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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
GUILHERME CARVALHO MIRANDA
GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: NAS
EMPRESAS ATACADISTAS DE MEDICAMENTOS DO
CEARÁ SEDIADAS EM FORTALEZA
FORTALEZA 2013
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GUILHERME CARVALHO MIRANDA
GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: NAS EMPRESAS
ATACADISTAS DE MEDICAMENTOS DO CEARÁ SEDIADAS EM FORTALEZA
Monografia submetida à aprovação do curso de Administração de Empresas do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharelado em Administração. Professora orientadora: Ma. Phryné Azulay Benayon
FORTALEZA 2013
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GUILHERME CARVALHO MIRANDA
GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: NAS EMPRESAS
ATACADISTAS DE MEDICAMENTOS DO CEARÁ SEDIADAS EM FORTALEZA
Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense (FaC), tendo sido aprovado pela banca examinadora composta pelos professores. Data da aprovação:____/____/________.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
PHRYNÉ AZULAI BENAYON Ms.
Orientadora
_____________________________________________
LEANDRO BELIZÁRIO VIEIRA Ms.
Membro
_____________________________________________
MICHAEL VIANA PEIXOTO Ms.
Membro
_____________________________________________
RICARDO CESAR DE OLIVEIRA BORGES Ms.
Membro
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Dedico este trabalho a Deus e às pessoas mais importantes de minha vida: meus pais, Veralúcia e José Carlos, minha esposa Patrícia e filhos Raquel, Ana Clara e Gabriel.
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AGRADECIMENTOS
Inicio agradecendo, sobretudo, a Deus, que em sua infinita benevolência,
me favoreceu com saúde e capacidade para lutar e realizar meus objetivos. Como
não bastasse Deus ainda colocou na minha vida pessoas especiais, que acreditaram
em meu potencial e por isso investiram na minha pessoa. Estas pessoas não
poderiam passar anônimas e são elas: Ivan Gomes da Silva Júnior, Leiliane Maria
Nobre Bezerra e Ivan Gomes da Silva.
À minha orientadora, professora Ma. Phryné Azulay Benayon, que me
conduziu da melhor maneira possível, colocando a minha disposição toda a sua
capacidade, sabedoria e conhecimento, sendo uma importante facilitadora do
processo de elaboração, construção e realização do trabalho.
Às empresas participantes da pesquisa, nas pessoas de seus gestores ou
colaboradores, que acreditaram nas minhas proposições e por isso abriram suas
portas e me acolheram com todo profissionalismo, educação e respeito.
Aos professores que tive ao longo de todo o curso; alguns especiais,
inesquecíveis e outros nem tanto, mas que por sua maneira, mesmo que às vezes
pouco agradáveis, também contribuíram diretamente para o meu êxito.
Aos colegas de sala de aula, pessoas que tive a grata satisfação de
conviver e aprender muito.
À minha querida mãe, pessoa que mais me incentivou a lutar por um lugar
no mundo através da educação; de quem cultivo muitas lembranças e saudade
dolorida.
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“Há pessoas que desejam saber só por saber, e isso é curiosidade; outras, para alcançarem fama, e isso é vaidade; outras, para enriquecerem com a sua ciência, e isso é um negócio torpe; outras, para serem edificadas, e isso é prudência; outras, para edificarem os outros, e isso é caridade."
(Santo Agostinho)
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RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo identificar quais práticas de gestão do relacionamento com o cliente são implementadas por seis empresas de portes distintos do segmento atacadista de medicamentos do estado do Ceará. Para a consecução deste intento, foi procedida uma pesquisa do tipo qualitativa, bibliográfica, exploratória, utilizando como instrumento de pesquisa para a coleta de dados a entrevista estruturada e o questionário, a fim de identificar as práticas das empresas, o nível de conhecimento acerca do tema “Gestão do relacionamento com o cliente”, assim como verificar a existência de um programa de gestão do relacionamento, com base nas teorias que abordam a temática em questão. Sintetizando, os resultados da pesquisa indicaram que apesar das empresas perceberem como importante a gestão do relacionamento com o cliente em um mercado altamente competitivo, sua compreensão sobre o assunto ainda é muito limitada e até equivocada, assim como o conhecimento das práticas concernentes, tendo sido verificado ainda que nenhuma das empresas participantes da pesquisa possui formalizado um programa de gestão do relacionamento com o cliente, muito embora algumas delas executem ações no sentido de estabelecer relacionamentos mais aprofundados com seus clientes. Palavras-chave: Marketing. Gestão do relacionamento com o Cliente (CRM). Segmento atacadista de medicamentos.
8
ABSTRACT
This study aims at identifying which customer relationship management practices are implemented by six drug wholesalers of different sizes in the state of Ceará. In order to achieve this purpose, we performed a qualitative, bibliographical and exploratory survey, using the structured interview and the questionnaire as research instruments to collect data with the purpose of identifying the practices of firms, the level of knowledge about the theme “Customer relationship management", as well as verifying the existence of a relationship management program, based on theories that address the topic at issue. In summary, the results of the survey indicated that although companies realize how important customer relationship management is in a highly competitive market, their understanding of the subject is still very limited and even misleading, as well as their knowledge regarding practices. It has also been further verified that none of the companies participating in the survey has formalized a program for managing the relationship with their customers, even though some of them take actions to establish deeper relationships with them. Keywords: Marketing. Customer relationship management (CRM). Drug wholesaler.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABCFARMA Associação Brasileira do Comércio Farmacêutico
AMA América Marketing Association
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
BI Business Intelligence
CRM Customer Relationship Management
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SINCAMECE Sindicato do Comércio Atacadista de Medicamentos,
Perfumaria, Cosméticos, Higiene Pessoal e Correlatos do
Estado do Ceará
TR Tecnologia de relacionamento
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................. 11
1.1 Justificativa..................................................................................................... 14
1.2 Problema........................................................................................................ 16
1.3 Objetivo geral................................................................................................. 17
1.4 Objetivos específicos..................................................................................... 17
1.5 Estrutura do trabalho...................................................................................... 17
2. REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................. 19
2.1 Origem e evolução do marketing................................................................... 19
2.2 Definições de marketing................................................................................. 26
2.3 Marketing de relacionamento......................................................................... 29
2.4 Processo de gestão do relacionamento......................................................... 33
2.5 CRM – tecnologia........................................................................................... 38
2.6 Mercado farmacêutico.................................................................................... 41
3. METODOLOGIA.............................................................................................. 44
3.1 Tipo de pesquisa............................................................................................ 44
3.2 População...................................................................................................... 46
3.3 Amostra.......................................................................................................... 47
3.4 Coleta de dados.............................................................................................. 48
3.5 Análise dos dados.......................................................................................... 49
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA........... 52
4.1 Empresa de grande porte grupo I.................................................................. 52
4.2 Empresa de grande porte grupo II................................................................. 55
4.3 Empresa de médio porte grupo III.................................................................. 59
4.4 Empresa de Médio porte grupo IV................................................................. 62
4.5 Empresa de pequeno porte............................................................................ 65
4.6 Microempresa................................................................................................. 67
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 69
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 71
ANEXOS.............................................................................................................. 73
11
1 INTRODUÇÃO
O marketing de relacionamento ou gestão do relacionamento com o
cliente constitui-se da utilização de informações consolidadas que objetivam maior
grau de personalização dos produtos ou serviços, bem como o melhor
aproveitamento de uma mesma base de clientes, buscando o máximo desempenho,
construindo assim relações comerciais duradouras e vantajosas para ambas as
partes.
Portanto, o desenvolvimento de estratégias diferenciadas para grupos de
clientes, que contemplem aspectos relevantes identificados a partir da coleta de
dados históricos destes clientes, bem como do mercado no qual estão inseridos,
justifica a necessidade do processo de segmentação deste, pois subsidia a
realização da gestão do relacionamento com o cliente. Isto agrega valor e contribui
para a elevação da satisfação destes, na medida em que os produtos ou serviços
suprem suas necessidades ou desejos, contribuindo diretamente na maximização
dos resultados financeiros.
Como os clientes são mais informados e por isso bem mais exigentes, as
empresas necessitam considerar um maior volume de informações ou variáveis no
processo de definição das suas necessidades e desejos, tornando sua realização
mais complexa, porém, com perspectivas de melhores resultados.
A gestão do relacionamento com o cliente possibilita o entendimento de
amplos aspectos, sendo o processo facilitado pela utilização de softwares de CRM1,
através do uso da tecnologia da informação. Esta ferramenta favorece a
identificação do perfil de cada cliente, no que se refere a informações do tipo: poder
de compra, potencial de venda, identificação do mix de produtos mais adequados ao
perfil do cliente, prazos concedidos e comportamentos de pagamentos, além de
suas expectativas quanto aos produtos ou serviços.
A segmentação dos clientes a partir das informações levantadas propicia
a personalização dos produtos ou serviços ofertados, graças à tecnologia e
consequentemente ganhos qualitativos no atendimento de suas necessidades.
Neste sentido, Mckenna (1992) defende que a tecnologia vem antes da capacidade
de comercialização, através da possibilidade da adaptação, programação e
1 CRM - Customer Relationship Management, expressão em inglês traduzida livremente como gestão
de relacionamento com o cliente.
12
customização dos produtos ou serviços ofertados, tendo o marketing o importante
papel de viabilizador do acesso destes clientes às qualidades desejadas, em que a
nova perspectiva criada a partir das tecnologias desenvolvidas é de “ter qualquer
coisa, de qualquer forma, a qualquer momento”.
No entanto, o mercado de distribuição de produtos farmacêuticos, até
meados do século XX, tinha como característica a distribuição exclusiva, em que a
indústria escolhia o distribuidor parceiro que faria sua ligação com o mercado,
fazendo toda a operação logística, envolvendo a venda e a distribuição dos
produtos.
As empresas distribuidoras de medicamentos eram competitivas devido à
comercialização de produtos exclusivos e nesta perspectiva suas margens eram
mais vantajosas, especialmente devido à ausência de concorrentes diretos.
Desta forma, se algum cliente varejista tivesse a necessidade de
aquisição dos produtos de determinado laboratório, teria que se submeter às
exigências do distribuidor exclusivo, bem como aceitar as possíveis ineficiências e
todas as eventuais falhas verificadas no processo ao longo da prestação dos
serviços, sendo esta submissão uma decorrência da inexistência de outras fontes de
fornecimento dos produtos.
Essa situação favorecia o status quo2 dessas empresas. Daí a
perpetuação de uma zona de conforto para os distribuidores exclusivos, reforçada
pela cultura da ineficiência, que impedia a busca por aprimoramento dos processos
e práticas empresariais que viessem a propiciar relacionamentos duradouros com os
clientes que fossem pautados na satisfação de suas necessidades e desejos.
Corroborando com o exposto acima, Kotler (2006) defende que existem
queixas por parte das indústrias em relação aos atacadistas, a exemplo da
inexistência de políticas comerciais mais agressivas, que venham a promover melhor
toda a linha de produtos, sendo os atacadistas considerados como meros tomadores
de pedidos, assim como a ineficiência na gestão de estoques que compromete o
atendimento dos clientes em tempo hábil. Além da não disponibilização de
informações do mercado para a indústria, no que tange a clientes e concorrentes, da
falta de profissionais qualificados atuando nestas empresas e do alto custo da
operação.
2 Status quo: expressão em latim que significa “estado atual”, traduzida livremente.
13
O mercado farmacêutico, na última década, passou por diversas
transformações, inclusive por decorrência dos conhecimentos adquiridos pelo
homem através dos tempos, tendo esta evolução ocorrida numa velocidade
exponencial, especialmente pelo surgimento da informática e pela utilização maciça
da rede mundial de computadores, que contribuiu e continua a contribuir
sobremaneira para a revolução e disseminação da informação nas mais diversas
áreas do conhecimento.
Neste novo contexto, surgiram indústrias farmacêuticas com estratégias
comerciais mais elaboradas, objetivando melhor pulverização do mercado, através
do fornecimento de seus produtos ao maior número possível de distribuidores,
possibilitando aos clientes varejistas realizar a aquisição de produtos por inúmeras
opções de fornecedores.
Deu-se início ao ciclo dos distribuidores multimarcas, em que a
diferenciação tem origem não apenas na qualidade dos produtos, mas também nos
serviços prestados, que por sua vez são ofertados a partir de informações colhidas
no próprio ambiente de atuação das empresas, tendo como principal manancial de
informações os clientes.
Em um ambiente em que várias empresas possuem produtos idênticos ou
similares, no que tange à composição, qualidade e preço, se faz necessária a
identificação das necessidades e desejos dos clientes para uma prestação de
serviço personalizada, mais adequada ou efetiva, que proporcione a diferenciação
perante à concorrência.
Reforçando esta linha de raciocínio Kotler (2006, p. 16) afirma que: “Para
desenvolver relacionamentos fortes, é preciso entender as capacidades e os
recursos dos diferentes grupos, assim como suas necessidades, metas e desejos”.
Igualmente, Swift (2001, p. 12) enfatiza que:
Gerência de Relacionamento com Clientes é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles.
Ainda dentro deste novo contexto, bem mais competitivo, a gestão do
relacionamento com o cliente passa a ter suma importância para as organizações,
que agora possuem clientes bem mais informados e por isso mais exigentes, fruto
14
de uma geração envolta em tecnologia e constantemente alimentada por
informações.
Por isso, a capacidade de geração de riquezas das empresas está
diretamente relacionada ao potencial de utilização das informações, pois, através
desta competência é obtida a velocidade e a eficácia necessárias à construção de
vantagens competitivas sustentáveis para as organizações, diferenciais difíceis de
serem copiados plenamente pela concorrência que, sobretudo, favorecem a
longevidade das empresas e a possibilidade de margens de lucro mais
interessantes.
1.1 Justificativa
Segundo revista especializada, publicada pela Associação Brasileira do
Comércio Farmacêutico (ABCFARMA, 2012), o mercado farmacêutico brasileiro
possui aproximadamente 55 mil farmácias e um faturamento anual estimado em U$
15 bilhões. Levando-se em consideração a dimensão do mercado farmacêutico
brasileiro, bem como o potencial ainda inexplorado, além das perspectivas de
crescimento apresentadas pela Associação Brasileira do Comércio Farmacêutico
(ABCFARMA, 2012), o interesse de pesquisa do tema pode ser justificado, pela
nova conjuntura do mercado farmacêutico, que exige da parte dos distribuidores de
medicamentos um maior empenho no processo de identificação de oportunidades no
ambiente externo, especificamente junto a seus clientes, para que seus recursos
humanos, organizacionais e físicos possam trabalhar em harmonia no processo de
agregação de valor aos produtos ou serviços ofertados, auferindo ganhos
quantitativos e qualitativos às atividades desempenhadas.
A concorrência acirrada pelo grau de similaridade dos produtos ou
serviços ofertados contribui para a redução das margens de lucro, bem como implica
em maior sensibilidade dos clientes em relação à percepção de preço e qualidade
dos produtos ou serviços ofertados por concorrentes, tornando vulneráveis as
relações comerciais que não são caracterizadas pela preocupação com o
atendimento dos desejos e necessidades dos clientes.
Sob essa perspectiva, Vavra (1993) faz a seguinte colocação:
15
[...] mercado como o de hoje. [...] é mais agressivo e composto de muitos concorrentes, cada um deles oferecendo produtos ou serviços relativamente equivalentes. Os consumidores, às vezes caracterizados como volúveis, flertam de uma marca a outra sem sentimentos de “traição” a uma marca favorita ou temor de perder valor ao mudar entre as marcas disponíveis.
A conquista de novos clientes tornou-se tarefa fácil, embora mais
onerosa, contudo, de maneira inversa; sua retenção na base adquiriu elevado grau
de dificuldade, devido, sobretudo, ao comportamento migratório dos clientes, como
consequência da superoferta de produtos ou serviços. Por isso, Vavra (1993, p. 17)
versa o seguinte:
Competir em tal mercado para conquistar novos clientes (a preocupação aparente da maioria dos profissionais de marketing contemporâneos) pode ser fácil, porque os clientes demonstram lealdade de marca muito pequena. Eles poderiam comprar mais uma ou duas vezes. O que é consideravelmente mais difícil em tal dinâmica de mercado é manter os clientes comprando regularmente uma marca ou serviço. Dados os custos decorrentes de conquistar novos clientes, a única maneira de lucrar em tal situação é aumentar o tempo de vida de compra dos clientes atuais. Portanto, a retenção de clientes é de longe mais importante do que a atração de clientes.
Através da gestão do marketing de relacionamento, o distribuidor tem
condições de atender seu público-alvo com a eficiência desejada, agregando valor à
prestação de serviços, oferecendo produtos adequados ao perfil de cada cliente,
reduzindo custos com estoques excedentes, produto de aquisições inapropriadas ou
maldimensionadas em toda a cadeia, tanto do distribuidor, quanto do cliente. Através
da eficiência, a empresa, mesmo em setores de concorrência acirrada, pode se
posicionar de forma competitiva, pois, segundo Mckenna (1992, p. 46): “[...] Uma
posição de destaque pode ser obtida até em um mercado abarrotado [...]”.
As informações adquiridas através da utilização de softwares3 de CRM
viabilizam a gestão do marketing de relacionamento e possibilitam ações proativas
nos negócios, assim como otimizam recursos, contribuindo para antecipações que
consistem em diferenciais competitivos e produzem resultados de amplo aspecto.
Portanto, o presente trabalho tem sua relevância fundamentada nas
teorias defendidas por importantes autores, como Kotler, Vavra, Cobra, Mckenna,
Swift e Las Casas e justificado pela necessidade cotidiana do desenvolvimento de
3 Softwares: é uma sequência de instruções escritas para serem interpretadas por um computador
com o objetivo de executar tarefas específicas; ou, ainda, a parte lógica de um computador.
16
competências gerenciais dos administradores, em especial do segmento atacadista
de produtos farmacêuticos do estado do Ceará, como premissa para a consecução
de bons resultados, demonstrando empiricamente a importância do domínio de
conceitos de marketing de relacionamento, bem como sua aplicabilidade no
processo de construção de uma gestão orientada para o cliente, que viabilize a
produção de vantagens competitivas sustentáveis.
1.2 Problema
Quais práticas de gestão do relacionamento com o cliente são adotadas
por seis empresas atacadistas de medicamentos do estado do Ceará, com sede em
Fortaleza e de diferentes portes? No segmento farmacêutico, os produtos possuem
características que fazem com que estes se tornem produtos substitutos imediatos,
pois apresentam a mesma composição química, concentração e indicação, além de
possuírem níveis de preços aproximados.
Segundo Vavra (1993, p. 25): “A lealdade de marca entre consumidores
virtualmente desapareceu à medida que eles perceberam que todas as marcas são
praticamente iguais. [...]”.
A estratégia de diferenciação por produtos é, portanto, frágil, dado o grau
de similaridade dos produtos, sobretudo com a atual estratégia comercial adotada
pela indústria farmacêutica, que não contempla com a mesma intensidade do
passado a distribuição de seus produtos através de distribuidores exclusivos, sendo
estes cada vez mais raros, demonstrando claramente que a indústria almeja acima
de tudo a possibilidade da livre comercialização dos produtos no mercado, buscando
o maior número possível de distribuidores.
Desta forma, os antigos distribuidores exclusivos foram forçados a se
transformarem em distribuidores multimarcas, principalmente à medida que suas
exclusividades iam se extinguindo, porém, agora em um ambiente caracterizado por
uma concorrência acirrada e muitas vezes predatória, que objetiva a captação do
maior número possível de clientes para o alcance das metas.
Neste novo contexto, no qual as empresas distribuidoras de
medicamentos estão inseridas, surge a necessidade de se desenvolver estratégias
17
que as diferenciem em relação à concorrência, especialmente no que tange aos
serviços prestados pelas empresas.
1.3 Objetivo geral
O presente trabalho tem como objetivo fundamental identificar as práticas
de gestão do relacionamento com o cliente, utilizadas por seis empresas atacadistas
de medicamentos do estado do Ceará, com sede em Fortaleza e de portes distintos,
segundo critério de classificação da Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA), que leva em consideração o faturamento anual da empresa.
1.4 Objetivos específicos
identificar o nível de conhecimento das empresas acerca do tema
“gestão do relacionamento com o cliente” e
verificar se existe um programa de gestão do relacionamento com o
cliente implantado na empresa.
1.5 Estrutura do trabalho
O trabalho está organizado em quatro capítulos, tendo como tema central
a gestão do marketing de relacionamento com o cliente. Na introdução, é
apresentada a justificativa para a realização da investigação acerca do tema:
“Gestão do relacionamento com o cliente”, além da relevância do trabalho para a
comunidade acadêmica e para o setor de distribuição de produtos farmacêuticos da
cidade de Fortaleza, estado do Ceará. No mesmo capítulo, são abordados: o
problema de pesquisa, o objetivo geral e objetivos específicos que nortearam todo o
trabalho, além de um panorama do setor farmacêutico nacional, bem como da
realidade atual das operações deste segmento.
No capítulo 2, início do referencial teórico, após a leitura prévia de obras
de autores como Kotler (2006), Vavra (1993), Cobra (2009), Mckenna (1992), Swift
(2001), entre outros. São apresentadas teorias que explicam a origem do marketing,
assim como algumas definições, além da evolução e aspectos gerais do processo
18
de gestão do relacionamento com o cliente. No mesmo capítulo, é abordado o tema
CRM, enquanto tecnologia, bem como são fornecidas informações sobre o mercado
de produtos farmacêuticos.
No capítulo 3, em que se aborda a metodologia, são apresentados
fundamentos teóricos que justificam a classificação da natureza da pesquisa, bem
como as fontes de dados utilizadas, população escolhida, amostras definidas e
instrumentos de coleta de dados empregados na investigação, além da técnica
adotada para a viabilização das inferências.
No capítulo 4, denominado apresentação e análise dos resultados da
pesquisa, serão apresentados efetivamente os resultados obtidos a partir da
investigação realizada nas seis empresas atacadistas de medicamentos do estado
do Ceará, com sede em Fortaleza.
Na seção seguinte, será apresentado o referencial teórico abordando
inicialmente aspectos relacionados à origem e evolução do marketing, que segundo
a concepção de alguns autores surgiu após fatos históricos específicos, que mais
tarde o tornou essencial às organizações, impactando diretamente na vida das
pessoas, inclusive nos dias atuais. Na sequência, os tópicos abordando definições
de marketing, os processos de gestão do relacionamento com o cliente, o CRM
enquanto tecnologia e um panorama do mercado farmacêutico.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Origem e evolução do marketing
No presente tópico, serão apresentadas as contribuições de autores como
Bogmann (2002), Kotler (2006), Las Casas (2006), Silva (2007), Cobra (2009),
dentre outros. Eles auxiliaram a presente pesquisa com informações relacionadas à
origem e a evolução do marketing, estabelecendo correlações com episódios
vivenciados pela humanidade.
Segundo Cobra (2009), na Roma antiga, seus habitantes utilizavam-se da
palavra “mercare”, que é derivada do latim, para designar o ato de comercializar
produtos. Por sua vez, a palavra “mercare” deu origem a outra palavra, marketing,
uma expressão anglo-saxônica utilizada por países que sofreram forte colonização
inglesa e que, por isso, adotaram como idioma principal o idioma de seus
colonizadores, ou seja, o inglês, atribuindo à palavra “marketing” o mesmo
significado.
Las Casas (2006) atribui ao termo marketing, que tem origem inglesa, o
significado de ação no mercado, sendo esta palavra dotada de ampla conotação
mercadológica. Conforme Richers (1981, apud Las Casas, 2006), o termo em inglês
marketing foi traduzido no Brasil por volta de 1954 como mercadologia, em um
momento que antecedia a implantação de um curso específico em estabelecimentos
de ensino superior.
Na concepção de Las Casas (2006), o marketing é essencialmente uma
atividade de comercialização, que tem como fundamento as relações de troca,
inicialmente estabelecidas numa sociedade em que os indivíduos e organizações se
desenvolveram e que, por este nível de desenvolvimento alcançado, agregaram
novas necessidades de produtos e serviços. Neste contexto, as pessoas produziam
segundo suas aptidões; contudo, foi a partir da especialização que a produção dos
mais capacitados alcançou qualidade e produtividade, auferindo condições mais
favoráveis às relações de troca da época.
Cobra (2009, p. 4) defende que: “A essência do marketing é o processo
de trocas, nas quais duas ou mais partes oferecem algo de valor para o outro, com o
objetivo de satisfazer necessidades e desejos”. Na concepção de Cobra (2009), a
20
origem do marketing nos remonta a tempos primitivos da humanidade, em que não
existia o papel-moeda, mas apenas as relações de troca, pautadas na satisfação
das necessidades dos indivíduos, em que as pessoas ofereciam aquilo que
possuíam em excesso em troca daquilo que não possuíam, mas que necessitavam
para a sua satisfação ou sobrevivência.
No que concerne à troca, Las Casas (2006, p. 3) afirma que: “[...] A troca
caracteriza-se pela oferta de um produto com o recebimento de outro benefício,
podendo ser outro produto, como no caso do escambo, ou uma moeda ou qualquer
outro benefício não relacionados a esses dois.”
Por sua vez, para que a troca ideal aconteça, Kotler (1998, apud LAS
CASAS, 2009) relaciona cinco condições básicas necessárias:
que haja pelo menos duas partes envolvidas;
que cada parte possua algo de valor para oferecer a outra;
que cada parte tenha capacidade de comunicação e entrega;
que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar a oferta e
que cada parte tenha habilidade para tratar com a outra.
Um aspecto importante abordado por Las Casas (2006) concerne às
etapas do processo de troca ou comercialização, relatando inicialmente a
inexistência de mercados concentrados, exceto aqueles constituídos por cidades
portuárias, que recebiam grandes volumes de mercadorias, de diferentes partes do
mundo e que, por isso, concentravam pessoas e empresas.
Nesse período, o comércio acontecia na direção do interior, de maneira
rudimentar, como o peddler, nos Estados Unidos, uma espécie de caixeiro-viajante
que levava o que era possível na cela do cavalo, ou ainda, como o tropeiro no Brasil,
que utilizava as estradas abertas pelos bandeirantes para chegar até a zona rural
com seus produtos em pequenos volumes, para assim oferecer aos fazendeiros da
região.
Ainda segundo Las Casas (2006), a segunda etapa do processo de troca
ou comercialização compreende o período em que passam a existir as
concentrações de mercados que atraíam pessoas e empresas, caracterizado pelo
surgimento de atravessadores ou intermediários, assim como pela utilização de
diferentes moedas e formas de pagamento.
21
Alguns autores, como, por exemplo, Vavra (1993), Las Casas (2006),
Kotler (2006), entre outros, convergem quanto à história da evolução do marketing,
apresentando como principal intersecção em seus enunciados, a mecanização dos
sistemas de produção, ocorrida na Inglaterra e Europa a partir da Primeira
Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, desencadeada pela evolução das
ciências que favoreceram a criação de novas tecnologias. São fatos que marcaram o
princípio de uma escalada da produtividade, objetivando menores custos para a
consecução de maiores lucros.
Portanto, a evolução do conceito de marketing teve início em um período
em que muitas empresas atuantes no mercado, até meados de 1925, principalmente
nas economias mais desenvolvidas do Oeste europeu e dos Estados Unidos,
estavam orientadas pela produção, denominada por Bogmann (2002) como o
marketing do “faça mais”.
Diferentemente, Silva (2007) defende que o marketing surgiu apenas a
partir da Revolução Industrial, atribuindo a ele o status de ferramenta facilitadora da
circulação da produção excedente no início do século XX. Nesse sentido, é
postulado o surgimento do marketing, não para o atendimento de necessidades dos
indivíduos, mas para a resolução de um problema econômico das empresas, que
era o escoamento dos estoques.
Cobra (2009) cita ainda o surgimento do marketing moderno, como tendo
ocorrido nos Estados Unidos logo após a Segunda Guerra Mundial (de 1939 a
1945), graças à geração baby boomer,4 em que neste período o mercado de fraldas,
alimentos infantis, roupas, brinquedos e, posteriormente, toda uma linha de produtos
para adolescentes sofre uma explosão de consumo, como consequência do elevado
índice de natalidade, sendo a partir de então o marketing mais orientado à
observância dos anseios do mercado.
Neste período, as indústrias operavam em sua capacidade plena, com
produção em larga escala e, desta forma, colocavam à disposição dos consumidores
um volume de produtos cada vez maior. Tal circunstância favorecia o consumo,
antes reprimido pela escassez de bens, haja vista o período anterior à Revolução
Industrial ter sido caracterizado pela produção manufaturada ou artesanal, que por
sua vez implicava em custos mais elevados e baixa produtividade. Nesse contexto
4 Baby boomer: refere-se ao súbito aumento da natalidade em alguns países da Europa e Estados
Unidos entre os anos de 1945 e 1964.
22
não havia a preocupação com o escoamento dos estoques, pois não existiam
excedentes de produção, devido toda a produção ser absorvida pelo mercado
consumidor, ávido por produtos.
Cobra (2009) apresenta três momentos históricos de evolução do
marketing, a saber: era da produção, era da venda e era do marketing. Estes
momentos distintos demonstram claramente os aspectos evolutivos da sua
aplicação:
o primeiro momento, também chamado de “era da produção”: período
em que, mesmo após a I Revolução Industrial, até meados de 1925,
tudo aquilo que era produzido era efetivamente consumido. Era a
realidade das economias do Oeste Europeu e dos Estados Unidos.
Não existia a preocupação com o escoamento dos excedentes de
produção, pois a oferta era inferior à demanda e, portanto, era
desnecessária tal preocupação por parte das indústrias. Questões
relacionadas ao mercado, no que tange a preferências, necessidades e
desejos dos consumidores não faziam parte dos objetivos das
indústrias;
o segundo momento, também chamado de “era da venda”: período
compreendido entre 1925 e 1950, caracterizado pelo domínio das
técnicas de produção, principalmente na maioria das nações
desenvolvidas. Nesse período, as empresas passaram a produzir em
larga escala, elevando a oferta de maneira a superar a demanda e por
isto passaram a gerar estoques excedentes. Como decorrência, surge
a preocupação com o escoamento da superprodução e
o terceiro momento, também chamado “era do marketing”: período
posterior à crise de 1929, ocasionada pelo crash da Bolsa de Valores
de Nova York, quando os Estados Unidos apresentam dificuldades de
captar recursos, comprometendo a capacidade de consumo de sua
população, assim como no Brasil. Através do olhar mais atento das
organizações, no que se refere ao atendimento dos anseios do
mercado, as empresas conseguem superar a crise, configurando a
instalação do marketing na América.
23
As empresas passavam por tantas dificuldades, decorrentes da economia
orientada para a produção, após a Revolução Industrial, que os fabricantes
passaram a dar maior ênfase na força das vendas, objetivando o escoamento dos
estoques excedentes, através da conquista ou convencimento de consumidores por
argumentação baseada em benefícios dos produtos. Esta nova abordagem consistia
na consciência dos fabricantes de que existia resistência por parte dos
consumidores para a realização da compra, necessitando assim de maior empenho
para a sua realização (COBRA, 2009).
Concomitantemente, os fabricantes passaram a anunciar seus produtos,
com o objetivo de despertar o interesse nos pretensos consumidores e
consequentemente fazer com que estes fossem mais receptivos para com os
vendedores, que fariam o trabalho de visitação porta em porta.
Segundo Las Casas (2006), a evolução do conceito de marketing se deu
a partir da mudança na ênfase da comercialização dos produtos, também ocorrida
em três fases distintas:
na era da produção – antes de 1920: a demanda era superior à oferta,
porém, em um momento em que a produção era quase artesanal.
Nesse período, ocorreu a Revolução Industrial, momento em que
surgiram as primeiras indústrias organizadas conforme os princípios da
administração científica de Taylor, que aumentaram a produtividade.
na era de vendas – 1930: surgem os primeiros problemas com excesso
de produção. Neste período, as empresas aperfeiçoaram sua
produção, passando a acontecer em série, elevando a oferta a um
patamar superior a demanda. Algumas empresas adotaram técnicas de
vendas mais agressivas, objetivando o escoamento da produção;
na era do marketing – 1950: os empresários percebem que a venda a
qualquer custo não era a concepção mais correta de condução dos
negócios, pois não eram constantes. A ênfase agora deveria ser a
conquista e a manutenção de negócios em longo prazo, quando os
produtos deveriam ser comercializados a partir da identificação dos
desejos e necessidades dos clientes.
24
Kotler (2006) aborda as orientações de marketing não apenas como uma
questão evolutiva do conceito, mas também como filosofias de atuação que podem
ser aplicadas mediante considerações, quanto ao perfil da empresa e do produto.
Nesse sentido, são apresentadas por ele cinco orientações de marketing:
orientação de produção: conceito mais antigo, sustentado pela
preferência de produtos mais acessíveis e de baixo custo, por parte
dos consumidores. Nesta orientação, as empresas buscam altas
performances na produção, objetivando redução dos custos e produção
em massa. Orientação indicada para países em desenvolvimento ou
empresas que buscam expandir mercados;
orientação de produto: conceito apoiado na preferência de produtos de
qualidade, superiores em desempenho ou características inovadoras.
Com esta orientação as empresas buscam o aperfeiçoamento
contínuo, porém, podem cometer erros com relação ao
aperfeiçoamento, negligenciando a necessidade da inovação;
orientação de vendas: tem como pressuposto a ideia de que
consumidores e empresas, livremente, não compram os produtos em
quantidade suficiente. Por isso, as empresas empreendem maiores
esforços no que se refere à venda e promoções. É uma orientação
mais utilizada com produtos menos procurados, porém, esconde altos
riscos. Como exemplo, a ideia de que os produtos adquiridos pelos
consumidores atenderão as suas expectativas e por isso não serão
devolvidos, não terão reclamações junto a órgãos de defesa do
consumidor – e talvez voltem a ser comprados;
a orientação de marketing: surgiu em meados de 1950, sob a premissa
de sentir as necessidades do mercado, no que tange a identificação
dos produtos certos para os clientes. Esta orientação figura como
chave para o alcance de objetivos organizacionais, proporcionando
maior eficácia no processo de criação, entrega e comunicação de valor
superior, sob a ótica do cliente, aos mercados-alvo escolhidos;
a orientação de marketing holístico: é uma orientação decorrente do
surgimento de forças no novo ambiente de marketing. Ele reconhece a
importância de tudo: os consumidores, funcionários, outras empresas,
25
a concorrência e a sociedade. Tem como objetivo harmonizar o escopo
e as complexidades das atividades de marketing.
Quanto ao aspecto evolutivo da orientação do marketing e sua aplicação,
Kotler (2006) oferece uma perspectiva mais ampla em relação às contribuições
apresentadas por Cobra (2009) e Las Casas (2006), pois não descarta a utilização
de uma orientação voltada para a produção, produto ou vendas, mesmo na
atualidade, sendo uma questão estratégica das empresas a orientação a ser
adotada, além é claro da possibilidade de aplicação de uma orientação voltada para
o marketing, mais preocupada com a satisfação das necessidades dos clientes, ou
de uma orientação mais complexa como o marketing holístico, que leva em
consideração não apenas os clientes, mas todos os stakeholders5.
Las Casas (2006) e Kotler (2006) concordam que as empresas passaram
a desempenhar suas atividades orientadas para o marketing em meados de 1950,
tendo como premissa a preocupação com o atendimento das necessidades e
desejos dos clientes, com o objetivo do estabelecimento de relacionamentos
duradouros.
No entanto, Cobra (2009) acredita que a orientação para o marketing teve
início um pouco antes, em 1929, logo após a grande crise, sendo esta nova
orientação a maior responsável pela superação das dificuldades oriundas da crise
econômica, que restringia não apenas a possibilidade de captação de recursos
financeiros das empresas, mas sobremaneira o consumo das famílias.
Como a concorrência ficou cada vez maior, devido ao crescente número
de novas indústrias, a problemática de estoques excedentes agravou-se. Esta nova
realidade foi potencializada pela condição financeira dos consumidores daquela
época, envoltos em grave recessão, como consequência da grande depressão
sofrida em 1929.
Foi um período em que indivíduos em condições de consumir algum
produto eram poucos e estes possuíam novas características, hábitos de consumo e
necessidades, antes não contempladas pelas indústrias. As novas características
dos consumidores desencadearam nos fabricantes preocupações que anteriormente
5 Stakeholders: expressão do inglês traduzida livremente que significa partes interessadas ou
intervenientes.
26
não eram consideradas, como, por exemplo: como vender? a quem vender? a que
preço? que condições? entre outras questões.
O enfoque na produção acabou se transformando em grave problema
para as indústrias, exigindo, por parte delas, uma mudança de postura, que
significaria a adoção de estratégias mais eficientes no sentido de garantir sua
continuidade.
Por isso, Cobra (1980, apud Bogmann, 2002) defende que a transição da
economia de produção para a economia de mercado se realizou através do
marketing, que na visão de alguns era antes utilizado para a geração de consumo e
passou a ser mais direcionado para a obtenção da máxima satisfação do
consumidor ou da sua qualidade de vida.
O tópico seguinte irá tratar sobre conceitos de marketing, demonstrando
sua relevância na vida das organizações, no que concerne aos processos de
integração da empresa com o cliente, tendo como premissa a identificação e
satisfação de suas necessidades e desejos através de produtos ou serviços.
2.2 Definições de marketing
Como conceito do que venha a ser marketing, foram utilizadas as
contribuições de autores como: Mckenna (1992), Vavra (1993), Bogmann (2002),
Kotler e Armstrong (2003), Hooley et al. (2005), Las Casas (2006), Kotler (2006) e
McDonald (2008), sendo enfatizado por estes a necessidade da orientação para o
consumidor, com a missão de atendê-los em suas necessidades e desejos.
Kotler (2006) postula que a troca é o conceito central do marketing, em
que para a obtenção do produto desejado de alguém o indivíduo oferece algo de
valor em troca. Segundo Vavra (1993, p. 41): “Marketing é o processo de conceber,
produzir, fixar preço, promover e distribuir ideias, bens e serviços que satisfazem as
necessidades de indivíduos e organizações [...]”.
Conforme Bogmann (2002, p. 24): “O marketing pode ser definido como o
processo de identificação e satisfação das necessidades do cliente de um modo
competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organização”. Segundo
Mckenna (1992, p. 6):
27
Hoje, o marketing não é uma função; é uma forma de fazer negócios. O marketing não é uma nova campanha de publicidade ou a promoção desse mês. Tem que ser uma atividade difundida, parte do trabalho de todos, das recepcionistas à diretoria. Sua tarefa não é enganar o cliente, nem falsificar a imagem da empresa. É integrar o cliente à elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de interação que dará firmeza à relação.
Kotler e Armstrong (2003) definem marketing como um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com os outros. Para
McDonald (2008, p. 2): “O conceito de marketing, [...], subentende que todas as
atividades de uma organização são impulsionadas por um desejo de satisfazer às
necessidades de clientes”.
Las Casas (2006, p. 26) apresenta um conceito próprio de marketing que
contempla aspectos sociais, propondo o seguinte:
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
Webster (1997, apud HOOLEY et al. 2005) apresenta o marketing como
uma das funções administrativas que tem dificuldade em definir a sua posição na
organização, por atuar simultaneamente como cultura, estratégia e tática. Neste
sentido, Webster (1997) ainda argumenta que:
marketing enquanto cultura: consiste no conjunto de valores e crenças
que impulsionam toda a organização em direção ao compromisso do
atendimento das necessidades dos clientes, constituindo caminho para
uma rentabilidade sustentada;
marketing enquanto estratégia: consiste na busca de respostas
eficazes, no que tange a definição de segmentos de mercado a serem
atendidos, com o objetivo de desenvolver e posicionar ofertas de
produtos específicos;
marketing enquanto tática: consiste em atividades cotidianas
orientadas para o cliente, no que tange a gestão dos produtos,
28
precificação (determinação do preço), distribuição e comunicação de
marketing (propaganda, venda pessoal e promoção de vendas).
Na concepção de Hooley (et al., 2005), sobre a importância do marketing
no contexto de um mercado cada vez mais dinâmico e competitivo, é ressaltado que
o sucesso das empresas estará na capacidade de percepção das necessidades e
desejos dos clientes, bem como no potencial de adaptabilidade das empresas para o
efetivo atendimento das novas exigências de mercado, de maneira a sobrepujar a
concorrência e ganhar a sua preferência.
De maneira simples, Kotler (2006, p. 4) define o marketing como um
processo que envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e
sociais e, na sequência, apresenta a complexa definição de marketing oferecida pela
American Marketing Association6 (AMA), onde:
O marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado.
Em suma, o marketing contemporâneo, em linhas gerais, considerando os
conceitos apresentados, tem como premissa a identificação de oportunidades de
negócios junto aos próprios clientes, com o objetivo de maximizar os resultados
financeiros das empresas através do oferecimento de produtos ou serviços que
proporcionem a máxima satisfação das expectativas destes clientes, produzindo
maior fidelidade e lucratividade às empresas em longo prazo.
Nesse sentido, o relacionamento com o cliente torna-se imprescindível,
condição sine qua non7 à consecução dos objetivos organizacionais, considerando
que quanto maior o grau de relacionamento com o cliente, maior será a capacidade
de identificação de suas necessidades e desejos, consequentemente maior a
possibilidade de sua retenção ou fidelização e, desta forma, maior rentabilidade.
No tópico seguinte se abordarão as definições do marketing de
relacionamento, contemplando os objetivos e vantagens de sua efetiva
implementação por parte das empresas.
6 American Marketing Association: expressão em inglês que pode ser traduzida livremente como
Associação Americana de Marketing. 7 Sine qua non: expressão do latim, traduzida livremente, que significa: sem a qual não pode ser...
29
2.3 Marketing de relacionamento
Foram utilizadas as contribuições teóricas de autores como Mckenna
(1992), Vavra (1993), Pappers e Rogers (1994), Gordon (1999), Swift (2001), Stone
et. al (2001), Bogmann (2002), Benayon (2005), Hooley et al. (2005), Kotler (2006),
Las Casas (2006) e Cobra (2009) com o objetivo de averiguar a consonância dos
pensamentos e assim fortalecer a compreensão sobre o conceito de marketing de
relacionamento.
A construção de laços entre as empresas e os clientes se apresenta como
objetivo central ou premissa do Marketing de Relacionamento, por favorecer o
alcance da satisfação das necessidades ou desejos dos clientes e contribuir para
uma maior rentabilidade.
O marketing de relacionamento só foi amplamente utilizado a partir do
final da década de 1990, quando foi instaurado o modismo de sua utilização por
gerentes de marketing de serviços, de tecnologia da informação e outros gerentes
daquela época, mesmo com fortes indícios de que os consumidores não estariam
dispostos a participar do processo e de que, no setor industrial, muitos compradores
influentes já se utilizavam das relações para tirar o máximo proveito, porém, sem
contrapartidas (STONE et al. 2001).
Segundo Las Casas (2006), a partir de 1950, como decorrência do
histórico de vendas inconstantes, o cliente passou a dominar o cenário da
comercialização, sendo percebido como o caminho para a obtenção de melhores
resultados. Neste momento, verificou-se que o importante era a conquista e a
manutenção de negócios em longo prazo, pautadas em relações duradouras com a
clientela, a partir da venda de produtos que atendessem as necessidades e desejos
desses clientes.
Las Casas (2006) fornece duas perspectivas distintas, porém, com o
mesmo desfecho, o lucro das empresas e a satisfação dos clientes. Na primeira
perspectiva, apresenta a aplicação do conceito de marketing com o objetivo do lucro,
mas que ocorre através da satisfação dos clientes. A segunda perspectiva coloca a
aplicação do conceito de marketing com o objetivo de proporcionar a satisfação do
cliente, definindo o lucro como uma consequência dos esforços aplicados para o
alcance da satisfação do cliente. Por isso, ele postula que:
30
É evidente que o objetivo principal da aplicação do conceito de marketing é o lucro. Posto de outra forma, o lucro não é o objetivo; é a recompensa por criar clientes satisfeitos. As empresas, satisfazendo desejos e necessidades dos clientes, tornam-se mais lucrativas. Clientes satisfeitos retornam ou indicam para outros, fazem propaganda gratuita para a empresa [...]. (LAS CASAS, 2006, p. 24).
Segundo Cobra (2009), o marketing de relacionamento tem o objetivo de
conquistar e reter clientes, com base em relacionamentos mutuamente satisfatórios
em longo prazo, com vistas a obter a sua preferência. Para Kotler (2006): “[...],
satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação
entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do
comprador. [...]”.
De outra forma, utilizando-se da lógica e do mesmo conceito apresentado
por Kotler (2006), pode-se inferir que a insatisfação é o resultado da frustração das
expectativas do comprador em relação ao produto adquirido.
Como decorrência da satisfação ou insatisfação dos clientes, as
empresas obtêm resultados tão distintos quanto seus significados, como, por
exemplo: a satisfação favorece o estabelecimento de relações duradouras com os
clientes, enquanto a insatisfação estimula a rejeição do produto ou serviço, a ruptura
das relações comerciais entre cliente/empresa e consequentemente a migração para
a concorrência.
A insatisfação de clientes, além de impulsionar a migração para a
concorrência, pode causar danos às empresas ainda maiores, principalmente em
relação aos clientes em potencial. Segundo Vavra (1993), o potencial destrutivo de
um cliente insatisfeito é enorme, haja vista este cliente repassar suas queixas para
outros nove clientes, atuais ou potenciais.
Na concepção de Mckenna (1992, p. 45), o ponto de partida para a
consecução do posicionamento de uma empresa no mercado é o consumidor, que
define uma hierarquia de valores, desejos e necessidades, utilizando como base
experiências próprias com os produtos ou serviços e referências de terceiros no
processo de decisão da compra.
Consonante com o exposto por Vavra (1993), Mckenna (1992) trata-se
sobre a importância das experiências pessoais dos clientes com os produtos ou
serviços, assim como do impacto do compartilhamento de informações de clientes
com terceiros, no processo de posicionamento de uma empresa no mercado.
31
Aproveitando a linha de raciocínio de Vavra (1993) e Mckenna (1992),
pode-se inferir que pessoas podem ser influenciadoras ou influenciadas no processo
decisório de aquisição de um produto ou serviço, como por exemplo:
clientes que passaram por experiências negativas e que por isso
deixaram de serem clientes, divulgam suas experiências
espontaneamente ou quando solicitados, em seu meio familiar, ciclos
de amizade, trabalho, entre outros e desta forma anulam as intenções
de compra de pretensos clientes, ou ainda, podem abalar a
credibilidade por parte dos clientes atuais (influenciadores) e
clientes que vivenciam experiências positivas estão sendo motivados a
permanecerem fieis a determinado produto ou serviço e, por isso,
podem contribuir sobremaneira no processo decisório de aquisição de
produtos ou serviços por parte de clientes em potencial, transmitindo
suas experiências positivas (influenciados).
Peppers e Rogers (1994), seguindo a premissa das relações duradouras,
defendem que para a obtenção do sucesso as empresas deverão oferecer produtos
cada vez mais adaptados às preferências individuais, tendo em vista que no futuro
as organizações terão seus negócios mais focados nos lucros de longo prazo,
decorrentes da retenção duradoura de clientes e dos valores vitalícios.
Ainda segundo Peppers e Rogers (1994), o marketing individualizado
consiste em vender a um único cliente o maior número de produtos possível, de
diferentes linhas, durante um longo período de tempo, em que as melhores relações
e negócios mais lucrativos indicarão os melhores clientes. Sob esta perspectiva, as
relações deverão ser colaborativas, pautadas no diálogo e no feedback8, meio pelo
qual as organizações poderão identificar os reais desejos dos clientes.
Vavra (1993, p. 40) aponta o marketing de relacionamento ou pós-
marketing como sendo:
[...] o processo de proporcionar a satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relação à satisfação e respondidos. O objetivo do pós-marketing é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes.
8 Feedback: é uma expressão em inglês que significa retroalimentação, traduzida livremente.
32
Benayon (2005) defende que o marketing de relacionamento ocorre na
medida em que as organizações direcionam recursos e esforços no sentido de
aprimorar a capacidade de conquistar a fidelidade de clientes através das relações,
inclusive com parceiros, transformando o relacionamento no principal bem da
empresa.
De acordo com Swift (2001, p. 12):
Gerência de Relacionamento com Clientes é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles.
Gordon (1998) conceitua marketing de relacionamento como um processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais,
compartilhando seus benefícios durante uma vida toda de parceria.
Stone (et al., 2001, p. 20) define marketing de relacionamento como:
A utilização de uma ampla gama de abordagens de marketing, vendas, comunicação, serviço e atendimento ao cliente para: identificar os clientes individuais de uma empresa, criar um relacionamento duradouro e vantajoso entre a empresa e os clientes que ela possui, gerenciar esse relacionamento para beneficiar os clientes e a própria empresa.
Para Bogmann (2002, p. 23) “O marketing de relacionamento é essencial
ao desenvolvimento da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos
e serviços e à consecução da fidelidade do consumidor”.
Hooley (et al., 2005) afirma que: “O foco do marketing de relacionamento
está na construção de relações e laços entre a organização e seus clientes para
melhorar o nível de feedback e, em última análise, aumentar as chances de obter a
fidelidade do cliente.”
Os conceitos de marketing de relacionamento apresentados pelos autores
relacionados no início deste tópico possuem muitos pontos em comum, como por
exemplo: a busca da satisfação dos clientes através do atendimento de suas
necessidades e desejos, a fidelização dos clientes e a consecução de maiores
lucros.
Associado a estes aspectos, intrinsecamente tem-se a necessidade
urgente da construção de diferenciais competitivos que apoiem as empresas no
33
sentido de garantir a continuidade de suas operações, mesmo em um
macroambiente caracterizado por forte concorrência e, para a realização deste
intento, se faz necessária à identificação dos clientes no que tange ao perfil,
potencialidades, além das suas necessidades, desejos e expectativas, fazendo com
que ele seja partícipe de todo o processo de elaboração dos produtos ou serviços,
através de ações colaborativas. Tais informações fornecem as bases para a
construção de relacionamentos duradouros com os clientes, viabilizados pela
aplicação das técnicas do marketing de relacionamento.
No tópico seguinte serão apresentadas características inerentes ao
processo de gestão do relacionamento com os clientes e a sua operacionalização,
assim como as vantagens obtidas a partir de sua utilização efetiva, principalmente
no que concerne à construção de relacionamentos duradouros e lucrativos.
2.4 Processo de gestão do relacionamento
O presente tópico foi elaborado a partir das contribuições de autores
como Vavra (1993), Peppers e Rogers (1993), Swift (2001), Stone (et al., 2001) e
Kotler (2006), com o objetivo de apresentar as diferentes proposições de processos
de gestão do relacionamento como o cliente.
Para Kotler (2006, p. 151), gestão do relacionamento com o cliente:
“Trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada
cliente e de todos os ‘pontos de contato’ com ele, a fim de maximizar sua fidelidade”.
Peppers e Rogers (1993, apud KOTLER, 2006) descreve um modelo de
quatro etapas para o marketing um para um, possível de ser adaptado para a gestão
do relacionamento com o cliente, da seguinte forma:
identifique seus clientes atuais e potenciais – construa, mantenha e
garimpe um rico banco de dados de clientes, com informações
advindas de todos os canais e pontos de contato com o cliente;
diferencie seus clientes em termos de (1) suas necessidades e (2) seu
valor para a empresa – dedique-se mais aos clientes mais valiosos.
aplique o método do custeio baseado em atividades e calcule o valor
do cliente ao longo do tempo. Faça uma estimativa do valor presente
líquido dos lucros futuros provenientes de compras, níveis de margem
34
e recomendações, subtraídos os custos específicos de atendimento ao
cliente;
interaja com os clientes individualmente para melhorar seu
conhecimento sobre as necessidades de cada um e construir
relacionamentos mais sólidos – desenvolva ofertas customizadas e as
comunique de maneira personalizada e
customize produtos, serviços e mensagens para cada cliente – use os
pontos de contato e o site da empresa para facilitar a interação com os
clientes.
Tendo como premissa a implementação das quatro etapas da gestão do
relacionamento com o cliente, descritas por Peppers e Rogers (1993, apud
KOTLER, 2006), são apresentadas algumas estratégias que propiciam benefícios,
como, por exemplo, a agregação de valor à base de clientes, através da:
redução do índice de perda de clientes – funcionários são selecionados
e treinados para serem gentis e bem informados, com o objetivo de
aumentar a probabilidade de proporcionar respostas mais satisfatórias
às inevitáveis perguntas dos compradores;
aumento da longevidade do relacionamento com o cliente – buscar
maior envolvimento da empresa com o cliente, condição que aumenta
a probabilidade de um relacionamento fiel, assim como identificar os
objetivos de marketing dos clientes sobre a forma de agregar valor ao
produto e opções que contribuam para o alcance de suas metas;
aumento da participação das despesas correntes de cada cliente por
meio de participação na carteira do cliente (share-of-wallet), venda
cruzada (cross-selling) e venda incremental (up-selling) – vender o
maior número de itens para o mesmo cliente;
aumento da lucratividade dos clientes pouco lucrativos ou dispensá-los
– procurar fazer com que clientes menos lucrativos aumentem suas
compras e paralelamente reduzir benefícios, como, por exemplo,
descontos que representam em si uma elevação dos preços unitários,
com o objetivo de assegurar níveis mínimos de retorno para a empresa
e
35
concentração de esforços em clientes de alto valor – os clientes mais
valiosos podem receber tratamento especial. Gestos atenciosos como,
por exemplo, cartões de felicitação, pequenos presentes ou convites
para eventos esportivos ou artísticos.
Swift (2001) conceitua o processo de gestão do relacionamento com o
cliente como um aprendizado contínuo a respeito do cliente, que acontece através
de interações em que o acúmulo deste conhecimento fornece às empresas
subsídios para a elaboração das ações que contribuem para o alcance dos objetivos
organizacionais, no que diz respeito a maior lucratividade a partir de
relacionamentos de longo prazo.
Ainda segundo Swift (2001), são quatro os elementos de processo ou
grupos de ações da gestão do relacionamento com o cliente:
descoberta do conhecimento – processo de análise das informações do
cliente para identificar oportunidades de mercado e estratégias de
investimento específicas, através da identificação, segmentação e
predição de clientes;
planejamento de mercado – processo de definição das ofertas
específicas para os clientes, canais de distribuição e outros, através de
planos, programas ou comunicações estratégicas;
interação com clientes – processo de estabelecimento e gerenciamento
das comunicações com os clientes existentes e em potencial, levando
informações e ofertas relevantes e convenientes, previamente
elaboradas com base na descoberta do conhecimento e no
planejamento de mercado e
análise e refinamento – processo de aprendizagem contínua a partir
das interações com os clientes. Momento em que se busca o
entendimento das informações capturadas, como mensagens,
comunicações, preços, volumes, localizações, abordagens, entre
outras, obtidas em caráter de respostas aos estímulos dados aos
clientes.
36
Como principais objetivos e benefícios, decorrentes de um processo de
gestão do relacionamento com o cliente, Swift (2001) relaciona:
retenção de clientes: capacidade de reter na base os clientes e canais
lucrativos para ampliar o negócio (lucratividade);
obtenção de clientes: capacidade de obtenção dos clientes certos, com
base em características conhecidas ou aprendidas a partir das
interações, possibilitando o crescimento e as margens crescentes e
lucratividade dos clientes: aumento das margens individuais dos
clientes e, ao mesmo tempo, oferta do produto certo no momento certo.
Na concepção de Vavra (1993, pp. 50-51), a abordagem de empresas
que utilizam banco de dados é diferenciada e melhor nos seguintes aspectos:
acessibilidade – habilidade para identificar cada cliente e atingi-lo
individualmente;
mensuração – saber se cada comprador fez ou não uma compra,
exatamente o que comprou e como, onde e quando foi feita a compra
(e seu histórico de compra);
flexibilidade – oportunidade de atrair diferentes clientes, de diferentes
maneiras e em ocasiões diferentes e
contabilização – a obtenção de quadros precisos da rentabilidade bruta
de qualquer evento de marketing e dados qualitativos mostrando os
tipos de cliente que participaram de cada evento específico.
Quanto aos benefícios de se possuir um banco de dados de clientes,
Vavra (1993) defende que sua utilização favorece a implementação do pós-
marketing de diversas maneiras:
maior eficiência e eficácia dos esforços de marketing, pois a empresa
tem condições de identificar os clientes mais importantes e, a partir daí,
apresentar a eles a oferta, o produto ou o serviço mais adequado e no
tempo certo;
a tecnologia computacional possibilita a manipulação de um grande
volume de dados necessários à empresa no processo de interação
com seus clientes de forma personalizada;
37
um “diálogo” verdadeiro pode ser mantido com clientes através de
interações contínuas, identificando mudanças em tempo real, no ato de
cada compra, permitindo a empresa antecipar mudanças futuras e
o desenvolvimento de novos produtos é facilitado ao se conhecer quem
adquire o produto, como ele satisfaz o consumidor e se quaisquer
mudanças enriqueceriam seu desempenho.
Stone (et al., 2001) apresenta como etapas do processo de gestão do
CRM:
definição do alvo: momento em que o cliente é definido como alvo a ser
atingido;
gerenciamento de consultas: o cliente está quase sendo conquistado,
período caracterizado pela necessidade de oferta de respostas
adequadas aos clientes, que contribuem para uma perspectiva positiva
de consultas futuras;
boas-vindas: o cliente já foi conquistado, mas necessita sentir-se
seguro, quanto a uma eventual necessidade de esclarecimentos, seja
por informações ou pelo auxilio pessoal, onde a empresa deve estar
preparada para atendê-lo;
conhecimento: momento crucial, caracterizado pelas trocas de
informações, que propiciam o conhecimento de novas necessidades e
expectativas de ambas as partes, além de fornecer dados estatísticos
referentes à capacidade e comportamento de pagamento, entre outros;
desenvolvimento do cliente: o relacionamento já esta sendo gerenciado
com segurança, pois as necessidades adicionais dos clientes já foram
identificadas a tempo e atendidas quando possível;
problemas de gestão: os clientes necessitam e devem receber maior
atenção por parte da empresa, objetivando o reestabelecimento da
satisfação. Quando a atitude não é adequada por parte da empresa, a
insatisfação leva o cliente a romper com a empresa e só após algum
tempo poderá ser reconquistado;
reconquista: possível quando o rompimento se deu por preços
elevados ou produtos inadequados. Mediante a resolução destas
38
questões, o cliente está apto a ser reconquistado, no entanto, quando o
rompimento se dá por maus serviços, o processo de reconquista torna-
se mais difícil.
Como benefícios do processo de gestão de gestão do relacionamento
com o cliente apresentados acima, Stone (et al., 2001) afirma que estes podem
incidir sobre uma ou mais das seguintes áreas:
melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais
tempo, compram mais e com maior frequência;
maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles
compra mais, mas também por causa dos menores custos para
recrutá-los e da não necessidade de recrutar um grande número de
clientes para manter constante o volume de negócios e
custo reduzido de vendas – pois os clientes existentes, em geral, são
mais responsivos, isto é, reagem melhor.
O tópico seguinte irá tratar sobre o CRM enquanto tecnologia,
apresentando sua evolução ao longo de décadas, suas contribuições para com a
gestão do relacionamento com o cliente e algumas informações técnicas no que se
refere a tecnologias de relacionamento (TR).
2.5 CRM – Tecnologia
Para a elaboração deste tópico, foram buscadas as contribuições de
Gordon (1998) e Swift (2001), com o objetivo de apresentar aspectos conceituais,
históricos e operacionais da tecnologia CRM. Segundo Gordon (1998), o marketing
de relacionamento e seus componentes essenciais, inclusive a customização em
massa, só é possível por meio da tecnologia, com sua capacidade de armazenar,
recuperar, processar, comunicar e analisar dados, com o objetivo de agregar valor
ao relacionamento com o cliente pelo uso da informação, comunicação e
compreensão compartilhada.
39
A tecnologia evoluiu ao longo de quatro décadas (1970 a 2000) e afetou
profundamente as práticas administrativas e neste período, segundo Gordon (1998),
foram adotadas cinco ondas tecnológicas distintas:
a primeira onda foi caracterizada pela automação das funções de
escritório, contribuindo para a eliminação dos custos associados a
funcionários administrativos durante o processo. Procedimentos de
contabilidade manuais e parcialmente automatizados foram totalmente
automatizados através da ampla adoção de computadores de grande
porte (mainframes) em um ambiente centralizado de processamento de
dados;
a segunda onda foi a que transferiu a informação para as mãos da
gerência, ao fornecer relatórios para ajudá-la com as principais funções
administrativas – planejamento, condução, organização, avaliação,
recompensa e controle. No mesmo período, houve uma explosão da
demanda de computadores de menor porte e mais possantes, com o
objetivo de serem utilizados em nível departamental.
a terceira onda ofereceu computadores de mesa para os funcionários
de escritório, provocando a descentralização de alguns aspectos do
setor da tecnologia da informação (TI) e permitiu a todo funcionário
desenvolver e utilizar a tecnologia para aprimorar suas funções
individuais. A era de computadores de mesa trouxe muitas vantagens e
alguns inconvenientes. Ela reduziu a provisão de tarefas da TI e deixou
cada funcionário usar seu computador como considerasse adequado.
Mas também limitou o alcance para a informação e a possibilidade dos
dados serem economicamente compartilhados em uma empresa e,
posteriormente, aprofundou os silos funcionais. Além de permitir que o
que era bom e brilhante ficasse ainda melhor, os computadores de
mesa levaram ao gerenciamento por formulários e à abordagem
evasiva para avaliar situações sem raciocínio criativo sobre a ideia em
primeiro lugar. Por esta razão e porque a tecnologia caiu nas mãos de
pessoas qua talvez pudessem ser mais bem equipadas com outras
ferramentas, os computadores de mesa frequentemente ofereceram
40
um novo horizonte no qual a gerência podia envolver a si mesma e, às
vezes, afundar;
a quarta onda facilitou as comunicações internamente na empresa
assim como entre as empresas; primeiramente com linhas de
comunicação específicas, em seguida pela internet. Esta era das
comunicações que criou e continua a criar mudanças significativas na
prática administrativa, ao encorajar o trabalho em equipe e a
colaboração. Esta onda de comunicações interempresariais e
intraempresariais, sólidos bancos de dados e aplicação de dados reúne
equipes de profissionais que poderiam nunca se encontrar umas com
as outras. Certamente, a administração destas forças de trabalho
virtuais necessita de abordagens diferentes, culturas organizacionais,
gerenciamento de projeto, reconhecimento e recompensa e
a quinta onda está trazendo o cliente para dentro da empresa e
apagando os limites entre onde o cliente acaba e onde começa a
empresa. O cliente não ingressa apenas pelos canais tecnológicos
tradicionais (como o telefone), mas também via internet e mesmo
diretamente no banco de dados da empresa. Mudanças dramáticas
estão ocorrendo no modo como os clientes podem interagir com a
empresa em áreas tais como de informações sobre produtos ou
serviços, atendimento ao cliente, projetos colaborativos, gerenciamento
de estoque, depósito, logística e preço. Aqui, a tecnologia está sendo
adaptada para criar, intensificar e transformar os relacionamentos.
Conforme Swift (2001), o conhecimento novo adquirido a partir do
relacionamento com o cliente proporciona maiores níveis de resposta e lucratividade
para o negócio. Inicialmente, com o objetivo de apoiar os diversos processos de
tomada de decisões gerenciais, foi criado o data warehouse9 e não como um banco
de dados de marketing. Posteriormente, esta tecnologia foi aperfeiçoada, sendo
identificada como tecnologia de relacionamento (TR). A partir daí, as empresas
avançaram no conhecimento dos clientes, deixaram de simplesmente processar
9 Data warehouse: é um sistema de computação utilizado para armazenar informações traduzidas
livremente.
41
dados ou transações e passaram cultivar relações e interações mais avançadas com
os clientes e fornecedores.
Reforçando o caráter evolutivo das tecnologias, partindo do conceito data
warehouse, chegando ao CRM, Swift (2001, p. 86) defende que:
No centro das tecnologias de relacionamento está um data warehouse interorganizacional. Os analistas da indústria descobriram que uma empresa com plataforma de data warehouse e ambientes excelentes implanta um controle remoto efetivo. À medida que passa o tempo e cresce a maturidade desse ambiente, os aspectos de CRM e os processos de negócio também crescem. As TRs são os orientadores e gerenciadores dos relacionamentos com os clientes. Elas detectarão e analisarão especificamente padrões e oportunidades não revelados de modo que as empresas possam oferecer ativamente produtos e serviços personalizados aos clientes.
Sintetizando o pensamento de Swift sobre as tecnologias de
relacionamento, toma-se como exemplo o CRM, que é a base da conectividade e da
captura de todas as transações e interações nas fontes de informações, em que
para a sua realização se faz necessária a utilização de softwares altamente
inteligentes, capazes de fornecer previsões e orientações acerca de oportunidades
junto a clientes e novos canais para o atendimento.
No aspecto estrutural, as tecnologias de relacionamento (TR) englobam
todos os dispositivos de mão avançados (PDA), bancos de dados maciços (DW),
softwares analíticos (BI/DSS/CRM) e acionadores com base em eventos e
orientados para a ação de comunicar-se imediatamente com os clientes (CRM).
Em suma, é todo este aparato tecnológico que possibilita o
armazenamento e a estruturação do conhecimento a respeito dos clientes e viabiliza
a gestão do relacionamento de forma efetiva, fornecendo informações seguras e em
tempo real e, consequentemente, maior lucratividade às empresas. O próximo tópico
apresenta um breve panorama do mercado farmacêutico, com referências de
potencial explorado e perspectivas de expansão que sinalizam grandes
oportunidades para as empresas do setor do país.
2.6 Mercado farmacêutico
No Brasil, o mercado farmacêutico movimenta aproximadamente US$ 15
bilhões por ano, conforme dados divulgados pela Associação Brasileira do Comércio
42
Farmacêutico (ABCFARMA, 2012), o que confere ao Brasil o oitavo lugar no
ranking10 mundial. Atualmente, este mercado é constituído por aproximadamente 55
mil farmácias, que corresponde a maior média mundial de farmácias por grupo de 10
mil habitantes no mundo, tendo o Brasil 3,4 farmácias por grupo.
Como se trata de um mercado em franca expansão, detentor de números
consideráveis, as perspectivas de realização de bons resultados, ou seja, de retorno
do capital investido, são consideráveis. Segundo revista especializada, publicada
pela Associação Brasileira do Comércio Farmacêutico (ABCFARMA, 2012), nos
últimos cinco anos o canal farmacêutico no Brasil tem apresentado um crescimento
regular de dois dígitos, conforme estudo divulgado pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), indicando ser um dos mercados mais promissores da
economia mundial. Ainda segundo Paiva Júnior (ABCFARMA, 2012), o volume de
negócios que são realizados atualmente, bem como a perspectiva de futuro, é dos
mais favoráveis e não pode ser desprezado pelos empresários do setor.
O mercado brasileiro é estimado em 40 bilhões de reais, podendo chegar
a 80 bilhões em 2015, se houver a inclusão da linha de cosméticos (ABCFARMA,
2012). Os números apresentados mostram a significância do setor e seu potencial,
tanto pelas cifras geradas a partir dos negócios realizados, quanto pelas
oportunidades decorrentes da necessidade do abastecimento deste mercado
através dos distribuidores farmacêuticos em âmbito nacional, fornecendo produtos
para farmácias, hospitais, clínicas, consultórios e órgãos públicos ligados à saúde.
No estado do Ceará, existe o Sindicato do Comércio Atacadista de
Medicamentos, Perfumaria, Cosméticos, Higiene Pessoal e Correlatos do Estado do
Ceará (SINCAMECE), uma entidade fundada em 2008, que aglutina as empresas de
distribuição do setor farmacêutico, com o objetivo de unir forças no que tange à
defesa dos interesses das empresas associadas, perante entidades, órgãos e
instituições, sejam elas públicas ou privadas.
Fazem parte do SINCAMECE, segundo informações coletadas junto à
secretária da entidade, 48 associados de diferentes portes, sendo 42 empresas
sediadas em Fortaleza e seis empresas localizadas no interior do estado. O
SINCAMECE tem sua sede na rua Pedro Borges, nº 33, 12º andar, salas 1207/1209,
bairro Centro, em Fortaleza (CE).
10
Ranking: refere-se ao processo de posicionamento de itens de estatísticas individuais, na escala ordinal de números, em relação a outros.
43
Com relação à classificação de porte das empresas do setor
farmacêutico, esta é determinada pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA). Como critério para a determinação do porte, é utilizado o faturamento
anual da empresa, obedecendo aos seguintes intervalos de enquadramento:
grande porte grupo I (faturamento superior a R$ 50.000.000,00);
grande porte grupo II (faturamento igual ou inferior a R$ 50.000.000,00
e superior a R$ 20.000.000,00);
médio porte grupo III (faturamento igual ou inferior a R$ 20.000.000,00
e superior a R$ 6.000.000,00);
médio porte grupo IV (faturamento igual ou inferior a R$ 6.000.000,00);
pequeno porte (faturamento igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 e
superior a R$ 360.000,00);
microempresa (faturamento igual ou inferior a R$ 360.000,00).
No próximo tópico, intitulado metodologia, serão apresentados: o tipo de
pesquisa, as fontes de dados, a população e a amostra, assim como o método para
a coleta, tabulação e análise dos dados.
44
3 METODOLOGIA
Segundo Mattar (2008), a metodologia consiste no conjunto de
procedimentos adotados a partir da identificação das fontes de dados que o
pesquisador irá utilizar. Para Marconi e Lakatos (2009, p. 83) método:
[...] é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
3.1 Tipo de pesquisa
A presente pesquisa é de natureza qualitativa, haja vista não ter a
pretensão de abranger quantidades expressivas do universo pesquisado, mas sim
verificar qual o conhecimento e práticas das empresas quanto à gestão do
relacionamento com o cliente. Ela foi estritamente realizada com seis empresas de
portes distintos, selecionadas previamente segundo critério de classificação
estabelecido pela Agencia Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).
Quanto à natureza da pesquisa e seus objetivos, Kirk e Miller (1986, apud
MATTAR, 2008, p. 81) explica que:
[...] tecnicamente a pesquisa qualitativa identifica a presença ou ausência de algo, enquanto a quantitativa procura medir o grau em que algo está presente. Há também diferenças metodológicas: na pesquisa quantitativa os dados são obtidos de um grande número de respondentes, usando-se escalas, geralmente numéricas, e são submetidos a análises estatísticas formais; na pesquisa qualitativa os dados são colhidos através de perguntas abertas (quando em questionários), em entrevistas em grupos, em entrevistas individuais em profundidade [...]
Segundo Mattar (2008), o tipo de pesquisa deve ser definido mediante o
conhecimento prévio das fontes de dados, tornando desta forma o processo de
escolha mais eficiente no sentido de contribuir adequadamente para com as
proposições do pesquisador.
Quanto à forma de coleta de dados, para o presente trabalho, objetivando
uma melhor compreensão do assunto, inicialmente foi procedida uma pesquisa do
tipo bibliográfica, que consiste na consulta de fontes secundárias, como livros,
45
monografias, artigos científicos, periódicos, revistas especializadas etc. Para
Marconi e Lakatos (2009, p. 185):
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses material cartográfico etc., [...] Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, [...]
Mattar (2008) conceitua dados secundários como aqueles já coletados,
tabulados, ordenados e às vezes analisados, que foram antes produzidos e tornados
públicos, mas que são alheios à pesquisa em andamento. Portanto, a pesquisa
bibliográfica é desenvolvida com base em conteúdo já existente, constituído
principalmente por livros, que são fontes bibliográficas por excelência e que podem
ser classificados em função da forma de utilização como: de leitura corrente e de
referência, além de artigos científicos (GIL, 2002).
Gil (2002) apresenta como principal vantagem da pesquisa bibliográfica a
possibilidade do investigador cobrir uma gama de fenômenos mais ampla do que
poderia conseguir, pesquisando diretamente, especialmente quando as informações
estão dispersas no espaço. No entanto, a pesquisa bibliográfica também possui
aspectos que podem impactar negativamente na qualidade da pesquisa, como, por
exemplo, pela utilização de fontes secundárias com dados coletados ou
processados de forma equivocada. Desta feita, um trabalho fundamentado em
fontes não fidedignas estará propenso a reproduzir ou ampliar os mesmos erros.
A pesquisa bibliográfica deve anteceder a pesquisa exploratória, pois no
primeiro momento servirá para o pesquisador se inteirar sobre as opiniões reinantes
acerca do assunto e no segundo momento permitirá o estabelecimento de um
modelo teórico, além de possibilitar a determinação de variáveis e a definição do
plano de pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2009).
Posterior à pesquisa bibliográfica, obedecendo a um preceito
metodológico, foi realizada uma pesquisa do tipo exploratória, que consiste numa
investigação empírica em fontes primárias, com o objetivo de complementar o
conhecimento do pesquisador com informações colhidas in loco, buscando as
46
informações diretamente nas empresas pesquisadas, a fim propiciar ao pesquisador
maior familiaridade com o assunto e melhor capacidade analítica do problema.
Por sua vez, dados primários são aqueles que não foram coletados e que
ainda estão em posse dos pesquisados. São dados que serão coletados para
atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento (MATTAR, 2008).
Igualmente Malhotra (2006) qualifica dados primários como aqueles que são
coletados ou produzidos pelo pesquisador com o fim específico de resolver o
problema de pesquisa. E, com este objetivo, foram realizadas entrevistas e
aplicados questionários junto às empresas participantes da pesquisa.
Conforme Malhotra (2006, p. 99) “A pesquisa exploratória é usada em
casos nos quais é necessário definir o problema com maior precisão, identificar
cursos relevantes de ação ou obter dados adicionais antes de [...] uma abordagem”.
Desta forma, a pesquisa exploratória objetiva prover o pesquisador de
maiores informações a respeito do tema ou problema pesquisado, apresentando-se
como apropriada ao pesquisador quando seu conhecimento, familiaridade ou
compreensão do fenômeno pesquisado é insuficiente ou inexistente para seguir
adiante com a pesquisa (MATTAR, 2008).
3.2 População
Gil (2002) define população como sendo o número total de elementos de
uma classe, que apresenta características relevantes para sua precisa definição,
não se limitando exclusivamente a pessoas ou sujeitos, mas a quaisquer tipos de
organismos, vivos ou inanimados, como por exemplo: pombos, ratos, lâmpadas,
parafusos, entre outros.
Marconi e Lakatos (2009, p. 225) conceitua universo ou população como
sendo “o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos
uma característica em comum”. Por sua vez, Mattar (2008, p. 269) defende que:
“População de pesquisa – é o agregado de todos os casos que se enquadram num
conjunto de especificações previamente estabelecidas (KINNEAR & TAYLOR,
1979)”.
Como população, para o presente trabalho, foi definido o grupo de
empresas atacadistas de medicamentos, com sede em Fortaleza e associadas ao
47
Sindicato do Comércio Atacadista de Medicamentos, Perfumaria, Cosméticos,
Higiene Pessoal e Correlatos do Estado do Ceará (SINCAMECE).
3.3 Amostra
A determinação dos elementos dos quais os dados foram coletados
caracteriza uma amostragem, ou ainda, o processo de colher amostras de uma
população e, por sua vez, amostra é qualquer parte de uma população (MATTAR,
2008). Conforme Marconi e Lakatos (2009, p. 165) “A amostra é uma parcela
convenientemente selecionada do universo (população): é um subconjunto do
universo”.
Quanto ao processo de amostragem, existem duas grandes divisões:
amostragem não probabilística, que não faz uso de seleção aleatória e impossibilita
certos tipos de tratamentos estatísticos, por isso, reduz a capacidade de derivar
conclusões lógicas para o todo com base nos resultados obtidos de uma amostra e
amostragem probabilística, que consiste em possibilidades iguais de participação
dos pesquisados, possibilitando tratamentos estatísticos, compensações de erros
amostrais e outros aspectos pertinentes à significância da amostra (MARCONI;
LAKATOS, 2009).
Ainda segundo Marconi e Lakatos (2009), a amostragem não
probabilística se subdivide em: intencional, por juris, por tipicidade e por quotas. A
amostra não probabilística intencional, segundo Mattar (2008), apoia-se no
pressuposto de que o pesquisador, através do bom julgamento, irá selecionar
adequadamente os casos a serem incluídos, bem como adotará a estratégia
apropriada às necessidades da pesquisa.
Para o presente trabalho, foi definido como universo de estudo o setor
atacadista de medicamentos do estado do Ceará, com sede em Fortaleza, e como
amostra, por indisponibilidade de alguns pesquisados, intencionalmente, portanto,
de maneira não probabilística, foram selecionadas seis empresas de diferentes
portes, associadas ao SINCAMECE, obedecendo aos critérios de classificação de
porte estabelecidos pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), que
tem como parâmetro o faturamento anual.
48
3.4 Coleta de dados
Mattar (2008) afirma que a necessidade de se identificar onde se
encontram os dados precede a questão de como obtê-los, quem os possui, como
estão armazenados ou sua disponibilidade. Segundo Parra Filho (1998), a coleta de
dados consiste na captação de todas as informações necessárias à realização da
pesquisa, podendo ser feita de várias formas, segundo critérios que sejam
entendidos como os ideais na concepção do pesquisador.
Para Marconi e Lakatos (2009), a coleta de dados consiste numa etapa
da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das
técnicas selecionadas para a efetiva coleta dos dados previstos, sendo uma tarefa
cansativa, que geralmente demanda mais tempo do que o esperado, necessitando
por parte do pesquisador, paciência, perseverança, esforço pessoal e zelo com o
registro dos dados.
Na concepção de Mattar (2008, p. 240) “O instrumento de coleta de dados
é o documento através do qual as perguntas e questões são apresentadas aos
respondentes e onde são registradas as respostas e dados obtidos”.
A entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social (MARCONI; LAKATOS, 2009, p. 197).
Entrevista é um método que tem como característica a existência de uma
pessoa (entrevistador) que faz as perguntas e anota as respostas do pesquisado
(entrevistado) e pode ser realizada pessoalmente ou por telefone, de maneira
individual ou em grupos (MATTAR, 2008). A entrevista estruturada segue um roteiro
pré-estabelecido e acontece de acordo com um formulário, devendo ser realizada
preferencialmente com pessoas selecionadas, de acordo com o plano, ressaltando
que a padronização das perguntas tem por objetivo identificar as diferenças entre os
respondentes (MARCONI; LAKATOS, 2009).
Marconi e Lakatos (2009) define questionário como sendo um instrumento
de coleta de dados composto por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito pelo respondente. Questões de múltipla escolha são
perguntas fechadas com uma série de possíveis respostas que podem ser
49
assinaladas pelo respondente e que contemplam vários aspectos do mesmo assunto
(MARCONI; LAKATOS, 2009).
Para a realização da presente pesquisa, foram utilizados instrumentos de
coleta de dados já testados e devidamente validados, haja vista sua comprovada
utilização, tanto no estudo feito pelo Peppers and Rogers Group (2003), quanto por
sua aplicação no trabalho de dissertação apresentado ao programa de pós-
graduação em Marketing da Universidade Federal do Ceará, pela professora Me.
Phryné Azulay Benayon Araújo (2005).
Para melhor atender aos objetivos da pesquisa, inicialmente foram
realizadas entrevistas estruturadas com os gestores da área comercial das seis
empresas participantes, agendadas previamente e realizadas nas respectivas sedes.
As entrevistas ocorrerão entre os dias 25 de Abril de 2013 e 02 de Maio
de 2013, material oportunamente gravado com o auxílio de um aparelho MP411, e
devidamente transcrito, fazendo parte integrante do trabalho.
Em outra oportunidade, entre os dias 13 e 16 de Maio de 2013, foram
aplicados questionários compostos por questões de múltipla escolha junto aos
mesmos entrevistados anteriormente.
A participação das empresas no presente trabalho foi posterior às
assinaturas dos respectivos Termos de Consentimento Livre e Esclarecido, no qual
está expresso o compromisso e a disponibilidade de participação das empresas na
pesquisa, prevendo inclusive a concessão de entrevistas e aplicação de
questionários em momentos distintos, sob a condição do anonimato das empresas e
dos respondentes.
3.5 Análise dos dados
Como a pesquisa tem por objetivo identificar aspectos relacionados ao
conhecimento e práticas dos indivíduos, quanto a Gestão do Relacionamento com o
Cliente nas organizações, as respostas são essencialmente qualitativas.
11
MP4: É um aparelho genérico baseado em memória flash capaz de reproduzir arquivos digitais de áudio e vídeo.
50
Foi utilizada a técnica da análise de dados para o tratamento das
informações colhidas a partir da realização das entrevistas e da aplicação dos
questionários junto aos gestores ou responsáveis pelas empresas.
De maneira mais específica, Trujillo (1974:178) apud Marconi e Lakatos
(2009) apresenta como definição de análise (ou explicação) a tentativa de evidenciar
relações (de causa-efeito, produtor-produto, de correlações, de análise de conteúdo,
etc.) existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores.
Para Best (1972:152) apud Marconi e Lakatos (2009, p. 169) a análise e
interpretação dos dados “representa a aplicação lógica dedutiva e indutiva do
processo de investigação”.
Após a coleta de dados, três procedimentos devem ser realizados antes
da efetiva análise (MARCONI; LAKATOS, 2009):
A seleção dos dados: Consiste no exame minucioso e crítico dos dados
coletados com o objetivo de sanear informações incorretas, confusas,
desnecessárias ou que podem prejudicar o resultado da pesquisa,
indicando ainda excessos ou falta de informações;
Codificação dos dados: Consiste na categorização dos dados que se
relacionam, mediante codificação, possibilitando assim seu
tabelamento e contagem, transformando os dados qualitativos em
quantitativos;
A tabulação dos dados: É a disposição dos dados em tabelas, que
facilitam a visualização das possíveis inter-relações, além da melhor
compreensão e interpretação.
No momento da análise, o pesquisador tem acesso a maiores detalhes da
pesquisa, como consequência dos levantamentos realizados para a consecução do
trabalho científico, tendo como objetivo conseguir respostas para os seus
questionamentos, através do estabelecimento de relações necessárias entre os
dados obtidos e as hipóteses formuladas, para, a partir daí poder fazer inferências:
seja a comprovação ou refutação dos resultados (MARCONI; LAKATOS, 2009).
No próximo tópico, intitulado Apresentação e Análise dos Resultados da
Pesquisa, serão apresentadas as contribuições das empresas participantes, obtidas
51
através da realização das entrevistas e aplicação dos questionários, estabelecendo-
se relações entre os dois instrumentos de pesquisa.
52
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
O processo de gestão do relacionamento com o cliente consiste em um
aprendizado contínuo a respeito do cliente, que acontece através de interações em
que o acúmulo deste conhecimento fornece às empresas subsídios para a
elaboração das ações que contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais,
no que diz respeito a maior lucratividade a partir de relacionamentos de longo prazo
e coloca como principais objetivos a serem alcançados, através da implantação da
gestão do relacionamento com o cliente, a retenção de clientes lucrativos, a
captação de clientes com base em informações adquiridas a partir das interações e
a lucratividade através do aumento das margens individuais pela eficiência no
atendimento ao cliente (SWIFT, 2001). Com base nestas contribuições, foi procedida
a análise dos resultados da pesquisa.
4.1 Empresa de grande porte grupo I
No dia 26/4/2013, às 14hmin, foi realizada uma entrevista na empresa de
grande porte grupo I, concedida por um dos gestores da área comercial. E em outra
oportunidade respondeu ao questionário, que foi aplicado no dia 13/5/2013 às
15h30min.
Segundo o entrevistado, gestão do relacionamento com o cliente
corresponde à proximidade que os gerentes e supervisores devem ter em relação
aos seus principais clientes, aqueles que são responsáveis pela maior parte do
faturamento. Na sua concepção, o estreitamento da relação com o cliente é que dá
sustentabilidade à venda. Quando aplicado o questionário, as opções assinaladas
foram fidelizar e aumentar a satisfação dos clientes e aplicar uma estratégia de
aumento da rentabilidade e valor da base de clientes.
Para o respondente, a empresa não possui um programa de gestão do
relacionamento com o cliente formalizado, entretanto, acredita que algumas ações
são praticadas com este propósito. Quando foi perguntado na entrevista a respeito
dos objetivos que levaram ou levariam a empresa a realizar a implantação da gestão
do relacionamento com o cliente, o entrevistado não conseguiu especificá-los, mas
apenas ratificou a importância de estar próximo dos clientes mais importantes.
53
Mesmo diante da ausência de objetivos para a implantação da gestão do
relacionamento com o cliente na empresa, durante aplicação do questionário, foram
assinaladas as opções: satisfação dos clientes, retenção de clientes e fidelidade.
Com relação a fontes de informações dos clientes, o gestor citou o
Serasa, instituição que fornece informações financeiras para as empresas
credenciadas, com o objetivo de auxiliá-las nas decisões de crédito, assim como os
representantes e a própria concorrência:
Nós trabalhamos com o SERASA12
, isto é, a parte financeira, a parte de crédito, [...]. Fazemos regularmente com os clientes que estão com problemas de inadimplência, [...], através dos concorrentes, de outros representantes, nossos representantes acompanhando (ENTREVISTADO - EMPRESA DE GRANDE PORTE GRUPO I, 2013).
Na aplicação do questionário, diferentemente do que foi declarado na
entrevista, o respondente indicou canais de venda como fonte de informações dos
clientes. Com relação aos tipos de informações que são armazenadas sobre os
clientes, o entrevistado relatou com maior ênfase a fonte Serasa, que é por natureza
uma fonte de informações financeiras em que, por hábito, segundo o grau de
importância, são registradas no cadastro dos clientes. Na aplicação do questionário,
a mesma pergunta teve como resposta a opção Informações sobre vendas, o que
envolve também aspectos financeiros.
Com relação à utilização das informações, o respondente relatou sua
importância no processo de concessão de limites de crédito mais adequados ao
potencial do cliente, ou ainda para a criação de uma condição comercial
diferenciada, seja através de desconto ou prazo mais elástico. De maneira mais
ampla, porém, desconectada com a resposta dada na entrevista, no questionário
foram apresentadas como resposta à mesma questão as alternativas: personalizar
alguns esforços de marketing e promoção individualmente; produzir ou entregar
produtos/serviços personalizados para clientes individuais.
Para o entrevistado, o sistema utilizado pela empresa é bastante limitado,
ficando restrito a informações financeiras, um histórico dos volumes negociados.
Com base nestas informações, a empresa busca ações que corrijam eventuais
quedas do faturamento de determinado cliente. Outro aspecto relacionado pelo
12
SERASA: banco de dados sobre consumidores, empresas e grupos econômicos. Tem como objetivo subsidiar o processo decisório da concessão de crédito.
54
entrevistado como insatisfatório, com relação ao sistema, é a indisponibilidade de
informações que indiquem se o cliente está sendo bem trabalhado ou não e finaliza
dizendo que este tipo de informação ele tem que buscar na rua. “[...] o sistema não
me diz se o nível para esse cliente é bom ou ruim, ele não me diz. Você tem que
saber na rua” (ENTREVISTADO - EMPRESA DE GRANDE PORTE GRUPO I,
2013).
Quando indagado sobre indicadores de mensuração do relacionamento
com o cliente, o entrevistado respondeu que a empresa não possui nada neste
sentido. Segundo ele, a forma que dispõe para avaliar o grau de relacionamento do
representante com o cliente, é através do acompanhamento in loco. “Não tem como
mensurar isso, que não seja de uma forma, digamos assim, de acompanhamento”.
(ENTREVISTADO - EMPRESA DE GRANDE PORTE GRUPO I, 2013). A mesma
pergunta da entrevista foi transcrita para o questionário e como resposta foram
selecionadas as opções: satisfação dos clientes e receita total de vendas (lifetime
sales).
A pesquisa verificou que a empresa entende gestão do relacionamento
com o cliente apenas como uma questão de contato pessoal mais próximo. No
entanto, este contato com o cliente se trata de uma interação desprovida de ações
voltadas para a identificação e o atendimento de necessidades que possam gerar a
satisfação do cliente. A empresa de grande porte grupo I assume não possuir um
programa de gestão do relacionamento com o cliente formalizado, no entanto,
acredita realizar algumas práticas sob esta perspectiva.
Entretanto, a pesquisa reinterou as declarações do entrevistado quanto à
inexistência do programa de gestão do relacionamento com o cliente, assim como
constatou que de fato não existem práticas neste sentido, como acredita o
entrevistado, tomando como base as contribuições de Swift (2001) inclusas no
presente trabalho. Quando muito, são realizadas algumas adequações nas
condições de prazo e desconto, com o objetivo de atrair o cliente. O que não implica
necessariamente em atendimento de necessidades, fidelização, construção de
relações comercias duradouras etc.
Com relação aos objetivos desejados, a partir da implantação da gestão
do relacionamento com o cliente verificou-se, através da aplicação dos instrumentos
de pesquisa, que a empresa não possui embasamento a respeito do assunto,
55
condição explicitada na entrevista, momento em que nenhum dos objetivos
apresentados por Swift (2001) são mencionados pelo entrevistado.
Quanto às fontes de informações sobre clientes, a empresa de grande
porte grupo I dá maior ênfase ao Serasa, fonte de dados estritamente financeira, que
em nada pode favorecer a elaboração de produtos ou serviços que atendam as
necessidades dos clientes e possam contribuir para a gestão do relacionamento com
o cliente.
Com relação ao tipo de informações armazenadas sobre os clientes, a
empresa de grande porte I limita-se a acumular informações relacionadas a valores
de vendas, comportamento de pagamento, limite de crédito etc.; são informações
relacionadas às vendas realizadas, mas sempre focadas na questão financeira.
Como o foco maior da gestão praticada pela empresa é o financeiro, a utilização
dada às informações coletadas também é estritamente financeira, como a
concessão de limites de crédito e condição comercial, no que se refere a prazos.
A empresa de grande porte grupo I apresenta uma compreensão muito
limitada quanto à abrangência contida no conceito que envolve gestão do
relacionamento com o cliente.
4.2 Empresa de grande porte grupo II
No dia 8/5/2013 às 17h00min foi realizada uma entrevista na Empresa de
Grande Porte Grupo II, concedida pela gestora da área comercial. E em outra
oportunidade respondeu ao questionário, que foi aplicado no dia 15/05/2013 às
16h00min.
Segundo a entrevistada, gestão do relacionamento com o cliente
corresponde às práticas da empresa que objetivam fidelizar e reter clientes através
da diferenciação no mercado em que a empresa atua e que é caracterizada pela
existência de muitos concorrentes com linhas de produtos similares, em qualidade,
apresentação e substância. Quando aplicado o questionário, as respostas
assinaladas pela respondente para a mesma pergunta foram: estratégia/filosofia;
personalizar produtos e serviços individualmente; é uma estratégia de aumento da
rentabilidade e valor da base de clientes, demonstrando coerência e conhecimento
conceitual sobre o assunto.
56
Com relação à existência de um programa de gestão do relacionamento
com o cliente, a entrevistada disse que a empresa não possui. Todavia, a cultura
organizacional já é voltada para a busca constante da satisfação dos clientes que
atende, através da inovação e diferenciação de seus serviços. A empresa está
sempre incluindo práticas novas no mercado, fazendo eventos, ofertando
treinamentos para a equipe de venda de seus clientes, fornecendo informações de
mercado, enfim, fomentando seus clientes de conhecimentos que proporcionem uma
gestão eficiente de seus negócios.
A entrevistada mencionou as inúmeras ofertas de produtos tão parecidos
no mercado; produtos ofertados com garantias pertinentes a sua eficácia e
composição e validados pela ANVISA13. Neste contexto, a empresa busca através da
gestão do relacionamento com o cliente sua diferenciação, através do oferecimento
de serviços agregados.
Conforme a entrevistada:
É importante garantir que o cliente olhe pra mim e me diferencie pelo que eu tenho de serviço agregado. Que ele não me olhe só com a questão financeira, só preço. Por exemplo, às vezes eu posso ter 2% adicional em relação à outra distribuidora, mas em serviços que eu presto de gestão do ponto de vendas, com a equipe preparada, eu posso fazer ele rentabilizar muito mais do que os 2% adicional que a outra distribuidora fornece (ENTREVISTADA - EMPRESA DE GRANDE PORTE GRUPO II, 2013).
A entrevistada declarou que as práticas de gestão do relacionamento com
o cliente sempre fizeram parte da vida da empresa ao longo dos seus 35 anos de
existência, cultura que continua sendo incentivada e valorizada pela direção da
empresa. Como consequência desta característica, conforme a entrevistada, a
empresa sempre propõe caminhos diferentes daqueles trilhados pela concorrência,
os forçando a imitá-los em suas práticas inovadoras. O preenchimento do
questionário, no que concerne aos objetivos que levam a empresa à implantação da
gestão do relacionamento com o cliente, forneceu as seguintes respostas:
crescimento da lucratividade; retenção de clientes e fidelidade e crescimento da fatia
de mercado (market share).
13
ANVISA: Agência Nacional de Vigilância Sanitária
57
A entrevistada afirma que, enquanto as empresas disputam clientes
oferecendo preço, prazo e condição comercial, a empresa oferta aos seus clientes
serviços de qualidade e segundo sua necessidade, quando fala que:
[...] nós temos um cardápio de serviços pra você. O que é que você quer? Você quer entrega rápida, você quer menor preço, você quer serviço agregado, você quer vendedor experiente, vendedor informado, supervisor informado, você quer participar de eventos? Então, assim, o cliente é quem vai fazer o que ele deseja aqui (ENTREVISTADA - EMPRESA DE GRANDE PORTE GRUPO II, 2013).
A equipe de vendas foi indicada como principal fonte de informações dos
clientes. As televendas, vendedores e supervisores, enfim, todos aqueles que têm
contato com os clientes. Além da equipe, a empresa conta com o auxilio de
relatórios montados no BI, uma ferramenta que organiza todos os dados coletados e
os transforma em informações úteis, possibilitando a empresa oferecer produtos e
serviços personalizados, mais adequados ao perfil de cada cliente. “Agente tem que
ser inteligente, poder interligar as informações pra aquilo gerar relação de melhor
desempenho com o cliente” (ENTREVISTADA – EMPRESA DE GRANDE PORTE
GRUPO II, 2013). No questionário, colocou como resposta à mesma pergunta:
canais de venda e eventos, ratificando suas declarações concedidas na entrevista.
Conforme a entrevistada, são armazenadas todas as informações
referentes aos clientes, tanto no que se refere aos dados cadastrais e suas
possíveis alterações, quanto a informações de venda; sendo possível ainda montar
painéis de clientes com informações de quantidade de pedidos e sua respectiva
rentabilidade, quantidade de itens, unidades vendidas, valor financeiro etc. O
questionário captou como resposta por parte da respondente a alternativa:
informações sobre vendas, reforçando o que foi relatado na entrevista.
A entrevistada disse ainda que todas as informações armazenadas
servem justamente para a prática da gestão do relacionamento com o cliente,
possibilitando que os representantes estabeleçam relações de confiança com seus
clientes, a partir do efetivo conhecimento de suas necessidades, no que tange a
produtos, hábitos de compra etc. mesmo trabalhando com um portfólio de 6.000
itens e uma média de 100 fornecedores.
Por isso, a entrevistada afirma que:
58
O vendedor tem que estar habilitado pra passar informação pro cliente, e pra reverter isso numa relação de confiança. Pro cliente se sentir seguro de ligar e dizer: rapaz e esse tipo de coisa como é que agente deve fazer? Faz assim, faz o pedido pra mim. Quais são os produtos que tão mais vendendo? (ENTREVISTADA - EMPRESA DE GRANDE PORTE GRUPO II, 2013).
Quando aplicado o questionário, abordando qual a utilização dada às
informações coletadas com os clientes, as opções indicadas pela respondente
foram: personalizar interações humanas; personalizar alguns esforços de marketing
e promoção individualmente; produzir ou entregar produtos/serviços personalizados
para clientes individuais.
Segundo a entrevistada, a empresa possui um programa que fornece
relatórios específicos, em que através de uma ferramenta chamada BI14 (business
intelligence), o solicitante diz o que quer visualizar de informações. Inclusive, existe
a perspectiva de substituição do programa em curto prazo, devido a constantes
ampliações das necessidades de informação.
Como indicador de resultado quanto ao nível de relacionamento com o
cliente, a empresa utiliza como parâmetro a credibilidade conquistada, pois segundo
a entrevistada, é mensurada pelo grau de confiança dos clientes, pela percepção de
que a empresa sempre honra seus compromissos, motivo pelo qual possui clientes
com até 30 anos de cadastrado. No questionário, abordando a mesma pergunta,
foram assinaladas as opções: receita total de vendas (lifetime sales) e retenção de
clientes.
A entrevistada conceitua gestão do relacionamento com o cliente como
uma prática que tem por objetivo fidelizar clientes através da diferenciação da
empresa no mercado. Com os resultados do questionário, a entrevistada
complementa suas declarações, assinalando as opções: estratégia/filosofia,
personalizar produtos e serviços individualmente e estratégia de aumento da
rentabilidade e valor na base de clientes, demonstrando conhecimento sobre o
assunto.
Foi verificado, através da pesquisa, que realmente não existe um
programa de gestão do relacionamento com o cliente, formalizado e efetivamente
implantado na empresa de grande porte grupo II. Contudo, foram apresentadas
14
BI ou business intelligence é uma expressão em inglês que significa inteligência empresarial, traduzida livremente.
59
situações pela gestora da área comercial, que comprovam a utilização de práticas
concernentes à gestão do relacionamento com o cliente, como, por exemplo, a
personalização de serviços agregados, a segmentação de clientes através da
construção de painéis e suas interações com clientes, objetivando captar
informações para serem utilizadas na venda, etc.
A empresa de grande porte grupo II, em sua entrevista, indica como
objetivo central para a implantação da gestão do relacionamento com o cliente, a
necessidade de diferenciação frente à concorrência. Quando aplicado o
questionário, as opções assinaladas pela respondente foram: crescimento da
lucratividade, retenção de clientes e fidelidade e crescimento da fatia de mercado
(market share), corroborando com o pensamento de Swift (2001), que define como
principais objetivos a retenção de clientes lucrativos, a captação de clientes com
base em informações adquiridas a partir das interações e a lucratividade através do
aumento das margens individuais pela eficiência no atendimento ao cliente.
A pesquisa verificou que a compreensão da empresa de grande porte
grupo II quanto à gestão do relacionamento com o cliente é satisfatória, haja vista a
profundidade e espontaneidade com que a entrevistada respondeu aos
questionamentos, mostrando oportunamente situações práticas, que propiciaram
melhor entendimento e conferiu maior credibilidade às respostas fornecidas.
4.3 Empresa de médio porte grupo III
No dia 29/4/2013,às 12hmin, foi realizada uma entrevista na empresa de
médio porte grupo III, concedida pelo diretor comercial. E em outra oportunidade
respondeu ao questionário, que foi aplicado no dia 13/5/2013 às 17hmin.
Para o entrevistado, relacionamento com o cliente é o grande pilar da
empresa e na sua concepção, ter 25 anos de mercado, confere certa vantagem em
relação à concorrência, que hoje é muito parecida em termos de produtos e preços.
Na oportunidade da aplicação do questionário, como opções de resposta foram
assinaladas: gerenciar o relacionamento com o cliente e personalizar produtos e
serviços individualmente, embora na entrevista não tenha conseguido transmitir
efetivamente o seu significado.
60
Segundo o entrevistado, o grande diferencial da empresa hoje é a sua
tradição no mercado e o atendimento oferecido aos clientes. Com o objetivo de
aperfeiçoar este atendimento, a empresa, juntamente com uma agência de
publicidade, elaborou um portfólio de ações com vistas a promover a satisfação dos
clientes, como, por exemplo: catálogo de produtos, encartes, viagens a feiras de
negócios do setor farmacêutico proporcionadas pela empresa.
Questionado quanto à existência de um programa de gestão do
relacionamento com o cliente, o entrevistado afirmou que a empresa realmente
possui e que foi desenvolvido por uma agência há dois anos, porém, não realizou
sua implantação, por preferir uma linha de trabalho mais flexível, que atenda a
necessidade do momento. Segundo ele, este programa foi elaborado com a
participação da força de vendas e seus líderes comerciais.
Conforme o entrevistado, o que fez a empresa adotar práticas de gestão
do relacionamento com o cliente foi a questão da similaridade das empresas
concorrentes, no que se refere aos produtos e preços ofertados no mercado. Daí a
necessidade de se buscar a diferenciação pelo atendimento. Com este sentido, na
entrevista ele afirma que:
Nós somos distribuidores multimarcas assim como nossos concorrentes. Então quando agente chega no mercado o produto é mesmo, o preço é o mesmo, então o que vai diferenciar é o atendimento. Então foi isso que levou agente a fazer essas práticas, essas ações de mercado com os nossos clientes (ENTREVISTADO - EMPRESA DE MÉDIO PORTE GRUPO III, 2013).
Quando aplicado o questionário em relação aos objetivos para a
implantação da gestão do relacionamento com o cliente na empresa, as respostas
fornecidas pelo respondente foram: satisfação dos clientes e retenção dos clientes e
fidelidade. Para o entrevistado, a principal fonte de informações dos clientes é a
equipe de vendas. Além disso, quando a empresa promove algum evento para os
clientes, no final é feita uma pesquisa junto a eles, com o objetivo de verificar o grau
de satisfação em relação ao evento, momento em que a empresa aproveita a
oportunidade para identificar também suas preferências e necessidades, com o
objetivo de gerar maior satisfação:
61
[...] agente faz toda uma captação de como foi o evento por cliente e aproveita pra pegar mais informações, tipo: o que é que você prefere na sua loja? Um treinamento de layoutização, um treinamento pra força de vendas ou uma outra coisa? Um treinamento pra TI, alguma coisa desse tipo. Agente procura identificar alguma outra necessidade para uma próxima ação (ENTREVISTADO - EMPRESA DE MÉDIO PORTE GRUPO III, 2013).
No questionário, de forma coerente com as declarações do entrevistado,
foram assinaladas as alternativas: canais de venda e eventos. Fontes que podem
contribuir fortemente com o processo de gestão do relacionamento com os clientes,
no que se refere à identificação das suas necessidades e oportunidades de
desenvolvimento.
Com relação aos tipos de informações armazenadas dos clientes, o
entrevistado citou dados sobre a família, datas de aniversário etc. assim como as
informações obtidas através das pesquisas realizadas após os eventos da empresa,
relacionadas à satisfação dos clientes e sugestões. O questionário forneceu como
resposta para a mesma pergunta a opção: informações sobre vendas, embora nas
suas declarações não apareça esta informação.
Quanto à utilização das informações armazenadas, salvo as obtidas a
partir das pesquisas realizadas após os eventos, que servem para orientar as
próximas ações e identificar novas necessidades dos clientes, o entrevistado afirma
que “até tem a informação, mas ainda não conseguiu tirar proveito. [...] porque [...]
ainda não montou uma equipe destinada só pra isso” (ENTREVISTADO - EMPRESA
DE MÉDIO PORTE GRUPO III, 2013). Mesmo tendo declarado na entrevista que
não identificou ainda utilidade para as informações armazenadas, exceto as
informações relativas aos eventos, no questionário assinalou como resposta a
opção: personalizar interações humanas.
O entrevistado afirmou não possuir uma tecnologia que dê suporte à
gestão do relacionamento com o cliente e inclusive esta possibilidade com o atual
sistema. Segundo ele:
A tecnologia que agente tem pra atender o cliente ainda é muito voltada para a necessidade comercial. A necessidade de relacionamento agente ainda não tem, e desconheço a política do programa ou sistema que nós utilizamos que seja para esse fim. Eu uso um outro programinha e tal, mas ainda muito precário. Se o programa que nós utilizamos tem essa possibilidade, que da gestão do relacionamento com o cliente, eu desconheço (ENTREVISTADO - EMPRESA DE MÉDIO PORTE GRUPO III, 2013).
62
Conforme o entrevistado, a empresa não possui nenhum indicador para
mensurar o grau de relacionamento com o cliente, além das pesquisas feitas após
os eventos. No questionário, como resposta à mesma pergunta, a opção assinalada
foi: participação do cliente, embora tenha declarado não possuir referência alguma
além das pesquisas realizadas após os eventos.
A empresa de médio porte grupo III não conseguiu apresentar a sua
compreensão acerca do que vem a ser a gestão do relacionamento com o cliente
em sua entrevista e sim apenas comentou a importância do relacionamento com o
cliente para as atividades da empresa.
A pesquisa verificou que a empresa de médio porte grupo III não possui
um programa de gestão do relacionamento com o cliente como declarou seu gestor.
O que é entendido pela empresa como um programa de gestão do relacionamento
com o cliente, na realidade parece se tratar de um planejamento de marketing,
desenvolvido por uma agência e composto por ações planejadas em conjunto com a
equipe de vendas e líderes comerciais da empresa.
Comprova a inexistência do programa de gestão do relacionamento com
o cliente a declaração do gestor da empresa de que ainda não conseguiu dar
utilidade a todas as informações acumuladas sobre os clientes. A pesquisa verificou
que a empresa de médio porte grupo III possui compreensão insuficiente a até
equivocada sobre a gestão do relacionamento com o cliente.
4.4 Empresa de médio porte grupo IV
No dia 29 de abril de 2013, às 8h30min, foi realizada uma entrevista na
empresa de médio porte grupo IV, concedida pela gestora da área comercial. E em
outra oportunidade respondeu ao questionário, que foi aplicado no dia 14/5/2013 às
8h. Segundo a entrevistada, gestão do relacionamento com o cliente é uma forma de
acompanhar individualmente os clientes, através da utilização de informações
captadas junto a eles que possam identificar oportunidades de aumento da
participação nos clientes e consequentemente o aumento do faturamento da
empresa, através da sua satisfação.
O questionário apresentou como respostas: gerenciar o relacionamento
com o cliente; fidelizar e aumentar a satisfação dos clientes; personalizar produtos e
63
serviços individualmente e uma estratégia de aumento da rentabilidade e valor da
base de clientes.
A entrevistada relata que a empresa não possui um programa de gestão
do relacionamento com o cliente formalizado, mas pretende fazê-lo e ainda revela
que a forma como são trabalhas as informações de clientes, atualmente, foi
descoberta acidentalmente, como decorrência da necessidade de monitoramento de
produtos de uma determinada indústria que a empresa distribui.
Segundo a entrevistada, foram verificados altos índices de crescimento
das vendas nos clientes a partir da adoção de algumas práticas, o que levou a
empresa a estender para o restante da linha de produtos o mesmo conceito. Como
objetivo para a implantação da gestão do relacionamento com o cliente, a
entrevistada cita a necessidade da diferenciação em relação à concorrência, haja
vista existirem tantas semelhanças entre as empresas distribuidoras de
medicamentos, que as tornam praticamente iguais.
Para a entrevistada, é através da diferenciação que a empresa tem
condições de obter melhores resultados e coloca como objetivos para a empresa:
[...] vender mais, lucrar mais, ter o cliente do nosso lado. Fazer com que ele lembre todo instante da empresa, do vendedor, do supervisor e por último dos produtos. Porque se ele lembrar só dos produtos, que são muitos, são parecidos, com preços iguais etc. ele não vai ter memória suficiente pra lembrar da minha empresa, que nesse contexto é apenas mais uma na multidão (ENTREVISTADA - EMPRESA DE MÉDIO PORTE GRUPO IV, 2013).
Quando aplicado o questionário, quanto aos objetivos que levaram a
empresa à implantação da gestão do relacionamento com o cliente, as respostas
obtidas foram as seguintes: crescimento da lucratividade e retenção de clientes e
fidelidade.
Como fontes de dados, a entrevistada apresentou a equipe de vendas, as
promotoras, os clientes e o programa que a empresa utiliza. No entanto, é
destacada a importância da equipe de equipe de vendas no que diz respeito à
captação de informações relativas às necessidades, expectativas e dada maior
relevância às sugestões dos clientes, pois “Quando o cliente sugere a aquisição de
uma nova linha ou de um produto, ele acaba se comprometendo em comprar
através da nossa empresa [...]” (ENTREVISTADA - EMPRESA DE MÉDIO PORTE
64
GRUPO IV, 2013). Na aplicação do questionário, as respostas obtidas foram: canais
de venda e vendas diretas. Desta forma, as declarações da entrevistada apenas
foram ratificadas pelas respostas assinaladas no questionário.
Segundo a entrevistada, todas as informações relacionadas à venda são
armazenadas:
Quais os itens comprados, a média mensal em unidade e valor, o prazo, o comportamento de pagamento, os valores dos investimentos em marketing que foram feitos e os produtos que foram trabalhados nas ações. Enfim, toda informação que possa auxiliar na venda é armazenada e consultada sempre que necessário (ENTREVISTADA - EMPRESA DE MÉDIO PORTE GRUPO IV, 2013).
O questionário apresentou, assim como na entrevista, as informações
sobre vendas, como o tipo de informação armazenada pela empresa. mantendo a
coerência com as declarações. Com relação às informações coletadas com os
clientes, a entrevistada declarou que elas auxiliam a venda, assim como orientam as
decisões de investimentos ou de ações corretivas na estratégia de comercialização.
Da mesma forma, quando respondeu ao questionário, as alternativas assinaladas
foram: personalizar interações humanas; personalizar alguns esforços de marketing
e promoção individualmente; produzir ou entregar produtos/serviços personalizados
para clientes individuais.
Segundo a entrevistada, as informações captadas a partir das vendas
realizadas fornecem a identificação de preferências e hábitos de compra particulares
e por isso viabilizam a elaboração de atendimentos personalizados, que satisfazem
clientes individualmente e com maior eficiência.
O sistema utilizado pela empresa fornece informações gerenciais dos
clientes, como: unidades vendidas, valores, frequência de pedidos etc. As
informações são exportadas para planilhas em Excel,15 que auxiliam no
acompanhamento individualizado dos clientes por produto, mostrando inclusive sua
representatividade (ENTREVISTADA - EMPRESA DE MÉDIO PORTE GRUPO IV,
2013).
Segundo a entrevistada, atualmente a equipe conta com tablets16 que
auxiliam na demonstração dos produtos, pois possuem a função de catálogo digital,
15
Excel: é um aplicativo de criação de planilhas eletrônicas criado pela Microsoft. 16
Tablets: Tipo de computador portátil, de fina espessura e tela sensível ao toque.
65
auferindo maior agilidade ao atendimento. Conforme a entrevistada, a evolução em
quantidade de itens cadastrados versus valor financeiro é o indicador que mensura o
relacionamento da empresa com os clientes. A mesma questão, quando abordada
no questionário, foi respondida através da seleção das alternativas: receita total de
vendas (lifetime sales) e participação do cliente.
A pesquisa verificou que empresa de médio porte grupo IV não possui um
programa de gestão do relacionamento com o cliente formalizado. Contudo, as
atividades desempenhadas pela empresa com o objetivo de aumentar o faturamento
nos clientes já cadastrados, através do incremento da venda dos produtos já
trabalhados, ou ainda através da aquisição de novos produtos para ampliar o
portfólio da empresa, com base nas sugestões dos próprios clientes, denuncia sua
existência, mesmo que informalmente.
A pesquisa verificou que a empresa de médio porte grupo IV possui uma
boa compreensão sobre o que venha a ser gestão do relacionamento como o
cliente, comprovada pela forma clara e objetiva com que foi tratada nos dois
momentos, entrevista e questionário.
4.5 Empresa de pequeno porte
No dia 25/4/2013, às 17h30min, foi realizada uma entrevista na empresa
de pequeno porte, concedida pelo diretor comercial. E em outra oportunidade
respondeu ao questionário, que foi aplicado no dia 15/5/2013 às 17h.
Na concepção do entrevistado, gestão do relacionamento com o cliente é
o coração da empresa, pois, segundo ele, o relacionamento é parte integrante da
venda, não sendo possível o estabelecimento de relações duradouras, sem antes o
bom relacionamento. Quando aplicado o questionário, o respondente assinalou as
opções: estratégia/filosofia e fidelizar e aumentar a satisfação dos clientes, mesmo
não tendo conseguido apresentar na entrevista uma compreensão satisfatória
quanto ao significado da gestão do relacionamento com o cliente.
Com relação à existência de um programa de gestão do relacionamento
com o cliente, o entrevistado disse que a empresa não possui, no entanto, procura
manter sempre um bom relacionamento com seus clientes, não apenas no âmbito
66
comercial, pois, segundo ele, é dessa forma que a empresa consegue ter prioridade
em relação à concorrência.
Quanto aos objetivos, não foi dada nenhuma resposta esclarecedora por
parte do entrevistado, pelo fato da empresa efetivamente não possuir um programa
de gestão do relacionamento com o cliente. No entanto, quando respondeu ao
questionário, assinalou as opções: satisfação dos clientes; retenção de clientes e
fidelidade.
Com relação às fontes de informações sobre clientes utilizadas pela
empresa, o entrevistado indicou os próprios clientes, que são contatados por
telefone após cada atendimento. Quando aplicado o questionário, o respondente
assinalou como resposta as opções: call center e canais de vendas, confirmando as
declarações concedidas na entrevista.
Conforme o entrevistado, a empresa não possui o hábito de armazenar
informações relacionadas ao cliente. Porém, no questionário, assinalou como
resposta a opção: informações sobre vendas, contradizendo sua fala na entrevista.
Quando questionado sobre a utilização das informações coletadas com os
clientes, o entrevistado relatou o procedimento de consulta a documentos relativos a
vendas ou cotações anteriores, para auxiliar na elaboração de uma proposta com
maiores chances de concretização da venda. Quando aplicado o questionário, as
respostas obtidas para a mesma pergunta da entrevista foram: enviar informações
sobre produtos e serviços específicos e escolher o canal correto para contatar cada
cliente.
No que tange a tecnologia de suporte ao relacionamento com o cliente, o
entrevistado citou a utilização frequente do e-mail, inclusive para o envio de mala
direta. Segundo o entrevistado, para mensurar o relacionamento com o cliente o
indicador utilizado pela empresa é de positivação dos clientes, ou, ainda, por
intermédio do fornecedor, que busca informações junto aos clientes sobre a
percepção deles em relação à empresa, no que tange a satisfação. No questionário
aplicado, os indicadores assinalados como utilizados pela empresa foram: satisfação
dos clientes e participação do cliente.
A empresa não conseguiu elaborar uma definição do que seria a gestão
do relacionamento com o cliente. A pesquisa pôde comprovar que a empresa de
pequeno porte não possui nem pratica ações pertinentes à efetiva execução de um
67
programa de gestão de relacionamento com o cliente. A pesquisa verificou, através
das informações colhidas junto à empresa de pequeno porte, que o conhecimento a
cerca de gestão do relacionamento com o cliente é inexistente, tendo em vista que
as informações prestadas não correspondem ao significado, objetivos e aplicações
pertinentes ao assunto, mas sim a uma forma simplória de comercialização de
produtos.
4.6 Microempresa
No dia 08/05/2013 às 16h30min foi realizada uma entrevista na
Microempresa, concedida pela gestora da área comercial. E em outra oportunidade
respondeu ao questionário, que foi aplicado no dia 16/05/2013 às 17h.
Segundo a entrevistada, Gestão do Relacionamento com o Cliente
significa atender o cliente da melhor forma, oferecendo produtos de qualidade, e de
maneira eficiente buscar atender suas necessidades. Quando aplicado o
questionário, a resposta assinalada foi: Fidelizar e aumentar a satisfação dos
clientes.
Quanto à existência de um programa de Gestão do Relacionamento com
o Cliente, a entrevistada disse que não existe, nem tão pouco a direção da empresa
sinaliza perspectivas de implantação.
Com relação aos objetivos que levaram a implantação da Gestão do
Relacionamento com o Cliente, a entrevistada não soube responder, por não existir
um programa, mas apenas a cultura do bom atendimento. No entanto, no
questionário assinalou: Satisfação dos clientes; e Crescimento da lucratividade.
Conforme relatado pela entrevistada, a empresa não possui o hábito de
buscar informações sobre seus clientes, por entenderem que não há a necessidade
desse tipo de procedimento, devido seus clientes serem órgãos públicos. Entretanto,
no questionário as opções selecionadas foram: Vendas diretas; e Comunicação por
Internet (e-mail e site).
No que se refere aos tipos de informações armazenadas dos clientes, a
empresa possui registros referentes às vendas realizadas, com seus respectivos
preços e prazos, e a parte financeira, que inclui os recebimentos, limites, atrasos,
68
etc. No questionário, foram assinaladas as seguintes respostas: Informações sobre
vendas; e Informações sobre relacionamentos entre clientes.
Apenas o sistema da empresa armazena e fornece as informações, sendo
estas necessárias à área comercial, para a elaboração de novas propostas,
possibilitando verificar se a condição pode ser mantida ou melhorada e assim ter
maiores chances de ganhar a concorrência (ENTREVISTADA - MICROEMPRESA,
2013). Na aplicação do questionário, as respostas obtidas foram: enviar informações
sobre produtos e serviços específicos; escolher o canal correto para contatar cada
cliente; personalizar alguns esforços de marketing e promoção individualmente e
produzir ou entregar produtos/serviços personalizados para clientes individuais.
Segundo a entrevistada, a empresa utiliza como indicador do
relacionamento com o cliente apenas o faturamento da empresa, portanto, um
indicador exclusivamente financeiro para cada cliente, acompanhando se o volume
de vendas cresceu ou caiu. A pesquisa verificou que a microempresa não possui um
programa de gestão do relacionamento com o cliente, nem práticas neste sentido.
As informações colhidas demonstram pouca familiaridade da
microempresa com o assunto, gestão do relacionamento com o cliente, haja vista
suas colocações serem sem profundidade, desprovidas de base conceitual e suas
práticas serem restritas ao simples comércio, não apresentando qualquer indício da
gestão do relacionamento com o cliente, no sentido de buscar identificar suas
necessidades, personalizar produtos ou serviços etc.
Portanto, a pesquisa verificou que não existe, por parte da microempresa,
uma compreensão a respeito da gestão do relacionamento com o cliente, no sentido
da sua aplicação, objetivos e benefícios para a organização.
69
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão do relacionamento com o cliente se apresenta como alternativa
viável para a diferenciação das empresas em relação à concorrência, possibilitando
a fidelização e o melhor aproveitamento de todo o potencial dos clientes,
contribuindo sobremaneira para a sobrevivência das empresas no ambiente
competitivo em que estão inseridas.
Dado o cenário em que as empresas estão inseridas, caracterizado por
forte concorrência, independente do porte que estejam classificadas, ou segmento
de atuação, a gestão do relacionamento com o cliente é de suma importância para a
sobrevivência das empresas, pois agrega valor a produtos e serviços e contribui
para a maximização da satisfação dos clientes, na medida em que oferece a
possibilidade da construção de relações duradouras e mutuamente lucrativas a partir
da execução de estratégias personalizadas.
Apesar da importância da gestão do relacionamento com o cliente para as
empresas, a pesquisa verificou entre as seis empresas participantes que a
compreensão acerca do tema ainda é muito limitada e até pouco presente nas
empresas. Das seis empresas participantes, apenas a empresa de grande porte
Grupo II e a empresa de médio porte grupo IV conseguiram apresentar definições
claras e acertadas sobre o que é gestão do relacionamento com o cliente.
Verificou-se que todas as empresas participantes da pesquisa não
possuem formalmente um programa de gestão do relacionamento com o cliente. No
entanto, a empresa de grande porte grupo II e a empresa de médio porte grupo IV
possuem práticas características da gestão do relacionamento com o cliente, como:
acompanhamento individual de clientes, identificação de necessidades;
personalização de produtos/serviços para ampliação das oportunidades de vendas
etc.
O presente trabalho não tem a pretensão de exaurir a discussão sobre a
gestão do relacionamento com o cliente, pois a pesquisa foi limitada ao setor
farmacêutico, sob a perspectiva de apenas seis empresas de portes distintos.
Grande parte das empresas procuradas para a participação na pesquisa não
aderiram, pelo fato de não desejarem expor o nome da empresa no estudo, ou ainda
por não permitirem acesso a informações necessárias à sua realização, por
70
entenderem as informações como confidenciais, mesmo tendo sido garantido o
anonimato das empresas e a confidencialidade das informações.
Como recomendação, providenciar-se o aprofundamento das questões
abordadas em uma amostra mais significativa, deste ou de outro setor, de forma a
consolidar ou aperfeiçoar os resultados apresentados na presente pesquisa, o que
possibilitaria a generalização dos resultados para empresas atuantes no estado do
Ceará.
71
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ANEXOS
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ANEXO A (Instrumento 1 – Utilizado para coleta de dados)
ROTEIRO DA ENTREVISTA
Este instrumento integra uma pesquisa de cunho estritamente acadêmico que visa mapear as práticas da Gestão do Relacionamento com o Cliente em seis empresas atacadistas de medicamentos do Ceará, sediadas em Fortaleza. Empresa:_________________________________________________________ Gerente de Marketing/comercial: ______________________________________ Data e Hora da Entrevista: ___________________________________________
A Empresa e a Gestão do Relacionamento com o Cliente
Na sua visão o que significa Gestão do Relacionamento com o Cliente?
A empresa possui um programa de Gestão do Relacionamento com o Cliente ou pretende implantar?
Quais objetivos levaram a empresa à implantação da Gestão do Relacionamento com o Cliente?
Quais as principais fontes de captação de informações sobre os clientes?
Quais os tipos de informações que são armazenados sobre os clientes?
Qual a utilização dada às informações coletadas com os clientes?
Que tipo de tecnologia dá suporte à gestão do relacionamento com o cliente?
Qual o indicador de resultado utilizado pela empresa para mensurar o relacionamento com o cliente?
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ANEXO B (Instrumento 2 – Utilizado para coleta de dados)
QUESTIONÁRIO DE MÚLTIPLA ESCOLHA
Este instrumento integra uma pesquisa de cunho estritamente acadêmico que visa mapear as práticas da Gestão do Relacionamento com o Cliente em seis empresas atacadistas de medicamentos do Ceará, sediadas em Fortaleza.
Na sua visão o que significa Gestão do Relacionamento com o Cliente? a) Estratégia/Filosofia b) Gerenciar o relacionamento com o cliente c) Fidelizar e aumentar a satisfação dos clientes d) Personalizar produtos e serviços individualmente e) É uma estratégia de aumento da rentabilidade e valor da base de clientes
Quais objetivos levaram a empresa à implantação da Gestão do Relacionamento com o Cliente? a) Satisfação dos clientes b) Crescimento da lucratividade c) Retenção de clientes e fidelidade d) Redução de custos e) Crescimento da fatia de mercado (market share)
Quais as principais fontes de captação de informações sobre clientes? a) Call center b) Canais de venda c) Vendas diretas d) Eventos e) Comunicação por Internet (e-mail e site)
Quais os tipos de informações que são armazenadas sobre os clientes? a) Informações sobre vendas b) Informações sobre relacionamentos entre clientes c) Interações não transacionais entre empresa e cliente
Qual a utilização para as informações coletadas com os clientes? a) Enviar informações sobre produtos e serviços específicos b) Personalizar interações humanas c) Escolher o canal correto para contatar cada cliente d) Personalizar alguns esforços de marketing e promoção individualmente e) Produzir ou entregar produtos/serviços personalizados para clientes
individuais
Qual o indicador de resultado utilizado pela empresa para mensurar o relacionamento com o cliente? a) Satisfação dos clientes b) Receita total de vendas (lifetime sales) c) Lucratividade por cliente d) Participação do cliente e) Retenção de clientes
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ANEXO C (TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS)
INSTRUMENTO Nº 1 (ROTEIRO DA ENTREVISTA)
A Empresa e o CRM
Na sua visão o que significa Gestão do Relacionamento com o Cliente? Empresa de Grande Porte Grupo I: (Pigarreou) Gestão do Relacionamento com o Cliente, isso deve ser trabalhado principalmente com a equipe de supervisores, gerentes, para manter um relacionamento próximo, principalmente com os principais clientes que são os clientes que fazem os 80% do faturamento deles, em torno de 20% dos clientes, e esses clientes tem que ser bem trabalhados, próximos dos supervisores, gerentes, pessoal que está à frente das equipes de vendas, mais ou menos por aí. Empresa de Grande Porte Grupo II: Eu acho que é uma maneira, e até um dos objetivos do trabalho, da empresa fidelizar e reter os clientes, se diferenciando no mercado, porque hoje medicamentos são commodities; todos têm e são iguais. Às vezes eu posso ter uma substância diferente de um laboratório, mas a ANVISA e a lei nos garante que aquela substância é a mesma pra todos os laboratórios que estão produzindo naquela apresentação, através da bioequivalência e biodisponibilidade. A lei nos garante isso. Hoje agente já pode escolher pelo menor preço, pela marca que eu confio mais, embora a lei nos garanta que seja a mesma substância e que sejam equivalentes, que sejam iguais para que não se tenha perca da ação do medicamento. É importante garantir que o cliente olha pra mim e me diferencie pelo que eu tenho de serviço agregado. Que ele não me olhe só com a questão financeira, só preço. Por exemplo, às vezes eu posso ter 2% adicional em relação à outra distribuidora, mas em serviços que eu presto de gestão do ponto de vendas, com a equipe preparada, eu posso fazer ele rentabilizar muito mais do que os 2% adicional que a outra distribuidora fornece. Levar informações de mercado, levar atualização técnica, então assim, eu disponibilizo, nós disponibilizamos treinamentos junto com a indústria farmacêutica. Eu estou dando exemplos: eu vou pegar uma linha de antibióticos; antibióticos não, que agora entraram na lei e agora são prescritos, mas uma linha de produtos que não tenha retenção de receita, eu posso ir ao ponto de vendas e convidá-los para um treinamento sobre um produto, não é, sabendo que eles não têm nem habilitação pra prescrever, mas a título de orientação, né. Agente orienta a equipe do ponto de vendas, os próprios compradores pra que eles tenham mais informações, e isso possa ser para eles atrativo de vendas. Ter pessoas mais habilitadas, por que agente como consumidor, agente chega e quer ter a informação, porque isso dá credibilidade e isso começa a reter também. Porque o CRM é em cadeia, eu faço aqui por você, se você aplicar o conhecimento pra outra pessoa. É uma cadeia, é como se fosse a corrente do bem, eu vou fazendo, fazendo, quando você vê tá todo mundo também trabalhando em prol disso. Não sei se consegui ser clara com o exemplo, mas, mais na área de informação e treinamento.
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Empresa de Médio Porte Grupo III: A empresa hoje tem 25 anos, e assim o grande pilar da empresa realmente é o relacionamento com o cliente. Nos dias de hoje, agente, a meu ver, a questão comercial está muito parecida entre as empresas, e agente pode ter um benefício um pouco maior por ser uma empresa já mais antiga, por ser uma empresa que já está no mercado a mais tempo, então tem um certo volume de negócios já com seus fornecedores e clientes, mas o grande pilar realmente é o relacionamento. A compra hoje é muito parecida entre todas as empresas do mesmo segmento, então questão de centavos não vai fazer diferença na ponta. Então hoje qual é o grande diferencial que agente tem? A empresa tem 25 anos de mercado, que investe muito nos seus colaboradores, hoje a maioria dos nossos colaboradores, principalmente da força de vendas, que é quem faz o tête-à-tête, quem faz a frente com os nossos clientes, são pessoas bem antigas, pessoas que estão na empresa a 12 anos, 15 anos. E assim a maioria deles, são pessoas que começaram de baixo. Agente gosta muito de valorizar os nossos colaboradores, pessoal que começou no depósito, e hoje já está na televenda, telemarketing. Pessoal que começou no telemarketing, hoje já está na supervisão de vendas, trabalhando diretamente com os nossos clientes. E agente tem aqui um portfólio de ações, junto com a agencia de publicidade, justamente voltadas para esse atendimento junto ao cliente: catálogo de produtos, encartes de produtos, viagens que geralmente agente faz com clientes, eventos que agente faz na semana com os clientes, eventos de feiras nacionais que agente promove também pra levar estes clientes pra essas feiras. Então assim, agente tem uma infinidade de ações que agente realmente planeja encima do atendimento e da satisfação dos nossos clientes. Empresa de Médio Porte Grupo IV: É o acompanhamento individualizado que nós fazemos dos nossos clientes. Nós procuramos verificar quais itens são trabalhados? Qual a sua evolução em unidades e quantidade de itens? Como aumentar a nossa participação no negócio dos nossos clientes? Quais itens poderiam ser agregados ao nosso portfólio com o objetivo de satisfazer uma necessidade ou comodidade dos nossos clientes, e através disso aumentar nosso faturamento? Nós estamos inseridos num mercado saturado de distribuidores. Todos com produtos muito parecidos, e alguns com vantagens relacionadas a preço ou a condição comercial. Um mercado que cada vez mais produz oferece menor rentabilidade, quando a estratégia é de fisgar clientes com preços. A partir daí decidimos buscar outro caminho: Se diferenciar em serviço. Buscar melhorar a qualidade das nossas operações internas, sabendo o que realmente estamos fazendo e identificando o que ainda poderíamos. Resumindo: É buscar atingir os nossos objetivos através da satisfação dos nossos clientes. Empresa de Pequeno Porte: Isso aí é o coração da empresa, porque mesmo que você tivesse num segmento que só você tem, faz parte da venda o relacionamento com o cliente. Então é primordial. Se você não se relacionar com o cliente, eu não vejo como ter uma relação duradoura com o cliente. Até porque hoje, no mundo globalizado pela internet, com tudo; no meu caso que trabalho muito com pregão eletrônico. Mesmo que o meio seja eletrônico, mas você tem que se relacionar com o cliente, porque isso aí vai estreitar os laços
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com o cliente, você vai ficar mais próximo. Essa parte na empresa é a parte primordial. Microempresa: Bem, aqui na empresa, nós trabalhamos mais com empenho. Nós procuramos atender o cliente sempre da melhor forma, oferecendo produtos de boa qualidade, dentro das especificações e procurando ser eficiente quanto à entrega. Agente procura atender as necessidades dos nossos clientes, enfim, prestar um bom atendimento, com relação ao produto, ao preço, ao prazo e a entrega. É isso que nós entendemos como CRM ou Gestão do Relacionamento com o Cliente.
A empresa possui um programa de Gestão do Relacionamento com o Cliente ou pretende implantar? Empresa de Grande Porte Grupo I: Não, detalhadamente não, nada formalizado. Na prática, nós trabalhamos sim, mas não existe um programa estruturado. Empresa de Grande Porte Grupo II: Na verdade é assim, hoje agente tem uma coisa muito intuitiva, né. Já funciona, eu diria que é um CRM, já funciona. Agente tá sempre incluindo no mercado coisas diferentes, né. Agente tem, eu vou dar um exemplo, que se você olhar pra indústria farmacêutica, o que é que isso tem a ver? Nós temos um evento que o nome é Forró do Balconista, é marca registrada no Brasil, nós detemos a patente tanto pra música, como pra eventos. Só quem pode realizar esse forró no Brasil somos nós. Qual é o principal desse evento? O que é que tem a ver o forró com a distribuidora? Eu estou disponibilizando entretenimento para os balconistas. Uma maneira de deixá-los no dia-a-dia mais satisfeitos com a profissão deles, valorizando a profissão deles, que hoje é uma profissão pouco valorizada e tem uma responsabilidade muito grande, porque trabalhar com saúde e com a vida dos outros né. E agente disponibiliza entretenimento para essas pessoas, inclusive em locais que eles comumente não frequentariam. Como exemplo a gente leva pra casas de show das mais importantes de Fortaleza, como uma maneira de dizer: olha balconista, nós lembramos de você, nós sabemos que você tá aí, nós gostaríamos de ser pra você não só aquela que leva uma adicional de preço, mas que leva entretenimento, leva informação, leva cultura, leva capacitação, leva condição comercial, mas isso não é a minha única coisa. Eu não tenho só condição. Eu tenho condição, mas tenho serviços agregados que vai lhe propiciar uma melhor rentabilidade, no sentido de você estar uma pessoa mais feliz, você trabalha feliz, sem tanto stress, então isso hoje, agente já viu no Globo Repórter que o problema do mundo, a doença do mundo é o stress, a doença do século. Empresa de Médio Porte Porte Grupo III: Olha, agente tem um programa de CRM, já desenvolvido por uma agência, já com dois anos, mas agente realmente não implantou o programa. Agente faz de acordo com ações que agente planeja junto com a nossa força de vendas, junto com os líderes comerciais, mas o programa em si, agente tem todo o planejamento, mas
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agente não segue esse planejamento, esse cronograma. Agente realmente tem, foi desenvolvido com a agencia, mas agente prefere seguir uma linha que é mais a necessidade daquele momento do mercado. Então agente tem alguns projetos, que já estão dentro do planejamento que é um projeto que já vai para o terceiro ano, que é o projeto “Férias com a Empresa B”, que agente todo mês de Janeiro leva de 40 a 50 clientes pra um resort. O primeiro, agente fez em Porto de Galinhas no Recife, o segundo agente fez na Costa do Sauípe na Bahia, e agora para o próximo ano, 2014, agente vai dar continuidade a esse projeto. Outro projeto que agente tem é a ABRADILAN, que sempre acontece no mês de março, que agente também já é o oitavo ano consecutivo que agente faz com os nossos clientes, já levou: Salvador, Florianópolis, Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, entre outras cidades; que também faz parte do nosso cronograma de planejamento. Então assim, esses dois são os que realmente agente segue, são fixos, agente segue o roteiro do nosso planejamento que foi feito a dois anos atrás. Os outros são de acordo com a necessidade do mercado. Então, agente sempre tá fazendo eventos regionais, feiras regionais, mas não tem uma data fixa, não tem um cronograma que siga esse planejamento. Empresa de Médio Porte Grupo IV: Não. A empresa não possui. Na realidade, a forma como nós trabalhamos hoje, foi consequência de um trabalho exigido por uma das indústrias que nós distribuímos. Foi quase que acidental, pois agente não tinha noção de que isso poderia ser feito dessa forma. Foi a partir do acompanhamento dos produtos dessa indústria junto aos clientes que nós observamos a possibilidade de melhorarmos as vendas nos clientes que nós já possuíamos. Nós conseguimos índices de crescimento extraordinários e então pensamos: Por que não com o restante dos produtos? Por que não adquirirmos novos produtos? Agente já tem plena consciência de que o caminho certo é esse. Pretendemos formalizar um programa de Gestão do Relacionamento com o Cliente, até mesmo pra dar um caráter mais profissional ao nosso negócio, que cresceu de uma maneira que não esperávamos, e acreditamos que pode chegar ainda mais longe. Empresa de Pequeno Porte: Não. Assim, como a empresa é uma empresa nova, agente não tem ainda, mas agente procura trabalhar esse relacionamento com o cliente, para que ele seja um relacionamento não só comercial, entendeu. Mas, com os clientes, com os fornecedores, agente sempre tá junto, porque é isso que faz com que você seja lembrado, é isso ai que faz com que o cliente te dê uma prioridade, é o relacionamento. Microempresa: A empresa não possui nada formalizado. E até o momento a proprietária não sinalizou nada nesse sentido.
Quais objetivos levaram a empresa à implantação da Gestão do Relacionamento com o Cliente? Empresa de Grande Porte Grupo I: A realidade é que na prática essa gestão do relacionamento existe, sim, mas nada estruturado, digamos assim, que não temos nada definido, para seguir. Alguma coisa assim..., nada
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formalizado, essa seria a palavra correta. Mas na prática existe, ou seja, o que é a gestão do relacionamento com o cliente? É você estar no cliente, é você estar visitando, é você manter contato todo dia. Isso é feito, mesmo que de forma intuitiva, digamos assim que agente sabe que tem que ser feito e é feito, mas não segundo um roteiro, seguindo organograma, seguindo outra coisa desse tipo. Empresa de Grande Porte Grupo II: Primeiro eu acho que tá no DNA da empresa se diferenciar, né. A empresa já está há 35 anos no mercado, e uma das coisas que o grupo valoriza muito, e eu sempre digo: agente cria a necessidade dos concorrentes imitarem agente. Então assim, quanto tá todo mundo indo para um canto eu digo: não é o lugar que nós vamos. Tem até um livro da Renée Mauborgne que é “A estratégia do Oceano Azul”, então tá todo mundo brigando por preço, brigando por prazo, brigando por condição, e eu digo: não é por aí, vamos trabalhar serviço. Nós chegamos sempre a brincar dizendo que nós temos um cardápio de serviços pra você. O que é que você quer? Você quer entrega rápida, você quer menor preço, você quer serviço agregado, você quer vendedor experiente, vendedor informado, supervisor informado, você quer participar de eventos? Então assim, o cliente é quem vai fazer o que ele deseja aqui. Se você quer o menor preço e não está se incomodando eu vou te mandar uma entrega mais demorada, vou te atender com pedido eletrônico, eu não vou ter o meu vendedor que acaba sendo um gestor do teu negócio. Hoje agente tem que ter essas opções porque tem cliente de porte que não quer saber de vendedor lá não, diz que já entende do próprio negócio e não quer que ninguém dê opinião. Como eu tenho cliente pequeno que me diz: O que é que tá vendendo agora? Agora é tempo sazonal de quê? Agente acaba tendo que ser gestor do cliente pra dar essa orientação. Agente acaba tendo que olhar pro negócio dele e dizer: Olha amigo se você não me comprar esse produto, nós estamos numa época de inverno, tá todo mundo muito gripado, as substâncias que estão saindo são essas, os tipos de produtos são esses, deixe na sua prateleira pra você ter opção de atender o mercado, se não você vai perder e o teu concorrente é quem vai vender, o teu vizinho. Então assim, agente foi meio que analisando de que forma eu posso chegar de maneira diferente, que já está meio que no DNA da empresa buscar a diferenciação sempre. Quando dizem que todo mundo faz assim é sinal que eu não vou fazer, nós não somos iguais a todo mundo. Nós somos uma distribuidora diferente, você liga, por exemplo, até o ano passado você ligava pro SAC da empresa e tocava na minha sala, porque a pessoa fazia qualquer tipo reclamação, ou pedia informação a mim sem saber com quem e estava falando. Então, eu não queria ter filtro entre o cliente e a empresa. Então assim, agente sempre busca se diferenciar com serviços de qualidade, com proximidade ao cliente, o cliente pode ligar pro meu celular. No meu cartão tem o meu celular, e quando eu vou no cliente eu deixo o meu celular, deixo meu e-mail, todos os contatos, de internet, no sentido de que eu tenho skype, tenho whatsapp, porque eu quero que o cliente chegue a mim, eu não quero barreiras. Até o layout da empresa já é permitindo isso, todo mundo tá vendo o que nós estamos fazendo, e eles também. Funciona uma coisa meio que transparente, deixar o cliente vir, ele falar, dizer o que é que ele precisa, o que é que ele quer. Essa é a nossa maneira de trabalhar.
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Empresa de Médio Porte Grupo III: O que realmente fez a empresa implantar foi realmente a questão de a gente ver que quando agente ia pro mercado, preço a preço, tá todo mundo muito parecido, e em produto também. Agente hoje trabalha com uma exclusividade, mas 90% dos nossos negócios não são exclusivos. Nós somos distribuidores multimarcas assim como nossos concorrentes. Então quando agente chega no mercado o produto é mesmo, o preço é o mesmo, então o que vai diferenciar é o atendimento. Então foi isso que levou agente a fazer essas práticas, essas ações de mercado com os nossos clientes. E agente tem visto aí que realmente estamos trilhando o caminho certo. Empresa de Médio Porte Grupo IV: Inicialmente foi pra dar uma resposta a indústria que nós distribuímos. Mas depois percebemos que no cenário que nós atuamos, não é possível continuar sem buscar a diferenciação. Todo mundo tá muito parecido e desse jeito o cliente acaba não priorizando ninguém. O que é que agente quer? Agente quer vender mais, lucrar mais, ter o cliente do nosso lado. Fazer com que ele lembre todo instante da empresa, do vendedor, do supervisor e por último dos produtos. Porque se ele lembrar só dos produtos, que são muitos, são parecidos, com preços iguais, etc, ele não vai ter memória suficiente pra lembrar da minha empresa, que nesse contexto é apenas mais uma na multidão. Empresa de Pequeno Porte: Como eu disse antes, a empresa não possui um programa de Gestão do Relacionamento com o Cliente. Microempresa: Bem, a empresa não possui um programa de Gestão do Relacionamento com o Cliente, e por isso mesmo eu não posso dizer que pratica. Apenas nós procuramos atender nossos clientes da melhor maneira possível. Hoje eu não saberia dizer quais seriam os motivos para uma futura implantação, até mesmo porque esse assunto não é discutido na empresa.
Quais as principais fontes de captação de informações sobre os clientes? Empresa de Grande Porte Grupo I: Nós trabalhamos com o SERASA17, isto é, a parte financeira, a parte de crédito, nós trabalhamos diretamente com o SERASA, nós fazemos um mapeamento dos clientes via SERASA. Fazemos regularmente com os clientes que estão com problemas de inadimplência, nós fazemos isso, e principalmente no ponto, ou seja, através dos concorrentes, de outros representantes, nossos representantes acompanhando, isso agente, tem que ser feito na prática realmente, no dia-a-dia, e é assim que agente consegue, vamos dizer assim, monitorar crédito que a parte mais importante, vamos dizer assim que é o crédito, e é isso que agente precisar estar atento, e agente faz isso por incrível que pareça. Tem a parte legal, que seria a parte SERASA, pesquisas, essas coisas más é no campo que agente consegue realmente as principais informações, vamos dizer assim.
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SERASA: Banco de dados sobre consumidores, empresas e grupos econômicos. Tem como objetivo subsidiar o processo decisório da concessão de crédito.
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Empresa de Grande Porte Grupo II: A equipe. Eu acho que todo dia tá ali no cliente, é o olhar do vendedor. Eu digo a equipe de uma forma geral, a equipe de televendas, equipe de vendedores, supervisores, eu vou muito a campo. Eu não gosto de ficar só aqui dentro. Eu às vezes organizo minha agenda, tô a manhã toda nos clientes e a tarde fico na empresa, depende da agenda. Mas eu acho que nenhuma máquina, nenhum CRM, nada funciona se não tiver o olhar de uma pessoa, o contato, a relação, nada funciona. Eu diria que a fonte é 98% de gente. Pessoa olhando para pessoa, entendendo, sentido, porque quem tá no escritório não tem noção de quem tá fora. Eu costumo sempre fazer isso, eu vou e registro. Eu tenho até uma foto bem interessante da equipe. Eu sempre vou com a equipe e num momento bem descontraído, ou até no horário de trabalho eu sempre digo: Gente como é que agente resolve os problemas? Não tem jeito. Pode ter toda a tecnologia do mundo, mas tem uma hora que eu tenho que ligar, na hora que o sinal da Tim não funciona, a internet tá fora do ar, no interior do estado essa parte de comunicação é precária, muito precária. Então você tem três ships, nada funciona, você tem um cliente que quer informação, você sabe que tem que dar a informação, mas não consegue, e aí quando você vê, você tá andando com o vendedor, e quando menos espera, ele diz: só um minutinho. Eu quero saber, pra onde é que ele vai? Por que tu não passou mensagem? Ela precisa ouvir minha voz, porque até pelo tom da minha voz ela sabe que eu to preocupado, empenhado em resolver, que eu tô tendo cuidado. Taí meu celular não funciona. No dia que não tiver telefone público no interior como é que agente vai trabalhar? Esse cuidado existe nele porque antes existe na empresa, é ocorre em cadeia, porque não dá pra dizer assim: faça o que eu digo e não faço o que eu faço. Não existe. Então naquela hora ali eu estava com ele. Ele desceu. Não me disse pra que era, foi lá, aí eu disse: parabéns! É assim que agente gosta de trabalhar e ele disse: É, eu vejo quando a senhora tá aqui, não tem uma pessoa que a senhora não atenda, que não resolva, que não ligue. Às vezes a senhora tá num cliente, e é mandando mensagem. A senhora tá vendo, eu tenho tantos chips e nada funciona. E a cliente ligou, tinha recado na empresa, que ela já tinha ligado procurando isso, achando que eu não tinha resolvido e eu já to aqui ligando pra ela: Oi Dona Juraci, sou eu, é para lhe dizer que eu já fui atrás, ainda não tenho a resposta, mas eu tô empenhado e na hora que eu souber ligo para a senhora. Tá bom, eu seu que você não me deixa. Então isso é credibilidade, é uma coisa que agente faz, é muito natural retornar ligações, demonstra cuidado e só vai aprendendo com agente. Além disso, agente monta o BI18 que fornece muitas informações. Agente tá num momento de muito crescimento e toda hora mudando. Eu olho para um painel de clientes que de seis meses, por exemplo, que compravam abaixo de tantos mil reais, quando eu olho eles já estão acima desse patamar. Clientes em patamar de compras e quantidade de lojas, então agente tem uma infinidade de informações. Agente tem que ser inteligente, poder interligar as informações pra aquilo ali gerar relação de melhor desempenho com o cliente. Então assim, eu tenho clientes que tem hábito de comprar produtos genéricos, 80% da venda dele é com produtos da linha genérica ou com produtos de materiais, seringas descartáveis, então
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BI: Sigla abreviada da expressão inglesa Business Intelligence. Traduzida livremente que significa inteligência empresarial.
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assim, não adianta eu tá fazendo uma estrutura de trabalho de um tipo de produto que ele não tem perfil pra vender? Hoje uma coisa que tá muito no mercado são os dermo-cosméticos. Então hoje nós somos distribuidores de algumas indústrias, distribuidores preferenciais e hoje agente tem dermo-consultora, eu tenho promotora de trade, aquela pessoa que vai na loja explicar como é que os produtos tem que estar, pra que o cliente olhe e tenha um acesso fácil. Então assim, é todo mundo que tem perfil pra trabalhar com esse tipo de produto? Não. O estado do Ceará todo tem condições? Algumas cidades, as maiores. Então aí agente começa a montar cenários, que é o que agente chama, montar os cubos. Todas as informações estão aqui, mas eu preciso de pessoas com o olhar diferente. O que é que eu quero? Eu quero venda por unidades, por valores, por linha de produtos, por tipo de produtos, por substância de produtos, que é uma infinidade? Você tem tudo que você quiser de informações, agora o que é que você quer ver e cruzar com o que? Nesse sentido, eu segmento para atender melhor, pra diferenciar o atendimento. A segmentação é até pra que tipos de produtos e promoções você é mais aderente. Por exemplo, se é uma farmácia do José Walter, eu não vou botar em promoção protetor solar duma linha cara que eu tenho aqui, que custa R$ 120,00. Por quê? Porque esse bairro não comporta isso. Então agente tem que adequar ao perfil socioeconômico. O comprador da farmácia é o dono? Ele sabe o que é rentabilidade? O comprador é um gestor? Então agente vai junto com a equipe de vendas, montando cenários pra atendimento. Empresa de Médio Porte Grupo III: A principal fonte de captação são os nossos vendedores. Hoje agente tem uma equipe de 17 vendedores atendendo o segmento farmacêutico, temos 15 homens atendendo o segmento de perfumaria, temos 6 telemarketing também atendendo o segmento farmacêutico e 1 atendendo o segmento de perfumaria. E aumentando agora o nosso quadro. A partir do dia 02 de maio agente está dividindo a equipe, pra gente focar mais as marcas que agente trabalha e essa divisão da equipe, perdão, da divisão de portfólio de empresas que agente já trabalha, venha a somar uma nova equipe com um número de 13 vendedores, mais 5 televendas, com isso aumentar ainda mais essa base de captação de informações e de atendimento aos nossos clientes. Agora sem sombra de dúvidas que a maior informação que agente tem é através dos nossos vendedores, e num segundo ponto são as pesquisas que agente faz nos eventos. Geralmente no final dos eventos agente faz uma pequena pesquisa pra saber o grau de satisfação dos clientes junto ao evento: como foi a organização, como foi a questão de atendimento de cliente, de sorteio dos brindes. Então assim, agente faz toda uma captação de como foi o evento por cliente e aproveita pra pegar mais informações, tipo: o que é que você prefere na sua loja? Um treinamento de layoutização, um treinamento pra força de vendas ou uma outra coisa? Um treinamento pra TI, alguma coisa desse tipo. Agente procura identificar alguma outra necessidade para uma próxima ação. Empresa de Médio Porte Grupo IV: A equipe de vendas e as promotoras, claro. E logo em seguida o próprio cliente, com quem agente conversa e procura extrair informações. A equipe também trás informações dos clientes,
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lógico; aquelas que o nosso sistema não consegue nos fornecer. São as particularidades de cada um, as suas necessidades, expectativas e principalmente as sugestões. Agente acredita que a sugestão tem um poder imenso. Quando o cliente sugere a aquisição de uma nova linha ou de um produto, ele acaba se comprometendo em comprar através da nossa empresa, claro que se a nossa condição comercial for compatível com o mercado. Outra fonte de dados dos clientes, como eu já disse é o próprio cliente, com os relatórios gerenciais produzidos pelo nosso sistema. São os relatórios que orientam as nossas ações, como é caso dos encartes, das campanhas de vendas e das promoções. É a estatística do próprio cliente que me ajuda a decidir o que fazer para gerar resultados, ou para não ter problemas de produtos superestocados ou vencidos nas lojas, enfim tudo aquilo de ruim que deve ser evitado pra que agente não tenha desgaste com o cliente. Empresa de Pequeno Porte: Agente tem essas informações através do pós venda. Depois que agente faz uma entrega, aí agente entra em contato com o cliente pra poder saber se ele recebeu? Se tá tudo ok? Se agente trabalha com cotação, por que é que se agente colocou x e não ganhou? Ganhou um número menor do que agente imaginava. Então agente procura fazer esse trabalho pra poder sempre saber se há problema com a nossa entrega? Qual é o problema que tá fazendo com que agente não tenha cada vez maior uma fatia do negócio dele. Microempresa: Nós consultamos muito a internet. Acontece mais em relação ao produto. Se nós não conhecemos, nós pesquisamos para atender a solicitação do cliente. Em relação ao cliente, como nós atendemos a órgãos públicos através de concorrências ou empenhos, não vemos a necessidade de buscar informações desses clientes.
Quais os tipos de informações que são armazenados sobre os clientes? Empresa de Grande Porte Grupo I: Todas as informações colhidas, seja ela SERASA, seja ela no campo, nós temos no nosso cadastro de clientes, nós temos um campo que nós colocamos observações, tá lá, aí nós colocamos se eu fiz uma pesquisa, é, essa semana e verifiquei que ele tinha uma pendência no SERASA, ele vai ficar cadastrado do sistema que naquele ano, naquele mês ele tinha uma pendência no SERASA. A informação de campo: aí nos analisamos se ela é realmente importante a ponto de ser posto a observação, se nós acharmos que sim, nós deixamos essa observação registrada; se nós acharmos que não, nós não deixamos no registro dele. Empresa de Grande Porte Grupo II: Tudo. Desde o endereço, mudança de endereço, tipos de produtos, nós temos tudo aqui. Aí é que eu digo, os nossos BI’s são os nossos gestores. O que é que vocês querem e de que forma. Então, assim eu tenho painéis, eu gestora da área comercial quero saber quantos pedidos tão caindo por dia, quanto é que tá a rentabilidade de cada pedido, quantas entregas tão sendo feitas dentro do horário, tudo? Então assim, eu monto o que eu quero ver. O que é mais importante pra
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mim? É só o valor de venda ou a rentabilidade? É unidades vendidas? Quantidade de itens? Então assim, todas as informações, até cadastrais do cliente, agente tem aí, eu acho que dos últimos 20 anos. Então assim, não adianta eu ter esse monte de informação e não transformar em conhecimento, não me serve de nada. Não gerou conhecimento, não me serve de nada a informação. Não adianta eu ter tudo aqui dentro e não ter gente capacitada e habilitada para interpretar e até de definir até o que ele quer ver. Tipo assim, me mostre a venda dos últimos 24 meses. Pra que é que tu quer isso? Tu quer ver por a venda por unidade, por valor, por substância, por tipo de produto? Aí começa, e não acaba não. A pessoa tem que saber o que quer ver, porque senão daqui a pouco não sabe nem o que estava olhando. Acúmulo de informações não vai gerar conhecimento não, vai gerar tumulto e não me leva a nada. Você tem que saber tratar dados, compartilhar dados, em cada nível da empresa, porque às vezes agente pega um dado da indústria e manda para o vendedor, como por exemplo: indústria cai 20% na área de genérico, e ai mando pro vendedor. O vendedor vai diz: Nós estamos lascados, agente não vai mais vender genérico. Aí eu digo: Criatura se cai 20% aqui, ta crescendo noutro canto. E as oportunidades? Então assim, agente tem que ter cuidado pra que nível eu estou passando aquela informação. Então às vezes a pessoa não tem condições de pegar uma informação do jeito que tá ali e jogar. Ele vai gerar um conhecimento positivo ou negativo. Empresa de Médio Porte Grupo III: Hoje agente faz uma tabulação dessas pesquisas que são feitas e agente tem também aqui um programa, que agente assim, não conseguiu ainda implantar, mas agente tem dados sobre a família, sobre datas de aniversário, sobre tudo isso. Mas normalmente isso é um negócio que agente ainda não conseguiu tirar um proveito disso aí. A não ser as pesquisas tabuladas que é quem nos dá um norte para os próximos eventos. Empresa de Médio Porte Grupo IV: Tudo que é relacionado à venda. Quais os itens comprados, a média mensal em unidade e valor, o prazo, o comportamento de pagamento, os valores dos investimentos em marketing que foram feitos e os produtos que foram trabalhados nas ações. Enfim toda informação que possa auxiliar na venda, é armazenada e consultada sempre que necessário. Por exemplo: Nós fomos convidados a fechar o planejamento de marketing de determinado cliente e ele queria aumentar o valor dos investimentos. De posse do histórico do ano anterior, nós conseguimos negociar. Mostrei pra ele o quanto havia sido investido e o resultado. Provei pra ele que eu me preocupo com a gestão do negócio dele, e mais que isso, que nossa empresa não quer apenas realizar uma venda. Ela quer construir história junto com ele, crescer junto com ele. Empresa de Pequeno Porte: Nós não temos essa prática. Microempresa: Tem o nosso sistema, onde ficam registradas principalmente a parte que diz respeito à venda e a parte financeira. Se existem recebimentos em atraso, qual o prazo médio, quais os valores, limite de crédito, produtos comprados e quantidades, enfim tudo isso.
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Qual a utilização dada às informações coletadas com os clientes? Empresa de Grande Porte Grupo I: Para a concessão de crédito, quando se tem informações de um cliente que ele é bom, que você está vendo ele no mercado que nós não estamos, vamos dizer assim, vendendo o suficiente para aquele cliente, que as promoções que nós temos nele, que é um cliente que daria para me comprar R$ 50.000,00 e eu verifico que estou vendendo R$ 10.000,00, então é um cliente que eu vou ter que trabalhar mais com a minha equipe, com promoções, com uma coisa diferente para que eu consiga vender para esse cliente um pouco mais do que eu to vendendo porque ele tem potencial de aumentar essa compra, e consequentemente eu vou aumentar a minha venda, isso em cima de informações, porque de repente R$ 10.000 para um cliente pequeno é uma venda boa, mas para determinado cliente que tem potencial de comprar R$ 50.000,00 os R$ 10.000,00 passa a ser uma venda muito ruim, então eu só vou conseguir fazer isso em cima de informações, e são essas informações coletadas no mercado que agente passa a trabalhar esse cliente de uma forma diferente, ou seja, eu vejo o histórico dele comigo e procuro saber o histórico dele no mercado, e com isso eu analiso se o que eu estou vendendo é o potencial que ele tem para comprar, ou se eu tenho que fazer um trabalho diferente do que eu estou fazendo. Seja esse trabalho com um prazo diferente, ou promoções diferenciadas para ele, específicas para ele, eu analiso se o cliente gosta de comprar com prazo, se o cliente gosta de comprar a vista, e aí detectando essa individualidade do cliente eu faço uma promoção diferente para ele, ou seja, o cliente só gosta de comprar a prazo e ele tem um prazo médio de 50 dias, eu vou converso e aumento esse prazo para 60 dias, para 70 dias, com isso eu consigo aumentar a minha venda. Mas se esse cliente só gosta de comprar a vista com desconto, se eu aumentar o prazo não vai mudar nada. Então eu já procuro trabalhar esse cliente que gosta de comprar a vista aumentando o desconto dele 1%, 2%, 3%, isso aí para ele é mais significativo do que aumentar o prazo. Por quê? Porque ele não faz questão de prazo, o prazo não faz diferença. Nesse cliente eu tenho que trabalhar desconto, eu vou que é que eu posso aumentar de desconto para aumentar a minha venda nesse cliente, e isso só se faz conhecendo o cliente, e conhecendo o cliente você faz a promoção. Eu tenho que trabalhar individualizado, cada um, para que eu possa aumentar a minha venda nesses clientes. Empresa de Grande Porte Grupo II: A utilização é justamente o trabalho de CRM. Hoje agente não tem isso manualizado, mas, por exemplo, todo mês o vendedor recebe todas as informações do que o cliente comprou, de como comprou. A equipe recebe pra conhecer o cliente. Como agente trabalha com 6000 itens, fica complicado querer que cada representante consiga entender a necessidade do cliente. Então, são 100 fornecedores em média, 6000 itens. É humanamente impossível a pessoa ter um conhecimento a nível de produto. Então agente tem que elaborar painéis. Você tem por faixas de linhas de produtos. Se eu vou pro cliente, eu já sei o que costumeiramente ele compra, mas também tem informações do mercado na área de atendimento dele. Por exemplo, aqui no Conjunto Ceará, o aumento da venda de genérico está em média 15%, e você do mês passado para cá diminuiu 20%. Tem alguma coisa errada. Vamos ver no que é que eu posso lhe ajudar. As
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informações que eu tenho são essas. Então assim, agente trabalha em função do cliente. O vendedor tem que estar habilitado pra passar informação pro cliente, e pra reverter isso numa relação de confiança. Pro cliente se sentir seguro de ligar e dizer: rapaz e esse tipo de coisa como é que agente deve fazer? Faz assim, faz o pedido pra mim. Quais são os produtos que tão mais vendendo? Então, na hora que eu faço isso eu tenho a responsabilidade de colocar o que vende. Eu preciso deixar ele ter condição de trabalhar com os produtos que agente tá sugerindo. Então, as informações tem que descer até o último nível, que é o cliente. Porque eu só atendo até a hora que o cliente compra, dali pra frente já não é mais com agente, agente distribui. A parte de geração de demanda já não compete à distribuição. Então assim, agente tem que deixar eles informado do mercado de uma maneira geral, a informação tem que ser falada pra ele gerir o próprio negócio. Agente trabalha a todos os níveis, como eu não estou toda hora, e só no Ceará são 187 municípios, com 9 vendedores atendendo o interior, eu não consigo estar com tomo mundo. São aqui em média 1800 clientes. Agente atende aqui por telefone uma reclamação, uma sugestão. As vezes, o que é uma reclamação pro cliente, pra mim é uma sugestão, porque eu tenho um jeito de trabalhar e ele queria que fosse diferente, mas eu não consigo também ficar tão assim pessoal, nesse grau de especificidade do cliente, eu não consigo. Agente segmenta: esse aqui gosta mais de pedido eletrônico do que o vendedor, porque ele não tempo pra ligar, não tem tempo nem pra atender ninguém. Já esse e outro prefere a televendas porque ela vai ter as promoções, esse aqui quer comprar no site, o outro quer mandar uma mensagem, quer mandar um fax. Então agente vai se adequando, desde que não seja uma coisa absurda. Mas agente tenta atender todo mundo, e sempre usando desse saber da equipe, como por exemplo, o meu supervisor tem 20 anos que ele trabalha aqui, conhece o mercado, todo. É uma pessoa experiente, uma pessoa de idade e atual. Porque não adianta colocar um dinossauro pra atender clientes. Então agente tem muito isso, então ele está a cada 3 meses em treinamento em São Paulo, tá vendo as tendências de mercado, vendo como é que as coisas estão andando pra que ele passe para o cliente. E agente consegue trabalhar mais atualizado. Empresa de Médio Porte Grupo III: É o que eu falei, agente até que tem a informação, mas ainda não conseguiu tirar proveito. Porque na verdade agente ainda não montou uma equipe destinada só pra isso. Empresa de Médio Porte Grupo IV: Como eu disse na questão anterior, as informações são utilizadas pra auxiliar a venda. Um exemplo: Quando nós somos convidados a participar de um encarte promocional de um cliente, nós consultamos a evolução da venda dos produtos nesse cliente. Quando algum deles apresenta queda nas vendas, nós buscamos a informação da situação dos estoques nas lojas, e se estão estocadas, nós priorizamos a sua inserção no encarte. É uma forma que temos de evitar problemas com o cliente, e desenvolver a venda do produto. O acompanhamento individualizado nos ajuda como argumento na hora de cadastrarmos novos produtos, assim como nos indica quais produtos devem ser descontinuados por falta de vendas.
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Empresa de Pequeno Porte: Toda vida que agente vai procurar fazer uma venda para um cliente, agente sempre vai pesquisar uma cotação anterior, um negócio que agente tentou fazer com o cliente anteriormente. Pra agente tentar analisar o que é que não deu certo ali, pra poder agente ir com uma chance maior de fechar agora. Microempresa: Me auxilia no momento de montar uma proposta, ou de formular um preço. Eu verifico a proposta ou o atendimento anterior. Se a proposta não ganhou, vejo a possibilidade de marcar um preço melhor. Se foi um atendimento: Vejo se é possível manter o preço e tentar ganhar a concorrência mais uma vez.
Que tipo de tecnologia dá suporte à gestão do relacionamento com o cliente? Empresa de Grande Porte Grupo I: O nosso sistema fornece todo o histórico do cliente nos últimos 10 anos, tudo que é colocado de observação nesse cliente me é repassado, eu tenho acesso, ele me dá tudo. E essa informação de volume de vendas, digamos assim, o sistema me informa o que eu estou vendendo. Ele não me informa se eu tenho como vender mais ou vender menos, essa informação eu tenho que captar realmente no campo, é no dia-a-dia, visitando e preparando o cliente lá, a gente vendo se o nosso concorrente está vendendo mais ou menos do que agente. Com isso agente sabe que precisa fazer alguma coisa, mas o sistema realmente não te dá essa informação. No caso eu estou vendendo R$ 20.000,00 para um cliente, mas isso é pouco, tem que vender mais. Essa ferramenta nós não dispomos. Essa informação realmente é uma informação do dia-a-dia. O sistema, ele é muito restrito ao histórico, se esse histórico é bom ou ruim, o sistema não tem como me dizer, em relação a volume. Ele me dá em relação a pagamentos, mas em relação a volume ele não me diz. Se o cliente tem uma média de compra de R$ 20.000,00 o sistema não me diz se o nível para esse cliente é bom ou ruim, ele não me diz. Você tem que saber na rua. Empresa de Grande Porte Grupo II: Agente tem um programa que fornece relatório em BI (Business Intelligence), onde você diz o que quer e ele monta. Temos uma área de TI aqui dentro, inclusive agente possivelmente mude de sistema nos próximos anos, eu diria daqui a um ano ou ano e meio. Ah! o sistema tá obsoleto? Não, é por que agente tá precisando de muito mais coisas do que ele pode fazer hoje. Então, do jeito que agente vai ampliando as necessidades da gente, que eu ampliei tantos as minhas necessidades que pra esse sistema chegar no que eu preciso, tá longe. Então, é melhor eu adaptar este aqui ou trazer um mais dentro do que eu já preciso hoje, da minha necessidade? É melhor trazer uma coisa mais atual, porque eu não perco tempo. O tempo que eu levo pra ajustar o sistema pra chegar aqui, quando eu chegar aqui, já está noutro tempo, com outras necessidades. E agente fica sempre naquela, nunca vai estar 100% atendido. O que agente procura estar menos defasado do que o sistema. É claro que a tecnologia tem que estar sempre atual e próxima das necessidades; 100% eu diria nunca. Eu não consigo perceber dessa forma, é muita informação e o mundo está globalizado hoje. Você tem todo mundo aí, muito atual.
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Empresa de Médio Porte Grupo III: É justamente isso também que eu respondi na pergunta anterior: Agente não tem também um programa assim voltado pra isso. A tecnologia que agente tem pra atender o cliente ainda é muito voltada para a necessidade comercial. A necessidade de relacionamento agente ainda não tem, e desconheço a política do programa ou sistema que nós utilizamos que seja para esse fim. Eu uso um outro programinha e tal, mas ainda muito precário. Se o programa que nós utilizamos tem essa possibilidade, que da gestão do relacionamento com o cliente, eu desconheço. Empresa de Médio Porte Grupo IV: O sistema que agente utiliza nos fornece informações gerenciais dos clientes, do tipo: unidades vendidas, valor, frequência, etc. Agente pega essas informações e exporta pra uma planilha do Excel. Depois é dado um tratamento a essas informações, onde agente quantifica os produtos e qualifica a venda, demonstrando a participação de cada item no valor geral. Por exemplo: Eu vejo na planilha qual a representatividade do soro fisiológico, que é um produto de baixíssimo valor agregado, na venda total de determinado cliente, e com essa análise eu tenho como argumentar a necessidade de desenvolver os produtos de melhor valor agregado, ou até mesmo cadastrar novos itens, porque assim eu vou poder investir mais em ações como encartes, campanhas, etc. Além disso, atualmente agente conta com tablets para a demonstração dos nossos produtos. O catálogo agora é digital. Dá mais agilidade no atendimento. Empresa de Pequeno Porte: E-mails. Agente usa muito e e-mail, e agente usa mala direta. Microempresa: Apenas o sistema que possuímos. Ele faz tudo isso. Ele me dá todas as informações necessárias.
Qual o indicador de resultado utilizado pela empresa para mensurar o relacionamento com o cliente? Empresa de Grande Porte Grupo I: Uma ferramenta de sistema nós não temos. Isso aí, o que nós usamos seria a intuitividade, ou seja, o acompanhamento do dia-a-dia realmente. Não tenho como chegar a um extremo a outro. Eu não tenho uma ferramenta que me dê essa, alguma coisa que eu possa avaliar se o meu representante tem um relacionamento bom com o gerente de compras da Aldesul. Eu tenho como saber se ele um relacionamento bom no dia-a-dia. Se ele tem um bom relacionamento com o comprador da Dose Certa. Mas isso eu tenho como ver com o supervisor de vendas no dia-a-dia. Não tem como mensurar isso que não seja de uma forma, digamos assim, de acompanhamento. Empresa de Grande Porte Grupo II: A credibilidade. Não é só o indicador financeiro não. A empresa está a 35 anos no mercado, e se você fizer uma pesquisa de credibilidade, que é essa relação com o cliente, onde você for, os indicadores são inabaláveis. Eu vejo empresas que não tem cuidado. Ah! O funcionário se comprometeu comigo nisso, e agora ele saiu e não dá mais.
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Então, quando eu tenho a minha ponta comunicando com o cliente, o que ele tiver acordado com o cliente, ele tá acordando comigo e a empresa vai honrar. Então, essa credibilidade é o meu maior indicador. Por quê? Porque eu não faço negócio com um cliente num dia e desmancho no outro. Eu tenho cliente aqui com 30 anos. Empresa de Médio Porte Grupo III: Agente também não trabalha, não tem nenhum indicador assim pra mensurar esse relacionamento, esse grau de satisfação. Agente tem através das pesquisas que agente faz em todo evento que agente faz. Agora um indicador assim, pra mensurar o grau de satisfação, agente não tem. Empresa de Médio Porte Grupo IV: O indicador de resultado que agente utiliza pra medir o relacionamento com o cliente é a evolução em quantidade de itens cadastrados cruzado com o valor financeiro. Por incrível que pareça agente não sentou pra decidir isso, mas é como eu entendo. Eu acho que se a minha venda cresce em determinado cliente, mesmo ele não tendo aumentado o número de lojas, é por que de alguma forma o meu relacionamento melhorou e tá produzindo resultados. Empresa de Pequeno Porte: Agente procura ver a positivação do mês. Quanto agente teve de positivação? Agente quando um fornecedor, sempre agente pede pro fornecedor sondar com o nosso cliente como é que tá o nosso serviço? Quem é que está atendendo ele melhor? Agenda sonda dessa forma pra poder assim, como nós estamos naquela faze de conquista, porque só tem 1 ano e meio a empresa, pra poder concorrer com empresa que tem 20 anos, 15 anos, 10 anos. Acho assim, o primordial, mesmo pra vender batata, peixe ou que agente vende aqui, o primordial é você ter um relacionamento com o cliente. É, se eu hoje numa escala de várias missões da dentro nossa empresa aqui é o relacionamento com o cliente. Esse é o foco aqui, é o relacionamento com o cliente. Isso não quer dizer fazer tudo que o cliente quer não, certo. É se relacionar. Se relacionar com o cliente pra que esse relacionamento de alguma forma traga benefício. Como? Na hora da precisão do cliente, ele se lembrar primeiro da gente. Tenho certeza que ele vai se lembrar daquele que melhor ele se relaciona, por mais que eu trabalhe num mercado de preços, que quem manda é o preço, entendeu. Microempresa: Todo mês é avaliado o quanto foi faturado pra cada órgão, se cresceu ou se caiu o volume negociado. Basicamente o indicador é financeiro.
