quais as aspiraes pblicas: aonde queremos
chegar e o que pretendemos ser?Embora no seja um padro nico e
universal para a formulao de estratgias, faz-se necessrio criao de
um esboo para que se possa prosseguir com a definio do processo
estratgico, que viabilize a sociedade.De forma mais especfica
formular, desenvolver, planear, implantar e controlar o processo
estratgico, alm de se prevenir dos comportamentos sazonais futuros
nas sries temporais, que est liga a macroeconomia (crescimento
econmico, taxas de inflao, etc), s finanas (previso de evolues de
mercados financeiros, investimentos, etc), a gesto empresarial
(procura de produtos, consumo, etc), a gesto pblica (previses de
trfego em pontos ou estradas, etc) e as reas cientficas
(meteorologia, etc).Muitas anlises preditivas podem ajudar os
administradores na gesto de seus municpios, estados e outros rgos
pblicos, nas mais diversas reas. Estas anlises auxiliam na preveno
a eventos futuros, fazendo com que diversas aes possam ser tomadas
antes que os eventos ocorram.Essas anlises devem estar presentes no
planeamento estratgico. Isso auxiliar a gesto pblica nas questes
concernentes arrecadao dos impostos, ao atendimento das demandas
sociais em relao sade e a educao.Gesto sustentvelA gesto sustentvel
uma capacidade para dirigir o curso de uma empresa, comunidade, ou
pas, por vias que valorizam, recuperam todas as formas de capital,
humano, natural e financeiro de modo a gerar valor (lucro) aos
stakeholders (Acionistas). A gesto de processos deve ser vista
sempre como um processo evolutivo de trabalho e gesto, e no somente
como um projecto com incio, meio e fim. Se no for conduzida com
esta viso, a tendncia de se tornar um modismo dentro da empresa ou
do pas e logo ser esquecida ao sinal de um primeiro tropeo grande.
Muitos esforos e investimentos tm sido gastos sem o retorno
espectvel. Tudo isto leva-nos a questionar o que ser necessrio,
manter o negcio como usual, onde a otimizao muita das vezes est
esgotada, ou aderirmos a um negcio renovvel, isto , tentar mudar o
paradigma de desenvolvimento e para isso ser necessrio novas
atitudes e comportamentos, a eco eficincia. imperativo saber
adaptar-se s novas mudanas, aprender a fomentar uma cultura
empresarial onde se fundem a lucratividade e se salvaguarda o
ambiente e os benefcios sociais. As empresas no podem descurar a
Globalizao crescente da economia mundial.Se pensarmos que 10% de
tudo o que extrado do planeta pela industria (em peso) que se torna
produto til e que o restante resduo, torna-se urgente uma gesto
sustentvel que nos leve a um consumo sustentvel, urgente minimizar
a utilizao de recursos naturais e materiais txicos. O
desenvolvimento sustentvel no ambientalismo nem apenas ambiente,
mas sim um processo de equilbrio entre os objectos econmicos,
financeiros, ambientais e sociais.Se pensarmos que os recursos
desperdiados e as constantes perdas de lucros tm tendncia a
aumentar ao longo dos anos, e que pases em desenvolvimento comeam a
dar sobeja importncia ao crescimento ambiental e social, leva-nos a
pensar que urgente tambm o mundo inteiro acordar para esta temtica
e tomar uma atitude mais firme e real no que concerne gesto
sustentvel, quer por parte das entidades governamentais, quer por
parte do tecido empresarial. O lucro uma pr-condio para objectivar
as outras condies da sustentabilidade.A nova gesto e
consequentemente os actuais e futuros gestores/empreendedores
devero assim adotar um novo instrumento para criar valor,
melhorando a eficincia das empresas a eco eficincia.Em suma, a
sustentabilidade do planeta somente vai apresentar uma evoluo
compatvel com as necessidades do meio ambiente a partir do momento
em que ela se tornar um grande negcio. Ganham todos; ganha o
planeta, ganham os consumidores (populao), ganham os empresrios em
geral (economia mundial).
Inteligncia organizacional Inteligncia Organizacional a
capacidade coletiva disponvel em uma organizao para identificar
situaes que justifiquem iniciativas de aperfeioamento, conceber,
projetar, implementar e operar os sistemas aperfeioados, utilizando
recursos intelectuais, materiais e financeiros.O conceito data do
final da dcada de 1960, mas esta definio tem como base o conceito
do senso comum que reconhece a inteligncia como a capacidade de
identificar e de resolver problemas novos.Estratgias para
desenvolver a Inteligncia Organizacional interessam diretamente a
praticantes, consultores, pesquisadores e estudantes das reas de
Administrao, Planeamento, Gerncia de projetos, Gerncia de operaes,
Comunicao organizacional, Cincia da informao e Tecnologia da
informao, entre outras.A questo geral da inteligncia amplamente
discutida por numerosos estudiosos. Segundo Choo, pode-se dizer que
uma organizao "inteligente" quando ela identifica, captura,
disponibiliza e usa de forma extensiva a informao e o
conhecimento.A identificao dos recursos intelectuais facilita a
proposio de estratgias para desenvolver a Inteligncia
Organizacional.
Recursos intelectuais
Os principais responsveis pelo processo de aperfeioamento da
organizao so os administradores, executivos, planeadores,
projetistas e gerentes. Estes agentes executam atividades
eminentemente intelectuais.Os recursos intelectuais so as
ferramentas bsicas que os agentes do processo de aperfeioamento no
podem deixar de usar, se desejam executar suas tarefas com
proficincia: as informaes gerenciais necessrias para apoiar a
tomada de decises adequadamente fundamentadas; os conhecimentos de
interesse sobre os processos que a organizao precisa realizar,
indispensveis para definir as informaes relevantes para gerenci-la;
a linguagem organizacional, que descreve a realidade da organizao,
reflete os conhecimentos por ela dominados, permite expressar as
informaes relevantes e d suporte Comunicao Organizacional.
Organizao produtora
Organizao produtora de bens ou servios um sistema de pessoas que
utilizam, deliberadamente, recursos intelectuais, materiais e
financeiros, para desenvolver vises e estratgias, conceber,
projetar, implementar e operar sistemas capazes de receber insumos
do ambiente externo, executar processos e disponibilizar produtos
que atendam necessidades de terceiros.Essa definio abrangente
porque permite estudar quaisquer organizaes produtoras, pertenam
elas agropecuria, indstria de transformao ou, ainda, ao setor de
servios.
Comunicao organizacional
A definio chama a ateno para o fato de que qualquer organizao
sempre um sistema de duas ou mais pessoas. Sem participao coletiva
no se pode falar em organizao.As pessoas desenvolvem suas ideias e
as comunicam s partes interessadas, sob a forma de vises,
estratgias, planos, programas, projetos e outras manifestaes. No
estgio seguinte, as palavras transformam-se em iniciativas e aes
coletivas, que caracterizam a organizao.Por tudo isso, a Comunicao
Organizacional uma competncia essencial que as organizaes modernas
necessitam dominar, de modo a melhor compartilhar com os pblicos
interno e externo suas intenes e realizaes.Para entender como as
pessoas articulam suas ideias, tomam decises para implementar aes
com o objetivo de aperfeioar a configurao, a estrutura e a
conjuntura da organizao preciso ter em mente que conhecimentos e
informaes so representaes mentais dos objetos sobre os quais elas
tm interesse, sejam estes objetos concretos ou abstratos.Por isso,
a utilizao de uma linguagem adequada indispensvel para desenvolver
essas representaes e coloc-las em comum, isto , comunic-las s
partes interessadas (os stakeholders), de modo que aes eficazes e
eficientes possam ser implementadas a partir das ideias.Usurios de
alto nvel da Comunicao Organizacional podem no dispor de tempo nem
de treinamento para descobrir a causa do desconforto que
eventualmente experimentam, quando lhes so passadas Informaes pouco
claras. O problema da Linguagem Organizacional, mas cada usurio
tender a atribu-lo a uma possvel deficincia de Conhecimento que
somente ele prprio possui, e no a uma limitao da organizao como um
todo. Assim, o desconforto pode provocar ansiedade, que ir
potencializar decrscimo de desempenho, este j prejudicado pela
baixa qualidade das Informaes.
Sistema de informao de gesto
Sistema de informao de gesto ou sistema de informaes gerenciais
(SIG; do ingls, management information systemMIS) um sistema de
informao, tipicamente baseado em computadores, utilizado no seio de
uma organizao. A WordNet descreve um sistema de informao como "um
sistema que consiste na rede de canais de comunicao numa
organizao".Um sistema de informao composto por todos os componentes
que recolhem, manipulam e disseminam dados ou informao. Incluem-se
tipicamente hardware, software, pessoas, sistemas de comunicao como
linhas telefnicas, e os dados propriamente ditos. As actividades
envolvidas incluem a introduo de dados, processamento dos dados em
informao, armazenamento de ambos, e a produo de resultados, como
relatrios de gesto.Como rea de estudo tipicamente referida como
administrao ou gesto de tecnologias de informao. O estudo de
sistemas de informao vulgarmente uma disciplina de administrao e
gesto comercial, e envolve frequentemente desenvolvimento de
software, mas tambm se distingue concentrando-se na integrao de
sistemas computadorizados mediante os objectivos da organizao. Esta
rea de estudo no deve, no entanto, ser confundida com cincia da
computao, sendo esta mais terica e matemtica por natureza, ou com
engenharia dos computadores.No contexto empresarial, os sistemas de
informao ajudam os processos de negcio e operaes, tomadas de deciso
e estratgias competitivas.
Papel de suporte funcional
A funo de suporte aos processos e operaes de negcio a mais
bsica: envolve recolhimento, registo, armazenamento e
pr-processamento de dados. Os sistemas de informao ajudam os
processos e operaes, tornando-os mais geis, baratos, padronizados e
rastreveis: registando e armazenando dados das vendas, compras,
investimentos, salrios e outra contabilidade; processando os
registros de contabilidade em previses de lucro, balano, relatrios
de gesto, e outras formas de informao financeira; registando e
armazenando dados do inventrio, trabalho em curso, reparao e
manuteno de equipamento, cadeia de fornecimento, e outros registros
de produo/operao; processando estes registros de operaes em agendas
de produo, controladores, sistemas de inventrio, e sistemas de
monitorizao da produo; registando e armazenando dados sobre o
pessoal, salrios, histrico de contrataes, e outros registros de
recursos humanos; processando estes registos em relatrios de
despesas com pessoal, e relatrios baseados em desempenho;
registando e armazenando dados de mercado, perfis de cliente,
histrico de compras por cliente, estudos de mercado, publicidade, e
outros registos de marketing; processando estes registros de
marketing em relatrios de elasticidade publicitria, planos de
marketing, e relatrios de vendas; registando e armazenando dados de
anlise dos competidores, industriais, objectivos empresariais, e
outros registros de gesto estratgica; processando estes registros
de gesto estratgica em relatrios de trocas industriais, quotas de
mercado, paneamento de objetivos, e modelos de portfolio; usando os
pontos supracitados para implementar, controlar e monitorizar
planos, estratgias, tcticas, novos produtos, novos modelos de
negcio, ou novos investimentos.Previamente a um investimento em
tecnologia de informao, torna-se necessrio alinhar quais as
informaes que sero necesrias. Essas informaes devero estar
alinhadas com os objetivos da organizao, e s assim elas podem
agregar valor para os tomadores de deciso.
Papel de suporte estratgico
Os sistemas de informao podem ajudar no posicionamento
competitivo de uma empresa. Distinguem-se trs nveis de anlise.1. Os
suportes na ajuda ao controlo da cadeia interna. Estes so os mais
recentes, os mais pragmticos e encontram-se ao alcance do gestor.
So solues de reduo de custo e gesto do desempenho. Indicam-se sob o
nome "anlise de fluxo de negcio" (business wrkflow analysis- BWA -)
ou "sistemas de gesto de negcio". Redes de ferramentas asseguram o
controlo do conjunto de funes da empresa; o efeito em tempo real
dos custos de disfunes perturba a contabilidade, avaliao e relatrio
dos resultados financeiros, articulados na avaliao e nos relatrios
de controlo de qualidade.2. Qualquer empresa de sucesso tem uma (ou
duas) funes que desempenha melhor que a competio: competncia de
ncleo. Se uma competncia de ncleo de uma empresa lhe oferece uma
vantagem no mercado a longo prazo, designada de vantagem
competitiva persistente. Para uma competncia de ncleo atingir este
nvel ter que se tornar difcil de imitao, nica, persistente,
superior concorrncia, e aplicvel a mltiplas situaes. Alguns
exemplos de caractersticas empresariais que podem constituir uma
vantagem competitiva persistente so: melhor qualidade do produto,
contratos de distribuio extensveis, equidade acumulada no ramo e
reputao positiva da empresa, tcnicas de produo de baixo custo,
patentes e direitos de autor, monoplios protegidos pelo estado, e
melhores equipas de funcionrios e gestores. A lista de
caractersticas de uma vantagem competitiva persistente muito
extensa. No entanto existem alguns comentadores que defendem que no
mundo da concorrncia rapidamente adaptativa, nenhuma dessas
vantagens consegue persistir por um longo prazo. Estes defendem que
a nica vantagem competitiva verdadeiramente persistente construir
uma organizao to alerta e gil que consiga sempre detectar vantagens
imediatamente, independentemente das alteraes no mercado.3. Os
sistemas de informao muitas vezes ajudam e ocasionalmente
constituem estas vantagens competitivas. A rpida velocidade das
mudanas tornou crtico o acesso informao pontual e actual em
ambientes competitivos. Os sistemas de informao, tal como os
sistemas de rastreio de ambiente comercial, ajudam praticamente
todas as vantagens competitivas.
Papel de monitorizao de desempenho
Os SIG no se resumem anlise de dados e estatsticas: precisam ser
utilizados como ferramenta de administrao por objetivos (management
by objectives- MBO -), e ajudam a: estabelecer objetivos relevantes
e quantificados monitorizar resultados e desempenhos (taxas de
sucesso) enviar alertas, em alguns casos diariamente, aos gestores
de cada nvel da organizao, em todas as variaes entre resultados e
objetivos pr-estabelecidos e oramentos.
Os SIG como barreira de entradaUma vantagem estratgica
importante a "barreira de entrada". Existem vrias formas de uma
companhia, tendo investido em tecnologias de informao, poder
recuperar o investimento para criar, aumentar ou manter barreiras
de entrada.1. Aumento do investimento nas TI (Tcnicas de Informao)
que suporte a competncia de ncleo. As empresas de sucesso tendem a
ter uma ou duas competncias de ncleo que desempenham melhor que a
concorrncia. Pode ser qualquer coisa, desde o desenvolvimento de um
novo produto a um servio de clientes. A tecnologia de informao
muitas vezes uma entrada importante nesta competncia de ncleo. Este
investimento pode constituir uma grande barreira de entrada;2.
Aumento do investimento nas TI em redes de cadeia de fornecimento.
As empresas que constam como parte de um sistema de fornecimento
integrado estabeleceram relaes de segurana com os fornecedores, o
que garante um decrscimo nos prazos de entrega, entregas sem
problemas e fornecimento assegurado. Tambm pode incluir descontos e
tratamento personalizados. A incapacidade das novas empresas em
suportar estes sistemas de gesto de cadeia de fornecimento e
inventariado pode constituir uma grande barreira de entrada;3.
Aumento do investimento nas TI na gesto dos canais de distribuio.
Tal como as redes de fornecimento, os investimentos nos sistemas de
gesto de canais de distribuio pode assegurar prazos de entrega
menores, entregas livres de problemas, e tratamento preferencial. O
investimento nesta tecnologia, e a experincia adquirida na
aprendizagem de como utiliz-la, pode ser uma importante barreira de
entrada. Quando o sistema de gesto de canais de distribuio
exclusivo pode oferecer empresa algum controlo sobre os retalhistas
envolvidos.4. Aumento do investimento nas TI em equidade no ramo.
Muitas vezes as empresas investem quantias avultadas em
publicidade, que facilitada pelo investimento em sistemas de
informao de marketing e sistemas gesto de relaes de clientes (CRM).
Um nome de um produto que no seja apelativo uma barreira de entrada
formidvel;5. Aumento do investimento nas TI em processos de produo
(1). Os sistemas de informao tornaram-se uma necessidade na gesto
de processos de produo extensos. Os sistemas automatizados so a
forma mais eficiente em termos de custos de organizar processos de
produo em grande escala. Estas empresas podem obter mais facilmente
economias de escala na promoo, compra, e produo; economias de
escopo na distribuio e promoo; sobrecarga reduzida na alocao por
unidade; reduo dos tempos mortos. Esta vantagem absoluta nos custos
pode ser uma importante barreira de entrada;6. Aumento do
investimento nas TI em processos de produo (2). Estes investimentos
permitem empresa maior flexibilidade no nvel global de produo.
Michael Porter defende que economias de escala so barreiras de
entrada, lado a lado com as vantagens absolutas de custos que
oferecem. Isto porque, uma companhia que produz a um nvel da curva
de custo mdio de longa durao, onde existam economias de escala, tem
potencial para obter redues de custos no futuro, e este potencial
constitui uma barreira de entrada;7. Aumento das vantagens da curva
de aprendizagem pela experincia com as TI. Assim que uma empresa
ganha experincia utilizando TI, torna-se familiarizada com uma srie
de prticas mais ou menos conhecidas para outras empresas na
indstria. Empresas externas indstria no esto, geralmente,
familiarizadas com os aspectos especficos destes sistemas. As novas
empresas tero este factor como desvantagem se no redefinirem as
prticas industriais e exceder as empresas existentes;8. Aumento do
investimento nas TI nas personalizao massiva dos processos de
produo. A tecnologia de controlo de produo pode facilitar a
personalizao colaborativa, adaptativa, transparente, ou cosmtica.
Esta flexibilidade aumenta as margens, satisfao do cliente, e pode
ser uma importante barreira de entrada;9. Aumento do investimento
nas TI em desenho assistido por computador. Os sistemas CAD
facilitam a rapidez do desenvolvimento e introduo de novos
produtos, o que pode potenciar diferenas proprietrias nos mesmos. A
diferenciao do produto pode ser uma barreira de entrada;10. Aumento
do investimento nas TI em desenho assistido por computador. As
diferenas proprietrias dos produtos podem ser usadas para criar
incompatibilidades com os produtos da concorrncia (como qualquer
utilizador de computador sabe). Estas incompatibilidades aumentam
os custos nas trocas de clientes. Estes custos, quando elevados, so
uma barreira de entrada de grande valor (veja-se o caso da
Microsoft, por exemplo);11. Aumento do investimento nas TI em
comrcio eletrnico (E-commerce). Os websites das empresas podem ser
personalizados segundo os interesses dos clientes, expectativas e
necessidades comerciais. Tambm podem ser utilizados para criar a
sensao de comunidade. Ambos tendem a aumentar a fidelidade do
cliente, que constitui uma importante barreira de entrada;12.
Aumento do investimento nas TI em estabilidade. As empresas
tecnologicamente sofisticadas com mltiplos pontos de contacto entre
consumidores, fornecedores, e outros parecem ser mais estveis. Esta
aparncia de estabilidade pode constituir uma barreira de entrada,
especialmente verdade nos servios financeiros.13. O simples facto
que o investimento nas TI requer fundos torna-se uma barreira de
entrada. Tudo o que aumentar os requisitos de capital torna-se uma
barreira de entrada.
Administrao participativaA administrao participativa uma
filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua
capacidade de tomar decises e resolver problemas, aprimorando a
satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o melhor
desempenho e para a competitividade das organizaes. Esse mtodo
permite a manifestao dos funcionrios em relao ao processo de
administrao da empresa de forma organizada e responsvel, sempre
contribuindo com suas experincias e conhecimentos, buscando sempre
agregar mais valores s funes e pessoas dos quais
participa.Administrar de forma participativa consiste em
compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com
funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores, e
eventualmente distribuidores da organizao. A meta da administrao
participativa construir uma organizao participativa em todas as
interfaces.No modelo participativo, predominam a liderana, a
disciplina e a autonomia. Nas organizaes que adotam esse modelo, as
pessoas so responsveis por seu prprio comportamento e
desempenho.
GESTO DE PESSOAS
Gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos uma associao
de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com
objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar
o capital humano.
Sistema de Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas se divide em: Proviso de recursos humanos;
Aplicao de Recursos Humanos; Desenvolvimento de Recursos Humanos;
Manuteno de Recursos Humanos; Monitorao de Recursos
Humanos;Processo de Proviso consiste em abastecer a empresa com
mo-de-obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleo de
pessoal.Planeamento de Recursos Humanos o processo de deciso a
respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos
organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de
antecipar qual a fora de trabalho e talentos humanos necessrios
para a realizao a ao organizacional futura. O planeamento
estratgico de RH deve ser parte integrante do planeamento
estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos
objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos
individuais de cada pessoa.Recrutamento o conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O
recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de
Recursos Humanos da organizao.Seleo de Pessoal a escolha dos
candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O
objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os
candidatos adequados s necessidades da organizao.Processo de
Aplicao consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de
desempenhoClima Organizacional: O clima organizacional afeta a
motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos
tipos de expectativas cujas consequncias se seguem em decorrncia de
diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e
frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. O clima
organizacional o conjunto de fatores que interferem na satisfao ou
descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca
identificar os aspetos que precisam ser melhorados, em busca da
satisfao e bem-estar dos colaboradores.Educao Corporativa a prtica
coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo
como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao.
Tecnologia em RH: otimiza a gesto e os custos de servio por
empregado, diminui a relao de dependncia entre o empregado e o
Recursos Humanos, d mais autonomia aos empregados, que se tornam
responsveis pelo uso e benefcio que obtm dos sistemas, reduo de
custos das tarefas administrativas.
Modelos de Gesto de Pessoas de Sucesso
Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de
trabalho e nas relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam
ter estratgias claras, sustentadas por uma gesto participativa.
Deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de
relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at
os clientes e fornecedores.O principal modelo de gesto de pessoas
atualmente a Gesto por Competncias.
Gesto por Competncias
Competncia, vem do latim competentia e significa a qualidade de
quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada
coisa, capacidade, habilidade, aptido e idoneidade.A Gesto por
Competncias visa a instrumentalizar o departamento de Recursos
Humanos e Gestores das empresas para realizar Gesto e
Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critrio e clareza. As
ferramentas da Gesto por Competncias so totalmente alinhadas s
atribuies dos cargos e funes de cada organizao.Atravs do Mapeamento
e Mensurao por Competncias so identificadas as competncias
comportamentais e tcnicas (CHA) necessrias para a execuo das
atividades de um cargo/funo e mensurado o grau ideal para cada
grupo de competncias para que uma pessoa que assuma o cargo/funo
atinja os objetivos da empresa.O Mapeamento e Mensurao por
Competncias a base da Gesto por Competncias, portanto, deve-se
tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no
mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no
pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes
equvocos na obteno do perfil ideal do cargo.Atravs da Seleo por
Competncias ser realizada a entrevista comportamental, visando a
identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de
emprego.Atravs da Avaliao por Competncias, ser identificado se o
perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao
esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funes.Atravs do
Plano de Desenvolvimento por Competncias ser aperfeioado e
potencializado o perfil individual de cada colaborador atravs de
aes de desenvolvimento.
Desenvolvimento de Liderana
O objetivo primrio da delegao conseguir que o trabalho seja
feito por outra pessoa. No apenas tarefas simples como ler instrues
e girar uma alavanca, mas tambm tomada de deciso e mudanas que
dependem de novas informaes. Com delegao, seu pessoal tem a
autoridade para reagir a situaes sem ter que consult-lo a todo
instante.A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade
dentro de uma organizao, principalmente no que se refere sua
gesto.Delegao , fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros.
Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas
independentes; e que eles assumem responsabilidade com voc na
realizao das tarefas. Se algo d errado, voc tambm responsvel uma
vez que voc o gerente; o truque delegar de tal modo que coisas
sejam feitas mas no deem errado.Para habilitar uma pessoa para
fazer um determinado trabalho, voc deve assegurar que: ela sabe o
que voc quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como
fazer isso.Esses trs fatores dependem de: se comunicar claramente a
natureza da tarefa; a extenso de sua descrio; as fontes de
informaes e conhecimento relevantes.Abaixo temos um comparativo do
antigo modelo de liderana e do modelo atual, mais prximo e mais
participativo com as atividades de toda a sua equipe:Lder do
Passado Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade
Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos
Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque
eu e meu departamentoLder do Futuro Ser um coach e facilitador
Empowerment Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar
com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais
amplo Ter um enfoque de minha empresa
Papel estratgico do novo lderMercado estvel As empresas
Abordagem de linha de montagem a respeito da estratgia Maximizam
controlo interno e ordem Protegem-se contra a variao auditoria e
disciplina Tem lutas de poder entre nveis e unidades Papel do lder
Definir tticas e definir o oramento Controlar o desempenho de
indivduos e atitudes Tomar ao corretiva quando a conduta est fora
do esperado Tomar decises consistentes com a estratgia geral da
empresaMercado em constante mudana As empresas Abordagem de
contingncia a respeito da estratgia Maximizam velocidade,
flexibilidade e inovao Protegem-se contra a obsolescncia e
ignorncia Tem altos nveis de comunicao, colaborao e inovao entre
nveis Papel do Lder Interpretar a realidade emergente Focalizar os
recursos existentes de uma forma eficiente Desenvolver e promover
novas capacidades em resposta s mudanas Facilitar criao, captao e
disseminao de conhecimentoTodas estas habilidades expressam a
importncia na valorizao do capital humano, possibilitando no
somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tambm da
superao dos seus limites.
PESQUISA DE MERCADOUma pesquisa de mercado bem feita pode dar a
qualquer empresa, um retrato fiel de que tipos de novos produtos ou
servios podem lhe trazer lucro. Para produtos e servios que j esto
sendo comercializados, uma pesquisa de mercado pode dizer
claramente se as empresas esto no caminho certo, indo de encontro s
necessidades e expectativas dos seus clientes. Ao pesquisar as
respostas para questes especficas, proprietrios de pequenas
empresas podem descobrir com preciso se eles precisam mudar o
design da sua embalagem ou ajustar os seus mtodos de entrega, e at
mesmo se eles devem considerar a oferta de servios
adicionais.Deixar de fazer pesquisa de mercado antes de iniciar um
empreendimento comercial ou durante o seu funcionamento como
dirigir um carro do Texas a Nova York sem um mapa ou sinais de rua,
diz William Bill do Wealth Design Group LLC em Houston. Voc tem que
saber em que direo viajar e quo rpido dever ir. Um plano de
pesquisa de mercado indica onde esto e quem so seus clientes. Ele
tambm ir lhe dizer quando eles esto mais propensos a comprar seus
produtos ou usar seus servios.Quando voc realizar uma pesquisa de
mercado, voc pode usar os resultados tanto para criar um plano de
negcios (business plan) ou de marketing quanto para medir o sucesso
de seu planeamento atual. por isso que importante fazer as
perguntas certas, no momento certo, com as pessoas certas. Uma
pesquisa mal feita pode guiar um negcio na direo errada e
justamente isso o que a gente no quer.Tipos de Pesquisa de MercadoA
Pesquisa Primria O objetivo principal dessa primeira pesquisa o de
coletar informaes sobre seus resultados de vendas e do quo eficaz
esto sendo suas aes de marketing. A pesquisa primria tambm avalia o
plano de seus concorrentes, buscando-lhe dar mais informaes sobre
suas aes e movimentos no mercado.Os mtodos de coleta de informaes
da pesquisa primria podem incluir: Entrevistas (por telefone ou
pessoalmente); Pesquisas (online ou pelo correio); Questionrios
(online ou pelo correio); Grupos focais reunindo uma amostra de
potenciais consumidores ou clientes, para receber feedback direto
sobre um produto ou servio.Algumas questes importantes ainda podem
ser includas nessa pesquisa, por exemplo: Que fatores voc considera
ao comprar este produto ou servio? O que voc gostou e o que no
gostou sobre produtos ou servios atuais existentes no mercado? Que
reas voc sugere melhorar na empresa? Qual o preo mais adequado para
um produto ou servio?Pesquisa Secundria: O objetivo da pesquisa
secundria analisar os dados que j foram publicados por grandes
instituies de pesquisa, como o IBGE, por exemplo. Com esses dados
possvel identificar concorrentes, estabelecer referncias e
localizar alvos (target) mais segmentados onde voc possa actuar.
Estes segmentos so aquela parcela da populao que se enquadra em seu
target demogrfico pessoas que vivem certo estilo de vida, que
exibem padres de comportamento especiais ou que se enquadram em uma
determinada faixa etria.A Colecta de InformaesSe uma grande empresa
j no pode se dar ao luxo de no conhecer seu mercado, uma empresa de
pequeno porte no pode ter sucesso sem uma grande compreenso de seus
clientes, de seus produtos e servios e do seu mercado de actuao. A
competio na maioria das vezes cruel e feroz, e operar sem os
parmetros de uma pesquisa de mercado pode dar aos seus concorrentes
uma grande vantagem sobre voc.Existem duas categorias distintas de
colecta de informaes: a quantitativa e a qualitativa.Mtodos
quantitativos empregam anlise matemtica e exigem uma grande
amostragem de dados. Os resultados destas informaes jogam luz sobre
diferenas estatisticamente significativas. Um exemplo? Se voc tem
um site e acompanha seus resultados, o Google Analytics ptimo lugar
para extrair dados quantitativos. As informaes que ele traz todos
os dias, podem ajud-lo a determinar como seus visitantes esto
chegando ao seu site, quais palavras-chave pesquisadas nas buscas
esto trazendo mais visitas, quanto tempo os visitantes esto
permanecendo em seu site, de que pginas esto saindo e at de que
tipo de smartphones eles esto acessando seu site.Mtodos
qualitativos vo ajud-lo a desenvolver e aperfeioar sua pesquisa
quantitativa, como se voc fosse fazer uma sintonia fina em cima dos
dados colectados. Eles podem ajudar os empreendedores a compreender
os problemas que enfrentam e em muitos casos, podem usar mtodos de
entrevista para aprender com as opinies dos clientes e conhecer
seus valores e suas crenas. Geralmente, o tamanho da amostra na
pesquisa qualitativa pequeno.Erros de Marketing mais ComunsMuitos
empreendedores iniciantes com falta de tempo e dinheiro podem tomar
certos atalhos que mais tarde se tornaro uma dor de cabea e o tiro
fatalmente poder sair pela culatra. Aqui esto trs armadilhas que
voc dever evitar a todo custo.1. Usar apenas a pesquisa secundria.
Se basear apenas no trabalho e nas informaes publicadas por
terceiros, mesmo sendo de institutos de pesquisa competentes, no vo
lhe dar a imagem completa do problema. Pode ser um timo ponto de
partida, mas as informaes que voc receber de uma pesquisa secundria
podem estar ultrapassadas. Em plena era da informao, pesquisas do
ano passado j podem no reflectir o momento social. Voc pode perder
detalhes importantes para o seu negcio se confiar apenas nessa
categoria de pesquisa.2. Usar apenas os recursos da Internet.
Quando voc usa os motores de busca para colectar informaes, voc
recebe apenas o que est disponvel para todos e nem sempre as
informaes podem estar totalmente precisas. E se voc no for um
especialista e conhecer muito bem a sua rea (a maioria das vezes o
empreendedor est justamente pesquisando para conhecer mais sobre
seu mercado), voc ser facilmente levado a dar valor a tudo o que
vier nas primeiras pginas. Fazer pesquisas usando o Google, ou
qualquer outro mecanismo de busca muito importante e deve ser feito
sempre, mas para realizar pesquisas mais profundas e se manter
dentro do seu oramento voc deve consultar outras fontes para
comparar informaes. Algumas bibliotecas municipais, as
Universidades, centros de negcio so excelentes referncias. Estes
centros de negcios tm um vasto acervo, mesmo em seus sites e podem
ser consultados praticamente a qualquer hora do dia.3. Fazer
pesquisas apenas com quem voc conhece. Proprietrios de pequenas
empresas (e at de algumas bem grandes), s vezes at por comodismo,
entrevistam apenas os membros da famlia e os colegas mais prximos,
quando esto realizando uma pesquisa. Saibam, no entanto, que os
amigos e a famlia na maioria dos casos, no so as melhores opes de
target, pois seu feedback no ser totalmente isento e desvinculado a
voc. Para obter informaes mais teis e precisas, voc precisa falar
com seus clientes (ou futuros clientes) sobre suas necessidades,
desejos e expectativas. No se pretende dizer que voc no deve
conversar com seus amigos e sua famlia, apenas esteja ciente de que
o retorno deles dever ser considerado apenas como uma opinio e no
como uma pesquisa de mercado verdadeira.
Referncias Bibliogrficas
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Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao
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