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José Angelo de Jesus da Cruz
GESTÃO DE ESTOQUES COM ENFOQUE COMERCIAL:
Ferramentas, disponibilidade e organização dos
espaços físicos a partir do ponto de vendas em
empresa do ramo varejista
Taubaté – SP
2004
1
José Angelo de Jesus da Cruz
GESTÃO DE ESTOQUES COM ENFOQUE COMERCIAL:
Ferramentas, disponibilidade e organização dos
espaços físicos a partir do ponto de vendas em
empresa do ramo varejista
Monografia apresentada para obtenção do Certificado
de Especialização em MBA Gerência Empresarial do
Departamento de Economia, Contabilidade e
Administração da Universidade de Taubaté.
Orientador: Professor Doutor José Luís Gomes da Silva
Taubaté – SP
2004
2
JOSÉ ANGELO DE JESUS DA CRUZ
GESTÃO DE ESTOQUES COM ENFOQUE COMERCIAL: ferramentas,
disponibilidade e organização dos espaços físicos a partir do ponto de vendas em
empresa do ramo varejista.
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ – TAUBATÉ - SP
Data:________________________________________ Resultado: ___________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Professor Doutor José Luís Gomes da Silva Assinatura __________________________________ Professor Doutor Antônio Pascoal Del’Arco Júnior Assinatura___________________________________ Professor Mestre Paulo César Lindgren Assinatura __________________________________
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha esposa
Regiane, pelo incentivo, colaboração e compreensão.
Aos meus pais e irmãos,
Aos meus filhos Camila e Rafael.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus em primeiro lugar por tudo que me foi concedido.
À empresa Arthur Lundgren Tecidos S/A, pelo estímulo contínuo ao desenvolvimento
pessoal e profissional.
Ao meu mestre Professor Doutor José Luís Gomes da Silva, pela habilidade com que
orientou este trabalho.
Ao Coordenador do Curso Professor Doutor Edson Aparecida de Araújo Querido
Oliveira, pela oportunidade e incentivo.
Ao meu amigo e principal incentivador Décio Pedro Thomé, que acreditou em meu
potencial e inspirou-me a seguir em frente, na conquista de realizar o sonho de
acumular e distribuir conhecimentos.
Aos meus amigos e colegas de trabalho que sempre me apoiaram, e direta ou
indiretamente me ajudaram a atingir este objetivo.
5
CRUZ, José Angelo de J. da. Gestão de estoques com enfoque comercial:
ferramentas, disponibilidade e organização dos espaços físicos a partir do ponto de
vendas em empresa do ramo varejista. 2004. 70 f. Monografia (Especialização, gestão
empresarial e negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração
e Secretariado – ECASE, Universidade de Taubaté, SP.
RESUMO
Estoque é a composição de materiais (matérias-primas, materiais em processamento,
materiais semi-acabados, materiais acabados, produtos acabados, etc.) que não é
utilizada em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em função de
futuras necessidades; no varejo o próprio estoque é o “produto”.
Os estoques constituem um ativo circulante necessário para que a empresa possa
produzir e vender com mínimo de preocupação. A administração de estoques
apresenta aspectos financeiros que exigem um estreito relacionamento entre o órgão
ou órgãos da empresa que cuidam de estoques.
Como os estoques constituem um investimento, torna-se necessário minimizar tal
investimento acelerando a rotação dos estoques, como objetivo financeiro. Mas esse
objetivo pode conflitar com a manutenção de estoques suficientes para atender as
necessidades da produção e reduzir o risco de faltas de estoque.
Assim, a empresa precisa determinar o nível ótimo de estoques capaz de conciliar
esses objetivos antagônicos e conflitantes. De um lado, evitar estoques excessivos
que levam ao desperdício de dinheiro e a perdas financeiras decorrentes de custos
mais elevados de aquisição e manutenção de estoques desnecessários. De outro
lado, evitar estoques insuficientes que levam a falta de produtos para atender os
desejos dos clientes, o que também provoca prejuízos à empresa.
O estudo em questão avalia o comportamento do estoque com mais de setenta e
cinco dias de idade e quais as soluções para que ocorra um giro do estoque adequado
às necessidades da empresa.
Foi necessária a aplicação de treinamento voltado à motivação para as pessoas
envolvidas, reestruturação das áreas de reservas, aquisição de estoques com mais de
setenta e cinco dias de idade de outras lojas, reorganização do leiaute e plano de
vendas adequado para o estudo.
6
Verificou-se que após sua implantação o giro do estoque alcançou melhores
desempenhos devido às ferramentas disponibilizadas para o estudo, essa atenção
direcionada proporcionou uma melhoria interna que se tornará constante.
Palavras-chave: (estoque, varejo, giro do estoque).
7
CRUZ, José Angelo de J. da. Stock management with trade focus: tools, space
availability and organization from the Sales place in retailing company. 2004. 70 f.
Monograph (Specialization, management and business) – Economy, Accounting,
Administration and Secretarial Department. ECASE- University of Taubaté, Taubaté.
ABSTRACT
Stock is the supllies composition (raw material, processing materials, semi-finished
materials, finished materials, finished products, etc) which is not used at a certain point
in the company, but it has to exist in case of future necessity; in retail, the stock is the
“product” itself.
Stocks have a necessary current asset in order that the company can produce and sell
with the minimum worry. Stocks administration shows financial features that require a
close relationship between the company department or departments in charge of them.
As the stocks make up an investment, it is necessary to reduce such investment
speeding up the stock rotation, as a financial objective. But this objective can conflict
with the stock maintenance enough to serve the production necessary and reduce the
risk of lack of stock.
This way the company needs to determine a high level of stocks able to match these
antagonistic and conflicting objectives. On the one hand, avoiding axcessive stocks
that lead to the waste of money and financial loss related to higher cost of unnecessary
stocks aquisition and maintenance. On the other hand, avoiding insufficient stocks that
lead to a lack of products to serve the costumer expectations, what causes loss to the
company too.
The study in question considers the behavior of stocks which are over seventy-five
days old and what the solutions are so that it can occur an appropriate stock rotation
that the company needs.
It was necessary the application of a training section in order to motivate people in
charge of it, a reorganization in the stock space, acquisition of stock with over seventy-
five days old from other stores, layout reorganization and appropriate trade plan to the
study.
It was noticed that, after its introduction, the stock rotation achieved a better
performance due to the tools available to the study, this straigh attention offered an
internal improvement which will become constant.
Key words: (stock, retail, stock rotation).
8
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA............................................................................................................. 3
AGRADECIMENTOS ................................................................................................... 4
RESUMO...................................................................................................................... 5
ABSTRACT.................................................................................................................. 7
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. 10
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 11
1.1 NATUREZA DO PROBLEMA .............................................................................. 12
1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................... 12 1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 12
1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 12
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO............................................................................... 13
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................................ 13
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO........................................................................ 14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 15
2.1 ESTOQUE ............................................................................................................ 15 2.1.1 A Necessidade de se Estabelecer uma Visão Atual em Relação ao .................
Controle de Custos ................................................................................................. 15
2.1.2 Agregando Valor à Organização .................................................................... 16
2.1.3 Ser Eficiente na Gestão de Estoque e Controlar os Custos com Estoques é
uma Questão de Competitividade ........................................................................... 18
2.2 ESTRATÉGIAS .................................................................................................... 19 2.2.1 Gestão Estratégica de Estocagem................................................................. 19
2.2.2 Gestão Estratégica de Estoque na Indústria .................................................. 20
2.2.3 Gestão Estratégica de Estoque no Varejo...................................................... 21
2.3 GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO................................................................. 22
2.4 DESPERDÍCIO DE CAPITAL............................................................................... 25
2.5 CUSTO FINANCEIRO DOS ESTOQUES............................................................. 26 2.5.1 Custo de Oportunidade .................................................................................. 26
9
2.5.2 Taxa de Oportunidade ................................................................................... 27
2.5.3 O cálculo do Custo Financeiro de Estoque .................................................... 28
2.6 ESTRUTURA DE EQUIPE MULTIFUNCIONAL................................................... 28 2.6.1 A Performance dos Indivíduos Como Diferencial Competitivo........................ 29
2.7 LEIAUTE - ARMAZENAGEM............................................................................... 30
2.8 A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) NA GESTÃO DE ESTOQUES E OS CONTANTES DESAFIOS ............................................................ 32
2.8.1 Porque Usar a Tecnologia da Informação (TI)................................................ 32
2.8.2 Estratégia....................................................................................................... 32
2.8.3 Como Usar a Tecnologia da Informação (TI) ................................................. 33
2.8.4 Fator de Sucesso........................................................................................... 35
3 PROPOSIÇÃO ........................................................................................................ 36
3.1 GIRO DO ESTOQUE............................................................................................ 36
4 ESTUDO DE CASO–EMPRESA VAREJISTA DIAMANTE AZUL .......................... 38
5 RESULTADOS........................................................................................................ 45
6 CONCLUSÃO.......................................................................................................... 58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 60
GLOSSÁRIO .............................................................................................................. 62
ANEXO 1- RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGO ............................................ 64
ANEXO 2- RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGOS POR VENDEDOR ............. 65
ANEXO 3 - CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS – RESULTADO OPERACIONAL DE LOJA.......................................................................................................................... 66
ANEXO 4 – RELATÓRIO DE GESTÃO DE ESTOQUE POR LOJA .......................... 67
ANEXO 5 – POSIÇÃO DO ESTOQUE DA LOJA....................................................... 68
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Leiaute da loja .............................................................................................. 30
Figura 2 Fluxo operacional para a atualização da posição de estoque ....................... 34
Figura 3 Ambiente da loja ........................................................................................... 38
Figura 4 Localização de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade ........... 40
Figura 5 Localização de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade ........... 40
Figura 6 Reorganização e otimização de espaço na área de reserva......................... 41
Figura 7 Esforço promocional de vendas a partir da organização dos espaços .............
físicos ................................................................................................................. 43
Figura 8 Evolução dos estoques por bimestre- (bim2) em relação ao (bim1)............. 46
Figura 9 Participação dos estoques das lojas em relação ao estoque da região ........ 47
Figura 10 Vendas em quantidade de peças dos produtos com mais de 75 dias de
idade................................................................................................................... 48
Figura 11 Desempenho de vendas do número de peças – artigos com mais ................
de 75 dias de idade (bim1) e (bim2).................................................................... 50
Figura 12 Participação de estoque das melhores lojas em relação ao estoque da
região.................................................................................................................. 52
Figura 13 Comparativo de participação de estoque entre as melhores da região ....... 54
Figura 14 Crescimento de vendas do (bim2) em relação ao (bim1) ............................ 55
Figura 15 Comportamento do giro de estoque............................................................ 56
Figura 16 Giro de estoque – Simulação levando-se em consideração a evolução do
estoque da região ............................................................................................... 57
11
1 INTRODUÇÃO
A gestão de estoques no varejo brasileiro foi, durante muito tempo, relegada a um
segundo plano nas preocupações dos gestores das empresas varejistas. Antes da
época inflacionaria, em virtude da quase inexistência de grandes redes varejistas e,
portanto, pouquíssima competição, a maioria das lojas era gerenciada por seus
proprietários e estes executavam a gestão de seus negócios utilizando sua
experiência prática. Faziam reposição de mercadorias ou compra dos itens “da moda”
quando visitados por representantes dos fornecedores, definindo quantidades a
comprar de maneira empírica.
Durante os 35 anos em que a inflação moldou a prática de gestão do varejo, apesar de
começarem a aparecer grandes lojas individuais e algumas redes, a questão dos
estoques não era uma preocupação muito grande pelo fato que ter estoque era
garantia de valorização do dinheiro investido.
Nesta última década três fatos começaram a influenciar os administradores das
empresas varejistas para que eles passassem a dedicar maior atenção aos estoques e
compras:
A redução das taxas de inflação, havendo anos em que esta taxa atualizada não
passou de um dígito, levou os executivos varejistas a perceber que investir em
estoques não era mais uma atividade lucrativa já que estes não mais se valorizavam
com a subida dos preços das tabelas dos fornecedores, como na época inflacionária.
O surgimento de sistemas computadorizados de gestão empresariais, mais adaptados
ao ambiente de varejo, que possuem parâmetros e algoritmos de cálculo das
quantidades a comprar das mercadorias comercializadas. Tais sistemas obrigaram os
profissionais de compras e, mais recentemente, de logística, a começarem a se
interessar em aprender as técnicas de planejamento de estoques e passarem a
estabelecer políticas de gestão das mercadorias de maneira mais científica.
12
O aumento da competição, em boa parte promovida pela entrada dos primeiros
grandes grupos de varejo internacional no mercado brasileiro. Estas empresas
passaram a ocupar fatias de mercado das empresas brasileiras, forçando a rápida
melhoria dos métodos de gestão destas, mormente na área de estoques.
Além disso, o aumento do número de lançamento de produtos por parte das indústrias,
tornando a problemática de planejar as compras cada vez mais complexas, o início do
novo formato de negócio por meio das vendas pela internet, e a necessidade de
competir pela preferência de um consumidor cada dia mais exigente, tornaram o
assunto de gestão dos estoques e das compras crucial para a sobrevivência do ramo
do varejo.
1.1 NATUREZA DO PROBLEMA
Surgiu a oportunidade de melhorar o giro dos estoques da Loja Diamante Azul,
quando foi percebida uma quantidade significativa de estoques com mais de setenta e
cinco dias de idade, oriundos de coleções passadas e classificados como artigos de
baixo giro, com relativa deficiência operacional, a saber: preços errados nas etiquetas,
falta de identificação, organização física confusa dos produtos na área de vendas e
estoques, além de misturada com artigos novos. Foi notada também a falta de foco da
liderança da loja na gestão destes artigos, por motivos óbvios ao estabelecer as
prioridades de planejamento das atividades diárias.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar vivências no ambiente produtivo, com foco na gestão de estoques, utilizando-
se das ferramentas disponíveis, relacionado a gestão de estoques com enfoque
comercial.
1.2.2 Objetivos Específicos
Melhorar o giro dos estoques com mais de setenta e cinco dias de idade.
13
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A abrangência do estudo limita-se exclusivamente às avaliações e observações de
processos de manuseio de estoque no ponto de vendas, priorizando o giro dos
produtos. Excluem-se desta análise questões relativas a registros contábeis e legais,
estratégias logísticas e de administração de compras. O estudo em análise foi
realizado em um pequeno ambiente de lojas de departamentos, com exclusividade no
setor de vestuário, avaliando as possibilidades reais de agregação de valor à empresa
a partir de observações e ações envolvendo a reorganização dos espaços físicos,
como leiaute da área de vendas, leiaute da área de depósitos, arrumação da loja,
utilização de ferramentas de gestão de estoques e capacitação da equipe de vendas.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A gestão de estoques com enfoque comercial atua pelo menos com duas vertentes,
uma que exerce o papel de controle destes estoques, e a outra que valoriza a
flexibilidade, possibilitando ao gestor pensar e agir estrategicamente, apoiando-se em
relatórios eficientes e criados para oferecer indicadores de resultados, tanto para as
lideranças, quanto para os liderados. A forma de atuação é simples, os colaboradores
da loja passam a dar foco às ações propostas, sempre liderados pelo gerente. O
significado para a Loja Diamante Azul da aplicação do estudo proposto é o de
melhoria do giro dos produtos, liberando espaço para a exposição de novos produtos,
melhoria dos resultados operacionais da loja, oferta de estoques sempre renovados
aos consumidores, maior motivação da equipe de vendas e liderança, e a conquista de
maior valor à unidade em termos de gestão de estoques, portanto, com o aumento do
giro dos produtos, a unidade passa a ser vista como loja que executa bem a gestão de
seus estoques. A importância deste estudo está focado em uma visão comercial que,
ao ser aplicada com sucesso, poderá ser expandida para outras lojas da região e
empresa. Os benefícios são: melhoria do giro dos produtos com mais de setenta e
cinco dias de idade, e a equipe passa a dar foco no processo e eficiência operacional.
14
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho estrutura-se em 6 capítulos:
O primeiro capítulo descreve a introdução, a natureza do problema, o objetivo, a
delimitação do estudo, sua relevância e a organização do trabalho.
O segundo capítulo descreve a visão relacionada aos estoques, a necessidade de
uma gestão organizada e focada em obter giro de estoques adequados, controle dos
custos de estoques no setor varejista e a necessidade de gerir com eficiência para
obter a tão perseguida equação de valor para a organização. Demonstra ainda a
importância das estratégias, que motiva a organização a garantir a gestão de seus
estoques com foco no giro do produto, os custos dos estoques, as estratégias de
estoques, tanto varejistas quanto industriais e com foco no varejo, seguido do estudo
relativo ao giro dos estoques no varejo, o capital da empresa voltado para o estoque, o
custo financeiro do estoque, as equipes multifuncionais, o leiaute e a tecnologia da
informação.
O capítulo três descreve a preposição do estudo, com foco no giro dos estoques com
idade superior a setenta e cinco dias.
O capítulo quatro descreve o ambiente onde o estudo foi conduzido e suas etapas.
O capítulo cinco apresenta os resultados obtidos.
O capítulo seis descreve as conclusões e discussões realizadas.
15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 ESTOQUE
Segundo Miguel Abuhad, em artigo publicado em 01 de outubro de 2003 pelo jornal
Diário Catarinense, "Estoque alto é dinheiro parado e isso é prejudicial não só à loja,
mas à economia do país, se considerarmos que mais de 10% do PIB são estoques e
metade disso fica parado". ( VASCONCELOS, 2003)
O varejista e o atacadista necessitam determinar os estoques de que devem dispor ao
início do mês relativamente às vendas previstas para as suas empresas. Os estoques
existentes, mais a entrada prevista de mercadorias durante o mês, devem ser
suficientes para permitir que se alcance o volume previsto de vendas. Por outro lado,
os estoques devem ser mantidos a níveis razoáveis para minimizar os possíveis
prejuízos decorrentes de modificações de estilos, obsoletismo e excesso de capital
preso a estoques. O delicado equilíbrio dos estoques exige a utilização de juízos
sensatos, além de empregos das abordagens analíticas normais. Portanto, o estoque
é o principal foco da empresa varejista.
É necessário conhecer o gosto dos consumidores, para que se possa estocar
exatamente as mercadorias que o cliente alvo está interessado em adquirir. Também é
preciso que se conheça a quantidade demandada pelo cliente, para se estabelecer
níveis de estoques ajustados ao nível de vendas.
O controle de estoque requer do administrador talento para conciliar qualidade exigida
pelo cliente e quantidade para atender a sua fatia de mercado. Ele precisa perceber o
que o cliente está precisando e em que quantidade, adotar e, principalmente, seguir
uma política de controle da qualidade de fornecimento e armazenamento de
mercadorias e, fazer isto com o menor custo, isto é, comprando bem e barato, de
modo que o estoque possa ser escoado com rapidez e com boas margens.
2.1.1 A Necessidade de se Estabelecer uma Visão Atual em Relação
ao Controle de Custos
Alguns indicadores se fazem necessários para o controle de custos:
• Período médio de estoque, que indica quantos dias, em média, um item
permanece em estoque;
16
• Quantidade mínima de estoque, abaixo da qual a empresa pode sofrer perda
de vendas por falta de mercadoria;
• Ponto de compra, que estabelece em que momento a compra precisa ser feita
para não haver falta, nem excesso de estoque. (Dila Maria Pimenta, 2004)
Há também as pesquisas de mercado, que são muito úteis para quem quer
dimensionar vendas e, por conseqüência, compras e estoque.
Mas, para se tomar decisões com base nestes indicadores e pesquisas, o
administrador precisa conhecer o mercado e, mais do que conhecer, precisa ser capaz
de influenciá-lo a ponto de induzi-lo a adquirir mercadorias que ainda estão no
estoque, por um período considerado ‘alto’ pela empresa, ou que são interessantes
que sejam vendidas.
O conhecimento base dos principais conceitos de custos é de fundamental
importância, tanto para aplicação de uma metodologia de custeio dos estoques,
quanto para utilização destas informações de custos nas decisões relativas à gestão
de estoque e ao planejamento da demanda. Por sua vez, a visão financeira da
influência do estoque no retorno sobre o patrimônio líquido também é importante para
se entender o estoque na perspectiva dos acionistas e da alta administração.
2.1.2 Agregando Valor à Organização
Hoje as empresas devem adotar política de gestão de estoques adequada, mantendo
os custos sob controle. Tornam-se competitivas e mais rentáveis aos acionistas, as
empresas varejistas que seguem esse conceito.
Para o setor varejista, o resultado esperado pelos acionistas obtém-se com dois
pontos importantes: planejamento dos estoques e atendimento ao cliente.
Planejamento dos estoques: o planejamento e acompanhamento dos resultados dos
estoques devem ser realizados em diferentes níveis de agregação, isto é, para toda a
empresa, para as lojas, para departamentos, para categorias, subcategorias, até para
produtos individuais. A gestão varejista deve utilizar dois níveis de planejamento e
acompanhamento de resultados: para as lojas e regiões, e para os diferentes níveis da
estrutura de linha de produtos.
As previsões de vendas também são fundamentais para a definição das quantidades a
serem compradas. No varejo, os erros nas previsões de vendas causam falta de
produtos ou excessos de estoques, provocando graves problemas aos varejistas. Em
geral, as vendas são estimadas para períodos mensais. Em muitos casos, como no
17
varejo de confecções, ou em categorias sazonais, as vendas são estimadas para a
estação, analisando-se os seguintes aspectos:
• Sensibilidade do consumidor ao preço;
• Preço dos substitutos;
• Grau de competitividade;
• Tendência no ciclo de vida da categoria;
• Previsões econômicas.
Já as categorias de vendas não-sazonais apresentam regularidade e um
comportamento sem fortes oscilações. Existem meses que habitualmente registram
um aumento ou declínio nas vendas. No Brasil, por exemplo, nas cidades sem
atrativos turísticos, as vendas de janeiro costumam ser mais baixas, já que muitas
pessoas saem da cidade, viajando no período de férias escolares.
Neste estudo trataremos da questão dos estoques com mais de setenta e cinco dias
de idade, que são considerados muito antigos pela empresa e que devem ter alguma
destinação - a liquidação, venda – devendo, ainda, ser evitados, garantindo o giro dos
estoques que costumam ter participação significativa nos investimentos ativos da
maioria das empresas.
Na realidade os estoques demandam grande volume de recursos imobilizados,
aplicados em itens de baixa liquidez, por isso as empresas devem promover uma
rápida rotação de seus estoques como forma de elevar sua rentabilidade e contribuir
para a manutenção de sua liquidez.
Atendimento ao cliente: em qualquer organização, os funcionários que interagem
diretamente com os clientes são as chaves para o crescimento lucrativo, mas em
nenhum outro setor isso é mais importante do que no varejo.
Embora muitos varejistas se concentrem em fornecer os melhores produtos ao melhor
preço, alguns também se esforçam para propiciar a melhor experiência dentro da loja.
Eles sabem que uma má experiência com um vendedor ou caixa faz a loja perder um
cliente. O consumidor, neste final de século, está muito mais exigente. Ele não admite
mais apenas a cortesia formal, o tratamento indiferente e o mau atendimento. A
disseminação dos conceitos de Qualidade Total e dos direitos do Código de Defesa do
Consumidor, a estabilidade econômica e a facilidade do acesso à informação,
tornaram a qualidade de atendimento ao cliente o fator primordial para a sobrevivência
das empresas.
18
Existem três tipos de atendimento ao cliente:
1.BÁSICO - o esperado por todos, satisfazendo a necessidade ou o pedido do cliente;
2.SURPREENDENTE - soma-se o básico ao atendimento diferenciado, aquele algo
mais que faz diferença
3.ENCANTADOR - soma-se o surpreendente a uma inovação ou ao inesperado
agradável oferecido ao cliente. Há empresas que treinam seus funcionários para
prestar o atendimento ao cliente nos diferentes níveis. Porém outras, mais
competitivas e arrojadas, querendo obter a confiança e fidelidade do cliente,
aprimoram este contato, chegando até a colocar a disposição do cliente "Serviços de
Atendimento ao Cliente". Este é um tipo de atendimento encantador e está
fundamentado em cinco atitudes ou passos básicos, que podem ser ensinados pela
empresa ou ser assumidos pelo funcionário, são eles: competência; cortesia;
credibilidade; presteza e receptividade.
Para encantar, é preciso que o funcionário esteja motivado e encantado pela sua
profissão, pelo que faz, pela empresa, e serviço que ela oferece ao cliente.
2.1.3 Ser Eficiente na Gestão de Estoque e Controlar os Custos com
Estoques é uma Questão de Competitividade
No varejo, o único custo que se tem é o das mercadorias, ou melhor, quanto se gasta
com a compra delas, o restante são classificados como despesas, gastos que são
realizados com o objetivo de se viabilizar a obtenção da receita.
O custo é a base para a formação do preço de venda. Para gerir bem uma empresa é
preciso apurar, calcular, acompanhar e analisar os custos.
Existem dois aspectos principais a analisar:
* Qualidade;
* Quantidade.
Qualidade é importante, porque mercadorias que não são conferidas na entrada no
estoque e/ou que não correspondem à expectativa de uso do consumidor,
representam prejuízo para o varejista a curto e médio prazo. Os consumidores
simplesmente deixam de comprar e propagam a falta de qualidade da mercadoria.
19
Quantidade é igualmente importante, porque é o que indica o valor total despendido.
Deve-se estar atento para ver: primeiro, se o valor unitário é capaz de realizar margem
satisfatória de comercialização, considerando o preço que o mercado está disposto a
pagar; segundo, se o valor total pode ser pago com folga, considerando vendas,
pagamento de impostos, formas de tomada e concessão de crédito.
O modelo de análise apresentado define como controlar as mercadorias para que não
alcancem setenta e cinco dias em estoque, gerando custos e conseqüentemente,
redução do lucro.
Controles auxiliados pela informatização da empresa promovem uma apuração com
maior rapidez e precisão das informações necessárias para a análise dos estoques.
O objetivo desse trabalho é, através de estratégia, controles e dados analisados,
verificar o comportamento dos produtos parados no estoque e minimizar os custos da
organização.
2.2 ESTRATÉGIAS
Neste estudo, adota-se a Administração por Objetivos, que, segundo Reinaldo O. da
Silva (2004), pode ser definida “como um estilo ou sistema de administração que
relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual,
por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos” .
Características principais a serem analisadas para a implantação:
• Estabelecer conjuntos de objetivos entre gerentes e subordinados;
• Estabelecer objetivos para cada departamento ou seção;
• Interligar os objetivos departamentais;
• Elaborar planos operacionais, com ênfase no controle;
• Avaliar, revisar e reciclar os planos;
• Chefia atuante: estimular o envolvimento dos subordinados.
2.2.1 Gestão Estratégica de Estocagem
Variação entre a demanda real e sua previsão são inevitáveis. Praticamente sempre
haverá um erro de previsão. No entanto, dependendo da dimensão desse erro, os
impactos podem ser bastante prejudiciais para o processo de planejamento. Do ponto
de vista da gestão de estoques não basta saber se há erros, mas quanto se erra e
como este erro varia. Esforço na tentativa de se aprimorar a precisão da previsão,
empregando técnicas quantitativas e analisando os possíveis cenários, são essenciais
para diminuir os custos gerados pelo excesso ou falta de estoques.
20
O nível ótimo de estoque é o que:
• Garante um estoque suficiente para obter as vendas esperadas;
• Não apresenta excessos de capital, ou seja, produtos com estoques muito
acima dos níveis de estoque de segurança;
• Apresenta níveis baixos e aceitáveis de ruptura, ou seja, produtos sem
estoques;
• Proporciona bons índices de giro de estoque e de retorno sobre o investimento.
2.2.2 Gestão Estratégica de Estoque na Indústria
Com respeito ao planejamento da produção, confronta-se com a necessidade de
planejar um equilíbrio ótimo entre as vendas, os estoques e a produção. O problema é
especialmente complexo neste ponto, porque, das três variáveis mencionadas, apenas
uma é conhecida, qual seja, o volume de vendas.
Se um equilíbrio ótimo não for alcançado no planejamento deste triplo conjunto de
operações, muitos outros aspectos do plano de lucro podem ser afetados de modo
adverso. Um programa de produção bem equilibrado é necessário para uma
fabricação em termos econômicos. Custos baixos de produção geralmente resultam
da padronização de produtos e de níveis estáveis de produção. Os representantes de
vendas são, em geral, agressivos ao solicitar novos produtos e alterações nos
produtos já vendidos de uma empresa. Pode haver uma pressão, tanto do setor de
vendas como do de fabricação, para níveis mais elevados de estoques. Entretanto, é
essencial que exista uma coordenação entre os planos de vendas, planos de produção
e política de estoques.
Os estoques de produto acabado, matéria-prima e material em processo não serão
vistos como independentes. Todas as decisões tomadas sobre um dos tipos de
estoque, influenciarão os outros tipos. Às vezes acabam se esquecendo dessa regra
nas estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras.
O controle de estoque tem também o objetivo de planejar, controlar e replanejar o
material armazenado na empresa.
A administração geral da empresa deverá determinar ao departamento de controle de
estoque o programa de objetivos a serem atingidos, isto é, estabelecer certos padrões
que sirvam de guias aos programadores e controladores e também de critérios para
medir o desenvolvimento do departamento.
Estas políticas são diretrizes que, de maneira geral, são as seguintes:
• Metas da empresa quando a tempo de entrega dos produtos ao cliente;
21
• Definição do número de depósitos de almoxarifados e da lista de materiais a
serem estocados nele;
• Até que nível deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa
demanda, ou uma alteração de consumo;
• As definições das políticas são muito importantes para o bom funcionamento
da administração de estoques.
Para se organizar um setor de controle de estoque, inicialmente deve-se descrever
suas principais funções:
• Determinar o que deve permanecer em estoque. Número de itens;
• Determinar quando se deve reabastecer o estoque. Prioridade;
• Determinar a quantidade de estoque que será necessário para um período pré-
determinado;
• Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque;
• Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
• Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informações
sobre sua posição;
• Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos
materiais estocados;
• Identificar e retirar do estoque os itens danificados.
Existem determinados aspectos que devem ser especificados, antes de se montar um
sistema de controle de estoque.
Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoques existentes em uma fábrica. Os
principais tipos encontrados em uma empresa industrial são: matéria-prima, produto
em processo, produto acabado e peças de manutenção.
2.2.3 Gestão Estratégica de Estoque no Varejo
Juracy Parente (2000) comenta a existência de três métodos que podem ser utilizados
para determinar os níveis adequados de estoque:
• Método da relação estoque/vendas;
• Método da variação percentual;
• Método do estoque básico.
22
Método da relação estoque/vendas: esse é um método simples, pois define o estoque
por meio da aplicação do índice estoque/vendas sobre as vendas previstas do
período. Esse índice indica o volume de estoque que o varejista deverá ter no início do
mês para sustentar um volume de vendas no período do mês.
Método da variação percentual: é particularmente adequado para situações de forte
sazonalidade nas vendas, ou seja, quando o volume de vendas varia muito, de mês
para mês. O método ajusta o estoque às variações de vendas, procurando, porém,
amortecer o impacto dessas variações. A fórmula é:
( )
( )mêsVendasdeMédia
mêspplanejadasVendasmédioEstoquemêscomeçoobjEstoque
/1
2
1)(/.
+×=
Método do estoque básico: é aplicado quando a gerência acredita que um dado nível
de estoque (estoque básico) deve estar sempre disponível e quando o giro é menor do
que seis vezes ao ano. Esse método é semelhante ao anterior, porém provoca
maiores oscilações nos níveis de estoque porque responde mais diretamente ás
variações de vendas.
( ) ( )mêsvendasMédiamêsplanVendasmédioEstoquemêsComeçoObjEstoque −+= /./.
2.3 GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO
A gestão de estoques no varejo é a procura do constante equilíbrio entre a oferta e a
demanda. Este equilíbrio deve ser sistematicamente aferido através de, entre outros,
os seguintes quatro importantes indicadores de desempenho:
• Giro dos estoques
• Prazo médio de estocagem
• Cobertura dos estoques
• Nível de serviço ao cliente
Giro dos estoques: é um indicador do número de vezes em que o capital investido em
estoques é recuperado através das vendas. Usualmente é medido em base anual e
tem a característica de representar o que aconteceu no passado, sendo calculado pela
fórmula mostrada a seguir:
23
)13(
)12(
mesesúltimosperíodonomédioestoquedoCusto
mesesúltimosvendidassmercadoriadasCustoGIRO =
Quanto maior for a freqüência de entregas dos fornecedores, logicamente em menores
lotes, maior será o índice de giro dos estoques, também chamado de índice de
rotatividade de estoques.
Importante perceber que, se a venda for lucrativa, isto é, se o valor recebido pela
venda for superior ao custo direto da mercadoria, esta diferença é considerada como
margem de contribuição da venda e servirá para pagar os custos fixos da empresa,
além de contribuir também para o lucro final do negócio. Assim, o giro é fundamental
para obter lucro em ambiente competitivo, onde as margens de lucro unitárias tendem
a diminuir.
Um alto índice de rotação dos estoques é fator fundamental na redução da
necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nível de vendas.
Prazo médio de estocagem: é a indicação do tempo médio necessário para a completa
renovação dos estoques da empresa:
360xvendidosprodutosdosCusto
médioEstoquePME =
Quanto maior for este índice, maior será o prazo que os diversos produtos
permanecerão estocados e conseqüentemente, mais elevadas serão as necessidades
de investimentos em estoques. Esse indicador afere, na realidade, a eficiência com
que os estoques são administrados e a influência que exercem no retorno sobre o
ativo.
Ao se dividir 360 (ou 12, se o prazo de estocagem vier expresso em meses) pelo
prazo de estocagem, tem-se o giro (rotação) dos estoques, o que identifica o número
de vezes que os estoques giraram (se renovaram) no ano considerado. (Alexandre
Assaf Neto, 2003)
Cobertura dos estoques: é a indicação do período de tempo que o estoque, em
determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento.
Este índice é, muitas vezes, calculado de maneira errônea, com uma fórmula baseada
em média de vendas passadas. No varejo, a existência de demandas sazonais e de
24
eventos de grande impacto nas vendas, distorce completamente as médias de vendas
passadas, o que inviabiliza o uso destas para o cálculo da cobertura. Assim,
recomenda-se o cálculo utilizando a projeção de demanda futura, conforme fórmula:
( )
( )valorouquantidadefuturasvendasdeevisão
valorouquantidadedataadaeremEstoqueEstoquesdosCobertura
Pr
mindet=
Quanto menor for o estoque em relação à projeção de vendas tem-se menor cobertura
em dias, semanas, etc. Isto significa que se corre o risco de faltar mercadoria para
atendimento ao cliente quando a cobertura de estoques for muito baixa, mas, no caso
contrário, com o índice de cobertura muito alto, também se corre o risco de ter
estoques obsoletos em face das mercadorias "saírem de moda" ou por perderem
qualidade com o tempo de exposição na loja ou de permanência em depósito.
Nível de serviço ao cliente: O indicador de nível de serviço ao cliente para o ambiente
do varejo de pronta entrega, isto é, aquele segmento de negócio em que o cliente quer
receber a mercadoria imediatamente após a escolha, seja pelo self-service ou pelo e-
commerce, demonstra o número de oportunidades de venda que podem ter sido
perdidas pelo fato de não existir a mercadoria em estoque.
Como é impossível no ambiente de varejo de pronta entrega saber se o cliente
gostaria de comprar uma mercadoria que não existe em estoque, o indicador de nível
de serviço somente pode medir o número de ocorrências de faltas de estoque de uma
mercadoria, conforme demonstrado pela fórmula abaixo:
( )100
ºº
º*º. x
períododoúteisdiasdenestoqueemskusden
períododoúteisdiasdenvendasemskusdenclienteservNível
×
×=
*Skus – Stock keeping unit – nível mais detalhado de identificação de um item, o que
torna um item diferente entre si.
Um indicador de nível de serviço ao cliente de 100% significa que o sortimento de uma
loja esteve totalmente presente nas prateleiras, ou, em outras palavras, que durante o
período analisado, qualquer cliente que tivesse entrado na loja não teria deixado de
comprar alguma mercadoria por falta da mesma. Considera-se que todos os skus que
25
estavam sendo comercializados, permaneceram devidamente expostos na área de
vendas.
Um sistema informatizado que permita calcular o nível de serviço ao cliente também
deve permitir que se calcule o valor das vendas perdidas, por meio da multiplicação do
preço dos produtos que estiveram em falta pelo número de dias em que esta falta
ocorreu e ainda multiplicando pela média de demanda diária de tais itens.
2.4 DESPERDÍCIO DE CAPITAL
Desperdício de capital significa recursos parados ou improdutivos que se concentram
em: atrasos e inadimplências nas contas a receber, excessos de estoques e
equipamentos e instalações ociosas ou mal localizadas.
Para os materiais obsoletos, no caso deste estudo, a única destinação é a
“liquidação”, “queima-de-estoques”, onde se perde tempo e recursos investidos da
empresa, após são vendidos por preços de custos ou abaixo do custo, para que haja
descarte total do produto.
Segundo Juracy Parente (2000), “os excessos de estoques são especialmente
nocivos porque provocam outros desperdícios – de instalações, de manuseios,
seguros e da própria obsolescência dos produtos”.
A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas tenham que
maximizar o retorno do capital empregado. Para isto, é necessário gerar o máximo
possível de resultado com o mínimo possível de capital. Do ponto de vista operacional,
isto é equivalente a maximizar o lucro e ao mesmo tempo minimizar os ativos. Assim,
a idéia de desmobilizar ativos tem ganhado força dentro das empresas.
Para isto, algumas práticas tornaram-se comuns ao longo dos últimos anos, tais como:
• Vender ativos fixos, como prédios e fazer opção por alugá-los;
• Terceirizar atividades intensivas na utilização de ativos que não façam parte do core business da companhia;
• Optar por leasing ou aluguel de meios de produção;
• Reduzir os níveis de estoques, conseqüentemente diminuindo esta conta do ativo.
A diminuição do nível de estoque é, aparentemente, entre os tópicos citados, a maneira mais fácil e rápida de se reduzir os ativos. Além disto, no mais longo prazo, quando as outras contas do ativo conseguem ser reduzidas, a conta de estoque deve decrescer pelo
26
menos na mesma proporção das demais. Caso contrário ela se torna mais representativa no ativo total, deixando o retorno sobre o patrimônio líquido mais sensível a variação na conta estoque, forçando, ainda mais a sua redução. (LIMA, 2003)
2.5 CUSTO FINANCEIRO DOS ESTOQUES
Segundo Maurício Pimenta Lima (2003), antes de calcular o custo financeiro de
estoque é importante destacar que, por se tratar de um custo de oportunidade, ele não
está ligado a um desembolso e também não aparece em nenhuma conta ou nota de
pagamento.
2.5.1 Custo de Oportunidade
O conceito de custo de oportunidade se refere a uma possível perda de rendimentos pela opção por uma determinada alternativa em detrimento de outra. Seu cálculo pode ser feito em função da diferença de resultado entre duas alternativas: a que de fato se concretizou e a que teria se concretizado caso a opção tivesse sido diferente. Para se analisar esta diferença é preciso considerar as possíveis receitas e custos das duas alternativas.
Assim, o custo financeiro do estoque faz referência a um possível rendimento que o capital imobilizado teria, caso fosse aplicado em algum outro projeto da empresa. Neste caso, a aplicação em outro projeto seria a alternativa à decisão tomada de investir o capital em uma conta do ativo.
Para visualizar o conceito pode-se imaginar um exemplo no qual um pequeno comerciante, dono do imóvel da sua loja, deve decidir se continua ou não com o seu negócio. É claro que para este comercio valer a pena o seu resultado mensal deve ser superior a um possível aluguel do seu prédio, pois em caso contrário, seria melhor fechar a loja e alugar o prédio. Neste exemplo, o aluguel é visto como uma alternativa e, por isto, o seu possível valor poderia ser considerado como um custo de oportunidade da utilização do imóvel para o seu negócio.
De maneira abrangente, se considera que o custo de oportunidade de um ativo é calculado multiplicando-se o seu valor de mercado pela taxa de oportunidade da empresa. (LIMA, 2003)
tC ooVm×=
Onde:
deoportunidadeCustoCo=
mercadodeValorV m=
deoportunidadeTaxato=
27
2.5.2 Taxa de Oportunidade
Todo investimento gera um ativo, podendo ser financiado, ou por terceiros (tendo sua contrapartida no passivo), ou por acionistas (tendo sua contrapartida no patrimônio líquido), ou por uma parcela de cada uma destas contas. Assim, a taxa de oportunidade é a média ponderada entre a taxa média de juros referente ao passivo (dívidas e obrigações) e a taxa de retorno esperada dos acionistas, referente ao patrimônio líquido, sendo utilizados como ponderadores as respectivas proporções destas contas sobre o ativo. (LIMA, 2003)
Outra possibilidade, em vez de utilizar a taxa de oportunidade da empresa para
calcular o custo financeiro de estoque, pode-se considerar a taxa de rendimento de um
possível investimento no qual este capital pudesse ser empregado, ou então, a taxa de
juros de uma conta de financiamento do passivo que pudesse ser abatida, caso este
valor não fosse imobilizado em estoque. Estas opções são mais apropriadas para
análises mais pontuais, que envolvem o conceito de custo marginal, em um horizonte
de curto prazo.
Exemplificando o calculo da taxa de oportunidade, e ao considerar um investimento
que foi financiado em sua totalidade, gera-se um ativo. Neste caso, 60% deste ativo foi
financiado por terceiros, tendo desta forma sua contrapartida o passivo. Os outros
40%, foram financiados pela própria empresa, tendo como contrapartida o patrimônio
liquido.
Para este exemplo foi considerado as seguintes taxas:
Remuneração esperada pelos terceiros: 10% ao ano.
Remuneração esperada pelos acionistas: 15% ao ano.
Calculo da taxa de oportunidade:
)()( acionistaspelosesperadaoremuneraçãxPPLativodomédiaoremuneraçãxPPTO +=
Legenda:
TO: taxa de oportunidade
PP: proporção do passivo
PPL: proporção do patrimônio líquido
TO = (60% x 10%) + (40% x 15%) = 12%
28
2.5.3 O cálculo do Custo Financeiro de Estoque
No caso de uma empresa varejista, o custo financeiro de estoque pode ser calculado
multiplicando-se o valor dos produtos em estoque pela taxa de oportunidade da
empresa, independente do prazo da decisão que se pretende tomar. Pois neste caso,
o estoque é valorado com base no preço de compra, o qual, na grande maioria das
vezes, é um custo totalmente variável. Assim, em uma análise de custo marginal, o
mesmo valor do bem poderia não ser imobilizado, caso este não fosse comprado.
tV oeCFE ×=
Onde:
estoquedofinanceiroCustoCFE =
estoqueemprodutosdosValorV e=
deoportunidadeTaxato=
2.6 ESTRUTURA DE EQUIPE MULTIFUNCIONAL
As pessoas estão sendo solicitadas a desenvolver, cada vez mais, novas
competências, tais como: capacidade de trabalhar em equipe, multifuncionalidade,
criatividade, colaboração, inovação, aquisição de novos conhecimentos, aprendizado
de novas tarefas, apresentação de sugestões e comprometimento com os objetivos
estratégicos, dentre outras.
Para os cargos multifuncionais, a empresa visa incentivar o colaborador a procurar
qualificar-se cada vez mais, adquirindo habilidades. Dentro dessa linha,
estabeleceram-se as habilidades que as empresas normalmente requerem de seus
funcionários. São elas:
• Realização de trabalhos;
• Aquisição de conhecimentos;
• Desempenho satisfatório em nível de qualidade: produtividade e
comportamento.
29
2.6.1 A Performance dos Indivíduos Como Diferencial Competit ivo
ZEITHAML (1982) e BERRY & PARASURAMAN (1992) afirmam que a qualidade do
serviço prestado é mais difícil de ser copiada que o conceito de um serviço, desde que
a empresa possua uma cultura empresarial de fato, voltada para o cliente. Ao
analisarem a competitividade modernamente propiciada pelos serviços, os autores
atestam que o benefício essencial de um produto decorre da associação do serviço à
mercadoria. É a sinergia do tangível com o intangível que forma o total de benefícios
procurados pelos clientes, propiciando a criação de um produto diferenciado e de valor
agregado, aos olhos dos clientes. Um dos aspectos intangíveis, que, sob o ponto de
vista estratégico, melhor pode agregar valor a um serviço, é a confiabilidade que ele
denota nos seus clientes. Essa confiabilidade pode proporcionar uma diferenciação
competitiva, através da criação de benefícios significativos sob o aspecto
mercadológico, como um elevado índice de retenção de clientes, crescimento do
volume de negócios com os atuais clientes, sem que haja necessidade de
dispendiosos esforços para conquistar novos, maior volume de comunicação boca-a-
boca, promovendo a empresa e uma maior possibilidade de flexibilização do preço em
função do valor percebido pelo cliente. A confiabilidade decorre da habilidade da
organização em propiciar a liderança do serviço no seu contexto interno, bem como da
sua capacidade de criar e gerir uma infra-estrutura de pessoal para a prestação de
serviços. Além da confiabilidade, outros aspectos considerados para a dimensão
competitiva dos serviços são as percepções de valor por parte do cliente, quando da
personalização dos serviços, bem como da sua suplementação através da agregação
de valores extras, não regularmente esperados pelos clientes, que o diferenciem dos
concorrentes.
Os funcionários se orgulham quando percebem a sinceridade da gerência em servir
clientes e tendem a melhor contribuir quando solicitados, pois percebem que a
empresa os considera. ALBRECHT (1992) e ALBRECHT e BRADFORD (1992),
reforçam este ponto ao analisar a necessidade de se ter funcionários convictos da
qualidade do serviço proporcionado por sua organização e da importância de seus
papéis na prestação desse serviço. Em relação às políticas de pessoal, o autor
considera que a mudança freqüente do enfoque pretendido pela empresa, leva à
perda de sua credibilidade junto aos funcionários, uma vez que nada dura o suficiente
30
para apresentar resultados. Outro fator apontado é a sobrecarga de programas que,
ao priorizarem tudo, na prática não priorizam nada.
Uma idéia clara e bem formada do serviço orienta o comportamento do funcionário e
liberta-o de regras e normas, eliminando tudo que restrinja sua liberdade no serviço.
Os clientes querem ser atendidos por prestadores de serviços “pensantes”, sendo,
necessário para isto, programas de treinamento que evidenciem mais valores e menos
regras, estimulando a criatividade e iniciativa. ZEITHAML et al. (1990) complementam
esta idéia ao afirmarem que, por vezes, os funcionários são excessivamente
gerenciados e minimamente liderados e que os manuais de regras de atendimento
acreditam que haja bom julgamento dos servidores da linha de frente. Os autores
consideram que a excelência na qualidade dos serviços prestados está relacionada à
liderança que se desenvolve em toda a estrutura da organização, motivando pessoas
a prestarem serviços de qualidade.
2.7 LEIAUTE - ARMAZENAGEM
Nas decisões de leiaute, Juracy Parente (2000) comenta que os varejistas estudam
minuciosamente a posição que os diferentes departamentos vão estar distribuídos na
loja, quais departamentos e categorias deverão ocupar as localizações mais
privilegiadas, e quais ficarão nas áreas de menor circulação. O leiaute deverá também
proporcionar um fluxo suave de tráfego de consumidores, segurança, conforto e
oferecer prazer ao consumidor no ato de compra, conforme demonstrado na Figura 1.
Figura 1 Leiaute da loja
Fonte: Loja Diamante Azul
31
Os acionistas por sua vez, estão preocupados em ter leiautes nas lojas que permitam
aumentar consistentemente a produtividade dos espaços disponíveis, demonstrado
não só por meio de maiores vendas, mas principalmente, por maiores margens de
lucros. No tocante à produtividade das vendas e serviços, ao se decidir por um leiaute
é interessante considerar que algumas partes da loja têm mais valor que outras. Por
exemplo, os produtos que estão localizados nas partes da frente da loja serão muito
mais visíveis do que os localizados nos fundos da loja. Os varejistas, ao se depararem
com a decisão sobre leiaute, acabam convivendo com o dilema estratégico do
negócio: um dos maiores dilemas é o da decisão de localizar alguns departamentos e
categorias em área de maior visibilidade e destaque, em detrimento de outros
departamentos e categorias em áreas menos privilegiadas.
Quem indica a hora da mudança é o consumidor; é ele quem vai dizer se a “cara” da
loja está pouco atual, quando deixa de freqüentar o ambiente. "A mudança é para
atrair novos e antigos compradores, mas cabe à loja descobrir se o problema é apenas
uma questão de comunicação com o cliente ou se ainda há pendências estruturais e
administrativas para serem resolvidas". (ANGELO, 2000)
O melhor leiaute é aquele que otimiza a satisfação dos vários stakeholders(*) dos varejistas. O consumidor deseja que seu processo de compra seja uma experiência confortável, divertida e estimulante, em que ele possa facilmente localizar e escolher os produtos. Para o acionista, o bom leiaute é aquele que, além de maximizar a satisfação do cliente, também estimula o volume de vendas, favorece a composição de margem, minimiza os custos operacionais e otimiza a lucratividade da loja. Para o funcionário o melhor leiaute é aquele que proporciona mais satisfação durante seu trabalho.(PARENTE, Juracy 2000; p.307)
Pontos essenciais:
• Luminosidade (entrada de luz natural na loja);
• Pintura;
• Iluminação artificial da loja;
• Instalações comerciais (móveis e equipamentos);
• Interatividade;
• Uniforme dos funcionários.
(*) Stakeholders – são as pessoas que possuem interesse no sucesso da empresa e
são responsáveis por ele. Incluem funcionários, acionistas, clientes, fornecedores,
parceiros de negócios, consumidores finais, etc.
32
2.8 A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) NA GESTÃO
DE ESTOQUES E OS CONTANTES DESAFIOS
O varejo é uma das áreas mais dinâmicas do mercado brasileiro e nele, imperam a
força criativa, versatilidade e o desafio de conviver no dia-a-dia, com processos
administrativos, financeiros e comerciais. O desenvolvimento organizacional consiste
na busca da melhoria dos processos, através de ações que busquem a otimização da
qualidade e produtividade, as quais só se alcança no âmbito das organizações se
conseguir cristalizar a consciência de que a eficácia deve ser considerada como
essencial para a administração.
2.8.1 Porque Usar a Tecnologia da Informação (TI)
A globalização e a necessidade de fazer sempre mais, com maior precisão,
segurança e com menor tempo. Abertura do mercado em 1990, grande concorrência
entre as empresas nacionais e internacionais, motivando as empresas nacionais a
investirem em modernização e buscando no mercado de trabalho pessoas mais
capacitadas, ou investindo na capacitação daqueles já existentes.
O custo com a modernização, adequação das margens de lucro “caindo”, adequação
do preço final, investimento na atualização do parque industrial e ganho de
produtividade, fez com que as organizações passassem a quebrar paradigmas,
deixando de aplicar métodos e costumes até então adotados por décadas.
A empresa do estudo em pauta, líder de mercado no seu segmento e possuidora de
notório know-how, percebeu naqueles tempos que a TI seria uma estratégia de
negócios e não mais uma área de processamento.
2.8.2 Estratégia
Apoiada pela direção da empresa, a decisão de manter-se atualizada é o diferencial
ao pensar nos investimentos de curto, médio e de longo prazo, isto é, crescimento
alicerçado por projetos meticulosamente estudados, pesquisados entre as melhores
empresas e com seus custos totalmente otimizados dentro da organização. A decisão
na atualização da Plataforma Data Center, de todo Hardware, Software, redes e
telecomunicações, foi fundamental no processo estratégico de renovação dos últimos
33
anos, sendo que esta mega-operação de inovação foi meticulosamente conduzida
passo-a-passo e conforme planejamento de investimento. A empresa em questão
passou a ganhar ainda mais competitividade no mercado varejista em que atua.
A operação mais delicada foi o desligamento do Computador Central, Mainframe, e a
transferência de todo Banco de Dados para servidores super-potentes.
A filosofia de Desenvolvimento de Software é corporativa, com visão modular, sob o
ponto de vista de freqüentes inovações e toda ela desenvolvida no ambiente de Banco
de Dados Oracle. Como diferencial de competitividade no negócio foi feita a opção por
desenvolvimento próprio, nossos sistemas são criados com base na necessidade de
operação e de interesses comerciais.
A filosofia de Desenvolvimento de Hardware, por sua vez, é de processamento
centralizado/cooperativo.
2.8.3 Como Usar a Tecnologia da Informação (TI)
O modelo operacional é compartilhar serviços-rede.
Cada unidade de negócios possui PDV´s, WorkStations, Impressoras e um Servidor. A
comunicação é por rede WAN e LAN. A cada final de dia, tudo é transferido para a
central Plataforma Data Center – que encontra-se instalada na unidade denominada
de CD, que processa tudo e devolve os bancos de dados todos atualizados.
Para sistemas considerados estratégicos em termos de negócios, como, por exemplo,
cadastramento de clientes, consulta de extratos, compra a prazo, pagamentos de
prestações e outros, o modelo operacional é on-line.
A base das informações de saída é o PDV, a partir daí é que cada módulo de sistemas
são alimentados com as informações e atualizados.
A base das informações de entradas é o Servidor do CD; a partir daí todas as bases
são atualizadas. Com este modelo operacional a empresa consegue, sem criar re-
trabalho, manter sempre atualizada sua posição de estoque no CD e em cada
estabelecimento - loja.
34
PDV SAÍDA
SERVIDOR LOJA
CD ENTRADA SERVIDOR
TRANSF. LOJA
SERVIDOR CD
CONTAS A PAGAR
BAIXA PEDIDO
FLUXO DE CAIXA
Figura 2 Fluxo operacional para a atualização da posição de estoque
Fonte: Desenvolvida pelo autor
E com esta rotina diária de atualização, a organização garante que o sistema de
gestão de estoque esteja sempre atualizado e que os relatórios possam ser utilizados
como forte ferramenta de gestão.
A filosofia de gestão de TI é de racionalidade, não é foco da empresa permitir o ócio
de hardware, as informações disponíveis são aquelas essenciais para o negócio. O
desafio é o de utilizar estas informações, agregando valor às operações da empresa.
As máquinas são disponibilizadas em primeiro plano para o atendimento dos clientes,
e nosso objetivo é utilizá-las em 100% do tempo, em modelo compartilhado.
O grande avanço das tecnologias da informação e comunicação elevou a
competitividade a níveis jamais imaginados, mas vem causando desequilíbrios
estruturais nas Corporações e provocando profundas e freqüente mudança nos
ambiente corporativos.
SERVIDOR
DATA
CENTER
SERVIDOR LOJA BASE
ATUALIZADA
35
Destaca-se como “principais instrumentos de gestão” os sistemas comerciais,
estoques, crediário e recursos humanos - estes possibilitam a tomada de decisão em
tempo razoável, de forma a permitir maior eficiência no conjunto dos negócios.
2.8.4 Fator de Sucesso
A arte de motivar e incentivar as equipes a utilizar as ferramentas oferecidas pela TI, é
uma constante na empresa em estudo, e se a Tecnologia da Informação
disponibilizada for bem utilizada, será um diferencial na unidade de negócio.
A organização em questão é reconhecida por sua capacidade de realização, onde tem
forte foco em desenvolvimento de tecnologia para munir as diversas áreas da empresa
com informações fundamentais para a gestão do negócio. Diferente de outras
organizações, a Diamante Azul consegue realizar importantes projetos envolvendo a
área de TI, sem ter que adquirir no mercado a receita pronta, esta visão, na gestão do
negócio de varejo e com o apoio da tecnologia da informação gera significativo valor
às suas operações e grande motivação as equipes envolvidas, sendo fator competitivo
em seu ramo de negócio. Alguns destaques:
• Utiliza o mínimo de terceirização para implantação e treinamento do time.
• No quesito Desenvolvimento de software, a gerência do projeto é sempre da casa,
“analistas” podem ser terceirizados.
• Helpdesk e assistência técnica são terceirizadas.
• As soluções de software são em sua maioria desenvolvidas internamente.
• A estratégia de desenvolvimento é por modulo.
• Os colaboradores são valorizados e tem alta motivação, isto permite uma gestão
muito participativa, onde é presenciado muitas sugestões de melhorias e
inovações, voltado a operacionalização dos sistemas.
• E por fim, a prontidão e o atendimento parceiro do Departamento de Tecnologia é
notório no ambiente organizacional.
O modelo desenvolvido com o apoio de tecnologia da informação, utilizado no sistema
de gestão de estoques, não é o mais comum, porque os módulos são desenvolvidos
de acordo com as necessidades das lojas. Existe um sistema de controle de estoques
muito bom e que fornece as lojas toda condição de realização de controles e ações
com enfoque comercial, possibilitando com isto que a gestão com foco na redução da
idade dos produtos com mais de 75 dias e de melhoria no índice do giro do estoques,
seja uma realidade.
36
3 PROPOSIÇÃO
3.1 GIRO DO ESTOQUE
Benefícios da gestão de estoques:
• Redução dos estoques envelhecidos;
• Melhoria do giro dos estoques;
• Redução da falta de produtos na loja gerando aumento de vendas;
• Diminuição de estoques/aumento de capital de giro:
o No fabricante, em trânsito, no centro de distribuição, na retaguarda da
loja, na gôndola.
• Diminuição de erro de estimativa de vendas;
• Produção dos fornecedores baseada em pedidos programados com maior
antecedência;
• Diminuição do custo logístico e administrativo:
o Racionalização de transportes;
o Diminuição do manuseio de produtos;
o Redução generalizada de erros e re-trabalhos;
o Diminuição do custo de gestão de pedidos;
o Liberação de tempo dos compradores e vendedores para atividades de
maior valor agregado.
Cada vez mais os estoques são considerados prioridades nas organizações, os
gestores estão dedicando muito tempo às questões relacionadas a giro de estoques,
isto em função dos altos custos financeiros e de investimentos, e também pelo motivo
da necessidade de ser eficiente e apresentar resultados de produtividade e giro dos
estoques conforme expectativa dos acionistas. É a busca constante de melhores giros,
com a aplicação de ferramentas de gestão e motivação da equipe.
Os estoques costumam manter uma participação significativa no total dos investimentos ativos da maior parte das empresas industriais e comerciais. Na realidade, por demandarem vultuosos volumes de recursos (imobilizados) aplicados a itens de baixa liquidez, devem as empresas promover rápida rotação em seus estoques como forma de elevar sua rentabilidade e contribuir para a manutenção de sua liquidez. No entanto esse objetivo requer atenções mais amplas, principalmente ao se procurar evitar que se estabeleçam volumes insuficientes para o atendimento das vendas. (ASSAF NETO, Alexandre 2003; p.520)
37
Tendo em vista as ferramentas facilitadoras de uma correta gestão de estoques, e ao
ser identificado uma quantidade significativa de estoques com mais de setenta e cinco
dias de idade, na Loja Diamante Azul, e considerando que o giro adequado é fator
significativo de sobrevivência à organização em tempos de alta competitividade e
custos elevados do capital, através deste estudo deseja-se responder às questões:
É possível gerar valor às organizações, através da gestão de estoques a partir do
ponto de vendas , com o suporte de ferramentas e foco no giro do estoque?
Registram-se diferenças no desempenho da loja, após avaliação das planilhas de
desempenho e indicadores? A que se atribui esta diferença?
38
4 ESTUDO DE CASO–EMPRESA VAREJISTA DIAMANTE AZUL
O estudo será conduzido em uma das lojas de uma grande empresa varejista
denominada neste trabalho de Loja Diamante Azul, instalada no Vale do Paraíba que
corresponde a 8% do mercado regional, parte da qual é mostrada na Figura 3. Tratar-
se-a somente dos artigos de vestuários com mais de setenta e cinco dias de idade em
estoque e em sua maioria, artigos da coleção verão. Para este estudo respeita-se em
sua totalidade a filosofia da organização em termos de: distribuição do leiaute e
atividades de visual e merchandising.
Figura 3 Ambiente da loja
Fonte: Loja Diamante Azul
Neste ambiente serão realizadas todas as intervenções estratégicas em relação ao
objetivo, de melhorar a performance dos estoques com mais de setenta e cinco dias
de idade. Desenvolvendo junto aos colaboradores as seguintes tarefas: reorganização
física dos produtos com mais de setenta e cinco dias de idade na área de vendas e
reservas, localização de todos os produtos em questão, e identificação. A fundamental
39
importância será a disponibilidade de ferramentas direcionadas com a finalidade de
focar a gestão de estoque.
Através de treinamento e motivação dos gestores e colaboradores, pretende-se
alcançar o envolvimento e comprometimento da equipe: sugerindo, criticando e agindo
de forma equilibrada para que desenvolvam a percepção da importância em organizar
e desempenhar as vendas e ações adequadas para a redução do estoque com mais
de setenta e cinco dias de idade.
Preocupadas com os altos índices de investimentos em estoques, as empresas
varejistas desenvolvem ferramentas a partir da política de gestão de estoque, que
possibilita a realização das ações operacionais de manuseio dos estoques. No caso
deste estudo, existe a disponibilidade muito rica de informações onde é dada grande
ênfase a esses tipos de ferramentas, permitindo analisar informações consistentes por
diversas perspectivas, o que torna o sistema eficiente e oferece ao colaborador a
possibilidade de agir para reduzir o tempo de idade dos produtos relacionados no
relatório operacional.
O “Relatório Operacional de Artigo” relaciona os seguintes aspectos de análise:
departamental, seção, artigo, descrição do artigo, idade do artigo, entrada no mapa,
estoque inicial, objetivo, venda acumulada, saldo do estoque e preço unitário de
vendas, a qual é demonstrada no Anexo 1.
Esse relatório fornece ferramentas que propõem a realizar qualquer manuseio no dia-
a-dia de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade. Pode ser utilizado com
objetivos individuais como: localização e identificação dos produtos, e também
avaliação do desempenho da equipe, seção e departamento. A informação de idade
do artigo norteia as equipes na localização do produto e a ação para realização de
vendas, melhorando o giro dos estoques, propósito da política de gestão de estoques.
O relatório é alimentado pelos gestores comerciais, que incluem eletronicamente os
artigos de baixo giro e com idade comprometida, a seguir, o departamento de vendas
ao tomar conhecimento de cada atualização, tem como objetivo a agilidade para
liquidação dos produtos desse relatório.
Após a separação do estoque, identificação e organização por seção no ponto de
vendas, as equipes devem adequar o leiaute da loja respeitando a filosofia macro,
porém com proposta agressiva em termos comerciais passando a ocupar espaço
estratégico de forma a propiciar condições de melhoria contínua, como demonstrado
nas Figuras 4 e 5, a seguir.
40
Figura 4 Localização de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade
Fonte: Loja Diamante Azul
Figura 5 Localização de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade
Fonte: Loja Diamante Azul
41
A área de reserva será reorganizada e otimizada com base nos espaços disponíveis,
de forma a permitir que os produtos com mais de setenta e cinco dias de idade sejam
organizados através de uma estratégia comercial e de execução consistente. Este
trabalho tem a finalidade de demonstrar em sua totalidade o volume de estoque a ser
manuseado e colabora para a reposição dos produtos na área de vendas conforme
demonstrado nas Figuras 4 e 5 na página anterior, onde se espera obter maior
eficiência nos quesitos de localização dos produtos, conhecimento do estoque
existente pela equipe e maior agilidade na reposição, parte da qual é mostrada na
Figura 6, abaixo.
Figura 6 Reorganização e otimização de espaço na área de reserva
Fonte: Loja Diamante Azul
42
Considerando que a organização de produtos na área de reserva baseia-se em
volume de produtos a serem manuseados e que exige um trabalho de reposição mais
freqüente, a busca incansável da melhor otimização do pouco espaço disponível torna-
se indispensável.
O “Relatório Operacional de Artigos por Vendedor” (Anexo 2), contém as seguintes
informações: número do vendedor, data da venda, número da nota, caixa, artigo,
descrição e quantidade vendida. A partir deste relatório pode-se controlar tanto o
desempenho da equipe diariamente, quanto o desempenho individual e de cada seção
envolvida, para que ao final possa-se obter dados estatísticos e manter a equipe
motivada, incentivando o espírito crítico e visão de melhorias.
Em função da alta complexidade registrada na gestão de estoques em lojas de varejo
e para atender a necessidade de se ter um conjunto de dados estatísticos e que
ajudasse na elaboração de uma ampla avaliação da proposta, sentiu-se a necessidade
de ter os números iniciais do estoque com mais de setenta e cinco dias e a
conseqüente venda diária e semanal destes produtos. A partir desta necessidade
passou-se a obter o resultado do desempenho de vendas dos produtos com mais de
setenta e cinco dias de idade, por meio do sistema comercial, com acesso a
subsistema de administração de estoque é possível consultar o “Controle diário de
vendas – resultado operacional de loja” (Anexo 3).
O acompanhamento do relatório objetiva a comparação do desempenho da loja em
relação a região e aos meses anteriores.
Ao aplicar ações relacionadas a melhoria do giro dos estoques com mais de setenta e
cinco dias de idade, como a reorganização de espaços, localização de produtos,
prioridade de exposição na área de vendas em local considerada nobre e sempre com
o apoio da equipe, verifica-se a necessidade de um conjunto de ações promocionais
de vendas, onde através de campanhas internas e externas, incluí-se estes produtos
de forma atrativa, transferindo-os de seu local habitual, para uma área nobre da
organização do leiaute, ou seja, a frente e os corredores sinalizando-os com preço
competitivo e criando clima favorável junto à equipe com objetivo de aumentar o giro
destes produtos, conforme pode ser visto na Figura 7, onde é demonstrado a
adequação de área de exposição com a respectiva transferência dos produtos das
43
áreas sinalizadas com triângulo na cor vermelho, para as áreas sinalizadas com
círculos na cor amarela.
Figura 7 Esforço promocional de vendas a partir da organização dos espaços
físicos
Fonte: Loja Diamante Azul, com adaptações realizadas pelo autor
Legenda Figura 7:
Áreas nobres localizadas na organização do leiaute, como porta e corredores.
Áreas consideradas menos nobres na organização do leiaute.
Organização dos equipamentos, a saber: araras, gôndolas e móveis de caixas. Indica a localização dos corredores.
As empresas, quando definem a política de gestão de estoque, estabelecem padrões
e regras que passam a ser a estratégia de gestão da empresa, entre as várias
ferramentas de controle, convive-se com a maioria delas no âmbito operacional, mas
ao considerar a complexidade e a importância financeira que está envolvida com os
44
ativos – estoques, e a própria evolução que se tem observado neste campo de gestão
de estoques no setor varejista, se faz necessário o controle de giro anual de estoques
para que o gerente da loja possa tomar as decisões necessárias.
Outra informação disponível na organização é o “Relatório de gestão de estoque por
loja” (Anexo 4), que oferece ao gestor as possibilidades de ações para a melhoria do
desempenho, com informações como: estoque por idade, departamental, seção, nível,
artigo, quantidade em estoque, quantidade de vendas e giro anual por produto.
Permite ainda, avaliar se o giro anual encontra-se adequado ao objetivo da empresa
estabelecido anualmente.
No “Relatório posição do estoque da loja” (Anexo 5), encontram-se registros de
entrada e saída dos estoques da loja, sua utilidade está mais relacionada com o
controle físico do estoque da loja e tem como objetivo manter o estoque atualizado
para consulta e conferência.
A emissão mensal tem a finalidade de registrar os produtos por artigo, descrição,
estoque anterior, entradas seja por transferência entre lojas, fornecedor e/ou
devoluções, saídas seja por transferências entre lojas e/ou vendas, estoque final, além
de registros específicos como o de ajustes por falta de produtos, produtos em trânsito,
valor de vendas e valor de custo. É um relatório com dados contábeis que obedece a
regimes de contabilização (ferramenta esta que não é alvo neste caso) porém, está
sendo citado em função da importância no conjunto das ferramentas de gestão de
estoques.
O estudo foi realizado no período de 24 de maio a 19 de junho de 2004, totalizando
vinte e sete dias, período este que consideramos ideal para a seleção de todos os
dados necessários, análises e avaliações das ações práticas de gestão de estoque
com enfoque comercial, e observações pertinentes. Justifica-se ainda a decisão do
tempo de estudo, em função da complexidade do tema, adicionado ao grande número
de dados e análises envolvidas, no entanto, com a certeza de se trabalhar com dados
confiáveis. Os dados obtidos através de observações e feedback dos colaboradores
são fundamentais para o complemento do trabalho e nos permite uma avaliação mais
apropriada do estudo em questão ao se somar com os resultados quantitativos.
Cabe ainda, o registro de que não foi criada nenhuma nova ferramenta, estas já
existentes e sendo aplicadas na Loja Diamante Azul, o que se questiona é a aplicação
de um modelo de gestão de estoques, focada em estoques com mais de setenta e
cinco dias de idade e estratégias para sua rotação.
45
5 RESULTADOS
Após quatro semanas de estudo, foram analisadas informações desde março de 2004
através de relatórios e levantamento de dados que demonstraram:
• Março de 2004 (vendas normais)
• Abril de 2004 (acréscimo de estoque com mais de setenta e cinco dias de
idade)
• Maio de 2004 (início do estudo)
• Junho de 2004 (término implantação do estudo)
A empresa em estudo, Loja Diamante Azul esta representada graficamente pela cor
amarela.
Será feito um comparativo, demonstrando o desempenho da Loja Diamante Azul nos
meses citados, e seu desempenho com as outras lojas da mesma empresa varejista
da região.
O mês de março de 2004 apresentou vendas normais do estoque com mais de setenta
e cinco dias de idade, nota-se que em abril de 2004 houve um aumento considerável
de estoques adquirido de outras lojas para que pudesse ser verificado a eficiência do
estudo, e se a localização da loja poderia influenciar seu equilíbrio mensal de vendas.
Esse estoque adicional correspondeu a 171% de aumento dos estoques, comparado à
evolução bimestral: bimestre um (bim1) março de 2004 e abril de 2004, bimestre dois
(bim 2) maio de 2004 e junho de 2004, como verificado na Figura 8. Observa-se a
seguir qual a influência que este estoque adicional trará para os resultados das vendas
da Loja Diamante Azul, com relação às demais Lojas da Região.
Este aumento superou até o total da evolução de estoques da Região que foi de
27,10%.
Para uma análise mais apurada se faz necessário comparar a Figura 8 com as Figuras
9 e 10.
46
A
B C
DE
F
G
HI
J
L
M
Total
DIAMANTE AZUL
-50%
0%
50%
100%
150%
200%
Evolução dos Estoques Linear (Evolução dos Estoques)
171%
27,10%
Figura 8 Evolução dos estoques por bimestre- (bim2) em relação ao (bim1)
Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul
Em março de 2004 os estoques são normais, ou seja, é base de comparação para o
estudo, sendo que em abril de 2004, foi recebido o estoque adicional. Já em maio de
2004 e junho de 2004, meses observados e aplicados treinamentos com a equipe de
vendas, organização dos estoques na área de vendas, adequação e melhor utilização
dos espaços físicos com alguns ajustes no leiaute, completa revisão e atualização dos
preços dos produtos, organização dos produtos nas áreas de reservas e o foco nesse
tipo de estoque no quesito relacionado a melhoria do giro, as vendas cresceram
77,00%, conforme demonstrado na Figura 10.
No comparativo de participação de estoques entre as Lojas da Região da Figura 9,
verifica-se que das lojas que apresentaram o maior desempenho de vendas, cinqüenta
por cento tiveram a sua participação de estoques em relação ao estoque da região
reduzidos e a outra metade tiveram o maior incremente de estoque registrado entre
as lojas da amostra avaliada, este resultado se deve ao trabalho de gestão dos
estoques, o que permitiu apurar um número adequado no início do período de
estoques com mais de setenta e cinco dias de idade, são elas: Loja J cresceu -
46,00%, Loja C cresceu - 13,00%, Loja I reduziu – 19,86% e Loja D reduziu – 6,17%.
Além da redução dos estoques com mais de setenta e cinco dias de idade da região,
que representou 53,85%, devido o empenho da equipe de vendas.
47
A comparação em questão foi feita levando-se em consideração o estoque total da
região apresentado em cada mês, e os resultados comentados foram apurados com
base no desempenho dos bimestres um (março de 2004 e abril de 2004) e dois (maio
de 2004 e junho de 2004).
-
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
Estoque 01/03/04 Estoque 01/04/04 Estoque 01/05/04 Estoque 01/06/04
Os
valo
res
indi
cado
s sã
o pe
rcen
tuai
s (
% )
A B C D E F G H I J DIAMANTE AZUL L M
17,64%17,18%
9,06%7,21%
8,21%
8,01%6,35%4,77%
Figura 9 Participação dos estoques das lojas em relação ao estoque da região
Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul
48
Pode-se avaliar na Figura 10 o desempenho em numero de peças vendidas das lojas
e região. Demonstra-se que no mês de maio de 2004, a região obteve um crescimento
de 15,33% em número de peças vendidas dos produtos com mais de setenta e cinco
dias de idade.
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
mar/04
abr/04
mai/04
jun/04
A B CD E FG H IJ DIAMANTE AZUL LM Total Linear (DIAMANTE AZUL)
3172 peças
1827 peças
17.684 peças
15.333 peças
Crescimento
de 15,33%Crescimento de
73,61%
Figura 10 Vendas em quantidade de peças dos produtos com mais de 75 dias de
idade
Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul
49
A loja que apresentou maior volume de peças vendidas foi a J com 43,72% e
contrariando a tendência a Loja Diamante Azul produziu um resultado de venda
73,61% a mais, motivado pelo trabalho iniciado em 17 de maio de 2004. Pode-se
atribuir este resultado ao comprometimento da equipe que não mediu esforços na
execução da preparação e organização dos estoques e, que com todo engajamento e
motivação conseguiu realizar o resultado positivo.
Os dados representados na Figura 10 foram analisados comparando-se o mês de
maio de 2004 em relação a abril de 2004.
Ao avaliar a Figura 11, pode-se analisar o desempenho da Loja Diamante Azul, que
atingiu 77% a mais em números de peças vendidas dos artigos com mais de setenta e
cinco dias de idade. As lojas que mais se aproximaram foram:
Loja D - 33,56%
Loja J - 38,81%
Entretanto houve algumas com desempenho negativo, sendo as mais significativas:
Loja F - ( -19,05%)
Loja G – ( -17,02%)
A região produziu um total de 12,11% a mais em numero de peças vendidas.
Essencial citar que a loja L que é da mesma empresa varejista e da mesma região,
historicamente produz vendas de artigos com mais de setenta e cinco dias de idade
muito superior a loja Diamante Azul, como se pode observar na figura analisada, as
vendas do bimestre um (bim1) da loja L foi de 6.355 peças e a da Loja Diamante Azul
foi 3.035 peças, a loja L vendeu 109% a mais. Contrariando o histórico, ao analisar o
bimestre dois (bim2) verifica-se que a loja L vendeu 6.147 peças e a Loja Diamante
Azul vendeu 5.372 peças, neste caso apenas 14,42% a mais. Relevante ainda
mencionar que a loja L líder em vendas de artigos com mais de setenta e cinco dias de
idade, teve seu desempenho negativo em 3,27% comparando o (bim2) em relação
ao (bim1). A afirmativa de que a Loja Diamante Azul tem potencial e mercado para
desenvolver e aplicar este tipo de ação é verdadeiro, a Figura 11 demonstra que o
desempenho da Loja Diamante Azul foi de 77,00% a mais em numero de peças
vendidas.
A análise feita na figura 11, compara as vendas bimestralmente em número de peças.
50
Figura 11 Desempenho de vendas do número de peças – artigos com mais de 75 dias de idade (bim1) e (bim2)
Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul
-1000
2000
5000
8000
11000
14000
17000
20000
23000
26000
29000
32000
35000N
umer
o de
peç
as
A B C D E F G H I J DIAMANTE AZUL
L M Total
(bim 1)Vendas março + abril (bim 2)Vendas maio + junho (até dia 21)
+ 77%
+ 12,11%
+ 33,56%
- 19,05%
- 17,02%
+ 38,81%
51
A Figura12 demonstra a participação das melhores lojas da Região em estoque,
comparadas mês a mês, e com o total da própria região, apontando que a Loja
Diamante Azul teve melhor desempenho em relação às outras; seus estoques se
elevaram devido a aquisição, e mesmo assim, após a implantação do estudo, seu
desempenho melhorou bastante em relação a ela própria. Os meses de maio de 2004
e junho de 2004 são mais evidentes, pois participaram com 17% de estoque em
relação a região.
Comparando a Loja Diamante Azul com ela própria, podemos afirmar que os seus
estoques de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade, ao ser comparado
ao estoque inicial de junho de 2004 com participação de 17,64%, em relação ao
estoque março de 2004 que teve uma participação de 7,21%, registra-se um aumento
de participação em relação ao estoque total da região de 145% nos estoques da Loja
Diamante Azul, contra um crescimento de 27,10% da região em número de peças.
A venda da Loja Diamante Azul no primeiro bimestre foi de 3.035 peças, contra 5.372
peças no segundo bimestre, o que permite afirmar um crescimento de 77,00% nas
vendas da Loja Diamante Azul. A região, por sua vez, produziu uma venda no primeiro
bimestre de 26.442 peças, contra 29.643 peças no segundo bimestre, registrando-se
um crescimento de 12,10% nas vendas da região (Figura 11).
Por outra perspectiva pode-se ainda citar o resultados de vendas obtido pela Loja
Diamante Azul no mês de junho de 2004, onde atingiu o índice de 35,70% em número
de peças vendidas em relação ao seu estoque inicial. A região por sua vez conseguiu
o resultado de 36,63%, o que pode-se tratar como empate em termos de apuração. No
entanto é essencial considerar para efeito de análise que a Loja Diamante Azul teve
sua participação de estoques aumentados em 114,14% ao comparar com o estoque
total da região, tendo como base de comparação (bim2) contra (bim1), o que pode ser
visto na Figura 12. Em numero de peças a Loja Diamante Azul teve uma aumento de
estoques de 171%, contra 27,10% da região (Figura 8).
Possível analisar que o aumento de vendas da Loja Diamante Azul em 77%, contra
12,11% da região, representa 5,35 vezes a mais o desempenho de vendas em relação
a região (figura 11). Da mesma forma ao demonstrar o estoque da Loja Diamante Azul
que aumentou em 171%, contra 27,10% da região, representa 5,30 vezes a mais o
aumento de estoques em relação a região (Figura 8).
52
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
Estoque 01/03/04 Estoque 01/04/04 Estoque 01/05/04 Estoque 01/06/04
%
C D J DIAMANTE AZUL
7,21% 9,06%
17,18% 17,64%8,13%
17,41%
Figura 12 Participação de estoque das melhores lojas em relação ao estoque da região
Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul
+ 114,14%
53
As figuras 13 e 14 demonstram a participação do desempenho de vendas e evolução
dos estoques da Loja Diamante Azul, em relação ao estoque total e venda da região,
comparando a evolução do (bim2) em relação ao (bim1). É possível verificar que
mesmo com a transferência de estoques com mais de setenta e cinco dias de idade
para a Loja Diamante Azul vinda de outras Lojas da empresa, não interferiu no
desempenho das vendas , o estudo aplicado surtiu efeito de 6,64% pontos percentuais
a mais no desempenho de vendas da Loja Diamante Azul e demonstrou que também
a transferência de estoques para Lojas com mercado mais atrativo pode melhorar o
desempenho da região e especificamente das Lojas isoladamente. Vale ressaltar que
ao considerar que a organização já investiu dinheiro em estoques e estes já se
encontram com seus prazos de validade vencidos, demonstra que o estudo em
questão aponta, que mesmo tendo re-trabalho na organização dos produtos, emissão
de notas fiscais e processamentos, fretes e circulação por outras áreas, como centro
de distribuição, os resultados obtidos validam como sendo uma ação positiva a
decisão de transferir produtos com mais de setenta e cinco dias de idade de uma loja
para outra. Nenhuma loja conseguiu no período de estudo aproximar-se da Loja
Diamante Azul em desempenho de numero de peças vendidas, o melhor resultado foi
o da loja J que conseguiu melhorar a sua participação em 2,06% pontos percentuais a
mais comparando desempenho de vendas do (bim2) em relação ao (bim1). Este
resultado embora significativo, seja ainda 4,58% pontos percentuais menor que a
participação de vendas da Loja Diamante Azul em relação ao desempenho da região
ao comparar o (bim2) em relação ao (bim1).
No figura 13 é possível observar que a evolução dos estoques da Loja Diamante Azul
ao comparar o (bim2) em relação ao (bim1) foi de 9,27% pontos percentuais. A
evolução de vendas para o mesmo período comparado foi de 6,64% pontos
percentuais (figura 14). Pode-se questionar que a evolução dos estoques foi superior
a evolução das vendas, no entanto, cabe a argumentação de que estes estoques já
estão com suas validades vencidas e que estrategicamente para a organização é
vantajoso agrupa-los em lojas com potencial de mercado e com condições de aplicar
as ações de gestão de estoques com enfoque comercial, utilizando-se das
ferramentas de gestão.
A aplicação do estudo com resultado positivo é demonstrada na Figura 14.
54
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
%
C D J DIAMANTEAZUL
Bimestre 1(bim1) Bimestre 2(bim2)
17,41%
8,13%
Evolução de 9,27 pontos percentuais
Figura 13 Comparativo de participação de estoque entre as melhores da região
Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul
55
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
20,00%
Bimestre 1(bim1) Bimestre 2(bim2)
11,48%
18,12%Crescimento de 6,64pontos percentuais
Figura 14 Crescimento de vendas do (bim2) em relação ao (bim1)
Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul
56
Um dos maiores desafios de uma organização do ramo varejista é o de manter o giro
de estoque dentro de um nível adequado.
As figuras 15 e 16 demonstram a evolução do giro de estoque obtido pela Loja
Diamante Azul e região da amostra em questão. Na figura 15 pode-se analisar o
desempenho do giro de estoques dos produtos com mais de setenta e cinco dias de
idade e o que se pode constatar é que mesmo com o brutal aumento da participação
de estoque da Loja Diamante Azul em 114,14% em relação ao estoque da região,
contra apenas 27,10% de evolução do número de peças da região, registra-se um
resultado de giro de produtos no mínimo na média da região, o que é possível
classificar como bom em termos de gestão de estoques o desempenho da Loja
Diamante Azul.
Figura 15 Comportamento do giro de estoque
Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
Região Loja "DIAMANTE AZUL"
Giro
(qu
antid
ade
de e
stoq
ue)
março abril maio junho
57
A figura 16 mostra a simulação do crescimento da Loja Diamante Azul nos mesmos
patamares do crescimento obtido pela região, ou seja, Loja Diamante Azul cresceu
114,14%, região cresceu 27,10%, gerando uma diferença de 87,04% e pode gerar
questionamentos, uma vez que trata parte da demonstração com “suposições”, por
outro lado é uma visão interessante e o que vale ressaltar é que ao deduzir do estoque
da Loja Diamante Azul os 87,04% que é a exata diferença de sua evolução de
estoques para a região da amostra, a Loja Diamante Azul passa a obter um
desempenho de giro de estoque nos meses de maio de 2004 e junho de 2004,
superior ao já alcançado por ela, se comparado com a região, a saber: março de
2004 – Loja Diamante Azul 0,53 e a região 0,35, abril de 2004 – Loja Diamante Azul
0,58 e a região 0,44, maio de 2004 - Loja Diamante Azul 0,92 e a região 0,42 e junho
de 2004 – Loja Diamante Azul 0,64 e a região 0,29. Finalmente demonstra-se que o
giro de estoque da Loja Diamante Azul obteve melhores desempenhos, e que é viável
para a empresa aplicar ações como a deste estudo, certamente pode se afirmar que
foi aferido ganho de valor na operação de gestão de estoques com enfoque comercial.
Figura 16 Giro de estoque – Simulação levando-se em consideração a evolução
do estoque da região
Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
Região Loja "DIAMANTE AZUL"
Giro
(qu
antid
ade
de e
stoq
ue)
março abril maio junho
58
6 CONCLUSÃO
A aplicabilidade de um projeto de gestão de estoques com enfoque comercial, e com a
utilização das ferramentas que existem na empresa Diamante Azul, em conformidade
com o método proposto, que consiste em dar foco à gestão de estoques em produtos
com mais de setenta e cinco dias de idade é um desafio constante da liderança de
cada loja. Desafios que só são superados com engajamento, dedicação e
perseverança dos colaboradores, que se organizaram com o mais alto espírito de
equipe e realizaram cada uma das etapas do trabalho proposto e com entusiasmo
peculiar de uma equipe que é treinada e desenvolvida conforme planejamento.
Algumas oportunidades surgiram e foram bem aproveitadas, não obstante, outras
foram criadas a partir de uma visão de realizar um trabalho focado, aproveitando os
recursos já existentes, organizando e, gerando através de motivação da equipe, ações
de organização, controle e vendas, que ao final proporcionou um resultado
significativo. O gestor da loja envolveu sua equipe e criou um ambiente muito favorável
à realização de todas as atividades necessárias para o sucesso deste projeto. O
objetivo do trabalho, que, em resumo, foi o de gerar valor à organização e aplicar foco
na gestão dos estoques com mais de setenta e cinco dias de idade, foi atingido.
As ferramentas disponibilizadas pela Loja Diamante Azul, foram utilizadas conforme
proposta do objetivo do trabalho, e verificando que quando se dá foco ao
planejamento, execução e controle com enfoque comercial, é possível obter resultados
ainda mais importantes e consistentes com o mesmo esforço e investimento de tempo.
As considerações relevantes a respeito do período que a loja esteve aplicando o
método proposto foram:
• Quando a equipe estava organizando os produtos na área de reserva, foi
necessário atualizar muitos códigos de produtos e preços que estavam incorretos;
• Havia muitos produtos com mais de setenta e cinco dias de idade, que estavam
misturados na loja com produtos novos;
• Muitos produtos não estavam identificados pelos colaboradores como sendo
produtos vencidos;
• Quando a equipe é motivada a focar a gestão de estoques, os resultados
aparecem;
• Atitudes simples em relação a motivação, gera um grande resultado prático;
59
• As reuniões com a equipe sempre tiveram o foco de motivação, as questões de
organização, e adequações da execução vieram em seguida;
• A organização e manutenção dos produtos com mais de setenta e cinco dias de
idade nos setores, foi fundamental para o sucesso do projeto;
• A equipe assumiu o compromisso de dar foco na venda dos produtos com mais de
setenta e cinco dias de idade;
• A equipe esteve todo o tempo estimulada, e o interesse na realização das ações
foi o ponto alto.
Em discussão que foi realizada com o gestor da Loja Diamante Azul, e todas as
lideranças das lojas da região, por unanimidade, validaram o trabalho como um
conjunto de ações que, se bem aplicado, estará gerando ganho de valor para a loja na
individualidade, bem como para a área envolvida e também para a empresa como um
todo. Após a apresentação dos resultados obtidos pela Loja Diamante Azul, as
lideranças das lojas da região concluíram que o trabalho em questão foi positivo e
gerador de valor, com significativa melhoria do giro dos estoques. Observou-se ainda,
nesta discussão, que as lideranças acharam interessante o conjunto de ações, ou
seja, ter o controle dos estoques, mas com o enfoque comercial.
Foi recomendado à empresa alvo do estudo que aplique o modelo de gestão de
estoques para produtos com mais de setenta e cinco dias de idade, nos moldes como
o aplicado na Loja Diamante Azul. Cabe ressaltar que o ambiente para esta
aplicabilidade está perfeito, e podemos destacar os seguintes diferenciais: equipe
motivada e disposta a realizar, ferramentas e tecnologias disponíveis, ambientes com
facilidades de adequação e por fim as lideranças muito motivadas e com espírito de
equipe em alta. Isto tudo, se aplicado conjuntamente, agregará muito valor à
organização e o giro dos estoques apresentará melhor desempenho.
60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBRECHT, Karl e BRADFORD, Lawrence J. Serviços com qualidade: A vantagem
competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992. 215 p.
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. Como as empresas podem revolucionar
a maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira, 1992. 254 p.
ANGELO, Cláudio Felisoni de. Finanças no varejo 2 edição 2000: Cap. 17
Reduzindo as perdas do estoque. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 286 p.
ANGELO, Cláudio Felisoni de. Finanças no varejo 2 edição 2000: Cap. 18 Layout da
loja. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 286 p.
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2003. 609 p.
BERRY, Leonard L. & PARASURAMAN, A. Serviços de Marketing - Competindo
através da qualidade. São Paulo: Maltese - Norma, 1992. 212 p.
CORONADO, Osmar. Controladoria no atacado e varejo: 2.7 Característica
operacional das áreas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 338 p.
GRAZZIOTIN, Gilson. A arte do varejo – O pulo do gato está na compra. 3. ed. São
Paulo: Senac São Paulo, 2003. 422 p.
LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administração de Varejo: Tradução de Érika Suzuki da 3ª edição, 1998 – São Paulo: Atlas, 2000. 312 p.
LIMA, Mauricio Pimenta. Artigos Cel. Rio de Janeiro, Disponível em: <http: //www. Coppead.ufrj.br.2003
MARTINS, Eliseu e ASSAF NETO, Alexandre. Administração Financeira. 1. ed. São
Paulo: Atlas,1986. 559 p.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2000. 388 p.
PIMENTA, Dila Maria. Varejista, atenção com o Estoque!. Varejista, São Paulo,
Disponível em: <http://www.varejista.com.br/novo_site>. Acesso em: 17 maio 2004.
61
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. 1. ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004. 523 p.
VASCONCELOS, Antônio Galvão. Estoques elevados podem fechar portas. Varejista,
São Paulo, 01 outubro 2003. Disponível em: <http://www.varejista.com.br/novo_site>.
Acesso em: 17 maio 2004.
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle do lucro; tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1974. 625 p.
ZEITHAML, Valaire A. How consumer Evaluation Processes Differ between Goods
and Services. In: LOVELOCK, Christopher. Services Marketing. 2. edition. Prentice
Hall International Inc., 1982. 324 p.
ZEITHAML, Valaire, PARASURAMAN, A. e BERRY, Leonard L. Delivering Quality
Service - Balancing Customer Perceptions and Expectations. New York: The Free
Press, 1990. 226 p.
62
GLOSSÁRIO
Self-service – Auto-serviço.
E-commerce – Comércio eletrônico.
Core business – Negócio central.
Know-How – Conhecimento sobre determinado assunto.
Plataforma Data Center – Local onde fica armazenado um conjunto de dados
organizados de acordo com uma lógica que permita o
acesso por um computador.
Hardware – Equipamento. São os componentes físicos de um
computador.
Software – Programas, procedimentos, e a documentação relativa a
operação de um sistema de computação.
Mainframe – Computador de grande porte.
Oracle – Banco de dados.
PDVs – Terminal ponto de vendas.
Workstations – Estações de trabalho.
Rede Wan – Mecanismo através do qual computadores podem se
comunicar.
Rede Lan – Rede privada instalada em uma empresa.
CD – Centro de distribuição.
Helpdesk – Área existente em empresas, que possuem pessoas
treinadas para auxiliar os usuários de sistemas em
momentos de dificuldades. Normalmente é uma área de
tecnologia de informação.
Merchandising – Mercadorias. Para este estudo o sentido da palavra é o
de executar o trabalho que envolve mercadorias, obtendo
desempenho adequado nos quesitos de coordenação de
peças, organização e utilização das técnicas existentes
de arrumação de produtos.
Feedback – Retroalimentação. Para este estudo o sentido da palavra
é estabelecer um canal de comunicação com os
colaboradores, dando a oportunidade a todos de
transmitir a sua percepção a respeito das atividades
envolvidas.
63
On-line – Na linha, relativo ao processamento de uma informação,
onde os dados entram no sistema diretamente em sua
origem.
Leasing – É uma forma de arrendamento, cujo bem financiado fica
alienado a financeira, e após sua quitação, passa a
pertencer ao tomador.
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ANEXO 1- RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGO
DIAMANTE AZUL RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGO
Referência: ___/2004
Página..: xx
Emissão: __/__/2004 Loja..: _______________________________________________________________
Depto: _______________________________________________________________
Seção: _______________________________________________________________
Artigo Idade (dias)
Entrada no Mapa
Estoque Inicial
Qtde Objetivo
Venda Acumumulada
% Venda
% Venda Sobre ObJetivo
Saldo Estoque
Qte Outras E/S
% Desconto Concedido
Preço Unitário de Venda
Quantidade
Preço Oferta
120700-7 75 01/04/04 125,00 62,50 62,50 100 100 62,50 5,00 9.90
Totais da Seção:...
125,00
62,50
62,50
100
100
62,50
5,00
9,90
Fonte: Loja Diamante Azul
65
ANEXO 2- RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGOS POR
VENDEDOR
DIAMANTE AZUL
RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGOS POR VENDEDOR Página: ________ Estabelecimento : _______ Data:___/___/2004 Vendedor Nível Data Nota Caixa Oper. Artigo Descrição - 75 dias + 75 dias
900-2 C 21/06/04 00550 01 120700-7 Camiseta 1,00
Total da Loja: 1,00 Fonte: Loja Diamante Azul
66
ANEXO 3 - CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS – RESULTADO OPERACIONAL DE LOJA
DIAMANTE AZUL
Relatório Operacional de Loja – Venda de Artigos com mais de 75 dias de idade
Parâmetros
% de
% até
Artigo
Tipo
OK
Vendas S/Estoque ○ Valor Vendas S/ Objetivo
○ Estoque com mais de setenta e cinco dias de idade
○ Quantidade CANCELA
Desconto * Valores expressos em milhares de reais e ou em quantidade de peças Mês / Ano /
Departamento Estoque Inicial Objetivo
Venda Acumulada
% Venda
% Venda s/ Obj.
Saldo Estoque
Outras E/S
% Desc.
Vestuário 200,00 100,00 100,00 50,00 100,00 100,00 8,23 Totais : Seções
Relatório gerado para consulta diária. Fonte: Loja Diamante Azul
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ANEXO 4 – RELATÓRIO DE GESTÃO DE ESTOQUE POR LOJA
DIAMANTE AZUL RELATÓRIO DE GESTÃO DE ESTOQUE POR LOJA
Emissão: __ / __ / ____ __:__ Pág.: ____ Estoque atualizado até: __ / __/ ____ - Vendas dos últimos ____ dias Loja : _____
Dias Estoque Qtde. Dias
Preço Médio
Artigo/Descrição do produto Estoque Part. % Venda Part.% Venda Mês
Idade Corporativa
Acum. Mês Total Estoque Venda Giro Anual
129614–Cueca Samba Canção 107 29.7 46 26.6 12 26 123 196 149 7.90 7.90 4.6 TOTAL – SANBA CANÇÃO 360 13.9 173 8.8 84 38 110 94 148 11.47 11.60 4.6 TOTAL - CUECAS 2.598 61.4 1.977 55.0 850 43 70 67 112 11.00 10.76 4.7
Fonte: Loja Diamante Azul
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ANEXO 5 – POSIÇÃO DO ESTOQUE DA LOJA
DIAMANTE AZUL POSIÇÃO DO ESTOQUE DA LOJA
Emissão: __/__/2004 Página: ___ Loja: ______________ Estoque : REGIME DE ESTOQUE POR CUSTO MÉDIO COMERCIALIZAÇÃO Data: ______ / 2004 Seção: ________________ Situação: ______________
Artigo/Descrição Estoq.
Rotativo Acum.
Estoq. Anterior
ENTRADAS SAÍDAS Estoque final
Trânsito
Estoque Final +
Rotativo - Trânsito
Valor Venda
Valor Custo
Receb. Outras Transf. Vendas Outras Transf.
067145-Cueca 0,00 36,00 0,00 0,00 0,00 14,00 0,00 0,00 22,00 0,00 22,00 283,80 90,64
Fonte: Loja Diamante Azul
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Autorizo cópia total ou parcial desta obra, apenas para fins de
estudo e pesquisa, sendo expressamente vedado qualquer tipo
de reprodução para fins comerciais sem prévia autorização
específica do autor.
JOSÉ ANGELO DE JESUS DA CRUZ
Taubaté, Setembro de 2004.
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