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Ge estão de mod Diss Presiden Orientad Vogal: P e Risco delos de d Rom sertação nte: Profes dor: Profes Professor D o na Con e gestão desenvo meu Patro para obt Enge ssor Douto ssor Douto Doutor Fer Jane nstrução o de risc olvidas e ocínio M tenção do enharia Júri or Luís Alve or Pedro Mi rnando Ant eiro de 2 o - Dese co para em obra Miguéis R o Grau de Civil es Dias iguel Dias tónio Bapti 2013 envolvi a ativida a Rosa e Mestre Vaz Paulo ista Branco imento d ades em o o de

Gestão de Risco na Construção - Desenvolvimento de …...O presente documento refere-se a um estudo elaborado no âmbito da gestão do risco aplicada à indústria da construção

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Gestão de Risco na Construção

Gestão de Risco na Construção

modelos de gestão de risco para atividades

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Presidente:Orientador:Vogal: Professor Doutor Fernando

Gestão de Risco na Construção

modelos de gestão de risco para atividades

desenvolvidas em obra

Romeu Patrocínio Miguéis Rosa

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Presidente: Professor Doutor Luís Alves DiasOrientador: Professor Doutor

Professor Doutor Fernando

Gestão de Risco na Construção

modelos de gestão de risco para atividades

desenvolvidas em obra

Romeu Patrocínio Miguéis Rosa

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Professor Doutor Luís Alves DiasProfessor Doutor

Professor Doutor Fernando

Janeiro de 2013

Gestão de Risco na Construção

modelos de gestão de risco para atividades

desenvolvidas em obra

Romeu Patrocínio Miguéis Rosa

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Júri

Professor Doutor Luís Alves DiasProfessor Doutor Pedro Miguel Dias

Professor Doutor Fernando António Baptista

Janeiro de 2013

Gestão de Risco na Construção - Desenvolvimento de

modelos de gestão de risco para atividades

desenvolvidas em obra

Romeu Patrocínio Miguéis Rosa

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Professor Doutor Luís Alves Dias Pedro Miguel Dias

António Baptista

Janeiro de 2013

Desenvolvimento de

modelos de gestão de risco para atividades

desenvolvidas em obra

Romeu Patrocínio Miguéis Rosa

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Pedro Miguel Dias Vaz PauloAntónio Baptista Branco

Desenvolvimento de

modelos de gestão de risco para atividades

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Paulo Branco

Desenvolvimento de

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Agradecimentos

O documento apresentado simboliza mais do que o findar de um ciclo, o presente documento simboliza

que o acreditar não tem limites, que o esforço compensa, que o sacrifício é reconhecido e que é o

momento de começar uma carreira profissional.

Desejo expressar em primeiro lugar o meu agradecimento ao orientador Professor Pedro Vaz Paulo que

aceitou o desafio que lhe propus, que viabilizou as minhas ideias e me incentivou até à entrega do

presente documento.

Agradeço aos meus pais que suportaram incondicionalmente todos os encargos inerentes à minha

realização pessoal e me apoiaram nos momentos em que mais precisei deles.

Agradeço à minha irmã Engenheira Ludmila Miguéis, que incansavelmente me apoiou na execução

deste documento.

Agradeço também ao representante da empresa do empreiteiro geral, Tecnisan SA, o Engenheiro Carlos

Silva por todo o apoio fornecido durante o acompanhamento do empreendimento.

Agradeço ao subempreiteiro do aço José Camará que me guiou nos primeiros dias em obra e me

ofereceu trabalho na Guiné Conacri quando entregasse este documento.

Agradeço a todas as empresas de empreiteiros, fiscais e projetistas que pacientemente deram o seu

contributo para este estudo, despendendo o seu tempo para responder aos questionários.

Por fim mas não menos importante, agradeço aos meus amigos que ajudaram, apoiaram e criticaram as

minhas ideias.

A todos um Muito Obrigado.

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Resumo

O presente documento refere-se a um estudo elaborado no âmbito da gestão do risco aplicada à

indústria da construção em Portugal. O documento foi delineado e suportado em estudos realizados por

diferentes autores estrangeiros com vista ao complemento e consolidação de métodos de abordagem

de gestão de risco a empreendimentos de construção. O documento apresenta uma breve descrição de

métodos e abordagens correntemente utilizados em processos de gestão do risco e é composto por um

capítulo de recolha de dados relativos à realidade nacional, um capítulo referente a um modelo

conceptual para a gestão de risco em atividades de construção e por um último capítulo referente a um

caso de aplicação do respetivo modelo. Encontram-se assim analisados no presente documento,

resultados relativos a inquéritos realizados a uma amostra populacional de empresas Portuguesas. Estes

inquéritos foram realizados com o intuito de alocar, hierarquizar e categorizar tipologias de risco com

maior aplicabilidade à realidade nacional. Este estudo passa então por percecionar o reconhecimento de

riscos e ferramentas mais utilizadas nos processos de gestão do risco por parte de empresas de

Empreiteiros, Fiscais e Projetistas. Os inquéritos incluem também um grupo de resposta alusivo à

perceção das empresas, quanto ao conceito de partilha de riscos com outras entidades. É também

apresentado um modelo constituído por submodelos com o objetivo de identificar, classificar e avaliar

riscos em diferentes atividades de construção, de modo a permitir o seu tratamento, controlo e

monitorização por parte das entidades competentes. Este modelo é assim composto por indicadores

classificativos de risco, critérios de tolerabilidade que são definidos através de matrizes de risco e

polígonos classificativos, e por metodologias de tratamento e controlo. É também realizado o

acompanhamento de um empreendimento de construção, durante um período de 4 meses, o

condomínio “The Keys”, localizado na Quinta do Lago no Algarve. Trata-se de um complexo de luxo

constituído por 74 fogos distribuídos segundo moradias e blocos de apartamentos. A aplicação do

modelo a este caso de estudo tem por objetivo a viabilização, análise, correção, adaptação e delimitação

do domínio de aplicação do mesmo. O estudo pressupõe assim a aplicação do modelo desenvolvido, a

um conjunto de atividades do referido empreendimento. No final do documento são apresentadas as

conclusões relativas à viabilidade, limitações e domínio de aplicação do modelo e são apresentadas

sugestões para estudos futuros nesta área.

Palavras-Chave

Gestão de Risco, Atividade de Construção, Custos, Prazos, Ambiente, Segurança e Qualidade.

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Abstract

This document refers to a study prepared in the framework of risk management applied to construction

industry in Portugal. The document was created and developed in line with studies made by different

foreign authors, in order to complement and consolidate risk management approach methods to

construction projects. The document presents a brief description of methods and approaches currently

used in risk management processes and it is also composed by a chapter of data collect, a chapter with a

conceptual model for risk management in construction activities and by a final chapter concerning a

case study of the respective model. The results of surveys to a sample of Portuguese companies are

analyzed in this thesis. These surveys were conducted in order to allocate, prioritize and categorize

types of risk with the best application to the national reality. The study concerns in recognition of key

risks process and it also mention the main tools of risk treatment used at risk management by

companies of contractors, designers and supervisors. The surveys also include a group of questions

related with the perception of companies about the sharing risk concept with other entities. It is also

presented a model composed by sub-models with the objective of identifying, classifying and evaluating

risks in different construction activities, in order to allow their treatment, control and monitoring by the

responsible entities. Therefore, the model is composed by risk indicators and tolerance criteria that are

defined by risk arrays and classification polygons, as well, by methods of treatment and control. There is

also a case study concerning in an attendance of a building project during a 4 months period, the condo

"The Keys", located in Quinta do Lago in Algarve. The complex have 74 luxury dwellings distributed

according villas and apartment blocks. The application of the model in this case study aims to validate,

review, correct and define the application domain. The study thus presupposes the application of the

developed model to a set of activities belonging to the specified enterprise. At the end of the document

conclusions regarding the feasibility, limitations and scope of the model are presented and suggestions

for future studies in this area are proposed.

Keywords

Risk Management, Construction Activity, Costs, Time, Environment, Safety and Quality.

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Índice Remissivo

Agradecimentos .............................................................................................................................................i

Resumo ........................................................................................................................................................ iii

Abstract ......................................................................................................................................................... v

Índice de Figuras .......................................................................................................................................... xi

Índice de Tabelas ....................................................................................................................................... xiii

Equações ..................................................................................................................................................... xv

Acrónimos ................................................................................................................................................. xvii

I. Introdução ........................................................................................................................................... 1

1.1. Enquadramento do tema ................................................................................................................. 1

1.2. Objetivos ........................................................................................................................................... 2

1.3. Metodologia ..................................................................................................................................... 4

II. Estado da Arte ..................................................................................................................................... 5

2.1. O conceito de Risco e Incerteza ........................................................................................................ 5

2.2. O conceito de Previsibilidade ........................................................................................................... 5

2.3. O Risco enquanto Ameaça e Oportunidade ..................................................................................... 6

2.4. A Aceitabilidade de um Risco ........................................................................................................... 7

2.4.1. Nível de Risco ............................................................................................................................ 8

2.4.2. Curvas Equipotenciais de Risco ................................................................................................. 9

2.5. O Risco na Indústria da Construção ................................................................................................ 10

2.5.1. Estudos Realizados no Âmbito da Identificação e Gestão de Riscos na Indústria da

Construção ........................................................................................................................................ 10

2.6. Os Sistemas de Gestão em Portugal e contextualização da Gestão do Risco ................................ 15

2.7. O conceito de Gestão de Risco ....................................................................................................... 16

2.7.1 A Gestão de Risco em Projetos ................................................................................................ 18

2.8. Síntese do capítulo ......................................................................................................................... 29

III. Questionários................................................................................................................................ 31

3.1. Âmbito ............................................................................................................................................ 31

3.2. Objetivos do Inquérito .................................................................................................................... 31

3.3. A metodologia e a população em análise ....................................................................................... 32

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3.4. A estrutura do inquérito ................................................................................................................. 33

3.5. Análise dos resultados dos inquéritos ............................................................................................ 34

3.5.1. Principais Resultados no Processo de Reconhecimento de Riscos ......................................... 36

3.5.2. Principais Resultados no Processo de Alocação de Riscos ...................................................... 39

3.5.3. Principais Resultados no Processo de Reconhecimento de Ferramentas de Prevenção e

Mitigação .......................................................................................................................................... 42

3.5.4. Estatística das empresas presentes na amostra com Sistemas de Gestão Risco .................... 45

3.6. Conclusões do Capítulo .................................................................................................................. 46

IV. O Modelo de Estudo ..................................................................................................................... 49

4.1. Âmbito ............................................................................................................................................ 49

4.2. Objetivo do Modelo ........................................................................................................................ 49

4.3. Metodologia do Modelo ................................................................................................................. 49

4.4. Modelo: Contextualização e Noções Básicas.................................................................................. 50

4.5. Modelo: O Conceito de Constituir Risco para uma Atividade ........................................................ 51

4.6. Modelo: A Identificação de Riscos .................................................................................................. 51

4.6.1. Riscos Relacionados com Custos ............................................................................................. 56

4.6.2. Riscos Relacionados com Prazos ............................................................................................. 56

4.6.3. Riscos Relacionados com Qualidade ....................................................................................... 57

4.6.4. Riscos Relacionados com Segurança ....................................................................................... 57

4.6.5. Riscos Relacionados com o Ambiente ..................................................................................... 57

4.7. A Classificação e Análise de Riscos ................................................................................................. 58

4.7.1. O Indicador de Risco ............................................................................................................... 58

4.7.2. O Processamento dos Dados ................................................................................................... 63

4.7.3. As Matrizes de Risco Conjugado ............................................................................................. 66

4.7.4. Os Polígonos Classificativos ..................................................................................................... 67

4.8. O Tratamento de Riscos ................................................................................................................. 72

4.8.1. Os Envolvidos no Processo de Tratamento do Risco............................................................... 74

4.8.2. As Ferramentas de Prevenção e Mitigação de Riscos ............................................................. 75

4.8.3. A Transferência de Riscos ........................................................................................................ 76

4.9. O Controlo e Monitorização ........................................................................................................... 77

4.9.1. Objetivos do Controlo e Monitorização .................................................................................. 77

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4.9.2. Metodologia e Ferramentas de Controlo e Monitorização ..................................................... 78

4.10. Conclusões do Capítulo ................................................................................................................ 78

V. O Empreendimento em Estudo ......................................................................................................... 81

5.1. Introdução ao Empreendimento em Estudo .................................................................................. 81

5.2. Os Intervenientes e a Fase de Execução do Empreendimento ...................................................... 83

5.3. Objetivos do Estudo ....................................................................................................................... 85

5.4. Metodologia da Abordagem ao Caso de Estudo ............................................................................ 85

5.5. Principais Previsões ........................................................................................................................ 85

5.6. Aplicação do Modelo ao Caso de Estudo ........................................................................................ 86

5.6.1. A Lista de Atividades ............................................................................................................... 86

5.6.2. Descrição das Atividades Selecionadas ................................................................................... 87

5.6.3. Os Polígonos Classificativos das Atividades ............................................................................ 89

5.6.4. A Identificação de Riscos ......................................................................................................... 92

5.6.5. A Análise e Classificação de Riscos .......................................................................................... 93

5.6.6. O Tratamento de Riscos ........................................................................................................ 100

5.6.7. O Controlo e Monitorização de Riscos .................................................................................. 103

5.7. Conclusões do Capítulo ................................................................................................................ 103

5.7.1. Comparação das Simulações com o Cenário Real ................................................................. 103

5.7.2. Considerações Sobre o Modelo ............................................................................................ 104

VI. Conclusão .................................................................................................................................... 107

6.1. Conclusão Geral ............................................................................................................................ 107

6.2. Desenvolvimentos Futuros ........................................................................................................... 109

Referências Bibliográficas ........................................................................................................................ 111

Normas e Documentos de Apoio ............................................................................................................. 113

Endereços na Internet ............................................................................................................................. 114

Anexo I .......................................................................................................................................................... I

Anexo II ........................................................................................................................................................ V

Anexo III ................................................................................................................................................... XVII

Anexo IV .................................................................................................................................................... XXI

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Índice de Figuras

Figura 1- Região ALARP (As Low As Reasonable Practicable) adaptado de AS/NZS 4360:2004 .................. 8

Figura 2 - Curvas equipotenciais de risco..................................................................................................... 9

Figura 3 - Consolidação de riscos chave, stakeholders e ciclo de vida do projeto ..................................... 11

Figura 4 - Ciclo PDCA .................................................................................................................................. 15

Figura 5 - Modelo de gestão do risco (Guedes Soares,2005) .................................................................... 17

Figura 6 - Processo de gestão do risco (ISO 31000) ................................................................................... 18

Figura 7 - Ciclo de gestão do risco (Identificação de Riscos), adaptado do guia PMBOK 2004 ................. 19

Figura 8 - Ciclo de gestão de riscos (Análise de Riscos) ............................................................................. 20

Figura 9 - Matriz de graduação de risco (BSI,2004) ................................................................................... 22

Figura 10 - Ciclo de gestão de riscos (Tratamento de Riscos) .................................................................... 26

Figura 11 - Ciclo de gestão de riscos (Controlo e Monitorização) ............................................................. 28

Figura 12 - Dispersão da Classificação Média ............................................................................................ 38

Figura 13 - Dispersão da Classificação Modal ............................................................................................ 38

Figura 14 - Gráfico de percentagem de empresas com SGR (Empreiteiros) .............................................. 45

Figura 15 - Gráfico de percentagem de empresas com SGR (Fiscalização)................................................ 45

Figura 16 - Gráfico de percentagem de empresas com SGR (Projetistas) ................................................. 46

Figura 17 - Enquadramento Cronológico do Modelo ................................................................................ 50

Figura 18 - Relações entre riscos e atividades (abordagem conceptual) ................................................... 52

Figura 19 - Esquema de origem de riscos em atividades de construção ................................................... 53

Figura 20 - Quadro de Origem de Riscos ................................................................................................... 53

Figura 21 - Escala de Classificação do Indicador ........................................................................................ 58

Figura 22 – Método Classificativo do Indicador Custos ............................................................................. 59

Figura 23 - Método Classificativo do Indicador Prazos .............................................................................. 60

Figura 25 - Método Classificativo do Indicador Segurança ........................................................................ 62

Figura 24 - Método Classificativo do Indicador Qualidade ........................................................................ 62

Figura 26 – Método Classificativo do Indicador Ambiente ........................................................................ 63

Figura 27 - Esquema de alocação de riscos a atividades de construção .................................................... 63

Figura 28 - Esquema de alocação de riscos às respetivas tipologias ......................................................... 64

Figura 29 - Atribuição da classificação do indicador a cada risco .............................................................. 64

Figura 30 - Classificação do grau de risco através do critério do máximo indicador ................................. 65

Figura 31 - Exemplo de matriz de riscos conjugados ................................................................................. 66

Figura 32 - Distribuição de coeficientes de peso (Exemplo) ...................................................................... 67

Figura 33 – Polígonos Classificativos com delimitação da região ALARP ................................................... 68

Figura 34 – Esquema de distribuição de polígonos ................................................................................... 69

Figura 35 - Exemplo de Polígono de Superestrutura ................................................................................. 69

Figura 36 – Ciclo de tratamento de risco (Modelo de gestão técnica de edifícios baseado no desempenho

e no risco, Almeida, 2011) ......................................................................................................................... 74

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xii

Figura 37 - Identificação do lote AL3, Quinta do Lago, Almancil, Loulé ..................................................... 81

Figura 38 - Disposição do Empreendimento em Planta ............................................................................. 82

Figura 39 - Elemento construtivo tipo ....................................................................................................... 82

Figura 40 - Elementos construtivos tipo .................................................................................................... 82

Figura 41 - Planeamento do Empreendimento .......................................................................................... 83

Figura 42 – Blocos de Apartamentos ......................................................................................................... 84

Figura 43 – Moradia tipo............................................................................................................................ 84

Figura 44 – Moradia Tipo ........................................................................................................................... 84

Figura 45 - Quadro de atividades selecionadas ......................................................................................... 87

Figura 46 – Polígono Classificativo Relativo a Redes de Infraestruturas ................................................... 90

Figura 47 - Polígono da rede de drenagem de águas pluviais ................................................................... 91

Figura 48 - Polígono do nivelamento dos terrenos exteriores .................................................................. 91

Figura 49 – Método classificativo do indicador custos (Esgotos Pluviais) ................................................. 94

Figura 50 - Método classificativo do indicador prazos (Esgotos Pluviais) .................................................. 94

Figura 51 - Processamento do Indicador Custos (atividade 1) .................................................................. 98

Figura 52 - Processamento do Indicador Prazos (atividade 1) ................................................................... 98

Figura 53 - Processamento do Indicador Qualidade (atividade 1) ............................................................. 99

Figura 54 - Processamento do Indicador Segurança (atividade 1) ............................................................. 99

Figura 55 - Sobreposição do polígono obtido com o polígono referência da organização ...................... 100

Figura 56 - Ciclo de tratamento de riscos ................................................................................................ 101

Figura 57 - Sobreposição de polígonos após tratamento ........................................................................ 102

Figura A.IV. 1 – Processamento do indicador Custos ............................................................................ XXVII

Figura A.IV. 2 – Processamento do indicador Prazos ............................................................................. XXVII

Figura A.IV. 3 – Processamento do indicador Qualidade ...................................................................... XXVIII

Figura A.IV. 4 – Processamento do indicador Segurança ...................................................................... XXVIII

Figura A.IV. 5 – Sobreposição de polígonos referentes à Atividade 2 (o polígono resultante do método de

análise está a traço cheio) ...................................................................................................................... XXIX

Figura A.IV. 6 – Sobreposição de polígonos após tratamento ................................................................. XXX

Figura A.IV. 7 – Processamento do Indicador Custos ............................................................................. XXXI

Figura A.IV. 8 - Processamento do Indicador Prazos ............................................................................. XXXII

Figura A.IV. 9 - Processamento do Indicador Qualidade ....................................................................... XXXII

Figura A.IV. 10 - Processamento do Indicador Segurança ..................................................................... XXXII

Figura A.IV. 11 - Sobreposição dos polígonos ....................................................................................... XXXIII

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xiii

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Risco enquanto Ameaça e Oportunidade ................................................................................... 6

Tabela 2 - Os 20 Riscos chave identificados do referido estudo ................................................................ 11

Tabela 3 - Os 20 riscos chave agrupados por tipologias e hierarquizados por ordem decrescente .......... 12

Tabela 4 - Riscos chave identificados no estudo ........................................................................................ 13

Tabela 5 - Ferramentas e métodos de tratamento de risco ...................................................................... 14

Tabela 6 - Medidas de tratamento de riscos (ISO 31000) .......................................................................... 27

Tabela 7 – Descrição e aplicabilidade dos riscos apresentados no inquérito ............................................ 34

Tabela 8 – Classificação média atribuída pelas 3 entidades alvo .............................................................. 36

Tabela 9 – Comparação da classificação média e a moda ......................................................................... 37

Tabela 10 – Percentagens referentes ao processo de alocação de riscos ................................................. 39

Tabela 11 - Síntese do processo de alocação (Empreiteiro) ...................................................................... 40

Tabela 12 - Síntese do processo de alocação (Fiscalização) ...................................................................... 41

Tabela 13 - Classificação média de ferramentas e métodos de prevenção ............................................... 42

Tabela 14 - Hierarquização de ferramentas e métodos de prevenção ..................................................... 43

Tabela 15 – Classificação média de ferramentas e métodos de mitigação ............................................... 44

Tabela 16 - Hierarquização de ferramentas e métodos de mitigaçãoade ................................................. 44

Tabela 17 – Fases de Construção de um Edifício ....................................................................................... 68

Tabela 18 – Escalas de classificação dos referenciais Custos, Prazos, Segurança e Ambiente .................. 70

Tabela 19 – Escalas de classificação do referencial qualidade .................................................................. 71

Tabela 20 - Métodos de tratamento de riscos (adaptado da ISO 31000) .................................................. 73

Tabela 21 - Níveis de tratamento de riscos ............................................................................................... 75

Tabela 22 - Alocação de ferramentas e métodos de tratamento .............................................................. 76

Tabela 23 - Estatísticas do Empreendimento ............................................................................................ 83

Tabela 24 - Atividades Relativas a Infra Estruturas Exteriores................................................................... 86

Tabela 25 – Características das atividades selecionadas ........................................................................... 89

Tabela 26 - Coeficientes para as diferentes redes de infraestruturas ....................................................... 90

Tabela 27 - Lista de riscos da atividade 1 ................................................................................................... 92

Tabela 28 - Riscos e os referenciais impactados (atividade 1) ................................................................... 93

Tabela 29 - Método classificativo do indicador qualidade, Conformidade com Req. (Esgotos Pluviais) ... 95

Tabela 30 - Método classificativo do indicador qualidade, Satisfação do Cliente (Esgotos Pluviais) ........ 96

Tabela 31 - Método classificativo do indicador qualidade, Defeitos (Esgotos Pluviais) ............................ 96

Tabela 32 - Método classificativo do indicador segurança (Esgotos Pluviais) ........................................... 97

Tabela 33 – Método classificativo do indicador ambiente (Esgotos Pluviais) ........................................... 97

Tabela 34 - Incremento dos custos previstos através do fator cumulativo ............................................. 101

Tabela A.I. 1 – Riscos alocados ao Empreiteiro ........................................................................................... III

Tabela A.I. 2 – Riscos alocados ao Dono de Obra ....................................................................................... III

Tabela A.I. 3 – Riscos Partilhados ................................................................................................................ III

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Tabela A.II. 1 – Empresas de Projeto e Fiscalização ................................................................................... VII

Tabela A.II. 2 – Empresas de Construção ................................................................................................... VII

Tabela A.IV. 1 – Empresas de empreiteiros e subempreiteiros .............................................................. XXIII

Tabela A.IV. 2 – Lista de Riscos ............................................................................................................... XXIV

Tabela A.IV. 3 – Riscos Identificados enquanto possíveis à atividade 2 ................................................. XXVI

Tabela A.IV. 4 - Riscos agrupados por referencial ................................................................................... XXVI

Tabela A.IV. 5 - Riscos Identificados enquanto possíveis à atividade 3 ................................................... XXX

Tabela A.IV. 6 – Riscos agrupados por referencial .................................................................................. XXXI

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xv

Equações

Equação 1 – Nível de Risco.………………………………………………………………………………………………………………….....8

Equação 2 – Nível de Risco (RPN).……………………………………………………………………………………………………………9

Equação 3 – Classificação do Indicador Qualidade (Pesos).……………………………………………………………………61

Equação 4 – Matrizes de Risco Conjugado…..…………..……………………………………………………………………………66

Equação 5 – Atribuição de coeficientes do polígono por categoria ……………………………………………………….69

Equação 6 – Condição genérica relativa à atribuição de coeficientes…………………………………………………….95

Equação 7 – Atribuição de valores específicos a cada coeficiente………………………………………………………….95

Equação 8 – Cálculo da classificação do indicador qualidade………………………………………………………………...99

Equação 9 – Cálculo da classificação do indicador qualidade…………………………………………………………………99

Equação 10 – Cálculo da classificação do indicador qualidade………………………………………………………….XXVIII

Equação 11 – Cálculo da classificação do indicador qualidade………………………………………………………....XXVIII

Equação 12 – Cálculo da classificação do indicador qualidade………………………………………………………….XXVIII

Equação 13 – Cálculo da classificação do indicador qualidade………………………………………………………….XXVIII

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Acrónimos

APOGERIS – Associação Portuguesa de Gestão de Riscos e Seguros

BSI – British Standard Institute

CICCOPN – Centro de formação profissional da Indústria da Construção Civil e Obras Públicas do Norte

CPM – Critical Path Method

EAP – Estrutura Analítica de Projetos

EAR – Estrutura Analítica de Riscos

EPI – Equipamentos de Proteção Individual

FERMA – Federation of European Risk Management

FMEA – Failure Modes and Effect Analysis

IPQ – Instituto Português da Qualidade

IRM – Institute of Risk Management

ISO – International Organization for Standardization

KPI – Key Performance Indicators

N/A – Não tem Aplicabilidade

PDCA – Plan, Do, Check e Act

PERT – Program Evaluation and Review Technique

PMBOK – Project Management Body Of Knowledge

PMI – Project Management Institute

PRAM – Project Risk Analysis and Management

PUMA – Project Uncertain Management

RPN – Risk Priority Number

SGR – Sistema de Gestão do Risco

SWOT – Strengths, Wickeness, Opportunities and Threats

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I. Introdução

1.1. Enquadramento do tema

Nos dias que correm as organizações são cada vez mais obrigadas a assumir riscos, as suas ações e

inações refletem-se todos os dias em perdas ou ganhos, em postos de trabalho, na satisfação dos

clientes, em segurança dos trabalhadores entre outros. O risco organizacional está assim associado a

conceitos como incerteza, complexidade, crise, conflito e decisão. Conseguir gerir o risco, é construir

uma base sólida para a fundamentação de cada um destes conceitos.

“Organizações de todos os tamanhos e tipos enfrentam fatores internos, externos e influências que

tornam incerto quando e se vão ou não estas empresas alcançar os seus objetivos. O efeito que esta

incerteza tem sobre os objetivos da organização chama-se Risco” (ISO 31000, 2009).

A citação apresentada contextualiza-se com o desenvolvimento de procedimentos normativos para a

gestão de risco nas organizações. Refira-se que o conceito de gestão de risco não é somente aplicável a

estruturas organizacionais, este tem uma extensão apreciável. Extensão esta, que começa por exemplo,

pela capacidade de gerir ações e gerir consequências. Risco está assim relacionado com a ideia de que

cada ação traz consequências. No domínio da gestão pessoal esta é realizada empiricamente, mas no

seio organizacional, em que conjuntos de pessoas se propõem a metas, esta gestão exige maior

estruturação e cada vez mais as empresas reconhecem que a estruturação da gestão de risco é um

procedimento crucial ao bom desempenho do sistema organizacional. O conceito de gestão do risco não

é novo, a gestão do risco passa então por um conjunto de processos coordenadas constituindo uma

metodologia sistemática com vista à direção, controlo e monitorização do risco dentro de uma

organização. Esta gestão já se encontra desenvolvido para certas áreas como a indústria, a saúde, a

segurança e até mesmo acidentes de causas naturais (incêndios florestais, sismos) entre outras.

O “Risco na Indústria da Construção” justifica também o desenvolvimento de uma estrutura de gestão

de risco. Na literatura vários autores hão já refletido sobre o conceito de “Risco” contextualizado à

indústria da construção, procurando uma definição abrangente que o consiga traduzir, são disso

exemplo Perry (1985), Hayes (1985) e Porter (1981) que o definiram como sendo “uma exposição a uma

perda ou a um ganho económico decorrentes do envolvimento num processo de construção”, no

entanto, Moavenzadeh (1994) e Rosow (1994) alertaram para o facto de que “Risco está somente

associado a uma perda”.

Como se verifica o conceito de “Risco na Construção” é extenso, e difícil de definir, gerando por vezes

um conjunto de posições antagónicas. Difícil será também a implementação de processos globais que

permitam a sua identificação, avaliação, controlo e monitorização a todo o tipo de organizações (sector

da construção), uma vez que parte deste sector pode não estar ainda desperta para este tipo de gestão.

O risco tal como será abordado no documento, surge da consciência da existência de fatores internos e

externos ao projeto, cujo desencadeamento, ao longo do ciclo de vida, podem modificar o objetivo do

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mesmo. A identificação, avaliação, controlo e monitorização desses fatores e das suas causas,

constituem as etapas fundamentais de qualquer metodologia de gestão dos riscos.

É de referir, por fim, que existe um diversificado número de organismos ligados à Gestão e Análise de

Risco, a título de exemplo, destaque-se a FERMA – Federation of European Risk Management

Associations que representa associações de 17 países. Nesta federação, Portugal é representado pela

APOGERIS – Associação Portuguesa de Gestão de Riscos e Seguros. A FERMA publicou pela primeira vez

em 2003 a versão portuguesa de uma norma sobre gestão do risco originalmente publicada no ano 2002

pelo Institute of Risk Management (IRM).

1.2. Objetivos

Esta dissertação visa a análise de processos e fenómenos que têm influência direta no desenvolvimento

de um modelo de gestão do risco para um empreendimento construção. O documento contempla,

deste modo, a discretização e desenvolvimento de métodos de identificação, análise, classificação,

controlo e monitorização de riscos aquando da realização de uma atividade de construção. O estudo

tem também em vista a validação do modelo desenvolvido através da respetiva aplicação a um dado

caso de estudo.

Numa primeira fase, o documento irá apresentar os conceitos aplicáveis ao domínio da gestão do risco,

este começa então por apresentar conceitos básicos de contextualização, evoluindo depois para outros

mais complexos (sistemas de gestão). Serão também expostos alguns procedimentos sistemáticos de

gestão de risco que atualmente é realizada para fase de projeto. Depois serão apresentadas conclusões

de alguns estudos de risco aplicado à indústria da construção que permitirão enquadrar e contextualizar

a abordagem do documento.

Na literatura o desenvolvimento de modelos de gestão de risco para empreendimentos de construção é

um conceito de vasta extensão. O objetivo passa então pela realização de inquéritos a uma amostra de

empresas portuguesas com o intuito de iniciar a construção de uma estrutura de dados referentes à

perceção do conceito gestão de risco em Portugal, para que daí possam advir mais estudos e progressos

no desenvolvimento desta área. Deste modo serão realizados inquéritos a empresas de empreiteiros,

fiscais e projetistas. Estes inquéritos são semelhantes aos presentes num estudo realizado a

empreiteiros do Kuwait por Nabil A. Kartam e Saied A. Kartam (2000), mas desta feita a população não

será composta apenas por empreiteiros mas também por empresas projetistas e de fiscalização. Tendo

em conta que se trata de uma realidade populacional diferente, num país diferente, os inquéritos serão

alvo de alterações.

O documento procede também ao desenvolvimento de um modelo conceptual de um sistema de gestão

de risco em atividades de construção. O modelo tem em vista o desenvolvimento de processos

sistemáticos que permitam gerir riscos em atividades de construção. O modelo define também que uma

atividade de construção poderá ser afetada por risco num ou em vários dos seguintes referenciais:

custos, prazos, qualidade, segurança e ambiente. O modelo conceptual apresentado sugere assim um

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conjunto de métodos de abordagem ao processo de identificação, análise, avaliação, tratamento,

controlo e monitorização de riscos, aquando da realização de uma atividade de construção. No processo

de identificação serão apresentadas as principais fontes de risco afetas às atividades de construção, e

sugeridos procedimentos para a sistematização do método identificativo. Será desenvolvido um sistema

de análise e classificação dos mesmos riscos, baseado em polígonos classificativos e matrizes de risco

conjugado (ambas ferramentas concebidas no documento). Na fase de tratamento será definido um

ciclo progressivo de tratamento de riscos, acompanhado por documentos tipo concebidos para o

controlo e monitorização de risco. Em termos práticos cada organização poderá adotar o modelo e

adaptá-lo aos métodos, procedimentos e necessidades do seu próprio sistema interno.

É também de relevar que o modelo desenvolvido poderá ser decomposto em submodelos mais simples,

uma vez que o utilizador poderá optar pela sua aplicação em atividades específicas ou em categorias de

atividades. Esta dinâmica de adaptação permite ao modelo restruturar-se para cada situação. O

conceito de atividade será também aprofundado, uma vez que o modelo será construído com base em

atividades de construção. O estudo definirá então que tipos de atividades são e quais as características

que as fazem pertencer ao domínio de aplicação do modelo.

Será também proposta a validação do modelo através da aplicação a um caso de estudo. O caso de

estudo é um empreendimento de construção. O empreendimento é um complexo de luxo constituído

por 74 fogos distribuídos segundo blocos de apartamentos e moradias. O empreendimento teve início

em 2011 e tem conclusão prevista para 2013. O modelo será aplicado ao caso de estudo tendo em conta

as oportunidades e limitações de um período de acompanhamento de 4 meses ao empreendimento.

Este acompanhamento visa o contacto com as atividades de construção, com os procedimentos de

gestão realizados em obra assim como, com os diversos intervenientes em processos construtivos.

Neste capítulo o modelo desenvolvido será adaptado às necessidades da organização responsável pelo

empreendimento e simular-se-á a sua aplicação a três atividades específicas, definindo para isso

critérios de aceitabilidade e de tolerância ao risco. O objetivo será então, conhecer as condições de

aplicabilidade, o domínio, as limitações, a dinâmica e a viabilidade do modelo.

Em termos genéricos o objetivo será então: permitir a uma organização (da área da construção), que

pretenda desenvolver e implementar um sistema de gestão do risco para atividades de construção,

desenvolva conceitos como ciclo de gestão, extensão de aplicação, limitações e âmbito. Pretende-se

também que as organizações tomem contacto com os procedimentos que devem ser adotados, pela

equipa de gestão em obra, com vista a uma gestão minimizadora de riscos nestas mesmas atividades.

Este estudo permitirá às empresas avaliar certos processos e rotinas de gestão, e tomar consciência do

impacto das ações da gestão do risco nos objetivos da organização permitindo que as mesmas

desenvolvam métodos eficazes de tratamento, controlo e monitorização para uma verdadeira redução

do nível de risco.

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1.3. Metodologia

O estado da arte apresentado no documento será desenvolvido com base em casos de gestão do risco

correntemente praticados em algumas indústrias. O documento começará por fazer uso das normas e

guias usualmente utilizados para introduzir os conceitos de contextualização no tema, evoluindo depois

para a fase de descrição dos modelos de gestão de risco propriamente ditos. Proceder-se-á então à

análise dos diversos processos gestão durante a fase de projeto e execução de um empreendimento que

podem estar sujeitos a risco.

A construção do modelo passará primeiramente por uma recolha de dados, através da realização de

inquéritos a uma população de empresas portuguesas. O espaço amostral procurará demonstrar a

atitude de empreiteiros, fiscais e projetistas portugueses face ao risco, uma vez que o modelo de gestão

de risco para atividades é desenvolvido com vista à sua aplicabilidade por parte destes profissionais. Em

termos conceptuais o modelo será desenvolvido em linha com os princípios presentes nas normas ISO

31000, ISO 31010, ISO Guide 73, HSE Britain e com as metodologias de abordagem do PMBOK (Project

Management Body of Knowledge) e do PRAM (Project Risk Analysis and Management). Relativamente à

abordagem ao caso de estudo, será realizada uma análise de todos os registos e controlos realizados em

obra e através do contacto com os intervenientes procurar-se-á delinear um modelo conceptual que

tenha aplicabilidade na realidade do empreendimento. A abordagem exigirá uma estrutura de recolha e

análise de dados previamente planeada devido a um grande número de atividades de construção que se

realizam durante a fase de execução de um empreendimento. Esta análise de atividades, relativa às suas

características intrínsecas e aos fatores que as influenciam, será alvo de restrições de domínio uma vez

que, esta poderia ir desde o assentamento de um simples tijolo até a uma derrapagem de milhões de

euros por má execução ou excedência do tempo contratual.

O acompanhamento realizado terá assim o intuito de dar a conhecer as características específicas das

atividades de construção e a influência entre elas. Efetuar-se-á um levantamento das atividades e

situações que envolvem maiores fluxos de dinheiro, procurando desenvolver metodologias

contextualizadas ao caso em estudo, para uma diminuição progressiva do risco. Como ferramentas a ter

em conta neste processo tem-se: o caderno de encargos, as especificações técnicas, as condições

técnicas especiais e o mapa de calendarização das atividades com as respetivas atualizações semanais.

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II. Estado da Arte

2.1. O conceito de Risco e Incerteza

Risco é o efeito da incerteza nos objetivos, efeito este que poderá ser definido como um desvio ou

afastamento do expectável. “Risco existe sempre que uma decisão é expressa como tendo um leque de

possíveis resultados e quando probabilidades conhecidas podem ser anexadas a esses resultados”

(Smith, 2003). Os efeitos em causa poderão ser positivos ou negativos. Os objetivos podem ser de

diferentes tipos (financeiros, saúde, segurança, ambientais, outros) e podem ser aplicados a diferentes

níveis (estratégico, organização, projeto, produto, processo e atividade). O conceito de Risco é

usualmente caracterizado com referência a outros dois conceitos: potenciais eventos e respetivas

consequências ou uma combinação dos dois. Risco encontra-se deste modo associado aos termos

probabilidade de ocorrência e impacto de ações (ISO Guide 73-2009).

O risco deverá ser distinguido do conceito de incerteza. Apesar destes dois conceitos serem usados

diversas vezes como sinónimos, não são iguais. O conceito de risco tem sido desenvolvido ao longo do

tempo e complementado por diversos autores, não só os anteriormente referidos como também por

muitos outros: “Risco é uma estimativa do grau de incerteza que se tem com respeito à realização de

resultados futuros desejados” (Andrade, 2000) ou “não existe risco se não existiu incerteza, porém

poderá existir incerteza sem existir risco” (Morgan e Henrion, 1990). A incerteza é o estado, ainda que

parcial de falta de informação relacionada com a compreensão ou conhecimento de um acontecimento,

as suas consequências ou a sua probabilidade (ISO Guide 73-2009).

Desta feita risco está associado à probabilidade de ocorrência de um dado cenário com um dado grau de

impacto, enquanto a incerteza diz respeito a lado imprevisível daquilo sobre o qual não se pode elaborar

previsões nem definir probabilidades. “Incerteza existe sempre que exista mais do que um resultado

possível de uma ação em curso mas a probabilidade de cada resultado não é conhecida” (Smith, 2003).

Assim, a incerteza representada quantitativamente deixa de ser considerada incerteza para passar a ser

utilizada como risco (Ahmet Oztas, Onder Okmen, 2005).

2.2. O conceito de Previsibilidade

O conceito de previsibilidade inclui estimativas e prognósticos de condições e resultados referentes a

eventos futuros, com base em informações e conhecimentos detidos no momento da sua elaboração

(PMBOK, 2004). É assim um conceito que tem associado parâmetros estatísticos que na maior parte das

vezes revelam-se difíceis ou impossíveis de estimar. A complexidade deste conceito é facilmente

corroborável, veja-se o exemplo de uma atividade de construção e a quantidade de fatores que a

influenciam (inflação, competência dos envolvidos, qualidade…). A complexidade está em definir e

atribuir a esta atividade parâmetros probabilísticos que reproduzam o comportamento de cada uma das

variáveis que permitam elaborar uma previsão fiável. As previsões devem ser constantemente

atualizadas, estas também podem ser alteradas consoante os cenários vão evoluindo.

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A previsibilidade é assim um conceito que permite avaliações qualitativas. Importa ainda referir que

apesar de não ser baseada em parâmetros estatísticos, existem múltiplos fatores que melhoram a

qualidade desta avaliação, são estes: a idade, a experiência anterior, a maior ou menor proximidade as

fatores de risco entre outros. Deste modo definem-se os fatores que tendem a melhorar a qualidade de

uma previsão (PMBOK, 2004):

• Tempo de exposição ao risco;

• Quantidade e vulnerabilidade da população e bens expostos;

• Medidas de prevenção e contenção existentes;

• Formação, treino, experiência e outros;

• Uma equipa de gestão composta por várias pessoas com sensibilidades diferentes;

• Elaboração de estudos de aferição a cenários similares;

• Obtenção de informação junto de bases de dados existentes.

2.3. O Risco enquanto Ameaça e Oportunidade

Diversos autores sugerem diversos tipos de visão para identificar e analisar riscos. Conforme é sugerido

na literatura, releve-se PMBOK (Project Management Body of Knowledge), ISO31000 e PRAM (Project

Risk Analysis and Management) existem cenários em que o risco deve ser tido em conta enquanto

ameaça e outros em que pode ser considerado uma oportunidade. Segundo o PRM (Project Risk

Management) o Risco é a combinação de probabilidade de ocorrência de um certo evento, sendo que

uma consequência positiva denomina-se de oportunidade enquanto uma consequência negativa chama-

se ameaça.

Em termos gerais, uma gestão de risco ineficaz traduz-se em oportunidades perdidas e na

materialização de ameaças. Apresenta-se na Tabela 1 alguns métodos e técnicas de tratamento de risco

enquanto ameaça e oportunidade:

Tabela 1 - Risco enquanto Ameaça e Oportunidade

Ameaças Oportunidades

Opções

Evitar Explorar

Transferir Partilhar

Mitigar Aumentar

Cada um dos conceitos apresentados na Tabela 1 será alvo de descrição detalhada mais à frente no

capítulo 1.7. referente à gestão de risco na fase de projeto.

As organizações têm assim de procurar definir sistemas de identificação, análise e tratamento de riscos

e desenvolverem uma estrutura de gestão organizacional que permita tirar o maior proveito possível de

cada uma das referidas situações. A empresa deverá assim procurar definir qual é a sua zona de

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conforto em termos de tolerabilidade ao risco, assim como, definir critérios de aceitabilidade e rejeição

de risco.

2.4. A Aceitabilidade de um Risco

De indústria para indústria, o conceito risco aceitável não é um conceito consensual, ou seja é

fundamental que cada organização defina o seu conceito de risco aceitável. Segundo Guedes Soares

(2005), Entende-se por risco aceitável, um nível de risco que pode ser aceite pelos indivíduos ou pela

sociedade eventualmente em atividade. Não se encontra definido um critério universal que estabeleça o

nível de risco admissível a utilizar no processo de avaliação dos riscos. Fatores intrínsecos a cada

organização são fundamentais para a definição de critérios de aceitabilidade ou rejeição, enumere-se:

Política da empresa, Experiência em gestão de riscos, Montantes envolvidos entre outros. Sobre a

aceitabilidade de riscos, Rowley (1989) afirmou: Organizações que não aceitam riscos desaparecem.

Organizações que aceitam riscos inaceitáveis claramente também desaparecem.

Existem várias formas distintas de definir critérios de admissibilidade do risco, a título exemplificativo

veja-se, sobre a aceitabilidade de risco, os 3 princípios base para a gestão de riscos de interesse público

segundo Nathwani e Naverson (1995): “Riscos devem ser geridos para maximizar o benefício esperado

para toda a sociedade”, “O benefício de segurança a ser promovido é a expectativa de vida da

população” e “Decisões para o público em relação à saúde e segurança devem ser suficientemente

abrangentes, de modo a serem aplicáveis a toda a gama de riscos à vida e à saúde”. Os referidos

princípios, foram os escolhidos segundo a visão dos autores, como sendo os que melhor definiam a

região admissível de riscos para o interesse público. Para outros âmbitos, um método que é bastante

utilizado com vista à definição da região de riscos admissível é o método da região ALARP (As Low As

Reasonable Practicable).

O método da região ALARP define três patamares de risco, a zona I, a zona II e a zona III conforme se

apresenta na Figura 1. A zona I é referente à região de riscos designada como globalmente aceitável, é

uma região onde os riscos só são tratados se os recursos não forem desproporcionados relativamente

aos proveitos obtidos. A zona II é também definida por zona ALARP. Nesta zona os custos e os benefícios

do tratamento do risco são tidos em conta. Desta feita, o risco poderá estar mais próximo da zona I ou

da zona III. Quando o risco está próximo da zona III que define a região não admissível, o risco só não é

tratado caso a implementação de medidas mitigadoras for inexequível, ou seja, caso o custo de reduzir

o risco seja superior aos benefícios que poderão advir do processo. Quando o risco está próximo da zona

I, a zona que define a região admissível, o risco é tratado se os custos de redução do risco forem

inferiores aos benefícios proporcionados. A zona ALARP encontra-se assim dividida em duas sub-zonas:

uma zona de risco tolerável e uma outra de risco não tolerável. A fronteira entre estas zonas não é fixa,

veja-se o exemplo de dois riscos com o mesmo valor poderem pertencer a zonas diferentes, consoante a

relevância dos parâmetros (probabilidade ou gravidade das consequências) para a organização. Na zona

III os riscos são intoleráveis e justificam tratamento. O guia da norma Australiana e Neozelandesa,

AS/NZS 4360:2004, refere que apesar dos resultados apresentados pelo método ALARP parecerem

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bastante atrativos devido à simplicidade de representação, este método não reflete a incerteza da

estimação do risco e da definição das fronteiras entre as três zonas.

Muitos dos critérios referidos, são definidos com base em análises qualitativas, fazendo corresponder

escalas discretas de ordenação numérica com vista à descrição de grandezas a conceitos como

Consequência e Possibilidade de Ocorrência. Este tipo de critérios são usualmente expressos sob a

forma de matrizes de graduação de risco que relacionam consequências com a probabilidade de

ocorrência de acontecimentos.

Em termos genéricos, riscos de nível baixo (baixo impacto conjugado com probabilidade de ocorrência

muito baixa) são considerados aceitáveis, e riscos de nível alto (impactos profundos conjugados com

probabilidade de ocorrência elevada) são considerados inaceitáveis, cabe então a cada organização

definir todos os patamares intermédios. A norma BS 8800 especifica que, riscos baixos, médios e altos

deverão ser reduzidos para que consigam ser considerados riscos aceitáveis.

Figura 1- Região ALARP (As Low As Reasonable Practicable) adaptado de AS/NZS 4360:2004

Riscos que à partida se possam revelar intoleráveis ou inaceitáveis não deverão inviabilizar a realização

de dado processo ou atividade, este tipo de risco vai apenas exigir medidas de redução alinhadas com

procedimentos corretivos e um controlo e monitorização eficaz.

2.4.1. Nível de Risco

O nível de risco determina-se através da combinação de causas com consequências (Veak,1992). As

causas e as consequências devem ser estimadas utilizando dados estatísticos, sempre que estes estejam

disponíveis. Os dados estatísticos ajudam a calcular médias, desvios-padrão e variáveis, mas alguns

riscos exigem uma análise de carater qualitativo, não só por uma possível inexistência de dados, como

também por possíveis dificuldades na modelação de comportamento de fenómenos. De um modo geral

o nível de risco pode ser determinado através da equação 1:

�� = � × � (1)

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Onde �� simboliza o nível de risco, P a probabilidade de ocorrência de um dado risco e C a consequência

desse mesmo risco.

Um outro método que permite também a determinação do nível de risco, é o método RPN (Risk Priority

Number). Neste método o nível de risco é obtido através da combinação de 3 fatores distintos. Os

fatores neste método são a probabilidade de ocorrência, a severidade e a deteção (ver equação 2). É

importante referir que grandezas que quantificam consequências, severidades e deteção são

quantificadas através de escalas de quantificação discretas que a organização em causa considere

adequada.

�� = � × � × � (2)

Onde �� simboliza o nível de risco, P a probabilidade de ocorrência de um dado risco e S o grau de

severidade desse mesmo risco e D o fator deteção.

2.4.2. Curvas Equipotenciais de Risco

Curvas equipotenciais de risco são linhas que unem pontos com igual potencial de risco, por outras

palavras, uma curva equipotencial representa o lugar geométrico ao qual corresponde todos os pontos

cujo produto da sua previsibilidade pela sua consequência tem igual valor (João Manuel Coelho, 2007).

As curvas equipotenciais formam assim um conjunto de patamares de risco, mas há que ter em atenção

um fenómeno inerente ao risco, a sua imprevisibilidade, ou seja muitas vezes, estas linhas podem

induzir o seu utilizador em erro uma vez que a quantificação de risco apresentada surge como um valor

preciso, e na realidade o plano de risco é resultado de infinitas funções continuas que procuram

reproduzir comportamentos.

Figura 2 - Curvas equipotenciais de risco

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2.5. O Risco na Indústria da Construção

A área da indústria da construção possui diversas particularidades que impedem que seja possível

estabelecer exatidão no desenvolvimento de projetos e empreendimentos. Os processos inerentes à

indústria da construção assim como o número de variáveis associadas a esses processos dão relevância

à gestão de risco nesta área, “A indústria da construção, mais do que qualquer outra indústria, encontra-

se sujeita ao risco” (Mladen Radujkovic, 1997). Na construção existem sempre situações que não foram

previstas e sobre as quais é necessário atuar, para que os objetivos finais da organização, do projeto ou

do empreendimento não sejam alterados. Deste modo, com o objetivo de minimizar a ocorrência deste

tipo de situações, deverá optar-se por considerar o estudo de riscos e respetivas medidas de tratamento

logo numa fase embrionária do projeto ou do empreendimento. Esta premissa permitirá assim a

identificação de riscos no devido tempo para que se torne possível estudar, definir e desenvolver

estratégias de tratamento dos mesmos. Importa referir que, para a gestão de projetos de construção as

consequências de riscos mais alarmantes são: o não cumprimento do orçamento estipulado, o não

cumprimento do tempo de projeto designado, a falha na manutenção da qualidade acordada (Mladen

Radujkovic, 1997).

A abordagem seguida nesta dissertação será em tudo similar a abordagens já realizadas ao tema na

medida em que para uma gestão de risco eficaz a primeira fase passa pela identificação de riscos,

procedente avaliação, seguindo-se-lhe o respetivo tratamento, acabando então, na sua monitorização.

Autores como Perry e Hayes (1985), Fisk (1992), Akintola e Malcolm (1997), desenvolveram teorias

aplicáveis à indústria da construção, segundo estes, e contextualizando à abordagem comum dos

empreiteiros, é possível definir os seguintes tipos de risco: Físicos, Ambientais, Projeto, Financeiro,

Legal, Político, Construção e Operacionais.

2.5.1. Estudos Realizados no Âmbito da Identificação e Gestão de Riscos

na Indústria da Construção

Um estudo com o título “Identifying Key Risks in Construction Projects: Life cycle and Stakeholder

perspectives” desenvolvido por Dr. Patrick X. W. Zou, Dr. Guomin Zhang e pelo Professor Jia-Yuan Wang

(2009), foi realizado com o objetivo de identificar e analisar riscos relacionados com o desenvolvimento

de projetos de construção pelas perspetivas dos stakeholders e do ciclo de vida do projeto. O referido

estudo sugere que os riscos alocados à construção podem ser divididos nos seguintes tipos: Riscos

relacionados com custos, Riscos relacionados com prazos, Riscos relacionados com a qualidade, Riscos

relacionados com o meio ambiente, e os Riscos relacionados com a segurança. O referido estudo

discretizou os riscos apresentados na Tabela 2 e agrupou-os de acordo com a Tabela 3, como os mais

relevantes na indústria da construção. Importa referir que em ambas as tabelas, os riscos encontram-se

apresentados por ordem de relevância consoante os índices de significância atribuídos pela população

dos questionários.

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Tabela 2 - Os 20 Riscos chave identificados no estudo Identifying Key Risks in Construction Projects: Life

cycle and Stakeholder perspectives (2009)

20 Riscos Chave Abreviaturas

Calendário de atividades apertado TPS

Alterações no Projeto DV

Excesso de procedimentos de aprovação nos departamentos de administração do governo EAP

Parâmetros demasiado exigentes HPQE

Calendarização de atividades inadequada IPS

Mau planeamento de atividades UCPP

Alterações nos trabalhos de construção VCP

Baixas competências de gestão dos subempreiteiros LMCS

Alterações impostas pelo cliente VCP

Aprovações de documentos incompletas IAD

Estimação de custo pouco rigorosa ou incompleta ICE

Falta de coordenação entre os participantes no projeto LCP

Indisponibilidade de profissionais e gestores UPM

Indisponibilidade de trabalhadores qualificados USL

Burocracia governamental BG

Segurança relativa à ocorrência de acidentes de trabalho GSAO

As condições dos locais não correspondem às do projeto ISI

Disputas de trabalho OD

Inflação PICM

Poluição sonora SNP

A Figura 3 sintetiza a conjugação de riscos entre os vários stakeholders e as diferentes fases do ciclo de

vida do projeto. Através da referida representação o estudo localiza em que fases os 20 riscos chave

identificados devem ser geridos. As abreviaturas apresentadas na figura podem ser consultadas na

Tabela 2.

Figura 3 - Consolidação de riscos chave, stakeholders e ciclo de vida do projeto (Identifying Key Risks in

Construction Projects: Life cycle and Stakeholder perspectives, 2009)

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Tabela 3 - Os 20 riscos chave agrupados por tipologias e hierarquizados por ordem decrescente

(Identifying Key Risks in Construction Projects: Life cycle and Stakeholder perspectives, 2009)

Riscos

relacionados

com custos

Riscos

relacionados

com prazos

Riscos relacionados

com a qualidade

Riscos relacionados

com o meio

ambiente

Riscos relacionados

com a segurança

Calendário de atividades apertado

Calendário de atividades apertado

Calendário de atividades apertado

Calendário de atividades apertado

Calendário de atividades apertado

Alterações no Projeto

Alterações no Projeto

Calendarização de atividades

inadequada

Alterações nos trabalhos de construção

Mau planeamento de atividades

Alterações impostas pelo

cliente

Excesso de procedimentos de

aprovação nos departamentos de administração do

governo

Alterações impostas pelo cliente

Indisponibilidade de profissionais e

gestores

Alterações nos trabalhos de construção

Mau planeamento de

atividades

Alterações impostas pelo

cliente

Estimação de custo pouco rigorosa ou

incompleta

Excesso de procedimentos de

aprovação nos departamentos de administração do

governo

Segurança relativa à ocorrência de

acidentes de trabalho

Disputas de trabalho

Aprovações de documentos incompletas

Baixas competências de gestão dos

subempreiteiros

Alterações impostas pelo cliente

Parâmetros demasiado

exigentes/Expetativas de qualidade

Inflação Mau planeamento de atividades

Parâmetros demasiado

exigentes/Expetativas de qualidade

As condições dos locais não

correspondem às do projeto

Alterações no Projeto

Excesso de procedimentos

de aprovação nos departamentos

de administração do governo

Calendarização de atividades

inadequada

Alterações nos trabalhos de construção

Baixas competências de gestão dos

subempreiteiros (ambiental)

Falta de coordenação entre os participantes

no projeto

Aprovações de documentos incompletas

Burocracia governamental

Indisponibilidade de trabalhadores qualificados

Parâmetros demasiado

exigentes/Expetativas de qualidade

Excesso de procedimentos de

aprovação nos departamentos de administração do

governo

Estimação de custo pouco rigorosa ou incompleta

Parâmetros demasiado

exigentes/Expetativas de qualidade

Alterações no Projeto Calendarização de atividades

inadequada

Indisponibilidade de trabalhadores qualificados

Calendarização de atividades inadequada

Alterações nos trabalhos de construção

Falta de coordenação entre os participantes

no projeto

Poluição sonora Indisponibilidade de profissionais e

gestores

As principais conclusões deste estudo passaram pela definição de 20 riscos, enquanto riscos cuja

probabilidade de ocorrência e os respetivos impactos são vistos como os mais significativos em termos

de impacto nos objetivos do projeto. O risco “ calendário de atividades apertado” tem grande impacto

nas 5 categorias de risco definidas pelo estudo. O estudo concluiu também que clientes, projetistas

organismos do governo devem cooperar, desde a fase de estudo prévio, para a deteção de riscos em

tempo útil e que empreiteiros e subempreiteiros deverão ser integrados no ciclo de vida do projeto com

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13

a antecedência necessária à preparação de condições de segurança, eficiência e qualidade das

atividades de construção do projeto.

Um outro estudo realizado no âmbito da identificação e gestão do risco na indústria da construção e

que deverá ser realçado no presente documento é o “Risk and its management in the Kuwaiti

construction industry: a contractor’s perspective” (Nabil A Kartam e Said Kartam, 2000). O referido

estudo procedeu de modo análogo ao estudo anteriormente referido, mas desta feita, com vista à

identificação de riscos chave, alocação desses mesmos riscos a diferentes entidades e identificação das

principais ferramentas de tratamento. Na Tabela 4 apresenta-se a discretização de 26 riscos, riscos estes

que se apresentam como sendo os mais relevantes no sector da construção segundo este estudo:

Tabela 4 - Riscos chave identificados no estudo Risk and its management in the Kuwaiti construction

industry: a contractor’s perspective (2000)

Riscos chave na indústria da construção

Licenças e Regulamentos Produtividade

Alterações aos trabalhos Situações incontroláveis/inesperadas

Disputas de trabalho Condições climatéricas adversas

Ameaças de guerra Políticas Governamentais

Atrasos de Terceira Parte Acidentes de trabalho

Quantidades de trabalho Competência do empreiteiro

Rigor na definição de trabalho Inflação

Diferentes condições dos locais Qualidade de trabalho

Precisão dos programas do projeto Atrasos na resolução de conflitos

Coordenação com os subempreiteiros Incapacidade Financeira

Falhas de projeto Materiais defeituosos

Acessibilidade do local Alterações nas Negociações

Disponibilidade de mão-de-obra equipamento e recursos Atrasos de pagamento

Em ambas as tabelas são visíveis semelhanças nomeadamente, no que diz respeito à aferição dos riscos

chave, com a diferença de que o estudo “Identifying Key Risks in Construction Projects: Life cycle and

Stakeholder perspectives” procedeu à divisão e agrupamento dos respetivos riscos em categorias

diferenciadas, refira-se custos, prazos, qualidade, ambiente e segurança.

O estudo desenvolvido no Kuwait procedeu também a uma recolha de dados relativa à alocação de

riscos por parte dos empreiteiros. Dados relativos ao referido processo poderão ser encontrados no

Anexo I. Em termos globais os empreiteiros têm consciência dos riscos que podem ou não partilhar. O

risco pode ser partilhado desde que a parte que o assuma seja devidamente compensada, é errada a

ideia de que o risco associado a um dado processo, e por conseguinte associada a uma dada entidade

não possa ser inimputável. A linha principal de decisão segundo a qual o risco deve ser ou não

partilhado, reside no facto de a entidade para a qual o risco é transferido ter ou não a capacidade de

avaliar o risco e o potencial necessário para o controlar, minimizar e monitorar (PMBOK, 2004).

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O mesmo estudo procedeu também à identificação e análise das principais ferramentas e métodos de

tratamento de risco utilizadas na indústria de construção. Existem quatro métodos de gerir riscos:

métodos de retenção, prevenção, mitigação e transferência (Fisk, 1992). O referido estudo incidiu

apenas sobre os métodos de prevenção e mitigação. No contexto apresentado, ações de prevenção são

definidas enquanto ações tomadas com vista a evitar ou reduzir riscos numa fase prévia do

empreendimento de construção (Thompson e Perry, 1992), já ações de mitigação são definidas

enquanto ações de remediação e redução de riscos aquando da sua ocorrência. Na Tabela 5 encontram-

se apresentadas as principais ferramentas e métodos de prevenção e mitigação de riscos, identificados

pelo estudo.

Tabela 5 - Ferramentas e métodos de tratamento de risco (Risk and its management in the Kuwaiti

construction industry: a contractor’s perspective, 2000)

Ferramentas e Métodos Tipo

Utilizar métodos de análise quantitativos de gestão de risco para estimar com rigor a duração das atividades

Prevenção

Produzir um calendário de atividades através da atualização progressiva da informação do empreendimento

Prevenção

Planear opções ou métodos alternativos para determinados processos Prevenção

Transferir ou partilhar riscos com outras partes Prevenção

Acrescentar prémios de risco no período de estimação de prazos Prevenção

Utilizar informação sobre projetos e empreendimentos do mesmo tipo já executados ou em execução

Prevenção

Aumentar a disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos e outros recursos.

Prevenção e Mitigação

Aumentar o número de horas de trabalho Prevenção e Mitigação

Alterar o método construtivo Prevenção e Mitigação

Alterar a sequência de atividades e sobrepor algumas se for necessário Prevenção e Mitigação

Coordenar os subempreiteiros mais de perto Prevenção e Mitigação

Coordenar mais de perto os subordinados para garantir a melhor gestão de tempo possível

Prevenção e Mitigação

O estudo concluiu assim que os 26 riscos identificados têm aplicabilidade à realidade do Kuwait e que os

empreiteiros não são alheios ao conceito de risco partilhado, mas em termos genéricos têm tendência a

assumir a maior parte dos riscos, mesmo aqueles de índole externa ou ambiental. Segundo o estudo, o

risco “ incapacidade financeira” foi considerado o mais relevante devido à conjetura económica que o

país atravessava à data da sua realização. O estudo indicou também que ferramentas como

“coordenação com subempreiteiros” e “aumento de mão-de-obra e equipamento” são as mais

utilizadas na indústria da construção.

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2.6. Os Sistemas de Gestão em Portugal e contextualização da

Gestão do Risco

A implementação de um sistema de gestão, seja de qualidade, ambiente, saúde, segurança ou risco

deverá ser assumida como uma opção estratégica da empresa e terá certamente o intuito de otimizar e

dinamizar meios para atingir determinados objetivos. Os objetivos a que uma empresa se propõe

poderão ser dos mais diversos tipos: rentabilidade, satisfação dos interessados, lucros, imagem entre

outros.

Correntemente existem mais de 18 mil normas ISO (Internacional Organization for Standartization), que

abrangem diversas especificações de produtos, serviços, métodos de inspeção, vocabulário, requisitos

entre outros. As normas mais utilizadas na construção são: a ISO 9001 (sistemas de gestão da qualidade)

e a ISO 14001 (sistemas de gestão ambiental). Também muito aplicada à construção mas já fora da

família das ISO tem-se a ILO OSH 2001 que dá diretrizes sobre sistemas de gestão da segurança e saúde

no trabalho, mas atualmente este tipo de sistema de gestão não pode ser certificado. As organizações

poderão ainda optar pela certificação de um dado sistema de gestão de acordo com uma dada norma

ISO. Ainda que não seja obrigatório, dá as empresas um selo de qualidade em determinado processo,

certificação esta que a nível nacional é fornecida pelos organismos acreditados pelo Instituto Português

da Qualidade (IPQ). Atualmente os sistemas de Gestão de Risco não são certificáveis. É importante frisar

que a “certificação traduz-se num conceito: confiança”(Croft,2011), por outras palavras, a certificação

de um sistema gestão acaba por ser um ícone de credibilidade não só para o processo como para toda a

organização. Mas o ponto-chave nos sistemas de gestão, não é a certificação mas sim a implementação

da política e dos métodos e processos inerentes a eles. Comum a todos os sistemas de gestão deste tipo

(a gestão de risco não foge à regra) surge neste contexto o ciclo de melhoria contínua, usualmente

denominados por Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act), ver Figura 4.

Figura 4 - Ciclo PDCA

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Os ciclos PDCA podem ser aplicados a quaisquer níveis das empresas, seja a um conjunto de diretores de

topo ou a um simples colaborador. Os responsáveis pela gestão de uma organização e pela

implementação e difusão de sistemas de gestão devem desenvolver um planeamento estratégico

apropriado ao seu ramo de atividade que lhes permita divulgar no seio organizacional este tipo de

política até aos colaboradores menores e acompanhar de perto e periodicamente os avanços relativos a

objetivos e metas desejadas. Uma ferramenta à qual boa parte da nova geração de gestores não é alheia

é os Indicadores de Performance (KPI’s - Key Performance Indicators), que permitem avaliar a evolução

de determinado processo face a prazos, custos, segurança, impactes ambientais, qualidade entre

outros.

Relativamente a Gestão de Risco encontram-se presentemente lançados dois documentos

fundamentais:

• ISO Guide 73:2009 – “Risk management – Vocabulary”

• ISO 31000:2009 – “Risk management – Principles and guidelines”

Analogamente ao sucedido na qualidade a ISO desenvolveu para a Gestão de Risco um documento de

fundamentos e vocabulário com vista à contextualização e desenvolvimento de conceitos específicos

sobre este tipo de gestão (ISO Guide 73:2009).

A ISO 31000:2009 tem por principal objetivo a integração da gestão do risco na gestão global das

organizações, através da implementação de um conjunto de orientações e metodologias. É um

referencial de princípios e diretrizes que não tem em vista a certificação. Nesta norma o enquadramento

é dado por onze princípios que destacam a criação e proteção de valores, a integração da gestão de

risco na gestão global, a tomada de decisões, a modelação e adaptação a cada tipo de organização, e a

consideração de fatores humanos e culturais entre outros.

2.7. O conceito de Gestão de Risco

Nos últimos anos tem-se observado uma crescente utilização de metodologias de análise e gestão de

riscos em diferentes atividades (Guedes Soares et al.,2003). O conceito de gestão de risco pode ser

descrito como “um modo sistemático de analisar áreas de risco e determinar racionalmente como cada

um deverá ser tratado. É uma ferramenta de gestão que visa identificar fontes de risco e incerteza,

determinando os respetivos impactos, e desenvolvendo respostas de gestão apropriadas” (Uher,2003).

A gestão de risco é um processo sistemático que pode ser dividido no processo de identificação de

riscos, classificação de riscos, análise de riscos e reposta a riscos, respostas estas que podem ser de

retenção, redução, transferência ou aversão (Berkeley et al.,1991). O risco e a incerteza não são os

únicos conceitos a ter em conta na gestão de risco do projeto, existem conceitos como complexidade,

velocidade de construção e localização do empreendimento que também influenciam o nível de risco

intrínseco ao projeto (Perry e Hayes,2000).

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17

De um modo geral, o processo de análise e gestão de risco engloba o conjunto de políticas,

procedimentos e práticas que se tomam de forma a manter os níveis de risco dentro de limites que

sejam considerados aceitáveis, ver Figura 5 Guedes Soares (2005).

Figura 5 - Modelo de gestão do risco (Guedes Soares,2005)

Autores como Flanagan, R. e Norman, G. (1993) defendem a existência de algumas regras chave na

gestão do risco: os riscos devem ser corretamente identificados, classificados e analisados antes de ser

considerada qualquer resposta para os mesmos; os riscos identificados deixam de ser riscos, passando a

ser problemas de gestão; os riscos devem ser geridos evitando uma atitude intuitiva ou sentimental; os

riscos devem ser geridos de forma contínua desde o início do projeto até ao seu final; os riscos e os seus

relatórios devem fluir de forma eficaz ao longo da estrutura de gestão; uma estrutura de risco mal

definida produzirá mais riscos; atitude crítica e visão aberta são os ingredientes chave para prever o que

poderá acontecer no futuro; um plano de contingência é essencial para lidar com a pior eventualidade; a

gestão do risco não deve ser demasiado complicada nem excessivamente simplista, esta deve ajustar-se

às operações diárias da organização; problemas e potenciais falhas no projeto devem ser sinalizadas o

mais cedo possível.

Importa referir que as práticas de gestão do risco não estão pensadas para a remoção de todos os riscos

dos projetos, o principal objetivo destas práticas é assegurar que os riscos são geridos da forma mais

eficiente possível. O cliente e a equipa de gestão de projetos devem reconhecer que existem certos

riscos que têm que ser assumidos pelo cliente e que obviamente deverão ser tidos em conta nas

estimativas de tempo e custos do projeto.

Page 38: Gestão de Risco na Construção - Desenvolvimento de …...O presente documento refere-se a um estudo elaborado no âmbito da gestão do risco aplicada à indústria da construção

18

2.7.1 A Gestão de Risco em Projetos

Atualmente as organizações estão cada vez mais despertas para o facto da elaboração de um plano de

gestão de riscos se traduzir em diversos benefícios, nomeadamente num melhor cumprimento de

objetivos, resultando em termos genéricos em menores perdas ou maiores ganhos. É fundamental a

uma organização compreender o ciclo de uma gestão de risco eficaz ao desempenho da sua atividade e

que o insira num ciclo de melhoria contínua, ver Figura 6.

Figura 6 - Processo de gestão do risco (ISO 31000)

O modelo de gestão a analisar no presente capítulo enquadra o ciclo de gestão sugerido pela norma ISO

31000, será o modelo de gestão de risco para projetos sugerido pelo guia PMBOK (2004). Segundo o

Guia PMBOK, o processo de gestão do risco inclui:

• Plano de gestão do risco;

• Identificação dos riscos;

• Análise qualitativa dos riscos;

• Análise quantitativa dos riscos;

• Plano de resposta aos riscos;

• Monitorização e controlo dos riscos.

Estes itens do processo devem interagir entre si e entre as restantes áreas do conhecimento conforme

apresentado na Figura 6.

Page 39: Gestão de Risco na Construção - Desenvolvimento de …...O presente documento refere-se a um estudo elaborado no âmbito da gestão do risco aplicada à indústria da construção

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2.7.1.1. O Plano de Gestão e Identificação de Riscos

Em termos genéricos o Plano de Gestão de Risco caracteriza-se como um plano que estabelece a forma

de condução das atividades de gestão de risco. A construção deste plano deverá ter início no momento

da conceção do projeto e deve ficar concluída no início do planeamento do mesmo. Esta fase é crucial

para garantir que a importância e a visibilidade atribuída à gestão do risco se encontram em

conformidade com os riscos em causa, bem como com a relevância do projeto junto da organização.

Também é fundamental que, nesta etapa, fiquem definidos quais os principais recursos necessários ao

desenvolvimento destas atividades de gestão.

Segundo a orientação da norma ISO 31000, uma organização, seja ela de que tipo for, para proceder a

um processo de gestão de risco eficaz, tem de ser capaz de identificar fontes de risco, centros de

impacto, acontecimentos e respetivas causas e consequências. A identificação de riscos marca o

arranque do ciclo de gestão de risco (ver Figura 7), sendo que o principal objetivo passa por desenvolver

uma lista de riscos baseada em cenários que podem gerar aumento, prevenção, degradação, aceleração

ou atraso no cumprimento dos objetivos.

Figura 7 - Ciclo de gestão do risco (Identificação de Riscos), adaptado do guia PMBOK 2004

A identificação dos riscos é um processo iterativo, uma vez que ao longo do projeto podem surgir novos

riscos que exigem análise e tratamento. Os recursos humanos alocados a esta fase, assim como a

frequência de iterações dependem do tipo de projeto e dos objetivos da organização. O formato

escolhido para a caracterização dos riscos deve ser uniforme, para assim ser possível comparar os vários

riscos do mesmo projeto. É importante identificar os riscos associados a oportunidades. A não

consideração de alguns riscos pode se tornar crítica, uma vez que um risco que não é considerado na

fase inicial, também não será considerado em análises futuras. Esta listagem deverá também incluir

riscos cuja fonte esteja ou não sob o controlo da organização.

O conceito de Identificação de Riscos deverá pressupor a consideração das consequências de cada risco,

tendo em atenção possíveis efeitos cumulativos ou efeitos de reações em cadeia. Uma organização

deverá então desenvolver um conjunto de ferramentas e técnicas que considere mais adequadas de

acordo com a sua política e os seus interesses.

Como ferramentas e técnicas de identificação, destaquem-se as mais relevantes (PMBOK, 2004):

• Revisões da documentação

• Técnicas de coleta de informação

• Análise da lista de verificação

• Análise de cenários

• Técnicas com diagramas

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20

A revisão da documentação é um procedimento muito comum nos diferentes tipos de organização, esta

revisão poderá incluir o plano de gestão de projetos de empreendimentos anteriores, assim como

planos de gestão de riscos, planos com requisitos de qualidade entre outros.

Entre as Técnicas de Coleta mais usuais enumere-se Brainstorming (construção de lista que contenha os

riscos mais correntes no âmbito da atividade realizada pela organização), Técnica Delphi (técnica que

permite obter uma listagem de riscos realmente relevantes através da opinião vários especialistas que

participam anonimamente em questionários), Entrevistas, Identificação da Fonte de cada risco e Análise

SWOT (Strenghs – Pontos Fortes, Wicknesses – Pontos Fracos, Oportunities – Oportunidades and

Threats – Ameaças).

Relativamente à Análise da Lista de Verificação e Análise de Cenários, é de salientar que deverá ser

elaborada uma revisão completa aos riscos identificados e os seus respetivos impactos, de modo a

evitar erros grosseiros.

As Técnicas com Recurso a Diagramas são bastante utilizadas e podem ser de diversos tipos: Diagramas

Causa – Efeito, Fluxogramas ou Diagramas Causa – Efeito.

O produto final resultante do processo de Identificação de Riscos, é apresentado sob a forma de

registos.

2.7.1.2 Análise de Riscos

A análise de riscos surge no ciclo de gestão do risco entre a fase de identificação e a fase de tratamento

de riscos com vista à minimização dos seus impactos conforme havia sido sugerido no capítulo anterior

deste documento. Nesta fase o risco é analisado pela combinação das causas e das consequências. A

probabilidade de um determinado evento e a gravidade das consequências são analisadas no contexto

da eficácia das estratégias e das seguranças existentes. A título de revisão veja-se o ciclo de gestão de

riscos apresentado na Figura 8:

Figura 8 - Ciclo de gestão de riscos (Análise de Riscos)

2.7.2.2.1. Análise Qualitativa de Riscos

À partida, para se proceder a uma análise, seja ela de que tipo for, é necessário elaborar uma leitura

cautelosa de todas as informações disponíveis, nomeadamente no que diz respeito à meta que se

pretende atingir. Todas estas informações que permitem efetuar uma leitura de um dado cenário e por

consequência prever um dado acontecimento designam-se de entradas (inputs). Para a análise

qualitativa de riscos e conforme sugerido pelo PMBOK (2004) são definidas as seguintes entradas

(inputs):

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• Informações sobre projetos anteriores;

• Informações sobre a complexidade do projeto;

• Plano de gestão de riscos;

• Registo de riscos.

A informação sobre projetos anteriores é um dos inputs mais utilizados e avaliados, ainda que

empiricamente. A experiência acumulada conjugada com o “Know-how” dos profissionais, são

elementos sólidos para o desenvolvimento de empreendimentos, neste caso, no que toca à gestão de

risco destes mesmos empreendimentos.

Informações sobre a complexidade do projeto também são fundamentais, projetos mais arrojados ou

menos comuns elevam o grau de risco, a análise dos métodos e de todos os recursos envolvidos

permitem minimizar riscos.

Consoante a dimensão do projeto, deverá existir um plano de gestão de risco devidamente elaborado.

Este plano de gestão entra na classe das entradas (inputs) não como ferramenta que realmente é, mas

como um conjunto de informação adicional. Este tipo de informação poderá advir de cronogramas

financeiros, orçamentos, calendários de atividades e matrizes de risco especialmente desenvolvidas

para o efeito.

O registo de riscos não deixa de ser importante, a lista de riscos que contém os riscos mais comuns ou

mesmo até os mais complexos poderá evitar alguns erros.

Numa fase em que já se encontram identificadas as entradas para a análise qualitativa, segue-se a

aplicação de ferramentas e técnicas de avaliação:

• Avaliação da probabilidade e impacto de riscos;

• Matrizes de risco;

• Avaliação da qualidade dos dados sobre os riscos;

• Categorização de riscos;

• Avaliação da urgência dos riscos.

A avaliação de probabilidade e impacto de riscos é uma avaliação que deve ser elaborada pelo

intervenientes no empreendimento junto de elementos de cada equipa que estejam diretamente

relacionados com o risco em causa, podendo recorrer-se a elementos de equipas exteriores ao projeto

se tal for necessário. A avaliação de probabilidade trata-se, como já foi referido em capítulos anteriores,

de uma análise ao risco relativo á sua probabilidade de ocorrência enquanto a análise de impacto

refere-se às consequências dessa ocorrência. Os riscos devem ser então, deste modo, hierarquizados ou

excluídos se for caso disso, indo de encontro com o plano de gestão de riscos.

As matrizes de risco, também conhecidas por matrizes de impacto, são matrizes que permitem

hierarquizar riscos compatibilizando-os com o seu impacto. São ferramentas bastante úteis e de fácil

interpretação uma vez que se tratam de representações gráficas. Matrizes com mais ou menos

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entradas, com maior ou menor rigor, são matrizes construídas para responder às necessidades

específicas das organizações no sentido de permitir avalizar procedimentos para as quais são

concebidas. Estas matrizes são bastante flexíveis, não existem limitações em termos de parâmetros daí a

possibilidade das organizações as moldarem e adaptarem às suas maiores demandas. A título de

exemplo veja-se a matriz de graduação de risco apresentada na Figura 9.

Figura 9 - Matriz de graduação de risco (BSI,2004)

As matrizes são instrumentos, capazes de hierarquizar, quantificar e classificar risco no seio

organizacional, relacionando a probabilidade de ocorrência P de um dado cenário com o respectivo

impacto ou consequência C. De acordo com a os principais fundamentos destas matrizes o nível de risco

NR de um dado cenário é dado por NR = P x C (ver tópico 1.4.1.). O conceito de probabilidade remete o

leitor para um processo quantitativo induzindo por vezes o leitor em erro uma vez que este pode

pressupor que para cada ação ou processo existe sempre um valor de cálculo associado, é então de

salientar que nem sempre é possível calcular um valor que expresse uma probabilidade recorrendo-se e

então a análises empíricas de fundamento qualitativo que traduzam uma probabilidade de ocorrência.

Relativamente ao conceito avaliação da qualidade de dados sobre os riscos, na análise qualitativa de

riscos é fundamental que os dados sobre riscos sejam de boa qualidade, de outro modo a análise

qualitativa de nada servirá. É essencial que os riscos identificados sejam do conhecimento de todos os

intervenientes da equipa de gestão e que todos eles reconheçam a sua importância e peso em cada

contexto específico. É de salientar que a experiência associada a cada membro da equipa de gestão do

risco é preponderante nesta fase de avaliação e validação de dados sobre riscos.

É também possível categorizar riscos, por outras palavras, enquadrar um dado risco numa categoria

específica. São correntemente utilizados dois processos o EAR (estrutura analítica de riscos) e o EAP

(estrutura analítica de projeto). O primeiro é composto geralmente por um organograma que setoriza os

riscos (por exemplo: se são externos, internos, técnicos…), já o segundo segmenta o projeto permitindo

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23

ao gestor a análise de procedimentos de menor dimensão, este método permite assim uma melhor

avaliação do trabalho realizado e do trabalho por realizar. Ambos os métodos não serão objeto de

estudo deste documento.

A avaliação da urgência dos riscos baseia-se no facto de se poder criar indicadores de prioridade para

riscos que sejam considerados mais urgentes, ou seja riscos cuja uma não intervenção imediata coloque

em risco a viabilidade de um dado processo.

Para concluir o ciclo da análise qualitativa, surgem então as saídas (outputs), são estas o produto final

deste processo. É de realçar que apesar de aparecerem na fase final no ciclo de análise, não deverão ser

tratadas como fase final mas sim como um resultado que deve ser progressivamente conseguido desde

a fase de identificação até à fase de controlo e monitorização.

As saídas neste processo são registos, e estes registos devem incluir: a classificação relativa ou a lista de

prioridades do projeto, assim como o agrupamento do risco por categorias, a lista de riscos que exigem

respostas a curto prazo, a lista de registo para análise e resposta a curto prazo, a lista de risco para

análise e resposta adicional, a lista de risco de baixa prioridade e a tendência dos resultados da análise

qualitativa. Pode à primeira vista parecer um vasto número de listas, mas o objetivo dos registos é

conseguido no momento em que o gestor é capaz de segmentar os processos e hierarquizar os riscos,

para em seguida observar tendências.

A análise elaborada para o caso de estudo não segue restritivamente, o ciclo convencional da análise

qualitativa, este é de carater mais genérico permitindo uma aplicabilidade mais genérica, fazendo se

sentir também a presença de análises de carater mais quantitativo.

2.7.2.2.2. Análise Quantitativa de Riscos

A análise quantitativa de riscos pode ser definida, de um modo geral, como a continuação do processo

de análise, uma vez já elaborada a análise qualitativa de riscos, procede-se então à uma nova análise

mas desta vez sobre os riscos que foram hierarquizados como relevantes para o projeto na alínea

anterior.

A análise que se elabora sobre os referidos riscos designa-se por análise quantitativa, uma vez que esta

tem por objetivo a atribuição de valores numéricos que permitam quantificar possíveis resultados do

projeto e suas respetivas probabilidades. Avaliar as probabilidades de cumprimento do objetivo,

hierarquizar com maior rigor determinados riscos, para o fim último da melhor tomada de decisão para

o projeto quer seja em termos de custos, prazos, qualidade, ambiente ou segurança, são também

objetivos deste processo de análise. Deve-se ainda explicitar que não existe nenhuma ordem específica

na realização destas análises sendo que é perfeitamente coerente um gestor efetuar a análise

quantitativa logo a seguir da identificação do risco.

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24

Em termos genéricos o ciclo da análise quantitativa é em tudo semelhante à análise qualitativa sendo

que detêm os mesmos componentes: Inputs – Ferramentas e técnicas – Outputs, divergindo somente

em alguns dos respetivos constituintes (Guia PMBOK, 2004).

Apresentem-se então as componentes de entrada do processo:

• Informações sobre projetos anteriores;

• Informações sobre a complexidade do projeto;

• Plano de gestão de riscos;

• Registo de riscos;

• Plano de gestão do projeto.

A descrição das informações sobre projetos anteriores e sobre a complexidade do projeto é análoga à

da análise qualitativa sendo que já se encontram descritas no ponto 1.7.2.2.1.

Relativamente ao plano de gestão de riscos, é de salientar que para além ser composto por orçamentos

e cronogramas, este inclui também informações sobre as categorias de risco, a estrutura analítica de

risco e critérios de aceitabilidade e rejeição do risco pelos intervenientes no processo.

O plano de gestão de projeto constitui um dos inputs mais importantes do ciclo de análise quantitativa,

uma vez que, este inclui informações fundamentais referentes ao calendário do projeto como também

dados referentes aos custos envolvidos. O plano de gestão de projeto é assim constituído por o plano de

gestão do calendário que contém dados estruturantes relativos à calendarização das diversas atividades

e pelo plano de gestão de custos que inclui informação sobre custos, orçamentações, revisões,

estimativas entre outros.

Examinem-se agora as técnicas e ferramentas mais utilizadas para uma análise quantitativa. No presente

documento apresentam-se então em primeiro lugar as técnicas correntes de representação e coleta de

dados e em segundo lugar algumas das técnicas de modelação de risco mais correntes. Algumas das

técnicas de representação e coleta de dados mais usuais na elaboração de projetos são::

• Entrevistas;

• Opiniões especializadas;

• Distribuições de probabilidades.

As entrevistas e as opiniões especializadas de engenheiros e matemáticos são de bastante utilidade

neste âmbito, uma vez que ambas têm o objetivo de aprofundar conhecimentos sobre um dado tema

com vista à minimização de possíveis impactos. Com aprofundar conhecimentos, entenda-se que se

trata de um meio para atingir uma melhor gestão de riscos. Estas técnicas têm assim o intuito de

conceder informações ao gestor que lhe permitem estimar o melhor possível probabilidades e impactos.

Leia-se que o tipo de informação recolhida está dependente do tipo de distribuição de probabilidades

utilizada, sendo necessário por vezes recorrer a amostras mais ou menos abrangentes.

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A utilização de distribuições de probabilidades com vista à modelação de um fenómeno é um processo

complexo que exige uma interpretação inequívoca dos dados adquiridos uma vez que uma má leitura

poderá traduzir-se numa má escolha de distribuição e uma má escolha de distribuição é uma má

representação da realidade. As distribuições beta e triangular são as distribuições de probabilidades

contínuas mais utilizadas, ambas são distribuições assimétricas que usualmente são as mais compatíveis

com a gestão de risco. As distribuições normal e uniforme também são usadas na gestão de risco, mas

com menor frequência uma vez que elas se destinam a reproduzir graus de incerteza em que não existe

nenhum valor mais evidente ou com uma maior probabilidade de suceder.

Identifique-se então as técnicas de modelação de risco mais correntes aplicáveis à análise quantitativa

de riscos.

• Análise de sensibilidade;

• Análise do valor monetário esperado;

• Análise da árvore de decisão;

• Simulações de Monte Carlo;

• Failure Modes and Effect Analysis (FMEA).

A análise de sensibilidade deve incidir sobre as variáveis chave do projeto, ou seja as que têm maior

impacto sobre o mesmo: custos, prazos e resultados de atividades de particular interesse para o projeto

(Wideman, 1992). Este tipo de análise permite evidenciar intervalos de valores para cada uma das

variáveis, mas não permite a aferição da probabilidade de ocorrência de cada valor dentro do intervalo,

o que se traduz numa utilidade relativamente pequena para os fins de gestão de risco aplicada a este

tipo de atividade, uma vez que remete o gestor para elevados graus de incerteza.

A técnica de análise do Valor Monetário Esperado (VME) ou Earned Monetary Value (EMV) permite

calcular o resultado médio, ou seja quando o resultado final de uma atividade tem vários cenários

possíveis este processo identifica o valor médio desses, não representado situações de pico de sucesso

ou de insucesso. Em termos de cálculo, o procedimento deste método é bastante simples, consiste

apenas em multiplicar o valor de cada resultado possível pela respetiva probabilidade e somá-los. É

corrente em processos complexos de gestão utilizar-se este método combinado com o método da

árvore de decisão que irá ser descrito no parágrafo abaixo.

O método da árvore de decisão é um método que tem um vasto leque de aplicação, uma vez que tanto

se destina a processos bastante simples, como a conjuntos de processos encadeados uns nos outros

formando uma teia bem mais complexa. A árvore de decisão dá informação sobre o peso de cada

escolha e sobre a respetiva probabilidade de ocorrência, assim como de todo o encadeamento que lhe

precede. A representação da árvore de decisão é de formato gráfico e de bastante acessível

interpretação.

Nas simulações de Monte Carlo, o modelo é iterado inúmeras vezes. Segundo Heldman (2003), as

simulações de Monte Carlo são modelos de simulação que ajudam a quantificar os riscos inerentes ao

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26

projeto como um todo, identificando riscos e os cenários de impactos possíveis sobre os objetivos do

projeto analisando ao pormenor as diversas relações de dependência e de precedência entre as

diferentes atividades. Neste tipo de análise o gestor em vez de estimar cenários, considera um

comportamento estocástico para as variáveis. Deste modo os dados não são conhecidos, nem têm

valores fixos, similarmente aos modelos determinísticos, sendo as suas variáveis de entrada arbitradas

de acordo com a distribuição probabilística contínua que melhor se adeque. Ao contrário dos métodos

de programação linear, as simulações de Monte Carlo não fornecem a solução ótima, elas apenas

demonstram como as atividades se relacionam e se influenciam entre si, possibilitando ao gestor avaliar

impactos de possíveis alterações no projeto.

A Failure Modes and Effect Analysis (FMEA) (Análise de Modos de Falha e Efeitos) é uma metodologia

desenvolvida com vista à identificação de possíveis modos de falha de produtos ou processos antes de

ocorrerem os problemas. Este método permite avaliar riscos associados a modos de falha e identificar e

aplicar medidas que minimizem consequências de modos de falha (Marta Alves e Jorge Costa, 2004). O

processo FMEA consiste no preenchimento de um quadro, a partir do qual se pode avaliar várias

características dos riscos, como objetivos, modos de falha, efeitos, causas, controlo, severidade,

ocorrência e deteção.

Este tipo de análise permite obter uma análise probabilística do projeto, avaliando-se diversos cenários,

e determinando-se probabilidades de se cumprirem as metas às quais a organização se propôs.

Analogamente à análise qualitativa, a análise quantitativa tem as respetivas saídas (outputs) sob a forma

de registos, este conjunto de registos mais ou menos complexos, devem incluir a lista de prioridades dos

riscos de projeto, os respetivos agrupamentos por categorias, a lista de riscos que necessitam de

resposta no curto e no longo prazo, assim como uma lista de riscos que exijam uma melhor análise. É

ainda de relevar que estes registos devem conter observações e comentários às tendências de alguns

resultados, de modo a evitar análises grosseiras.

2.7.1.3. Tratamento de riscos

A fase de tratamento de riscos, vem no seguimento do processo de análise de riscos, em que o gestor já

é detentor de registos detalhados sobre o tipo, a urgência e o impacto de diversos riscos quer seja numa

pequena atividade, quer seja na organização propriamente dita. Para o leitor se situar observe-se a

Figura 10:

Figura 10 - Ciclo de gestão de riscos (Tratamento de Riscos)

Para se poder proceder ao tratamento dos diversos riscos, é necessário que, o gestor detenha

informação adequada para delinear uma estratégia de atuação sobre os mesmos. Esta informação

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advém dos processos de Identificação e Análise de Riscos sob a forma de registos e do plano de gestão

de riscos propriamente dito, são estas as entradas (inputs) do novo processo.

O objetivo desta etapa consiste em atribuir medidas que alterem os riscos e em avaliar a eficácia e

eficiência de cada uma dessas medidas (guia PMBOK, 2004). O tratamento dos riscos pode ser

sintetizado através do seguinte processo cíclico: escolha da medida de tratamento do risco; decidir até

que ponto é que o nível de risco residual é tolerável; se não for tolerável, adotar uma nova medida de

tratamento; avaliar a eficácia desse tratamento (ISO 31000). Existem várias opções de tratamento dos

riscos. A escolha da forma de tratamento mais adequada envolve o estabelecimento de um equilíbrio

entre os custos associados à aplicação da medida de tratamento e o benefício retirado da medida

implementada (ver ponto 1.4.). Na Tabela 6 podem ser consultados os métodos de tratamento de riscos

correntes, definidos na norma ISO 31000.

Tabela 6 - Medidas de tratamento de riscos (ISO 31000)

Medidas de tratamento de riscos

Evitar o risco, decidindo parar o projeto ou a atividade que origina esse risco

Aceitar o risco ou aumentá-lo sempre que este for considerado uma oportunidade

Manter o risco enquanto decisão informada

Transferir / Partilhar o risco com outros através de alterações contratuais, incentivos à produtividade, seguros, garantias, obrigações

Alterar a probabilidade e / ou as consequências dos riscos

Como explicitado na Tabela 6 e referido no ponto 1.3. do presente capítulo, os riscos sujeitos a

tratamento, nesta fase, poderão ser vistos enquanto oportunidades e ameaças para a organização. No

tratamento dos riscos é fundamental entender em que categoria se insere o risco em causa e quais os

riscos tratados que acrescentam novos riscos.

Uma ameaça está assim associada ao potencial de uma situação de risco de um processo levar a uma

perda para os objetivos da organização. Conforme já mencionado neste documento, existem três

processos de tratamento de riscos enquanto ameaças, leiam-se:

• Prevenção – é um processo que envolve mudanças no plano de gestão do projeto, no contexto

em que este é alterado com o intuito de eliminar, minimizar ou evitar dados riscos. Alterar a

probabilidade de ocorrência e/ou consequências e evitar riscos são dois processos

correntemente utilizados no âmbito da prevenção.

• Mitigação – processo que consiste na extinção total ou parcial das consequências de um dado

risco. Difere do conceito de prevenção devido ao fator cronológico, no sentido em que estas

medidas são tomadas aquando da concretização de certo risco. Algumas ferramentas de

mitigação encontram-se apresentadas na Tabela 6 leia-se alteração da probabilidade de

ocorrência e/ou das consequências.

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• Transferência – é o processo através do qual o risco passa ser responsabilidade de terceiros,

juntamente com todas as necessidades de tratamento inerente ao mesmo. Algumas

ferramentas de transferência estão apresentadas na Tabela 6.

Dados riscos poderão ser vistos enquanto oportunidades, hipóteses de um risco poder maximizar

ganhos para a organização (AS/NZS,2004). No referido caso tem-se as seguintes hipóteses:

• Explorar – este processo procura eliminar a incerteza derivada de um dado risco fazendo com

que a oportunidade ocorra de facto

• Compartilhar – é o método pelo qual terceiros passam a ter propriedade sobre oportunidades

de dados processos com dadas valias para a organização ou para o próprio projeto.

• Melhorar - método através do qual se acentua o nível de risco de um dado processo com vista à

maximização de benefícios resultantes do mesmo. Neste processo procura-se “aumentar” a

oportunidade fomentando com recursos que o gestor considere adequados a sua probabilidade

de ocorrência (PMBOK, 2004).

As saídas (outputs) do processo de tratamento, são sob a forma de registos, registos estes, que podem

conter informações sobre riscos identificados, ações adotadas, planos de contingências, entre outros. O

plano de gestão do projeto deverá também ser atualizado, assim como acordos e relações contratuais

com terceiros.

2.7.1.4. Controlo e monitorização

O controlo e monitorização constituem a última fase do processo de gestão de riscos, como é possível

verificar na Figura 11.

Figura 11 - Ciclo de gestão de riscos (Controlo e Monitorização)

O controlo e monitorização deverão ser vistos pelas organizações enquanto um processo progressivo,

na medida em que este vai evoluindo e desenvolvendo outras fases do ciclo de gestão no decorrer de

rotinas do projeto. As entradas (inputs) do processo de controlo e monitorização são as saídas (outputs)

do processo anterior, leiam-se registos e atualizações do plano de gestão do projeto. Na fase de

controlo e monitorização de riscos as ferramentas e técnicas correntemente utilizadas são:

• Reavaliação de riscos;

• Auditorias;

• Análise de tendências;

• Medição do desempenho técnico e Reuniões de progressão.

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Em termos genéricos a reavaliação de riscos passa por uma apreciação global do nível de risco residual

dos riscos sujeitos a tratamento, assim como pela identificação de possíveis riscos que possam ter

advindo do mesmo processo. Poderão também ser realizadas auditorias com vista à avaliação dos

processos de tratamento de risco. Deverão também ser analisadas tendências no contexto da gestão de

riscos com o intuito de avaliar impactos em termos de prazos e custos sobre os objetivos finais do

projeto. A mediação do desempenho técnico deverá ser executada através da comparação assídua dos

processos em execução com o planeamento previamente executado, com vista à determinação de

desvios. O controlo e monitorização deverá também tornar-se num ponto de discussão, aquando das

reuniões periódicas agendadas para discutir os avanços e recuos do projeto.

As saídas do processo de controlo e monitorização passam pela execução das mudanças solicitadas,

correções recomendadas, ações preventivas, atualizações dos ativos de processos organizacionais e

pelas atualizações do plano de gestão de projeto.

2.8. Síntese do capítulo

No capítulo que se seguiu, conceitos como risco, incerteza, previsibilidade, matrizes de risco, nível de

risco e gestão de risco foram explicitados, segundo abordagens de diversos autores e metodologias

presentes em determinado guias de gestão. Destaque-se principalmente o ciclo de gestão de risco, que

foi criteriosamente apresentado e constitui uma metodologia adequada ao modelo apresentado no

capítulo IV. A exposição de conceitos elaborada foi devidamente estruturada com vista à

contextualização do estudo a desenvolver nesta dissertação. As teorias apresentadas servirão de

suporte a toda a abordagem realizada tendo em linha a aplicação de um modelo um caso de estudo.

Importa referir que o modelo desenvolvido contará não só com as ferramentas e métodos

apresentados, como também com técnicas e métodos especialmente concebidos para a gestão de

atividades de construção.

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31

III. Questionários

3.1. Âmbito

A análise e gestão do risco é um processo extremamente relevante na tomada de decisões das

organizações, as empresas de construção não são exceção. Tornou-se imprescindível, para o

desenvolvimento de modelos aplicáveis à gestão e controlo de atividades com vista à minimização de

riscos, a tomada de conhecimento sobre a realidade atual em Portugal.

A indústria da construção tem sido alvo de atenções devido às derrapagens de prazos e custos dos

empreendimentos de construção (Nabil A. Kartam e Saied A. Kartam, 2000), torna-se assim relevante

conhecer os comportamentos de diversos tipos de empresas, pois não é possível desenvolver modelos

globais apenas com base em comportamentos de uma minoria ou de um conjunto de empresas com

uma posição similar no mercado. Os fatores relevantes referem-se à tomada de conhecimento dos

fenómenos que geram tolerância ou aversão às situações de risco.

O inquérito foi construído com base num estudo desenvolvido no Kuwait “Risk and its management in

the Kuwaiti construction industry: a contractor’s perspective”, em português “O risco e a sua gestão na

indústria de construção do Kuwait: a perspetiva do empreiteiro”, abordado no ponto 1.5.1. do capítulo

II. O referido estudo foi desenvolvido por Nabil A. Kartam e Saied A. Kartam (2000). Mais tarde, Patrick

X.W.Zou (2007) desenvolveu um estudo similar, mas desta feita aplicado a empreiteiros chineses num

estudo com o nome “Identifying Key Risks in Construction Projects: Life Cycle and Stakeholder

Perspectives”. O estudo desenvolvido no presente documento não se fixa apenas na perspetiva do

empreiteiro. No presente estudo a opinião de empresas de fiscalização e projetistas é também

considerada.

3.2. Objetivos do Inquérito

A realidade nacional, em termos literários, é ainda uma incógnita. Conceitos relativos a processos de

Gestão de Risco realizados por empresas portuguesas são ainda desconhecidos. Desconhece-se inclusive

a posição dos intervenientes no processo de reconhecimento de riscos, o tipo de ferramentas utilizadas

para o seu controlo e monitorização e a própria noção da sua atribuição e partilha.

Com a realização deste inquérito procura-se perceber quais os principais riscos que influenciam a

tomada de decisão de empresas de empreiteiros, projetistas e fiscalização. O inquérito terá também o

intuito de revelar as posições dos diversos intervenientes no empreendimento, relativamente à partilha

de riscos e à importância de um conjunto de ferramentas de prevenção e mitigação de risco.

Este inquérito tem em vista a viabilização do estudo desenvolvido com esta dissertação, demonstrando

que os pressupostos e os pontos de incidência são os verdadeiramente relevantes, de outro modo este

estudo seria baseado em outras realidades que não a portuguesa. Este estudo poderá ainda

transformar-se num ponto de partida para diversas teorias acerca deste tema, uma vez que dispõe de

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32

um conjunto de riscos que daqui em diante poderão ser facilmente classificados como adequados, ou

não, à gestão das empresas nacionais.

É ainda importante salientar que os inquéritos em causa não terão somente enfoque nas empresas de

empreiteiros, mas também sobre as empresas de fiscalização e projetistas de modo que existirão três

estruturas de inquérito diferentes entre si que serão abordadas no próximo tópico.

3.3. A metodologia e a população em análise

As principais questões que surgem aquando da realização deste inquérito são: “Que tipo de amostra

empresarial da construção faz mais sentido abordar?”, “Que tipos de empresas oferecem mais

viabilidade a este estudo?”, “Terá sentido abordar micro empresas que façam pequenos trabalhos?”

(pequenos empreiteiros), “Conseguirão estas empresas dissociar-se do conceito de que risco não é

apenas segurança no trabalho?”. Tudo isto são perguntas que se espera superar com os “targets”

escolhidos. Este estudo irá incidir nos três tipos de empresas: pequenas, médias e grandes empresas

com trabalhos em desenvolvimento em Portugal.

A previsão, baseada em estudos similares no estrangeiro, aponta para que as grandes empresas terão

um maior conjunto de departamentos e equipas habilitadas para diversos tipos de função, que

permitirão um conjunto de respostas mais fundamentadas, enquanto as pequenas e micro, farão uma

gestão mais empírica. Abordar-se-á também pequenas e médias empresas, sendo que algumas destas

estão voltadas para nichos de mercado que exigem rigorosos controlos de risco, podendo-se então

prever-se um conjunto de respostas bastante interessantes por esta via. Associado ao facto de que

pequenos volumes de negócios não exigirão à partida processos documentados de utilização

sistemática, surge cada vez mais, um conjunto de pessoas altamente qualificadas que gerem estas

empresas e sobrevivem em mercados altamente competitivos, exigindo deste modo muita destreza

nesta matéria. Deste modo, todos os tipos de empresa de projeto, fiscalização, construção e reabilitação

constituem uma amostra válida.

Os inquéritos têm como população alvo os responsáveis pelas empresas de construção, fiscalização e

projeto com experiência comprovada na execução de empreendimentos de construção e cujas funções

laborais incluam contacto direto com gestão de custos, prazos, qualidade, ambiente e segurança,

referentes a atividades desenvolvidas em obra. Preferencialmente os envolvidos terão formação

superior, ocuparão cargos de direção e fiscalização de obra e contarão com 3 ou mais empreendimentos

no seu currículo.

No Anexo II segue a lista de empresas que responderam aos inquéritos, contabilizam-se no total 22

empresas de construção, 7 empresas projetistas e 8 empresas de fiscalização. Contabiliza-se no total

uma amostra de 37 envolvidos. Apesar de ser um número pequeno, já permitirá inferir a cerca da

realidade nacional, uma vez que existem parâmetros comuns aos 37 inquéritos. Dentro desta população

identificam-se 4 grandes empresas de construção, 5 médias e 13 pequenas empresas na área da

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construção, uma grande empresa em projeto e 6 pequenas empresas, e na fiscalização 3 médias

empresas e 5 pequenas.

3.4. A estrutura do inquérito

O inquérito começou por ser idealizado como uma estrutura online cuja população alvo poderia

responder com relativa facilidade através de um sistema de cruzinhas e encaminhamento por correio

eletrónico. Este método originava problemas de otimização, uma vez que existiam alguns que nunca

chegariam a ser respondidos e problemas de credibilidade, uma vez que não se sabia se a pessoa que o

preenchia teria verdadeiras competências para tal. Daí que o método adotado passou por um estudo

realizado porta-à-porta às empresas em causa.

O inquérito em causa divide-se em três tipos específicos consoante o tipo de entidade a que se destina,

destaca-se então “o empreiteiro” (equipa de direção de obra), “a fiscalização” e o “projetista”. A estas

três entidades são apresentadas uma lista de riscos cujos conceitos se adequam a cada tipo de entidade,

ou seja as listas apresentadas a cada entidade são diferentes entre si, isto porque existiam riscos que

não fazia sentido a sua avaliação junto de dada entidade. Esta “distribuição de riscos” foi feita com base

em estudos já realizados e em opiniões de profissionais do setor.

Cada entidade começa por atribuir um grau de relevância a cada risco apresentado, consoante a sua

influência no bom desenvolvimento de um empreendimento (ver grupo I das fichas do Anexo II). A

escala de classificação dos grupos 1 e 3 dos inquéritos varia entre 1 e 5, sendo que um risco ou uma

ferramenta que receba classificação 1 não apresenta relevância enquanto um risco ou ferramenta que

receba classificação 5 é denominada de extremamente relevante. É de frisar que o inquérito não

pressupõe a apresentação de todos os riscos inerentes à indústria da construção, mas sim um conjunto

de riscos que já foram objeto de estudo e definidos como os principais, afetos a uma dada realidade

populacional. No segundo grupo os inquiridos indicam como devem ser atribuídos os riscos que

classificaram na alínea anterior (ver grupo II das fichas do Anexo II). No terceiro grupo é apresentado aos

inquiridos um conjunto de métodos e ferramentas que visam a prevenção de riscos, também estas

ferramentas são diferentes consoante a entidade alvo. As entidades terão então de classificá-las

subjetivamente quanto ao seu grau de relevância. As ferramentas e os métodos apresentados são

resultado de uma análise aprofundada da bibliografia disponível e de estudos elaborados com vista ao

controlo do risco, ainda que para outras áreas (ver grupo III das fichas do Anexo II). O quarto grupo é em

tudo semelhante ao terceiro, mas desta feita, os métodos e ferramentas a classificar são de mitigação,

ou seja, a ação ou a consequência indesejada já aconteceu e as ferramentas e métodos apresentados

têm em vista a minimização, controlo ou extinção dos respetivos impactos (ver grupo IV das fichas no

Anexo II). O quinto grupo é composto por uma pergunta de carácter global que visa perceber se a

empresa em causa tem um conjunto de processos documentados para a gestão de risco ou se a faz só

empiricamente (ver grupo V Anexo II). Algumas questões, também elas interessantes, tiveram de ser

excluídas do inquérito, uma vez que este corria o risco de se tornar demasiado extenso e massivo, não

conduzindo a respostas verdadeiras.

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34

3.5. Análise dos resultados dos inquéritos

Apresentou-se, por via de inquéritos às diferentes populações em causa, uma listagem de riscos,

listagem esta, como já referido, adaptada à respetiva população, ou seja, excluíram-se riscos que não

faziam sentido alocarem-se a dada entidade, e por vezes apresentou-se o mesmo risco a entidades

diferentes. Na Tabela 7 apresenta-se a listagem de riscos, que detém todos os riscos em causa, com o

respetivo enquadramento, definição e aplicabilidade.

Tabela 7 – Descrição e aplicabilidade dos riscos apresentados no inquérito

Risco Definição Aplicabilidade

1 Alterações aos

trabalhos

Caso associado à hipótese de que possíveis alterações aos trabalhos, face ao

que havia sido previamente definido constitui risco para o empreendimento

(seja este do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro,

Projetista e

Fiscalização

2 Quantidades de

trabalho

Caso associado à hipótese de que a quantidade de trabalho envolvida

constitui risco ao desenvolvimento do empreendimento (seja este do tipo

Financeiro, Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Fiscalização

3 Rigor na definição

de trabalho

Caso associado à hipótese de que uma possível falta de rigor na definição de

trabalhos, seja esta resultante do projeto ou resultante da transferência de

informação entre os vários intervenientes, constitui risco para o

empreendimento (seja este Financeiro, Temporal, Qualidade, Ambiente ou

Segurança).

Empreiteiro,

Projetista e

Fiscalização

4 Qualidade de

Trabalho

Caso associado à hipótese de que as falhas de qualidade inerentes à

realização de uma atividade, constitui risco para o empreendimento (seja este

do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Fiscalização

5 Materiais

Defeituosos

Caso associado à hipótese de que materiais defeituosos possam gerar risco ao

empreendimento (seja este do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade,

Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Fiscalização

6 Falhas de Projeto

Caso associado à hipótese do projeto conter falhas e essas falhas constituírem

risco ao empreendimento (seja este do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade,

Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro,

Projetista e

Fiscalização

7 Atrasos de

Terceira Parte

Caso associado à hipótese de que atrasos de terceira parte (atrasos de

fornecedores ou outros envolvidos ainda que de forma indireta) constitui uma

ameaça para o empreendimento (seja este do tipo Financeiro, Temporal,

Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Projetista

8 Atrasos de

Pagamento

Caso associado à hipótese de que possíveis atrasos de pagamento, face ao

que havia sido previamente definido constitui risco para o empreendimento

(seja este do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro,

Projetista e

Fiscalização

9

Atrasos na

Resolução de

Conflitos

Caso associado à hipótese de que possíveis atrasos na resolução de conflitos

(conflitos que envolvam Empreiteiro, Dono de Obra, Projetista), constitui risco

para o empreendimento (seja este do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade,

Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Projetista

10 Competitividade

do Mercado

Caso associado à hipótese de que uma acesa competitividade de mercado

constitui risco para a entidade em causa (seja este do tipo Financeiro,

Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Projetista

11 Alterações nas

negociações

Caso associado à hipótese de que possíveis alterações nas negociações,

envolvam risco para uma dada entidade (seja este do tipo Financeiro,

Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Projetista

12 Falha na

Produtividade

Caso associado à hipótese de que uma falha na produtividade constitui risco

para o empreendimento (seja este do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade,

Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Fiscalização

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35

Risco Definição Aplicabilidade

13

Condições dos

Locais não

Correspondem às

Previstas em

Projeto

Caso específico do Risco "Falhas de projeto", encontra-se destacado uma vez

que não se trata de uma falha intrínseca ao projeto mas sim referente a

pressupostos errados.

Empreiteiro,

Projetista e

Fiscalização

14 Acessibilidade do

Local

Caso associado à hipótese de que possíveis dificuldades de acesso ao

empreendimento constituem risco (seja este do tipo Financeiro, Temporal,

Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Projetista

15

Condições

Climatéricas

Adversas

Caso associado à hipótese de que Condições Climatéricas Adversas constitui

risco para o empreendimento (seja este do tipo Financeiro, Temporal,

Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro,

Projetista e

Fiscalização

16 Acidentes de

Trabalho

Caso associado à hipótese de que possíveis Acidentes de Trabalho constituem

risco para o empreendimento (seja este do tipo Financeiro, Temporal,

Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Fiscalização

17 Trabalhadores não

Qualificados

Caso associado à hipótese de que a presença de trabalhadores não

qualificados no empreendimento, constitui risco (seja este do tipo Financeiro,

Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Fiscalização

18

Calendário de

Atividades

Apertado

Caso associado à hipótese de que um Calendário de Atividades Apertado risco

para o empreendimento (seja este do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade,

Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Fiscalização

19 Disponibilidade de

Recursos

Caso associado à hipótese de que a Disponibilidade de Recursos influencia o

desenvolvimento do empreendimento gerando risco (seja este do tipo

Financeiro, Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Fiscalização

20 Competência do

Empreiteiro

Caso associado à hipótese de que a Competência do Empreiteiro é um ponto

preponderante no desenvolvimento do empreendimento e que pode implicar

risco (seja este do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade, Ambiente ou

Segurança).

Empreiteiro,

Projetista e

Fiscalização

21 Coordenação de

subempreiteiros

Caso associado à hipótese de que uma coordenação de subempreiteiros

desadequada constitui risco para o empreendimento (seja este do tipo

Financeiro, Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro

22 Burocracia

Caso associado à hipótese de que elevados graus de Burocracia constitui risco

para o empreendimento (seja este do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade,

Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Projetista

23 Inflação

Caso associado à hipótese de que a Inflação (inflação esta fortemente

dependente de diversos fatores inerentes ao mercado em causa) aplicada a

materiais e prestação de serviços constitui risco para o empreendimento ou

para dada entidade envolvida no mesmo(seja este do tipo Financeiro,

Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro e

Projetista

24 Incapacidade

Financeira

Caso associado à hipótese de que a falência de uma das entidades envolvidas

no empreendimento constitui risco para o empreendimento (seja este do tipo

Financeiro, Temporal, Qualidade, Ambiente ou Segurança).

Empreiteiro

25

Situações

incontroláveis ou

totalmente

inesperadas

Caso associado à hipótese de que possam surgir Situações Incontroláveis ou

Totalmente Inesperadas que tenham repercussões no empreendimento

(sejam estas do tipo Financeiro, Temporal, Qualidade, Ambiente ou

Segurança).

Empreiteiro,

Projetista e

Fiscalização

26 Licenças Caso associado à hipótese de que a aquisição de Licenças possa constituir

entraves ao empreendimento.

Empreiteiro,

Projetista

27 Regulamentos Caso associado à hipótese de que a utilização de certos Regulamentos possa-

se revelar desadequada ao empreendimento.

Projetista e

Fiscalização

28

Precisão dos

Programas de

Projeto

Caso associado à hipótese de que a Precisão dos Programas de Projeto se

possa revelar desadequada ao empreendimento. Projetista

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36

A Tabela 7 apresenta a contextualização dos diferentes riscos a classificar pelos diferentes

intervenientes no processo, apesar de não se encontrar incluída no formulário do inquérito foi

facilmente superada uma vez que foi fornecido pessoalmente todo o apoio necessário ao

preenchimento do formulário, deste modo qualquer dúvida que surgisse seria solucionada de imediato.

3.5.1. Principais Resultados no Processo de Reconhecimento de Riscos

Na Tabela 8 estão apresentadas as classificações médias do processo de classificação dos diferentes

riscos quanto à sua relevância. Importa referir que na referida tabela algumas entidades recebem as

iniciais N/A, que significa que dado risco não tem aplicabilidade a dada entidade.

Tabela 8 – Classificação média atribuída pelas 3 entidades alvo

Os 28 riscos em avaliação detêm classificações no intervalo [2,8; 5,0]. Tendo em conta a escala

classificativa considerada, todos os riscos em avaliação são reconhecidos pelos intervenientes como

riscos médios e riscos grandes. Por outras palavras, se observarmos a Tabela 8, com vista à validação de

riscos por parte das 3 entidades, facilmente verificamos que todos os riscos se enquadram bem na

realidade nacional, vendo a sua importância reconhecida por empreiteiros, fiscais e projetistas.

Classificação média na escala (Décimas)

Risco Empreiteiro Fiscalização Projetista

1 Alterações aos trabalhos 3,7 3,8 3,6

2 Quantidades de trabalho 2,8 3,0 N/A

3 Rigor na definição de trabalho 3,5 3,8 4,2

4 Qualidade de trabalho 3,7 3,8 N/A

5 Materiais defeituosos 3,5 4,3 N/A

6 Falhas de projeto 4,2 4,8 4,7

7 Atrasos de terceira parte 3,6 N/A 3,9

8 Atrasos de pagamento 3,9 N/A N/A

9 Atrasos na resolução de conflitos 3,6 N/A 3,3

10 Competitividade do mercado 3,6 N/A 4

11 Alterações nas negociações 3,5 N/A 3,5

12 Falha na produtividade 3,7 3,7 N/A

13 Condições dos locais não correspondem 3,5 4,0 3,5

14 Acessibilidade do local 3,0 N/A 3

15 Condições climatéricas adversas 3,3 2,8 2,6

16 Acidentes de Trabalho 4,0 5,0 N/A

17 Trabalhadores não qualificados 3,3 3,5 N/A

18 Calendário de atividades apertado 3,4 3,8 N/A

19 Disponibilidade de recursos 3,4 3,2 N/A

20 Competência do empreiteiro 3,8 4,2 4,4

21 Coordenação de subempreiteiros 3,7 N/A N/A

22 Burocracia 3,2 3,2 2,9

23 Inflação 2,8 N/A 3,2

24 Incapacidade Financeira 3,7 N/A N/A

25 Situações incontroláveis/inesperadas 3,7 4,2 3,7

26 Licenças 3,7 N/A 4,3

27 Regulamentos N/A 3,2 4,0

28 Precisão dos programas de projeto N/A N/A 4,2

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37

As classificações obtidas permitem hierarquizar riscos e estes resultados fazem transparecer a existência

de um conjunto de medidas intrínsecas a cada empresa tomadas pelos gestores das próprias, visto que

todas elas se encontram bastante despertas para todos os riscos em causa. Numa análise mais profunda

verifica-se a existência particularidades das amostras que valem a pena ser relembradas: a amostra de

empreiteiros é substancialmente maior que as outras duas, o que se traduz num maior número de

empresas com características diferentes todas avaliadas homogeneamente. Em termos práticos, este

processo deu origem a médias mais baixas. Os projetistas por sua vez, em termos globais, detêm

maiores médias, e respetivamente a menor amostra.

Proceda-se então à análise das modas, na Tabela 9 é possível comparar as médias ponderadas com as

modas.

Tabela 9 – Comparação da classificação média e a moda

Empreiteiro Fiscalização Projetista

Risco Média Moda Média Moda Média Moda

1 3,7 4 3,8 4 3,6 3 2 2,8 2 3,0 2 N/A N/A

3 3,5 4 3,8 4 4,2 5

4 3,7 3 3,8 4 N/A N/A

5 3,5 3 4,3 5 N/A N/A

6 4,2 4 4,8 5 4,7 5

7 3,6 4 N/A N/A 3,9 4

8 3,9 5 N/A N/A N/A N/A

9 3,6 3 N/A N/A 3,3 4

10 3,6 4 N/A N/A 4,0 3

11 3,5 3 N/A N/A 3,5 4

12 3,7 3 3,7 4 N/A N/A

13 3,5 4 4,0 4 3,5 4

14 3,0 3 N/A N/A 3,0 4

15 3,3 3 2,8 3 2,6 1

16 4,0 5 5,0 5,0 N/A N/A

17 3,3 4 3,5 3 N/A N/A

18 3,4 4 3,8 4 N/A N/A

19 3,4 4 3,2 3 N/A N/A

20 3,8 4 4,2 5 4,4 4

21 3,7 4 N/A N/A N/A N/A

22 3,2 3 3,2 3 2,9 3

23 2,8 2 N/A N/A 3,2 4

24 3,7 4 N/A N/A N/A N/A

25 3,7 4 4,2 4 3,6 4

26 3,7 4 N/A N/A 4,3 5

27 N/A N/A 3,2 3 4,0 5

28 N/A N/A N/A N/A 4,2 5

A título simplificativo considerou-se que todos os riscos que tivessem mais do que uma moda, a moda a

considerar seria a mais próxima da média. Tal como se poderia esperar as médias tenderiam para as

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38

modas nomeadamente nas amostras de fiscais e projetistas. Relativamente aos empreiteiros a aposta

em homogeneizar foi bem-sucedida, uma vez que as médias tendem para a moda e existem números

consideráveis de empresas que escolheram a classificação modal. Na Figura 12 e na Figura 13

apresentam-se duas dispersões que comparam as médias e modas de todos os riscos das 3 entidades,

respetivamente.

Figura 12 - Dispersão da Classificação Média

Figura 13 - Dispersão da Classificação Modal

Após a observação das dispersões apresentadas é possível concluir que apesar da heterogeneidade das

entidades, na globalidade todas elas reconhecem as propostas de risco apresentadas como um

verdadeiro risco a considerar no empreendimento.

00

01

02

03

04

05

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Cla

ssif

ica

ção

dia

Riscos

Dispersão da Classificação Média

Empreiteiro Fiscalização Projetista

0

1

2

3

4

5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Cla

ssif

ica

ção

Mo

da

l

Riscos

Dispersão da Classificação Modal

Empreiteiro Fiscalização

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39

3.5.2. Principais Resultados no Processo de Alocação de Riscos

O processo de alocação de riscos foi pensado e concebido tendo em conta o desenvolvimento do

empreendimento no período correspondente ao da sua execução, o que justifica o facto de os

projetistas não fazerem parte do referido processo. Na Tabela 10 apresentam-se as duas entidades em

causa no processo de alocação de riscos com as respetivas percentagens atribuídas a cada risco sujeito a

análise.

Tabela 10 – Percentagens referentes ao processo de alocação de riscos

Empreiteiro Fiscalização

Risco Empreiteiro Dono de Obra Partilhado Empreiteiro Dono de Obra Partilhado

1 13% 55% 32% 0% 83% 17%

2 45% 32% 23% 33% 67% 0%

3 36% 41% 23% 50% 17% 33%

4 86% 0% 14% 100% 0% 0%

5 72% 14% 14% 67% 0% 33%

6 0% 91% 9% 0% 83% 17%

7 41% 23% 36% N/A N/A N/A

8 5% 68% 27% N/A N/A N/A

9 5% 27% 68% N/A N/A N/A

10 50% 23% 27% N/A N/A N/A

11 0% 36% 64% N/A N/A N/A

12 91% 0% 9% 83% 0% 17%

13 0% 64% 36% 0% 83% 17%

14 23% 45% 32% N/A N/A N/A

15 5% 0% 95% 0% 17% 83%

16 73% 4% 23% 50% 0% 50%

17 91% 9% 0% 67% 17% 16%

18 23% 27% 50% 17% 33% 50%

19 82% 4% 14% 50% 0% 50%

20 82% 18% 0% 83% 17% 0%

21 86% 5% 9% N/A N/A N/A

22 0% 36% 64% 17% 33% 50%

23 23% 23% 54% N/A N/A N/A

24 23% 32% 45% N/A N/A N/A

25 5% 0% 95% 17% 0% 83%

26 25% 35% 40% N/A N/A N/A

27 N/A N/A N/A 50% 17% 33%

28 N/A N/A N/A N/A N/A N/A

O método utilizado permite-nos discernir um pouco acerca de como a construção se processa em

Portugal, e conhecer muitos dos pressupostos que muitas empresas e os seus profissionais assumem na

gestão intrínseca das mesmas. Analise-se então os resultados obtidos na Tabela 11.

Nesta análise foram alocados riscos que foram alvo de uma percentagem maior ou igual a 50%, ou seja

todos os riscos aplicáveis a empreiteiros que não receberam uma percentagem igual a ou superior a

50% numa entidade (empreiteiro, dono de obra ou partilhado), foram considerados inconclusivos.

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40

Nesta primeira análise, pode parecer precipitado alocar riscos a partir de 50% das escolhas dos

empreiteiros, mas tendo em conta a dimensão da amostra, considerando que os restantes 50% são

divididos, em média, uniformemente pelas restantes duas entidades, é razoável considerar que numa

amostra superior o valor tenderá a crescer numa escala superior a uma escala proporcional.

Tabela 11 - Síntese do processo de alocação (Empreiteiro)

Alocação de riscos:

Visão do

Empreiteiro

Constam deste quadro apenas os riscos que fazem sentido à contextualização

das funções do empreiteiro

Empreiteiro {4- Qualidade de Trabalho,5- Materiais Defeituosos, 10- Competitividade do Mercado, 12-

Falha na Produtividade,16- Acidentes de Trabalho, 17- Trabalhadores não Qualificados,

19- Disponibilidade de Recursos, 20- Competência do Empreiteiro, 22- Coordenação de

Subempreiteiros}

Dono de Obra {1- Alterações aos trabalhos, 6- Falhas de Projeto, 8- Atrasos de Pagamento, 13- Condições

dos Locais não Correspondem às Previstas em Projeto}

Partilhado {9- Atrasos na Resolução de Conflitos, 11- Alterações nas negociações, 15- Condições

Climatéricas Adversas, 18- Calendário de Atividades Apertado, 22- Burocracia, 23-

Inflação, 25- Situações incontroláveis ou totalmente inesperadas}

Inconclusivo {2- Quantidades de trabalho (45% Empreiteiro), 3- Rigor na definição de trabalho (31%

D.O.), 7- Atrasos de Terceira Parte (41% Empreiteiro), 14- Acessibilidade do Local (45%

D.O.), 24- Incapacidade Financeira (45% D.O.), 26- Licenças (40%D.O.)}

Em termos globais, as escolhas feitas pelos empreiteiros estão dentro do que se poderia prever. Estes

consideram-se responsáveis pela qualidade do seu trabalho, pelos materiais que adquirem, pela

competitividade do mercado em que estão inseridos, por falhas na produtividade do seu trabalho, pelos

acidentes de trabalho dentro da sua empresa, pela contratação de trabalhadores não qualificados, pela

disponibilidade de recursos, pela sua própria competência e pela gestão de subempreiteiros.

Os empreiteiros atribuem ao Dono de Obra as responsabilidades de riscos associados a alterações aos

trabalhos, a falhas de projeto, a atrasos de pagamento e a condições dos locais não corresponderem às

previstas em projeto. Estas escolhas foram feitas pela experiência adquirida de cada empreiteiro, que os

fez pressupor um conjunto de conceitos, leia-se, alterações aos trabalhos, foi pressuposto pelos

inquiridos que estas alterações haviam sido sugeridas pelo Dono de Obra porque possivelmente, ao

longo da experiência acumulada de cada um, sucedeu sempre dessa forma e não o empreiteiro a sugerir

alterações. É de salientar que esta indefinição foi propositada, era importante tomar conhecimento das

situações mais comuns. Pressupostos foram também considerados nas outras escolhas.

Em termos de riscos partilhados incluem-se, os atrasos na resolução de conflitos, alterações nas

negociações, a adversidade das condições climatéricas, o calendário de atividades apertado, a

burocracia, a inflação e as situações incontroláveis ou totalmente inesperadas. Podem-se definir como

escolhas sensatas, uma vez que não estão simplesmente dependentes de parâmetros intrínsecos a uma

dada entidade, mas deve-se salientar que o risco de “inflação” deverá ser reconsiderado, dado que,

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41

aquando da data da consignação de uma obra o empreiteiro compromete-se a executar um

empreendimento por um dado valor, e existindo ou não inflação do preço de materiais e serviços ele

terá de executar o empreendimento pelo valor acordado, assumindo então esse risco por completo.

Por fim, incluem-se nos riscos inconclusivos todos os riscos que não obtiveram uma cotação igual ou

superior a 50%, leia-se, quantidades de trabalho (45% Empreiteiro), rigor na definição de trabalho (31%

D.O.), atrasos de terceira parte (41% Empreiteiro), acessibilidade do local (45% D.O.), incapacidade

financeira (45% D.O.) e licenças (40%D.O.). Estes são dados como inconclusivos, por serem conceitos

demasiado abrangentes (à exceção das quantidades de trabalho), em que a indefinição de cada conceito

gerava maior disparidade de valores, note-se a título de exemplo o conceito de incapacidade financeira

pode ter vários contextos, desde a possibilidade do empreiteiro não conseguir executar a obra pelo

preço acordado, até à hipótese do Dono de Obra não ter condições financeiras para levar o

empreendimento até ao fim. Neste caso específico, tendo em conta a amostra em causa, a atribuição

deste risco ao Dono de Obra dever-se-á ao facto de que a maior parte das pequenas e micro empresas

que realizam usualmente obras de pequena dimensão considerarem diretamente o pressuposto de que

“incapacidade financeira” refere-se ao Dono de Obra, ao não ter capacidade financeira para levar o

empreendimento até ao fim. Então de forma análoga para a fiscalização, observe-se a Tabela 12:

Tabela 12 - Síntese do processo de alocação (Fiscalização)

Alocação de riscos:

Visão da Fiscalização

Constam deste quadro apenas os riscos que fazem sentido à contextualização

das funções da fiscalização

Empreiteiro {3- Rigor na definição de trabalho, 4- Qualidade de Trabalho, 5- Materiais Defeituosos,

12- Falha na Produtividade,16- Acidentes de Trabalho, 17- Trabalhadores não

Qualificados, 20- Competência do Empreiteiro, 27-Regulamentos}

Dono de Obra {1- Alterações aos trabalhos, 6- Falhas de Projeto, 13- Condições dos Locais não

Correspondem às Previstas em Projeto}

Partilhado {15- Condições Climatéricas Adversas, 18- Calendário de Atividades Apertado, 22-

Burocracia, 25- Situações incontroláveis ou totalmente inesperadas}

Inconclusivo 2- Quantidades de trabalho (31%), 16- Acidentes de Trabalho (50% Empreiteiro/50%

Dono D’Obra), 19- Disponibilidade de Recursos (50% Empreiteiro/50% Dono D’Obra)

No estudo referente à fiscalização, cujos resultados se apresentam na tabela em cima, a lista de riscos é

um pouco menos extensa e os resultados são bastante similares aos obtidos com os empreiteiros. É

apenas de se ressalvar que mais uma vez as quantidades de trabalho surgem mais uma vez com

alocação inconclusiva e surge também neste segmento os acidentes de trabalho e a disponibilidade de

recursos com taxas alocação de 50% empreiteiro e 50% Dono D’Obra, o que nos permite concluir que

para ambos os riscos o tamanho da amostra não foi suficiente.

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42

3.5.3. Principais Resultados no Processo de Reconhecimento de

Ferramentas de Prevenção e Mitigação

Perceber como atuar no empreendimento e no projeto é fundamental para a gestão de risco. É

importante salientar que existem dois momentos chave no emprego de métodos e ferramentas de

prevenção e mitigação de risco, antes da ocorrência de consequências associadas a um dado risco, daí o

nome ferramentas de prevenção, e durante ou depois da ocorrência das consequências, ferramentas de

mitigação. Vale a pena perceber se Empreiteiros, Fiscais e Projetistas, têm consciência da existência

destas ferramentas e se lhe reconhecem relevância na gestão de risco em empreendimentos.

Apresentam-se na Tabela 13 os principais resultados do processo de reconhecimento e classificação de

ferramentas e métodos de prevenção:

Tabela 13 - Classificação média de ferramentas e métodos de prevenção

Classificação Média

Ferramentas e Métodos de Prevenção Ferramenta Empreiteiro Fiscalização Projetista

Utilizar métodos de análise quantitativos de gestão de risco para estimar com rigor a duração das

atividades

A 3,5 3,8 3,6

Produzir um calendário de atividades através da atualização progressiva da informação do

empreendimento

B 3,9 4,2 3,7

Planear opções ou métodos alternativos para determinados processos

C 3,8 3,8 3,2

Transferir ou partilhar riscos com outras partes D 3,5 3,0 3,3

Acrescentar prémios de risco no período de estimação de prazos

E 3,0 4,2 3,6

Utilizar informação sobre projetos e empreendimentos do mesmo tipo já executados ou

em execução

F 3,8 4,0 3,7

Aumentar a disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos e outros recursos

G 3,3 3,3 N/A

Aumentar o número de horas de trabalho H 3,0 2,8 2,7

Alterar o método construtivo I 3,2 3,0 N/A

Alterar a sequência de atividades e sobrepor algumas se for necessário

J 3,6 3,7 3,6

Coordenar os subempreiteiros mais de perto K 4,2 4,5 N/A

Coordenar mais de perto os subordinados para garantir a melhor gestão de tempo possível

L 4,0 4,0 3,9

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43

Tabela 14 - Hierarquização de ferramentas e métodos de prevenção por classificação média (C.M.) e por

entidade

Como se pode verificar, a maior parte das ferramentas de prevenção foram reconhecidas pelas 3

entidades, mas a sua relevância varia consoante a sua empregabilidade em cada fase do processo, daí a

maior semelhança de valores entre empreiteiro e fiscalização, pois ambos referem-se ao período de

execução do empreendimento, enquanto o projetista reconhece o emprego e a relevância para a fase

de projeto. Na Tabela 13, aumentar a disponibilidade de recursos, alterar o método construtivo e

coordenar os subempreiteiros mais de perto, foram considerados métodos e ferramentas não aplicáveis

a projetistas, uma vez que se referem a uma realidade que só é coerente alocar a empreiteiros.

Considere-se o exemplo da coordenação de subempreiteiros, que é completamente desapropriada a

projetistas, uma vez que são os empreiteiros que fazem toda a gestão das subcontratações. Poderia

também, numa primeira impressão, ser considerada desapropriada a inclusão destas ferramentas para a

Fiscalização, mas não se tratou de um procedimento aleatório, já que faz pleno sentido tomar em conta

toda a experiência acumulada da fiscalização, que acompanha o empreendimento do início ao fim e

Hierarquização

Empreiteiro

C.M

.

Hierarquização

Fiscalização

C.M

.

Hierarquização

Projetista

C.M

.

Coordenar os subempreiteiros mais de perto

4,2 Coordenar os subempreiteiros mais de perto

4,5 Coordenar mais de perto os subordinados para garantir a

melhor gestão de tempo possível

3,9

Coordenar mais de perto os subordinados para garantir a

melhor gestão de tempo possível

4,0 Produzir um calendário de atividades através da atualização

progressiva da informação do empreendimento

4,2 Produzir um calendário de atividades através da

atualização progressiva da informação do

empreendimento

3,7

Produzir um calendário de atividades através da atualização

progressiva da informação do empreendimento

3,9 Acrescentar prémios de risco no período de estimação de prazos

4,2 Utilizar informação sobre projetos e empreendimentos do mesmo tipo já executados

ou em execução

3,7

Planear opções ou métodos alternativos para determinados

processos

3,8 Utilizar informação sobre projetos e empreendimentos do

mesmo tipo já executados ou em execução

4,0 Utilizar métodos de análise quantitativos de gestão de

risco para estimar com rigor a duração das atividades

3,6

Utilizar informação sobre projetos e empreendimentos do mesmo tipo já executados ou em

execução

3,8 Coordenar mais de perto os subordinados para garantir a

melhor gestão de tempo possível

4,0 Alterar a sequência de atividades e sobrepor algumas

se for necessário

3,6

Alterar a sequência de atividades e sobrepor algumas se for

necessário

3,6 Utilizar métodos de análise quantitativos de gestão de risco

para estimar com rigor a duração das atividades

3,8 Transferir ou partilhar riscos com outras partes

3,3

Transferir ou partilhar riscos com outras partes

3,5 Planear opções ou métodos alternativos para determinados

processos

3,8 Planear opções ou métodos alternativos para

determinados processos

3,2

Utilizar métodos de análise quantitativos de gestão de risco

para estimar com rigor a duração das atividades

3,5 Alterar a sequência de atividades e sobrepor algumas

se for necessário

3,7 Aumentar o número de horas de trabalho

2,7

Aumentar a disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos e

outros recursos.

3,3 Aumentar a disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos e

outros recursos.

3,3 Aumentar a disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos e

outros recursos

2,4

Alterar o método construtivo 3,2 Transferir ou partilhar riscos com outras partes

3,0

Acrescentar prémios de risco no período de estimação de prazos

3,0 Alterar o método construtivo 3,0

Aumentar o número de horas de trabalho

3,0 Aumentar o número de horas de trabalho

2,8

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44

detém um vasto conhecimento das consequências da utilização de métodos e ferramentas. Deste modo,

de acordo com os resultados obtidos, para as funções realizadas por Empreiteiros, Fiscais, e Projetistas,

as ferramentas e métodos podem ser hierarquizados da forma apresentada na Tabela 14.

Analisem-se agora as ferramentas e métodos de mitigação. Nesta fase recorreu-se a um procedimento

análogo ao utilizado nas ferramentas e métodos de prevenção. Apresenta-se na Tabela 15 as

classificações médias obtidas:

Tabela 15 – Classificação média de ferramentas e métodos de mitigação

Mais uma vez, obtiveram-se classificações de relevância acentuada para cada uma das ferramentas, com

uma média global de aproximadamente 4. O valor mais baixo foi o atribuído pelos projetistas a um

possível aumento de mão-de-obra, equipamento e recursos, o que se torna percetível se pensarmos

que, aquando da realização de projetos, um possível atraso não é resolvido com aquisição de mais

colaboradores nem com a utilização de novos programas mas sim com um possível aumento das horas

de trabalho. Apresenta-se a Tabela 16 que contém a hierarquização das respetivas ferramentas e

métodos.

Tabela 16 - Hierarquização de ferramentas e métodos de mitigação por classificação média (C.M.) e por

entidade

Hierarquização Empreiteiro C.M. Hierarquização Fiscalização C.M. Hierarquização Projetista C.M.

Coordenar os subempreiteiros

mais de perto 4,4

Coordenar os subempreiteiros

mais de perto 4,5

Alterar a sequência de

atividades e sobrepor algumas

se for necessário

3,6

Coordenar mais de perto os

subordinados 4,3 Coordenar mais de perto os

subordinados 4,2 Coordenar mais de perto os

subordinados 3,4

Alterar a sequência de atividades

e sobrepor algumas se for

necessário

3,8 Alterar o método construtivo 3,9 Aumentar o número de horas

de trabalho 3,3

Aumentar a disponibilidade de

mão-de-obra, equipamentos e

outros recursos.

3,5

Aumentar a disponibilidade de

mão-de-obra, equipamentos e

outros recursos

3,8

Aumentar a disponibilidade de

mão-de-obra, equipamentos e

outros recursos

2,6

Aumentar o número de horas de

trabalho 3,4

Alterar a sequência de atividades

e sobrepor algumas se for

necessário

3,8

Alterar o método construtivo 3,1 Aumentar o número de horas de

trabalho 3,5

Classificação Média

Ferramentas e Métodos de Mitigação Ferramenta Empreiteiro Fiscalização Projetista

Aumentar a disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos e outros recursos.

A 3,5 3,8 2,6

Aumentar o número de horas de trabalho B 3,4 3,5 3,3

Alterar o método construtivo C 3,1 3,9 N/A

Alterar a sequência de atividades e sobrepor algumas se for necessário

D 3,8 3,8 3,6

Coordenar os subempreiteiros mais de perto E 4,4 4,5 N/A

Coordenar mais de perto os subordinados F 4,3 4,2 3,4

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3.5.4. Estatística das empresas presentes na amostra com Sistemas de

Gestão

A última fase do inquérito é composta por uma pergunta de escolha múltipla. Esta pergunta está

presente nos três tipos de inquérito e é igual em todos eles. Após todas as classificações atribuídas nas

alíneas anteriores,

reconhecimento de riscos,

Obtiveram

.5.4. Estatística das empresas presentes na amostra com Sistemas de

estão Risco

A última fase do inquérito é composta por uma pergunta de escolha múltipla. Esta pergunta está

presente nos três tipos de inquérito e é igual em todos eles. Após todas as classificações atribuídas nas

alíneas anteriores,

reconhecimento de riscos,

Obtiveram-se os resultados

Figura

Figura

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório a alguns processos

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório a alguns processos

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

.5.4. Estatística das empresas presentes na amostra com Sistemas de

A última fase do inquérito é composta por uma pergunta de escolha múltipla. Esta pergunta está

presente nos três tipos de inquérito e é igual em todos eles. Após todas as classificações atribuídas nas

alíneas anteriores, seria relevante

reconhecimento de riscos, ferramentas e métodos realizavam algum tipo de gestão nesta ótica.

resultados apresentados nas

Figura 14 - Gráfico de percentagem de empresas com

Figura 15 - Gráfico de percentagem de empresas com

Empresas de Empreiteiros

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório a alguns processos

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

Empresas de Fiscalização

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório a alguns processos

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

.5.4. Estatística das empresas presentes na amostra com Sistemas de

A última fase do inquérito é composta por uma pergunta de escolha múltipla. Esta pergunta está

presente nos três tipos de inquérito e é igual em todos eles. Após todas as classificações atribuídas nas

seria relevante perceber se as empr

ferramentas e métodos realizavam algum tipo de gestão nesta ótica.

apresentados nas

Gráfico de percentagem de empresas com

Gráfico de percentagem de empresas com

Empresas de Empreiteiros

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

33%

Empresas de Fiscalização

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório a alguns processos

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

45

.5.4. Estatística das empresas presentes na amostra com Sistemas de

A última fase do inquérito é composta por uma pergunta de escolha múltipla. Esta pergunta está

presente nos três tipos de inquérito e é igual em todos eles. Após todas as classificações atribuídas nas

perceber se as empr

ferramentas e métodos realizavam algum tipo de gestão nesta ótica.

apresentados nas Figura 14, Figura

Gráfico de percentagem de empresas com

Gráfico de percentagem de empresas com

18%

41%

41%

Empresas de Empreiteiros

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

67%33%

Empresas de Fiscalização

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

.5.4. Estatística das empresas presentes na amostra com Sistemas de

A última fase do inquérito é composta por uma pergunta de escolha múltipla. Esta pergunta está

presente nos três tipos de inquérito e é igual em todos eles. Após todas as classificações atribuídas nas

perceber se as empresas que responderam às questões de

ferramentas e métodos realizavam algum tipo de gestão nesta ótica.

Figura 15 e na Figura

Gráfico de percentagem de empresas com SGR

Gráfico de percentagem de empresas com SGR

Empresas de Empreiteiros

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

Empresas de Fiscalização

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

.5.4. Estatística das empresas presentes na amostra com Sistemas de

A última fase do inquérito é composta por uma pergunta de escolha múltipla. Esta pergunta está

presente nos três tipos de inquérito e é igual em todos eles. Após todas as classificações atribuídas nas

esas que responderam às questões de

ferramentas e métodos realizavam algum tipo de gestão nesta ótica.

Figura 16:

SGR (Empreiteiros)

SGR (Fiscalização)

Empresas de Empreiteiros

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo

Empresas de Fiscalização

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

.5.4. Estatística das empresas presentes na amostra com Sistemas de

A última fase do inquérito é composta por uma pergunta de escolha múltipla. Esta pergunta está

presente nos três tipos de inquérito e é igual em todos eles. Após todas as classificações atribuídas nas

esas que responderam às questões de

ferramentas e métodos realizavam algum tipo de gestão nesta ótica.

iteiros)

ão)

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão

.5.4. Estatística das empresas presentes na amostra com Sistemas de

A última fase do inquérito é composta por uma pergunta de escolha múltipla. Esta pergunta está

presente nos três tipos de inquérito e é igual em todos eles. Após todas as classificações atribuídas nas

esas que responderam às questões de

ferramentas e métodos realizavam algum tipo de gestão nesta ótica.

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão

Page 66: Gestão de Risco na Construção - Desenvolvimento de …...O presente documento refere-se a um estudo elaborado no âmbito da gestão do risco aplicada à indústria da construção

Os gráficos apresentados em cima são bastante conclusivos, as empresas de fiscalização destacam

por terem sistemas de gestão de risco aplicáveis a

projetistas, e em último lugar as empresas de empreiteiros. Existem no entanto fatores que não se

podem desprezar, enumere

o carater

sistemas de gestão de risco, perdem dimensão devido a uma modesta amostra de 8 participantes.

3.6.

Em termos gerais, através da questão 1 do questionário, tomou

Fiscais e Projetista não são alheios aos riscos mai

relevantes e até bastante

inconclusivo

No processo de reconhecimento de riscos é importante referir

um pouc

nomeadamente o caso de risco associado a “Incapacidade Financeira”, que

qual seria a entidade que sofreria as consequências desse risco. Importa aind

levado a cabo por Nabil

bastante elevada enquanto no inquérito realizado este obteve uma classificação de 3,7 possivelmente

relacionado com a ambiguidade d

elevada, refiram

“Acidentes de trabalho

que refletem a experienciação das empresas portugueses em relação ao risco. A classificação atribuída a

Os gráficos apresentados em cima são bastante conclusivos, as empresas de fiscalização destacam

por terem sistemas de gestão de risco aplicáveis a

projetistas, e em último lugar as empresas de empreiteiros. Existem no entanto fatores que não se

podem desprezar, enumere

o carater analítico das funções. Deste modo verifica

sistemas de gestão de risco, perdem dimensão devido a uma modesta amostra de 8 participantes.

.6. Conclusões

Em termos gerais, através da questão 1 do questionário, tomou

Fiscais e Projetista não são alheios aos riscos mai

relevantes e até bastante

inconclusivo, a maioria das respostas constitui informação válida tendo em conta a amostra em causa.

No processo de reconhecimento de riscos é importante referir

um pouco mais de informação, para obter

nomeadamente o caso de risco associado a “Incapacidade Financeira”, que

qual seria a entidade que sofreria as consequências desse risco. Importa aind

levado a cabo por Nabil

bastante elevada enquanto no inquérito realizado este obteve uma classificação de 3,7 possivelmente

relacionado com a ambiguidade d

elevada, refiram-se “

Acidentes de trabalho

que refletem a experienciação das empresas portugueses em relação ao risco. A classificação atribuída a

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório a alguns processos

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

Figura

Os gráficos apresentados em cima são bastante conclusivos, as empresas de fiscalização destacam

por terem sistemas de gestão de risco aplicáveis a

projetistas, e em último lugar as empresas de empreiteiros. Existem no entanto fatores que não se

podem desprezar, enumere-se: diferentes tamanhos de amostra, diferentes dimensões das empresas e

analítico das funções. Deste modo verifica

sistemas de gestão de risco, perdem dimensão devido a uma modesta amostra de 8 participantes.

Conclusões do Capítulo

Em termos gerais, através da questão 1 do questionário, tomou

Fiscais e Projetista não são alheios aos riscos mai

relevantes e até bastante similares.

, a maioria das respostas constitui informação válida tendo em conta a amostra em causa.

No processo de reconhecimento de riscos é importante referir

o mais de informação, para obter

nomeadamente o caso de risco associado a “Incapacidade Financeira”, que

qual seria a entidade que sofreria as consequências desse risco. Importa aind

levado a cabo por Nabil. A Kart

bastante elevada enquanto no inquérito realizado este obteve uma classificação de 3,7 possivelmente

relacionado com a ambiguidade d

se “Falhas de p

Acidentes de trabalho”, “Coordenação de subempreiteiros

que refletem a experienciação das empresas portugueses em relação ao risco. A classificação atribuída a

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório a alguns processos

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

Figura 16 - Gráfico de percentagem de empresas com

Os gráficos apresentados em cima são bastante conclusivos, as empresas de fiscalização destacam

por terem sistemas de gestão de risco aplicáveis a

projetistas, e em último lugar as empresas de empreiteiros. Existem no entanto fatores que não se

se: diferentes tamanhos de amostra, diferentes dimensões das empresas e

analítico das funções. Deste modo verifica

sistemas de gestão de risco, perdem dimensão devido a uma modesta amostra de 8 participantes.

do Capítulo

Em termos gerais, através da questão 1 do questionário, tomou

Fiscais e Projetista não são alheios aos riscos mai

similares. É de salientar q

, a maioria das respostas constitui informação válida tendo em conta a amostra em causa.

No processo de reconhecimento de riscos é importante referir

o mais de informação, para obter

nomeadamente o caso de risco associado a “Incapacidade Financeira”, que

qual seria a entidade que sofreria as consequências desse risco. Importa aind

A Kartam e Saied A. Kartam (2000) este risco foi alvo de uma classificação

bastante elevada enquanto no inquérito realizado este obteve uma classificação de 3,7 possivelmente

relacionado com a ambiguidade da questão. De entre o conjunto de riscos que receberam classificação

Falhas de projeto”, “Atrasos d

Coordenação de subempreiteiros

que refletem a experienciação das empresas portugueses em relação ao risco. A classificação atribuída a

14%

Empresas Projetistas

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo satisfatório a alguns processos

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

Gráfico de percentagem de empresas com

46

Os gráficos apresentados em cima são bastante conclusivos, as empresas de fiscalização destacam

por terem sistemas de gestão de risco aplicáveis a algumas tarefas, em segundo lugar surge as empresas

projetistas, e em último lugar as empresas de empreiteiros. Existem no entanto fatores que não se

se: diferentes tamanhos de amostra, diferentes dimensões das empresas e

analítico das funções. Deste modo verifica-se que os 67% de empresas de fiscalização, com

sistemas de gestão de risco, perdem dimensão devido a uma modesta amostra de 8 participantes.

Em termos gerais, através da questão 1 do questionário, tomou

Fiscais e Projetista não são alheios aos riscos mais usuais, e até lhes atribuem

É de salientar que apesar do reconhecimento de alguns riscos ser

, a maioria das respostas constitui informação válida tendo em conta a amostra em causa.

No processo de reconhecimento de riscos é importante referir

o mais de informação, para obter um con

nomeadamente o caso de risco associado a “Incapacidade Financeira”, que

qual seria a entidade que sofreria as consequências desse risco. Importa aind

e Saied A. Kartam (2000) este risco foi alvo de uma classificação

bastante elevada enquanto no inquérito realizado este obteve uma classificação de 3,7 possivelmente

De entre o conjunto de riscos que receberam classificação

Atrasos de p

Coordenação de subempreiteiros

que refletem a experienciação das empresas portugueses em relação ao risco. A classificação atribuída a

29%

43%

14%

14%

Empresas Projetistas

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

Gráfico de percentagem de empresas com

Os gráficos apresentados em cima são bastante conclusivos, as empresas de fiscalização destacam

algumas tarefas, em segundo lugar surge as empresas

projetistas, e em último lugar as empresas de empreiteiros. Existem no entanto fatores que não se

se: diferentes tamanhos de amostra, diferentes dimensões das empresas e

se que os 67% de empresas de fiscalização, com

sistemas de gestão de risco, perdem dimensão devido a uma modesta amostra de 8 participantes.

Em termos gerais, através da questão 1 do questionário, tomou-se consciência

s usuais, e até lhes atribuem

ue apesar do reconhecimento de alguns riscos ser

, a maioria das respostas constitui informação válida tendo em conta a amostra em causa.

No processo de reconhecimento de riscos é importante referir que em alguns pontos seria necessário

um conjunto de respostas inequívocas,

nomeadamente o caso de risco associado a “Incapacidade Financeira”, que

qual seria a entidade que sofreria as consequências desse risco. Importa aind

e Saied A. Kartam (2000) este risco foi alvo de uma classificação

bastante elevada enquanto no inquérito realizado este obteve uma classificação de 3,7 possivelmente

De entre o conjunto de riscos que receberam classificação

e pagamento”

Coordenação de subempreiteiros” e “Situações incontroláveis

que refletem a experienciação das empresas portugueses em relação ao risco. A classificação atribuída a

Empresas Projetistas

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente desenvolvidos para o efeito para a gestão e controlo de risco

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão sendo controlados e mitigados à medida que ocorrem

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

Gráfico de percentagem de empresas com SGR (Projetistas)

Os gráficos apresentados em cima são bastante conclusivos, as empresas de fiscalização destacam

algumas tarefas, em segundo lugar surge as empresas

projetistas, e em último lugar as empresas de empreiteiros. Existem no entanto fatores que não se

se: diferentes tamanhos de amostra, diferentes dimensões das empresas e

se que os 67% de empresas de fiscalização, com

sistemas de gestão de risco, perdem dimensão devido a uma modesta amostra de 8 participantes.

consciência de que Empreiteiros,

s usuais, e até lhes atribuem classificações bastante

ue apesar do reconhecimento de alguns riscos ser

, a maioria das respostas constitui informação válida tendo em conta a amostra em causa.

em alguns pontos seria necessário

junto de respostas inequívocas,

nomeadamente o caso de risco associado a “Incapacidade Financeira”, que gerou dúvidas relativas a

qual seria a entidade que sofreria as consequências desse risco. Importa ainda referir que

e Saied A. Kartam (2000) este risco foi alvo de uma classificação

bastante elevada enquanto no inquérito realizado este obteve uma classificação de 3,7 possivelmente

De entre o conjunto de riscos que receberam classificação

“Competência do e

Situações incontroláveis

que refletem a experienciação das empresas portugueses em relação ao risco. A classificação atribuída a

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão

Não, a empresa empresa não tem qualquer interesse por esta área

SGR (Projetistas)

Os gráficos apresentados em cima são bastante conclusivos, as empresas de fiscalização destacam

algumas tarefas, em segundo lugar surge as empresas

projetistas, e em último lugar as empresas de empreiteiros. Existem no entanto fatores que não se

se: diferentes tamanhos de amostra, diferentes dimensões das empresas e

se que os 67% de empresas de fiscalização, com

sistemas de gestão de risco, perdem dimensão devido a uma modesta amostra de 8 participantes.

de que Empreiteiros,

classificações bastante

ue apesar do reconhecimento de alguns riscos ser

, a maioria das respostas constitui informação válida tendo em conta a amostra em causa.

em alguns pontos seria necessário

junto de respostas inequívocas, refira

gerou dúvidas relativas a

a referir que num estudo

e Saied A. Kartam (2000) este risco foi alvo de uma classificação

bastante elevada enquanto no inquérito realizado este obteve uma classificação de 3,7 possivelmente

De entre o conjunto de riscos que receberam classificação

Competência do empreiteiro

Situações incontroláveis/inesperadas”,

que refletem a experienciação das empresas portugueses em relação ao risco. A classificação atribuída a

Sim, a empresa em causa tem um conjunto de processos documentados e especialmente

Não, a empresa tem apenas um sistema de gestão de qualidade que confere um controlo

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão

SGR (Projetistas)

Os gráficos apresentados em cima são bastante conclusivos, as empresas de fiscalização destacam-se

algumas tarefas, em segundo lugar surge as empresas

projetistas, e em último lugar as empresas de empreiteiros. Existem no entanto fatores que não se

se: diferentes tamanhos de amostra, diferentes dimensões das empresas e

se que os 67% de empresas de fiscalização, com

de que Empreiteiros,

classificações bastante

ue apesar do reconhecimento de alguns riscos ser

, a maioria das respostas constitui informação válida tendo em conta a amostra em causa.

em alguns pontos seria necessário

refira-se

gerou dúvidas relativas a

num estudo

e Saied A. Kartam (2000) este risco foi alvo de uma classificação

bastante elevada enquanto no inquérito realizado este obteve uma classificação de 3,7 possivelmente

De entre o conjunto de riscos que receberam classificação

mpreiteiro”

/inesperadas”,

que refletem a experienciação das empresas portugueses em relação ao risco. A classificação atribuída a

Não, a empresa não tem um sistema especialmente concebido para o efeito, os riscos vão

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47

estes riscos permite concluir que existe uma preocupação acrescida das diferentes entidades com

questões de pagamentos, qualidade de trabalho e segurança.

Relativamente ao processo de alocação de riscos, foi possível concluir que, todos os representantes das

empresas, independentemente do tipo (Empreiteiros e Fiscais), têm bem presente o conceito de

partilha de risco. A partilha de riscos é uma resposta possível para a Gestão de Risco e os representantes

das empresas, ainda que a maioria deles não tenham processos sistemáticos e especialmente

desenvolvidos, realizam gestão de risco. Ressalta também o facto do processo de alocação de risco ter

sido respondido pelos inquiridos, através de uma idealização hipotética de como este deveria ser

realizado, e não como este é feito na realidade. Veja-se o exemplo da designação atribuída pelos

empreiteiros: “Risco Partilhado” ao risco “Calendário de Atividades Apertado”, que se revela

desapropriado face à regulamentação, uma vez que o empreiteiro quando se propõe à realização de um

empreendimento pressupõe a aceitação de prazos e calendários estipulados, assumindo deste modo, o

risco por inteiro. O mesmo sucedeu com o risco “Inflação” conforme comentado em 1.5.2.

Na fase do processo relativo ao reconhecimento de ferramentas e métodos de prevenção e mitigação, a

hierarquização desenvolvida é esclarecedora, as empresas de projetistas atribuíram classificações

elevadas a métodos mais analíticos e à coordenação de subordinados. A coerência de resultados nesta

questão é bastante elevada, as três entidades sujeitas a inquérito destacam com pontuações

consideráveis a gestão de pessoas, sejam estas subordinadas ou empreiteiros, a gestão do risco é

realizada através do processo de comunicação. Neste exercício existe um possível erro associado ao

carater semelhante de ambas as questões (mitigação e prevenção), levando possivelmente o inquirido

ao sentimento de que estava a responder duas vezes à mesma coisa (aplica-se aos inquéritos que foram

respondidos por correio eletrónico).

No último grupo, as conclusões vão ao encontro do expetável, se bem que para além dos fatores

mencionados no comentário aos resultados existe um possível erro associado ao facto de algumas

empresas poderem confundir, realização de registos com processos de gestão (aplica-se aos inquéritos

que foram respondidos por correio eletrónico).

Page 68: Gestão de Risco na Construção - Desenvolvimento de …...O presente documento refere-se a um estudo elaborado no âmbito da gestão do risco aplicada à indústria da construção

48

Page 69: Gestão de Risco na Construção - Desenvolvimento de …...O presente documento refere-se a um estudo elaborado no âmbito da gestão do risco aplicada à indústria da construção

49

IV. O Modelo de Estudo

4.1. Âmbito

A construção de um modelo advém da necessidade de gerir diversas atividades em obra com vista à

prevenção, mitigação, controlo e monitorização de Risco. Dada a grande variedade de tarefas e

processos que se desenvolvem em cada empreendimento, é importante discernir acerca de quais serão

as características verdadeiramente relevantes para a gestão de risco no empreendimento. O

desenvolvimento do modelo de gestão de atividades que será apresentado não vem no âmbito da

gestão técnica de cada atividade, mas sim num âmbito de gestão global integrada, cuja aplicação

engloba a boa prática relativa à execução técnica da atividade.

4.2. Objetivo do Modelo

Pretende-se com este estudo a apresentação de um modelo que permita a um gestor em obra

identificar, quantificar, controlar e monitorar riscos num conjunto de atividades. Esta gestão passa

principalmente por uma abordagem e classificação inequívoca dos diversos estágios do risco.

Inequívoca, não por não ser suscetível a erros, mas por ser realizável por vários gestores em qualquer

parte do globo, e todos eles a realizarem da mesma forma.

Dado o carater simplista que se exige a um modelo deste tipo, propõe-se uma utilização empírica do

modelo, visto que um aumento da sua complexidade poderá traduzir-se na sua própria inviabilidade.

Não será objetivo a criação de um processo que burocratize ainda mais as tomadas de decisão em obra

e que condicione ainda mais custos e prazos. Em termos gerais este modelo de gestão poderá ser

utilizado como uma ferramenta que permita a uma organização delinear formas de abordagem a

diversas atividades. Este estudo é baseado em parâmetros de carater qualitativo, uma vez que o

número de variáveis envolvidas tornaria o modelo objeto de estudo não de uma dissertação, mas sim de

muitas outras que avaliariam, em diferentes cenários, cada um dos parâmetros.

O modelo está pensado para que num futuro próximo ou num possível objeto de estudo de outra

dissertação seja elaborado um algoritmo especialmente desenvolvido para o processo, que sintetize e

dinamize todo o modelo. É também por esta razão que o próprio modelo vai ser apresentado através de

entradas (inputs), modelação e saídas (outputs).

4.3. Metodologia do Modelo

O modelo é então elaborado com base em procedimentos utilizados na gestão de projeto sugerido por

bibliografia como PMBOK (2004), Mubarack, S. (2010), ISO 31000 e ISO 31010. Deste modo procura-se

alhear metodologias de identificação, análise, tratamento e monitorização de riscos a atividades e

processos desenvolvidos em obra. A identificação de riscos neste modelo será feita através duma

listagem riscos sugerida pelo próprio modelo, esta listagem foi realizada através de uma consulta

exaustiva à bibliografia corrente, e validada através dos inquéritos realizados à população empresarial

presente no capítulo anterior. Quanto à metodologia sugerida para classificação e análise de risco, esta

Page 70: Gestão de Risco na Construção - Desenvolvimento de …...O presente documento refere-se a um estudo elaborado no âmbito da gestão do risco aplicada à indústria da construção

50

foi construída de base, segundo princípios pressupostos aplicáveis à gestão de risco elaborada por

outras indústrias (destaque-se o contributo das indústrias de software), recorrendo às principais

ferramentas e métodos cuja viabilidade havia sido validada com os inquéritos realizados a diferentes

entidades no referido capítulo.

4.4. Modelo: Contextualização e Noções Básicas

A modelação sugerida deve ser vista, conforme sugerido anteriormente, como uma ferramenta

composta por outras ferramentas com vista à gestão de atividades. É de salientar, que não é objetivo

deste estudo fazer estimativas e iterações usando métodos como o C.P.M. (Critical Path Method) ou o

PERT (Program Evaluation and Review Technique), para estimar a duração de atividades ou do próprio

empreendimento em si, isto porque, são ambos métodos que já realizaram o seu papel na fase de

projeto. Não existe qualquer interesse em repetir a utilização destes métodos.

No contexto temporal, este modelo vai ser utilizado em dois períodos muito bem definidos no

cronograma do empreendimento. Na fase de preparação do empreendimento antes da realização de

qualquer atividade e durante a realização da atividade em si. Por outras palavras, ambos os períodos de

intervenção remetem para uma fase de prevenção e mitigação, ver Figura 17.

Relativamente às atividades em que o modelo deve ser aplicado, devem ser destacadas as atividades

críticas (atividades que se encontram no caminho crítico), são essas as principais, mas é importante não

esquecer que uma atividade mal gerida facilmente evolui para atividade critica daí a recomendação de

se realizar nas atividades que envolvam fatores de risco associados a custos elevados, prazos extensos

ou que tenham impactos significativos na estrutura de gestão global do empreendimento.

O modelo deverá funcionar como uma estrutura cujo produto final são dados que permitirão o controlo

de risco, ou seja, os outputs desta modelação não são métodos de resolução de problemas associados

às atividades, mas sim, um conjunto de informações que permitirá ao gestor avaliar e classificar risco, e

mediante as políticas intrínsecas da empresa, atuar sobre ele com as ferramentas que este considere

necessárias. Ainda a relevar existe o facto do modelo apenas contemplar risco enquanto ameaça, cabe

Figura 17 - Enquadramento Cronológico do Modelo

Page 71: Gestão de Risco na Construção - Desenvolvimento de …...O presente documento refere-se a um estudo elaborado no âmbito da gestão do risco aplicada à indústria da construção

51

assim ao gestor a tarefa de criterização das suas próprias intervenções aquando da aceitação de um

risco que o modelo classificou de ameaça.

4.5. Modelo: O Conceito de Constituir Risco para uma Atividade

O conceito de constituir risco para uma dada atividade, é contemplada pelo modelo como existindo um

acontecimento, com uma dada probabilidade de ocorrência, com o respetivo impacto que provoque um

tipo específico de dano. Este dano é considerado no modelo de duas formas: Inviabilidade Parcial e

Inviabilidade Total da Atividade. Por outras palavras, quando se menciona que um dado acontecimento

constitui risco para uma dada atividade simboliza que esse acontecimento trará como consequência a

Inviabilidade Total ou Parcial da atividade. A Inviabilidade poderá ser do tipo “financeiro”, do tipo

“económico”, do tipo “prazos”, do tipo “segurança” ou do tipo “ambiental”.

4.6. Modelo: A Identificação de Riscos

O modelo proposto começa então por sintetizar os riscos mais usuais, que são intrínsecos à execução de

qualquer atividade em empreendimentos de construção (Dr. Patrick. X.W. Zou. et al,2007). Estes riscos

começam por ser introduzidos como tipologias estruturantes do modelo. Definem-se em seguida os

principais tipos de risco que serão alvo de estudo:

• Riscos Relacionados com Custos

• Riscos Relacionados com Prazos

• Riscos Relacionados com Qualidade

• Riscos Relacionados com Segurança

• Riscos Relacionados com o Ambiente

Torna-se então necessário perceber o porquê da aplicabilidade destes riscos aos empreendimentos de

construção e discernir um pouco acerca da sua abrangência relativamente aos diferentes tipos de

atividades enquanto tipologias estruturantes do modelo. A melhor forma encontrada para fragmentar e

quantificar a existência e impacto dos diferentes riscos nas diversas atividades realizáveis no

empreendimento, é associar a cada uma das tipologias o impacto direto mais provável. Sugere-se então

o modo de associação qualitativa apresentado na Figura 18.

De um modo geral, estão referidos os principais tipos de risco aplicáveis a um empreendimento de

construção. E em última instância a ocorrência de um risco dos tipos referidos acima, caso não sejam

tratados nem monitorados, poderão trazer consequências:

• Insuficiência/Inviabilidade financeira

• Má imagem da organização

.

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52

Figura 18 - Relações entre riscos e atividades (abordagem conceptual)

Face aos resultados dos inquéritos presentes no capítulo anterior é possível definir subtipos de risco

como os mais usuais em Portugal mais concretamente no âmbito de riscos relacionados com custos, nos

riscos relacionados com prazos e nos riscos relacionados com a qualidade. A segmentação dos riscos

relacionados com a segurança e com o ambiente não foram objeto de estudo dos inquéritos, sendo que

os principais riscos em estudo desta tipologia resultam de uma consulta exaustiva da bibliografia

existente. Estudos como “Identifying Key Risks in Construction Projects: Life Cycle and Stakeholder

Perspectives” (Dr Patrick. X.W. Zou.et all,2007) e “Understanding the key risks in construction projects in

China” também do mesmo autor, são extremamente relevantes no balizamento dos riscos relativos à

definição das tipologias definidas no modelo. A diretriz ILO-OSH de 2001 e a ISO 14001 ajudaram na

discretização dos subtipos de risco associados a ambas as tipologias.

O processo de Identificação de Riscos que foi realizado no capítulo anterior revelou-se preponderante

na construção das subcategorias de risco, uma vez que a identificação de riscos de índole mais específica

permitiu generalizar as subcategorias de risco, visto que seria contraproducente proceder à

identificação de todos o riscos inerentes à realização de um empreendimento (El-Sayegh, 2008). A

listagem das categorias de risco que afetam uma atividade são então especificadas de acordo com a sua

origem. Os subtipos de risco são então: Riscos que advém da Organização, Riscos que advêm do Projeto,

Riscos que advêm do Empreendimento, Riscos que advêm dos Interesses do Cliente e Riscos que advêm

de Fatores Externos conforme apresentado no esquema da Figura 19.

As categorias definidas incluem subcategorias de carater genérico nas quais se inserem os riscos

identificados no capítulo anterior, estas subcategorias estão suscetíveis de serem complementadas por

outras nomeadamente na categoria de riscos que advêm de fatores externos. As categorias deverão ser

analisadas como foco causador de risco na realização de uma atividade, não deverão por isso, ser vistas

como focos de risco à estrutura organizacional visto que o sistema de análise de riscos é concebido para

avaliar e classificar a severidade de cada risco numa dada atividade de construção. Observe-se a Figura

20.

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53

Riscos que advêm da Organização

•Riscos relativos a Diretrizes Organizacionais

•Riscos relativos a Gestão Financeira

•Riscos relativos a Gestão Contratual

•Riscos relativos a Gestão de Empreendimentos

Riscos que advêm do Projeto

•Dualidade Projeto-Empreendimento

Riscos que advêm do Empreendimento

•Riscos associados à Gestão de Empreendimentos

•Riscos de Planeamento

•Riscos de Subcontratação

•Riscos de Orçamentação

•Riscos de Estaleiro

•Riscos Intrínsecos à Natureza das Atividades

•Riscos Associados a Questões Ambientais

•Riscos Associados a Questões Humanas

Riscos que advêm dos Interesses do Cliente

Riscos que advêm de Fatores Externos

•Causas Naturais

•Questões Governamentais

•Guerras

•Mercado

•Fornecedores

Figura 19 - Esquema de origem de riscos em atividades de construção

Atividade de

Construção

Riscos que Advêm da Organização

Riscos que Advêm do Projeto

Riscos que Advêm do

Empreendimento

Riscos que advêm do Cliente

Riscos que advêm de Fatores

Extenos

Figura 20 - Quadro de Origem de Riscos

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54

Riscos que advêm da Organização – São todos os riscos que sejam resultantes da estrutura

organizacional, nomeadamente no que diga respeito a procedimentos de gestão dos mais diversos

âmbitos. É inerente a esta origem de riscos os conceitos associados a diretrizes organizacionais, que

muitas vezes se podem revelar paradoxais relativamente a gestão de custos, prazos, qualidade,

ambiente e segurança. É neste âmbito da gestão organizacional de topo, que se inserem, sistemas de

gestão que têm influência direta na gestão de Risco. Encontram –se identificados alguns subtipos de

risco com origem na organização, estes subtipos não são os únicos, mas tendo em conta os estudos

realizados por alguns autores (Nabil A. Kartam e Saied A. Kartam, 2000) no âmbito da identificação de

riscos e a sua aplicabilidade à realidade nacional, as seguintes subcategorias são definidas no modelo

enquanto principais:

Riscos relativos a Diretrizes Organizacionais – Encontram-se associados a esta categoria, riscos

que advêm da estrutura organizacional. Estes riscos dizem respeito a políticas e métodos de gestão que

se poderão revelar focos de risco para a realização de uma atividade.

Riscos relativos a Gestão Financeira, a Gestão Contratual, a Gestão de Empreendimentos,

Gestão de Recursos entre outros – Todas estas categorias inserem-se na gestão da organização, muitas

vezes os princípios de gestão destas, revelam-se proveitosos para modelos globais de gestão de

organização, mas poderão ter menor aplicabilidade em casos concretos, leia-se, uma atividade de

construção. É então neste âmbito que o gestor deverá proceder ao reconhecimento das causas de

gestão organizacional, que detêm reflexos na gestão de risco da atividade.

Riscos que advêm do Projeto – Nesta categoria inserem-se todos os riscos que resultam da

concretização prática do projeto. Em termos cronológicos esta categoria inicia-se na fase de conclusão

do projeto e acompanha toda a realização do empreendimento. A título exemplificativo, riscos como

“Falhas de Projeto” ou “Alterações ao Projeto ou aos Trabalhos” inserem –se nesta categoria.

Dualidade Projeto-Empreendimento - A subcategoria discretizada, remete o gestor para o

conceito de que o projeto apresenta por vezes soluções que não são aplicadas no empreendimento.

Pelas mais diversas razões: não exequível, interesse do cliente, melhor solução encontrada, as condições

dos locais não correspondem às de projeto entre outros. É então possível concluir que a Dualidade

Projeto-Empreendimento é uma subcategoria que detém um bom peso na gestão de risco das

atividades de construção.

Riscos que advêm do Empreendimento – Os Riscos que advêm do Empreendimento são dos mais

diversos tipos e remetem para o conceito de que o empreendimento é constituído por diversos focos de

risco. Tendo em consideração os resultados do capítulo III do presente documento é possível definir

algumas subcategorias enquanto as mais comuns à realidade nacional: Riscos de Planeamento, Riscos

de Subcontratação, Riscos de Orçamentação, Riscos de Estaleiro, Riscos Intrínsecos à Natureza das

Atividades, Riscos Associados a Questões Ambientais e Riscos Associados a Questões Humanas.

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55

Riscos associados à Gestão de Empreendimentos – A inclusão de riscos associados à gestão de

empreendimentos, na categoria de “riscos que advêm do empreendimento”, deve-se ao facto desta

gestão não ser realizada meramente por uma estrutura organizacional fixa, mas sim por conjuntos

variáveis de pessoas que dirigem outros conjuntos de pessoas e desenvolvem o empreendimento. Estes

riscos estão assim relacionados com a direção de obra nomeadamente no que diz respeito à gestão de

trabalhos, equipas, recursos, finanças entre outros. Riscos associados a competências do empreiteiro,

inserem-se nesta categoria.

Riscos de Planeamento – Alocada a esta subcategoria encontram-se todos os riscos intrínsecos

ao planeamento realizado para o empreendimento. Conceitos como calendário, sequenciação de

atividades, metodologias de trabalho entre outros, estão incluídos nesta categoria. Estes riscos estão

principalmente relacionados com a influência e com as repercussões da realização de dadas atividades

noutras atividades.

Riscos de Subcontratação – A gestão da subcontratação é cada vez mais, um procedimento

chave para sucesso das atividades. Conceitos como coordenação de subempreiteiros, competências de

gestão e execução dos subempreiteiros, qualidade do produto entre outros, estão incluídos nesta

categoria.

Riscos de Orçamentação – Encontram-se nesta subcategoria riscos da tipologia custos, mas que

poderão ter reflexos em referenciais como a qualidade e os prazos. Esta subcategoria tem implícita,

conceitos como flutuações de mercado e renegociações que se traduzam em risco na altura da execução

da atividade.

Riscos de Estaleiro – Os riscos de estaleiro, são sobretudo riscos da tipologia custos e

segurança, nomeadamente no que concerne a encargos fixos e variáveis de estaleiro e a métodos e

medidas de prevenção de segurança.

Riscos Intrínsecos à Natureza das Atividades – Os riscos intrínsecos à natureza da atividade,

englobam um conjunto bastante vasto de conceitos no âmbito da gestão de atividades. Abrange

conceitos referentes aos métodos técnicos de realização das atividades, à alocação de recursos, à

segurança dos trabalhadores e terceiros, à qualidade do processo e do produto final, a impactes

ambientais, segurança entre outros.

Riscos Associados a Questões Ambientais – Como o próprio nome indica, esta subcategoria

sintetiza todos os riscos que tenham impactes ambientais ou uma política anti sustentável que advenha

da realização de uma dada atividade.

Riscos Associados a Questões Humanas – Nesta subcategoria, encontram-se riscos relativos à

falta de formação de trabalhadores, não só em termos técnicos, como em termos de segurança. Neste

âmbito, os riscos poderão ter impactes profundos em referenciais como custos, qualidade, segurança,

prazos e ambiente.

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Riscos que advêm dos Interesses do Cliente – A categoria riscos que advêm dos interesses do cliente,

abrange riscos do foro intrínseco ao cliente, destaquem-se as suas expetativas, as suas necessidades, os

seus objetivos e tudo aquilo em que a vontade do cliente influencie a atividade em causa.

Riscos que advêm de Fatores Externos – Os riscos que advêm de fatores externos, são todos aqueles

que resultam de influências exteriores à organização e aos empreendimentos. Em termos literários, os

principais foram os identificados, leia-se causa naturais (sismos, vulcões, condições atmosféricas

adversas…), questões governamentais (medidas, burocracia…), guerras, mercado (competição,

flutuações…), fornecedores entre outros. Esta categoria será assim, a categoria com maior

suscetibilidade de ser complementada.

A organização terá então de construir o seu método de identificação de riscos de acordo as categorias

acima referidas. O processo adotado pelas organizações deverá assim contemplar, uma equipa de

gestão de risco composta por elementos de diferentes backgrounds e com objetivos distintos, destaque-

se parte técnica e humana. Esta equipa deverá então elaborar uma listagem de riscos, de preferência os

mais comuns e que já tenham sido utilizados noutros processos. Seguindo-se-lhe uma análise através de

um sistema check-list com vista à verificação dos riscos que ocorrem. A equipa deverá também procurar

informação adicional sobre os riscos menos usuais.

4.6.1. Riscos Relacionados com Custos

O método encontrado para pensar os subtipos de risco aplicáveis à atividade foi através da

racionalização do significado do custo numa atividade de construção a realizar, ou seja, é importante

discernir acerca das razões que levariam uma atividade a exceder o seu custo, daí que todos os subtipos

desta tipologia respondem à questão: O porquê da atividade exceder o custo. Deve ainda salientar-se

que o modelo é concebido para a hipótese negativa do risco. A hipótese da atividade custar menos que

o previsto não é classificada. Nesta etapa de identificação de Riscos Relacionados com Custos, o gestor

deverá tomar em conta a Figura 20 - Quadro de Origem de Riscos referente à origem dos riscos e

identificar através do mesmo, os riscos que envolvam um possível aumento de custos, associando a

cada um deles os focos de origem.

4.6.2. Riscos Relacionados com Prazos

Analogamente ao processo realizado com a tipologia “Riscos Relacionados com Custos”, a definição dos

riscos relacionados com prazos segue o mesmo processo, desta feita o procedimento procura responder

ao “porquê da atividade exceder o prazo”. Novamente o gestor deverá proceder à utilização do quadro

da Figura 20 e identificar focos de risco mediante a sua origem. Alguns dos focos poderão ser similares

aos outros tipos de risco, visto que um risco relacionado com prazo poderá estar também relacionado

com qualidade, custos ou qualquer outra tipologia. Neste processo de identificação de riscos

relacionados com prazos os riscos que advém do empreendimento, nomeadamente nos subtipos

planeamento, subcontratação, orçamentação e riscos intrínsecos à natureza da atividade ganham

especial importância.

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57

4.6.3. Riscos Relacionados com Qualidade

Tendo em consideração as exigências da indústria de construção de hoje o conceito de qualidade não

pode ser desprezado, este, toma especial importância quando aplicado a um processo de avaliação e

classificação de atividades de construção. Deste modo, a tipologia referente a riscos relacionados com

qualidade, a discretização foi elaborada de forma similar aos previamente descritos, procurando desta

feita, responder ao “Porquê da atividade não ter a Qualidade desejada”. Num processo análogo ao

idealizado nos riscos relacionados com custos e prazo, o gestor deverá guiar-se pela Figura 20 - Quadro

de Origem de Riscos identificando as principais fontes de focos de risco com reflexos na qualidade da

atividade. A repetição de alguns riscos nesta tipologia está relacionado com o facto de alguns riscos se

tratarem de conteúdos transversais às várias áreas em causa. Apesar de se tratar de riscos semelhantes,

inserem-se num contexto diferente.

4.6.4. Riscos Relacionados com Segurança

Na abordagem prevista no modelo, riscos relacionados com segurança, são todos os riscos ou más

práticas que levam ao surgimento de riscos que colocam em causa a segurança dos envolvidos numa

dada atividade assim como a segurança de terceiros. A descrição pormenorizada dos principais riscos

relacionados com segurança não foi objeto de estudo na fase de inquéritos, daí que esta tipologia exigiu

um esforço de pesquisa adicional. Esta pesquisa passou então pela Diretiva Estaleiros de 2003 (Decreto

Lei 273/2003 de 29 de Outubro), pelo Regulamento de Segurança no Trabalho da Construção Civil

(Decretos-Lei nº 41820/41821) e por conteúdos desenvolvidos pelo CICCOPN (Centro de formação

profissional da Indústria da Construção Civil e Obras Públicas do Norte), que contêm um conjunto de

descrições detalhadas dos mais diversos riscos de segurança, cada um deles com as possíveis causas.

Deste modo, nesta fase procurou-se então responder ao “porquê da falta de segurança na realização da

atividade”. A bibliografia utilizada poderá ajudar a equipa de gestão de risco na identificação dos

principais riscos de segurança presentes numa dada atividade, na medida em que podem auxiliar no

desenvolvimento de listagens dos principais riscos de segurança. Na identificação de risco da tipologia

“riscos relacionados com segurança”, o gestor deverá distanciar-se por vezes da categoria de “riscos que

advêm da natureza da atividade”, pois em muitas das vezes o problema poderá não estar na atividade

mas sim na organização (ver Figura 20 - Quadro de Origem de Riscos). Há ainda a realçar que, a maior

parte dos riscos de segurança apresentados em cima, encontram-se alocados a pessoas pelo

pressuposto de que uma qualquer consequência sofrida por uma pessoa derivada de um risco de

segurança inviabiliza a atividade.

4.6.5. Riscos Relacionados com o Ambiente

Os riscos do âmbito ambiental utilizados no modelo referem-se a más práticas laborais ou

organizacionais que poderão ter repercussões ambientais. A questão a que se procura responder neste

caso é ao “porquê da existência de repercussões Ambientais”. Mais uma vez a Figura 20 - Quadro de

Origem de Riscos deverá ajudar equipa de gestão de riscos a desenvolver listagens de riscos, aplicáveis a

dada atividade. Analogamente ao sucedido em 1.6.4., nesta fase do modelo, apesar de pretender

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classificar a atividade, a classificação de riscos é realizada em relação ao impacto no ambiente e não na

atividade em si. Assim sendo, o pressuposto é similar ao sucedido na segurança, impactar o ambiente

neste contexto significa inviabilizar a atividade.

4.7. A Classificação e Análise de Riscos

O modelo proposto começa por permitir ao utilizador a identificação dos riscos que serão alvo de

estudo durante a fase de análise. O processamento do modelo é composto por cada uma das tipologias

discretizadas no ponto anterior, desta feita existem 5 tipos de ficha de processamento distintos, uma de

custos, outra de prazos, outra de qualidade, outra de segurança e uma última de ambiente. Estas fichas

deverão ser preenchidas com os riscos resultantes do processo de identificação de riscos apresentado

em 1.6., evidentemente riscos relacionados com custos figurarão nas fichas de análise de custos, riscos

relacionados com prazos figurarão nas fichas de análise de prazos e assim sucessivamente.

4.7.1. O Indicador de Risco

O processamento é feito por meio de diagramas de árvore e escalas cujo objetivo é atribuir um valor

numérico que classifique um dado risco. Surge então o conceito de Indicador de Risco. Este indicador é

baseado numa análise de caráter qualitativo, realizada pelo próprio utilizador. Esta análise aprofunda os

inputs do processo e é composta por uma metodologia de verificação simples: sim ou não. O indicador

definido pretende assim atribuir um valor que quantifique o risco numa escala de severidade que vai

desde 0 até 5 (a escala de LIKERT).

Dado que o indicador será utilizado para classificar o risco de uma dada atividade, o referencial de

quantificação será essa mesma atividade, ou seja, o indicador não classifica o grau de risco de uma

atividade em relação ao seu impacto na organização mas sim em relação à própria atividade ou em

relação ao impacto dessa atividade noutras atividades, como sucede no referencial prazos que será

apresentado adiante. O intervalo de classificação do indicador compreende o limite em que a atividade

não apresenta qualquer tipo de risco e o limite em que o risco é tão elevado, que a atividade é

classificada de totalmente inviável para o empreendimento. Apresenta-se então a respetiva escala na

Figura 21:

Figura 21 - Escala de Classificação do Indicador

O índice 0 corresponde então a um risco que não se verifica. O índice 5 corresponde a um nível de

impacto tão elevado que torna a realização da atividade totalmente inviável. Logo após a fase de

identificação de riscos, que é feita automaticamente após a entrada no ciclo de classificação, o modelo

classifica logo o risco como sendo de nível 1. Todos os outros índices de risco (2,3,4) correspondem a

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valores de classificação intermédios cuja respetiva aceitação ou rejeição dependem de princípios

intrínsecos a cada organização. Todos os valores compreendidos no intervalo mencionado definem a

região ALARP (As Low As Reasonable Praticable). Região esta, que apresenta os limites em que as

variações de custos envolvidos são superadas pelos benefícios obtidos. Estes valores referentes á

aceitação e rejeição estarão tabelados para cada estrutura organizacional, ou para cada categoria de

atividades ou até mesmo para uma atividade específica como será demonstrado mais à frente.

4.7.1.1. O Referencial Custos

O conceito “Custo”, aquando da sua utilização neste modelo, pode ser definido enquanto gasto

económico com vista à fabricação de um produto ou a prestação de um serviço. O Referencial Custos foi

então desenvolvido através de um intervalo de custos acrescidos a valor final previsto da atividade. O

intervalo escolhido prevê aumentos de 0% a X2%, sendo que aumentos iguais ou superiores a X2%

obtêm a classificação máxima de risco. Este referencial poderá ser restringindo ou expandido consoante

a atividade em causa, e consoante as diretrizes internas de cada organização (ver Figura 22). A

organização define assim quais os valores percentuais que deverão ser atribuídos a X, X1 e X2, sendo

que X <X1 <X2.

Figura 22 – Método Classificativo do Indicador Custos

4.7.1.2. O Referencial Prazos

O Referencial Prazos tem o objetivo de classificar atrasos. Este referencial tem como princípio chave: o

atraso de uma atividade crítica traduz-se numa classificação de risco máximo (Classificação 5). Todo o

referencial é concebido em função de riscos que, aquando da sua ocorrência, gerem atraso de uma dada

atividade. Se a atividade afetada não for crítica e não existirem repercussões em atividades críticas, leia-

se alocação de recursos, ou influência noutros referenciais, o grau de risco é baixo. Importa ainda

salientar que uma atividade crítica é uma atividade cuja duração irá afetar diretamente a duração do

empreendimento, ou seja é uma atividade que não tem margem para atrasos. A definição analítica de

atividade crítica traduz-se na atividade cujo tempo mais cedo é igual ao tempo mais tarde. Métodos

como o CPM (Critical Path Method) permitem conhecer caminhos críticos, dando a conhecer as

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atividades e as fases do projeto que se encontram mais suscetíveis de serem flexibilizadas. O referencial

classifica também as atividades em função das repercussões noutras atividades, estas repercussões

podem ser “locais” ou “globais” consoante a dimensão das consequências nas atividades ou nos

referenciais Custo, Qualidade, Ambiente e Segurança. Uma repercussão local poderá ser definida

enquanto uma consequência de um atraso de uma atividade que poderá ser devidamente ajustada, de

modo a não atrasar nem influenciar outros referenciais da atividade subsequente. No caso das

repercussões globais, estas são entendidas pelo modelo enquanto consequências incontornáveis que

terão impactes em algum referencial da atividade subsequente seja este o referencial prazo ou qualquer

outro (ver Figura 23). No modelo o intervalo de atrasos que divide as repercussões locais das globais,

variam entre valores de duração adicional ≤ X% e valores de duração adicional > X% da duração prevista,

respetivamente. É de salientar que analogamente ao sucedido no referencial custo estes valores

poderão ser flexibilizados consoante os interesses da organização.

Figura 23 - Método Classificativo do Indicador Prazos

4.7.1.3. O Referencial Qualidade

O referencial Qualidade revelou-se um referencial cuja definição é demasiado ampla para ser sintetizada

numa só escala. Segundo Crosby (1979), Qualidade poderá ser definida pelo conjunto dos seguintes

princípios: Conformidade com requisitos (requisitos tanto do produto como do cliente), Qualidade é

prevenção, a Performance Padrão da Qualidade é a de zero defeitos e a Unidade de Medida da

Qualidade é o preço da não conformidade. Segundo Deming (1993) "Qualidade é tudo aquilo que

melhora o produto do ponto de vista do cliente". Dada a extensão do conceito Qualidade, não foi

possível desenvolver um referencial que respondesse às necessidades do modelo, desta feita optou-se

por desenvolver um referencial constituído por três escalas: uma Escala de Conformidade com

Requisitos, uma Escala de Satisfação do Cliente e uma outra, a Escala de Defeitos. Com a existência

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destas 3 escalas, o gestor pode atribuir pesos para cada uma delas, definindo quais as escalas que

devem ter maior importância na realização de uma atividade.

A Escala de Conformidade com Requisitos adveio da necessidade de compatibilização de diferentes

sistemas de gestão, neste caso específico, para as empresas que possuem um sistema de gestão de

qualidade poderem compatibilizá-lo com o modelo. Nesta escala, conformidade define o grau em que o

projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos

(Garvin, 1992). Este princípio aplicado ao modelo traduz-se na classificação de uma atividade e na

classificação do produto final resultante dessa mesma atividade. Apesar de um sistema de gestão da

qualidade, não garantir a qualidade do produto final, é importante garantir que o produto final cumpra

os requisitos, para os quais foi concebido. É também de salientar que o uso desta escala também está

prevista para organizações sem sistema de qualidade definidos, sendo que a conformidade dos

requisitos será para com a boa prática dos processos. A Escala de Conformidade com Requisitos é pode

ser consultada na Figura 24.

A Escala de Satisfação do Cliente foi também desenvolvida com vista ao complemento da definição de

qualidade, sendo que em termos teóricos a satisfação do cliente poderá tomar um peso superior à

Escala de Conformidade com Requisitos. Nesta a escala a satisfação do cliente está dependente das suas

expetativas para o desenvolvimento da atividade e da qualidade do produto final. Esta escala pode ser

consultada na Figura 24.

A Escala de Defeitos pressupõe que os defeitos poderão ser percetíveis ou impercetíveis, com ou sem

consequências na atividade e/ou no produto final, e essas consequências poderão ser mais ou menos

graves. Esta escala tem a particularidade de atribuir classificação 2 a defeitos impercetíveis sem

repercussões estruturais na atividade ou no produto final, o que poderá contrastar com diretrizes de

algumas organizações, que tenham um sistema de gestão de qualidade bastante exigente, neste caso

esta escala deverá receber um peso menor. Esta escala pode ser observada na Figura 24 - Método

Classificativo do Indicador Qualidade.

O indicador final de cada risco, no que respeita à classificação de uma atividade quanto à qualidade

deverá ser dado pela equação (3):

= � × �� ����������������������� + � × �������çã��������� �� + × �������� (3)

Onde I é o indicador de qualidade de um risco, X, Y e Z são coeficientes que traduzem o peso de cada

escala na classificação do referencial qualidade.

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4.7.1.4. O Referencial Segurança

O referencial segurança tem em vista a classificação dos riscos identificados em 1.6.4. e ao contrário do

referencial custos em que o risco é classificado em função de um aumento de custos dado como muito

provável, o referencial segurança não tem em conta este fator previsibilidade, sendo que os riscos são

classificados aquando da sua ocorrência, consoante coloquem em causa a integridade física dos

trabalhadores ou não. Por outras palavras, neste referencial as relações causa efeito são mais bem

definidas. A escala definida para classificar segurança é em função do impacto direto duma causa na

integridade física do trabalhador ou de terceiros. Na classificação definida neste referencial, os riscos

deverão ser classificados não do ponto de vista da ocorrência, mas sim do ponto de vista da ocorrência

de uma dada situação e não tenham sido tomadas medidas adequadas ao seu controlo. Veja-se a título

de exemplo a situação em que trabalhadores de um empreendimento laboram num andaime ao nível

de um décimo andar, esta atividade à primeira vista poderá situar o gestor num nível de classificação 5

na medida em que uma queda se poderia traduzir na morte de um operário. O modelo prevê então a

classificação deste risco em função das medidas anti - quedas em altura tomadas pela entidade

responsável. Desta forma esta atividade poderia obter classificação 1 neste referencial. A escala

encontra-se apresentada na Figura 25:

Figura 25 - Método Classificativo do Indicador Segurança

Figura 24 - Método Classificativo do Indicador Qualidade

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4.7.1.5. O Referencial Ambiente

O modo de classificação escolhido para o referencial ambiente, mais concretamente Referencial de

Impactes Ambientais, foi em função dos tempos de recuperação do ambiente, resultante da ocorrência

de um dado risco com repercussões ambientais. Apesar de não ter sido elaborada uma escala de

conformidade com requisitos, o referencial é compatível com os sistemas de gestão de qualidade,

atuando como método classificativo para o mesmo. Poderá, caso o utilizador considere necessário,

desenvolver-se uma escala de conformidade com requisitos analogamente ao sucedido na qualidade. A

escala encontra-se apresentada na Figura 26:

Figura 26 – Método Classificativo do Indicador Ambiente

4.7.2. O Processamento dos Dados O processamento dos dados, surge depois da fase de identificação de riscos e outros inputs. A título

exemplificativo veja-se o processo dividido por fases:

(Nota: Todos os riscos identificados apresentados no processamento de dados são de caráter

meramente exemplificativo).

Fase 1

A fase consiste na identificação das tipologias de risco, veja-se o exemplo da Figura 27 - Esquema de

alocação de riscos a atividades de construção:

Figura 27 - Esquema de alocação de riscos a atividades de construção

No exemplo acima o utilizador do modelo começa por escolher as tipologias de risco que se adequam à

Atividade X no caso exemplificativo, só se adequam Riscos Relacionados com Custos e Riscos

Relacionados com Segurança.

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Fase 2

A fase 2 é composta pelo processo de identificação dos diversos subtipos de risco contidos nas

tipologias indicadas na Figura 28:

Figura 28 - Esquema de alocação de riscos às respetivas tipologias

Fase 3

Nesta fase o utilizador segue o processo de avaliação de cada um dos subtipos de risco, através do ciclo

do processo de análise que se concluirá com um dado valor numérico conforme se apresenta na Figura

29 (para consultar as premissas do processo classificativo consultar Figura 22 e Figura 25):

Figura 29 - Atribuição da classificação do indicador a cada risco

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Fase 4

Segue-se então na Figura 30 classificação do grau de risco através do critério do máximo indicador:

Figura 30 - Classificação do grau de risco através do critério do máximo indicador

Na presente situação o valor do indicador é igual para a segurança e para os custos sendo que o valor

final da classificação total da atividade é igual a 3. Bastava assim, comparar com os valores tabelados

pela própria organização.

Caso este valor não fosse igual, o utilizador consideraria os dois indicadores em separado recorrendo-se

das matrizes de risco e dos polígonos classificativos que estão representados mais à frente. Estes

elementos definem graus de tolerabilidade de tipologias de riscos conjugados uns com os outros. Estas

matrizes e polígonos são construídos pelo núcleo de gestão de risco de cada organização, visto que o

conceito de aceitabilidade e tolerabilidade de risco varia de pessoa para pessoa e de organização para

organização, assim cada organização terá os seus próprios elementos.

Existem três princípios fundamentais que deverão ser respeitados para uma correta perceção do

modelo:

• Risco Não Reduz Risco

• Classificação do grau de risco através do critério do máximo indicador

• Os indicadores Custos e Prazos têm carater cumulativo, os seus efeitos deverão ser

somados

Risco Não Reduz Risco, ou seja, apesar de existirem indicadores de menor valor que outros, não atenua

o peso relativo de cada risco na atividade;

A Classificação de uma Tipologia de Risco corresponde ao Maior Indicador de um Subtipo de Risco, ou

seja, a máxima classificação atribuída a um risco classifica a tipologia.

Importa relevar o carater cumulativo do indicador custos e do indicador prazos, uma vez que riscos que

possam aumentar o custo ou o prazo, os seus efeitos deverão ser somados, tendo a organização de

estabelecer um teto máximo de tolerabilidade. Este conceito estará exemplificado no capítulo V.

Os princípios chave apresentados em cima conduzem a algumas simplificações que exigem especial

atenção, veja-se o caso de uma atividade cujos riscos relacionados com custos (categoria Riscos

Relacionados com Custos) obtenham classificação 5 em diversos subtipos de risco nessa mesma

categoria. Seguindo o segundo princípio, uma atividade que tenha um subtipo de risco com uma dada

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66

classificação, neste caso 5, é equivalente a uma que obtenha classificação 5 em todos os subtipos de

risco dessa mesma categoria. Em termos classificativos, esta simplificação não trás qualquer problema,

mas na fase de tratamento de riscos, surge a questão relativa à tratabilidade de um risco que detém

classificação 5 num só subtipo, e o risco que detém classificação 5 em vários subtipos. Desta feita, o

gestor antes de proceder ao tratamento de um risco deverá verificar em quantas subcategorias o risco

tem uma classificação inaceitável.

4.7.3. As Matrizes de Risco Conjugado

As matrizes de risco conjugado são matrizes são matrizes propostas pelo presente documento,

construídas com base nos princípios, diretrizes e ambições da organização, são elas que dão informação

ao gestor, durante a utilização do modelo, se pode ou não aceitar os riscos inerentes à realização de

uma atividade.

Estas matrizes têm o objetivo de definir uma região ALARP (As Low as Reasonable Practicable) não para

um só risco, como tem vindo a ser usual, mas para 2 ou mais. As matrizes de risco conjugado foram

concebidas de propósito para o efeito, uma vez que as tradicionais matrizes de risco (ver capitulo 1.9.)

não conseguiam responder às exigências do modelo. As matrizes de risco conjugado não têm o objetivo

de conjugar probabilidades de ocorrência com impactos, mas sim conjugar impactos de duas tipologias

de risco diferentes, risco estes com a respetiva probabilidade de ocorrência definida. As matrizes de

risco conjugado admitem cada um dos riscos com probabilidade de ocorrência igual a um. A título

exemplificativo veja-se a matriz da Figura 31.

Este tipo de abordagem é limitativa, uma vez que só permite comparar tipologias de risco duas a duas,

sendo que, para se poder comparar todas as tipologias num só ciclo seriam necessárias 10 matrizes:

10�#����$�� = 5�& (4)

Na equação (4) 5�& simboliza 5 combinações 2 a 2, perfazendo um total de 10 matrizes uma vez que não

se repetem comparações de indicadores (ex.: Custos com Custos).

Figura 31 - Exemplo de matriz de riscos conjugados

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67

Esta metodologia poderá ser utilizada, aquando de uma definição global de todas as diretrizes da

organização, ou seja, a organização constrói as 10 matrizes e utiliza-as como base para a caracterização

global. Esta abordagem poderia vir a revelar-se limitativa devido a um elevado conjunto de atividades

que são realizadas em obra e pelo facto do processo não considerar a interação dos 5 referenciais em

simultâneo (Custos, Prazos, Qualidade, Segurança e Ambiente).

Poderá ainda recorrer-se a coeficientes de peso. Neste procedimento a organização, elabora as 10

Matrizes de Risco conjugado, de carater genérico para o empreendimento e depois por meio da

aplicação coeficientes de “peso” define os critérios de tolerabilidade para categorias de atividades ou

para as próprias atividades conforme se apresenta na Figura 32.

Figura 32 - Distribuição de coeficientes de peso (Exemplo)

A título exemplificativo, as categorias poderiam ser: Estaleiro, Fundações, Escavação, Superestrutura,

Infraestruturas entre outros. Deste modo a organização poderia desenvolver os seus próprios

coeficientes tabelando-os para a execução de categorias de atividades.

Tomando em consideração que a caracterização de atividades poderá exigir um método classificativo

mais específico para cada uma, foi especialmente desenvolvido para o modelo, o conceito de Polígono

Classificativo, que permite uma maior setorização no seio organizacional e permite uma comparação

muito mais direta visto que relaciona não só numericamente, mas também graficamente os 5

referenciais principais do modelo.

4.7.4. Os Polígonos Classificativos

Os polígonos classificativos foram concebidos especialmente para o modelo, e são ferramentas que

permitem sintetizar as diretrizes da organização relativas à tolerabilidade do risco. Este tipo de

ferramenta é composto por um conjunto de 5 referenciais graduados de 0 a 5. Cada referencial

representa uma tipologia de risco leia-se, Custo, Prazo, Qualidade, Ambiente e Segurança. Na Figura 33

pode observar-se os limites de classificação do modelo, assim como toda a região ALARP (As Low As

Reasonable Praticable).

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68

O modelo prevê assim a definição por parte da organização de vários polígonos, para a orientação de

conjuntos de atividades. Veja-se a título de exemplo as etapas chave na construção de um edifício

presente na Tabela 17:

Tabela 17 – Fases de Construção de um Edifício

Fases de Construção de um Edifício

Estaleiro

Preparação do Terreno

Movimento de Terras

Infraestruturas

Fundações

Superestrutura

Toscos

Acabamentos

Para o exemplo apresentado poderiam ser construídos dois tipos de polígonos, consoante as diretrizes

organizacionais, o primeiro tipo corresponderia a um conjunto de polígonos que representasse

categorias de atividades e o segundo tipo corresponderia a polígonos que apenas representariam uma

Figura 33 – Polígonos Classificativos com delimitação da região ALARP

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atividade cada um. Uma hipótese que também está prevista no modelo será então considerar um

polígono global para toda a estrutura organizacional, e considerar a aplicação de diversos coeficientes

aquando de um subsetor, podendo este ser uma área de atividade ou uma atividade em si. Observe a

Figura 34:

Figura 34 – Esquema de distribuição de polígonos

A equação do modelo genérico com especificações concebidas para atividades realizadas em obra será

então:

�� = � × ������ + ' × ���$�� + ( × )�������� + � × ��*��� ç� + � × +�'�� �� (5)

onde a, b, c, d, e são coeficientes de peso.

Veja-se o exemplo de um polígono desenvolvido para a categoria Construção da Superestrutura na

Figura 35.

Figura 35 - Exemplo de Polígono de Superestrutura

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70

O polígono apresenta-se com a classificação 3 nos referenciais Custos e Prazos, 3 no referencial

ambiente, 1 no referencial segurança e 2 no referencial qualidade. Estas classificações são apresentadas

enquanto diretrizes da organização para a categoria superestrutura, mas anexo a isto, existe o facto de a

Categoria Construção da Superestrutura ser composta por dezenas a centenas de atividades e o gestor

deverá questionar-se “Será correto classificar todas as atividades que compõem a categoria pela mesma

bitola?”. Estas diretrizes de carater global deverão ser mais ou menos flexibilizadas consoante as

atividades em causa, utilizado para isso, coeficientes de flexibilização (pesos). Desta forma a categoria

superestrutura poderia ramificar-se em polígonos mais específicos, por exemplo betonagem de pilares,

betonagem de lajes, armação de aço entre outros, com margens de tolerabilidade maiores ou mais

pequenas, consoante os interesses da organização.

4.7.4.1 Os Princípios para a Elaboração de Polígonos

Os polígonos de risco deverão refletir as posições da organização relativamente à tolerabilidade e

aversão ao risco. Estas decisões deverão partir de um núcleo de gestão de risco da estrutura

organizacional, que conheça os objetivos, carências, limitações e raios de ação da organização. Os

indicadores definidos para as categorias de atividades, ou para as próprias atividades em si, não deverão

ter um carater rígido, ou seja, os polígonos encontram-se suscetíveis de ser flexibilizados consoante o

empreendimento ou consoante fatores externos que influenciem as decisões organizacionais.

Tabela 18 – Escalas de classificação dos referenciais Custos, Prazos, Segurança e Ambiente

Referencial

Indicador Custos Prazos Segurança Ambiente

0 Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica

1 Não implica

aumento de custos Não atrasa a atividade

Sem perigo de lesões físicas a cuidados básicos

de primeiros socorros

De sem impacte ambiental a recuperação no prazo de

poucos meses

2

Aumento de custo inferior a X% (C <X%) do valor

previsto da atividade

A duração adicional da atividade não tem

repercussões noutras atividades nem noutros

referenciais

Perigo de lesões com necessidade de cuidados

de enfermagem

Recuperação no prazo de alguns meses a poucos

anos

3

Aumento de custo de X% a X1% (X% ≤ C

<X1%) do valor previsto da atividade

A duração adicional da atividade vai ter repercussões

locais (P ≤X%) noutras atividades ou em algum dos

outros referenciais

Perigo de lesões leves com necessidade de cuidados

médicos, mas sem internamento hospitalar

Recuperação no prazo de alguns anos a poucas

décadas

4

Aumento de custo de X1% a X2% (X1% ≤ C < X2%) do valor

previsto da atividade

A duração adicional da atividade tem repercussões

globais (P >X%) noutras atividades e/ou noutros

referenciais

Perigo de lesões graves a incapacidade permanente para trabalhadores e/ou

terceiros

Recuperação ambiental possível no prazo de

muitas décadas

5

Aumento de custo Superior a X2%

(C≥X2%) do valor previsto da atividade

Atrasos de atividades críticas

Perigo de morte ou incapacidade permanente para trabalhadores e/ou

terceiros

Grandes partes do ambiente destruídas, ou

irreversivelmente modificadas

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71

A escolha do indicador deverá ser feita com recurso aos referenciais elaborados para a classificação de

atividades (1.7.1.1., 1.7.1.2., 1.7.1.3., 1.7.1.4., 1.7.1.5.). Os respetivos valores do indicador poderão ser

consultados na Tabela 18 e na Tabela 19. As escalas de Custos, Prazos e Qualidade foram especialmente

pensadas e concebidas, com o propósito de responder às necessidades do modelo, já a escala de

segurança e ambiente foi desenvolvido com base na norma DBH 2007, e adaptada às necessidades do

modelo. Relembre-se que nos referenciais, a classificação é atribuída de 0 a 5 consoante os valores de

Custo, Prazo, Qualidade, Segurança e Ambiente em equação,

Tabela 19 – Escalas de classificação do referencial qualidade

A organização, tendo em consideração, as premissas de cada classificação, deverá elaborar um polígono

classificativo para as categorias de atividade chave, e depois por meio de coeficientes de peso definir

novos polígonos para subgrupos de atividades. Deste modo, após a classificação das atividades, poderá

ser comparado de forma direta a classificação obtida com a classificação tolerável pelas diretrizes

organizacionais. É de relembrar que, as diretrizes organizacionais não terão a obrigatoriedade de ser

iguais para empreendimentos diferentes realizados pela mesma organização.

Referencial

Indicador Qualidade

Conformidade com Requisitos Qualidade

Satisfação do Cliente Qualidade

Escala de Defeitos

0 Não se aplica Não se aplica Não se aplica

1 O risco em causa não tem efeitos na

conformidade de Requisitos O risco em causa não tem efeitos na

satisfação do cliente O risco em causa não provoca no produto final da atividade

2 O risco interfere com a conformidade de

Requisitos de Carater Facultativo Grau de satisfação aceitável por

parte do cliente

Defeitos impercetíveis e sem repercussões estruturais no produto final da atividade

3

O risco interfere com a conformidade de requisitos de carater intrínseco à

organização mas aceitável nos padrões comuns

A possibilidade de insatisfação do cliente é real, não só referente ao

produto final, mas também à atividade

Defeitos percetíveis sem repercussões estruturais no

produto final

4 O risco traduz-se no incumprimento de requisitos fundamentais à execução da

atividade

Cliente insatisfeito, a atividade e/ou o produto final não vão ao encontro

das expetativas do cliente

Defeitos percetíveis e com repercussões parciais no

produto final

5 O risco traduz-se no incumprimento de

requisitos fundamentais à atividade e ao produto final

Insatisfação total do cliente relativo à atividade e/ou o produto final

Defeitos percetíveis ou impercetíveis e com

repercussões estruturais no produto final

Peso a b c

a+b+c=1

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72

4.8. O Tratamento de Riscos Após a fase de classificação e avaliação de riscos, segue-se a fase de tratamento dos riscos que não

passaram nos critérios de aceitabilidade da organização. Os critérios de aceitabilidade do risco que

foram delineados pelos polígonos classificativos da organização deverão ser comparados com os

polígonos resultantes do processo de classificação de atividades. O tratamento de um risco é um

processo de modificação do risco (Guia ISO 73).

Na escolha da solução de tratamento de risco deverá ser tomado em consideração o equilíbrio entre o

custo, o esforço e os benefícios tendo em conta as exigências contratuais.

Num processo semelhante, ao tratamento de riscos para projetos sugerido pelo PMBOK (2004), a

metodologia de tratamento de risco em Empreendimentos de Construção, passa por soluções de

Prevenção, Mitigação e Transferência de riscos. Importa referir que, as referidas ferramentas e métodos

de tratamento de risco, nem sempre deverão ser aplicadas diretamente sobre os riscos, mas sobre os

fatores de agravamento destes mesmos riscos. Em certos processos tratar os fatores de agravamento de

um risco é controlar um risco. A título de revisão, recorde-se que o modelo proposto não prevê a

abordagem do risco enquanto oportunidade, mas ao mesmo tempo não descarta a hipótese de dados

riscos fazerem parte de um processo progressivo de melhoria contínua dos processos e procedimentos

da organização. Aquando da ocorrência de uma situação de oportunidade, poderá ser agregado ao

modelo um sistema de exploração, partilha e melhoria progressiva, aos processos. No presente

documento, o modelo classifica o risco tendo em consideração os impactos negativos que terá para uma

dada atividade.

Dado o procedimento proposto pelo modelo, deverá ser sujeito a tratamento todo e qualquer risco

identificado e classificado, cujo um ou mais indicadores do polígono classificativo se encontrem fora do

polígono definido pela organização, para dada atividade. A escolha de uma solução de tratamento de

risco deverá prever o equilíbrio entre o custo, o esforço e os benefícios não esquecendo exigências

contratuais e legais.

As entradas (inputs) do sistema de tratamento do modelo são os registos resultantes do processo de

análise e classificação de riscos. Estes registos contêm na sua estrutura uma listagem detalhada de

riscos, conjugada com os respetivos fatores de agravamento, e as classificações dos referenciais Custos,

Prazos, Qualidade, Ambiente e Segurança das atividades em causa. Estas classificações deverão

encontrar-se apresentadas por formato gráfico através de polígonos, para facilitar a análise de dados.

A proposta de tratamento de riscos do modelo é baseada na Norma ISO 31000, conforme descrito no

capítulo Estado da Arte do presente documento. Deste modo o modelo contempla as seguintes 7

opções de tratamento apresentadas na Tabela 20:

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Tabela 20 - Métodos de tratamento de riscos (adaptado da ISO 31000)

Medidas de tratamento de riscos

Evitar o risco optando por não começar ou continuar a atividade fonte de risco

Aceitar ou incrementar o risco com o intuito de desenvolver uma oportunidade

Remover a fonte de risco

Alterar a probabilidade de ocorrência

Alterar as consequências

Partilhar o risco com outras partes

Manter o risco enquanto decisão informada

Evitar o risco optando por não começar ou continuar a atividade fonte de risco – Esta opção, aquando

da sua aplicação a uma atividade de construção, poderá revelar-se uma decisão contraproducente na

medida em que a realização de um empreendimento de construção compreende um conjunto de

tarefas bem definido a maior parte delas de realização indispensável. Travar a realização de uma

atividade não será na maioria das vezes opção de tratamento de risco.

Aceitar ou incrementar o risco com o intuito de desenvolver uma oportunidade – Este opção de

tratamento poderá ser considerada num modelo complementar ao desenvolvido neste documento. O

processo de classificação de risco não contempla a hipótese de risco enquanto oportunidade, daí que

esta opção terá de ser agregada ao modelo.

Remover a fonte de risco – Remover a fonte de risco, é uma hipótese com uma validade apreciável, é

sem dúvida a opção que mais garantia assegura no processo de tratamento. A remoção da fonte de

risco deverá ser criteriosamente ponderada, devido à necessidade de balancear os custos e benefícios

da solução.

Alterar a probabilidade de ocorrência – A probabilidade de ocorrência de um dado evento conjugado

com as respetivas consequências traduz o nível de risco, alterar a probabilidade de ocorrência é alterar

o nível de risco. Tal como na remoção da fonte de risco, a relação custos benefícios deverá ser

criteriosamente ponderada.

Alterar as consequências – Trata-se de uma opção análoga à alteração da probabilidade de ocorrência.

Também as relações custo benefício terão de ser criteriosamente avaliadas.

Partilhar o risco com outras partes – A partilha de riscos, conforme foi corroborado através dos

inquéritos do capítulo III, é uma opção viável. Dada a extensão do conceito, esta solução de tratamento

de risco será alvo de especial atenção no ponto 1.8.3.

Manter o risco enquanto decisão informada – Optar por manter o risco poderá ser uma decisão

acertada em situações em que as opções de tratamento de risco não apresentam as características

desejadas para a situação em causa. O risco poderá também ser mantido na medida em que os

benefícios compensem as perdas e os custos associados.

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Importa referir que, independentemente da opção de tratamento O tratamento de riscos poderá

introduzir novos riscos. Sendo que estes riscos poderão ser riscos associados ao insucesso das medidas

de tratamento, ou ao desenvolvimento de outros riscos de cariz secundário que exijam tratamento. O

modelo prevê assim um ciclo progressivo de tratamento de riscos, em que os procedimentos estão

constantemente sujeitos a apreciações de viabilidade e eficácia. O ciclo de tratamento de risco adotado

pelo modelo é baseado num procedimento já desenvolvido num outro documento e apresenta-se na

Figura 36:

Figura 36 – Ciclo de tratamento de risco (Modelo de gestão técnica de edifícios baseado no desempenho

e no risco, Almeida, 2011)

O processo de tratamento de risco compreende assim dois pontos-chave, a seleção do tratamento e a

implementação do mesmo. O processo de tratamento do modelo será racionalizado do modo

apresentado na Figura 36, por meio das fichas de tratamento de riscos apresentadas no Anexo III. Este

tipo de ficha permite ao gestor registar o tipo de riscos identificados, e explicitar a medida de

tratamento, com informações relativas ao tipo de medida, e às consequências esperadas da mesma.

Estas fichas permitem também o acompanhamento das medidas de tratamento, incorpora assim, desta

forma parte do procedimento de controlo e monitorização.

4.8.1. Os Envolvidos no Processo de Tratamento do Risco Os inquéritos realizados no capítulo III permitiram definir, a diversos níveis operacionais e de gestão, a

importância dos diversos tipos de ferramentas de tratamento de riscos. Conhecer a posição de

empreiteiros projetistas e fiscais face ao uso de ferramentas de prevenção e mitigação de risco é crucial

para entender quais os níveis organizacionais mais aptos a aplicar processos de tratamento de risco. Os

resultados obtidos permitiram definir três níveis distintos de tratamento de risco, que se podem ser

consultados na Tabela 21:

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Tabela 21 - Níveis de tratamento de riscos

Níveis de tratamento de riscos

Nível da Gestão de Topo

Nível da Gestão Operacional

Nível Operacional

A Gestão de Topo, composta por elementos da administração da organização e pelos departamentos de

gestão dos diversos núcleos, terá especial importância aquando da tomada de decisões de tratamento

de risco que tenham de ter origem no seio organizacional. Tratamentos de riscos que exijam alterações

às diretrizes internas ou à própria estrutura da organização terão necessariamente de advir de decisões

tomadas pela gestão de topo. A equipa de gestão de risco deverá incluir na sua estrutura, um ou mais

elementos que pertençam à gestão de topo da organização e que conheçam, os seus objetivos,

carências e limitações.

A Gestão Operacional, composta pelas equipas de engenheiros, fiscais e elementos pertencentes à

gestão do empreendimento e pela direção de obra, tem a seu cargo o conjunto de decisões de

tratamento de risco de índole mais operacional. As decisões destes elementos são tomadas num curto

espaço de tempo, e têm as respetivas consequências num prazo também bastante curto. Em termos

genéricos, é por este nível de gestão que passarão a maior parte das decisões referentes ao tratamento

de riscos de atividades de construção, visto que estas são atividades de caráter operacional. Os

inquéritos realizados no capítulo III revelaram que a maioria das ferramentas de tratamento de riscos

insere-se neste nível de gestão.

O nível operacional, composta pelos subempreiteiros e pelos operários têm a seu cargo decisões de

gestão e tratamento de risco de índole mais operacional, nomeadamente na gestão de trabalhos e

recursos com vista ao alcance de metas bem definidas, leiam-se prazos, custos e qualidade. Este nível de

gestão tem a autonomia necessária para tomar decisões de tratamento de risco, quando este não põe

em causa a viabilidade de outras atividades ou do próprio empreendimento.

4.8.2. As Ferramentas de Prevenção e Mitigação de Riscos

Tendo em conta as etapas cronológicas de aplicação do modelo, na gestão de risco de atividades, torna-

se fundamental definir dois momentos chave de atuação no tratamento de risco. Um primeiro

momento em que a atividade ainda não teve início, e um segundo momento em que a atividade está em

curso. No primeiro momento as ferramentas a considera são as de prevenção, já no segundo momento

as ferramentas são as de mitigação. Como foi explicitado no ponto anterior, os inquéritos permitiram

tirar conclusões acerca das entidades que podem atuar no tratamento de risco e em que fases o devem

fazer. Em termos globais os diferentes tipos de ferramentas poderão ser atribuídos da seguinte forma às

seguintes departamentos organizacionais apresentadas na Tabela 22.

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76

Tabela 22 - Alocação de ferramentas e métodos de tratamento

Alocação de ferramentas e métodos de tratamento

Nível da Gestão de Topo Ferramentas e Métodos de Prevenção

Nível da Gestão Operacional Ferramentas e Métodos de Prevenção e Mitigação

Nível Operacional Ferramentas e Métodos Mitigação

Importa referir que a Tabela 22, não deverá ser aplicada de um modo restritivo, quer isto dizer, que a

organização não deverá limitar níveis de gestão a um dado tipo de ferramentas. Se a organização

considerar relevante a utilização de ferramentas e métodos de mitigação por parte da gestão de topo,

ou a utilização de ferramentas e métodos de prevenção pela parte mais operacional, também deverão

ser aceites. A referida tabela apenas sugere um processo de alocação, que tendo em conta alguns

estudos já realizados (ver capítulo II, ponto 1.5.1.), se prevê adequada.

As ferramentas e métodos deverão ser escolhidas de acordo com as necessidades da atividade em causa

e do risco inerente à própria atividade para o qual se desenvolve o tratamento. As ferramentas e

métodos de tratamento deverão ser desenvolvidos progressivamente com o evoluir da gestão do risco

no seio organizacional, de modo a que numa primeira fase a organização tenha uma base de dados e a

possa aumentar e melhorar com a experiência de gestão, melhorando a qualidade das respostas no

tratamento de riscos. Ferramentas e métodos foram já apresentados e a sua utilização validada no

capítulo III, a estes a organização deve adicionar outros que reconheça a sua utilidade. O exemplo de

uma aplicação de uma lista de opções de tratamento de risco poderá também ser consultado no

capítulo V e no anexo IV.

4.8.3. A Transferência de Riscos

A transferência de riscos simplesmente confere a uma outra parte a responsabilidade pela sua gestão,

ela não elimina os riscos. A transferência da responsabilidade pelo risco é mais eficaz quando está

relacionada à exposição a riscos financeiros (PMBOK, 2004). O processo de transferência de riscos pode

incluir também o processo de partilha de riscos. A partilha de risco é um conceito ao qual donos de

obra, projetistas, empreiteiros, fiscais e outras entidades externas aos empreendimentos são cada vez

menos alheios. A consciência de que certos riscos não devem ser assumidos por uma só entidade, tem

vindo a ser difundida em áreas como seguros e banca. A partilha de riscos poderá também, deste modo,

ser realizada na indústria da construção através de prémios no cumprimento de prazos, seguros,

obrigações, incentivos à produtividade entre outros. A transferência de riscos poderá ser realizada entre

a entidade adjudicante e o adjudicatário refiram-se dono de obra e empreiteiro geral, os inquéritos

demonstraram a necessidade deste procedimento, e com as premissas relevantes a cada

empreendimento os benefícios poderão ser mútuos. Importa referir ainda que a transferência poderá

ser realizada por meio de contratos.

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77

4.9. O Controlo e Monitorização

Os procedimentos de controlo e monitorização são para o modelo fases essenciais para uma

performance coerente com os objetivos. O controlo e monitorização deverão ser realizados a partir do

momento em que se parte para a fase de identificação de riscos. No conjunto de ações sugerido pela

norma ISO 31010 os princípios fundamentais são:

• Assegurar que os controlos são eficientes e eficazes;

• Obter informações adicionais para melhorar o processo de tratamento de riscos;

• Aprender com os erros;

• Atualizar contextos externos e internos assim como critérios de aceitabilidade do risco;

• Identificar riscos emergentes.

Deverão ser desenvolvidas listagens e procedimentos sistemáticos para o controlo de cada atividade, de

modo a que, caso a situação de risco se repita o procedimento de controlo já se encontre definido.

Assegurar que os controlos são eficientes e eficazes é uma etapa chave no modelo de gestão do risco

em atividades de construção. Os controlos deverão ser avaliados mediante a realização de auditorias

específicas por parte da equipa competente para tal e através de reuniões periódicas de

acompanhamento num intervalo de tempo que organização considere adequado. A obtenção de

informação adicional para melhorar o processo de tratamento de riscos, advém da necessidade de

contextualização interna (dentro da organização) e externa (fatores extrínsecos) do risco em causa.

Aprender com os erros, tem especial relevância, visto que, conforme referido por diversas vezes a

gestão do risco é desenvolvida através de um ciclo progressivo de experienciação e de procura dos

métodos adequados aos objetivos organizacionais, por parte da equipa de gestão de risco. Atualizar

contextos externos e internos é uma medida que deverá ser adotada frequentemente, uma vez que as

necessidades da organização hoje não são certamente as mesmas de amanha, importa definir aquilo

que é riscos aceitáveis hoje e o que é riscos aceitáveis no futuro. Por fim refira-se a identificação de

riscos emergentes, uma vez que o tratamento de riscos pode introduzir novos riscos que também

possam estar suscetíveis a tratamento devido aos seus impactos.

4.9.1. Objetivos do Controlo e Monitorização

O controlo e monitorização de riscos têm o principal objetivo de assegurar que a gestão de risco

realizada na atividade de construção é de facto eficiente e eficaz. O controlo e monitorização é também

uma fase do ciclo de gestão que deverá ser desenvolvida progressivamente, dada a existência de um

extenso conjunto de atividades de construção. O controlo e monitorização não incidirão somente no

ciclo de tratamento apresentado, mas também na fase de identificação e análise de riscos, visto que a

ineficiência de um ciclo de gestão pode não resultar apenas da ineficácia dos processos de tratamento.

O objetivo do controlo passa também pelo registo escrito do desempenho de cada fase do ciclo de

gestão, com vista ao desenvolvimento de uma base de dados devidamente fundamentada que permita

a melhoria progressiva do sistema.

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78

4.9.2. Metodologia e Ferramentas de Controlo e Monitorização

O controlo e monitorização, conforme referido no ponto anterior começam por ser realizados na fase de

identificação de riscos e acompanham todo o desenvolvimento do processo. O controlo e monitorização

são assim realizados através da leitura dos registos documentais das outras fases e pela elaboração de

novos registos referentes à eficiência e eficácia dos ciclos. Como entradas no sistema de controlo têm-se

documentos como os apresentados (adaptado das considerações da ISO 31010):

• Documentos que reportem informações sobre conclusões de evidências constatadas em

atividades de construção;

• Registos referentes ao processo de identificação, análise e tratamento de riscos efetuada;

• Relatórios finais e documentos que reportem conclusões finais relativas à performance do

controlo e monitorização;

• Relatórios de vigilância constatam modificações e documentos que reportem não

conformidades específicas.

Genericamente, a metodologia e as ferramentas de controlo e monitorização, são designadamente: o

aprendizado com a rotina e com a implementação dos processos de gestão de risco, e a realização de

registos que acompanhem e contextualizem o desenvolvimento dos processos de gestão. No anexo III

poderá ser consultada uma ficha tipo do registo das ações de controlo e monitorização.

4.10. Conclusões do Capítulo

O modelo proposto neste capítulo tem o objetivo de ser aplicado a atividades de construção daí que as

repercussões que advenham dos riscos inerentes à realização de cada atividade verão os seus impactos

somente na atividade e não na estrutura organizacional. Numa abordagem às diferentes fases do

modelo, importa referir que todos os processos deverão ser absorvidos e adaptados aos objetivos das

organizações com vista à definição dos critérios dos referenciais que deverão ser aplicados a atividades

ou categorias de atividades. O ciclo de gestão apresentado é também, ele próprio, um ciclo de melhoria

contínua, na medida em que processos de identificação, análise, classificação, tratamento, controlo e

monitorização só irão ficar alinhados com os interesses organizacionais com a experienciação dos

métodos em causa. O modelo deverá ser aplicado em dois períodos distintos, um primeiro, que

cronologicamente antecede o seguinte remetendo toda a gestão realizada para o conceito de

prevenção, leia-se a data de preparação e início da execução do empreendimento, e um outro momento

situado durante a execução das atividades remetendo a gestão para o conceito de mitigação.

Importa referir, que no que respeita à extensão de aplicação, o modelo não contempla o risco enquanto

oportunidade, mas ao mesmo tempo não descarta a hipótese de lhe ser anexada uma metodologia de

gestão destas tipologias de risco que permita a inclusão dos seus benefícios nos objetivos da

organização. É de relevar também que o ciclo de análise proposto pelo modelo atribui igual classificação

a uma situação de risco (atividade) que tenha uma dada classificação num determinado tipo de risco e a

uma situação que tenha a mesma classificação em vários tipos de risco (isto no mesmo referencial). Este

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processo não levanta qualquer tipo de inconveniente, uma vez que os processos de análise e

tratamento de riscos, são acompanhados de intervenções iterativas, que são realizadas até os riscos

poderem ser considerados como aceitáveis e nos referenciais custos e prazos existe ainda o fator

cumulativo que prevê a análise de impactos de combinações de riscos.

Gerir riscos em atividades de construção é um processo que exige um leque de informação vasto e

fidedigno, conjugado com uma equipa de gestão experiente e com diferentes formações e backgrounds.

Algumas destas premissas só são conseguidas através de rotinas adquiridas e com toda aprendizagem

desenvolvida com as características das atividades. Os conceitos fundamentais à aplicação do modelo

passam assim por: identificar, dividir, hierarquizar, agrupar, classificar, tratar, controlar, monitorizar,

registar e comunicar.

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V. O Empreendimento em Estudo

5.1. Introdução ao Empreendimento em Estudo

A Quinta do Lago é um local residencial e de lazer, que confina a sul com o Oceano Atlântico e está

inserido na área do Parque Natural da Ria Formosa, abrangendo uma área total de 645 ha de campos e

pinhais. Situada no centro/sul do Algarve, encontra-se apenas a 15 minutos do Aeroporto Internacional

de Faro. Esta localidade contém grandes áreas de espaços verdes tratados conjugados com diversos

empreendimentos turísticos, sendo distribuídos ao longo da via principal de distribuição Av. André

Jordan. Existem também polos de grande atração são disso exemplo os vários lagos de água doce e

salgada, quer englobados nos percursos de golfe, quer servindo de enquadramento às áreas

residenciais. O lago principal, com profundidade média de 2m, é utilizado exclusivamente para a prática

de desportos não poluentes.

O caso de estudo é condomínio de luxo localizado na quinta do lago, o empreendimento chama-se “The

Keys”. O empreendimento The Keys está localizado num terreno de 8.15ha que faz fronteira a Norte

com os centros comerciais, Buganvilia Plaza e Quinta Shopping (parcela AL3), a Sul com Rua Nabão e

Campo de Golfe Ria Formosa, conforme apresentado na Figura 37.

Figura 37 - Identificação do lote AL3, Quinta do Lago, Almancil, Loulé

O empreendimento The Keys é composto por um conjunto de apartamentos e moradias isoladas com

piscinas individuais, perfazendo um total de 72 fogos de tipologias T3 e T4 aos quais acresce dois

edifícios públicos: o Edifício da Segurança e o Edifício da Administração.

O The Keys é composto por um novo lago artificial, com uma ilha na área de intervenção, cujo acesso

automóvel é feito exclusivamente através de um acesso subterrâneo. É nesta ilha que se situam todos

os apartamentos, dispostos em pequenos blocos de 4, seguindo a disposição indicada na figura abaixo.

As unidades situadas no anel em redor da ilha usufruem em primeira instância dos espaços verdes

internos adjacentes, sendo que os seus terraços de cobertura possibilitam ainda vistas sobre o lago. O

posicionamento das unidades maximiza os espaços verdes possíveis, libertando-se intervalos de maior

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dimensão, tanto na primeira como na segunda linha, de forma a possibilitar alternância de espaços

físicos e visuais aos utilizadores do local (ver Figura 38 - Disposição do Empreendimento em Planta).

Figura 38 - Disposição do Empreendimento em Planta

Resumidamente o complexo residencial “Key Lago” é assim constituído por:

• 24 Apartamentos de tipologia T3;

• 28 Moradias isoladas de tipologia T4

• 20 Moradias isoladas de tipologia T3,

• 1 Edifício de uso comum do Condomínio;

• 1 Edifício da Administração.

O empreendimento “The Keys” encontra-se no momento a ser concretizado com elevados padrões de

qualidade, traduzindo-se não só em equipamentos de alta qualidade, mas também num estilo

arquitetónico moderno fazendo-se destacar a qualidade das construções, o seu mobiliário, decoração e

enquadramento natural e paisagístico. A título ilustrativo, apresenta-se a Figura 39 e a Figura 40.

Com o objetivo de minimizar o impacto do construído no solo natural, os espaços exteriores envolventes

de estar/circulação, bem como os pátios ajardinados nas caves das tipologias, são pavimentados com

Figura 40 - Elementos construtivos tipo Figura 39 - Elemento construtivo tipo

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sistemas/materiais totalmente permeáveis. No sentido de se respeitar o índice total de

impermeabilização regulamentado, para além das grandes superfícies de relva recorreu-se a soluções de

aplicação dos materiais em suspenso e com a junta aberta (deck de madeira/lajeta de pedra). É ainda de

relevar que todo o conjunto residencial configura-se em conformidade com as normas técnicas de

Acessibilidade de Pessoas com Mobilidade Condicionada, previstas no Decreto-Lei n.º 163/2006.

5.2. Os Intervenientes e a Fase de Execução do Empreendimento

O empreendimento “The Keys” é um empreendimento que foi proposto por um grupo Inglês, a

Birchview Llc. e viu o seu projeto elaborado pela Plan Associated Architects. A execução do

empreendimento coube à Tecnisan SA. e a fiscalização foi assegurada pela empresa Landway.

Informações relativas a montantes envolvidos na construção e preços por m2 apresentam-se na Tabela

23.

Tabela 23 - Estatísticas do Empreendimento

Empreendimento

Duração (meses) 24

Valor (€) €93.050.786,00€ (noventa e três milhões e cinquenta mil setecentos e oitenta e seis euros)

Ao longo de toda a fase de construção o empreendimento contou com mais de 40 empresas de

subempreiteiros, sendo que à data da comunicação prévia já se encontravam adjudicadas funções ao

empreiteiro geral e a 25 empresas de subempreiteiros (ver Anexo IV). Esta assiduidade de empresas em

obra facilitou bastante a realização dos inquéritos do capítulo III.

A execução do empreendimento começou em Janeiro de 2011 e tem a data prevista para o seu término

em Março de 2013. A título genérico, apresenta-se na Figura 41 o calendário sintetizado referente ao

planeamento do empreendimento.

O empreendimento foi acompanhado, com vista à viabilização deste estudo, num período que se

estendeu desde 2 de Julho de 2012 até 30 de Outubro de 2012, em períodos que compreenderam a

formação do modelo, a consequente adaptação até à sua aplicação enquanto produto final. Na data em

Figura 41 - Planeamento do Empreendimento

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que se iniciou o acompanhamento do empreendimento, este já se encontrava na fase de acabamentos

visto que toda a fase estrutural já havia sido concluída. Para ilustrar o estado do empreendimento na

data do estudo, recorreu-se ao arquivo fotográfico disponibilizado pela fiscalização, ver Figura 42, Figura

43 e Figura 44.

Figura 42 – Blocos de Apartamentos

Figura 43 – Moradia tipo

Figura 44 – Moradia Tipo

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5.3. Objetivos do Estudo

Numa primeira abordagem, o estudo tem o intuito de desenvolver uma estratégia de contacto com as

atividades e processos realizados em obra. Existe pleno conhecimento que a implementação e

desenvolvimento de um modelo global de gestão de risco exige contacto direto com empreendimentos

de construção de vários tipos face à amplitude de todos os conceitos envolvidos. Este estudo enquadra-

se assim na área de desenvolvimento de ferramentas e métodos de gestão com o fim último de auxiliar

a gestão de risco de atividades de um dado empreendimento.

Os objetivos deste estudo compreendem a tomada de conhecimento relativo a processos e atividades

realizadas em obra, e a viabilização da aplicação do modelo concebido com vista ao desenvolvimento de

processos de identificação, análise, classificação e tratamento de risco enquanto ferramenta auxiliar na

tomada de decisões na realização de atividades. O modelo em causa, não será usado na prática neste

empreendimento, apenas será simulada a sua utilização, para que no final se tracem cenários relativos a

um possível uso.

O estudo terá também um objetivo que poderá ser definido como crucial, a determinação de falhas,

visto que através dele poderemos ver a extensão da aplicabilidade do modelo, mas mais importante do

que isso, será a tomada de conhecimento de variáveis e situações que o modelo não contempla.

5.4. Metodologia da Abordagem ao Caso de Estudo

O caso de estudo foi analisado através da comparência presencial em obra, durante os 4 meses

referidos em 1.2., em que se procedeu ao reconhecimento de todos os intervenientes envolvidos no

empreendimento e as atividades desenvolvidas pelos mesmos.

Com o auxílio dos relatórios de trabalho semanal conheceram-se as atividades que se encontravam em

execução e foi possível delinear estratégias e traçar um conjunto de passos que permitissem analisar e

aplicar o modelo da melhor forma, evitando deste modo um possível aumento da burocratização de

todo o sistema.

Procedeu-se também a uma recolha criteriosa de opiniões dos envolvidos, destaquem-se: Empreiteiro,

Subempreiteiros e Fiscalização, com o intuito de se perceber que tipo de impacto no empreendimento

teriam as atividades a serem avaliadas, e se teríamos à nossa disposição toda a informação necessária

para os inputs do modelo.

5.5. Principais Previsões

Como principais previsões, não se espera à partida que a utilização e aplicabilidade do modelo em causa

seja realizada com muita dinâmica, visto que se trata de um aumento de registos sob a forma de papel,

que usualmente os intervenientes em obra evitam usar. Como desenvolvimento em estudos futuros,

será proposto a criação de um algoritmo que dada a simplicidade do processo poderá ser realizado com

recurso às linguagens de programação mais elementares.

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Após toda a investigação realizada, prevê-se uma boa aplicabilidade do modelo face às atividades em

causa, não queira isto dizer que o modelo não esteja sujeito a possíveis adaptações ao longo do ciclo de

análise. Não se prevê uma validação total do modelo, uma vez que para isso seria necessário, não

apenas um empreendimento, mas sim um conjunto deles dos mais variados tipos, e não apenas 4 meses

de acompanhamento, mas sim um acompanhamento total que se estendesse desde a data da

consignação até à data da entrega.

5.6. Aplicação do Modelo ao Caso de Estudo

À data de início do acompanhamento do empreendimento, como referido anteriormente, o modelo não

se encontrava totalmente concluído, existiam ainda alguns inquéritos por realizar, ou seja os conceitos

necessários a identificação de riscos não se encontravam ainda cimentados, nem se dispunha inclusive

de conhecimento acerca de quem realizava o quê. Desta forma, as primeiras semanas foram destinadas

à conclusão dos inquéritos, e à recolha de informação relativa às atividades. A empresa Landway, de

fiscalização, teve um papel preponderante. Com o auxílio dos Engenheiros da referida empresa,

efetuou-se o acompanhamento de diversas atividades de construção e acedeu-se a relatórios

atualizados e detalhados dos processos em curso.

5.6.1. A Lista de Atividades

Após a realização de todas as recolhas de informação que se considerou necessárias, à data de 30 de

Julho de 2012, foi fornecida uma lista de todas as atividades que se encontravam a ser executadas nesse

momento. Deve salientar-se que as atividades apresentadas em baixo não eram únicas, ou seja,

atividades similares eram desenvolvidas por subempreiteiros diferentes em simultâneo (ver Tabela 24).

Tabela 24 - Atividades Relativas a Infra Estruturas Exteriores

Atividades Relativas a Infra Estruturas Exteriores

Rede elétrica - Iluminação exterior

Montagem dos globos de Iluminação exterior

Rede de esgotos pluviais - execução de caixas de drenagem

Execução de descarregadores de superfície

Rede de abastecimento de águas - ligação à rede exterior

Rede de segurança contra incêndios

Rede de CCTV

Ligação das caixas de drenagem ao coletor pluvial

Rede de rega - execução do ramal principal

Rede de gás - execução do fosso para instalação dos depósitos e gás

Assentamento de grelhas de sumidouros e tampas das caixas dos esgotos domésticos e pluviais

Nivelamento de terrenos das zonas ajardinadas

Abertura de caixa e execução da camada de base da plataforma dos arruamentos

Por questões logísticas e de recursos humanos, não foi realizado o acompanhamento das 13 atividades

apresentadas na Tabela 24, com vista à aplicação do modelo. Deste modo, foram selecionadas 3

atividades para a aplicação do modelo. Na escolha das atividades pesaram os seguintes critérios:

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• Impacto Financeiro no Empreendimento;

• Impacto no Calendário do Empreendimento;

• Acompanhamento fornecido por empreiteiros e fiscais;

• Questões Logísticas;

• Questões de Segurança.

5.6.2. Descrição das Atividades Selecionadas

As atividades selecionadas, tendo em conta alguns dos critérios mencionados no ponto anterior

encontram-se apresentados no quadro de atividades presente na Figura 45.

Figura 45 - Quadro de atividades selecionadas

Rede de esgotos pluviais - Execução de caixas de drenagem e assentamento de tampas – Esta atividade

consiste no embutimento no solo de câmaras de visita do tipo anel pré-fabricado em betão. Esta

atividade compreende um conjunto de subactividades, defina-se: abertura de valas, compactação do

fundo, aplicação camada de regularização, embutimento das câmaras de visita, aterro, assentamento de

tampas (baseado na especificação técnica disponibilizada em obra).

• Identificação de marcos topográficos – Processo essencial à abertura de valas, permite ao

executante definir o local exato da abertura de uma vala.

• Abertura de valas – Operação de escavação realizada com recurso a retroescavadora nos locais

em que o espaço o permita e com recurso a escavação manual em todas as outras situações.

• Entivação e escoramento das paredes laterais – Conforme explicitado na especificação técnica,

os escoramentos e entivações deverão ser realizados ao critério do empreiteiro geral, sendo

este totalmente responsável pelas consequências que possam advir.

• Aplicação de camada de regularização – Prevê-se aplicação de uma camada de regularização

em saibro ou terra cirandada numa espessura superior a 0,15m.

• Compactação do fundo - A escavação será aprofundada num mínimo de 0,15m, por forma a

ganhar-se espaço para a interposição de uma almofada contínua de saibro ou terra cirandada

com as características e grau de compactação indicados no projeto e efetuados a maço manual

ou pneumático.

• Embutimento das câmaras de visita – As câmaras de visita referentes à atividade em causa, são

pré-fabricadas e têm 1,4m de diâmetro.

Execução da Rede de Esgotos Pluviais

•1 - Execução de caixas de drenagem e assentamento de tampas

Execução da Rede de Esgotos Pluviais

•2 - Ligação das caixas de drenagem ao coletor pluvial

Arranjos nos Logradouros

• 3 - Nivelamento de terrenos das zonas ajardinadas

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• Aterro – O aterro deverá ser realizado de acordo com os graus de compactação previstos no

projeto.

• Assentamento de tampas – As tampas das caixas deverão respeitar as especificações previstas

pelo caderno de encargos.

Rede de esgotos pluviais - Ligação das caixas de drenagem ao coletor pluvial – Esta atividade pressupõe

a realização de um conjunto de subactividades, num processo algo semelhante com a atividade anterior.

As referidas atividades são: identificação de marcos topográficos, abertura de valas, compactação do

fundo, aplicação de camada de regularização, execução da ligação do coletor à caixa e aterro da

tubagem. As seguintes informações técnicas referentes a processos de execução e tipologias de

materiais foram consultados na especificação técnica disponibilizada.

• Identificação de marcos topográficos – Conforme explicitado na atividade anterior, trata-se de

um processo essencial à abertura de valas, permite ao executante definir o local exato da

abertura de uma vala.

• Abertura de valas – Análogo ao processo da atividade anterior, mas desta feita, será escavado

um maior cumprimento de troço. As medidas referentes a larguras encontram-se na

especificação técnica.

• Entivação e Escoramento das paredes laterais - Análogo ao processo da atividade anterior.

• Aplicação de camada de regularização – A camada é similar à da atividade anterior.

• Compactação do fundo – A compactação desenvolve-se segundo uma metodologia similar à da

atividade anterior e o grau de compactação será controlado através do ensaio PROCTOR.

• Execução da ligação ao coletor – Esta atividade deverá ir ao encontro das especificações

técnicas previstas, nomeadamente em termos da tipologia dos coletores aplicados, da ligação

do coletor à caixa, do método de execução de juntas, assim como das inclinações mínimas

exigidas aos mesmos para garantir o escoamento.

• Aterro – O aterro deverá ser realizado de acordo com os graus de compactação previstos no

projeto.

Nivelamento de terrenos das zonas ajardinadas – Esta atividade compreende um conjunto de processos

bem definidos, leiam-se, desmatação, movimentos de terras, compactação de terrenos e adição de

solos vegetais apropriados. Os movimentos de terra e a compactação deverão ser realizados de acordo

que o método que o empreiteiro geral considere adequado. Encontram-se definidos alguns requisitos

relativos à qualidade da terra vegetal a ser utilizada, assim como dos procedimentos de execução da

atividade. Entre estes procedimentos destacam-se as seguintes:

• Desmatação – Inclui todas as operações necessárias para eliminar a vegetação, nomeadamente

a carga, transporte, descarga em vazadouro e pagamento da respetiva taxa de descarga em

vazadouro.

• Movimentos de terras – Os movimentos de terras compreendem tarefas de escavação e aterro.

A movimentação de terras é realizada com recurso a retro - escavadora, giratória e trabalho de

escavação manual.

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• Compactação do terreno - A compactação do terreno é feita com recurso a cilindro, e é

controlado através do ensaio PROCTOR. E após a realização da adição da terra vegetal, caso

exista assentamento de terras, o empreiteiro terá de adicionar o volume em causa até às cotas

definidas pelo nivelamento topográfico.

As características das atividades selecionadas relativas a quantidades de trabalho, custos e recursos

encontram-se apresentadas na Tabela 25:

Tabela 25 – Características das atividades selecionadas

Categoria Atividade Nº Quantidades

de trabalho

Custo

Previsto

(€)

Duração

prevista

Semanas

Recursos alocados Observações

Esgotos Pluviais

Execução de caixas de drenagem e

assentamento de tampas de sumidouros

(Inclui as atividades preparatórias)

1 88 Un. 7468,6 3

1 Retroescavadora, 3 Serventes, 1 Pedreiro, 1

Manobrador

As caixas não se encontravam

adquiridas à data da realização da

análise

Esgotos Pluviais

Ligação das caixas de drenagem ao coletor

pluvial (inclui as atividades

preparatórias)

2 300 m 20398,7 4

1 Retroescavadora, 1 Cilindro, 2 Pedreiros,

2 Serventes, 1 Encarregado e 1

Manobrador

A tubagem ainda não se encontrava

adquirida, troço com alterações face ao projeto

inicial

Zonas Verdes

Nivelamento dos terrenos das zonas exteriores (inclui as

atividades preparatórias

3 9865m2 63811,8 4

1 Giratória com balde retro, 1 Bobcat, 1

Camião, 1 Cilindro, 1 encarregado, 1

servente, 1 manobrador e 1

motorista

Outros trabalhos de escavação a

decorrer em simultâneo

Como é possível constatar pela análise da Tabela 25, as atividades selecionadas serão apenas avaliadas

em determinados troços em durante um determinado período de tempo, sendo que, os valores

apresentados não correspondem às quantidades de trabalho totais de cada atividade no

empreendimento. Importa salientar que de acordo com os documentos disponibilizados, leia-se autos

de medição e especificações técnicas por vezes existem valores associados a materiais, outras vezes

valores associados a atividades e outras vezes valores associados a conjuntos de atividades. Desta feita

os valores relativos a cada atividade foram ponderados através dos custos unitários previstos no auto

para cada atividade adicionando a cada custo os valores relativos às atividades preparatórias. As colunas

com o nome “Recursos” e “Observações”, contêm informações relevantes relativamente as premissas

de realização de cada atividade, sendo que, conjugadas com o acompanhamento presencial da execução

constituirão os inputs do sistema de análise.

5.6.3. Os Polígonos Classificativos das Atividades

A aplicação do modelo ao caso de estudo é uma simulação desenvolvida com vista à tomada de

conhecimento, relativo à sua aplicabilidade, à sua dinâmica, ao seu domínio e às suas limitações.

Tomando em consideração que o empreendimento em causa não tem à sua disposição uma equipa

especialmente concebida para a gestão de risco, a realização desta simulação é feita com base num

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conjunto de pressupostos, que procuram reproduzir a atitude da principal organização ao risco

(Empreiteiro Geral, Tecnisan S.A.).

Figura 46 – Polígono Classificativo Relativo a Redes de Infraestruturas

A título de revisão refira-se que as premissas de construção dos polígonos poderão ser consultadas na

Tabela 18 e Tabela 19, presentes no capítulo IV. A sua aplicabilidade para a categoria Esgotos Pluviais

encontra-se especificada no ponto 1.6.2. do presente capítulo, referente à fase de Análise e

Classificação.

Pressupondo a definição do polígono apresentado na Figura 46, considerou-se que a organização teria

também coeficientes tabelados (pesos), que definiriam as margens de flexibilização dos referenciais

Custos, Prazos, Qualidade, Ambiente e Segurança para cada rede de infraestrutura específica.

Apresenta-se na Tabela 26 os valores destes coeficientes para as diferentes redes de infraestruturas do

empreendimento.

Tabela 26 - Coeficientes para as diferentes redes de infraestruturas

Coeficientes

Redes de Infraestruturas Custos Prazos Qualidade Segurança Ambiente

Rede de abastecimento de águas 1,5 0,8 1 1 1

Rede de drenagem de águas domésticas 1,5 1 1 1 1

Rede de drenagem de águas pluviais 1,5 1 1,3 1 1,5

Rede de incêndios 1 1 1,3 1 1

Rede de abastecimento de gás 1 0,8 1 1 1

Rede de eletricidade 0,5 0,8 1 1 1,5

Rede de rega 0,5 0,8 1 1 1,5

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Desta feita, visto que duas das atividades selecionadas referem-se à rede de drenagem de águas pluviais

e uma terceira refere-se à rede elétrica define-se apenas o polígono apresentado na Figura 47. Os

valores decimais deverão ser arredondados à unidade.

Figura 47 - Polígono da rede de drenagem de águas pluviais

Com vista à simplificação do modelo considerou-se que todas as subactividades pertencentes ao grupo

de cada polígono deverão ser realizadas segundo os indicadores dessa categoria. Apesar desta

simplificação, poderão ser definidos mais polígonos para as subactividades de cada categoria caso seja

do interesse da organização.

Quanto à atividade “Nivelamento de terrenos de zonas ajardinadas” considera-se que esta pertence a

uma categoria “Zonas Verdes” (de acordo com a especificação técnica disponibilizada), e o seus

respetivos pesos têm o valor 1. Apresenta-se na Figura 48 o respetivo polígono.

Figura 48 - Polígono do nivelamento dos terrenos exteriores

A elaboração dos polígonos apresentados para as atividades em estudo, contou com a participação de

alguns intervenientes da equipa de direção de obra do empreiteiro geral que validaram, e consideraram

os pressupostos aplicáveis à realidade organizacional.

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5.6.4. A Identificação de Riscos

Para a se proceder à identificação dos principais riscos presentes em cada uma das atividades de

construção, recorreu-se a informações sobre projetos do mesmo tipo, a opiniões dos técnicos

especializados na realização de cada uma das tarefas, assim como da opinião de elementos

pertencentes à equipa de direção de obra e fiscalização do empreendimento.

Uma ferramenta crucial, que auxilia ativamente na identificação de riscos são o conjunto de

especificações técnicas presentes no caderno de encargos e condições técnicas especiais referentes à

atividade em causa.

Através do estudo elaborado no capítulo III e de estudos realizados no âmbito da identificação de riscos

chave, optou-se então por desenvolver uma listagem de riscos genéricos na indústria da construção que

servisse de base de dados para a identificação de riscos nas atividades em causa (ver Anexo IV). Esta

listagem de verificação de riscos tem por objetivo delinear um procedimento dinâmico para a

constatação de riscos numa dada atividade ou categoria de atividades. Esta listagem deverá ser

complementada ao longo do período de utilização.

Para a atividade 1 “Rede de esgotos pluviais - Execução de caixas de drenagem e assentamento de

grelhas de sumidouros e tampas das caixas dos esgotos pluviais”, tomou-se em consideração a listagem

de riscos desenvolvida anteriormente, a realidade dos processos inerentes à atividade e a opinião de

engenheiros e outros envolvidos no processo de execução. Desta feita, foi possível desenvolver a lista

de riscos apresentada na Tabela 27.

Tabela 27 - Lista de riscos da atividade 1

Riscos que advêm do projeto

Dualidade projeto -

empreendimento

Existem alterações face ao projeto base

Rigor das especificações do projeto

Riscos que advêm do empreendimento

Risco associados à

gestão do

empreendimento

Competências de gestão do empreiteiro

Competências de execução do empreiteiro

Riscos de Planeamento Calendário de atividades

muito congestionado Disponibilidade de

recursos insuficiente

Riscos de

Orçamentação

Pouco rigor na orçamentação

Riscos de Estaleiro

Risco de alocação do mesmo equipamento a

atividades diferentes em simultâneo

Riscos associados à ausência de delimitação

e sinalética

Riscos Intrínsecos à

Natureza das Atividades Risco de esmagamento Risco de soterramento

Riscos do processo e o produto final não terem

a qualidade desejada

Risco associado a quantidades de

trabalho

Riscos Associados a

Questões Humanas Baixa produtividade

Falta de coordenação entre os participantes

Trabalhadores não qualificados

Riscos que advêm de fatores externos

Mercado Inflação do preço dos

materiais

Fornecedores Materiais defeituosos

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Como se pode constatar a atividade em análise tem riscos de diferentes origens e de diferentes

referenciais. Tendo em consideração a listagem de riscos elaborada para esta atividade apresentam-se

na Tabela 28 os riscos com os respetivos referenciais em que estes têm repercussões:

Tabela 28 - Riscos e os referenciais impactados (atividade 1)

Custos Prazos Qualidade Segurança Ambiente

Existem alterações face ao projeto base

Existem alterações face ao projeto base

Materiais defeituosos Riscos associados à

ausência de delimitação e sinalética

Rigor das especificações do projeto

Rigor das especificações do projeto

Trabalhadores não qualificados

Risco de esmagamento

Baixas competências de gestão do empreiteiro

Baixas competências de gestão do empreiteiro

Baixas competências de execução do empreiteiro

Risco de soterramento

Baixas competências de execução do empreiteiro

Baixas competências de execução do empreiteiro

Disponibilidade de recursos insuficiente

Trabalhadores não qualificados

Pouco rigor na orçamentação

Calendário de atividades muito congestionado

Pouco rigor na orçamentação

Inflação do preço dos materiais

Disponibilidade de recursos insuficiente

Baixa produtividade Risco de alocação do mesmo

equipamento a atividades diferentes em simultâneo

Falta de coordenação entre os participantes

Baixa produtividade

Risco associado a quantidades de trabalho

Falta de coordenação entre os participantes

Para a atividade 2 “Rede de esgotos pluviais - Ligação das caixas de drenagem ao coletor pluvial”,

procedeu-se de modo análogo à atividade precedente, com o benefício de se tratar de uma atividade

pertencente à mesma categoria da anterior, que já viu a sua listagem de riscos executada. Deste modo,

complementou-se a listagem de riscos tipo apresentada na Tabela A.IV. 2 do Anexo IV. Para esta

atividade, encontram-se também apresentados a listagem de riscos com os respetivos referenciais

impactados (ver Tabela A.IV. 3 e Tabela A.IV. 4 do Anexo IV)

A listagem de riscos da atividade 3 “Nivelamento de terrenos das zonas ajardinadas” pode ser

consultada na Tabela A.IV. 5 no Anexo IV. Os referenciais impactados e as fontes de risco encontram-se

também sintetizados na Tabela A.IV. 6 do mesmo anexo.

5.6.5. A Análise e Classificação de Riscos

O modelo apresentado no capítulo IV estabelece as linhas conceptuais para a delineação de princípios

classificativos (ver ponto 1.7.1.1., 1.7.1.2., 1.7.1.3., 1.7.1.4., 1.7.1.5. do referido capítulo). Dada a

referida situação, para se proceder à análise e classificação de riscos contextualizados a dada atividade,

é necessário construir as premissas classificativas de cada um dos indicadores, leiam-se custos, prazos,

qualidade, segurança e ambiente. Estas premissas deverão ser construídas para cada atividade ou para

cada categoria de atividades. No presente caso será apenas construída um tipo de premissas, as

referentes à rede de esgotos pluviais, que será apresentada em seguida. As premissas referentes aos

espaços verdes poderão ser consultadas no Anexo IV. Deste modo para a categoria Esgotos Pluviais

referente à atividade 1 e 2 definem-se as seguintes premissas:

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94

O Referencial Custos:

O referencial custos foi alinhado consoante a opinião da equipa de direção de obra face aos montantes

envolvidos na categoria Esgotos Pluviais. Tendo em atenção as variáveis do modelo X, X1 e X2, estes

valores toma então os valores de 2%, 5% e 10% respetivamente (ver Figura 49).

Figura 49 – Método classificativo do indicador custos (Esgotos Pluviais)

O Referencial Prazos:

O referencial prazos encontra-se apresentado na Figura 50 e foi construído em função da duração

prevista para a atividade e das folgas em relação a outras atividades. Definiu-se assim X = 5%, como o

valor que separa o que são repercussões locais de globais.

Figura 50 - Método classificativo do indicador prazos (Esgotos Pluviais)

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95

O Referencial Qualidade:

O referencial qualidade apresenta-se como sendo o mais complexo dos cinco referenciais, uma vez que

é composto por três escalas: a escala de conformidade com requisitos, a escala de satisfação do cliente

e a escala de ausência de defeitos. Atendo à relevância da categoria Esgotos Pluviais no

empreendimento definiram-se as premissas apresentadas na Tabela 29, na Tabela 30 e na Tabela 31.

Importa também recordar o leitor para o facto da última linha de cada uma das referidas tabelas se

referir ao coeficiente de importância (peso X, Y e Z) de cada escala, leia-se, escala de conformidade com

requisitos, escala de satisfação do cliente a escala de ausência de defeitos. Sendo que:

� + � + = 1 (6)

Para o caso da Categoria Esgotos Pluviais, considerando requisitos funcionais, estéticos e desempenho

atribuíram-se os valores apresentados na Equação (7).

����� = ,� = 0,6� = 0,2 = 0,20 (7)

Tabela 29 - Método classificativo do indicador qualidade, Conformidade com Requisitos (Esgotos

Pluviais)

Indicador Conformidade com Requisitos Categoria Esgotos Pluviais

0 Não se aplica Não se aplica

1 O risco em causa não tem efeitos na

conformidade de Requisitos

Incluem-se neste nível, todos ou quaisquer riscos cuja ocorrência não interfira com requisitos técnicos, em conformidade com o projeto,

especificações técnicas, caderno de encargos e qualquer outro documento com relevância técnica comprovada para o empreendimento

2 O risco interfere com a conformidade de Requisitos de Carater Facultativo

Incluem-se neste nível, todos ou quaisquer riscos cuja ocorrência não interfira com requisitos técnicos, no que toca à qualidade do processo e do produto final, mas que interfira com o carater extra da realização de uma

atividade.

3

O risco interfere com a não conformidade de requisitos de carater intrínseco à organização mas aceitável

nos padrões comuns

Incluem-se neste nível, todos ou quaisquer riscos cuja ocorrência não interfira com requisitos técnicos, no que toca à qualidade do processo e do

produto final, mas que interfira com a boa prática, e os padrões de execução da organização

4 O risco traduz-se no incumprimento

de requisitos fundamentais à execução da atividade

Incluem-se neste nível, todos ou quaisquer riscos cuja ocorrência interfira com requisitos técnicos especificados, no que toca à boa pratica e aos

padrões de execução da atividade. (Elevada probabilidade do produto final não ser aceitável, tendo em conta o desempenho e outros fatores

expectáveis).

5 O risco traduz-se no incumprimento

de requisitos fundamentais à atividade e ao produto final

Incluem-se neste nível, todos ou quaisquer riscos cuja ocorrência interfira com requisitos técnicos especificados, no que toca à boa pratica e aos

padrões de execução da atividade e no produto final expectado. (Elevada probabilidade do produto final não ser aceitável nos padrões comuns).

Peso X = 0,6

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96

Tabela 30 - Método classificativo do indicador qualidade, Satisfação do Cliente (Esgotos Pluviais)

Indicador Satisfação do Cliente Categoria Esgotos Pluviais

0 Não se aplica Não se aplica

1 O risco em causa não tem efeitos na satisfação

do cliente O risco em causa não afeta o processo de execução nem o produto

final expectável em nenhum nível

2 Grau de satisfação aceitável por parte do

cliente

O risco em causa afeta o processo de execução ou o produto final no seu carater extra mas continua a ser aceitável aos padrões

expectáveis cliente

3 A possibilidade de insatisfação do cliente é real, não só referente ao produto final, mas

também à atividade

O risco em causa afeta poderá comprometer o processo de execução e o produto final no que respeita aos padrões de

aceitabilidade do cliente

4 Cliente insatisfeito, a atividade e/ou o produto final não vão ao encontro das expetativas do

cliente

O risco em causa afeta diretamente o processo de execução ou o produto final não indo ao encontro aos padrões expectáveis do

cliente

5 Insatisfação total do cliente relativo à

atividade e/ou o produto final

O risco em causa compromete o processo de execução e/ou o produto final na maioria dos padrões expectáveis pelo cliente

(sejam estes, desempenho, garantia, estética).

Peso Y = 0,2

Tabela 31 - Método classificativo do indicador qualidade, Defeitos (Esgotos Pluviais)

Indicador Escala de Defeitos Categoria Esgotos Pluviais

0 Não se aplica Não se aplica

1 O risco em causa não provoca defeitos no

produto final O risco em causa não afeta o processo de execução nem o produto

final expectável em nenhum nível

2 Defeitos impercetíveis e sem repercussões no

produto final

O produto final respeita os padrões previstos e as expetativas funcionais para as quais foi concebido, mas apresenta defeitos

impercetíveis de algum tipo (funcional, operacional, estético, outro)

3 Defeitos percetíveis sem repercussões no

produto final

O produto final não respeita os padrões previstos mas respeita as expetativas funcionais para os quais foi concebido, mas apresenta

defeitos de algum tipo (estético, funcional, outro)

4 Defeitos percetíveis e com repercussões

parciais no produto final O produto final não respeita os padrões previstos mas respeita as

expetativas funcionais para os quais foi concebido

5 Defeitos percetíveis ou impercetíveis e com

repercussões estruturais produto final O produto final não respeita os padrões e as expetativas funcionais

para os quais foi concebido

Peso Z = 0,2

O Referencial Segurança:

A construção deste referencial foi realizada em linha com o carater rigoroso e inflexível da organização

nesta matéria. A organização não permite margens neste âmbito e em paralelo com a empresa de

fiscalização não permitem qualquer tipo de deslize. Desta feita as premissas encontram-se apresentadas

na Tabela 32.

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97

Tabela 32 - Método classificativo do indicador segurança (Esgotos Pluviais)

Indicador Segurança Categoria Esgotos Pluviais

0 Não se aplica Não se aplica

1 Sem perigo de lesões físicas a cuidados básicos de primeiros

socorros

Incluem-se neste nível situações de trabalho correntes que envolvam de forma direta o contacto entre operários ou outros envolvidos com uma atividade de construção,

atividade esta que não justifique medidas preventivas. Incluem-se também neste nível atividades de nível de risco superior mas que detenham os métodos e as

medidas preventivas adequadas.

2 Perigo de lesões com

necessidade de cuidados de enfermagem

Incluem -se neste nível todos ou quaisquer trabalhos na categoria da atividade que envolvam riscos de segurança com repercussões muito leves nos envolvidos devido

às insuficientes ou ineficazes medidas preventivas.

3

Perigo de lesões leves com necessidade de cuidados

médicos, mas sem internamento hospitalar

Incluem -se neste nível todos ou quaisquer trabalhos na categoria da atividade que envolvam riscos de segurança com repercussões leves nos envolvidos devido às

insuficientes ou ineficazes medidas preventivas.

4

Perigo de lesões graves a incapacidade permanente para trabalhadores e/ou

terceiros

Incluem -se neste nível todos ou quaisquer trabalhos na categoria da atividade que envolvam riscos de segurança com repercussões graves a permanentes nos

envolvidos, devido às insuficientes ou ineficazes medidas preventivas.

5

Perigo de morte ou incapacidade permanente para trabalhadores e/ou

terceiros

Incluem -se neste nível todos ou quaisquer trabalhos na categoria da atividade que envolvam riscos de vida para os envolvidos e terceiros e cujas medidas preventivas

sejam consideradas ineficazes ou insuficientes à proteção da vida.

O Referencial Ambiente:

O referencial ambiente foi definido de, à partida, não se apresentarem riscos relevantes nesta área para

o caso das atividades selecionadas. O referencial encontra-se apresentado na Tabela 33:

Tabela 33 – Método classificativo do indicador ambiente (Esgotos Pluviais)

Indicador Ambiente Categoria Esgotos Pluviais

0 Não se aplica Não se aplica

1 De sem impacte ambiental a

recuperação no prazo de poucos meses

Incluem-se neste nível todas as atividades pertencentes à categoria de atividades em causa, que não tenham impactes ambientais, ou cujas medidas preventivas eficazes

tenham sido tomadas.

2 Recuperação no prazo de

alguns meses a poucos anos

Inserem-se neste nível atividades construção cujos impactes ambientais são inevitáveis e cuja recuperação poderá ir de alguns meses até vários anos (Exemplo:

grandes áreas de desmatação, grandes volumes de movimentos de terra…)

3 Recuperação no prazo de

alguns anos a poucas décadas Inserem-se neste nível atividades construção cujos impactes ambientais são inevitáveis e cuja recuperação poderá ir de alguns anos até várias décadas

4 Recuperação ambiental

possível no prazo de muitas décadas

Não tolerável segundo os princípios da organização

5

Grandes partes do ambiente destruído, ou

irreversivelmente modificadas

Não tolerável segundo os princípios da organização

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Apresenta-se em seguida a síntese do processamento de dados com os respetivos indicadores

classificativos referentes à atividade 1. Recorde-se que os riscos e os respetivos referenciais já se

encontram identificados.

Figura 51 - Processamento do Indicador Custos (atividade 1)

Ao proceder-se à classificação segundo as premissas definidas, concluiu-se que apesar de nenhum dos

riscos ultrapassar a classificação definida pelo polígono da organização (Figura 47), pelo menos um dos

riscos deverá ser levado a tratamento devido ao carater cumulativo deste indicador (Ex: um risco A pode

aumentar o custo em X% e um risco B pode aumentar em Y%, logo o aumento total de custo pode ir até

X + Y). No ponto seguinte proceder-se-á ao tratamento dos riscos “Inflação do preço dos materiais” e

“Risco associado a quantidades de trabalho. Através da observação da Figura 51, pode concluir-se que

as classificações variam entre 0 e 3 sendo que o fator cumulativo justifica tratamento de algum dos

riscos.

Figura 52 - Processamento do Indicador Prazos (atividade 1)

Na Figura 52, referente ao indicador prazos, os riscos encontram-se dentro da área definida pelo

polígono da organização para a atividade em causa. Para a situação apresentada, o carater cumulativo

do indicador não interfere, porque apenas um dos riscos apresentados “Risco de alocação do mesmo

equipamento a atividades diferentes em simultâneo” interfere com o fator tempo definido. O fator

tempo definido foi de 5% em relação ao prazo definido como se pode observar na Figura 50. Alguns dos

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99

riscos são repetidos com os riscos apresentados noutros referenciais, deve-se isto ao facto de dados

riscos terem impactos múltiplos.

Figura 53 - Processamento do Indicador Qualidade (atividade 1)

Na Figura 53 encontram-se apresentados os resultados da classificação do indicador qualidade em linha comas

premissas definidas. Importa realçar que os valores classificativos apresentados na referida figura, são resultado de

ponderações visto que cada escala tem o sue peso. Nas equações (8) e (9) é apresentado o cálculo da classificação

de cada risco:

Risco – Trabalhadores não qualificados

1 × 0,6 + 1 × 0,2 + 1 × 0,2 = 1� (8)

Risco – Pouco rigor na Orçamentação

2 × 0,6 + 2 × 0,2 + 1 × 0,2 = 1,8 ≅ 2 (9)

Os riscos classificados pelo indicador qualidade, também se situam dentro do polígono organizacional

definido para a atividade, sendo que nenhum deles justifica especial atenção. Neste indicador o fator

cumulativo não existe.

Figura 54 - Processamento do Indicador Segurança (atividade 1)

Os riscos classificados pelo indicador segurança (ver Figura 54), também se situam dentro do polígono

organizacional definido para a atividade, sendo que nenhum deles justifica especial atenção. Neste

indicador, à semelhança do indicador qualidade e ambiente, o fator cumulativo não existe.

As classificações atribuídas pela fase de processamento de dados, relativos à atividade 1, leia-se, Rede

de esgotos pluviais - Execução de caixas de drenagem e assentamento de grelhas de sumidouros e

tampas das caixas dos esgotos pluviais, resulta num polígono classificativo que deverá nesta fase ser

comparado ao das diretrizes organizacionais para esta categoria de atividades. Deste modo, apresenta-

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100

se na Figura 55 a sobreposição dos dois polígonos sendo que a traço cheio encontra-se o polígono

obtido pelo método de análise sugerido.

Figura 55 - Sobreposição do polígono obtido com o polígono referência da organização

A construção dos referenciais classificativos para a atividade 3, leia-se, Nivelamento de terrenos das

zonas ajardinadas, assim como o respetivo processamento de dados poderão ser consultados no Anexo

IV. O processamento de dados relativo à atividade 2, também poderá ser encontrado no Anexo IV.

5.6.6. O Tratamento de Riscos

Concluída a fase de análise e classificação de riscos das atividades, é chegada a altura de se proceder ao

tratamento dos referenciais das atividades que não obtiveram aprovação face aos polígonos definidos

pela organização. Recorde-se que na Figura 55 apresenta-se a sobreposição dos polígonos referentes à

atividade 1. Todo e qualquer polígono que detenha uma ou mais extremidades fora da delimitação do

polígono definido pela organização passa imediatamente para a fase de tratamento, enquanto todos os

polígonos que se circunscrevam no polígono definido pela organização passam para os controlo e

monitorização periódicos.

A título de revisão do modelo conceptual do capítulo anterior, apresenta-se na Figura 56 o ciclo de

tratamento de riscos, fundamental a esta etapa. Nesta fase deverá selecionar-se uma ou várias medidas

de tratamento, apreciar a qualidade do tratamento e ter em atenção o facto do tratamento poder

introduzir ou não novos riscos.

Analise-se então o polígono da atividade 1 Rede de esgotos pluviais - Execução de caixas de drenagem e

assentamento de grelhas de sumidouros que detém uma das extremidades fora do limite. Essa

extremidade refere-se ao referencial custos. Importa recordar que tipo de riscos contribuem para essa

extremidade não estar circunscrita, observe-se novamente a Figura 51.

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Figura 56 - Ciclo de tratamento de riscos

O referencial não passou nas restrições do polígono, não devido ao facto de existir um só risco com uma

classificação superior à admissível, mas por existir vários riscos de classificação inferior mas cujos efeitos

conjugados remetem o gestor para uma classificação superior. Para uma melhor explicitação do

problema veja-se a Tabela 34:

Tabela 34 - Incremento dos custos previstos através do fator cumulativo

Risco (Referencial Custo) Incremento do custo (%) Valores exatos (%)

Existem alterações face ao projeto base <2 0,5

Rigor das especificações do projeto 0 0

Competências de gestão do empreiteiro 0 0

Competências de execução do empreiteiro 0 0

Pouco rigor na orçamentação <2 1

Inflação do preço dos materiais 2 <X <5 3

Baixa produtividade 0 0

Falta de coordenação entre os participantes 0 0

Risco associado a quantidades de trabalho <2 0,5

Total 7 (ponderado) 5

Classificação do indicador 4 4

Pelo impacto no referencial de custos, opta-se neste caso pelo tratamento de dois riscos, a inflação do

preço dos materiais e os riscos associados a quantidades de trabalho, visto que ambos detêm

classificações consideráveis, 3 e 2 respetivamente. Este seria um procedimento a ser realizado ao nível

da gestão operacional, uma vez que os riscos não são resultantes dos princípios organizacionais da

empresa, nem são de foro operacional.

Após a fase de identificação de riscos que deverão ser sujeitos a tratamento, deverá procurar

identificar-se as suas fontes e um processo de tratamento viável. Os métodos de tratamento

encontram-se referidos no capítulo anterior e poderão ser consultados no Anexo IV.

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Tratamento do Risco “Inflação do preço dos materiais”

Opções de tratamento admissíveis:

• Remoção da fonte de risco – Renegociação com fornecedores, ou procura de novos

fornecedores;

• Partilha de risco com outras partes – Renegociação com fornecedores tendo em conta material

que ainda falta adquirir obriga fornecedores a assumir certos riscos.

Tratamento do Risco associado a “Quantidades de trabalho”

Opções de tratamento admissíveis

• Alterar consequências – Renegociação com o dono de obra, baixar o preço de materiais e mão

de obra;

• Partilha de risco com outras partes - Renegociação com o dono de obra.

Deverá então aplicar-se o tratamento selecionado, e proceder-se ao preenchimento da ficha tipo de

tratamento de riscos presente no Anexo IV que identifica explicitamente o tratamento adotado e

permite anotar resultados do tratamento assim como o registo de modificações ao mesmo.

Os tratamentos adotados não introduzem novos riscos e não exigem controlo e monitorização

alongados, visto que são ações com consequências imediatas que não deverão ter repercussões futuras.

O acompanhamento realizado à atividade não deverá ser dispensado. As atualizações dos registos

deverão ser realizadas periodicamente num intervalo de tempo que se considere adequado.

O processo de tratamento é então concluído com uma nova comparação de polígonos que poderá ser

observada na Figura 57:

Figura 57 - Sobreposição de polígonos após tratamento

Informações relativas ao processo de tratamento dos riscos 2 e 3 poderão ser consultadas no Anexo IV,

do presente documento.

Page 123: Gestão de Risco na Construção - Desenvolvimento de …...O presente documento refere-se a um estudo elaborado no âmbito da gestão do risco aplicada à indústria da construção

103

5.6.7. O Controlo e Monitorização de Riscos

O controlo e monitorização deverão ser executados, não só sobre as atividades que foram sujeitas a

tratamento, como também às atividades que não apresentaram riscos de maior, no momento em

estiveram sujeitas ao processo classificativo sugerido pelo modelo.

Desta feita, a anexar aos procedimentos de controlo que possam existir para dados processos, quer

sejam estes da autoria do diretor de obra, quer sejam da fiscalização, deverão ser incluídos os

documentos referidos em 1.9.2. leiam-se, relatórios iniciais sobre risco e documentos que contenham

informações referentes a apreciações iniciais, documentos que reportem informações sobre conclusões

de evidências constatadas em atividades de construção, relatórios finais e documentos que reportem

conclusões finais relativas à performance do controlo técnico e relatórios de vigilância que constatem

modificações assim como documentos que reportem não conformidades específicas.

5.7. Conclusões do Capítulo

5.7.1. Comparação das Simulações com o Cenário Real

A realidade do empreendimento, no que toca à preparação de atividades de construção, é um processo

muitas vezes de gestão empírica e de caráter não sistemático, uma vez que diversos fatores

relacionados com o cumprimento de objetivos organizacionais influenciam o processo.

Em termos genéricos foi possível concluir que relativamente à atividade 1 “Execução de caixas de

drenagem e assentamento de tampas de sumidouros”, o processo de gestão de risco simulado através

da aplicação do modelo definido foi bem-sucedido. Tratou-se de uma atividade na qual foi possível

identificar diversos riscos, com diferentes graus de relevância e através do acompanhamento do

empreendimento, foi possível ter acesso aos inputs do sistema de análise do processo de gestão. Numa

análise técnica das atividades, o facto de o material não estar ainda adquirido à data da preparação da

atividade incorreu no risco de inflacionar o seu valor. Outro risco de especial importância foi o “pouco

rigor na orçamentação” uma vez que o projeto tinha sofrido alterações e existiam dúvidas quanto aos

valores das novas quantidades de trabalho. Estes riscos foram classificados pelo modelo com valores 3 e

2 respetivamente, que à partida não seriam preocupantes, mas o seu impacto conjugado iria extrapolar

os limites definidos pelo polígono. No cenário real não existiu discretização de riscos, mas existiu

consciência de que o material deveria ser renegociado com o fornecedor e que cuidados deveriam ser

tomados caso o rigor da orçamentação se revelasse extremamente desfavorável. Os materiais foram

renegociados e o baixo rigor da orçamentação revelou-se favorável ao empreiteiro. Concluiu-se então

que, relativamente à atividade 1 os procedimentos de tratamento sugeridos pelo modelo coincidiram

com os procedimentos adotados na realidade, este facto aumenta a credibilidade da simulação.

Quanto à atividade 2 “Ligação das caixas de drenagem ao coletor pluvial”, os riscos identificados foram

similares aos identificados na atividade 1, o que se justifica com o facto de serem da mesma categoria

de trabalhos e pelo facto de uma atividade ser complementar da outra. Os riscos sujeitos a tratamento

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104

pertenciam ambos ao referencial custos e no cenário real os procedimentos de tratamento dos mesmos

revelaram-se similares.

No que toca à atividade 3 (Nivelamento de terrenos exteriores), atividade esta, que se enquadra na

categoria cujo modelo definiu de “Zonas Verdes”, revelou-se uma atividade de risco controlado uma vez

que todas as classificações dos diferentes referenciais se circunscreveram no polígono. Este fenómeno

poderá estar associado ao facto de se tratar de uma atividade realizada pelo empreiteiro geral que

detém todos os recursos necessários à sua realização, tendo ainda em seu benefício o facto de não se

tratar de uma atividade crítica. Os riscos mais influentes nesta atividade estão relacionados com o fator

produtividade devido à não criticidade da mesma.

5.7.2. Considerações Sobre o Modelo

Globalmente o modelo demonstrou uma boa aplicabilidade ao caso de estudo, conseguindo

reestruturar-se devidamente para cada uma das atividades selecionadas. Importa referir que a seleção

das atividades não se prendeu com a relevância de custos, prazos ou recursos para o empreendimento,

como desejável, mas sim com as limitações referentes ao período de acompanhamento.

Sobre as características do modelo, este revelou-se exigente do ponto de vista dos parâmetros de

entrada, quer na fase de identificação, quer na fase de classificação, visto que, certos riscos não são

fáceis de identificar, assim como todos os dados necessários à sua análise e classificação nem sempre se

encontram predispostos a este tipo de abordagem. Foi assim possível concluir que a utilização deste

tipo de modelo de gestão de risco iria incrementar substancialmente a transparência dos processos

construtivos e paralelamente, promoveria o desenvolvimento de documentos técnicos, como cadernos

de encargos, especificações técnicas, condições técnicas especiais e autos de medição. A listagem de

riscos é um processo de domínio alargado, na medida em que, nem sempre é possível identificar todos

os riscos inerentes a dados processos, e apesar de serem identificados os principais, outros riscos

poderão escapar à identificação. Este processo deverá assim, ser refinado ao longo do período de

aplicação e desenvolvimento do modelo. Importa salientar que, a devida absorção dos processos de

gestão, e o desenvolvimento de uma estrutura organizacional neste âmbito tornará o modelo mais

dinâmico.

Sobre a aplicação do modelo, apesar de se tratar de uma amostra de apenas 3 atividades, é possível

inferir sobre algumas premissas deste tipo de gestão, leiam-se, atividades pertencentes a uma mesma

categoria incorrem numa maior probabilidade de serem impactadas por riscos semelhantes, uma

atividade por mais simples que seja, é sempre composta por outras atividades e a subdivisão até à

“microatividade” é contraproducente, do ponto de vista da gestão de risco, visto que estas últimas não

têm valores quantitativos para os referenciais do empreendimento. Nesta abordagem foi difícil definir

até que ponto as diretivas organizacionais afetavam os riscos inerentes a uma atividade de construção.

Devido ao breve contacto com o empreendimento para a análise elaborada considerou-se que não

existiam riscos de índole organizacional.

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As atividades sujeitas ao processo de gestão de riscos proposto, revelaram-se de baixo risco, visto que

não apresentavam classificações de indicadores muito desfasados dos pressupostos assumidos

representados nos polígonos classificativos. É ainda de referir que as soluções de tratamento de riscos

apresentaram a eficácia desejada, e apesar do processo ter sido apenas simulado, estas soluções foram

aplicadas na realidade ainda que de modo empírico.

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107

VI. Conclusão

6.1. Conclusão Geral

A indústria da construção, à semelhança de outras áreas profissionais, está em constante mudança. O

aumento da complexidade dos projetos, a ambição de construir cada vez mais rápido, mais barato,

melhor, a utilização de novos materiais, a constante busca pela inovação e a tentativa, cada vez maior,

de reduzir os impactos sobre o ambiente são fatores que muito têm contribuído para o progresso da

construção e, consequentemente dos profissionais envolvidos. Conclui-se deste modo que cada vez

mais as organizações são obrigadas a assumir riscos, as suas ações e inações refletem-se todos os dias

em progressos ou perdas. A gestão de risco é o caminho destas organizações e tal como Uher (2003) a

definiu, trata-se da elaboração de um modo sistemático de analisar áreas de risco e determinar

racionalmente como cada um deverá ser tratado. Os guias de gestão de risco analisados são sobretudo

vocacionados para a gestão de custos e prazos, e os resultados dos estudos apresentados no capítulo

Estado da Arte demonstraram que os principais riscos identificados pelas empresas de construção e

pelos stakeholders do projeto contextualizam-se nesse âmbito.

A primeira fase do estudo teve o objetivo de conhecer quais os principais riscos que influenciam as

tomadas de decisão de empresas de construção, projeto e fiscalização, visto que os dados

disponibilizados até à data neste âmbito pertencem a estudos realizados em países estrangeiros. Numa

abordagem similar à de estudos internacionais, foram validados 28 riscos, reconhecidos enquanto

relevantes à realidade nacional. De entre o conjunto de riscos que receberam classificação elevada,

refiram-se “Falhas de projeto”, “Atrasos de pagamento” “Competência do empreiteiro” “Acidentes de

trabalho”, “Coordenação de subempreiteiros” e “Situações incontroláveis/inesperadas” que obtiveram,

todos eles, classificações médias e modas superiores a 3,5. A relevância atribuída a estes riscos, reflete a

experienciação das empresas portugueses no que diz respeito ao contacto com riscos e permite concluir

que existe uma preocupação acrescida das diferentes entidades com questões de pagamentos,

qualidade de trabalho, segurança e com a coordenação dos diversos intervenientes no

empreendimento. A par deste processo pretendia-se também conhecer a posição das organizações face

ao conceito de partilha de risco, ao que se concluiu que as organizações têm presente o conceito de

partilha de risco com outras entidades, mas que as empresas de construção têm uma maior tendência

para assumir a maioria dos riscos inerentes a um empreendimento de construção. Importa também

mencionar que os resultados revelaram que apesar de existir conhecimento quanto à hipótese de

partilha de risco, não existe ainda uma predisposição natural à sua realização. Ainda neste âmbito foi

possível conhecer e hierarquizar ferramentas e métodos de tratamento de riscos, métodos estes, que

também viram a sua relevância validada perante a realidade nacional. Refira-se que, relativamente ao

processo de reconhecimento e hierarquização de ferramentas e métodos, as empresas projetistas

revelaram maior proximidade com ferramentas e métodos preventivos, enquanto empresas de

construção deram maior relevância a ferramentas e métodos de mitigação, o que se justifica dado o

carater intrínseco das atividades realizadas por cada uma das empresas. De entre as ferramentas e

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métodos alvo de classificações elevadas, distinguem-se todas as relacionadas com coordenação de

pessoas, o que evidencia que a gestão de risco passa pelo desenvolvimento da proximidade e fomento

da comunicação entre os intervenientes no empreendimento.

A segunda fase do estudo passou pela elaboração de uma estrutura conceptual para a gestão de risco

em atividades de construção. Atendendo às necessidades das organizações, e com base nos resultados

dos inquéritos realizados na primeira fase do estudo, tornou-se possível conhecer as áreas da

construção com maior impacto nas organizações e mais sensíveis de serem geridas. Concluiu-se, deste

modo, que o modelo iria incidir sobre cinco referenciais chave, leiam-se, custos, prazos, qualidade,

ambiente e segurança. O modelo revela à partida uma forte relação de interdependência com os

objetivos e premissas organizacionais, sendo que a sua eficácia estará dependente dos critérios

adotados. O modelo deverá ser aplicado em dois períodos distintos, um primeiro, que remete toda a

gestão realizada para o conceito de prevenção, leia-se a data de preparação e início da execução das

atividades, e um segundo momento situado no período de execução das atividades, que remete a

gestão para o conceito de mitigação. O princípio chave do modelo assenta no conceito de que uma dada

atividade encontra-se sujeita à ação de diferentes riscos, sendo que os riscos principais devem ser

identificados e categorizados consoante tenham impactos nos referenciais custo, prazo, qualidade,

ambiente e segurança, depois, cada um deles deverá ser analisado e classificado segundo o seu contexto

e, após comparação com as diretrizes organizacionais no que respeita à tolerabilidade do risco, deverão

ser ou não sujeitos a tratamento. O modelo prevê ainda que sejam realizados processos de controlo e

monitorização não só aos riscos sujeitos a tratamento, mas também a todo o ciclo de gestão. Foi então

possível concluir que o sucesso do processo de identificação proposto está diretamente ligado com a

base de dados disponível, com a experiência da equipa de gestão e com a qualidade da informação. O

processo de análise depende da qualidade e da abundância de informações respeitantes à organização,

à conjetura e à atividade. Este processo apresenta duas inovações, leiam-se, polígonos classificativos e

matrizes de risco conjugado que foram idealizados e construídos pelo autor e dinamizam todo o

processo. Importa referir que face às vantagens de leitura e conjugação de informação dos polígonos, a

solução de matrizes proposta, perde dimensão. Quanto ao tratamento, controlo e monitorização de

riscos, concluiu-se que a execução de registos periódicos relativos aos ciclos do processo promove

ativamente a melhoria contínua de todo o ciclo de gestão, daí o desenvolvimento das fichas

apresentadas no Anexo III.

Finalmente, concluiu-se o documento apresentado através da aplicação do modelo desenvolvido a um

caso de estudo, o empreendimento “The Keys” na Quinta do Lago no Algarve. Da análise das três

atividades de construção selecionadas, concluiu-se que o modelo apresentou boa capacidade de

modelação a cada uma delas, isto levando em consideração os resultados reais de cada uma delas.

Concluiu-se analogamente que o modelo desenvolvido tem uma estrutura aplicável a empreendimentos

de construção e que o seu sucesso está dependente de fatores como: as diretrizes da organização, a

comunicação intraempresa e interempresas, a abundância de dados, a qualidade desses mesmos dados

e a experiência e visão da equipa de gestão. Concluiu-se que uma atividade de construção por mais

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109

simples e pequena que seja é sempre constituída por subactividades que a constituem. As atividades

selecionadas não foram exceção, daí que o modelo apesar de pensado para uma atividade enquanto

elemento indivisível, acaba por ser aplicado a sequências de atividades, o que não levanta qualquer

inconveniente, visto que seria inviável em termos de encargos e recursos gerir os riscos de todas as

“microactividades” executadas no empreendimento. Importa ainda salientar que o modelo proposto

revelou-se um modelo exigente do ponto de vista dos parâmetros de entrada, quer na fase de

identificação, quer na fase de classificação, visto que certos riscos não são fáceis de identificar por

equipas com pouca experiência, assim como todos os dados necessários à análise e classificação de dada

atividade nem sempre estão disponíveis. Foi assim possível concluir que a utilização deste tipo de

modelo de gestão de risco iria incrementar substancialmente a transparência dos processos construtivos

e paralelamente, promoveria o desenvolvimento de documentos técnicos, como cadernos de encargos,

especificações técnicas, condições técnicas especiais e autos de medição. Desta feita concluiu-se que

algumas das premissas do modelo só são atingidas através de rotinas adquiridas e através da

aprendizagem contínua desenvolvida pelo contacto com as atividades e com o processo de gestão de

risco em si. A título conclusivo, a dinamização do modelo a uma estrutura organizacional de construção

só é conseguida com a sistematização do ciclo de gestão por parte da equipa de gestão de risco e dos

responsáveis por cada atividade de construção, de modo a alcançar a otimização desejada, e evitando a

burocratização do sistema.

6.2. Desenvolvimentos Futuros

Enquanto desenvolvimentos futuros, sugere-se em primeiro lugar a continuação da linha de

investigação dos fatores que geram aceitabilidade ou rejeição ao risco, por parte das organizações de

construção, uma vez que conhecer estes fatores contribui para o desenvolvimento dos sistemas de

gestão de risco.

Sugere-se também a construção de uma estrutura de dados digital com interface também digital com

capacidade de processamento de dados, que permita ao utilizador realizar as diversas etapas do ciclo de

gestão de risco do modelo proposto. Os objetivos deste estudo passam por dinamizar toda a aplicação

prática do modelo a empreendimentos de construção.

Um outro estudo interessante seria o acompanhamento de um novo empreendimento de construção.

Este estudo teria em vista a aplicação do modelo proposto a um leque representativo de atividades que

permitisse uma abordagem mais abrangente relativamente ao domínio de aplicação do modelo. Seria

desejável que o referido acompanhamento começasse na fase de preparação da construção do

empreendimento, e se estendesse até à fase da entrega. Caso a estrutura digital já se encontrasse

realizada, este segundo estudo revelar-se-ia ainda mais proveitoso.

Por fim, sugerem-se estudos relativos ao desenvolvimento de um modelo integrado gestão que

procurasse conjugar os princípios de gestão de uma organização no que diga respeito a políticas de

qualidade, ambiente, segurança e risco.

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110

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I

Anexo I

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II

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III

Estudo “Risk and Its management in the Kuwait Construction Industry: a

contractor’s perspective” por Nabil A. Kartam e Saied A. Kartam

Resultados relativos ao processo de alocação de riscos do referido estudo:

Tabela A.I. 1 – Riscos alocados ao Empreiteiro

Riscos Alocados ao Empreiteiro

Disponibilidade de mão-de-obra equipamento e recursos

Acidentes

Rigor na definição de trabalho

Disputas de trabalho

Inflação

Condições climatéricas adversas

Qualidade de trabalho

Produtividade

Diferentes condições dos locais

Coordenação com os subempreiteiros

Materiais defeituosos

Quantidades de trabalho

Competência do empreiteiro

Incapacidade Financeira

Precisão dos programas do projeto

Tabela A.I. 2 – Riscos alocados ao Dono de Obra

Riscos Alocados ao Dono de Obra

Alterações nas Negociações

Licenças e Regulamentos

Rigor na definição de trabalho

Alterações aos trabalhos

Incapacidade Financeira

Tabela A.I. 3 – Riscos Partilhados

Riscos Partilhados

Alterações nas Negociações

Situações incontroláveis/ inesperadas

Incapacidade Financeira

Atrasos de Terceira Parte

Acessibilidade do local

Atrasos na resolução de conflitos

Falhas de projeto

Alterações aos trabalhos

Políticas Governamentais

Rigor na definição de trabalho

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IV

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V

Anexo II

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VI

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VII

Empresas de Projeto e Fiscalização

As empresas de projeto e fiscalização sujeitas a inquérito encontram-se apresentadas na Tabela A.II. 1

Tabela A.II. 1 – Empresas de Projeto e Fiscalização

As empresas de empreiteiros sujeitas a inquérito encontram-se apresentadas na Tabela A.II. 2

Tabela A.II. 2 – Empresas de Construção

Projetistas Fiscalização

Certilegre Ficope

Estudo Prévio - Projectos de Engenharia, SA Tecnoplano SA

Arquisol Cinclus

Pedro Tavares Lda. Ripórtico

VHM Fassa Lusa

Odebrecht Pedro Tavares Lda.

Engimodus Engenharia Fagipt ACE

Construção

Tecnisan S.A CleanConstruction, S.A

Betão e Taipa Spoveigas A.C.E

Lena Construções Jaime Técnico de Águas, LDA

Mota-Engil Futureficaz, Lda

OPWAY Igor Severino, Lda.

Rodium Cruzamétodo - Canalizações Unipessoal Lda.

A.C. Almeida Pavieste - Execução Técnica de Pavimentos SA

Engiarte Olizela Construção Civil, Lda

BonusBarometro Moderpratica

Ferbritas Microprisma,lda

José de Sousa Barra e Filhos Gregório da Silva Vistas e Filhos Lda.

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VIII

Ficha de inquérito Empreiteiros

Grupo I – Reconhecimento e relevância de riscos (Empreiteiros):

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IX

Grupo II – Alocação de Riscos (Empreiteiros):

Grupo III – Ferramentas e métodos de prevenção de Risco (Empreiteiros):

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X

Grupo IV – Ferramentas e métodos de Prevenção (Empreiteiros):

Grupo V – Informação geral (Empreiteiros):

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XI

Ficha de inquérito Projetistas

Grupo I – Reconhecimento e relevância de riscos (Projetistas):

Grupo II – Alocação de Riscos (Projetistas):

Este grupo não faz parte das fichas de inquérito das empresas projetistas

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XII

Grupo III – Ferramentas e métodos de prevenção (Projetistas):

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XIII

Grupo IV – Ferramentas e métodos de mitigação de riscos (Projetistas):

Grupo V – Informação geral (Projetistas):

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XIV

Ficha de inquérito Fiscalização

Grupo I – Reconhecimento e relevância de riscos (Fiscalização):

Grupo II – Alocação de Riscos (Fiscalização):

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XV

Grupo III – Ferramentas e métodos de prevenção (Fiscalização):

Grupo IV – Ferramentas e métodos de mitigação de riscos (Fiscalização):

Grupo V – Informação geral (Projetistas):

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XVI

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XVII

Anexo III

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XVIII

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XIX

Fichas de tratamento de Risco

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XX

Ficha de Controlo e Monitorização do Ciclo de Gestão de Riscos

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XXI

Anexo IV

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XXII

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XXIII

A Lista de Subempreiteiros à data da comunicação prévia do empreendimento

“The Keys”

Tabela A.IV. 1 – Empresas de empreiteiros e subempreiteiros

Empreiteiro Geral

Tecnisan S.A.

Lista de subempreteiros presentes na comunicação prévia

Jorge Afonso - Topografia, Estudos e Planeamento

Darkglobe - Construção e Electricidade

Isoalgarve - Companhia de Isolamentos do Algarve

BonusBalanço - Construção Civil e Obras Públicas

S. Lebedev - Unipessoal, Lda.

Consórcio - Construção Civil Unipessoal Lda.

Sidney, Júlio e Marcos - Construções Lda.

Spoveigas A.C.E

Furicortbet - Furação e Corte de Betão

Magnioferta - Empresa de Trabalho Temporário Lda

Agar - Sociedade Termodinâmica e Electrotecnia, Lda.

Grigore Pantea Unipessoal

Releve - Recursos Energéticos Lda.

Novo & Novo - Construção e Revestimentos Lda.

Nível Mágico Lda.

Montal - Montagem, Aluguer e Venda de Estruturas Metálicas

Cruzamétodo - Canalizações Unipessoal Lda.

Jaime Técnico de Águas, Lda.

SIEMCE - Sistemas Integrados de Engenharia e Modelação na Construção de Edifícios, Lda.

Sinsadef Unipessoal Lda.

SamiCofra - Equipamentos para Construção Civil Lda.

Pavieste - Execução Técnica de Pavimentos S.A

Gonçalves Dias Lda.

Olizela Construção Civil, Lda

Otis - Elevadores Lda

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XXIV

A Listagem de Riscos

A listagem dos riscos de carater genérico a utilizar como base de dados (inicial) para a aplicação do

modelo ao caso de estudo encontra-se apresentada na Tabela A.IV. 2.

Tabela A.IV. 2 – Lista de Riscos

Riscos que advêm da organização

Riscos relativos a

Diretrizes

Organizacionais

Política organizacional de

Segurança

Política Organizacional de Ambiente

Política Organizacional de Gestão de Custos

Política Organizacional de Qualidade

Política Organizacional

de Prazos

Riscos relativos a

Gestão Financeira

Flutuação da Inflação e da Taxa

de Juro Impostos

Dificuldade no Acesso a Seguros

Dificuldade no Acesso so

Crédito Corrupção

Riscos relativos a

Gestão Contratual Tipo de Contrato Preço Base Reduzido Prazo Reduzido

Riscos relativos a

Gestão de

Empreendimentos

Burocracia Excessiva Questões Legais Alterações nas Negociações

Riscos relativos a

Gestão de

Recursos

Alocação de Recursos

Inadequada Disponibilidade de Recursos

Riscos que advêm do projeto

Dualidade projeto

-

empreendimento

Pouca Experiência da Equipa Projetista

Fraca e/ou Falta de Comunicação Entre as Partes

Atrasos na Aprovação dos Projectos e da

Regulamentação

Informação Incompleta

Falhas de Projeto

Dualidade projeto

-

empreendimento

Condições dos Locais Não

Correspondem às Previstas em Projeto

Existem Alterações Face ao Projeto Base

Precisão dos Programas de Projeto

Rigor das Especificações

do Projeto

Riscos que advêm do empreendimento

Risco associados à

gestão do

empreendimento

Incapacidade Financeira do Empreiteiro

Atrasos de Pagamento Rigor na Definição de Trabalho Acessibilidade

do Local

Reduzida Capacidade

Financeira do Dono de Obra

Riscos de

Planeamento

Calendário de Atividades muito congestionado

Disponibilidade de Recursos Insuficiente

Alterações aos Trabalhos Quantidades de

Trabalho

Riscos de

Subcontratação

Reduzida Capacidade

Financeira dos Subempreiteiros

Baixas competências de execução dos

subempreiteiros

Baixas competências de gestão e coordenação dos

subempreiteiros

Indisponibilidade de

Subempreiteiros

Inflação do preço dos

subempreiteiros

Riscos de

Orçamentação

Pouco rigor na orçamentação

Riscos de

Estaleiro

Risco de alocação do mesmo

equipamento a atividades

diferentes em simultâneo

Riscos associados à ausência de delimitação e sinalética

Riscos Intrínsecos

à Natureza das

Atividades

Risco de Esmagamento

Risco de Soterramento Riscos do Processo e o

Produto Final não terem a Qualidade Desejada

Metodologia de trabalho

inadequada

Risco associado a quantidades

de trabalho

Riscos Intrínsecos

à Natureza das

Atividades

Licenças Riscos Técnicos

Riscos Associados

a Questões

Humanas

Baixa produtividade Falta de coordenação entre

os participantes Trabalhadores não

qualificados

Atrasos na Resolução de

Conflitos

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XXV

Riscos que advêm dos interesses do cliente

Riscos que advêm

dos interesses do

cliente

Produto aplicado não corresponder

ao expectado

Riscos que advêm de fatores externos

Causas Naturais Clima Adverso Condições do Solo Imprevistas Cheias Incêndios Sismos

Questões

Governamentais Instabilidade Política Incentivos do Governo Estrutura Política Fragmentada Eleições

Guerras

Conflitos Intrapessoais (mentalidade,

educação, civismo, comunicação,

cultura, religião, …)

Mercado Competitividade do

Mercado Reduzida Capacidade de

Inovação Tecnológica Reduzida qualidade da Mão de

Obra Elevado custo da

Mão de Obra

Inflação dos preços da Mão

de Obra

Mercado Inflação do Preço

dos Materiais

Fornecedores

Reduzida qualidade dos Materiais de

Construção

Reduzida qualidade dos equipamentos de construção

Materiais Defeituosos Atrasos de

Terceira Parte

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XXVI

Modelo Aplicado à Atividade 2 (Ligação das caixas de visita ao ramal principal)

Identificação de Riscos

Tomando em consideração a base de dados em desenvolvimento para o modelo, e as características da

atividade e dos envolvidos na mesma, foi possível identificar os riscos apresentados na Tabela A.IV. 3:

Tabela A.IV. 3 – Riscos Identificados enquanto possíveis à atividade 2

Riscos que advêm do projeto

Dualidade projeto -

empreendimento

Rigor das especificações do projeto

Riscos que advêm do empreendimento

Risco associados à gestão do

empreendimento

Competências de gestão do empreiteiro

Competências de execução do empreiteiro

Riscos de Planeamento Calendário de atividades

muito congestionado Disponibilidade de

recursos insuficiente

Riscos de Orçamentação Pouco rigor na orçamentação

Riscos de Estaleiro

Risco de alocação do mesmo equipamento a atividades diferentes em simultâneo

Riscos associados à ausência de delimitação

e sinalética

Riscos Intrínsecos à Natureza

das Atividades Risco de soterramento Risco de esmagamento

Metodologia de trabalho inadequada

Risco associado a quantidades de

trabalho

Riscos Associados a Questões

Humanas Baixa produtividade

Falta de coordenação entre os participantes

Trabalhadores não qualificados

Riscos que advêm de fatores externos

Mercado Inflação do Preço dos

Materiais

Fornecedores Atrasos de terceira parte Materiais defeituosos

Os mesmos riscos apresentam-se agrupados por referenciais impactados na Tabela A.IV. 4:

Tabela A.IV. 4 - Riscos agrupados por referencial

Custos Prazos Qualidade Segurança Ambiente

Rigor das especificações do

projeto

Rigor das especificações do projeto

Materiais defeituosos

Riscos associados à ausência de

delimitação e sinalética

Competências de gestão do

empreiteiro

Competências de gestão do empreiteiro

Trabalhadores não qualificados

Risco de esmagamento

Competências de execução do empreiteiro

Competências de execução do empreiteiro

Disponibilidade de recursos insuficiente

Risco de soterramento

Pouco rigor na orçamentação

Calendário de atividades muito congestionado

Pouco rigor na orçamentação

Trabalhadores não qualificados

Inflação do preço dos materiais

Disponibilidade de recursos insuficiente

Baixa produtividade Risco de alocação do mesmo

equipamento a atividades diferentes em simultâneo

Falta de coordenação entre

os participantes Baixa produtividade

Risco associado a quantidades de

trabalho

Falta de coordenação entre os participantes

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XXVII

Análise Classificativa de Riscos (Atividade 2)

Conforme explicitado no capítulo V, no ponto 5.6.5. referente à análise de riscos das atividades

selecionadas, as premissas referentes a esta atividade, são as mesmas da atividade 1 (estas premissas

poderão ser consultadas na Figura 49, na Figura 50, nas Tabelas 28,29,30,31,32 do capítulo V). Deste

modo apresentam-se em seguida o processamento de dados referente à atividade 2.

Riscos Relacionados com Custos:

Figura A.IV. 1 – Processamento do indicador Custos

Ao proceder-se à classificação segundo as premissas definidas, concluiu-se que apesar de nenhum dos

riscos ultrapassar a classificação definida pelo polígono da organização (ver Figura A.IV. 1), pelo menos

um dos riscos deverá ser levado a tratamento devido ao carater cumulativo deste indicador (Ex: um

risco A pode aumentar o custo em X% e um risco B pode aumentar em Y%, logo o aumento total de

custo pode ir até X + Y). Deste modo o nível de risco deste referencial aumenta para classificação 4.

Riscos Relacionados com Prazos:

Figura A.IV. 2 – Processamento do indicador Prazos

Na Figura A.IV. 2 referente ao indicador prazos, os riscos encontram-se dentro da área definida pelo

polígono da organização para a atividade em causa. Sendo que nenhum dos riscos identificados justifica

tratamento imediato.

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XXVIII

Riscos Relacionados com Qualidade:

Figura A.IV. 3 – Processamento do indicador Qualidade

Os pesos de cada uma das escalas de qualidade para a atividade 2 são similares aos pesos considerados

para a atividade 1, visto que, se tratam de duas atividades que se complementam uma à outra. Desta

feita tem-se:

����� = ,� = 0,6� = 0,2 = 0,20 (10)

Sendo X o coeficiente referente à escala de conformidade com requisitos, Y o coeficiente referente à

escala da satisfação do cliente e Z o coeficiente referente à escala de ausência de defeitos.

Risco – Trabalhadores não qualificados

1 × 0,6 + 1 × 0,2 + 1 × 0,2 = 1� (11)

Risco – Pouco rigor na Orçamentação

2 × 0,6 + 2 × 0,2 + 1 × 0,2 = 1,8 ≅ 2 (12)

Riscos Relacionados com Segurança:

Figura A.IV. 4 – Processamento do indicador Segurança

Todas as medidas preventivas necessárias foram acauteladas pela empresa, sendo que todos estes

riscos recebem classificação 1.

Uma vez concluída a fase de processamento de dados, é necessário comparar o polígono obtido com o

polígono tolerável, deste modo apresenta-se na Figura A.IV. 5 a sobreposição de polígonos referente à

atividade 2:

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XXIX

Figura A.IV. 5 – Sobreposição de polígonos referentes à Atividade 2 (o polígono resultante do método de

análise está a traço cheio)

Tratamento de Riscos (Atividade 2)

Dadas as semelhanças com o processo de análise da atividade 1, optou-se por tratar os mesmos riscos,

utilizando os mesmos métodos de tratamento:

Tratamento do Risco “Inflação do preço dos materiais”

Opções de tratamento admissíveis:

• Remoção da fonte de risco – Renegociação com fornecedores, ou procura de novos

fornecedores;

• Partilha de risco com outras partes – Renegociação com fornecedores tendo em conta material

que ainda falta adquirir obriga fornecedores a assumir certos riscos.

Tratamento do Risco associado a “Quantidades de trabalho”

Opções de tratamento admissíveis

• Alterar consequências – Renegociação com o dono de obra, baixar o preço de materiais e mão

de obra.

• Partilha de risco com outras partes - Renegociação com o dono de obra.

A sobreposição de polígonos após fase de tratamento encontra-se apresentada na Figura A.IV. 6, sendo

que as medidas de tratamento apresentam-se com potencial promissor, visto que se trata de um

processo simulado. As restantes fases do ciclo de gestão do risco, leia-se, controlo e monitorização, são

análogos aos realizados para a atividade 1., sendo que não se registaram novos riscos.

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XXX

Figura A.IV. 6 – Sobreposição de polígonos após tratamento

Modelo Aplicado à Atividade 3 (Nivelamento de terrenos das zona ajardinadas)

Identificação de riscos

Tabela A.IV. 5 - Riscos Identificados enquanto possíveis à atividade 3

Riscos que advêm do projeto

Dualidade

projeto -

empreendimento

Rigor das especificações do projeto

Riscos que advêm do empreendimento

Risco associados

à gestão do

empreendimento

Competências de gestão do empreiteiro

Competências de execução do empreiteiro

Riscos de

Planeamento

Calendário de atividades muito congestionado

Riscos de

Orçamentação

Pouco rigor na orçamentação

Riscos de

Estaleiro

Risco de alocação do mesmo equipamento a

atividades diferentes em simultâneo

Riscos associados à ausência de delimitação e

sinalética

Riscos

Intrínsecos à

Natureza das

Atividades

Risco de esmagamento Risco de lesões devido ao ruído

Risco de lesões

devido a movimento repetitivo

Riscos do processo e o produto final

não terem a qualidade desejada

Metodologia de trabalho inadequada

Risco associado a quantidades de

trabalho

Riscos

Associados a

Questões

Humanas

Baixa produtividade

Falta de coordenação

entre os participantes

Riscos que advêm de fatores externos

Mercado Inflação do preço dos

materiais

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XXXI

Tabela A.IV. 6 – Riscos agrupados por referencial

Custos Prazos Qualidade Segurança Ambiente

Rigor das especificações do

projeto

Rigor das especificações do projeto

Riscos do processo e o produto final não terem

a qualidade desejada

Riscos associados à ausência de delimitação

e sinalética

Competências de gestão do empreiteiro

Competências de gestão do empreiteiro

Metodologia de trabalho inadequada

Risco de esmagamento

Pouco rigor na orçamentação

Calendário de atividades muito congestionado

Risco de lesões devido ao ruído

Metodologia de trabalho inadequada

Risco de alocação do mesmo equipamento a

atividades diferentes em simultâneo

Risco de lesões devido a movimento repetitivo

Risco associado a quantidades de

trabalho

Metodologia de trabalho inadequada

Metodologia de trabalho inadequada

Baixa produtividade Falta de coordenação entre os participantes

Falta de coordenação entre os participantes

Inflação do preço dos materiais

Baixa produtividade

Análise e Classificação de Riscos (Atividade 3)

Em termos de premissas classificativas, para a categoria “zonas verdes”, optou-se por considerar que as

premissas definidas para as atividades 1 e 2 iriam ao encontro do expectável em relação aos objetivos

da empresa, às condições de trabalho dos intervenientes na atividade, às expetativas do cliente e aos

impactes ambientais. Sendo que estas premissas poderão ser consultadas na Figura 49 e 50 do cap. V.

Processamento de dados:

Riscos relacionados com Custos

Figura A.IV. 7 – Processamento do Indicador Custos

A atividade 3 não apresenta classificações com impacto significativo no referencial custos, sendo que

dadas as premissas associadas à classificação 1, o fator cumulativo não intervém (ver ponto 5.6.5. do

capítulo V). A Tabela 25 apresentada no capítulo V fundamenta a atribuição das respetivas

classificações.

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XXXII

Riscos relacionados com Prazos

Figura A.IV. 8 - Processamento do Indicador Prazos

O principal risco impactante do referencial prazos é o “Risco de alocação do mesmo equipamento a

atividades diferentes em simultâneo”, uma vez esta atividade é realizada com recurso a

retroescavadoras e a par desta atividade decorriam atividades de escavação de vales e movimentos de

terra referentes à atividade esgotos pluviais. A classificação 2 justifica-se com o carater não crítico da

atividade.

Riscos Relacionados com Qualidade

Figura A.IV. 9 - Processamento do Indicador Qualidade

����� = ,� = 0,2� = 0,6 = 0,20 (13)

A ausência de rigor nas especificações do projeto sobre esta atividade incorre no risco da atividade não

atingir o nível de excelência que se considere alocável a uma atividade com este tipo de especificações

técnicas.

Riscos Relacionados com Segurança

Figura A.IV. 10 - Processamento do Indicador Segurança

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XXXIII

Todas as medidas preventivas necessárias foram acauteladas pela empresa, sendo que todos os riscos

em análise no âmbito da segurança recebem classificação 1.

Sobreposição de polígonos (Atividade 3)

Figura A.IV. 11 - Sobreposição dos polígonos (o polígono resultante do método de análise está a traço

cheio)

Tratamento de riscos (Atividade 3)

Como se pode verificar na Figura A.IV. 11, o polígono obtido da análise classificativa circunscreve-se no

polígono do risco tolerável para a categoria “zonas verdes”. Deste modo, conclui-se que os riscos

identificados não exigem medidas de tratamento, mas ainda assim não dispensam um controlo e

monitorização atento.

Controlo e Monitorização (Atividade 3)

A atividade foi monitorizada durante toda a sua duração, sendo que, não foram identificados novos

riscos.