Governo do Estado da Bahia - SEI - Principal · ... a reengenharia do processo de arrecadação de tributos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia ..... 353 Augusto de Oliveira

Governo do Estado da BahiaPaulo Ganem Souto

Secretaria do Planejamento – SEPLANArmando Avena

Superintendência de EstudosEconômicos e Sociais da Bahia

Cesar Vaz de Carvalho Junior

Gerência de Análise ConjunturalLuiz Mário Ribeiro Vieira

BAHIA ANÁLISE & DADOS é uma publicação trimestral da Superinten-dência de Estudos Econômicos e Sociais da Bahia – SEI, autarquia vin-culada à Secretaria do Planejamento. Divulga a produção regular dostécnicos da SEI e de colaboradores externos. As opiniões emitidas nostextos assinados são de total responsabilidade dos autores.

Esta publicação está indexada no Ulrich’s International PeriodicalsDirectory.

Conselho EditorialAndré Garcez Ghirardi, Ângela Borges, Angela Franco,

Asher Kiperstok, Carlota Gottschall, Cesar Vaz de Carvalho Junior,Edgard Porto, Edmundo Sá Barreto Figueirôa,

Eduardo Luiz Gonçalves Rios Neto, Eduardo Pereira Nunes,Fernando Cardoso Pedrão, Guaraci Adeodato A. de Souza,

Inaiá Carvalho, José Célio Silveira Andrade, José Eli da Veiga,José Ribeiro Soares Guimarães, Lino Mosquera Navarro,

Luiz Antônio Pinto de Oliveira, Luiz Filgueiras,Luiz Mário Ribeiro Vieira, Mauro Eduardo Del Grossi,

Moema José de Carvalho Augusto, Nadya Araújo Guimarães,Oswaldo Guerra, Paulo Gonzalez, Renata Proserpio,

Ricardo Carneiro, Ricardo Lima,Rita Pimentel, Tereza Lúcia Muricy de Abreu,

Vítor de Athayde Couto, Vítor de Athayde Couto Filho

EditorCelso Lopes Serpa

Coordenação EditorialMercejane Wanderley Santana

Apoio TécnicoJoseanie Mendonça, Roberta Lourenço

NormalizaçãoGerência de Documentação e Biblioteca – GEBI

Revisão de LinguagemPerminio Ferreira

Coordenação GráficaDadá Marques

FotosArivaldo Jr.

CapaHumberto Farias

EditoraçãoNando Cordeiro

Tiragem: 1.000 exemplaresAv. Luiz Viana Filho, 435, 4a Avenida CEP:

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CEPO: 0110

Bahia Análise e Dados, v. 1 (1991- )Salvador: Superintendência de Estudos

Econômicos e Sociais da Bahia, 2004.v. 14n. 2TrimestralISSN 0103 81171. Planejamento enonômico - Bahia. 2. Tecnologia

da Informação.I. Superintendência de Estudos Econômicos e Sociaisda Bahia

CDU 342.7 (05)

Apresentação ............................................................................................................................................................. 261

GOVERNO ELETRÔNICO, MODERNIZAÇÃO, AGILIDADE, EFICIÊNCIAE INOVAÇÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS

Utilização do radar interferométrico para delimitação automática de bacias hidrográficas ....................................... 265Leonardo Santana de Oliveira, Gláucio Almeida Rocha,Emanuel Ubiratan Andrade de Barros, Paulo Henrique Prates Maia

Descoberta de conhecimento em bases de dados públicas:o caso de uma iniciativa governamental na Bahia ..................................................................................................... 273

Jair Sampaio Soares Junior, Rogério Hermida Quintella

Impacto da TIC nas estratégias de negócios das organizações ................................................................................ 287Henrique Solon Brandão Knoedt

Integração e difusão da informação geográfica: infra-estrutura de dadosespaciais, Internet e e-governo na Bahia ................................................................................................................... 297

Gilberto Corso Pereira, Maria Célia Furtado Rocha

A tecnologia da informação como instrumento de comercialização e gestão no agronegócio .................................. 309Samuka Veloso Pinto Bittencourt, Alcides dos Santos Caldas

EXPERIÊNCIAS DE GOVERNO ELETRÔNICO NA UNIÃO,NOS ESTADOS E MUNICÍPIOS DO BRASIL

O governo eletrônico do estado da BahiaUma análise dos aspectos de infra-estrutura de redes e ambientes tecnológicoscomo fatores de sucesso ........................................................................................................................................... 321

Jorge Calmon Moniz de Bittencourt Filho

Quali.Info: um modelo de consenso para o desenvolvimento do setorde Tecnologia da Informação (TI) na Bahia ............................................................................................................... 333

Marcelo Pereira Fernandes de Barros, Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

PROMORH: um projeto transformador da gestão de recursos humanos do estado da Bahia .................................. 341Marcelo R. Vieira, Ivone Miranda

Governo eletrônico e informatização na administração tributária: a reengenhariado processo de arrecadação de tributos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia ......................................... 353

Augusto de Oliveira Monteiro, Roberval Lopes Lima, Shimpei Yoshida

Praças de atendimento da Prefeitura Municipal de São Paulo: um estudo de caso ................................................. 365Leila Lage Humes, Georgia Tiepolo Schmidt Rogel

Redução de custos nas compras governamentais: exemplos de economiados governos dos estados da Bahia e de São Paulo ................................................................................................ 375

Murilo Carneiro da Costa

O desenvolvimento de documentos técnicos-científicos através do ciberespaço ..................................................... 385Bartira Brandão Bastos, Amílcar Baiardi

Bases cartográficas municipais: uma base sólida para o desenvolvimento .............................................................. 397Neuza Florentino Santana Lopes

As tecnologias da informação na universidade pública: cidadania digital? ............................................................... 405Flávio Santos Novaes

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃOo decorrer dos últimos anos, o uso das novas tecnologias de informaçãoe comunicação (TIC), associadas às modernas técnicas e ferramentasde gestão, tem propiciado uma acelerada mudança no cenário mundial,

provocando profundas transformações no setor privado, no governo e no terceirosetor.

No caso particular do governo, a utilização das novas tecnologias de informa-ção tem sido denominada como governo eletrônico (e-gov) e tem se caracterizadopela provisão de serviços públicos com qualidade, eficiência e agilidade, e sobre-tudo pela viabilidade de abertura de novos canais de articulação com a socieda-de, possibilitando a transparência, a democratização das informações, a fiscaliza-ção e o controle democráticos das estruturas governamentais pelos cidadãos.

Num momento em que o Estado repensa o seu papel, a sua atuação, em queestabelece novas bases no relacionamento com a sociedade, são indiscutíveis osbenefícios advindos com o uso intensivo e em rede das novas tecnologias da in-formação e das comunicações. Além de promover uma reinvenção das estruturase dos processos das organizações públicas, a inclusão digital é um instrumentoimportante e efetivo no combate à desigualdade social e, as ações governamen-tais através de projetos e políticas públicas são fundamentais para o acesso dosexcluídos.

O Brasil, pode-se dizer, tem avançado muito no campo do governo eletrônico,e tem se destacado com alguns exemplos significativos e que são referências,como as eleições eletrônicas, o Sistema Brasileiro de Pagamentos, a Receita Fe-deral com declarações de imposto de renda de pessoa física e jurídica entreguespela Internet, a Previdência Social, e também na área de compras eletrônicas, deeducação à distância, dentre outras. Mas, reconhece-se que há um longo cami-nho a ser percorrido, e que a utilização desse canal de comunicação e de presta-ção de serviços ao cidadão ainda se encontra em estágios iniciais. A adequaçãode políticas públicas sobre o uso e o acesso às tecnologias pode ser um instru-mento poderoso de desenvolvimento econômico-social e de cidadania.

A revista Bahia Análise e Dados não poderia deixar de trazer essa discussãoe as contribuições significativas dos autores distribuídas em dois blocos: no pri-meiro, com proposições direcionadas para a modernização, agilidade, eficiênciae inovação dos serviços públicos através do governo eletrônico, e no segundobloco, relatando experiências de governo eletrônico no Brasil. Agradecemos, por-tanto, aos autores que participaram desta edição. Seus estudos e pesquisas sãosubsídios valiosos para um melhor desempenho do governo.

N

INTRODUÇÃO

Com a escassez da água em quantidade e qua-lidade em muitas regiões do Brasil e do mundo, nãoapenas as caracterizadas como áridas e semi-ári-das, torna imperiosa a gestão dos recursos hídricos

Utilização do radar interferométricopara delimitação automática de bacias

hidrográficas

Leonardo Santana de Oliveira Dias*, Glaucio Almeida Rocha**,Emanuel Ubiratan Andrade de Barros***, Paulo Henrique Prates Maia****

Resumo

A análise dos pleitos de outorga de uso da água requer adelimitação de áreas de contribuição pontuais. A SRH - Superin-tendência de Recursos Hídricos - utiliza métodos manuais pararealizar esta tarefa. A motivação principal deste trabalho é forne-cer ferramentas automatizadas como auxílio a este processo.Utilizou-se do modelo numérico de terreno (MNT), gerado a par-tir das imagens de radar interferométrico, juntamente com as fer-ramentas de hidrologia da família Arcgis para delimitar as baciashidrográficas de forma automática. Como resultado temos o de-senvolvimento de um guia prático que contempla a aquisiçãodas imagens e os passos necessários para a delimitação. Atra-vés da utilização deste guia podem-se delimitar bacias hidrográ-ficas, de maneira rápida e precisa, subsidiando os trabalhos daSRH nas áreas de gestão dos recursos hídricos.

Palavras-chave: bacia hidrográfica, SIG, recursos hídricos, ge-renciamento, delineamento automático.

Abstract

The analysis of the water rights use requires the delimitationof catchment areas from a point. The SRH uses manual methodsto carry out this task. The main motivation of this work is toprovide an automatic tool to help on this process. The processused a digital elevation model (DEM), generated from theinterferometric radar images, with the hydrology tools of theArcgis family to delineate the watersheds automatically. As aresult we have the development of a practical guide thatcontemplates the acquisition of the images and all the necessarysteps to delimitate this area. Through the use of this guide,watersheds can be delimited, in a fast and accurate way,subsidizing the works of the SRH in the area of water resourcesmanagement.

Key-words: watershed, GIS, Wwater resources, management,automatic delineation.

como bem escasso e de alto valor social (MEN-DES; CIRILO, 2001).

O rio é o destino final da trajetória da água nabacia hidrográfica (MENDES; CIRILO, 2001). Sen-do assim, é adotada para estudos hidrológicos eambientais uma unidade básica de planejamentoou unidade de organização territorial chamada ba-cia hidrográfica.1

Os estudos hidrológicos são diretamente relaci-

* Consultor em tecnologia da informação espacial. Mestrando em Enge-nharia Ambiental e Urbana. [email protected]** Analista de Sistemas. Especialista em gestão dos recursos hí[email protected]*** Consultor em Geoprocessamento. Msc Geotecnia. [email protected]**** Gerente de informações e especialista em recursos hí[email protected]

1 Segundo Mendes e Cirilo (2001) a Lei Federal no 9.433, de 8 de janeirode 1997, designa a bacia hidrográfica como sendo a unidade básica paraos estudos relacionados à Política Nacional dos Recursos Hídricos.

BAHIA ANÁLISE & DADOS Salvador, v. 14, n. 2, p. 265-271, set. 2004 265

266 BAHIA ANÁLISE & DADOS Salvador, v. 14, n. 2, p. 265-271, set. 2004

UTILIZAÇÃO DO RADAR INTERFEROMÉTRICO PARA DELIMITAÇÃO AUTOMÁTICA DE BACIAS HIDROGRÁFICAS

onados à definição dos limites da bacia hidrográfi-ca, que podem ser descritas como sendo o total defluxo de água que se dirige a um determinado pon-to de captação (figura 1) (VENKATACHALAM et. al,2001).

são de 11 dias que começou em fevereiro de 2000e coletou informações altimétricas de 80 % das ter-ras emersas da superfície terrestre entre as latitu-des 60oN e 56oS (DLR, 2004; THOMPSON, 2004;SOUZA FILHO, 2003).

Os dados coletados pela SRTM são compatí-veis com sistemas computacionais que envolvamtécnicas de geoprocessamento, sendo assim pas-síveis de serem trabalhados por sistemas de infor-mações geográficos (SIG) e integrados com outrosdados espaciais disponíveis que também sejamcompatíveis com este sistema.

A proposta deste trabalho é demonstrar a viabili-dade de utilização de técnicas de geoprocessamen-to, desenvolvidas para a aplicação SIG da ESRI-Environmental Systems Research Institute, ArcviewGIS 8x e a ferramenta de modelamento hidrológico,integradas com modelos matemáticos de elevação.Como resultado deste trabalho existe o desenvolvi-mento de um guia prático contendo os passosnecessários para a delimitação automática de baciashidrográficas, envolvendo desde o download das ce-nas de radar interferométrico, a geração das baciashidrográficas e sua compatibilização com a cartogra-fia oficial do Estado da Bahia, na escala 1:100.000.

FERRAMENTAS DE GEOPROCESSAMENTOPARA RECURSOS HÍDRICOS

A tecnologia de geoprocessamento, aqui repre-sentada pela aplicação SIG e pelo sensoriamentoremoto, vem provando ser uma ferramenta valiosaem vários trabalhos relacionados a recursos natu-rais como os recursos hídricos (VENKATACHALAMet. al, 2001).

Neste trabalho utilizou-se as versões 8x dossoftwares Arcview e Spatial Analyst, juntamentecom a extensão de hidrologia (Hydrology Modeling)disponível no site da ESRI,2 juntamente com asimagens obtidas pelo radar interferométrico.

ArcVIEW GIS 8 x

O Arcview GIS em sua versão 8 é uma ferramentaSIG (Sistema de Informações Geográficas) muito po-

Quanto menos subjetivo for o critério na defini-ção dos limites de uma bacia, mais preciso será otraçado da mesma. Algoritmos que permitem o tra-çado automático de bacias hidrográficas, apoiadosem representações computacionais do terreno, es-tão disponíveis para utilização e teste de seus re-sultados. Eles passam a adotar critérios bemdefinidos e passíveis de serem replicados para ou-tras regiões, mantendo então um mesmo padrãode qualidade na geração das unidades de planeja-mento territorial.

A definição dos limites de uma bacia está direta-mente associada ao relevo da mesma. O relevo,por sua vez, pode ser representado computacional-mente como sendo uma matriz de pixels (menorelemento de uma imagem) que contém valores dealtimetria para cada célula. Esta matriz geralmenteé denominada de modelo numérico de terreno(MNT) e pode ser obtida através da vetorização einterpolação de curvas de nível, de uma folha topo-gráfica, e também através de imagens de satélite.

Em função da necessidade de se ter modelosnuméricos de terreno cada vez mais precisos e quecubram grandes áreas, foi lançada pela NASA-National Aeronautics and Space Administration, peloUSDD-United States Department of Defense, pelaDLR (Centro Aeroespacial Alemão) e pela ASI(Agência Espacial Italiana) a missão SRTM-ShuttleRadar Topography Mission. A SRTM foi uma mis- 2 http://www.esri.com/

Figura 1Bacia hidrográfica (ponto de captação)


LEONARDO SANTANA DE OLIVEIRA DIAS, GLAUCIO ALMEIDA ROCHA, EMANUEL UBIRATAN ANDRADE DE BARROS, PAULO HENRIQUE PRATES MAIA

derosa e versátil. Foram desenvolvidas várias aplica-ções gratuitas3 compatíveis com esta arquitetura,através de convênios com universidades, empresasespecializadas e programadores independentes, re-lacionadas ao tratamento de MNT’s e gestão dos re-cursos hídricos.

Extensão de hidrologia4

A proposta de desenvolvimentodesta extensão é expor alguns dosmétodos de modelamento hidrológi-co disponível nos objetos do SpatialAnalyst. A biblioteca (dll) de insta-lação desta extensão permite acriação de mapas de direção defluxo, fluxo acumulado, preenchi-mento de sinks (depressões e áre-as planas), geração de baciashidrográficas com base em MNT e redes de fluxo(drenagens) vetoriais automáticas.

RADAR INTERFEROMÉTRICO

A estrutura mais adequada para representar da-dos topográficos é através de um MNT. A precisãodos mesmos está associada às características dosdados fontes e do interpolador utilizado, entre ou-tras. Várias técnicas têm sido utilizadas com a finali-dade de se obterem modelos numéricos de terrenoscada vez mais precisos, ou seja, tão representati-vos quanto possíveis do espaço geográfico (tam-bém chamado de “mundo real”).

Pode-se obter um MNT (figura 2) através da uti-lização de várias técnicas, tais como: interpolaçãode curvas de nível, obtidos pela vetorização oudigitalização das folhas topográficas do IBGE; cole-ta de pontos em campo e também posterior interpo-lação destes dados; modelos obtidos através desensoriamento remoto, utilizando-se sensoresSPOT, AsterDTM e Radar Interferométrico.

Cada técnica de obtenção tem seu nível de quali-

dade e precisão, sendo que cada produto é desen-volvido para atender determinadas aplicações quevariam em função da escala de trabalho desejada.Os modelos obtidos por sensoriamento remoto têm-se destacado pela facilidade, padronização, rapidez,qualidade e disponibilidade de dados topográficospara diversas regiões (de difícil e fácil acesso).

Dados topográficos podem ser utilizados em nu-merosas aplicações e representama base para a maioria dos estudossobre a superfície terrestre. Entre-tanto, para muitas partes do mun-do, os mapas topográficos sãolimitados, imprecisos ou simples-mente inexistentes. Deve-se consi-derar também que a falta depadronização nos métodos deaquisição de dados topográficos ede geração de bases de dados limi-

ta o escopo de estudos regionais e globais (SOUZAFILHO, 2003).

O Estado da Bahia possui carência de informaçõesaltimétricas, não supridas totalmente pelos levanta-mentos topográficos oficiais, n além da existência devários grupos de cartas com padrões distintos: pre-

Várias técnicas têm sidoutilizadas com a finalidade

de se obterem modelosnuméricos de terrenos

cada vez mais precisos,tão representativos quanto

possíveis do espaçogeográfico

3 Tais como: ArcHydro, Basin 3.0, TauDEM-Terrain Analysis using DigitalElevation Models, SINMAP- Stability Index Approach to Terrain StabilityHazard e o Modelo SWAT.4 h t t p :/ /arcobjectsonl ine.esr i .com/ArcObjectsOnl ine/Samples/Spatial%20Analyst/Hydrology%20Modeling/HydrologyModeling.htm

cisão do posicionamento espacial (PEC5) e varia-ção das curvas de nível, cartas com variação decota de 40 m e outras de 50 m.

Esta heterogeneidade dificulta a continuidadeespacial do tema altimetria para grande parte do

Figura 2Modelo numérico do terreno (SOUZA FILHO, 2003)

5 Padrão de Exatidão Cartográfico. http://www.ibge.gov.br/



território do estado, sendo que as imagens do radarinterferométrico disponibilizadas pela NASA seapresentam como a melhor alternativa para supriresta carência. Segundo Souza Filho (2003) a mis-são SRTM obteve dados altimétricos com precisãocompatível com mapas topográficos na escala deaté 1:50.000. Vale lembrar que a melhor escala demapeamento de todo o estado está relacionada aescala 1:100.000, das cartas plani-altimétricas de-senvolvidas pelo IBGE e DSG.

Características gerais

O instrumento usado para capturar as imagensdo radar interferométrico é o SAR, sigla em inglêsque significa Radar de Abertura Sintética, que fazimagens da superfície da Terra usando iluminaçãode microondas e é independente da posição do sol(hora do dia), do clima e do contraste da superfície(DLR, 2004).

Características dos MDEs primários so SRTM Radar banda-CAdurácia Horizontal * 20 metrosAdurácia Vertical * 4 metrosAmostragem Horizontal ** 1” x 1” lat/long (30 x 30 m)Amostragem Vertical 1 metroProjeção coordenandas geográficas (lat/long)Esferóide WGS84Formato dos dados 16bits (signet integer)

* acurácia para 66% dos dados (restante: 10-16 m)

** aproximadamente 30 m para latitudes médias/Equador

Fonte: Souza Filho (2003)

Os dados da SRTM foram o resultado de umamissão espacial internacional que envolveu aNASA, a NIMA (National Imagery and MappingAgency), o USDD (United States Department ofDefense), a DRL e a ASI, e que teve como objetivofinal a geração de um Modelo Digital de Elevação(MDE) de alta resolução da Terra, utilizando ainterferometria de radar (SOUZA FILHO, 2003).

Toda a América do Sul encontra-se cobertapor um modelo numérico de terreno com pixel de3 arco-segundos (90 metros), já disponível paradownload imediato. Também foram levantadosmodelos com resolução de 1 arco-segundo (30metros), sendo que a aquisição destes modelosque cubram áreas que estejam fora dos limitesdos Estados Unidos, deve ser requisitada no site

da NASA,6 através do preenchimento de um formu-lário de intenções e contato por correio eletrônico.

Download e conversão

As imagens obtidas pela missão estão disponí-veis para download no site de ftp (protocolo detransferência de arquivos) da NASA,7 compactadasem formato ZIP, e seguem a articulação de folhasde 1o x 1o.

Para acompanhar a articulação, os arquivos en-contram-se seguindo a seguinte documentação:s(sul) 12(latitude) w(oeste) 039(longitude). Esteexemplo se refere ao arquivo s12w039 (figura 3)que cobre 4 folhas 1:100.000 (1791, 1792, 1848 e1849). Sua abrangência espacial vai das longitudes38o a 39o e das latitudes 11o a 12o.

As imagens, depois de descompactadas, en-contram-se no formato HGT, que não é suportadopela arquitetura do Arcview. Se torna necessário odownload de um software que irá auxiliar a conver-são do formato HGT para o formato GeoTIFF DEM.Utilizou-se o aplicativo 3DEM8 para viabilizar estaconversão.

6 http://www2.jpl.nasa.gov/srtm/7 ftp://edcsgs9.cr.usgs.gov/pub/data/srtm/South_America/8 http://www.visualizationsoftware.com/3dem/downloads.html

Figura 3Recobrimento 1:100.000 do arquivo s12w039



PASSOS PARA A DELIMITAÇÃO DE BACIAHIDROGRÁFICA

A geração de bacias hidrográficas através da utili-zação do MNT obtido pelo radar interferométrico deveseguir a seguinte seqüência: preenchimentos de sinks,mapa de direção de fluxo, mapa de fluxo acumulado ea geração das bacias hidrográficas. Estas etapas en-contram-se implementadas na fer-ramenta de hidrologia (figura 4).

Preenchimento de sinks (FillSinks)

A existência de depressões eáreas planas nos MNT’s possibili-tam a geração de mapas de dire-ção de fluxo com inconsistências. Para que isso

não ocorra, o arquivo GeoTIFF DEM deverá passarpor um processo de preenchimento de sinks (figura5). O arquivo resultante deste processo deverá ser sal-vo para gerar o mapa de direção de fluxo a partir dele.

Um sink é uma área rodeada por elevações comvalores de cotas superiores, que pode ser associa-da a uma depressão. A maioria dos sinks pode serconsiderada imperfeição no MNT. É importante,

para a maioria dos casos, que otécnico entenda bem a morfologiada área para saber distinguir entreo que são realmente sinks ou ape-nas dados errados (ROSKILDEUNIVERSITY, 2004).

Estas depressões ou sinks sãoconsideradas impedimentos ao es-coamento, quando da aplicação de

modelos chuva-vazão, modelos sedimentológicos e depoluentes de origem difusa (MENDES; CIRILO, 2001).

Direção de fluxo (Flow Direction)

Permite definir as direções de fluxo de água, ouseja, quando há um evento de chuva, a água que caiem cada pixel irá escoar para uma determinada dire-ção, que será a direção da linha de maior declividadedo terreno. Este arquivo dever ser gerado a partir daimagem de radar devidamente preenchida (fill sinks).

A direção de fluxo determina a direção de maiordeclividade de um pixel em relação a seus 8 pixelsvizinhos. A distância entre dois pixels é medida apartir do centro de cada célula. Após a utilização dafunção flow direction um arquivo será gerado, defi-nindo um valor de direção que indica o pixel vizinhode maior declividade (figura 6) (HURVIZT, 2004).

Um sink é uma árearodeada por elevaçõescom valores de cotas

superiores, que pode serassociada a uma

depressão

Figura 4Ferramentas disponíveis na extensão de hidrologia

Figura 5Preenchimento de sinks

Figura 6Codificação da direção de maior declividade deum pixel em relação a vizinhança (HURVITZ, 2004)



Figura 8Delineamento da Bacia Hidrográfica para umnúmero de 500 células

todos os processos acima descritos, e, tomando-seum valor de 10.000 células (81 km2), obteve-se acriação de 69 bacias hidrográficas. Quanto menor aquantidade de células maior será a quantidade debacias criadas.

Direção de fluxo acumulado (Flow Accumulation)

O arquivo de direção de fluxo é o arquivo de en-trada para se gerar o arquivo de fluxo acumulado, oqual representa a rede de drenagem. As bacias hi-drográficas são definidas espacialmente pelas pro-priedades geomorfológicas da rede de drenagem(ROSKILDE UNIVERSITY, 2004).

Os dados relativos a fluxo acumulado (figura 7),sob o ponto de vista da hidrologia, significam umaintegração entre o fluxo superficial e subsuperficialda água a montante de um determinado ponto noterreno. A partir da direção de fluxo, o fluxo acumu-lado é obtido somando-se a área das células(quantidade de células) na direção do fluxo (ou es-coamento) (MENDES; CIRILO, 2001).

Compatibilização cartográfica

Depois de delimitadas as bacias hidrográficas,deve-se checar a compatibilidade espacial (integra-ção) entre os arquivos de hidrografia da base carto-gráfica e as bacias (figura 9). Algumas redes dedrenagens serão cortadas em função dos diferen-tes erros posicionais das duas bases: a base1:100.000 com acurácia horizontal média inferior a30 m e o modelo numérico com a acurácia horizon-tal de 20 m.

Figura 7 Mapa de fluxo acumulado

Bacia hidrográfica (Watershed)

Após a geração dos mapas de direção de fluxo efluxo acumulado, pode-se então processar estes da-dos e se obter a geração das bacias hidrográficas quecobrem a área do MNT. O tamanho (área) das baciasa serem geradas é função da quantidade de célulasque deverão ser processadas (figura 8).

Como cada célula do MNT obtido das imagens deradar possuem pixels de 90 metros, a área de cadapixel equivale a 8.100 m2. Se for definido um valor de500 células, serão processadas bacias de até4.050.000 m2.

Para a imagem s12w039, após a execução de

Figura 9Inconsistências e locais a serem editados



CONCLUSÃO

A tecnologia do geoprocessamento, em relaçãoàs aplicações representadas pelos sistemas de in-formações geográficos (SIG) e sensoriamento re-moto, se apresenta como uma ferramenta poderosaao lidar com o espaço geográfico e suas interações.

A integração entre SIG e os dados obtidos pelatecnologia de radar permitem, comeficiência, precisão e rapidez, deli-mitar as áreas de contribuição pon-tuais (bacias de captação). Estasáreas subsidiam o cálculo da dis-ponibilidade hídrica nas análisesdos pleitos de outorga.

Os dados de interferometria tam-bém servem para complementaras áreas que não possuem levan-tamentos cartográficos, como por exemplo, o vaziocartográfico do estado da Bahia,9 utilizando ametodologia descrita neste trabalho. Além disso,permite-se obter: mapas de declividade; curva denível; redes de drenagem automática e rodar mo-delos hidrológicos baseados na topografia.

A utilização de novas tecnologias de informaçãoe a integração das áreas de TI e geoprocessamentopermitiram automatizar processos mecânicos, facili-tando os trabalhos. Na SRH, a implantação deste pro-cesso permitiu um ganho considerável na qualidadedos produtos gerados e um aumento da eficiênciano atendimento à sociedade.

A integração entre SIG eos dados obtidos pela

tecnologia de radarpermitem, com eficiência,

precisão e rapidez,delimitar as áreas de

contribuição pontuais

9 Corresponde ao total de 8 cartas que não foram cartografadas peloIBGE.

REFERÊNCIAS

DLR X-SAR/SRTM Shuttle Radar Topography Mission. Mappingthe Earth from Space. Disponível em: http://www2.dlr.de/oeffentlichkeit/specials/sonderseiten/srtm/srtm_folder_02.pdf>.Acesso em: 5 maio 2004.

HURVITZ, P. Hydrologic Modeling and Watershed Deliniation. TheUniversity of Washington Spatial Technology, GIS and RemoteSensing Page. Disponível em: http://gis.washington.edu/cfr250/lessons/hydrology/. Acesso em: 13 jun. 2004.

MENDES, C.A.B, CIRILO, J.A. Geoproces-samento em recursos hídricos: princípios,integração e aplicação. Porto Alegre: Asso-ciação Brasileira de Recursos Hídricos,2001, 536 p.

ROSKILDE UNIVERSITY Hydrology ModelingSample Extension. Disponível em: http://www.maproom.ruc.dk/Courses/natbas/g e o g r a f i - b / H y d r o _ m o d e l /hydrology_modeling_sample_extens.htm.Acesso em: 13 maio 2004

SOUZA FILHO, C. R. O Relevo das Améri-cas como nunca antes visto. InfoGeo, n. 30, p.54-58, 2003.

THOMPSON, R. J. Presentation to the Workshop on GeoespatialApplications to Support Sustainable International Agriculture.U.S. Geological Remote Sensing Program. Disponível em: http://e d c i n t l . c r . u s g s . g o v / c g i a r / t h u r /USGS_Land_Remote_Sensing_Program_-_RJ_Thompson.pdf.Acesso em: 02 maio 2004.


INTRODUÇÃO

No final do século passado, a contribuição daTecnologia da Informação (TI) na esfera públicapassou de um papel restrito de suporte administra-tivo para uma participação mais estratégica nas to-madas de decisão, auxiliando na implementação eavaliação de políticas governamentais.

O processo de globalização, a Internet e, noBrasil, a consolidação da democracia, tornaram oscidadãos mais exigentes. Ao tempo em que o mer-cado tornou-se mais competitivo, o cidadão passou

Descoberta de conhecimento em basesde dados públicas: o caso de umainiciativa governamental na Bahia

Jair Sampaio Soares Junior*

Rogério Hermida Quintella**

Resumo

Entre os movimentos recentes da área de TI na esfera públi-ca está o desenvolvimento de sistemas que permitem análises esuportam a tomada de decisão a partir de problemas pouco es-truturados. Entre estes sistemas destacam-se aqueles usual-mente conhecidos como Sistemas de Apoio à Decisão – SAD eKnowledge Discovery in Databases – KDD. O objetivo destetrabalho é o de estruturar a análise desses conceitos e sua aplica-ção na área pública, mais especificamente, discutir uma iniciativaem fase de implantação no Estado da Bahia.

Palavras-chave: sistema de apoio à decisão, descoberta de co-nhecimento, bases de dados, desenvolvimento social, indicadores.

Abstract

Among recent developments in public sector’s IT is thedevelopment of sistems to support the decision-making process.Sistems and tools usually known as DSS and KDD seem to bethe most important of them. The objective of this paper is toanalyse their concepts and uses in the public sector, morespecifically to discuss a innitiative of this kind in the State ofBahia – Brazil.

Key word: decison support systems, knowledge discovery, database, social development, indicators.

* Mestrando em Administração UFBa – Bolsista [email protected]** Professor do NPGA / EAUFBA. [email protected]

a demandar mais do poder público em defesa deseus direitos. O aumento da procura por informa-ções e a necessidade legal1 de maior transparêncianas ações do gestor público culminaram na crescen-te disponibilização de informações dos principais ór-gãos de governo na esfera federal, conduzindo,gradativamente as unidades da federação a tam-bém estruturarem e disponibilizarem mais informa-ções.

Entre os movimentos recentes da área de TI naesfera pública está o desenvolvimento de sistemasque permitem análises e a tomada de decisão apartir dos dados disponibilizados através das mais

1 A exemplo da Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF

DESCOBERTA DE CONHECIMENTO EM BASES DE DADOS PÚBLICAS: O CASO DE UMA INICIATIVA GOVERNAMENTAL NA BAHIA


diversas formas de bases de dados existentes,principalmente utilizando a Internet.

O objetivo deste trabalho é o de estruturar aanálise desses desenvolvimentos da TI na área pú-blica em torno da temática da tomada de decisão e,mais especificamente, discutir uma iniciativa emfase de implantação no estado da Bahia – o Portaldos Municípios. Inicialmente serão apresentadosconceitos relacionados à utilização de Tecnologiada Informação pelo poder público e seu histórico,procurando relacioná-la à sua aplicação na tomadade decisão. A partir dessa discussão apresentam-se as especificidades do Portal analisando seu po-tencial como plataforma para processos deDescoberta de Conhecimentos em Bases de Da-dos e Sistemas de Apoio à Decisão.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

O novo conceito de informática social, comoárea de estudo dos diferentes aspectos sociais dasatividades computadorizadas nas organizações,abre amplas perspectivas para se estudar, de for-ma crítica, os riscos e as possibilidades dos siste-mas de informação e sua influência sobre aqualidade de vida das pessoas. Neste sentido, al-guns pesquisadores estão usando o termoinformática organizacional como um sub-tema dainformática social, que se destina a estudar o de-senvolvimento e uso dos sistemas de informaçãocomputadorizados e dos sistemas de comunicaçãonas organizações (KLING, 1993; HENFRIDSSON,1997).

O conceito de sistemas de informação (SI) estáevoluindo substancialmente, fugindo de uma visãopuramente técnica para uma visão social, mesmoque a palavra social ainda tenha um sentido vagona ciência da computação (IVANOV, 1998). É im-portante lembrar, também, que esta evolução e asorientações de pesquisa se diferenciam radical-mente de um país para outro, o que demonstra nãohaver um paradigma universal de pesquisa emInformática Social.

Nos últimos anos, tem sido crescente o volumede pesquisas que investigam as considerações hu-manas no desenho de sistemas de informação eque abordam o uso de computador e seus efeitos

sobre as atividades humanas nos níveis: individual,da organização e da sociedade. Para Friedman eKahn (1994), as preocupações éticas e sociais de-vem ser partes integrantes do desenvolvimento desistemas computadorizados. Portanto, se atecnologia da informação tem um grande potencialpara alterar nossas vidas, o desenvolvimento dainformática social é uma oportunidade que não po-demos simplesmente ignorar (SCHULER, 1994).

A própria característica do uso da Tecnologia daInformação tem passado por mudanças ao longodo tempo. Talvez uma que mais mereça destaqueseja o novo patamar de utilização da TI como fatorestratégico nas organizações, e não mais comosimples ferramenta de automação de processos emelhoria de eficiência. Bahiense (2002) abordaesta transformação no uso da Tecnologia da Infor-mação e cita que os primeiros ensaios sobre a utili-zação da TI para a obtenção de vantagenscompetitivas estavam presentes há duas décadasnos trabalhos de Porter e Millar.

Embora os SI e a TI sejam comumente utiliza-dos como sinônimos, neste trabalho é necessáriofazer a distinção entre os termos. Turban, Rainer ePotter (2003) defendem a idéia que a TI facilita asreações das organizações às pressões recebidas,definindo-a, em um contexto amplo, como sendo“... um conjunto de componentes tecnológicos indi-viduais, normalmente organizados em sistemas deinformação baseados em computador (SIBC)”.Laudon e Laudon (1988) tratam da utilização estra-tégica da Tecnologia da Informação mostrando quea TI proporciona conhecimento estratégico extre-mamente necessário para o sucesso e sobrevivên-cia das organizações. Mas, o que vem a ser umsistema de informação?

- Para Souza Dias (1985), Sistema de Informa-ção pode ser definido como “um esforço organiza-do para prover informações que permitam àempresa decidir e operar... um sistema sócio-técni-co cujos componentes são indivíduos, tarefas eequipamentos necessários ao seu funcionamento”.

- Para Verzello (1984), Sistema de Informação é“um componente do sistema organizacional, consti-tuído por uma rede espalhada pela organização in-teira e utilizada por todos os seus componentes.Seu propósito é obter informações dentro e fora da

JAIR SAMPAIO SOARES JUNIOR, ROGÉRIO HERMIDA QUINTELLA


organização, torná-las disponíveis para os outroscomponentes, quando necessitarem, e apresentaras informações exigidas pelos que estão fora”.

Neste trabalho utilizar-se-á a expressão Siste-mas de Informação como sistemas formados porpessoas, processos e recursos de tecnologia da in-formação, que coletam, armazenam, processam edisseminam dados e informações, a fim de produzirinformações relevantes e precisas, disponibilizá-laspara as pessoas certas e em tem-po hábil.

Os sistemas de informação de-vem operar nos níveis estratégico,tático e operacional, gerando dife-rentes fluxos de informações quedeverão fluir entre os diversoscomponentes da organização nosprocessos de tomada de decisões,apresentando-se, frequentemente,como um fator de diferenciação es-tratégica nas organizações das mais variadas natu-rezas, incluindo-se aí os governos.

Os esforços governamentais neste sentido nãosão poucos, assim como seus desafios. O caminhopercorrido pela TI, do nível operacional ao estraté-gico, está mais avançado e maduro nas grandesorganizações privadas. As organizações públicas,no entanto, começam a trilhar este caminho.

MOTIVAÇÕES PARA O USO DA TI NO CONTEX-TO PÚBLICO

A constante utilização da Tecnologia da Informa-ção e as transformações decorrentes desta utiliza-ção afetam de forma diferenciada as organizações.Para efeito de análise, um paralelo pode ser esta-belecido entre algumas das motivações de uso daTI no setor público e no setor privado. Algumasdessas discussões são apresentadas colocando osetor público no mesmo referencial da iniciativa pri-vada (OSBORNE; GAEBLER, 1998), enquanto ou-tras estabelecem diferenças significativas entreambos, a exemplo de Blumn (2000). Para esta au-tora, aspectos tais como interesses políticos, ques-tões sociais, legislação, controle externo esoluções de continuidade administrativa são carac-terísticas típicas das organizações públicas, dife-

renciando-as, portanto, das organizações privadas.Na dimensão pública, existe a dificuldade de se-

paração dos espaços administrativo e político.Mintzberg (1996) diz que a “crença de que políticae administração no governo [...] podem ser separa-das é um outro velho mito [...]”. Bahiense (2002),por sua vez enfatiza:

As inúmeras e amplas razões levantadas e expostas porpesquisadores, executivos, consultores e estudiosos dos

mais diversos matizes parecem indicar seruma temeridade, quando não uma ameaçaà própria democracia (...) aplicar, sem mai-ores cuidados, análises acuradas ou pro-fundas adaptações, o arcabouço teóricodesenvolvido em longos estudos e pesqui-sas dentro de organizações privadas às or-ganizações públicas, desconsiderando osmúltiplos aspectos, característicos e úni-cos dessas instituições...

Cunha, Marques e Meirelles(2002), ao trabalharem os mode-los de gestão da informática públi-

ca, também indicam como relevante a observaçãodas diferenças entre a administração pública e ainiciativa privada na formulação de políticas de usoda Tecnologia da Informação. Segundo estes auto-res, as organizações públicas estão mais sujeitas ainterferências políticas, resistências culturais, bar-reiras burocráticas e restrições legais, estando es-tes fatores também presentes de forma direta nasações dos gestores da informática pública.

A diferença, portanto, está na compreensão dasquestões estratégicas destas duas categorias deorganizações. Alguns aspectos do setor privadosão bem claros na busca de diferencial competitivo,de mercado, de clientes, enquanto o setor públicofunciona, tipicamente, sobre outras motivações es-tratégicas. Fernandes (1976) apresenta algumasmotivações das organizações públicas relaciona-das à manutenção e composição de poder e redesde influência. O cidadão não é visto como um cli-ente do estado, para o qual este deva prestar aten-dimento com eficiência e agilidade, mas sim comoum agente que compõe a estrutura de manutençãodo poder. Esta manutenção é que pode ser enten-dida como a questão estratégica do estado, segun-do o autor.

É importante ressaltar que, apesar dessas dife-rentes motivações e realidades, em ambas as situ-

O caminho percorrido pelaTI, do nível operacional ao

estratégico, está maisavançado e maduro nasgrandes organizações

privadas. As organizaçõespúblicas, no entanto,

começam a trilhar estecaminho



ações, setor público e setor privado, está havendo umalinhamento do uso dos recursos de TI com as ques-tões estratégicas das organizações (BAHIENSE,2002; CUNHA 2000).

ESTÁGIOS DE UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Holden (1999) analisa a administração daTecnologia da Informação na área pública propon-do um modelo de três estágios:1) Administração de Sistemas de Informações –

A TI neste estágio visava,basicamente, o aumentoda eficiência das ativida-des operacionais. Tentati-vas de melhor atender àsnecessidades gerenciaisguiavam os sistemas deinformações e a TI.

2) Administração dos Re-cursos de Informação –Segundo o autor, nesteestágio começava a sur-gir a tentativa de alinhar aação de TI aos objetivosestratégicos da organiza-ção governamental, masna realidade, porém, aênfase continuava sendoa eficiência, principalmente na parte interna dogoverno.

3) Administração de Tecnologia da Informaçãona Era da Informação – Segundo Holden, aqui,finalmente aparecia o gerenciamento dos recur-sos tecnológicos já alinhados à missão organizaci-onal, ao menos como perspectiva dos gestores,permitindo uma maior compreensão da importân-cia da tecnologia do ponto de vista estratégico.

Estes estágios migram, portanto, do operacionalpara o estratégico, partindo da busca da eficiênciae da automação dos procedimentos operacionais eburocráticos em direção da melhoria da atividadefim das organizações.

Nolan (1979), por outro lado, desenvolveu ummodelo que acabou por tornar-se referência para

muitos outros autores. O modelo propõe que a ges-tão da informática nas organizações teria passadopor seis estágios estereotípicos, a saber: 1) inicia-ção; 2) disseminação ou contágio; 3) controle; 4)integração; 5) administração de dados e 6) maturi-dade. Cada um destes estágios seria caracterizadopela forma de gestão dos recursos tecnológicosnas organizações.

No Brasil, Reinhard (1999) propõe um modelosemelhante, no que tange aos seis estágios, da uti-lização dos recursos tecnológicos pela administra-ção pública brasileira (Tabela 1).

Processamentode Dados

1 Controle físico de documentosantecede a automação

2 Processamento de dados,baseados em sistemas isoladospara funções específicas

3 Administração dos recursos dainformação. Descentralizaçãoparcial dos recursos, integraçãode aplicações e compartilha-mento de recursos de rede

4 Sistemas estruturadores deprocessos interorganizacionais

5 Desintermediação dacomunicação com o público

6 Centros de atendimentointegrado ao público, num localfísico ou através de um portalna Internet

Informação

Competitividade

Execução das tarefas

Atendimento integrado à pessoa

Desempenho do negócio

Eficácia dos processos degestão da infra-estrutura

Eficiência das atividades,controle gerencial

Era Estágio Descrição Ênfase

Fonte: Cunha (2000) citando Reinhard (1999)

Tabela 1Do cartão perfurado à Internet

No primeiro estágio, as organizações visamapenas automatizar processos. No segundo está-gio, a ênfase da TI é focar no cidadão, facilitandosua vida no que tange a seu contato com o Estado.No terceiro estágio, a gestão dos sistemas de infor-mações tem como foco típico a busca da descen-tralização na busca dos objetivos organizacionais.O estágio 4 tem como motivação viabilizar a articu-lação e interação de sistemas em organizações di-versas. Para caracterizar o estágio 5 apalavra-chave é a “desintermediação” de proces-sos. No estágio 6, por fim, há a criação de “Centrosde atendimento integrados ao público”. É importan-te observar que estes centros poderiam existir tan-to na forma física concreta como apenas de formavirtual. Os objetivos destes centros seriam atingi-dos se o cidadão conseguisse, através de um pon-



to único, resolver todas, ou várias, de suas deman-das com o governo.

Um outro modelo de evolução do uso da TI naadministração pública, tendo como eixo de análisea interação do governo com a sociedade, é apre-sentado por Cruz (1999).

Segundo este modelo, as fases de evolução nouso da TI são:1) O processamento de dados para o consumo

interno – A utilização do pro-cessamento de dados aconte-ce para automatizar processosoperacionais, visando ganhosde produtividade. São visadosos processos repetitivos. O flu-xo de informação acontece in-ternamente e o modelo deprocessamento baseia-se naarquitetura mainframe. Nãoexiste benefício em termos dedisponibilização de serviços ao cidadão;

2) A produção de serviços ao cidadão – O fluxoda informação digital deixa de ocorrer exclusiva-mente dentro da Administração Pública e chegaaté o cidadão. O processamento on-line faz comque etapas preliminares do processo, como adigitação e consistência de dados, aconteçamem tempo real. A prestação do serviço públicoao cidadão passa a utilizar computadores noatendimento direto aos seus usuários. O cida-dão, porém, ainda tem uma capacidade deinteração com a Administração Pública bastantelimitada;

3) A troca de informações por meio de proces-sos informatizados – O uso da Tecnologia daInformação torna possível que se realizem à dis-tância tarefas simples como o pagamento deimpostos e taxas, o agendamento de consultasmédicas e a solicitação de documentos, além darealização de consultas às bases de dados pú-blicas. A informática entra no cotidiano do cida-dão em sua relação com o Estado;

4) A interação pela utilização da TI como espa-ço público – A Tecnologia de Informação, nesteestágio, permite um relacionamento mais estreitoe mais amplo entre o cidadão e o gestor público,tornando-se, assim, uma ‘camada de relaciona-

mento’ não mais vinculada a serviços específi-cos e isolados da administração pública, massim ao processo democrático como um todo.Torna-se possível solicitar a disponibilização deaplicativos voltados à auditoria das ações doEstado.

É importante perceber que alguns autores,como Cunha (2000) e Heeks (1999), ainda fazem

associações da estratégia de usoda TI no setor público aos movi-mentos típicos da Reforma do Es-tado. Heeks (1999) apresenta seisaspectos a serem perseguidos: aObtenção de eficiência; a Descen-tralização; a Accountability (maiortransparência nas ações do gover-no); a Democratização; a Melhoriada gestão dos recursos; e, por fim,a Adoção de práticas de gestão

do mercado.Estas diversas abordagens procuraram não só

explicar a evolução do uso da TI, no âmbito gover-namental e público, até o final do século passado,mas também influenciar as ações então em curso.

CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE INFOR-MAÇÕES (SI) PARA TOMADA DE DECISÕES

Como muitas outras tecnologias na indústria dacomputação, a origem da utilização de banco de da-dos pode ter se localizado nos bancos de dadosrelacionais na IBM entre os anos 1960 e 70. Nesseperíodo, as empresas passaram a se preocupar maiscom o armazenamento e a indexação de arquivos, le-vando-as a investir em soluções automatizadas. Mui-tos recursos de pesquisa foram empregados nesteperíodo, surgindo os modelos em rede como o UDS(Universal Datenbank System) da Siemens e o hierár-quico IMS (Information Management System) da pró-pria IBM.

Em 1970 Ted Codd, pesquisador da IBM, publi-cou o primeiro artigo sobre bancos de dadosrelacionais. O usuário final poderia finalmente criar,armazenar e recuperar os dados facilmente.

Em meio a essas inovações, cresce a demandapor diferentes sistemas de informações para apoiar

Diversas abordagensprocuraram não só

explicar a evolução do usoda TI, no âmbito

governamental e público,até o final do século

passado, mas tambéminfluenciar as ações então

em curso



a tomada de decisões, e surgem, assim, os Siste-mas de Suporte à Decisão – SSD, neste texto de-nominados como Sistemas de Apoio à Decisão –SAD. Uma das interpretações mais amplas do quevem a ser um Sistema de Apoio à Decisão é a deque são simplesmente “ferramentas computacio-nais para apoiar decisões humanas”.

Na visão de O’Brien (2001), sistemas de apoio àdecisão podem ser definidos como “...sistemas deinformação computadorizados que fornecem aosgerentes apoio interativo de informações durante oprocesso de tomada de decisão”. Já Roy, citadopor Lupatini (2002), relata que “o sistema de apoio àdecisão é definido como a atividade que permite,através de modelos claramente explicitados, masnão necessariamente completamente formalizados,ajudar na obtenção de respostas às questões quesão colocadas a um interventor num processo dedecisão”.

Para definir o conceito de Sistema de Apoio àDecisão a ser utilizado neste trabalho é necessárioprimeiramente analisar os tipos de informação quealimentam e resultam destes sistemas. Para tanto,analisemos inicialmente os tipos de decisão neces-sários aos processos de gestão em geral.

O processo administrativo implica em três tiposbásicos de decisões, em função dos diferentesgraus de intuição, criatividade ou raciocínio lógiconelas envolvidos: decisões estruturadas; semi-es-truturadas e não-estruturadas.

As decisões não-estruturadas ocorrem naque-las situações inusitadas, novas. Nestes quadros,não há um referencial formado ou sequer um histó-rico de situações equivalentes. Neste caso, a deci-são envolverá muita criatividade e raciocínio lógicoindependente. As informações disponíveis nestassituações são analogamente não-estruturadas.

As decisões estruturadas são aquelas em que oquadro referencial de experiências anteriores é am-plo e a ele estão associados procedimentos e re-sultados. As informações envolvidas nestes casos,usualmente, guardam uma lógica intrínseca que per-mite estabelecer relações de causa-efeito ou, mini-mamente, correlações.

Entre estes extremos existem as decisões semi-estruturadas e as informações semi-estruturadasque, da mesma forma, têm um grau intermediário

de raciocínio lógico formado, facilitado pelo limitadoreferencial de experiências anteriores. Observa-se,assim, um gradiente entre os três graus de estrutu-ração das informações e das decisões a elas asso-ciadas.

Pode-se agora definir que, neste trabalho, Sis-temas de Apoio à Decisão são entendidoscomo: sistemas que se utilizam de TI para tratardados ou informações pouco estruturadas, deforma sistemática, visando transformá-las emconhecimento ou informações mais estrutura-das e destinados a apoiar a tomada de deci-sões.

Segundo Reinhard (1986), observa-se que asdecisões não-estruturadas são mais freqüentesnos altos escalões das organizações, ao passo queno nível operacional predominam as decisões es-truturadas.

Os SI relacionados aos Sistemas de Apoio àDecisão podem ser definidos também como “meca-nismos cuja função é coletar, guardar e distribuir in-formações para suportar as funções gerenciais eoperacionais das organizações” (FREITAS et al.,1997). Alguns destes sistemas são específicos, po-dendo, às vezes, ser agrupados em categorias deacordo com sua orientação principal. Observa-se,porém, que muitos programas analíticos associa-dos aos SAD são, na verdade, programas indepen-dentes. Os SAD’s frequentemente proporcionamum meio de reuni-los .

Nos últimos trinta anos, surgiram poderosos sis-temas e ferramentas para auxiliar o processo de to-mada de decisão, dentre elas destacam-se o DataWarehouse (DW), on-line analytical processing(OLAP) e Data Mining (DM) ou mineração de da-dos.

O DW foi amplamente trabalhado por Kimball(1996) e Inmon (1992) como uma solução para in-tegrar dados provenientes de diversos bancos dedados operacionais visando auxiliar os administra-dores na tomada de decisão. Council (1997) defineOLAP como um software que habilita analistas, ad-ministradores e executivos a gerar conhecimentoatravés de dados de uma forma rápida, consistentee interativa. Já o Data Mining ou mineração de da-dos, segundo Berry e Linoff (1997), é o processo deexploração e análise, por meios automáticos ou



semi-automáticos, de um conjunto grande de da-dos com o objetivo de descobrir padrões e regrassignificativos.

Outro conceito que merece destaque aos anali-sarem-se os SAD é o do processo denominadoKnowledge Discovey in Databases (KDD) tambémconhecido no Brasil como Descoberta de Conheci-mento em Bases de Dados (DCBD). SegundoFayyad (1996) o KDD é um processo que tem porobjetivo a descoberta de conhecimento em basesde dados, sendo um processo não trivial de identifi-cação de padrões a fim de extrair informações im-plícitas e potencialmente úteis. Esta definição estáintimamente ligada ao conceito de SAD. Com basena definição acima, neste trabalho o KDD (ouDCBD) será entendido como ‘o processo não-trivialpara geração de conhecimento a partir da buscasistemática de padrões em grandes volumes dedados’. São três as etapas essenciais a serem rea-lizadas como parte do processo de KDD:a) Pré-processamento: Atividades que visam ge-

rar uma representação conveniente para osalgoritmos de mineração a partir da base de da-dos. Inclui a seleção (automática e/ou manualde atributos relevantes), limpeza, amostragem,transformações de representação, discretiza-ção de atributos quantitativos, etc;

b) Mineração de dados: Aplicação de algoritmospara descoberta de padrões (mais detalhada-mente descrito a seguir);

c) Pós-processamento: Seleção e ordenação dasdescobertas relevantes, mapeamentos de repre-sentação de conhecimento, geração de relatóriose interpretação dos resultados encontrados.

O processo de KDD é interativo e, embora apre-sente uma definição semelhante também ao DM,deve ser composto de uma série de etapasseqüenciais, podendo haver retorno a etapas ante-riores, isto é, às descobertas realizadas (ou a faltadelas). Este processo conduz, eventualmente, anovas hipóteses e descobertas. Neste caso, o usu-ário pode decidir pela retomada dos processos demineração, ou por uma nova seleção de atributos,por exemplo, para validar as hipóteses que surgi-ram ao longo do processo.

A mineração de dados, por sua vez, permite aos

usuários explorar e inferir informação útil a partirdos dados brutos, descobrindo relacionamentosdispersos nos bancos de dados. Segundo Campos(2000) os objetivos usuais da mineração de dadossão os seguintes:- Explanatório: quando se deseja explicar algum

evento ou medida observada;- Confirmatório: ao objetivar-se confirmar uma hi-

pótese;- Exploratório: ao analisar os dados buscando re-

lacionamentos novos e não previstos.

As operações típicas do processo de DataMining envolvem grandes volumes de dados queinicialmente devem ser classificados em algumaclasse de um conjunto pré-definido.

Em cada uma destas classes é necessária alimpeza dos dados através da remoção daquelesque representam apenas ruídos. Para tanto é ne-cessária a avaliação estatística destes dados an-tes e após a “limpeza”. A etapa de clustering(identificação de um conjunto finito de grupamentospara descrever os dados) e a busca das regras deassociação (modelagem de dependências) fre-qüentemente requerem o reconhecimento de pa-drões e relacionamentos complexos entre gruposde dados e, portanto, interação com usuários e co-nhecimentos prévios ao processos em análise.

Apesar de haver grande concordância entre asdefinições adotadas neste trabalho e os conceitosmais amplamente utilizados na literatura de Siste-mas de Informação, propõe-se aqui uma aborda-gem distinta daquela feita por alguns importantesautores. Por exemplo: Para Damiani (1998) os Sis-temas de Informação podem ser divididos em trêscategorias básicas: os sistemas de apoio à gestãoestratégica, os sistemas de apoio à gestão tática eos sistemas de apoio à decisão no nível operacional.Segundo este autor, a área de aplicação de SAD éapenas a nível tático. Diferentemente do que pre-coniza Damiani e de acordo com a definição aquiadotada, entende-se que também o nível estratégi-co, e não apenas o tático, requer sistemas de apoioa decisão.

O processo de tomada de decisão freqüente-mente pode ser traduzido como uma seqüênciaintrincada de tarefas que envolvem uma grande



quantidade de dados com relações complexas en-tre si. O SAD têm ênfase na simulação e explora-ção de dados, com o objetivo de dar suporte àsdecisões através de simulações feitas a partir dautilização de modelos. Estes sistemas têm comousuário principal o próprio decisor, sendo que seufoco incide na eficácia sobre a tomada de decisão.Segundo os resultados de uma pesquisa realizadapor Alter (1996) os SI podem ser classificados emsete tipos de sistemas para oapoio à decisões, sendo a classifi-cação uma função do uso que osistema tem: 1) somente recupe-ração de dados; 2) recuperação eanálise de dados; 3) análise devárias bases de dados; 4) avalia-ção de decisão usando bases dedados contábeis; 5) avaliação dedecisões utilizando modelos decálculos; 6) avaliação de decisões utilizando modelosde simulação e 7) proposta e tomada de decisões.

Considerando-se a diversidade de siste-mas e ferramentas abordadas nesta seção e na va-riedade de conceitos utilizados para cada umadestas ferramentas e conceitos, elaborou-se a Fi-gura 1 a seguir, que ilustra as inter-relações entreos conceitos adotados neste trabalho.

Na Figura 1 pode ser observada a relação exis-tente entre os principais conceitos adotados nesteartigo. Conforme foi definido anteriormente, os sis-temas de informação possuem um tipo mais espe-cífico que é o SAD. Sistemas de Apoio à Decisãoincorporam ferramentas analíticas avançadas pos-sibilitando simulações e elaboração de cenários.Assim sendo, os SAD envolvem mas não limitam oprocesso de KDD, o qual, por sua vez, utiliza a fer-

ramenta do Data Minning (DM).Observa-se, por fim, que esta fer-ramenta DM pode ser utilizada emprocessos outros que não o KDD.

O GESTOR PÚBLICO E OSSISTEMAS DE APOIO À DECI-SÃO - SAD

Para trazer esta discussãopara o campo dos governos estaduais e munici-pais, deve-se inicialmente responder à seguintequestão: O atual paradigma técnico-econômico re-quer uma nova forma de governo? A resposta pareceser positiva. Pinho e Santana (1999), por exemplo,afirmam que:

Enquanto os capitalistas aportam novas tecnologias, novosprodutos, novos tipos de organização, os prefeitos, para fi-carmos já restritos ao campo municipal, têm que aportartambém novas formas de organização, novas tecnologias eos seus novos produtos seriam novas formas de governo,formas alternativas de obtenção de seus fins.

Segundo Sartor (1998), os ajustes provocados nointerior dos aparelhos estatais são resultantes de con-cepções e fenômenos mundiais como a globalizaçãoe as transformações paradigmáticas. Segundo ele, osEstados estão respondendo afirmativamente às ten-dências esboçadas pelas novas teorias do campodas políticas públicas internacionais.

Aparentemente, os diferentes aparelhos esta-tais e níveis de governo estariam assumindo umanova forma pressionados pelo paradigma emer-gente (QUINTELLA; SOARES JÚNIOR, 2001). ParaRosenau (1992) as novas demandas surgidas nocenário internacional e que estão levando ao fim domodelo de governo centralizado, também são a globa-lização, os grandes movimentos sociais e o “encolhi-mento das distâncias políticas” causado pelo novoparadigma tecnológico.

O processo de tomada dedecisão freqüentementepode ser traduzido comouma seqüência intrincadade tarefas que envolvem

uma grande quantidade dedados com relaçõescomplexas entre si

Figura 1Sistemas de Informação, Sistemas de Apoio àDecisão, Knowledge Discovery in Databases eDatamining e suas interfaces

SI

SAD

KDD

DM

Fonte: Autoria própria



A esfera municipal aparentemente tem sido alvode atenção crescente pela difusão de práticas degoverno descentralizadas. Aliado a esta atenção,está o fato de que um dos principais critérios deavaliação do desempenho de gestão municipal é asua capacidade de promover a melhoria da quali-dade de vida dos cidadãos. Não obstante, a identifi-cação e mensuração da efetiva qualidade dagestão municipal é tarefa de difícil execução, espe-cialmente quando se pretendemaferir aspectos qualitativos combase em informações quantitati-vas. A percepção relativa a aspec-tos qualitativos é uma questão quese apresenta, na maioria das vezes,carregada de subjetividade. Enten-de-se, portanto, ser de grande com-plexidade o alcance do objetivo daperfeita quantificação destes as-pectos, especialmente quando oque se pretende é a identificação emensuração das mudanças e me-lhorias na qualidade de vida demunícipes que sejam resultantes exclusivamentedas ações do governo local. O reconhecimento dapossibilidade da atuação de outros atores, no mesmoespaço territorial, assim como as variações resultan-tes do desempenho da atividade macro-econômica,reforçam a percepção da dificuldade de se mensu-rar o resultado da ação direta da gestão municipal epor conseguinte de avaliar sua qualidade.

Apesar das dificuldades, tais limitações pare-cem não ser óbices intransponíveis à busca de indi-cadores capazes de sinalizar aspectos relevantesda ação do gestor municipal. Nesse sentido, o quese pretende aqui é, também, contribuir na identifica-ção e avaliação sistemática das áreas onde prepon-derantemente, o governo municipal tem condições eatribuições legais para exercer o seu domínio e in-tervir na busca de melhores condições de vida paraa população.

A literatura sobre o uso de SAD na área públicano Brasil é muito pequena. São poucos os casosconhecidos e bem relatados. Uma exceção é o tra-balho de Maçada et al. (2000), que descreve os re-sultados da implantação de um destes sistemas noGoverno Estadual do Rio Grande do Sul. Um protó-

tipo de SAD foi desenvolvido com vistas a gerar umbanco de dados multidimensional que possibilitas-se à Secretaria da Fazenda do Rio Grande do Sulmelhorar o processo decisório de seus auditoresfiscais, uma típica aplicação de SAD na perspectivade governos e decisões descentralizadas.

Uma das conclusões da pesquisa citada é de quea produtividade representou o maior ganho ocasiona-do pelo uso do sistema na SEFAZ-RS, “ressaltando a

característica do SAD de melhorara qualidade e a velocidade na ob-tenção de informações e análisesdurante o processo decisório”. Osautores concluem também que “oSAD apresenta um significativo im-pacto sobre o trabalho, segundo apercepção dos usuários” mas, “infe-lizmente, as conclusões não podemser generalizadas, visto que o nú-mero reduzido de usuários do siste-ma não permitiu o uso de técnicasestatísticas avançadas”.

Em outro trabalho importante,Dornelas e Hoppen (2000) mostram a utilidade deSAD justamente em grupos e, mais especificamente,em grupos onde é forte a variável política. O estudotratou dos processos decisórios envolvidos na con-fecção dos orçamentos participativos da Prefeitura dePorto Alegre. Este trabalho, de natureza exploratória,encerra-se com um questionamento “de forma maisampliada, de quão importante é identificar e melhorcompreender as variantes de uma decisão políticaperante a pretendida racionalidade que se quer incor-rer com o uso de procedimentos rotinizados e apoiocomputacional?”. Mesmo não respondendo a estaquestão, os autores mostraram ser possível a utiliza-ção de ferramentas desta natureza em ambientescom forte variável política, o que, certamente, é umalento para que se busquem respostas quanto ao po-tencial, utilidade e conseqüências do uso destas fer-ramentas de gestão na esfera pública.

AVALIANDO O CASO DO PORTAL DOS MUNI-CÍPIOS

O Portal dos Municípios foi um projeto desenvol-vido por uma equipe formada por técnicos de diver-

O que se pretende aqui écontribuir na identificação

e avaliação sistemáticadas áreas onde

preponderantemente, ogoverno municipal temcondições e atribuiçõeslegais para exercer o seu

domínio e intervir nabusca de melhores

condições de vida para apopulação



sos órgãos de governo nas esferas estadual e mu-nicipal, capitaneados pela Secretaria de Adminis-tração do Estado da Bahia para concorrer aoprêmio ‘Idéias Inovadoras para a Administração pú-blica Estadual’ promovido pela Fundação LuísEduardo Magalhães em 2003 (ALMEIDA et al.,2003). Este concurso teve como objetivo promovera transparência e aumentar a eficiência na gestãopública no Estado. O projeto efetivamente foi premi-ado e encontra-se em fase inicial de implantação.

Participaram diretamente na elaboração do pro-jeto, atuando dentro das suas especialidades, aSecretaria de Planejamento e Tecnologia, a Secre-taria de Fazenda, a Secretaria de Educação, a Se-cretaria de Saúde, o Tribunal de Contas dosMunicípios e a Superintendência de Estudos Eco-nômicos e Sociais do Estado da Bahia – SEI.

A SEI é o órgão estadual de estatística da Bahia,que disponibiliza estatísticas e informações sobre oestado da Bahia através de suas publicações e daInternet. Tem como função social produzir informa-ções agregadas sobre a realidade socioeconômicae sobre o quadro de recursos naturais do estado,colocando essas pesquisas e dados na forma maisacessível aos usuários, além de contribuir para aformação e gestão de políticas e programas estra-tégicos para o desenvolvimento do estado. A SEIsuprirá o portal com as informações técnicas relaci-onadas a esta missão.

O funcionamento do Portal dos Municípios des-crito no projeto original (Almeida et al., 2003) con-templa basicamente quatro seções: Negócios eEventos; Apoio Técnico aos Municípios; Cidadesda Bahia e Gestão Transparente.• A seção Negócios e Eventos suportará serviços

de licitações, divulgação de eventos e incenti-vos a atividade econômica, entre outros.

• A seção de Apoio Técnico aos Municípios visadisseminar os conhecimentos técnicos neces-sários para uma boa gestão municipal atravésda criação e manutenção de um repositório deinformações selecionadas.

• A terceira seção, Cidades da Bahia, tem o obje-tivo de fazer uma apresentação dos municípiose suas características.

• A última seção, Gestão Transparente, oferecerádiversas opções ao usuário (munícipe ou gestor).

Dentre as principais, destacam-se a consulta abanco de dados de séries históricas sobre a si-tuação fiscal dos municípios (baseado na Lei deResponsabilidade Fiscal - LRF) e a publicaçãodo ranking de qualidade da gestão municipal.

Analisando-se o site, já em funcionamento, eseu projeto original (ainda em implantação) obser-va-se que a seção Gestão Transparente tem umgrande potencial para suportar sistemas na arquite-tura do tipo SAD/KDD/DM. Existe ainda a possibili-dade de que o mesmo venha a oferecer simulaçõese elaborar cenários com as informações existentesnas séries históricas sobre os municípios e sobreos indicadores da qualidade de gestão municipal.

Em essência, as informações disponibilizadasna seção Gestão Transparente são resultantes deum processo KDD, podendo ou não ser aprimora-das no sentido de se tornarem um SAD.

Conforme o referencial construído, o SAD temênfase na modelagem, simulação e exploração dedados. No Portal percebe-se a atividade de mode-lagem e exploração de dados no indicador consoli-dado denominado Índice de Qualidade da GestãoMunicipal – IQGM. O processo de construção desteíndice pode ser caracterizado como um processode KDD pois envolve todas as etapas do processodescrito por Fayyad (1996), conforme foi visto ante-riormente. O IQGM tem o objetivo principal se servirde base para montagem de um ranking para premi-ar as melhores administrações municipais. O resul-tado deste processo de KDD é o de revelar osresultados dos esforços das gestões municipais noque tange às dimensões educação, saúde e fiscal.Conjuntamente, as Secretarias responsáveis pelasinformações participaram na seleção e crítica dosindicadores que integram o IQGM, colaborandopara uma maior representatividade e eficácia domodelo resultante. No caso do indicador fiscal, omodelo proposto foi desenvolvido com a participa-ção direta da equipe do Tribunal de Contas e da Se-cretaria da Fazenda; o indicador de saúde, por suavez, foi construído com a participação direta da Se-cretaria de Saúde; por fim, o indicador de educaçãocontou também com a participação precípua da Se-cretaria de Educação. O resultado da aglutinaçãodesses indicadores é o Índice IQGM, o qual tem re-



lação direta com a missão e atividades da SEI, sen-do esta a responsável por sua construção.

Do ponto de vista da transparência, o Portal pode-rá, eventualmente, ser entendido, como uma ferra-menta para a descoberta de conhecimento em basesde dados (KDD) nos níveis estadual e municipal.

Em relação à eficiência das gestões públicasmunicipais, porém, além deste aspecto da geraçãode conhecimento, pode-se obser-var alguns processos que pare-cem se aproximar da definiçãoaqui adotada para Sistemas deApoio a Decisão.

Dentre as funcionalidades pre-vistas para o Portal dos Municípi-os, incluem-se:1. Criar um ambiente que viabilize

a publicação dos demonstrati-vos contábeis, exigidos pelaLRF, em um único endereço,para todos os municípios do Estado da Bahia;

2. Divulgar informação clara e acessível ao cida-dão comum do desempenho das administraçõesmunicipais, via indicadores de desempenho paraos setores da gestão fiscal, saúde e educação;

3. Criar um ranking das gestões municipais, combase em indicadores de desempenho de gestãofiscal, saúde e educação;

4. Dar maior divulgação aos processos licitatóriosmunicipais, gerando uma maior eficiência nascompras públicas;

5. Divulgar a imagem de cada município, sua his-tória e principais indicadores sócio-econômicos;

6. Possibilitar às administrações municipais a pro-moção de uma melhor capacitação do seusgestores, através da publicação do conheci-mento técnico e científico diretamente relacio-nado aos interesses municipais;

7. Divulgar incentivos e oportunidades de negóci-os nos municípios.

Uma vez listadas as funcionalidades do Portal,pode-se agora apontar as relações existentes entreestas funções e a literatura anteriormente revisadaneste trabalho.

Considerando-se o modelo de evolução do usoda TI pela administração pública de Cruz (1999) ci-

tado por Cunha (2000) observa-se que o Portal dosMunicípios poderá vir, quando em pleno funciona-mento, a se encaixar perfeitamente no estágio 4 -A interação pela utilização da TI como espaçopúblico - o mais elevado do modelo, conformepode ser observado no projeto original do portaldos municípios:

A Tecnologia de Informação suporta um nível de relaciona-mento ao mesmo tempo mais estreito e mais amplo entre o

cidadão e o gestor público. Aos estágiosanteriores sobrepõe-se uma camada derelacionamento não mais vinculada a pro-cessos de negócio da Administração públi-ca, mas sim ao processo democrático. Épossível aos dirigentes públicos solicitaro desenvolvimento e disponibilização deaplicativos voltados ao acompanhamentoe auditoria das ações do Estado. Torna-sepossível, à sociedade, solicitar ou exigirdos dirigentes estes aplicativos.

Já no modelo de Reinhard(1999) a classificação do Portaldar-se-ia no nível 6 (também o de

mais alta utilização estratégica de TI). Reinhardcaracteriza este nível de utilização de TI pela admi-nistração pública como “centros de atendimento in-tegrado ao público, num local físico ou através deum portal na Internet”.

Por fim, cabe analisar a classificação do Portalna tipologia de Holden (1999). Tal classificaçãopara o caso do Portal é mais complexa, exigindoassim uma análise mais pontual em torno de suasfuncionalidades.

O Estágio 1 de Holden - “Administração de Siste-mas de Informações” parece ser a melhor classifica-ção para a funcionalidade 4 (dar maior divulgaçãodos processos licitatórios municipais, gerando umamaior eficiência nas compras públicas.)

O Estágio 2 - “Administração dos Recursos deInformação” engloba corretamente as funcionalida-des 5 (divulgar a imagem de cada município, suahistória e principais indicadores sócio-econômi-cos), 6 (possibilitar às administrações municipais apromoção de uma melhor capacitação do seusgestores, através da publicação do conhecimentotécnico e científico diretamente relacionado aos inte-resses municipais) e 7 (divulgar incentivos e oportu-nidades de negócios nos municípios).

Por fim, o Estágio 3 de Holden – “Administraçãode Tecnologia da Informação na Era da Informa-

Do ponto de vista datransparência, o Portalpoderá, eventualmente,

ser entendido, como umaferramenta para a

descoberta deconhecimento em bases

de dados nos níveisestadual e municipal



ção” parece alinhar-se perfeitamente com a Funci-onalidade 2 (divulgar informação clara e acessíveldo desempenho das administrações municipais,via indicadores de desempenho...) e com a Funcio-nalidade 3 (criar um ranking das gestões munici-pais, com base em indicadores de desempenho degestão fiscal, saúde e educação)

Estas classificações e aplicações de modelos per-mitem avaliar a tempestividade do Portal enquantoespaço viabilizador do uso estraté-gico da tecnologia da informaçãona esfera pública, tornando-se, aomenos potencialmente, tambémum espaço viabilizador de utiliza-ções do tipo SAD/KDD, como serádiscutido nas considerações finaisque se seguem.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

As funcionalidades principaisdo Portal dos Municípios: (1) Cria-ção de um ambiente que viabilizea publicação dos demonstrativoscontábeis; (2) Divulgação de in-formação clara e acessível do de-sempenho das administrações municipais, viaindicadores de desempenho e (3) Criação de umranking das gestões municipais, com base em indi-cadores de desempenho, aproximam-se de algunspapéis que seriam desempenhados por sistemasde KDD e SAD. Observa-se, portanto, que emboranão constando como objetivo principal e declaradodo Portal, o mesmo acaba por revelar-se comouma ferramenta promissora para o desenvolvimen-to de conhecimento sobre gestão municipal a partirde bancos de dados públicos. Em outras palavras,este portal revela-se como uma ferramenta públicae sistemática para a geração de conhecimento.

A criação de um ambiente que publica de formasistematizada os demonstrativos contábeis, exigidospela LRF, em um único endereço (Funcionalidade1), por outro lado, promove o desenvolvimento doconhecimento pela comparação direta entre os pa-drões de despesas e investimentos entre os muni-cípios, permitindo, por exemplo, que os gestores deum município com menor experiência neste campo

possam avaliar suas prioridades e decisões passa-das frente àquelas de municípios mais avançadosou de gestão reconhecidamente mais moderna oueficiente. Por outro lado, tais comparações podemvir a suportar, também, ao menos através de pro-cessos comparativos, decisões desta natureza.Embora algumas definições de SAD contemplementendimentos de sistemas de informação maissistematizados (programas ou softwares específi-

cos) a definição aqui adotadaguarda uma significativa sincroniacom esta funcionalidade do Por-tal.

Já a divulgação de indicadoresde desempenho para os setoresda gestão fiscal, saúde e educa-ção (Funcionalidade 2) poderiatrazer características típicas deSAD se a ela fosse acrescentada apossibilidade de simulações e ge-ração de cenários. Observa-seque, neste caso, esta funcionalida-de poderia claramente ser definidacomo SAD. Eventuais simulaçõespermitiriam a prefeitos e outrosgestores municipais avaliar de

forma mais ampla e sistêmica as diferentes possí-veis combinações de investimento nas áreas con-templadas (saúde e educação) como função desua arrecadação (área fiscal desta funcionalidade).Assim, no que se refere à tipologia de Sistemas deApoio à Decisão de Alter (1996), anteriormente dis-cutida, o sistema de avaliação de Gestão Municipal(IQGM) enquadra-se na categoria ‘avaliação dedecisões utilizando modelos de cálculos’, po-dendo, a depender da forma de gestão do Portal,atingir a categoria de ‘avaliação de decisões utili-zando modelos de simulação’.

Obviamente a qualidade das decisões eventual-mente derivadas das informações do Portal dosMunicípios dependerá da qualidade e representati-vidade dos indicadores disponibilizados. Tal aspec-to, no entanto, também existe em qualquer SAD, jáque a qualidade dos mesmos depende fundamen-talmente da qualidade dos dados e dos modelos dedecisão adotados.

Observa-se ainda que a Funcionalidade 3 do

A qualidade das decisõeseventualmente derivadasdas informações do Portaldos Municípios dependerá

da qualidade erepresentatividade dos

indicadoresdisponibilizados. Tal

aspecto, existe em qualquerSAD, já que a qualidade dos

mesmos dependefundamentalmente da

qualidade dos dados e dosmodelos de decisão

adotados



Portal – classificação das gestões municipais, combase em indicadores de desempenho de gestãofiscal, saúde e educação – parece trazer caracte-rísticas típicas de SAD, embora não para o nível dagestão municipal. Esta função do Portal parece útilpara a tomada de decisões em um nível supra-mu-nicipal, uma vez que pode subsidiar a tomada dedecisão com relação a políticas compensatóriasdas distorções apresentadas pelos rankings oumesmo por políticas baseadas na ‘premiação’ dasboas gestões municipais. Assim sendo, o rankingdas gestões municipais guarda o paradoxo de po-der se comportar como ferramenta de KDD no nívelmunicipal enquanto, simultaneamente, funcionariacomo SAD no nível das políticas supra-municipais.

Conclui-se, por fim, que as fronteiras entre osconceitos de KDD e SAD são, às vezes, difusas,contendo diversas sobreposições conceituais. Oexemplo do Portal dos Municípios, escolhido paraeste trabalho, guarda mais características de usopotencial em KDD, embora, como anteriormentediscutido, possa, sob certas óticas e aspectos, su-portar Sistemas de Apoio à Decisão. Este Portal,portanto, pode vir a contribuir para uma utilizaçãomais estratégica de sistemas de informação na es-fera governamental e pública nos níveis estadual emunicipal, podendo cooperar com processos dedescoberta de conhecimento e tomada de decisãoa partir de bases de dados públicas.

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Impacto da TIC1 nas estratégias denegócios das organizações

Henrique Solon Brandão Knoedt*

CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

De acordo com o Novo Código Civil Brasileiro, asPessoas Jurídicas de Direito Privado estão classifi-cadas em Associações, Sociedades, Fundações eAutarquias. A Associação é organizada com o objeti-vo de desenvolver atividades científicas, artísticas eculturais, mas sempre com fins não-econômicos. AsSociedades têm por fim a produção ou a circulaçãode bens ou serviços, sendo constituídas por pesso-as que reciprocamente se obrigam a contribuir parao exercício de atividade econômica e a partilha en-

Resumo

Este artigo estuda a influência das Tecnologias da Informa-ção e da Comunicação no estabelecimento de estratégias denegócios em cada tipo de organização, a depender do seu pro-cesso produtivo, e de variáveis que chamaremos de fatores con-dicionantes. Estes fatores exploram aspectos do objetivoespecífico da organização, da cultura organizacional caracterís-tica, do meio ambiente e das questões mercadológicas, conside-rando-se neste último fator o potencial econômico do mercadoconsumidor e a força do mercado fornecedor. Por último, é feitauma análise sobre o cenário mundial dos próximos anos com pre-dições e prognósticos amparados na opinião de especialistas.

Palavras chaves: estratégia de negócios, planejamento empre-sarial, planejamento de TI, tecnologia da informação.

Abstract

In this article the author studies the influence of Informationand Communication Technologies in finding the moreappropriate business strategies in any kind of organization,depending upon its productive processes or upon variables herecalled conditioning factors. These factors explore the objectivesof each organization, the characteristic corporate culture, theurban environment and market questions, considering in this lastthe economic potential of the buying market and the soldingmarket strength. Lastly, is done an analysis on the next decadeworld scenario based upon specialist predictions.

Key words: business strategy, organization planning, ITplanning, information technology.

tre si dos resultados. Segundo o jurista MiguelReale há uma distinção básica entre associação esociedade: Sociedades são organizadas em tornode atividades econômicas e Associações, não. AsFundações, por sua vez, além de ter regras própri-as de criação e funcionamento têm fins específicosrestritos às questões morais, culturais, religiosasou de assistência, e nunca visam o lucro. Ainda deacordo com o novo Código Civil Brasileiro, as Pes-soas Jurídicas de Direito Público Interno são aque-las organizações integrantes da União, dos Estadose dos Municípios, inclusive as Autarquias e demaisentidades de caráter público, todas reguladas peloDireito Administrativo.

Exemplo típico de Associações são as organiza-ções constituídas por profissionais do mesmo ramo,como as dos advogados, médicos, engenheiros. Aí

1 Tecnologia da Informação e da Comunicação.* Engenheiro Eletricista pela UFBA (1976), Especialista em Engenhariade Operações Siderúrgicas pela UFBA-COPPE/UFRJ (1982), Especialis-ta em Ciências da Informação pela UNIFACS-UFPB (1992), Mestrandoem Ciência da Informação pela UFBA-ICI. Diretor-Presidente daProdasal e Consultor em Planejamento Estratégico. [email protected]


IMPACTO DA TIC NAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS DAS ORGANIZAÇÕES


2 Indústria aqui é mencionado no sentido de setor, de acordo com o con-ceito exposto por Michael Porter, em sua obra Vantagem Competitiva.

Quadro 1Grid estratégico de McFarlan

IMPA

CTO

FU

TUR

O

ALTO

BAIXO

FÁBRICA ESTRATÉGICO

SUPORTE TRANSIÇÃO

ALTOBAIXO

IMPACTO FUTURO

também se encontram as Organizações Não-Go-vernamentais. As Sociedades mercantis ou comer-ciais, por outro lado, são todas aquelas regidaspelo Direito Privado, e é justamente nelas que seencaixam as empresas da iniciativa privada. Todasestas e mais as organizações do Poder Público for-marão o universo objeto deste estudo.

A modelagem estratégica de negócios é a com-preensão do cenário empresarial desde o entendi-mento da razão de ser da organização até os planosde ação que estarão realizando a concretização dasestratégias de negócios. É a abstração do completofuncionamento de um negócio (FURLAN, 1997).

A realização da modelagem de negócios podecontribuir com a organização na melhor compreen-são de seus negócios, na formação de base paradesenvolvimento da TI e dos Sistemas de Informa-ção, na melhoria da estrutura das operações de ne-gócio; na geração de idéias inovadoras, no projetode novos processos e na identificação de oportuni-dades de terceirização (EARL; PENKER, 2000).

... os modelos de estratégias empresariais com suporte da TIsão pesquisados e identificados para que a TI possa desem-penhar um relevante papel nos negócios e nos processos fun-cionais das organizações, apoiando-as no desenvolvimento ena comercialização de produtos e serviços (REZENDE,2002).

FATORES CONDICIONANTES

Os fatores condicionantes são característicasda organização ou da indústria,2 que têm influênciamarcante seja na concepção da estratégia de ne-gócios, seja na viabilização ou no apoio às suasestratégias.

Segundo (OLIVEIRA, 1999), para a formulaçãodas estratégias devem-se considerar inicialmentetrês aspectos:a) A empresa com seus recursos, pontos fortes,

pontos fracos ou neutros, bem como a sua mis-são, os seus propósitos, objetivos, desafios epolíticas;

b) O ambiente, em sua constante mutação, comsuas oportunidades e ameaças;

c) A integração entre a empresa e seu ambiente,

visando à melhor adequação possível, estandoinserido neste aspecto e amplitude de visão dosproprietários da empresa.

Primeiro fator condicionante

Do primeiro aspecto apresentado por Oliveira,pode-se inferir a importância do primeiro fatorcondicionante aqui proposto, qual seja, os Objeti-vos Estratégicos da Organização. Segundo o mes-mo autor, “os objetivos podem ser conceituadoscomo o estado, situação ou resultado futuro que oexecutivo pretende atingir. Na realidade, o termoobjetivo relaciona-se a tudo que implica a obtençãode um fim ou resultado final” (OLIVEIRA, 1999).

Esses mesmos objetivos são definidos comoAspiração Estratégica – que metas alcançar, ondequeremos atuar e como queremos atuar – na pirâ-mide das etapas no desenvolvimento e implanta-ção da estratégia (NISENBAUM, 2000).

O grid estratégico de McFarlan (1984) permiteanalisar o impacto das aplicações atuais e futurasde Tecnologia da Informação e de Comunicaçãonos negócios. Essa análise é feita através de qua-tro quadrantes, cada um deles representando umasituação: suporte, fábrica, transição e estratégico.E cada situação dessas diz respeito unicamenteaos objetivos estratégicos da organização.

Suporte – quando as Tecnologias da Informa-ção e da Comunicação têm pequena influência naestratégia atual e futura da organização;

Fábrica – quando as aplicações de TIC existen-tes contribuem decisivamente para o sucesso daempresa, mas não se prevêem novas aplicaçõescom impacto estratégico;

HENRIQUE SOLON BRANDÃO KNOEDT


Transição – as TIC passam de uma posiçãomais discreta para uma de maior destaque na es-tratégia da empresa;

Estratégico – as TIC têm grande influência naestratégia geral da empresa. Tanto as aplicaçõesatuais quanto as futuras são estratégicas, afetandodiretamente o negócio da organização.

O grid estratégico permite tirar algumas conclu-sões importantes acerca do posicionamento da TIdentro da estrutura de uma organização e na formacomo a TI será gerenciada (LAURINDO, 2002).

Sociedades comerciais

As sociedades comerciais, aqui representadaspelas empresas da iniciativa privada, que semprevisam o lucro, porém com os mais variados objeti-vos, podem assumir os mais diversos quadrantesno grid estratégico de McFarlan.

No quadrante de Suporte podem estar inseridasas indústrias nas quais as tecnologias da informa-ção têm pouca, às vezes nenhuma influência noestabelecimento das estratégias de negócios.Neste tipo de organização, a informática é usadaextensivamente nas áreas de apoio – recursos hu-manos, materiais, finanças –, e muito pouco nasáreas de marketing, prospecção de mercado e si-mulações do processo produtivo, atividades estasque não chegam a influir nos objetivos estratégicospresentes ou futuros da empresa.

No quadrante Fábrica encontram-se as empre-sas que dependem fortemente das TIC ou que po-dem determinar novos objetivos estratégicos apartir de facilidades oferecidas pela informática.Nesta classificação encontram-se as companhiasaéreas e os supermercados, cujos negócios sãoreformulados com base nas tecnologias da infor-mação e da comunicação – reserva e venda depassagens, CRM, supply chain. Não se prevêem,entretanto, novos rumos estratégicos para essetipo de empresas.

No quadrante Transição podem-se localizar asorganizações que estão migrando do quadrantesuporte para uma estratégia de negócios fortemen-te evolutiva em função dos progressos datecnologia da informação, onde seus objetivos es-tarão, certamente, condicionados ao bom uso des-

sas tecnologias. Aí estão inseridas as editoras e to-das os provedores de e-commerce B2C.

Finalmente, no quadrante Estratégico, situam-seas organizações onde as tecnologias da informaçãoe de comunicação determinam as estratégias denegócios na atualidade e, à medida que essastecnologias avançam e progridem, é de se prevermudanças nos rumos e objetivos estratégicos des-sas sociedades. Aqui estão inseridas as segurado-ras, as administradoras de cartões de crédito e osbancos.

Poder público

As sociedades formadas para exercer o papeldo Poder Público, em todas as esferas – municipal,estadual e federal – e vinculadas a qualquer umdos poderes constituídos – Executivo, Legislativo eJudiciário – diferentemente das sociedades da ini-ciativa privada por não almejarem o lucro, assen-tam-se sobre objetivos bem mais focados, quaissejam, suprir a demanda social decorrente dodesequilíbrio de poder e da força, bem como regu-lar o exercício da atividade econômica visando ain-da compensar o desequilíbrio de poder.

Se tentarmos encaixar qualquer organização daadministração pública no grid de McFarlan vere-mos que é o quadrante da Transição o mais ade-quado. Se hoje as organizações do poder públicomais modernizadas dispõe de ferramentas automa-tizadas que permitem maior eficiência nos seus ob-jetivos, posicionando-as no quadrante de suporte,a tendência indiscutível é que esses objetivos es-tão em franca mutação, calcando-se em estratégi-as baseadas nas tecnologias da informação e dacomunicação que estão evoluindo para a universa-lização desses recursos, o que possibilitará o aces-so de todas as camadas da população aos serviçosque o Poder Público presta hoje e prestará futura-mente.

Associações

Normalmente as Organizações Não Governa-mentais têm por objetivo substituir o Estado na de-fesa de razões ainda não instituídas, assim comoinstrumentalizar a sociedade em geral na assistên-



Normalmente asOrganizações Não

Governamentais têm porobjetivo substituir oEstado na defesa de

razões ainda nãoinstituídas, assim como

instrumentalizar asociedade em geral na

assistência a segmentosminoritários ou

desfavorecidos que oPoder Público não alcança

de forma efetiva

cia a segmentos minoritários ou desfavorecidosque o Poder Público não alcança de forma efetiva.

Apesar de não visarem o lucro nem terem acompetitividade como motivação maior, as ONGscompreendem estratégias as mais diversas, ense-jando o uso ou o apoio nas Tecnologias da Informa-ção. O caso do Green Peace, por exemplo, cujaestratégia maior é divulgar idéias de conservaçãodo meio ambiente e de defesa doecossistema terrestre, certamentese encaixaria no quadrante detransição, no qual as ações pre-senciais nos mares e florestas doglobo seriam gradativamente subs-tituídas por ações mais espetacu-lares ainda no mundo virtual.

Outras, como as AssociaçõesProfissionais, estariam situadasno quadrante estratégico, con-quanto a informação – treinamen-to, legislação, divulgação – é oúnico insumo e é onde se basei-am unicamente os objetivos es-tratégicos da organização.

Segundo fator condicionante

O segundo fator condicionante é a Cultura Or-ganizacional. Apesar de existirem muitos conceitosde Cultura e não haver consenso sobre o termo,tanto na antropologia quanto na sociologia, estudosàs pencas nas últimas décadas mostram uma defi-nição quase que consensual do que é a cultura or-ganizacional.

Segundo Rezende (2002), para cada contextoorganizacional há diferentes necessidades de in-formação e o respectivo Plano Estratégico Empre-sarial deverá estar adequado a esse contexto,envolvendo diferentes medidas de motivação e dedesempenho dos componentes da organização. Econforme o mesmo autor, o Contexto Organizacio-nal é fator essencial e sustentador da integraçãoentre os Planos Empresariais e de Informática.

De acordo com Pettigrew (1989, p. 146), CulturaOrganizacional é “...um fenômeno que existe numavariedade de níveis diferentes. No nível mais pro-fundo, a Cultura é pensada como um conjunto com-

plexo de valores, crenças e pressupostos que defi-nem os modos pelos quais uma empresa conduzseus negócios. Tal núcleo de crenças e pressu-postos básicos é, naturalmente, manifesto nas es-truturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões derecompensas dentro da organização”. Já SantosFilho (1999, p. 55) define Cultura Organizacional,para qualquer que seja o grupo considerado, como

“um modelo de pressupostos bási-cos – inventados, descobertos oudesenvolvidos por um grupo qual-quer ao aprender como confron-tar-se com seus problemas deadaptação externa e integraçãointerna – que tenham exercidosuficiente influência para seremconsiderados válidos e, em con-seqüência, ensinados aos novosmembros como modo correto deperceber, pensar e sentir esses pro-blemas (SANTOS FILHO, 1999).

É consenso que, a cultura deuma organização é um aspectofundamental para o seu sucesso e

deve ser consistente com sua estratégia de negó-cio. Segundo Schein (1985), a cultura resolve osproblemas dos indivíduos nas organizações no quediz respeito à sobrevivência e adaptação no meiocircundante e à integração de seus processos in-ternos com o objetivo de obter um rendimento efeti-vo e bem-estar. Logo, segundo o mesmo autor, afunção da Cultura nas organizações é disciplinar asrelações diárias dos membros da organização.Neste sentido, Schein teoriza sobre a adaptaçãoexterna e sobrevivência de uma organização e re-laciona os problemas concernentes como sendo:

Missão e Estratégia – necessidade de umacompreensão comum da missão central, da primor-dial e das funções manifestas;

Metas – desenvolvimento de um consenso so-bre as metas, derivadas da missão central;

Meios – desenvolvimento de um consenso so-bre os meios que servem para alcançar as metas,como a estrutura da empresa, a divisão do traba-lho, o sistema de recompensas e o sistema de au-toridade;

Medidas – desenvolvimento de um consenso



Qualquer que seja o tipode organização do nosso

universo de estudo, autilização das TIC para oplanejamento estratégico

de uma organizaçãovisando sua adaptação

externa e sobrevivência éessencial, e não há

diferenças fundamentaisem seu uso

3 Entenda-se Mercado aqui como o conjunto de fornecedores, clientes,beneficiários e cidadãos, além das imposições legais e fiscais às quais aorganização está sujeita.

sobre os critérios para medir o desempenho do gru-po no cumprimento de suas metas, um sistema deinformação e controle;

Correções – desenvolvimento de um consensosobre os remédios ou estratégias corretivas queconvém aplicar no caso de não serem alcançadasas metas.

Dessa forma, como imaginar a formulação eacompanhamento de metas, cada vez mais comple-xas, sem o apoio das TIC – os mei-os, as medidas, as correções?

As metas são os últimos pas-sos na viabilização dos objetivosestratégicos de uma organização.Elas são realizadas visando alcan-çar os objetivos da organização.Sua definição permite distribuir me-lhor a responsabilidade e mantermelhor controle dos resultadosconcretizados por cada elementoda equipe. Não há ferramenta nãoinformatizada que permita um pro-jeto preciso dessas metas e o acompanhamento deprazos, responsáveis e recursos materiais. Cálcu-los e estimativas, além da acessibilidade para todoo grupo, são pontos fortes das tecnologias da infor-mação e da comunicação.

Nesse contexto, qualquer que seja o tipo de or-ganização do nosso universo de estudo, a utiliza-ção das TIC para o planejamento estratégico deuma organização visando sua adaptação externa esobrevivência é essencial, e não há diferenças fun-damentais em seu uso.

Para a definição da missão e estratégias de negó-cios, no entanto, a indústria à qual pertence a organi-zação será determinante. O modelo de alinhamentoestratégico de Henderson e Venkatraman (1993)analisa o impacto da TI nos negócios da empresa ese baseia em fatores internos e externos da empresa.O domínio interno diz respeito à estrutura administra-tiva da organização e à sua cultura organizacional, aopasso que o domínio externo compreende o merca-do e as decisões da organização de como atuardentro desse mercado.3

Segundo esse modelo, são estabelecidas qua-tro perspectivas de alinhamento estratégico, tendocomo ponto de partida a estratégia de negócio ou aestratégia de TI:a) Execução de Estratégia – a partir de uma estra-

tégia do negócio, se estrutura esse negócio e,em seguida, se estrutura a TI.

b) Transformação Tecnológica – a partir da estraté-gia de negócio, estabelece-se a estratégia de TI

e, em seguida, a estrutura de TI.c) Potencial Competitivo – a par-

tir de uma estratégia de TI,monta-se a estratégia de ne-gócio e, em seguida, a estru-tura de negócio.

d) Nível de Serviço – a partir daestratégia de TI, monta-se aestrutura de TI e, em seguida,a estrutura de negócio.

Nesse modelo, propõe-se quealgumas organizações podem ser

dirigidas em suas estratégias de negócios pelaTecnologia da Informação e da Comunicação, aoinvés de estarem sempre presas ao modelo tradici-onal da Execução de Estratégia.

Sociedades comerciais

As empresas da iniciativa privada que carac-terizam esse tipo de sociedade podem assumirqualquer uma das perspectivas de alinhamentodo modelo apresentado. Organizações que seposicionam no grid de McFarlan no quadrante desuporte geralmente estarão na perspectiva deExecução de Estratégia – a estratégia de TI terápouca ou mesmo nenhuma influência na estraté-gia do negócio.

Por outro lado, empresas como a Amazon.comou a American Airlines situam-se na perspectivado Potencial Competitivo, onde a TI introduziu no-vos negócios e novas formas de se fazer negócionessas companhias. No limite, poder-se-iam clas-sificar nessa mesma perspectiva os bancos brasi-leiros que utilizam a tecnologia da informaçãocomo serviço e produto final de algumas de suaslinhas de negócio.



O aprendizado de novasmaneiras de trabalhar, o

compartilhamento deinformações e a habilidade

mental em algunsprocessos automatizados

podem ser um fatorlimitante nas estratégiasde negócios de qualquer

organização

Poder público

As entidades do Poder Público não podem dei-xar de basear sua estratégia na infra-estrutura paraa comunidade, na assistência social, na saúde e nosaneamento, na educação, no incentivo à econo-mia, na segurança, nas leis, na solução de conten-das judiciais. Assim, não há dúvida que aEstratégia de Negócios deverá capitanear o PlanoEstratégico de qualquer uma des-sas entidades.

As organizações ligadas aoPoder Executivo, que lidam maisde perto com a população e temações de cunho mais material, de-veriam se enquadrar na perspectivade Execução de Estratégia. Apesarde ser a TIC um forte determinanteda eficácia de suas atribuições, ja-mais essas tecnologias poderiammudar o rumo das obrigações es-tatais. As entidades vinculadas aos outros dois po-deres, entretanto, por desempenharem atividadesmais ligadas à informação, certamente poderiamassumir a perspectiva de Transformação Tecnoló-gica na qual, ainda que subordinadas à Estratégiado Negócio – legislar e julgar – as tecnologias dainformação têm mais peso em suas atividades,dando maior espaço para a estratégia de TI.

Isso não deve, entretanto, ser considerado comoregra geral, uma vez que determinadas entidadesdo poder público têm objetivos dinâmicos, depen-dentes da conjuntura social, econômica e cultural,como os institutos de pesquisa, as universidades eoutros.

Associações

Questões idênticas ao do Poder Público limitamas organizações deste tipo em assumir qualqueruma das perspectivas do modelo de Henderson eVenkatraman. Não há como mudar os rumos estra-tégicos, as aspirações estratégicas ou mesmo osobjetivos, sem descaracterizar a organização.

Mais adiante, Schein explica os problemas deIntegração Interna, quais sejam:

Linguagem Comum e Categorias Conceitu-

ais – se os membros não podem se comunicar nemse entender, o grupo é por definição impossível;

Limites Grupais e Critérios para a Inclusão ea Exclusão – uma das mais importantes áreas dacultura é a do consenso de quem está dentro equem está fora e os critérios que determinam a in-tegração;

Poder e Hierarquia – toda empresa deve im-plantar uma ordem hierárquica;

Intimidade, Amizade e Amor– toda empresa deve implantar re-gras do jogo sobre as relaçõesentre iguais;

Recompensas e Castigos –todo o grupo deve saber quaissão suas condutas heróicas e pe-caminosas; o que se recompensae o que se castiga e como.

Ideologia e Religião – toda so-ciedade defronta-se com eventosinexplicáveis e misteriosos, aos

quais devem dar um significado para que seusmembros possam reagir diante deles, evitando-sea ansiedade típica de se enfrentar o inexplicável e oincontrolável.

O primeiro desses problemas, a Linguagem Co-mum e Categorias Conceituais, é o que sofre maiorinfluência das tecnologias da informação e da co-municação. O aprendizado de novas maneiras detrabalhar, o compartilhamento de informações e ahabilidade mental em alguns processos automati-zados podem ser um fator limitante nas estratégiasde negócios de qualquer organização. E é nas insti-tuições do Poder Público brasileiro no qual, pela difi-culdade de renovação dos quadros e pela dificuldadede avaliações de desempenho aliada à falta de prá-ticas de recompensas e castigos, a cultura é maisarraigada e os processos de adequação são muitomais lentos.

Terceiro fator condicionante

O terceiro fator condicionante é o meio ambien-te, considerando-se aí as características do merca-do consumidor e do cidadão – objetivos maiores donegócio; o mercado fornecedor, onde se insere adisponibilidade de tecnologia e mão-de-obra para



AMBIENTE EXTERNONEGÓCIOS, INFORMAÇÃO, TECNOLOGIA

AMBIENTE ORGANIZACIONALNEGÓCIOS, ESPAÇO FÍSICO, TECNOLOGIA

EQUIPE

CULTURACOMPORTAMENTO

POLÍTICA

ARQUITETURA

PROCESSO

ESTRATÉGIA

AMBIENTE INFORMACIONAL

Ecologia da Informação - Davenport

implementá-la e mantê-la; a legislação do DireitoComercial e Administrativo; e a política fiscal doGoverno.

Davenport (1998) em sua obra Ecologia da In-formação, nos apresenta como estão relacionadasa área de negócios e a Tecnologia da Informação:

Não há dúvidas que entre os tipos de organiza-ções aqui estudadas, os que mais se ressentemdas limitações ambientais são as instituições doPoder Público, e mais ainda das administraçõespúblicas municipais, obrigadas a praticar políticas

de apoio à comunidade local, a mesma que lhe limi-ta as ações e as condições para melhorar sua efi-cácia.

Nesse contexto, dois aspectos das TIC se so-bressaem, driblando os limites do entorno geográfi-co. O primeiro deles é representado pela tecnologiade comunicação – particularmente voz e dados –que possibilita às organizações um contato maiorcom meios mais avançados e menos limitantes. Osegundo aspecto, decorre da própria evolução dasTIC – hardware e software – vem se aperfeiçoando



de tal forma, que as características de Amigabilida-de e Confiabilidade5 desses recursos cada vezmenos exigem a intervenção do mercado fornecedor.

TENDÊNCIAS

O economista inglês Hamish McRae (1999),num cenário que vai até o ano 2020, aponta as cin-co principais forças que estão redesenhando omundo: a mudança na estruturademográfica, o avanço tecnológi-co, o processo de globalização, apreocupação com o meio ambien-te e o impacto das mudanças go-vernamentais sobre a sociedade.A respeito deste último, McRaeafirma que, a fonte de poder dosgovernos não mais virá dos eleito-res, mas sim dos investidores in-ternacionais.

Em 1995, uma pesquisa realizada pela SloanSchool of Management – vinculada ao MassachussetsInstitute of Technology – MIT, em entrevista comjornalistas internacionais, professores, sociólogose grandes empresários de empresas transnacio-nais, especulava sobre como seriam as empresas,também nos próximos vinte anos. Cinco anos de-pois, Laubacher&Malone (2000), confirmavam apesquisa realizada e redefiniam um cenário para oano 2015.

O primeiro desses prognósticos, praticamenteunânime, foi o conceito dos Países Virtuais,Keiretsu6 segundo os japoneses. As fronteiras geo-gráficas cederão espaço para as fronteiras finan-ceiras, onde a presença do capital determinará adimensão das potências. Caem ou encolhem asnações. Dentre as organizações aqui estudadas,certamente o Poder Público é o que exigirá maioresreformulações. A famosa globalização traz exigên-cias para revermos tanto o Direito Internacional

quanto as práticas caseiras dos Direitos Trabalhis-tas e Civis. Impossível conceber tal evolução sem osuporte das tecnologias da comunicação. E maisdo que nunca, as tecnologias da informação serãoum potente coadjuvante nesse processo, em todosos campos do conhecimento humano.

O fim da empresa hierárquica também foi consen-so dos entrevistados, o que afeta mais de perto tam-bém o poder público, tão subordinado às práticas

baseadas em estruturas organizaci-onais fortemente hierárquicas. Difí-cil para nós que fomos educadosnum ambiente de controle e co-mando. Aprender a relacionar-sehorizontalmente, e não só hierar-quicamente, será um dos nossosprincipais desafios. Os serviçosInternet – as mensagens eletrôni-cas, o chat, os browsers – que-bram com muita facilidade toda

essa hierarquia.Entretanto, alguns especialistas duvidam que a

TI, realmente, consiga reverter a excessiva centra-lização no topo, mesmo considerando que a infor-mação torna-se cada dia mais acessível a todos.Na opinião deles, é bobagem dizer que os Siste-mas de informação permitirão o compartilhamentodo conhecimento. No máximo, a informação. O co-nhecimento está nas pessoas. Conhecimento é acapacidade de agir.

Para Peter Drucker (1997), o setor de informáti-ca nunca foi lucrativo. Nem no setor bancário. Ospioneiros da Internet não serão os mais bem suce-didos. Drucker afirma que as grandes empresasnão têm um futuro promissor no cenário da globali-zação. Equipes de 7 a 9 pessoas são as ideais paraque um negócio funcione realmente e as grandesorganizações não encontraram a maneira certa demontar tais equipes.

Apesar da Economia de Escala favorecer as fu-sões, as grandes organizações se desmembrarãoem uma rede de pequenas organizações indepen-dentes e, paradoxalmente, a mesma economia deescala favorecerá essa coesividade. A racionaliza-ção dos custos continuará na direção da terceirizaçãoe as redes exigirão maior capacidade de coordena-ção. Aqui, também as tecnologias da comunicação

5 Amigabilidade e confiabilidade são características de software definidaspela Engenharia do Software e aqui expandidas para o hardware.6 Na cultura corporativa, keiretsu se refere a uma forma especialmentejaponesa de organização cultural. Um keiretsu é um grupo de empresasfamiliares ou afiliadas que formam uma aliança unida para trabalhar parao sucesso mútuo. O sistema de keiretsu baseia-se também em uma par-ceria íntima entre governo e negócios, e pode ser melhor entendido coma intrincada teia de relacionamentos que liga bancos, fabricantes, forne-cedores e distribuidores com o governo japonês.

Alguns especialistasduvidam que a TI,

realmente, consigareverter a excessiva

centralização no topo,mesmo considerando que

a informação torna-secada dia mais acessível a

todos



e as tecnologias da informação – Workgroup, Sis-temas de Gestão do Conhecimento e BusinessInteligence – terão um papel fundamental nessa evo-lução.

REFERÊNCIAS

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LAUBACHER, Robert & MALONE, Thomas. Os cenários de2015. In HSM Management Review, mai-jun 2000, São Paulo.

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REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da informação integrada àinteligência empresarial. São Paulo: Atlas, 2002. 155 p.

SANTOS FILHO, Humberto. Cultura organizacional: uma análisecrítica. Salvador: Editora Memorial das Letras, 1999. 216 p.

INTRODUÇÃO

O modelo de organização em rede conforma-seem parte como necessidade de reunir expertisesdiferenciados para suportar tecnologias crescente-mente complexas. Expertises residem em pessoase organizações que aprendem com suas experiên-cias e desenvolvem seus próprios métodos de re-solver os problemas. Isto torna o conhecimento

Integração e difusão da informaçãogeográfica: infra-estrutura de dadosespaciais, internet e e-governo na

Bahia1

Gilberto Corso Pereira*

Maria Célia Furtado Rocha**

1 Este artigo integra propostas apresentadas em dois textos produzidosanteriormente: “Informação Geográfica no Estado da Bahia: modelos ecenários alternativos para a sua sustentação” (PEREIRA; ROCHA, 2003)e “Uma Proposta de Geoportal para o Estado da Bahia” (ROCHA, 2003),apresentada ao 3º Prêmio FLEM.* Arquiteto, Mestre em Arquitetura e Urbanismo pela UFBA, Doutor emGeografia pela UNESB, professor do Programa de Pós-graduação emArquitetura e Urbanismo e do Mestrado de Geografia da UFBA, Coorde-nador do LCAD. [email protected]** Economista, Especialista em geoprocessamento. Mestre em Admi-nistração pela UFBA. Analista de Sistemas da Prodeb. Atualmente coor-dena a área de normas e padrões para desenvolvimento de [email protected]

Resumo

Infra-Estruturas de Dados Espaciais (IDE), um tipo de orga-nização em rede, conformam-se em várias partes do mundopara auxiliar a apreensão do espaço geográfico. A montagemdas IDE dá suporte à racionalização das ações do Estado e douso de recursos públicos, reforçando novas configurações e de-senvolvendo a cooperação entre os setores público, privado eacademia. Este artigo discute possíveis modelos de estrutura-ção da IDE para o estado da Bahia, com base em experiênciasinternacionais e nacionais e no grau de maturidade das organi-zações baianas conhecido em pesquisa realizada pela RedeBaiana de Tecnologias de Informação Espacial – REBATE, em2002. Um conceito de portal de dados, informações geográficase serviços neles baseados é apresentado e eleito como estraté-gia de implantação evolutiva da IDE baiana.

Palavras-chave: infra-estrutura de dados espaciais, informaçãogeográfica, internet, geoportal, e-governo.

Abstract

Spatial Data Infrastructures (SDI), a net type organization,are taking place in several parts of the world to aid theapprehension of geographical space. The assembly of the SDI itgives support to rationalization of State actions and of the use ofpublic resources. It reinforces new configurations and developsthe cooperation among the public sector, private sector and theacademy. This paper discusses feasible models of the BahiaState SDI, based on international and national experiences andon the maturity of the organizations from Bahia for projectsmanagement and actions lifted in research accomplished for RE-BATE in 2002. A geoportal to scatter geographic data andinformation and to offer services has been proposed as strategyof evolutionary implantation of SDI in Bahia.

Key words: spatial data infrastructure, geographical information,internet, geoportal, e-government.


INTEGRAÇÃO E DIFUSÃO DA INFORMAÇÃO GEOGRÁFICA: INFRA-ESTRUTURA DE DADOS ESPACIAIS, INTERNET E E-GOVERNO NA BAHIA


idiossincrático, cumulativo e dependente da própriahistória (DOSI, 1991, 1997).

Conhecimentos e formas de conhecer derivam,pois, de aplicações de campos teóricos (distintosmuitas vezes) à exploração e resolução de proble-mas. Como resultado, incorporam-se novos artefa-tos à cultura, que trazem a marca tanto dademanda que tentam responder quanto dos seuscriadores.

Também o conhecimento do espaço geográficoé construído a partir da necessidade de integrar aação do homem sobre ele, sempre segundo umponto de vista. Mapas e dados associados a locali-zações são usados cotidianamente para planeja-mento e gestão de recursos, serviços e paraelaboração de políticas públicas ou privadas.

Um tipo específico de organização em rede, asInfra-Estruturas de Dados Espaciais (IDE), vêm seestabelecendo em várias partes do mundo para darconta da apreensão do espaço geográfico, de acor-do com variados temas de interesse. O termo éusado internacionalmente para designar um con-junto de tecnologias, políticas e desenhosinstitucionais que facilitam a disponibilidade e aces-so a dados espaciais (Office of Management andBudget, 2002).

A IDE fornece uma base para localização, avali-ação e aplicação de dados espaciais para usuáriose provedores em todos os níveis de governo, alémdo setor privado, terceiro setor, academia e cida-dãos em geral. A palavra infra-estrutura é usadaneste contexto para promover o conceito de ambi-ente confiável de suporte, buscando uma analogiacom redes de transporte, energia ou telecomunica-ções, que neste caso facilitará o acesso e intercâm-bio de informação geográfica entre usuários eprodutores de dados espaciais.

A montagem da IDE dá suporte ao movimentopela racionalização das ações do Estado e do usode recursos públicos. Reforça novas configuraçõesna administração pública e dá conta de sua neces-sidade de modernização, integrando distintos orga-nismos e desenvolvendo a cooperação entre ossetores público, privado e academia. Esse movi-mento alavanca a competitividade sistêmica, contra-pondo-se ao espírito “departamentalista” reinante, eestabelece uma maior divisão de trabalho, com im-

pactos positivos sobre a constituição de redes deinovação (LUNDVALL, 2001).

Apesar do reconhecimento dos evidentes bene-fícios da constituição da IDE em diferentes níveisda administração pública, é preciso percorrer umlongo caminho para alcançar-se um grau de organi-zação que permita minimamente a sua existência.O espírito “departamentalista” deve ser superado; opatrocínio de altas esferas de governo há de serconquistado; claras diretrizes políticas de acesso edifusão da informação geográfica têm de serestabelecidas, e um modelo de financiamento deveser desenhado. Também ações para a capacitaçãotécnica e gerencial das equipes devem ser execu-tadas com base nas carências existentes; modelosde organização e de gestão da IDE devem incluir osetor público, o setor privado e a academia; estra-tégias de implementação da infra-estrutura devemser eleitas.

Todo o caminho a ser percorrido depende, emparte, do reconhecimento do grau atual de capaci-tação do estado da Bahia em geotecnologias. Se-guindo essa direção, a REBATE – Rede Baiana deTecnologias de Informação Espacial – uma rede decooperação tecnológica organizada em 2000 paraarticular o setor público (município e governo), se-tor privado (empresa de distribuição de energia elé-trica) e academia (Universidade Federal da Bahia)– buscou conhecer a situação do geoprocessa-mento no estado da Bahia, favorecer o intercâmbiode informações e elevar a capacitação das organi-zações parceiras.

Entre junho de 2000 e março de 2001, a REBA-TE levantou, através de projeto apoiado com recur-sos da FINEP e do CADCT (atual FAPESB), entreorganizações sediadas no estado, informações so-bre a formação do pessoal envolvido com o geo-processamento, capacitação das equipes, parqueinstalado de hardware e software e políticas relati-vas ao uso e difusão de bases de dados espaciaispor elas produzidas.

A pesquisa mostrou a necessidade de o estado:estabelecer condições ambientais mais propícias

à difusão e uso das geotecnologias entre instituiçõesprivadas e governamentais, através da organizaçãode uma Infra-Estrutura de Dados Espaciais capazde garantir a difusão e o acesso a essa informação.

GILBERTO CORSO PEREIRA, MARIA CÉLIA FURTADO ROCHA


(PEREIRA; ROCHA; CARVALHO, 2002, p. 28)Em 2002, a REBATE atualizou a pesquisa, am-

pliando-a para recolher informações acerca decomo os projetos de geoprocessamento vêm sen-do especificados e geridos e em que bases se dá aencomenda e aceitação de serviços contratados aterceiros. O objetivo foi conhecer o grau de maturi-dade das organizações sediadas no estado daBahia em projetos dessa natureza.

Todos os aspectos considera-dos nas duas etapas da pesquisase mostraram importantes para aconstituição de cenários alternati-vos para a sustentação da IDEbaiana, ao fornecer um diagnósti-co da capacitação das organiza-ções pesquisadas para o uso dasgeotecnologias e as dificuldades deacesso à informação geográfica porelas produzidas.

Com base nisso e no conheci-mento das experiências mundial enacional em termos da estrutura-ção desse tipo de organização emrede, a REBATE apresentou, em 2003, um modelocapaz de articular município e estado e colocar oestado da Bahia na dianteira das ações que condu-zem à constituição da Sociedade da Informação nopaís.

Inúmeras iniciativas de constituição de IDEs na-cionais vêm se desenvolvendo em várias partes domundo, desde os anos 90 do século XX. No Brasil,ainda que haja algumas iniciativas na direção deconstrução de IDEs locais e em alguns casos esta-duais, e mesmo que políticas públicas federais aca-bem por induzir à produção de informaçãogeográfica, não identificamos a existência de políti-cas integradas voltadas ao intercâmbio e comparti-lhamento de dados digitais espaciais. Sendoassim, o acesso a dados geográficos é, na maiorparte dos casos, um problema a ser enfrentado eresolvido pelos usuários de Sistemas de Informa-ção Geográfica, seja esse usuário grande, comouma concessionária de serviços públicos ou orga-nização estatal, ou um profissional – pesquisador,técnico – ou mesmo um simples cidadão.

Em razão da falta de política específica, a forma

de acesso a dados produzidos por organizaçõespúblicas continua majoritariamente sendo definida(ou restringida) pela organização produtora. Demodo geral, esse acesso se dá conforme a percep-ção da organização produtora acerca do retornoque pretende obter do seu conjunto de dados. ABahia não é exceção a este quadro, e uma alternati-va a essa situação é o que o presente artigo discute.

Apresentam-se modelos alter-nativos para a constituição da IDEno estado da Bahia de acordocom duas tipologias de coordena-ção: aquela centrada em agênciareguladora e aquela centrada emorganização produtora de dadosgeográficos. Propõe-se uma for-ma de organização na qual umportal de dados geográficos e deserviços baseados em informaçãodesta natureza desempenhará pa-pel-chave na implantação da IDEestadual, de modo convergentecom a noção de governo eletrônico.

A confluência entre experiênci-as de reforma administrativa baseadas na crítica àburocracia tradicional e as novas tecnologias de in-formação e comunicação dá ensejo a inovação nasformas pelas quais governo e cidadão, governo ecomunidades, governo-fornecedores e governo-governo interagem.

A emergência da Web consolida essa tendênciana medida em que permite a transferência de docu-mentos, a pesquisa a base de dados distribuídas e aexecução de programas independentemente do am-biente computacional em uso (BITTENCOURT FI-LHO, 2000). Mediante a criação de ambiente virtual,a Internet torna possível a integração de informa-ções geradas por distintos órgãos e departamentose a realização da idéia de governo interligado emrede – uma definição dada a governo eletrônico(BITTENCOURT FILHO, 2000).

A proposta que aqui se apresenta pretende contri-buir para o fortalecimento dessa tendência: partindoda idéia de constituição de um portal eletrônico dedados e informações geográficas, avança na proposi-ção de um meio para veicular serviços de governopara os quais este tipo de informação agregue valor.

A confluência entreexperiências de reformaadministrativa baseadasna crítica à burocraciatradicional e as novas

tecnologias de informaçãoe comunicação dá ensejo

a inovação nas formaspelas quais governo e

cidadão, governo ecomunidades, governo-fornecedores e governo-

governo interagem



Através do geoportal será possível facilmentesaber onde os dados se encontram, com que quali-dade, a que custo estão disponíveis e quais as for-mas de acesso aos mesmos. O geoportal daráainda acessibilidade a subconjuntos de dados geo-gráficos produzidos com grande investimento derecursos públicos, maximizando assim o benefíciosocial dessa produção. Organizando-se comoagência virtual de governo, valorizará serviços pú-blicos em que a localização seja um componente-chave e constituir-se-á em iniciativa propulsora daimplantação da Infra-Estrutura de Dados Espaciaisno estado da Bahia.

IDE NA BAHIA: modelos alternativos

A Infra-Estrutura de Dados Espaciais (IDE) é maisque um simples conjunto de dados ou de bases dedados: ela deve mantê-los juntamente com seus atri-butos e documentação descritiva (metadados), deveprover modos de encontrá-los, visualizá-los eavaliá-los (catálogos e mapas on-line) e modos detorná-los disponíveis. A IDE deve fornecer o ambientepara conectar dados a aplicações e permitir a nave-gação para dados e serviços que deles fazem uso.

Para que esta infra-estrutura funcione é preciso,sobretudo, acordos inter-organizacionais e inter-institucionais para coordenar e administrar, em escalalocal, regional, estadual, nacional ou internacional,tanto a aquisição de dados quanto o seu intercâm-bio, com base em padrões estabelecidos e políticasadequadas.

Segundo o Cookbook (GSDI, 2001) da GlobalSpatial Data Infrastructure – organização não go-vernamental que estimula a constituição desse tipode infra-estrutura mundialmente –, uma IDE idealdeve cuidar para que exista um conjunto de dadosespaciais comuns (dados básicos) em mídia digital,organizados por layer/temas e escalas amplamen-te aceitos, disponível para toda área geográfica, aoqual outros dados espaciais possam ser facilmentereferenciados. Esse conjunto de geodados básicosdeve estar acessível ao público, sem custo ou a cus-to baixo, através de fontes facilmente localizáveis,de modo a incentivar conformidade com seus pa-drões por outros produtores de dados geográficos.

Para a GSDI (2001), tanto os dados básicos

quanto outros dados espaciais, quando requisita-dos ou especificados por produtores de dados ouusuários, devem estar atualizados de acordo compadrões e medidas de qualidade comumente acei-tos. Dados temáticos ou tabulares também devemestar disponíveis de maneira compatível com a es-trutura de dados básicos. E os dados geográficosproduzidos por organizações, instituições ou go-vernos devem ser compatíveis com dados simila-res (inclusive em custo) produzidos por instânciassimilares de fora do estado.

Os dados geográficos devem, ainda, poder serintegrados de diversos modos ou com outrossubconjuntos de dados para produzir informaçõesúteis para planejamento, gestão e para o públicoem geral, quando apropriado (GSDI, 2001).

A responsabilidade pela geração, manutenção edistribuição de dados deve ser amplamente com-partilhada por diferentes níveis de governo e pelosetor privado. Os custos de gerar, manter e distri-buir esses dados devem estar justificados em ter-mos do benefício público e/ou ganhos privados, eparalelismo e duplicação entre as organizaçõesparticipantes devem ser evitados sempre que pos-sível (GSDI, 2001).

Voltando o olhar para a situação atual da Infor-mação Geográfica no estado da Bahia verifica-seque há muito o que fazer para se alcançar posiçãoconfortável quanto às características propostaspela GSDI. De fato, o conjunto de dados básicos –cartografia sistemática – que formam a base digitaldo estado e que foram digitalizados pela Superin-tendência de Estudos Sociais e Econômicos daBahia – SEI – necessitam de atualização. Existembases temáticas em organizações estaduais – Di-retoria de Desenvolvimento Florestal – DDF, Com-panhia Baiana de Pesquisa Mineral – CBPM,Departamento de Infra-Estrutura de Transportes –DERBA, SEI e outros – mas com critérios diversosquanto a padrões, políticas e formas de acesso.Padrões – quando existem – são definidos interna-mente às organizações.

Assim, a disponibilidade de dados temáticos éeventual, dependendo dos propósitos do produtordesses dados. O mesmo pode ser dito sobre dadostabulares, com a ressalva de que aqueles produzi-dos pela SEI normalmente são acessíveis em pa-



drões conhecidos.A consideração sobre padrões e medidas de

qualidade não é, ainda, preocupação central damaioria dos usuários do dado geográfico no esta-do, visto que, na atual situação, qualquer dado émelhor do que nenhum. A duplicação de dados, porsua vez, é freqüente face à ausência de coordena-ção entre as organizações, podendo haver casosem que o mesmo fornecedor sejacontratado para produzir o mesmodado espacial – ou da mesma re-gião geográfica – para mais deuma organização, geralmente pú-blicas.

A responsabilidade pela produ-ção, manutenção e distribuição dosdados é difusa e não estabelecidainstitucionalmente com clareza. Da-dos intra-urbanos, por exemplo, podem ser produ-zidos pela Companhia de Desenvolvimento Urbanodo Estado da Bahia – CONDER –sobre a RegiãoMetropolitana de Salvador – RMS, pela Companhiade Desenvolvimento e Ação Regional – CAR – so-bre outros municípios e pelos próprios municípios,a partir de especificações de cada produtor. A for-ma de acesso a esses dados, nos casos em queseja permitido, também é diferenciada e definidapelo produtor do dado. Por forma de acesso com-preendemos, inclusive, itens tais como formato dearquivo digital, padrões, copyright, documentação,dentre outros.

A acessibilidade existe para alguns conjuntos dedados, mas formas de acesso e preços são estabe-lecidos pelo detentor dos dados. Dessa maneira,nem sempre se podem caracterizar os dados comoacessíveis, pois os preços funcionam, muitas ve-zes, como barreira à aquisição do dado.

A questão do preço dos dados geográficos nãopode ser dissociada da questão do custo da produ-ção e manutenção dos mesmos. Como se sabe,ainda que o avanço tecnológico tenha propiciadonovas (e eventualmente mais baratas e precisas)formas de coleta de dados geográficos, o processode produção continua sendo extremamente oneroso,e a experiência internacional indica que cerca de doisterços do custo de um Sistema de Informações Geo-gráficas se dá na formação de sua base de dados

(KREK, 2003; MONTGOMERY, SCHUCH,1993).Por outro lado, o custo de produzir cópia de uma

base digital de dados espaciais é extremamentebaixo. Alguns produtores de dados, conscientesdisso e empenhados em obter alguma forma de re-cuperação de custos, estabelecem políticas de pre-ços baseadas no custo de produção que terminampor inviabilizar o acesso a seus conjuntos de da-

dos. Esses dados permanecem,assim, aparentemente acessíveis– podem ser adquiridos – mas emtermos concretos se destinam so-mente a grandes usuários.

Além dos custos de aquisiçãodos dados, existem custos detransação incidentes sobre o pro-cesso de buscar, encontrar, avali-ar, escolher, negociar contratos ou

convênios e receber os dados. No estado da Bahia,diante da inexistência de regras claras sobre uso,acesso, responsabilidades por produção e manu-tenção de dados geográficos básicos e temáticos esua documentação, os custos de transação são al-tos e distribuídos de forma assimétrica: recaem so-bre o usuário ou comprador do dado quase todosos custos envolvidos em localizar o conjunto de da-dos necessários ao seu projeto, avaliar sua valida-de quanto a qualidade, atualidade e adequação, erecaem sobre ele, ainda, os custos envolvidos emreceber os dados – distribuição através de Internetpraticamente não é usada no estado – convertê-los, resolver aspectos institucionais ou jurídicos en-volvidos.

Os elementos constituintes de uma IDE como aque é hoje necessária no estado da Bahia são, por-tanto, os seguintes: um conjunto de dados geográfi-cos básicos atualizados cobrindo todo o territóriobaiano e de domínio público; metadados; portal queforneça as informações sobre os dados (metadados)e a forma de consegui-los e, quando for possível,forneça acesso on-line aos dados e visualização deinformações geográficas por demanda; padrõesaceitos e praticados pelos produtores de dados (eusuários); desenho institucional que garanta pelomenos a existência de uma instância de coordena-ção estadual.

A coordenação é um item-chave no desenvolvi-

Alguns produtores dedados, estabelecempolíticas de preços

baseadas no custo deprodução que terminam

por inviabilizar o acesso aseus conjuntos de dados



mento da IDE, mas hoje não existe instância de co-ordenação no âmbito estadual. Em termos de mu-nicípios (IDE local) a CONDER tem um papel deliderança na Região Metropolitana do Salvador, porforça de ser a provedora de dados geográficos so-bre a região, não sem conflitos com a municipalida-de de Salvador, que adota outra solução tecnológica.

Em Salvador foi criado um comitê – o COMGEO– que tem mandato para exercer o papel de coor-denador em nível local (SALVADOR, 2002). Nosdemais municípios que possuem dados básicos asituação é agravada pela falta de capacitação téc-nica daqueles de menor porte. De fato, no estadoda Bahia, atualmente, apenas a Prefeitura Munici-pal do Salvador (PMS) avança na direção de cons-tituir um Mapa Urbano Básico – MUB – facilmenteacessível pelos órgãos que a constituem, mas aPMS precisará encaminhar a questão da compati-bilidade entre sua base e a da CONDER.

No âmbito do estado, existe já uma proposta for-mal da SEI para que esta assuma, através da Co-missão de Cartografia – CECAR, a responsabilidadepela coordenação da IDE estadual. A proposta ain-da é embrionária, mas o desenho institucional éabrangente e inclusivo. O decreto estadual nº8.292, de 14 de agosto de 2002, reestrutura aCECAR nesta direção (BAHIA, 2002).

Entre estas duas ações que vão na direção deinstitucionalizar coordenações estão outros atoresque são usuários e produtores (como DDF, DERBA,CBPM, no âmbito estadual, e Secretaria de Parquese Jardins – SPJ – no âmbito municipal) ou produto-res em busca de usuários que se disponham a ade-rir a suas especificações, padrões e custos como aCONDER (dados sobre a RMS) e o consórcioCONDER/CAR (dados sobre os maiores municípi-os baianos). Estes últimos enxergam dados digitaisespaciais como mercadoria e não como infra-estru-tura, e a política de acesso que praticam restringe oacesso público em prol da busca por recuperar par-te dos custos de coleta e manutenção.

Sabe-se que o estado investiu 8 milhões de reais(valores de 2001, http://www.seplantec.ba.gov.br/informe.htm#not13, acesso em 25/10/2002) na for-mação de bases cartográficas para as trinta maio-res cidades do estado. A política de restrição deacesso (e consequentemente de uso) evita ganhos

privados com o uso dos dados públicos, mas es-ses, não sendo utilizados, também não possibilitamretornos sociais.

Confrontando esse quadro com as experiênciasinternacionais e nacionais, pode-se pensar em doismodelos possíveis de implementação da IDE: umno qual a coordenação seja realizada por agênciareguladora, modelo que tem no FGDC (sigla em in-glês para Comitê Federal de Dados Geográficos)dos EUA o paradigma, e outro no qual a coordena-ção seja exercida por organização produtora de da-dos geográficos, como ocorre na Noruega, onde aAutoridade Norueguesa de Mapeamento desempe-nha este papel (FRANÇA; PEREIRA; ROCHA, 2003).

No modelo no qual a coordenação é feita poruma agência, a vantagem seria a independência naadoção de políticas públicas, já que seria papel daagência determinar a forma de produção dos da-dos geográficos, garantindo aderência a padrõesestabelecidos e impedindo duplicidade ou parale-lismo na coleta. Aqui, as organizações produtorasdo conjunto de dados básicos definiriam padrões epublicariam dados geográficos em portal mantidopela agência. Contudo, os usuários poderiam, even-tualmente, obter dados de outras produtoras, des-de que seguissem o padrão definido.

No modelo em que a coordenação é feita porprodutores de dados, a vantagem seria aproveitardesenhos institucionais preexistentes, além da ex-periência acumulada. O risco seria guindar políti-cas internas à organização ao status de políticasestaduais, abrindo caminho a eventual competiçãocom outros produtores que teriam de a ela se sub-meter. Uma forma de minimizar o risco apontadoseria estabelecer uma instância de representaçãodas outras organizações produtoras de dados geo-gráficos no seio da coordenação – um comitê técni-co, possivelmente – capaz de amortecer possíveisconflitos.

Em todos os dois modelos, deve-se pensar quea coordenação subordine-se a políticas mais geraisestabelecidas por fórum político independente, arti-culado ao governo, mas sensível a representaçõestanto de produtores quanto de usuários da IDE,como ilustrado no esquema a seguir.

O esquema parte do pressuposto de que haveráforte apoio político à implantação de uma coorde-



nação institucionalizada, capaz de mediar conflitosentre organizações estaduais e municipais, apoia-da por comitê técnico capaz de assessorar as ins-tâncias decisórias na formulação de políticas quevisem assegurar o acesso e uso dos conjuntos dedados existentes e a serem adquiridos no estado.Esse comitê deverá definir padrões de dados – bá-sicos e temáticos – e de metadados, de maneiraque seja assegurada a integração entre os diferen-tes conjuntos de dados.

A adoção de padrões visa faci-litar o intercâmbio da informação,facilitar análises espaciais multi-disciplinares, reduzir o custo decoleta, manutenção e integraçãodos dados. São itens a serem pa-dronizados: sistemas de coordena-das comuns, datum de referência,qualidade da acurácia, simbolo-gia, documentação dos dados, formatos de arqui-vos digitais vetoriais e matriciais (raster) deintercâmbio, formatos de dados não espaciais, inte-roperabilidade, escalas, dentre outros

O conjunto de dados básicos deverá ser dispo-nível ao público, formando uma base de uso co-mum para os diversos projetos, para os quaisdados temáticos podem ser referenciados. Osmetadados devem permitir ao usuário potencial

avaliar a adequação dos dados existentes às suasnecessidades, incluindo informações sobre a áreageográfica coberta, acurácia posicional, datum eprojeção cartográfica, data de coleta, preços – sevendidos, forma de aquisição, etc.

A avaliação deverá poder ser feita on-line atravésde consulta e visualização em portal mantido pelacoordenação. Esse portal fornecerá metadados,download de dados básicos, informação geográfica

via web-mapping e oferecerá ser-viços, como veremos a seguir.

UM GEOPORTAL PARA OESTADO DA BAHIA

A idéia de um portal de infor-mações geográficas não é novano mundo. Desde 1996, os Esta-dos Unidos fornecem serviços de

pesquisa sobre todos os tipos de dados geográfi-cos produzidos pelo setor público com o objetivo defacilitar o seu compartilhamento.

O portal americano, projeto denominadoGeospatial One-Stop Portal, apóia-se em investi-mentos já realizados pelo governo federal na cons-tituição de uma Infra-Estrutura de Dados Espaciaisnacional (sigla em inglês, NSDI) e busca tornarmais fácil, simples e barato o acesso para todos osníveis de governo a dados e informações geográfi-cas (http://www.geodata.gov). O que antes se res-tringia ao governo, posteriormente, passou aenvolver empresas privadas e academia (http://snig.ige.pt/Portugues/Forum/Revista/n5/html/usgeospatial_portugues_final-htm, acesso em 20/12/2002).

A política de difusão dos dados geográficos alipraticada obedece ao princípio da liberdade de co-nhecer quais são e como estão acessíveis os da-dos geográficos. Portanto, o portal de dadosgeográficos, conhecido como clearinghouse, forne-ce, se não o dado propriamente dito, metadadosque permitam avaliar sua adequação ao uso pre-tendido, incluindo acurácia e precisão, além de in-formações sobre as políticas de acesso praticadaspelos seus produtores.

Seguindo os Estados Unidos, países como o Ca-nadá utilizam-se de portal para prestar informações

Esquema proposto para a IDE estadual

Fonte: Pereira e Rocha (2003)

A adoção de padrões visafacilitar o intercâmbio da

informação, facilitaranálises espaciais

multidisciplinares, reduziro custo de coleta,

manutenção e integraçãodos dados



e distribuir dados geográficos. Neste geoportal, quetambém é parte da Infra-Estrutura de Dados Espaci-ais nacional, é possível encontrar dados, conhecerprojetos, ter acesso a serviços e à informação geo-gráfica ( http://www.geoconnections.org/).

O geoportal apóia, portanto, a descoberta de in-formações que possuam componente geográficoassociado, produzidas por diversas entidades e resi-dentes em um ou mais servidores (http://snig.ige.pt/Portugues/Forum/Revista/n5/html/usgeospatial_portugues_final-htm, acesso em 20/12/2002). Utili-za-se de mecanismos textuais de busca e veiculamapas a partir dos quais é possível selecionar regi-ões para as quais se desejam encontrar dados eseus respectivos metadados, além de formulárioson-line para encomenda dos mesmos.

Um passo adiante nos serviços atualmenteprestados através de portais é promovido por go-vernos, locais em sua maioria, que transformamdados geográficos brutos em informações úteispara cidadãos, comunidades e o próprio governo(ou outros níveis de governo). Este é o caso dossites analisados por Laurini (2002), entre eles osque provêem informações acerca dos direitos doscidadãos e situação de processos, na forma de do-cumentos escaneados (e há até os que possibili-tam o preenchimento e envio de formulário viaInternet); sobre eventos culturais e esportivos, in-clusive o resultado de competições; sobre áreasinundáveis e outras informações relativas a riscosde desastres; sobre postos de trabalho disponíveis;informações de interesse turístico, como museus,parques, monumentos, áreas de lazer; informaçõesúteis a investidores, tais como áreas livres para ins-talação de indústria, potencialidades de cultivo emineração; relativas ao mapeamento de crimes,transporte público e serviços disponíveis de nature-za variada – farmácias abertas durante a noite,postos de gasolina, entre outros; sobre clima; sobreleis e decretos; que sejam importantes para o pla-nejamento e assim por diante.

Para Flay (2002), websites de cidades desti-nam-se primordialmente ao e-Governo, pois sãoinstrumentos de rebaixamento de custos, de au-mento da transparência e eficiência dos processose via de comunicação interativa com os moradores.

Com base nessa visão e tendo em conta as ne-

cessidades de divulgar informações geográficas deâmbito estadual e a premência de constituir-se aIDE no estado da Bahia, esboça-se aqui um con-ceito de portal que veicule tanto metadados e da-dos geográficos como serviços de valor agregadomediante a utilização da informação geográfica. Ouso deste tipo de informação como alavancadorado e-Governo fundamenta esta proposta.

A Infra-Estrutura de Dados Espaciais propostatem por princípio a difusão de dados geográficos de“maneira fácil, transparente e barata, para que a in-formação seja não apenas difundida, mas tambémse transforme em subsídio a decisões e abra novaspossibilidades de oferta de serviços de utilidadepública” (PEREIRA; ROCHA, 2003, p. 26). Aplica-ções e dados geográficos serão, pois, tornados dis-poníveis em um ambiente de portal único quepermita a navegação para dados e metadados e aconsulta a informações geográficas a partir de de-manda.

A visão do portal baseia-se na constituição deum espaço virtual na Internet capaz de conduzir ousuário no acesso a informações que possuam umcomponente espacial, seja ele cidadão, turista, in-vestidor, servidor público ou profissional. Além deinformações textuais, esse portal permitirá a locali-zação de objetos do mundo real, como acidentesgeográficos e construções, na forma de mapas.Para tanto, integrará dados geográficos residentesem distintas bases de dados. O geoportal proverá,primordialmente, um mapa básico que articule es-tado e municípios, de modo a poder integrar, sobreuma mesma base, cada nova camada de informa-ção que lhe for agregada.

Seus usuários podem ser classificados basica-mente em duas categorias distintas: uma compostapor instâncias do próprio governo (em nível estadu-al, metropolitano/regional ou municipal) envolvidasem gestão e planejamento e outra composta por ci-dadãos ou empresas que demandam informaçãogeográfica ou serviços.

O desenvolvimento desse portal deverá seguirum modelo evolutivo e estruturado, para contem-plar a atualização de dados e a inserção de novosdados à medida que cada órgão de governo propo-nha-se a prestar serviços desta maneira. A respon-sabilidade pela manutenção do portal de dados



geográficos deverá ser definida com clareza paramanter a credibilidade nas informações e assegu-rar a continuidade dos serviços.

Os serviços ofertados via portal devem ser supor-tados por um conjunto de dados básicos, confor-mando uma base espacial contínua e representativade todo o estado e de seus municípios. Essa basedeve incluir, no mínimo, divisão política e administrati-va do estado; infra-estrutura (transportes, energia,telefonia, estradas, etc.); sedesmunicipais e cartografia básicadas maiores cidades; hidrogra-fia; altimetria e pontos notáveis(edificações, monumentos, pon-tes e tudo que se constitua refe-rencial importante para auxiliar alocalização).

O diagrama a seguir ilustra aarticulação entre as três principaisfunções do portal, que são: locali-zar dados geográficos existentes – catálogo demetadados; armazenar e disponibilizar um conjun-to de dados geográficos básicos e prover serviços

baseados em informação geográfica – funções deweb-mapping.

As consultas à metabase podem ser realizadasmediante busca a informações sobre tema, escala,data de coleta ou de publicação, região geográficacoberta e projeção cartográfica adotada.

O servidor de mapas não utiliza todos os con-juntos de dados disponíveis através da metabase.O conjunto de dados básicos é um subconjunto dos

dados existentes no estado. Estestambém podem ser visualizados eavaliados através do catálogo dedados (metadados). Os dados bá-sicos poderão estar disponíveispara download sem custo ou abaixo custo visando estimular ouso e incrementar o conhecimentodo território do estado. Os dadosbásicos servirão de suporte paraos serviços de web-mapping.

Os formatos e padrões a serem usados pelosmetadados deverão ser objeto de definição dentroda proposta de Infra-Estrutura de Dados Espaciais,

Os serviços ofertados viaportal devem ser

suportados por umconjunto de dados

básicos, conformandouma base espacial

contínua e representativade todo o estado e de seus

municípios

Diagrama de funcionamento do geoportal

Fonte: Rocha (2003)



da qual este portal é um elemento-chave, emboranum primeiro momento o geoportal possa serimplementado sem definição de padrões, manten-do apenas informações gerais que permitam aosusuários localizar e avaliar de modo preliminar osconjuntos de dados disponíveis no estado.

Num futuro próximo os metadados deverão po-der ser atualizados remotamente pelos produtoresde dados autorizados. Será necessário criar umainterface amigável para que o preenchimento dosdados não seja desestimulado e adotar uma formasimplificada de descrição dos dados tanto para osusuários do catálogo como para os produtores dedados.

O pressuposto do modelo é a existência de umabase de dados comum e articulada entre os níveisestadual e municipal e a prestação de serviços 24horas por dia, 7 dias por semana. Para tanto é pre-ciso assegurar a interoperabilidade entre os diver-sos conjuntos de dados que compõem a basecomum, o que implica o estabelecimento de pa-drões e formatos aceitos pelas diversas organiza-ções. Para garantir o funcionamento ininterrupto doportal, este será provido com um serviço de arquivocom os dados básicos a serem usados pelo servi-dor de mapas.


Governo eletrônico é uma noção ainda não con-solidada na literatura (ZIMATH; HOESCHL, 2003).Relaciona-se com o fornecimento de informações eserviços de governo, através de mídias eletrônicas,a qualquer tempo e lugar, a todos os envolvidoscom a esfera pública, segundo Zweers e Planqué(2001, apud ZIMATH; HOESCHL, 2003).

Para Lenk e Traunmüller (2001, apud ZIMATH;HOESCHL, 2003), o governo eletrônico tem quatroperspectivas: do cidadão, do processo, da coope-ração e do gerenciamento do conhecimento. A pre-sente proposta de portal dá conta de todas elas,exceto, de maneira explícita, da segunda, pois ofe-rece serviços de utilidade pública, integra órgãosda administração pública eliminando redundânciase diminuindo custos de aquisição e distribuição dedados e informação geográfica e permite que diver-sas esferas de governo criem, gerenciem e tornem

disponível o conhecimento por elas gerado e acu-mulado, realizando os maiores objetivos de umaInfra-Estrutura de Dados Espaciais.

O portal aqui proposto constitui-se em um avan-ço em relação à situação atual, na qual o conheci-mento sobre a existência e qualidade de dados émuito restrito. Constituir-se-á em local privilegiadopara encontrar dados geográficos locais, estaduaise federais, bem como serviços para os quais a lo-calização geográfica seja elemento básico. Paratanto, deve conter mecanismos baseados emInternet para entrega de dados geográficos.

O geoportal integra bases de dados dispersas edemocratiza o uso da informação; favorece o inter-câmbio de dados e a sua padronização; tende abaixar custos de aquisição e manutenção de dadosgeográficos; diminui custos de transação e apóia atomada de decisão e divulga programas, projetos eações de governo.

Embora seja notório que as diversas ações dogoverno têm, quase sempre, um componente geo-gráfico, na Bahia não se verificam iniciativas de e-Governo que favoreçam este aspecto. Apesar denosso estado já contar com uma massa crítica dedados capaz de justificar a constituição de um portaldessa natureza, ainda parecemos ignorar que locali-zar equipamentos e profissionais, mapear ocorrênci-as, otimizar percursos podem valorizar de modoinestimável a prestação de serviços públicos emeducação, saúde, segurança, transportes, ecolo-gia, planejamento urbano e regional.

Enquanto isso, uma alta soma de recursos pú-blicos vem sendo mal utilizada, já que é invertidana aquisição de uma infinidade de dados, muitasvezes da mesma área geográfica, com a finalidadede constituir bases de dados afinal isoladas e nãointercambiáveis, que não se prestam a integrarações governamentais.

Finalmente, o Estado da Bahia já reúne expertisesuficiente para implementar o geoportal aqui pro-posto. De fato, a CONDER e a SEI possuem capa-citação técnica suficiente para definir processos eprocedimentos para compatibilização dos dadosgeográficos, com apoio da Companhia de Proces-samento de Dados do Estado da Bahia – PRODEB– que vem conduzindo a administração de dadosem vários órgãos do estado. Estas mesmas organi-



zações podem responsabilizar-se pelo desenvolvi-mento e manutenção do geoportal. A PRODEB po-derá hospedá-lo, já que está apta a atenderrequisitos de segurança e disponibilidade para apli-cações de geoportal.

Uma vez garantida a viabilidade desta proposta,resta pensar no desenho institucional destinado adar-lhe suporte, explicitando papéis das organiza-ções envolvidas na produção, manutenção, coorde-nação, padronização e distribuiçãode dados e informações geográfi-cas. É clara a necessidade deuma coordenação do projeto queencaminhe discussões primordi-ais, como aquela relacionada àpropriedade e formas de acessoaos dados, definição de responsa-bilidades relativas à manutençãodos dados e metadados, entre ou-tras.

Falar disso é também falar damaturidade dos órgãos estaduaisprodutores e usuários de informa-ção geográfica para negociar visões distintas, esta-belecer parcerias, enfim fazer convergir esforçosno sentido da integração não apenas dos dadosque produzem individualmente, mas das ações dogoverno sobre o território.

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Uma vez garantida aviabilidade desta proposta,resta pensar no desenhoinstitucional destinado a

dar-lhe suporte,explicitando papéis das

organizações envolvidasna produção, manutenção,

coordenação,padronização e

distribuição de dados einformações geográficas

INTRODUÇÃO

Este artigo busca refletir como a utilização deum sistema de comercialização agrícola, operacio-nalizado por intermédio da tecnologia da informa-ção, pode contribuir para a modernização daestrutura de comercialização da produção agrícolado estado da Bahia, rompendo com uma relação

A tecnologia da informação comoinstrumento de comercialização e

gestão no agronegócio

Samuka Veloso Pinto Bittencourt*

Alcides dos Santos Caldas**

* Economista, mestrando em Análise Regional (2004), pela Universidadede Salvador – UNIFACS, Superintendente da Bolsa de Mercadorias daBahia e Diretor Operacional da Bolsa de Mercadorias do Vale do SãoFrancisco. Pesquisador do Grupo de Pesquisa em Desenvolvimento eTecnologia do Agronegócio da UNIFACS. [email protected].** Geógrafo (UFBA, 1986); Mestre em Arquitetura e Urbanismo (UFBA,1995); Doutor em Geografia (Universidade de Santiago de Compostela-Espanha, 2001). Coordenador do Programa de Pós-Graduação em De-senvolvimento Regional e Urbano da UNIFACS. Coordenador do Grupode Pesquisa em Desenvolvimento e Tecnologia do Agronegócio daUNIFACS. [email protected].

Resumo

O presente trabalho busca elucidar o enquadramento datecnologia da informação - TI nas discussões voltadas para a co-mercialização, via leilões eletrônicos, e o seu uso diante de ummercado competitivo e globalizado, analisando ainda a utiliza-ção do comércio eletrônico, através da integração de diversosagentes da cadeia do agronegócio, como alternativa de desen-volvimento da atividade agrícola no estado da Bahia.

Palavras-chave: tecnologia da informação, leilão eletrônico, co-mercialização, agronegócio.

Abstract

The present paper tries to frame the Information Technology– IT in discussions regarding trading via electronic auctions andits uses in a competitive and globalized market, analysing yet theuse of electronic trade, through the integration of several agentsin the agribusiness chain as an alternative of development of thefarming activity in the state of Bahia.

Key words: information technology, electronic Auction, trading,agribusiness.

comercial predatória das pequenas propriedadesrurais, o que permitirá a inclusão de diversos pe-quenos produtores que não conseguem colocarsua produção no mercado.

O artigo também elucida o enquadramento datecnologia da informação – TI –nas discussões vol-tadas para a comercialização, via leilões eletrôni-cos, e o seu uso diante de um mercado competitivoe globalizado, analisando ainda a utilização do co-mércio eletrônico, através da integração de diver-sos agentes da cadeia do agronegócio, comoalternativa de desenvolvimento da atividade agríco-la no Estado da Bahia.

Observa-se atualmente um ambiente comercialglobalizado, no qual a revolução técnico-científico-informacional facilitou as articulações globais x lo-


A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE COMERCIALIZAÇÃO E GESTÃO NO AGRONEGÓCIO


cais. A compressão tempo x espaço transformou osfluxos de informação, que são emitidos em todosas partes e de todas as partes, mas em graus diver-sos.

Esta vantagem, conquistada com os avanços dosmeios de comunicação, deve ser utilizada para colo-car em sintonia com o mundo das relações rápidas efluidas as estruturas produtivas agrícolas do estadoda Bahia, que possui uma área de 564.692,67 km² e,de acordo com o Censo 2000 doIBGE, 13.070.250 habitantes, dosquais 4.297.902 vivem na zona ru-ral, ou seja, 32,87%, da popula-ção, o que representa a maiorpopulação rural do Brasil.

Quando se analisa a distribui-ção dessa população nos trêsprincipais ecossistemas existentesno território baiano, o semi-árido, olitoral e o cerrado, constata-seque na região semi-árida vivem48,26% da população total da Bahia, seguida do li-toral, com 47,91% e o cerrado, com 3,73% da po-pulação total. Vale destacar ainda que a regiãosemi-árida vem perdendo população desde osanos 1980, quando detinha 50,86% da populaçãototal do estado.

De acordo ainda com o IBGE em 2000, no espa-ço rural baiano estão instalados 699 mil estabeleci-mentos, distribuídos em 33 milhões de hectares, dosquais 4 milhões ocupados com lavouras, 14 mi-lhões de pastagens, 7,2 milhões de matas e 5 mi-lhões de terras disponíveis. Segundo a SEI (2004),apesar de empregar 40% dos baianos, o trabalhono campo paga os piores salários. O estudo, quereúne dados da SEI e do IBGE, mostra que os tra-balhadores rurais estão em franca desvantagem

em relação aos urbanos. No campo, o rendimentomédio é 1/3 do rendimento nas cidades. É lá tam-bém onde está a maior taxa de analfabetismo(36,6%) e a pior representação do Produto InternoBruto do estado (12%).

Apesar disso, os pequenos produtores da Bahianos últimos anos vêm sofrendo com um decrésci-mo na sua renda em comparação com os setores amontante e a jusante da cadeia do agronegócio,

em virtude da concentração desetores importantes da cadeiaprodutiva na mão de poucos e darelação comercial vigente entreprodutores e compradores, quese traduz muitas vezes em umarelação monopsônica ou oligop-sônica.

Diante deste cenário se fazemnecessárias propostas que permi-tam uma maior eficiência na ges-tão dos recursos produtivos e um

processo moderno de comercialização agrícolaque permita a redução das desigualdades regio-nais e uma melhor distribuição de renda.

DESCONCENTRAÇÃO E INOVAÇÃO

O agronegócio brasileiro apresentauma estrutura concentrada, e em ape-nas sete estados da federação con-centra-se 79,75% de suas atividades.São Paulo e o Rio Grande do Sul sedestacam como os principais produto-res e exportadores entre estes. ABahia, neste contexto, assume a séti-ma colocação, mas contribuindo ape-nas com 3,03%, o que representa, em

termos da região Nordeste, 1/3 das exportações, erepresentou também 32% do total das exportaçõesda Bahia, segundo dados do Ministério da Agricul-tura e da Produção Agropecuária (MAPA).

A importância do agronegócio baiano aindadeve passar por ajustes estruturais para que sejadesenvolvida uma agricultura sustentável que pos-sa ocupar um lugar de destaque no cenário nacio-nal e internacional. Apesar dessa situação, a Bahiapossui condições para atingir este objetivo, uma

Tabela 1Evolução da população por grandes áreas (1980-2000)

Grandes Áreas População Participação (%)1980 1991 2000 1980 1991 2000

Semi-árido 4.808.821 5.924.626 6.320.887 50,86 49,90 48,26Litoral 4.308.709 5.504.412 6.262.409 45,59 46,40 47,91Cerrado 336.816 438.953 486.954 3,56 3,70 3,73Bahia 9.454.346 11.867.991 13.070.250 100,0 100,0 100,0

Fonte: IBGE. Censos Demográficos de 1980, 1991 e 2000.

A importância doagronegócio baiano aindadeve passar por ajustesestruturais para que seja

desenvolvida umaagricultura sustentávelque possa ocupar umlugar de destaque no

cenário nacional einternacional

SAMUKA VELOSO PINTO BITTENCOURT, ALCIDES DOS SANTOS CALDAS


vez que significativos avanços foram incorporadosna modernização das estruturas econômicas e so-ciais no campo baiano. Nos últimos vinte anos, mo-dificações na estrutura territorial baiana foramimplementadas, com o objetivo de torná-la maiscompetitiva.

Com as transformações substantivas no contex-to das relações comerciais globais o território pas-sa, então, a ser alvo de modificações de suasestruturas produtivas que visam à identificação e apromoção de suas potencialidades (físicas e huma-nas), no sentido de aplicar as políticas de renova-ção que objetivem a incorporação dos territóriosperiféricos no cenário produtivo estadual, regional,nacional e internacional, logrando assim a melhoriada qualidade de vida da população envolvida.

Atualmente, organizar o território diz respeito,sobretudo, à necessidade da requalificação territo-rial voltada para as suas potencialidades, segundoos moldes da flexibilização, da transferência detecnologia, da requalificação dos recursos huma-nos, da melhoria da imagem do território, dapotencialização das inovações e das criatividadeslocais.

Nesse sentido, a inovação é entendida como aaplicação de novos conhecimentos ou invenções àmelhoria dos processos produtivos ou à modificaçãodestes para a produção de novos bens (MÉNDEZ,1997). A melhoria desses processos produtivospode ser a aplicação prática de um invento natransformação ou a melhoria de um determinadoproduto e pode ser utilizado na organização dos pro-cessos de gestão do trabalho, que visam a organi-

zação interna do processo produtivo.Deve-se partir, então, do pressuposto que a ca-

pacidade de inovação de um território está vincula-da, efetivamente, à natureza criativa de seushabitantes em poder transformar seus recursos,sejam eles humanos, ambientais, culturais ou artís-

ticos, em produtos de atração ecomercialização.

Fato possível de se alcançarcom a utilização de uma inova-ção tecnológica, caracterizadapela tecnologia da informação,que permite a integração emrede de diversos setores e ativi-dades de forma rápida, eficientee com baixo custo, permitindo amaximização dos resultados,um maior acesso às informa-ções mercadológicas e uma me-lhor distribuição de renda.

Tornar as inovações tecnológicas acessíveisaos diversos setores e atividades econômicas, eprincipalmente ao meio rural, em função da sua im-portância em nível nacional, é indispensável parareduzir as desigualdades regionais, desconcen-trando o crescimento e abrindo oportunidades dedesenvolvimento sócio-territorial.

COMÉRCIO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Segundo O’Brien (2002), a tecnologia da Infor-mação está redefinindo os fundamentos dos negóci-os. Atendimento ao cliente, operações, estratégiasdo produto e de marketing e distribuição dependemmuito, ou às vezes até totalmente, dos Sistemas deInformações - SI. A tecnologia da informação eseus custos passaram a fazer parte integrante dodia-a-dia das empresas.

Já é consenso na atualidade que, em decorrên-cia do alto grau de competitividade das economiase das reduzidas margens de lucro auferido pelasempresas, o investimento em modernizaçãotecnológica, e conseqüentemente em TI tornou-sefator decisivo para a obtenção de maior lucrativida-de e gestão mais eficiente. (BARUCH, 1999).

A utilização da Internet possibilitou para as eco-nomias regionais a transposição de barreiras físi-

Tabela 2Ranking da balança comercial dos principais estados brasileiros

Estados Mil US$ Fob – 2002 Participação por Estado (%)Export. Import. Saldo Export. Import. Saldo

São Paulo 5.989.683 1.801.056 4.188.627 24,11 40,11 20,59R.G.Sul 4.305.691 450.456 3.855.235 17,33 10,03 18,95Paraná 3.913.371 462.178 3.451.193 15,76 10,29 16,96Santa Catarina 2.150.589 242.668 1.907.921 8,66 5,40 9,38Mato Grosso 1.783.454 3.970 1.779.484 7,18 0,09 8,75Minas Gerais 1.665.522 136.777 1.528.745 6,71 3,04 7,51Bahia 753.341 193.063 560.278 3,03 4,30 2,75Sub-total 20.5610.651 3.290.168 17.271.483 79,75 73,26 84,88Brasil 24.838.885 4.491.600 20.347.285 100,00 100,00 100,00

Fonte: Ministério da Agricultura e da Produção Agropecuária (MAPA)



cas, econômicas e sociais, permitindo o fluxo contí-nuo de informação, funcionando 24 horas por dia,durante os sete dias da semana, viabilizando uminstrumento moderno e eficaz de gestão e comerci-alização para os diversos setores econômicos esociais, e de vital importância para a ampliação docomércio.

Para O’Brien (2002), as tecnologias e sistemas deinformação baseados na Internet estão rapidamentese tornando um ingrediente neces-sário ao sucesso empresarial no di-nâmico ambiente globalizado denegócios de hoje.

O crescimento significativo dautilização da Internet e das tecno-logias e aplicativos afins, e seuimpacto nos negócios e na socie-dade, são visíveis nas diversaseconomias, principalmente nospaíses centrais, que já incorpora-ram definitivamente este novo pa-radigma comercial.

Levantamento realizado comas 67 principais economias, em 2002, pelo “E-Readiness”, constatou que a Dinamarca é o paísmais avançado nas transações comerciais viaInternet, seguido pelo Reino Unido e por outros trêspaíses escandinavos: Suécia (líder no ano passa-do), Noruega e Finlândia. Os Estados Unidos ocu-pam a sexta posição. Na América Latina, o Chile,na 29ª posição, é o melhor classificado, enquanto oBrasil ocupa a 35º posição. A Argentina ocupa o 37ºlugar, seguida pelo México (39º). O país que tem opior ambiente on-line no mundo é o Azerbaijão(ESTADÃO ON LINE, 20 abr. 2004).

Estudo elaborado pela consultoria EconomistIntelligence Unit – EIU – que mede o preparo deum país para oportunidades de negócios baseadosna Internet, observou que no Brasil a aceitação pornegócios realizados via Internet vem aumentando,e que o Brasil foi o primeiro país a aceitar a entregada declaração do imposto de renda/pessoa jurídicaon-line. Ainda segundo a EIU, as perspectivas para2004 quanto à utilização da tecnologia da informa-ção são melhores que no ano anterior, mas apesarda proliferação de tecnologias mais confiáveis ebaratas, os avanços no mundo continuam desequi-

librados (ESTADÃO ON LINE, 20 abr. 2004).O comércio eletrônico via Internet (a rede das

redes) e redes similares – intranet, dentro da em-presa; e extranet, entre parceiros comerciais, den-tre outras– vem aprimorando de forma substancialas fronteiras comerciais das empresas, tornando-asglobalizadas, aumentando a sua eficiência e redu-zindo seus custos, o que, conseqüentemente, lhesproporciona melhores resultados. A interconexão de

diversas empresas e setores pos-sibilita a flexibilização da produ-ção e melhor fluxo de informação,maximizando os resultados detoda cadeia produtiva. A indústriaainda é o setor no Brasil que maisutiliza este tipo de ferramenta,conforme pesquisa abaixo.

Segundo pesquisa realizadapela FGV-EAESP sobre comércio,os valores movimentados no co-mércio eletrônico nas transaçõesBusiness-to-Business –B2B, tran-sações comerciais entre empre-

sas, e Business-to-Consumer – B2C, empresasque vendem diretamente ao consumidor, atingiramno mercado brasileiro cerca de US$ 16,3 bilhõesem 2003. Apontando ainda que no final de 20034,94% das transações B2B eram feitas pelaInternet, totalizando US$ 11,8 bilhões. Já as transa-ções B2C feitas pela Internet representavam 2,08%do mercado total, com movimento de US$ 4,5 bi-lhões.

LEILÕES ELETRÔNICOS: o paradigma dacomercialização agrícola

O fato da indústria despontar como o setor quemais utiliza a tecnologia da informação para a co-mercialização dos seus produtos e para as demaisetapas da sua cadeia de produção e comercializa-ção não restringe ou impede que os demais setoresda economia façam o mesmo. Pelo contrário, servede estímulo, mostrando a necessidade de umamaior informatização dos processos econômicos.

O comércio, conforme pesquisa acima citada,representa 3,97% das transações via Internet, en-tre empresas e consumidor (B2C). O setor agrícola,

O crescimentosignificativo da utilização

da Internet e dastecnologias e aplicativosafins, e seu impacto nosnegócios e na sociedade,são visíveis nas diversas

economias, principalmentenos países centrais, que já

incorporaramdefinitivamente este novo

paradigma comercial



apesar de todo o avanço tecnológico, e conse-qüentemente produtivo, não representa 20% destepercentual. Quando se trata exclusivamente da re-gião Nordeste, este percentual não chega a 5% dopercentual de transações via Internet, já que a suacomercialização ainda se realiza por intermédio deuma estrutura “arcaica”, uma vez que os produtoresainda se utilizam dos atravessadores e intermediári-os e das vendas diretas através de contratos infor-mais ou de “gaveta”, não tendoacesso a modelos mais modernosde comercialização, como é ocaso dos leilões eletrônicos, bas-tante utilizado nas regiões quecompõem o centro-sul, realizadospelas bolsas de mercadorias regi-onais e instituições públicas fede-rais.

Na definição de Barker (1989)apud Zylbersztajn e Neves (2000),o leilão é um canal de distribuiçãono qual, em um dado espaço físi-co, reúnem-se vendedores e compradores de bensofertados publicamente, tendo como intermediárioum agente (leiloeiro), que formaliza a transferênciade propriedade do bem.

Com o advento tecnológico que se traduziunuma grande revolução da comunicação, os lei-lões vem deixando o ambiente físico propriamentedito, favorecendo as redes de comunicação (leilãoeletrônico), nas quais os custos reduzidos e o gran-de poder de penetração comercial e social de-monstram um grande diferencial, além de ser uminstrumento de governança, haja vista a disponibili-dade de informações e a capacidade de fazer omercado fluir mais eficientemente, como foi obser-vado nas principais bolsas brasileiras.

A estrutura de leilão eletrônico reduz significati-vamente os custos de transação e amplia as possi-bilidades de venda do bem. Nesta modalidade decomercialização, a padronização do produto é cha-ve fundamental para o seu bom desempenho, umavez que o produtor muitas das vezes não vê o pro-duto. Para isto, foi criado um processo de classifi-cação das mercadorias, realizado por técnicos doMinistério da Agricultura, Pecuária e Abastecimentoou empresas independentes, que atendem às nor-

mas federais a fim de eliminar este entrave comerci-al e garantir uma maior segurança aos participantesdo sistema. Não obstante, é necessário que o setorprodutivo se organize para viabilizar a comerciali-zação da sua produção através da TI.

Acredita-se que este novo paradigma comercialse traduza em uma grande oportunidade paraminimizar os desequilíbrios e as deficiências comer-ciais encontradas no setor agrícola brasileiro, em

especial nas regiões menos de-senvolvidas.

BOLSA DE MERCADORIAS: acomercialização agrícola viatecnologia da informação - umapossibilidade para a Bahia

Um dos mais modernos e efici-entes instrumentos de comerciali-zação dos produtos agrícolas eagroindustriais, e fonte de infor-mação para o mercado baiano, in-

clui um sistema de Bolsas de Mercadorias atuante,integrado com diversos mercados e atores do agro-negócio, por intermédio da tecnologia da informa-ção – TI.

O momento, sob impacto do aumento na produ-ção e comercialização dos grãos, da declaração daBahia estar fora da área de aftosa, da significativaparticipação do agronegócio na balança comerciale no PIB baiano e brasileiro, da recuperação ecrescimento de inúmeros produtos agropecuárioscomo frutícolas, algodão, café, cacau e outros, dacriação dos Arranjos Produtivos Locais – APLs, tor-na oportuno sugerir mudanças na forma de atua-ção dos canais de comercialização baiano.

O histórico da comercialização dos produtosbaianos tem mostrado o quanto o pequeno produ-tor vem perdendo no decorrer do tempo. A aberturacomercial tornou o mercado altamente competitivo,forçando os produtores a empregar novas técnicasde plantio e manejo na sua produção, a intensificaro uso de tecnologia, a investir em melhoramento ge-nético e buscar ganhos em escala. Apesar disso, vemocorrendo uma desvalorização das commodities namedida em que os insumos e os produtos industria-lizados mostram elevações nos seus preços. Con-

A abertura comercialtornou o mercado

altamente competitivo,forçando os produtores aempregar novas técnicas

de plantio e manejo na suaprodução, a intensificar o

uso de tecnologia, ainvestir em melhoramentogenético e buscar ganhos

em escala



seqüentemente, os detentores de capital e tecnolo-gia verticalizaram a sua produção, agregando valorao produto final, enquanto os pequenos produto-res, os verdadeiros homens do campo, se vêemforçados a atenderem às exigências de um merca-do imperfeito.

Além das grandes dificuldades impostas pelomercado, o pequeno produtor ainda se utiliza deuma estrutura de comercialização agrícola obsoletae de pequeno porte, que resulta em produtos compreços reduzidos e de baixa qualidade. Quando acomercialização não se dá por este canal, observa-se uma relação oligopsônica ou monopsônica, ondeo pequeno produtor é levado a comercializar o seuproduto por preços determinados.

A atual estrutura de comercialização agrícola doestado não se mostra cruel apenas com os peque-nos produtores rurais, mas também com muitosprojetos inovadores a serem implantados ou já emexecução, uma vez que boa parte destes se depa-ram com os obstáculos e limitações da estrutura vi-gente de comercialização agrícola da Bahia.

Por outro lado, o comércio eletrônico vem cres-cendo de forma exponencial, se caracterizandocomo uma nova tendência tecnológica/comercial àqual a adaptação se faz necessária, sob pena de fi-car de fora do mercado atual, competitivo eglobalizado.

O Brasil já alcançou uma média de 10 milhõesde usuários na Internet, no mundo já existem maisde 275 milhões de usuários, e este número só ten-de a crescer, confirmando a necessidade e oportu-nidade que esta tecnologia apresenta diante doambiente competitivo, dinâmico e desigual em quevivemos (REVISTA VEJA VIDA DIGITAL, dez. 1999in MCT 2000).

Os Estados Unidos, juntamente com o Canadá,representam quase que 50% dos usuários deInternet espalhados pelo mundo, através dos seus136.060 mil de usuários; em seguida, vem a Euro-pa com 71.990 mil de usuários e a Ásia/Pacificocom 54.900 mil de usuários. A região com menornúmero de usuários de Internet é o Oriente Médio,com 1.290 mil de internautas. (http://www.nua.ie/surveys/how_many_online/index.html)

Os números apresentados mostram o mercadopotencial que existe para a comercialização de pro-

dutos agrícolas, via meios virtuais, que possivel-mente contribuirá para a eliminação do grande“gargalo” do agronegócio, elucidando, assim, aspossibilidades existentes e necessárias para a eli-minação deste grande entrave do desenvolvimentodo agronegócio. Vale lembrar que iniciativas isola-das visando a melhoria do sistema de comercializa-ção do produto baiano já foram implementadas,mas incorreram no insucesso. O que mostra a im-portância da integração entre os agentes do mercadoem prol de uma nova estrutura de comercializaçãoagrícola, que dê maior liquidez e transparênciapara os produtores e viabilidade aos projetos pro-postos pelos diversos agentes ligados ao setor.

Exemplos quanto à eficácia da utilização da TIpara a comercialização via bolsas não faltam: aBolsa de Valores de São Paulo - BOVESPA, após ainstalação do MEGABOLSA, sistema onde os usu-ários podem comercializar títulos e valores mobiliá-rios sem sair de casa, por intermédio do chamadoHomebroker, vem reduzindo significativamente osseus pregões ao vivo; a Bolsa de Mercadorias eFuturos – BMF – vem aumentando significativa-mente suas operações de contratos futuros atravésdo sistema Global Trading System – GTS, implan-tado em setembro de 2000, que lhe permite ainteração com diversas bolsas internacionais, ser-vindo de base para acordos bilaterais ou multilate-rais, além de facilitar a troca de informações comtodos os seus clientes. Ainda pode-se contar comoutros sistemas eficientes e em plena expansãocomo o sistema eletrônico do Banco do Brasil,onde se negociam CPRs [Permínio: que é isso?] eoutros produtos físicos, o sistema privado de leilõesdas Bolsas de Mercadorias Regionais e o sistemade leilões da Companhia Nacional de Abastecimento- CONAB, que opera conectado a diversas bolsasregionais, contando ainda com os sistemas governa-mentais de compras, informações e serviços.

Em matéria intitulada “Governo eletrônico reduzcustos e agiliza serviços”, publicada pelo jornal Va-lor Econômico (2 jul. 2004), ratifica-se a importân-cia da TI para diversos países quanto à reduçãosignificativa de custos e à maior eficiência nos pro-cessos burocráticos dos governos. “Recentemen-te, a Romênia investiu US$ 2,5 milhões em umsistema on-line de compras para o setor público



com base em leilões, utilizando uma tecnologia ba-nal, que o governo calcula que permitirá uma eco-nomia de US$ 80 milhões nos custos de aquisição”.O governo brasileiro também já está percebendoreduções de custos de até 30%, em diversos es-tados, por conta da utilização dos sistemas decompras eletrônicos. A exemplo disto, temos oCOMPRASNET, sistema de compras on-line atra-vés de leilões eletrônicos do governo do estado daBahia, que vem se mostrando ex-celente ferramenta para a reduçãode custos, eliminação de proces-sos burocráticos para compras doEstado e maior transparência nascompras públicas.

Com base nestas premissas,vislumbra-se a iniciativa com umprojeto inovador na área deagronegócios, criando condições de implantação esustentação para o desenvolvimento agrícola naBahia.

A proposta consiste na criação de uma estruturade comercialização e de informação, integrada pordiversos atores do agronegócio, por intermédio deum sistema moderno, eficiente, eficaz, transparen-te e de baixo custo operacional (Sistema de Bolsasde Mercadorias), via Tecnologia da Informação,nos principais centros agroindustriais, formandonúcleos de desenvolvimento regional e local, quepor sua vez atenderão as regiões periféricas.

Além de integrar os diversos agentes envolvidoscom o agronegócio no estado em prol da rupturadas desigualdades regionais, oferecendo propos-tas conceituais e práticas de operacionalização deuma nova estrutura de vendas, informação e classi-ficação de produtos, capaz de garantir preço, quali-dade, escala e desenvolvimento de novas linhas detransformação, propiciando maior agregação devalores. O sistema ainda atuará como uma grandefonte de informação para os produtores locais.

Tudo isso resultará em maior oferta de empre-go, maiores remunerações aos agentes envolvidose, conseqüentemente, em um aumento nas arreca-dações tributárias, proporcionando ainda uma me-lhor distribuição de renda.

A referida proposta sugere, como estratégiapara o alcance dos seus objetivos, os seguintes

pontos:• criar uma estrutura eficaz de comercialização

para os produtos rurais nos principais centrosagroindustriais do estado, por intermédio da TI;

• integrar os sistemas de comercialização exis-tentes na Bahia, formando uma rede, que estaráintegrada com um sistema de âmbito nacional(SIBB – Sistema Integrado de Bolsas Brasilei-ras; Sistema de Comercialização do Banco do

Brasil; Sistema de Leilões daCompanhia Nacional de Abasteci-mento – CONAB);• difundir os novos instrumentos decomercialização para os pequenosprodutores rurais e futuros correto-res, financiando a estrutura físicanecessária (um computador ligadoà Internet e uma linha telefônica

para os corretores e para os grupos de produto-res);

• informar aos participantes, inclusive às prefeitu-ras e aos órgãos da administração pública doestado, as possibilidades e oportunidades decompras via bolsas de mercadoria;

• instrumentalizar os participantes quanto ao usode mecanismos diretos e indiretos de apoio à co-mercialização (classificação, crédito, logística,seguro, informações cadastrais etc.) e disponi-bilizar uma estrutura rica e dinâmica de informa-ções sobre o agronegócio no estado, no Brasil eno mundo;

A proposta será operacionalizada da seguintemaneira:• criação ou utilização de um sistema de leilões via

web consolidado, integrando sistemas já existen-tes, como os sistemas SEBRAE, SICVALE,WEBLANCELEILÕES, COMPRASNET, Bancodo Brasil, CONAB, dentre outros, associandoainda bancos de dados de potenciais compra-dores e vendedores, pertencentes aos agentesinteressados (CDL, Associações Comerciais,SEBRAE, Governo do Estado etc.), o que darámais liquidez e abrangência ao sistema proposto;

• treinamento dos produtores e formação de cor-retores e investidores nos principais centrosagroindustriais da Bahia, em parceria com as

Vislumbra-se a iniciativacom um projeto inovadorna área de agronegócios,

criando condições deimplantação e sustentação

para o desenvolvimentoagrícola na Bahia



bolsas regionais (que já desenvolvem um pro-grama de formação de corretores e investidoresem agronegócio) e as universidades locais, ins-talando logo em seguida um posto com o siste-ma de comercialização e informação ligado emrede com as demais unidades ou criando umaúnica unidade que coordene o sistema em âm-bito estadual;

• dar suporte às unidades, aos produtores e corre-tores locais, via parceria com osagentes envolvidos no agrone-gócio e demais interessados;

Sugere-se também a utiliza-ção do sistema privado de leilões,WEBLANCELEILÕES, por já ter oseu sistema de classificação, con-trole e liquidação das operaçõesconstituídos e consolidados, e poratuar integrado com mais 19 Bol-sas de Mercadorias espalhadaspor todo Brasil, além de possuí-rem mais de 3.000 corretores atuando em diversosseguimentos e produtos do agronegócio, proporci-onando desde já maior liquidez às comercializa-ções e eliminação de alguns custos decorrentes daimplantação. Pode-se ainda utilizar o sistema deleilões do Banco do Brasil ou da CONAB.

A princípio, os custos iniciais para implantaçãodo referido sistema de comercialização integrado apartir da utilização de um novo sistema são:• criação do sistema de comercialização

(software);• criação de uma unidade de coordenação do sis-

tema;• criação de uma página na Web permitindo a tro-

ca de informações e divulgações entre todosos envolvidos na cadeia;

• suporte técnico;• treinamento;• instalação de um computador e uma linha tele-

fônica em cada unidade;• divulgação.

A partir da utilização do sistema de leilões priva-do, WEBLANCELEILÕES, ou Sistema Banco doBrasil ou Sistema CONAB:

• treinamento;• criação de uma unidade de coordenação do sis-

tema ou utilização de alguma estrutura existente;• criação de uma pagina na Web permitindo a tro-

ca de informações e divulgações entre todos osenvolvidos na cadeia;

• suporte técnico;• instalação de um computador e uma linha tele-

fônica em cada unidade;• divulgação.

Vale ressaltar que o sistemaWeb opera através de comissões,sendo: 0,25% para o sistema,0,25% para a unidade, 0,25%para o corretor da oferta de vendae 0,25% para o corretor da ofertade compra.

Com isso, pretende-se atingiros principais agentes da cadeiado agronegócio baiano, produto-res, empresários e profissionais

que já estão trabalhando nos mercados físicos, fu-turos corretores, compradores e vendedores deinsumos, compradores de matéria-prima agrope-cuária, associações, cooperativas, entidades go-vernamentais e demais membros da cadeia doagronegócios, além de estudantes universitários erecém-formados de Escolas de Agronomia, Econo-mia e Administração de Empresas, Sociologia etc.,que unidos trarão melhores resultados para o agro-negócio baiano, ampliando as possibilidades devenda do produto rural e elevando a renda do setor,e estarão ajudando para eliminação de uma dasmaiores barreiras da referida atividade, a comercia-lização e desinformação.


As variáveis apontadas demonstram as tendên-cias globais e regionais da economia no séculoXXI, além de apresentar e sinalizar as vertentestecnológicas e as possíveis direções a seguir dian-te de um mercado altamente competitivo. No en-tanto, as ações tomadas por muitos dos agentes esetores econômicos não condizem com esta reali-dade, como demonstram as regiões, com os seus

As variáveis apontadasdemonstram as tendências

globais e regionais daeconomia no século XXI,

além de apresentar esinalizar as vertentes

tecnológicas e aspossíveis direções aseguir diante de ummercado altamente

competitivo



desníveis econômicos, sociais e culturais.Observa-se, no Brasil, um desenvolvimento

econômico ainda de forma concentrada e conse-qüentemente desigual que acarreta em processosprodutivos e comerciais em diversos níveis tecnoló-gicos, o que se traduz nas dificuldades encontra-das para a implantação de ações tecnológicas quevisem melhorias nos processos da cadeia produti-va e comercial nas regiões menos desenvolvidas.

A proposta apresentada, apesar de ser de gran-de valia e de interesse de boa parte da cadeia doagronegócio, se depara com grandes dificuldadesde aplicação, uma vez que temos uma estruturaagrícola, institucional e comercial desorganizada,atuando isoladamente, sem a devida integração.Tais debilidades não devem servir de barreiras parao sucesso desta proposta, mas sim como sinaliza-ção para as dificuldades a serem transpostas.

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O ESTADO NA ERA DA INFORMAÇÃO

Neste artigo, analisaremos alguns aspectos dopapel da Prodeb, a empresa estadual de Tecnologiada Informação, vinculada à Secretaria da Adminis-tração, no suporte às ações de Governo Eletrônicodo governo baiano, particularmente o que concerne

O governo eletrônico do estado da Bahia:uma análise dos aspectos de infra-

estrutura de redes e ambientestecnológicos como fatores de sucesso

Jorge Calmon Moniz de Bittencourt Filho*

Resumo

Com a adoção dos recursos da Tecnologia da Informação eComunicação (TIC) e da Internet, os governos, em todos os ní-veis, vêm passando por transformações significativas. A noçãode Governo Eletrônico (e-government) está se espalhando rapi-damente pelo setor público, tanto nos países desenvolvidosquanto nos países emergentes. O Programa de Governo Eletrô-nico do Governo da Bahia – liderado pela Secretaria da Adminis-tração do Estado – integra o Programa de Modernização doEstado e visa dotar a administração estadual de mais eficiência,agilidade e transparência, através do uso intensivo de TIC. Nesteartigo analisamos o papel da empresa estadual de informática, aProdeb, na implementação do Governo Eletrônico, particular-mente no que tange às questões de infra-estrutura de redes, se-gurança da informação e capacidade de processamento earmazenamento de dados.

Palavras-chave: governo eletrônico, tecnologia da informação,processamento de dados, redes de computadores, segurançada informação.

Abstract

Adopting the Information and Communication Technology(ICT) and the Internet resources, governments, in all levels, havepassed through significant transformations. The notion ofElectronic Government (e-government) is spreading quickly forall the public sector, as much in the developed countries as in theemergent countries. Bahia’s Electronic Government project, partof the State Modernization Program, aims at to provide efficiency,agility and transparency through the intensive use of the ICT.Prodeb, ICT State Agency, has a role in the implementation of theElectronic Government. This article aims to analyze, particularly, therole of Prodeb regarding the following aspects: ICT infrastructure,information security, data processing and storage capacity.

Key words: eletronic government, information technology, dataprocessing, computer networks, information security.

ao provimento de infra-estrutura de rede, à gestãoda segurança da informação e à capacidade deprocessamento e armazenamento de dados.

Antes, porém, consideramos essencial estabele-cermos um referencial teórico mínimo sobre astransformações por que tem passado o setor públicocom o advento das novas tecnologias de informaçãoe comunicação. Transformações que possibilitaramo surgimento de um novo modelo de administração* Mestre em Administração pela UFBA e Diretor Presidente da PRODEB.


O GOVERNO ELETRÔNICO DO ESTADO DA BAHIA: UMA ANÁLISE DOS ASPECTOS DE INFRA-ESTRUTURA DE REDES E AMBIENTES...


pública, com foco crescente na oferta de mais emelhores serviços à população.

Com a adoção dos recursos da Tecnologia daInformação e Comunicação e da Internet, os gover-nos, em todos os níveis, vêm passando por trans-formações significativas. O setor público será umdos principais agentes da Economia da Informa-ção, ao utilizar seu imenso poder de compra paraadquirir bens e serviços com maior eficiência, atra-vés da rede mundial, e prestar serviços digitais,desde o pagamento de pensões e aposentadoriasaté o recolhimento de impostos e votação eletrôni-ca. Mas, para isto, os governos estão tendo que re-ver o seu papel, o seu tamanho, os seus processosde trabalho, os seus custos e, principalmente, osresultados que trazem para a sociedade.

Segundo Drucker (1994, p. 28), “o megaestadoque este século construiu está falido, moral e finan-ceiramente. Ele não vingou. Mas seu sucessor nãopode ser um “governo pequeno” (como querem oschamados conservadores). Há riscos demais tantoem termos domésticos quanto internacionais. Pre-cisamos de um governo eficaz – é esse o clamordos eleitores em todos os países.”

Tapscott (1997, p. 171) acredita que não adiantamais remendar o sistema. É preciso uma reinvençãocompleta do governo. Para ele, “os governos sãoorganizações da era industrial, baseados no mes-mo modelo de comando e controle da empresaque foi criada para a economia industrial. A buro-cracia e a economia industrial ascenderam demãos dadas. A economia precisava de estradas,esgoto, eletrificação, rodovias e um aparato militarsofisticado. À medida que o governo crescia e,com ele, sua arrecadação, eram necessários pro-cedimentos, estruturas e controles mais elabora-dos do que aqueles considerados apropriados auma economia agrária.”

Castells (1999, p. 35) faz uma análise seme-lhante quando define os modos de desenvolvimen-to como procedimentos mediante os quais ostrabalhadores atuam sobre a matéria para gerar oproduto, determinando o nível e a qualidade do ex-cedente. Assim, cada modo de desenvolvimento édefinido pelo elemento fundamental à promoção daprodutividade no processo produtivo. No modoagrário de desenvolvimento, a fonte de incremento

de excedente resulta dos aumentos quantitativosda mão-de-obra e dos recursos naturais no proces-so produtivo. No modo de desenvolvimento indus-trial, a principal fonte de produtividade reside naintrodução de novas fontes de energia e na capaci-dade de descentralização do uso da energia aolongo dos processos produtivos e de circulação. Nonovo modo informacional de desenvolvimento, afonte de produtividade acha-se na tecnologia degeração de conhecimentos, de processamento dainformação e de comunicação de símbolos.

Castells (1999) ainda afirma que conhecimentoe informação são elementos cruciais em todos osmodos de desenvolvimento, visto que o processoprodutivo sempre se baseia em algum grau de co-nhecimento e no processamento da informação.Contudo, o que é específico ao modo informacionalde desenvolvimento é a ação de conhecimentos so-bre os próprios conhecimentos como principal fontede produtividade. O processamento da informaçãoé focalizado na melhoria da tecnologia do proces-samento da informação como fonte de produtivida-de, em um círculo virtuoso de interação entre asfontes de conhecimentos tecnológicos e a aplica-ção da tecnologia para melhorar a geração de co-nhecimentos e o processamento da informação. Aíestá o motivo de Castells denominar esse novomodo de desenvolvimento de informacional, consti-tuído pelo surgimento de um novo paradigma tec-nológico baseado na tecnologia da informação.

Donald Kettl (apud PEREIRA; SPINK, 1999, p.75) sustenta que praticamente todos os governostêm empreendido esforços para modernizar eagilizar a administração pública. Em todo o mun-do, os cidadãos e os seus representantes eleitosparecem ter chegado à conclusão de que o gover-no de seu país, seja qual for seu tamanho relativo,é grande demais e precisa ser reduzido, que a ad-ministração pública é muito cara e deve ser modi-ficada para oferecer maior eficiência e eficácia.Ver o beneficiário dos serviços públicos como clien-te ou consumidor e incentivar a competição entreos provedores de serviços, públicos e privados, é,para Kettl, o mecanismo-chave para dar à admi-nistração pública uma orientação de mercado. Emfunção da grande dificuldade de se desenvolve-rem sistemas sofisticados de avaliação de resulta-

JORGE CALMON MONIZ DE BITTENCOURT FILHO


dos, o nível de satisfação do consumidor pode ser-vir como indicador substituto para avaliar o de-sempenho do governo.

Uma constatação emerge da análise dos prin-cipais processos de reforma do Estado imple-mentados no mundo; em paralelo à montagemdeste novo Estado, redesenham-se processos eestruturam-se eficientes sistemas de informa-ções, baseados em computadores, redes, progra-mas e bancos de dados, que dãosuporte aos novos processos in-ternos e atendem às demandasdos cidadãos por informações. Éo que se tem chamado de Gover-no Eletrônico.

DEFININDO O GOVERNOELETRÔNICO

Segundo Dorris (2000, p. 3), oGoverno Eletrônico utiliza as tec-nologias da informação e das tele-comunicações, integrando-se emrede, para prover serviços e infor-mações para toda a sociedade, aqualquer hora e em qualquer lu-gar, e para receber retroalimen-tação, num canal de mão dupla,fortalecendo a democracia.

Para Tapscott (1997, p. 176), a noção de e-government está se espalhando rapidamente portodo o setor público, tanto nos países desenvolvi-dos quanto nos países emergentes. O GovernoEletrônico é um governo interligado em rede. Eleliga a nova tecnologia a sistemas internos antigos eestes, por sua vez, ligam as infra-estruturas de in-formação do governo a tudo o que seja digital e atodos – contribuintes, fornecedores, clientes co-merciais, eleitores – e todas as outras instituiçõesda sociedade – escolas, laboratórios, comunicaçãode massa, hospitais, outros níveis de governo e ou-tras nações em todo o mundo.

Conectado em rede, o governo pode superarbarreiras de tempo e distância, utilizando sistemaseletrônicos para oferecer ao público produtos demelhor qualidade, eficazes em termos de custo,com maior rapidez e conveniência.

O USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NOSETOR PÚBLICO

Antes de analisarmos o papel da empresa esta-dual de informática no suporte às ações de Gover-no Eletrônico do governo baiano, traçaremos umbreve histórico sobre o uso da tecnologia da infor-mação no setor público.

Os esforços para transformar a administraçãopública, utilizando a tecnologiada informação, tiveram início nosEstados Unidos, em 1993, quan-do o presidente Clinton lançouum programa chamado “Usandoa Tecnologia da Informação paraReinventar o Governo”, atuandointernamente na organização daadministração. Em 1997, o governoamericano lançou um outro progra-ma chamado “Access America”,com a intenção de se tornar maiseficiente, aberto, ágil e fácil deacesso. Nesse programa, segun-do Leer (2000, p. 139), o governoamericano começou a colocar emprática o conceito de governo vir-tual e descreveu como as redesde informação e telecomunica-

ções podem ser usadas para criar organizaçõesvirtuais que melhorem o processamento de infor-mações e a distribuição do conhecimento, neces-sários à prestação de serviços públicos dequalidade. As redes virtuais do governo proporcio-nam um único ponto de acesso para que os cida-dãos busquem os serviços do próprio governo.

A maneira mais comum de apresentação das in-formações de governo tem sido através de portais.A Holanda, por exemplo, criou um ponto central deacesso com um mecanismo de busca para localizaras informações de governo. Outras nações desen-volveram portais para as comunidades de seu inte-resse, como a dos idosos, estudantes e veteranosde guerra.

Desde a década de 70, o setor público utiliza atecnologia da informação para auxiliar na gestãodos seus processos. Entretanto, a aplicação datecnologia voltava-se para a consecução de pro-

Uma constatação emergeda análise dos principaisprocessos de reforma doEstado implementados no

mundo; em paralelo àmontagem deste novo

Estado, redesenham-seprocessos e estruturam-se

eficientes sistemas deinformações, baseados em

computadores, redes,programas e bancos dedados, que dão suporteaos novos processosinternos e atendem às

demandas dos cidadãospor informações



cessos internos e melhoria dos controles, comoacontecia também no setor privado, havendopouquíssima interação com a sua clientela princi-pal: a comunidade.

Esses controles foram desenvolvidos com o usoda tecnologia da informação, que conseguiuautomatizar tarefas, agilizá-las e criar uma imensabase de informações que alimenta os chamadossistemas corporativos do governo. Com estes sis-temas, o governo consegue aten-der às demandas internas daadministração pública, controlandogastos com pessoal e pagamentos afornecedores, planejando e orçandoas despesas, efetivando matrículasescolares, coletando dados de saú-de e cuidando da emissão de do-cumentos de identificação.

Há alguns anos, entretanto,esta situação começou a mudar.Conforme Leer (2000, p. 138), “O setor público estávendo a Sociedade da Informação como uma opor-tunidade para promover reformas sociais, culturaise econômicas. As redes de informação permitemracionalizar as atividades do setor público e operaros serviços de forma mais eficiente.”

O desenvolvimento da Web criou um mecanis-mo, independente do ambiente computacional utili-zado, para transferência de documentos, pesquisaem grandes bancos de dados, entrada de dados e

execução de programas. Os governos sempre lida-ram com a dificuldade em coordenar e gerenciar in-formações numa grande variedade de ambientescomputacionais distintos, como computadores degrande, médio e pequeno porte e diferentes siste-mas operacionais. A tecnologia da Internet traz umambiente computacional único, onde ocorre a en-trada e saída de dados. E é nesse universo, o daWeb, que têm sido implementadas algumas das

principais ações de e-governmentdo Governo da Bahia, que hojeoferece ao cidadão mais de 600serviços públicos online.

Hoje, a utilização da Internetcomo meio de comunicação é umarealidade. Seja através de tótensde auto-atendimento, colocadosem locais de grande circulação depessoas, ou por meio de compu-tadores pessoais utilizados no tra-

balho ou em casa, a rede mundial alcança umaparte considerável da população, especialmentenos países mais desenvolvidos (Figura 1). A ten-dência é que, em menos de uma década, a Internettenha-se transformado num meio de comunicaçãode massa em todo o planeta, tão ou mais populardo que a televisão no século XX, auxiliada pela mi-niatura e mobilidade cada vez maior dos equipa-mentos de comunicação.

À medida que as empresas privadas avançamno fornecimento de produtos e serviços pela rede,

aumenta a pressão pela ofertade serviços públicos digitaistão eficientes quanto os demaisserviços disponíveis na Internet.Dessa forma, a reinvenção dosgovernos está sendo catalisadapelas demandas da sociedadeque, utilizando as tecnologiasdisponíveis, clama por eficiên-cia e bons serviços, a qualquerhora do dia ou da noite.

Reformar o Estado e trans-formá-lo num ente ágil e dinâ-mico é a principal tarefa a queuma grande parte dos gover-nos em todo o mundo tem-se

A reinvenção dosgovernos está sendo

catalisada pelas demandasda sociedade que,

utilizando as tecnologiasdisponíveis, clama por

eficiência e bons serviços,a qualquer hora do dia ou

da noite

Figura 1A Internet como meio de comunicação

Fonte: Internet Society - www.isoc.org



dedicado nos últimos anos. As novas tecnologiasda informação têm desempenhado um papel fun-damental para os governos, em que a transforma-ção do Estado está sendo bem sucedida, como nocaso do governo baiano.

O PAPEL DA PRODEB NO PROGRAMA DEGOVERNO ELETRÔNICO DA BAHIA

O Governo Eletrônico da Bahia faz parte do Pro-grama de Modernização do Estado e tem entre seusprincipais objetivos elevar os níveis de eficiência,agilidade e transparência da Administração PúblicaEstadual, através do uso intensivo da tecnologia dainformação.

A implementação das ações de Governo Eletrô-nico tem proporcionado uma maior integração entreos diversos órgãos e secretarias estaduais, atravésda utilização de ferramentas de correio eletrônico,gerenciamento eletrônico de processos e documen-tos, entre outras facilidades de valor adicionado.

As ações de Governo Eletrônico também têmcontribuído para a melhora da relação entre o go-verno e o cidadão, cujo acesso às informações eaos serviços do governo vem sendo amplamentefacilitado através de iniciativas como o PortalBahia.Gov (www.bahia.ba.gov.br), que reúne emum único endereço os mais de 600 serviços ofere-cidos via Internet pelo Estado, e os quiosquesmultimídia instalados em postos do Serviço deAtendimento ao Cidadão (SAC).

O projeto de Governo Eletrônico mereceu des-taque no documento “Diretrizes para o GovernoEletrônico no Mundo em Desenvolvimento”, elabo-rado pelo Conselho do Pacífico para Políticas Inter-nacionais, em 2002. Diz o documento:

O estado da Bahia, no Brasil, oferece um exemplo de comolevar o Governo Eletrônico até as comunidades sem o aces-so às TCI. A Bahia criou centros de serviços móveis (cami-nhões equipados com computadores) que viajam para áreasrurais para oferecer serviços para mais de 400 comunidadesno estado. Essas unidades móveis têm acesso a redes decomputadores e bancos de dados, permitindo a emissão decarteiras de identidade, certidões de nascimento e carteirasde trabalho. Unidades de saúde móveis usam uma soluçãosimilar para levar serviços de saúde para pacientes nas 100comunidades mais pobres do estado. Mais de cinco milhõesde pessoas foram atendidas até agora.

As relações de negócios com o governo tambémse tornaram mais ágeis e transparentes. Um bom

exemplo é o portal de compras eletrônicas da Bahia,o Comprasnet.ba (www.comprasnet.ba.gov.br), quepossibilita a participação online de empresas emprocessos de compras governamentais que funcio-nam como uma espécie de leilão reverso, ondevence aquele que oferecer o menor preço. Ganha oEstado, ao obter economia expressiva na realiza-ção do processo de compras e na aquisição propri-amente dita – desde o início do funcionamento dosistema de compras eletrônico, o governo baianoobteve uma redução média de 25% nos preços demateriais de consumo e serviços utilizados pelasunidades. Ganham as empresas, com a facilidadede participar de processos de compras pelaInternet e a possibilidade de acompanhar, em tem-po real, a avaliação das propostas. E, principalmen-te, ganha a sociedade, com o uso racional dosrecursos públicos e a garantia da lisura e da trans-parência do processo.

Nesse sentido, as ações do Governo Eletrônicodo Governo da Bahia atendem às diretrizes do Pro-grama Sociedade da Informação (SocInfo), do Mi-nistério da Ciência e Tecnologia, na medida em quesua linha de ação aborda o uso das tecnologias deinformação e comunicação para informatizar suasoperações e serviços, bem como para aproximar ogoverno do cidadão.

Os atores institucionais envolvidos nos serviçosgovernamentais são o próprio Governo (“G”), Insti-tuições Externas (“B”, de business), e o Cidadão(“C”), que podem interagir conforme ilustrado namatriz da Figura 2.

G B C

G X X X

B X

C X

Figura 2Relacionamento entre atores institucionais emuso de tecnologias de informação e comunica-ção no Governo

Fonte: SocInfo

G2G (Government to Government)

Corresponde a funções que integram ações doGoverno horizontalmente (exemplo: no nível Federal,ou dentro do Executivo) ou verticalmente (exemplo:



entre o Governo Federal e um Governo Estadual).

G2B e B2G (Business to Government eGovernment to Business)

Corresponde a ações do Governo que envolveminteração com entidades externas. O exemplo maisconcreto deste tipo é a condução de compras, con-tratações, licitações etc, via meioseletrônicos.

G2C e C2G (Government toCitizen e Citizen toGovernment)

Corresponde a ações do Go-verno de prestação (ou recebi-mento) de informações e serviçosao cidadão via meios eletrônicos.O exemplo mais comum destetipo é a veiculação de informa-ções em um website de um órgãodo governo, aberto a quaisquerinteressados.1

Entretanto, um dos aspectos críticos que devemser considerados na elaboração de uma políticapara uso de tecnologias da informação e comunica-ção em funções de governo é o da infra-estruturade redes. Como ressalta o Livro Verde da Socieda-de da Informação no Brasil, essa infra-estruturadeve atender a requisitos como: (1) imensa capila-ridade geográfica, idealmente cobrindo todos osmunicípios do País, com pelo menos um ponto depresença; (2) pontos de conexão em cada reparti-ção ou entidade pública; (3) satisfação de variadosníveis de requisitos de segurança; e (4) grande fa-cilidade de uso, traduzido em padrões técnicos, su-porte a acesso e operação contínua e confiável.

Em âmbito nacional, há uma proposta de serviçogeral de redes para Governo, implantada pelo Servi-ço Federal de Processamento de Dados –Serpro, vi-sando enfrentar o fator crítico da infra-estrutura deredes. Em âmbito estadual, serviços similares sãooferecidos por empresas estaduais de processa-mento de dados, como é o caso da Prodeb.

A implantação da Rede Governo (Rede de Co-municações Especializadas do Estado da Bahia)representa, nesse contexto, um importante avançona questão de infra-estrutura para suporte às açõesde Governo Eletrônico do governo baiano. Instituídaem outubro de 2001 pelo então governador CésarBorges, a Rede Governo é a superestrada da infor-mação que integrará os 417 municípios da Bahia.Trata-se de uma rede de comunicação de dados,

imagens e voz com grande capila-ridade geográfica que hoje estápresente em quase metade doterritório estadual, interligandocerca de 180 cidades baianas,com 1.131 pontos-cliente.2 A esti-mativa é que sejam instalados maisde 3 mil pontos-cliente conectandoas diversas repartições e entida-des governamentais à rede do go-verno baiano.

Mais do que implantar e colo-car em operação essa mega-es-trutura de rede, cabe à Prodeb

garantir que sejam atendidos os requisitos de capi-laridade e conectividade global de forma que essainfra-estrutura possa disponibilizar as mais diver-sas aplicações governamentais. Esse é, decerto,um grande desafio. Sobretudo se considerarmosque o processo de integração tecnológica da admi-nistração estadual baiana ganhou força somente apartir de meados da década de 90, quando aProdeb passou a ter o papel de empresa viabiliza-dora de recursos e prestadora de serviços detecnologia da informação.

Este desafio da conectividade foi superado a par-tir da escolha apropriada da arquitetura tecnológicada Rede Governo, que contempla a utilização deroteadores e equipamentos de comunicação neces-sários para assegurar a conectividade entre todosos órgãos estaduais, independente do tipo de equi-pamento ou software que estes utilizem.

As redes de comunicação de dados que servemaos governos estaduais - das quais a Rede Gover-no é um exemplo – precisam oferecer os recursos

1 Livro Verde da Sociedade da Informação no Brasil (SocInfo), cap. 6.

2 Pontos-cliente são unidades operacionais que funcionam como umaespécie de “ponto de interseção” entre as redes locais dos órgãos esta-duais e a Rede Governo.

Mais do que implantar ecolocar em operação essa

mega-estrutura de rede,cabe à Prodeb garantir que

sejam atendidos osrequisitos de capilaridadee conectividade global de

forma que essa infra-estrutura possa

disponibilizar as maisdiversas aplicações

governamentais



de conectividade necessários para disseminar a in-formação e os serviços públicos daí provenientes.No caso da Bahia, a Rede Governo oferece tais re-cursos, o que viabiliza a disseminação das informa-ções geradas pelos sistemas processados noDatacenter da Prodeb aos diversos órgãossediados na capital e em todo o interior do estado.

Com o objetivo de ampliar e modernizar a infra-estrutura do seu ambiente de operação, a Prodebestá implementando o projeto Datacenter, que con-templa a aquisição da solução de processamento earmazenamento de dados capaz de atender à cres-cente demanda de serviços dos órgãos do gover-no. Demanda cujo crescimento, ressalte-se, temrelação direta com as ações de Governo Eletrôni-co, especialmente aquelas relativas à moderniza-ção das operações e informatização dos serviçosda administração estadual.

O Datacenter é uma evolução do conceito decentro de processamento de dados, dotado deequipamentos servidores de aplicação, de armaze-namento compartilhado e modernos recursos desegurança, energia elétrica e climatização. Trata-se da consolidação do processamento, do armaze-namento de dados e do suporte técnico em umlocal único, embora não signifique o processamen-to num único computador. Na verdade, utiliza-seum conjunto de computadores para processamentodas aplicações, funcionando em paralelo, de formaque é possível crescer rapidamente a capacidadede operação através da adição de outros computa-dores. Busca-se, aqui, a economia de escala propi-ciada pela operação centralizada de sistemas queexigem disponibilidade durante as vinte e quatrohoras do dia, ao longo de todo o ano, algo que seriaimpossível caso não se contasse com o ganho deescala de uma operação centralizada.

A tarefa de assegurar disponibilidade contínuaàs aplicações do Governo Eletrônico torna-se com-plexa e dispendiosa na medida em que estas setornam mais críticas para o funcionamento da má-quina administrativa estadual e para o atendimentoàs necessidades dos cidadãos.

O custo para prover uma solução de forneci-mento contínuo e ininterrupto de energia elétricaestabilizada, climatização, acesso à rede de comu-nicação de dados do governo estadual (Rede Go-

verno) e à rede pública (Internet) certamente limitao grau de sofisticação tecnológica que cada órgão,isoladamente, pode atingir.

A questão da segurança é outro ponto funda-mental nos modernos datacenters. Afinal, estasmesmas redes, que disseminam a informação paratodo o elenco de usuários, operam como meio paraações indevidas, voluntárias ou não, por parte degrupos organizados ou mesmo de componentes desoftware deliberadamente construídos para preju-dicar a operação dos sistemas que requerem altadisponibilidade. O custo para implantar e manteruma estrutura adequada de segurança física e lógi-ca da informação requer e justifica a centralizaçãodas operações num único lugar.

A ocorrência de sinistros e acidentes de diver-sas origens pode, da mesma forma, inviabilizar aoferta de serviços à população por longo período,bem como perturbar o funcionamento da máquinaadministrativa, requerendo a adoção de soluçõesque asseguram a alta disponibilidade mediante ainstalação de salas-cofre e outros dispositivos desegurança. Novamente, aqui se impõe o ganho deescala como forma de viabilizar o atendimento ge-ral de toda a administração pública.

O novo centro de dados contará com recursossofisticados, como uma sala-cofre, que garante apreservação da integridade de equipamentos e da-dos, mesmo em caso de eventos como incêndios einundações. Na sala-cofre, computadores e mídiastambém terão proteção contra umidade, magnetis-mo, vapores e gases corrosivos, dentre outrosagentes que podem danificar equipamentos e sis-temas.

Além de possibilitar o compartilhamento de recur-sos tecnológicos, o Datacenter contará com supri-mento contínuo de energia elétrica, redundância nosequipamentos de rede, sistema de detecção eextinção de incêndios, além de monitoramento cons-tante dos sistemas e dispositivos de rede.

Com o advento do Datacenter, evolui-se a estru-tura de TI de todo o Governo, com equipamentosrobustos, suporte técnico adequado, segurança deinformações e redundância de sistemas de ener-gia, tornando-se desnecessária a existência deservidores de dados em cada órgão, que não tra-zem o ganho de escala desejado.



Por isso, a implantação de um Datacenter devegarantir aos órgãos do Governo do Estado daBahia níveis de segurança e disponibilidade queum ambiente especialmente projetado pode ofere-cer. A implantação do Datacenter, que vai abrigar ocentro de gerenciamento operacional da Rede Go-verno, resolve a questão da capacidade de proces-samento e armazenamento de dados e garante osníveis de segurança e disponibilidade necessáriospara dar suporte às ações do Go-verno Eletrônico.

Por ser uma questão de extre-ma relevância para a operação dequalquer instituição, pública ouprivada, faremos, no próximo tópi-co, uma análise da questão daSegurança Integrada e apresenta-remos, resumidamente, a propostade Modelo de Gestão da Seguran-ça da Informação adotado pela Prodeb. Uma vezcontornada a questão da conectividade e da capa-cidade de processamento e armazenamento, é im-prescindível garantir os requisitos de segurança dainformação exigidos para o perfeito funcionamentode um ambiente tecnológico de alta complexidadee criticidade para o Governo do Estado, compostopelo Datacenter e por uma rede de alta velocidadee grande capilaridade, como é a Rede Governo.

A QUESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

No ambiente de tecnologia da informação, a se-gurança é quase sempre vista como um conjuntode ferramentas e procedimentos, como firewall,criptografia, senhas de acesso, cópias de seguran-ça, planos de contingência e tantos outros. O con-ceito de segurança integrada busca resgatar todosos elos de uma corrente, inclusive ferramentais eprocedimentais, que fazem com que a “corrente”como um todo seja segura, já que a sua capacida-de de resistir será sempre a determinada pelo seuelo mais fraco. Da mesma forma que não podemosconceber, nesse tipo de organização, segurançasem envolver a Tecnologia da Informação e Comu-nicação - TIC, por entendermos que, na maioriados negócios atuais, ela está presente, da mesmaforma não podemos entender que a garantia de

continuidade do negócio se esgota no ambiente daTIC. A Tecnologia da Informação e Comunicação,envolvendo “o conjunto de recursos não humanosdedicados ao armazenamento, processamento ecomunicação de informações, e a maneira pelaqual esses recursos são organizados em um siste-ma capaz de desempenhar um conjunto de tarefas”(MEIRELLES, 1994), envolvendo informática3 e te-lemática.4 Metodologias, ferramentas, linguagens,

programas, rotinas, aplicações,computadores, equipamentos einfra-estrutura de comunicação dedados, cabos, protocolos, conecto-res etc., são elementos que com-põem este ambiente.

A segurança da informação,hoje, é vista pelos especialistasda área como uma parte integran-te da segurança organizacional, e

essa “segurança integrada”, em seu todo, respon-sável pela continuidade do negócio.

A importância do tema, que tem mobilizado es-pecialistas no mundo inteiro, chega à medida emque se difunde e populariza o uso da tecnologia dainformação, notadamente na era pós-Internet, naqual se por um lado aumenta o desempenho e aspossibilidades de negócio, por outro, se sofisticame se ampliam, também, as formas de burla e aces-so a sistemas e sites,5 fazendo com que a garantiada continuidade e credibilidade do negócio seja en-carada como essencial.

Riscos sempre existiram, mesmo na “sociedadedo papel”. Entretanto, os riscos agora têm caracterís-ticas diferenciadas e abrangência mais ampla e pro-funda. A sociedade informatizada implica ter mais aperder com problemas de segurança, na medida emque o impacto de uma falha é muito mais abrangente,normalmente atingindo múltiplas funções organizaci-onais, o que só acontecia anteriormente no caso degrandes catástrofes, como incêndio ou inundação(CASTRO et al., 1998). Além disso, o impacto sobre a

A implantação de umDatacenter deve garantir

aos órgãos do Governo doEstado da Bahia níveis de

segurança edisponibilidade que umambiente especialmenteprojetado pode oferecer

3 Ciência que fornece os métodos para tratamento da informação (NAS-CIMENTO; HELLER, 1998).4 Ciência que trata da manipulação e utilização da informação através douso combinado de computadore meios de telecomunicação.5 Local principal de uma rede, onde geralmente se encontram os princi-pais servidores.



cadeia de valor agregado no caso de integração cli-ente e fornecedores através de extranets torna aindamais abrangente este impacto.

As ações hoje efetivadas por essas organizações para cons-trução de um plano de segurança contemplam segmentos es-pecíficos, a maioria deles ligados à performance tecnológica eà interface homem-máquina. Nessas ações, são apenasconsiderados aspectos como plano de contingência para re-cuperação de arquivos e manutenção de equipamentos emfuncionamento, só garantindo a integridade dos dados ou asua recuperação, sem contudo contemplar a recuperação deinformações. Esse fato implicaria na utilização concatenadados diversos sistemas de informação no caso de perda, prote-ção a acesso (senhas, firewalls etc.), desconsiderando outros,como circulação interna de pessoas, políticas de segurança,classificação da informação e análise de risco onde se proce-de a identificação das ameaças e vulnerabilidades dos ativos

de informática, via análise qualitativa dos eventos e agen-tes agressores e a quantificação do risco, descrição e apre-sentação de parâmetros de sensibilidade convincentes/sólidos (GIL, 1998).

Considerando a necessidade de preservar osativos da organização, garantir a integridade, confi-dencialidade e disponibilidade das informações sobsua responsabilidade e das informações que trafe-gam através nas redes de comunicação especi-alizada que lhe servem, além da preservação dasdemais atividades estratégicas da organização e,considerando ainda a abrangência e complexidadeque envolve a gestão da segurança, a Prodeb con-cluiu pela proposta do seguinte modelo organizaci-

Figura 3Visão geral do modelo



onal com esse fim. O modelo contempla a criaçãode um Comitê Gestor de Segurança Integrada, coma configuração apresentada na Figura 3.

Competências do Comitê Gestor

O Comitê Gestor de Segurança Integrada tem afinalidade de planejar, auxiliar e fiscalizar as ativi-dades de implantação e administração da Políticade Segurança que será empreendida através dasdiversas unidades da organização.

Dentre as suas competências podemos relacio-nar o acompanhamento das ações de implantaçãoe atualização da Política de Segurança e a aprecia-ção dos assuntos relacionados à Segurança Inte-grada, submetidos pela Secretaria Executiva doComitê;revisar periodicamente a Política de Segu-rança, sugerindo as ações que se façam necessári-as ao seu cumprimento. Caberá também ao Comitêarticular a divulgação da Política de Segurança, emarticulação com as unidades responsáveis pelaexecução desta divulgação, promover a criação eintegração de Planos de Ação para implementaçãodas Políticas de Segurança; promover a criação deGrupos de Resposta a Incidentes de Segurança,aqui entendido como todos e quaisquer atos, explíci-tos ou implícitos, de violação da Política de Seguran-ça com o intuito de investigar, registrar, manterhistóricos e corrigir os efeitos da ocorrência destesincidentes: os Grupos de Resposta podem ser de cará-ter permanente ou eventualmente criados para aten-der a alguma ameaça específica em andamento.

As unidades de linha, como unidades responsá-veis pela implantação e administração das açõesde segurança, devem registrar e gerenciar o aten-dimento das demandas de procedimentos e servi-ços de segurança; gerenciar os procedimentos eserviços de segurança em operação de forma a ga-rantir a conformidade com a Política de Segurança;definir e gerenciar as soluções de segurança; admi-nistrar junto aos usuários a implantação de procedi-mentos e serviços de segurança; supervisionar osserviços de implantação das soluções de seguran-ça; registrar e gerenciar os eventos de segurançaatravés de grupos especificamente criados paraisso; especificar e contratar, quando necessário,soluções de segurança de terceiros; acompanhar e

fornecer os meios necessários para as equipes deauditoria; revisar periodicamente a Política de Se-gurança, sugerindo as ações que se façam neces-sárias ao seu cumprimento.


Considerando a complexidade envolvida na im-plementação de um programa do escopo e da di-mensão do programa de Governo Eletrônico doGoverno da Bahia, este conjunto de recursos tecno-lógicos – infra-estrutura de rede, conectividade, ca-pacidade de processamento e armazenamento dedados e segurança da informação – é de grandeimportância para a operação eficiente e segura dasaplicações do Governo Eletrônico.

A instalação do Datacenter, a existência daRede Governo, a capacitação do pessoal técnico-gerencial para desenvolver sistemas de informaçãoe operar toda esta estrutura de TIC, são fatores fun-damentais para que o Governo da Bahia atinja umnovo patamar em direção à disponibilidade de apli-cações que requerem alto desempenho e opera-ção em regime de missão crítica, possibilitando umsalto qualitativo no nível dos serviços prestados eno atendimento à população.

A Prodeb, cumprindo o seu papel histórico deagente do processo tecnológico voltado para o tra-tamento da informação no âmbito do Governo doEstado da Bahia, e dispondo de infra-estrutura físi-ca, tecnológica e operacional para implementar edar suporte às novas tecnologias que surgem, en-cara este novo desafio como mais uma etapa noprocesso de modernização necessária à ampliaçãoe consolidação da Bahia como referência na pres-tação de serviços a todos os seus cidadãos.

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INTRODUÇÃO

O Estado contemporâneo é reflexo de um pro-cesso de transformações que se intensificaram nofinal do último século, quando os governos, ao bus-carem o ajuste fiscal, passaram a adotar pressu-postos neoliberais, com destaque para as políticas

Quali.Info: um modelo de consensopara o desenvolvimento do setor de

Tecnologia da Informação (TI) na Bahia

Marcelo Pereira Fernandes de Barros*

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti**

* Secretário da Administração do Estado da Bahia, graduado em Adminis-tração de Empresas pela Unifacs, MBA em finanças pela Golden GateUniversity, em São Francisco, Califórnia (EUA).** Secretário de Ciência, Tecnologia e Inovação do Estado da Bahia, gra-duado em Economia pela Universidade Federal da Bahia (UFBa), profes-sor licenciado da Universidade Estadual de Feira de Santana (Uefs) esuperintendente do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), de 1996 a 2002.

Resumo

As transformações contemporâneas na Economia introduzi-ram um conjunto de medidas governamentais para imprimir maioragilidade na gestão governamental. Neste cenário, o Governo doEstado da Bahia implementou ações focadas na competitividade,na qualificação de mão-de-obra e na melhoria da qualidade dosserviços contratados junto à iniciativa privada. Assim, foram im-plementados o Programa da Qualidade das Obras Públicas doEstado da Bahia, Qualiop, o Programa de Certificação da Quali-dade no Setor de Turismo do Estado da Bahia, Bahia Qualitur, e,agora, em uma ação inovadora, o Programa de Qualidade eCompetitividade em Tecnologia da Informação da Bahia, oQuali.Info. Este artigo descreve as bases teóricas da implantaçãodestes programas e, em especial, do Quali.Info, e sua estrutura.

Palavras-chave: qualidade, competitividade, tecnologia da in-formação.

Abstract

The contemporary transformations in the economyintroduced a series of governamental measures to improveagility in public administration. In this scenario, the Bahia StateGovernment implemented actions focused on competitiviness,improvement of the human labor and quality of the services hiredby the public administration. This way, the Program of Quality ofPublic Constructions of the State of Bahia, Qualiop, the Programof Quality Certification on Turism of the State of Bahia, BahiaQualitur, and now, the new action, the Program of Quality andCompetitiviness on Information Technology of the State of Bahia,Quali.Info, were implemented. This article describes the theoricalbases of the implementation of these programs and, in special,the Quali.Info, and its structure.

Key words: quality, competitiviness, information technology.

destinadas a reduzir a presença do setor público naeconomia. Foi assim com o refluxo do Estado deBem-Estar Social, e, sobretudo na América Latina,com a revisão do desenvolvimentismo estatal.

A desestatização entrou na ordem do dia, com atransferência, à iniciativa privada, do controle desetores da economia que haviam permanecido du-rante décadas sob o monopólio ou a hegemonia doEstado. Em paralelo ao processo de privatização, oEstado adotou outras estratégias com o objetivo deestabelecer maior agilidade na prestação de servi-ços públicos, num processo de incremento dagovernança, ou seja, da capacidade do governo de


QUALI.INFO: UM MODELO DE CONSENSO PARA O DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) NA BAHIA


implementar, de forma mais eficiente, as políticaspúblicas: (i) através da celebração de parceriascom organizações não-governamentais e de con-tratos de gestão com organizações sociais, indu-zindo a emergência do setor público não-estatal; e(ii) intensificando o recurso à terceirização, o queampliou o universo de fornecedores e, portanto, ainterface com a iniciativa privada.

No Brasil, a redefinição dos limites dos espaçospúblico e privado teve o seu ápice durante as déca-das de 1980 e de 1990, esta última marcada pelaimplementação do Plano Diretor da Reforma doAparelho do Estado.

No entanto, mesmo com todas as transforma-ções que ainda estão em curso, no Brasil, e em es-pecial na Bahia, o Estado ainda possui um papelrelevante no desenvolvimento do setor produtivoem áreas consideradas estratégicas, devido à suaimportância como promotor de iniciativas e políti-cas governamentais baseadas em incentivos fis-cais, em linhas especiais de crédito ou no uso damáquina administrativa governamental para apoiara implantação da infra-estrutura necessária à pro-dução e ao seu escoamento. Essa postura permiteobservar que o Estado, ao abdicar da intervençãodireta no setor produtivo, manteve, entretanto, apreocupação em estimular o desenvolvimento atra-vés da integração de esforços com a iniciativa pri-vada.

O Estado tem cumprido esse papel, ainda, nacondição de grande contratante de produtos eserviços. Nesse caso, o Estado atua tanto comocliente, interessado em adquirir produtos e servi-ços com qualidade e a custos acessíveis, quantocomo promotor de competitividade e desenvolvi-mento, na medida em que os valores envolvidosem suas aquisições, ao lado do direcionamentode suas demandas relacionadas a determinadossetores, impulsionam a concorrência entre asempresas. Tais questões apontam para um novocontexto de formulação de políticas públicas, quecontrapõem, ao intervencionismo direto e de mai-or amplitude do passado, a ênfase na indução dodesenvolvimento.

É neste cenário complexo e desafiador quereside um círculo potencialmente virtuoso noqual o uso de critérios de qualificação de forne-

cedores pode promover a melhoria da qualidadedos produtos e serviços contratados pelo Estadoe, conseqüentemente, prestados à sociedade,com ganhos de competitividade e produtividade,melhoria da qualificação da mão-de-obra e possi-bilidade de projeção das empresas a novos mer-cados.

Entretanto, para que sejam alcançados os be-nefícios deste potencial círculo virtuoso, torna-senecessário implementar ações inovadoras e cria-tivas que procurem tratar, de forma sistêmica eabrangente, as demandas de determinados seto-res, abordando, em especial, os gargalos exis-tentes nos processos de contratação de produtose serviços por parte do Estado, conferindo-lhesmaior agilidade e transparência e, dessa forma,superando os princípios e vícios ainda vigentes,herdados dos modelos anteriores baseados naAdministração Pública Burocrática. De tais açõesse requer, ainda, que busquem como princípioagregar esforços no intuito de potencializar os re-cursos já disponíveis, e integrar as iniciativas jádesenvolvidas nas esferas Federal e Estadual.

Neste sentido, o Estado da Bahia assumeuma postura de vanguarda. Em consonânciacom o Programa Brasileiro de Qualidade e Pro-dutividade (PBQP-H, 2004), criado em 1991 peloGoverno Federal com a finalidade de difundir osnovos conceitos de qualidade, gestão e organi-zação da produção que estão contribuindo paramudar as bases da economia mundial, o governobaiano implementou ações em setores produti-vos considerados estratégicos para a economialocal como, por exemplo, o Programa da Qualida-de das Obras Públicas do Estado da Bahia,Qualiop, e o Programa de Certificação da Quali-dade no Setor de Turismo do Estado da Bahia,Bahia Qualitur.

A partir das experiências com o Qualitur e, emespecial, com o Qualiop, a Bahia mais uma vezinova e ousa ao implementar as bases para seumais recente projeto de mobilização setorial, oPrograma de Qualidade e Competitividade emTecnologia da Informação da Bahia, o Quali.Info,idealizado como um modelo que permitirá alavancara competitividade das empresas baianas do setorde TI.

MARCELO PEREIRA FERNANDES DE BARROS, RAFAEL ESMERALDO LUCCHESI RAMACCIOTTI


O PROGRAMA DA QUALIDADE DAS OBRASPÚBLICAS DO ESTADO DA BAHIA - QUALIOP

O Modelo do Programa Quali.Info baseia-se emuma outra iniciativa também inovadora do Governodo Estado da Bahia, o Programa da Qualidade dasObras Públicas do Estado da Bahia, o Qualiop, lan-çado em 27 de abril de 2000 por meio do decreto n0

7795, assinado pelo governador César Borges.Este Programa segue as diretrizesestabelecidas no Programa Brasi-leiro de Qualidade e Produtividadeno Habitat – PBQP-H, e que, com aadesão da CEF – Caixa Econômi-ca Federal induziu a mobilizaçãode diversos Estados, que criaramseus próprios programas, seguin-do as diretrizes propostas peloPBQP-H (COSTA; MACIEL, 2003,p. 36). O Qualiop inova quando dáa amplitude necessária, conside-rando o mercado do setor da cons-trução na Bahia.

Os objetivos gerais estabeleci-dos pelo Programa Qualiop são:• a otimização da qualidade dos materiais, compo-

nentes, sistemas construtivos, projetos e obrasnos empreendimentos do Governo do Estado;

• o estabelecimento de acordos setoriais de quali-dade com os diversos segmentos da construçãocivil, e a implantação de processos de qualifica-ção, homologação e certificação de produtos(materiais, componentes e sistemas) e serviços(projetos e obras).

Inicialmente, o Estado da Bahia era representa-do no Programa por três dos principais órgãos con-tratantes de obras públicas do executivo estadual,a saber: a Superintendência de Construções Admi-nistrativas da Bahia (Sucab), o Departamento deInfra-estrutura de Transportes da Bahia (Derba) e aCompanhia de Desenvolvimento Urbano do Estadoda Bahia (Conder). Atualmente, o Qualiop contacom a adesão de novas entidades contratantes,como a Companhia de Engenharia Rural da Bahia(Cerb), a Empresa Baiana de Água e Saneamento(Embasa), o Instituto Pedro Ribeiro de Administra-

ção Judiciária (Ipraj) – autarquia do Poder Judiciá-rio Estadual –, a Caixa Econômica Federal, a Pre-feitura Municipal de Salvador e a Companhia deGás da Bahia (Bahiagás).

O Qualiop “envolve, basicamente, cadeia de fornecedoresdo setor, isto é, construtoras, fornecedores de materiais eserviços” (COSTA; MACIEL, 2003, p. 36).

Devido à atenção e à importância dadas peloGoverno do Estado da Bahia ao Qualiop, este teve

uma evolução singular dentre seuspares no cenário nacional, alcan-çando visibilidade e robustez pró-prias, fruto de sua natureza eestrutura interativa entre cadeiaprodutiva e setor público e base-ado na priorização do consensoentre as entidades gestoras no pro-cesso de tomada de decisões.

Segundo Peixoto (2003, p. 38),

dentre os programas estaduais em ativida-de, o QUALIOP é considerado, por muitosespecialistas, como o mais bem estruturadodos programas de qualidade estaduais, é oque agrega o maior número de entidadescontratantes e tem a maior abrangênciaem termos de Programas Setoriais da

Qualidade. Este fato pode ser comprovado, quando se fazuma análise dos programas estaduais mais avançados, taiscomo o QUALIHAB, QUALIPAV e o Pará-Obras.

A evolução e os resultados obtidos com oQualiop propiciaram aos entes governamentais en-volvidos com a sua gestão perceber na sua estrutu-ra e nas práticas de sua implementação e gestão,baseadas em constantes debates e negociaçõesentre o setor produtivo e o setor privado e na ênfaseem decisões consensuais, um conjunto de caracte-rísticas saudáveis e aplicáveis a outros setores daeconomia baiana.

A CONSTRUÇÃO DO MODELO QUALI.INFO

O interesse dos gestores governamentais emaplicar o modelo do Qualiop a outros setores da eco-nomia baiana encontrou na área de Tecnologia daInformação condições favoráveis a sua adaptação.

O Governo do Estado da Bahia tem como uma desuas diretrizes estratégicas tornar a Bahia um pólo dedesenvolvimento de empresas em Tecnologia da In-formação – TI e, para tanto, está instituindo um

A evolução e os resultadosobtidos com o Qualioppropiciaram aos entes

governamentaisenvolvidos com a sua

gestão perceber na suaestrutura e nas práticas de

sua implementação egestão, um conjunto de

características saudáveise aplicáveis a outrossetores da economia

baiana



conjunto de ações governamentais que visam a fo-mentar e promover o desenvolvimento do setorprodutivo vinculado à Ciência e à Tecnologia da In-formação no Estado da Bahia. No conjunto deações que indicam este esforço governamental,pode-se destacar a criação da Secretaria Extraordi-nária de Ciência, Tecnologia e Inovação, em janeirode 2003, e a sua efetivação como Secretaria deGoverno do Estado da Bahia a partir de 10 de janei-ro de 2004, não lhe sendo mais atribuído o caráterde Secretaria Extraordinária a partir desta data epassando a ser denominada como Secretaria deCiência, Tecnologia e Inovação. Além disso, o Go-verno da Bahia, através da Secretaria de Ciência,Tecnologia e Inovação, promove projetos como oBahia Inovação, o Projeto Condomínio Digital e opróprio Quali.Info, este último projetado em parce-ria com a Secretaria da Administração.

Após um período de debates e discussões con-centrados no âmbito governamental que duroumais de seis meses, e no qual foram realizadascerca de nove reuniões formais para debater o as-sunto, com a participação de representantes do Es-tado e do setor produtivo, o Programa Quali.Info foilançado através do Decreto No. 8.823, de 16 dedezembro de 2003, com os seguintes objetivos:• fomentar a indústria de Tecnologia da Informa-

ção no Estado da Bahia;• promover a melhoria contínua da qualidade dos

produtos e serviços prestados, com ganhos deprodutividade;

• aumentar a competitividade das empresasbaianas de T.I.;

• projetar as empresas baianas para o mercadonacional e internacional.

Desde então, o Programa Quali.Info está emconstrução e ainda não possui estrutura ou pa-drões definitivos para a sua gestão. No momento,estão sendo realizadas ações estruturantes ebalizadoras necessárias à sua implementação.

Pretende-se construir um modelo próprio a par-tir das experiências adquiridas com o Qualiop, am-pliando o debate com os setores pertinentes emantendo o canal de discussão aberto para, assim,implementar as adaptações necessárias, de modoque o Programa tenha a estrutura e a funcionalida-

de adequadas às especificidades do setor. Ou seja,não faz parte do objetivo realizar uma simplestransferência da estrutura e das práticas hoje exis-tentes no Qualiop, mas estudá-las sob a ótica dosetor de TI e realizar as modificações necessárias.

No entanto, mesmo com a necessidade deadaptação, a construção do Programa Quali.Infosegue diretrizes e adota ferramentas estruturantesnecessárias à modelagem de Programas que tra-tam deste tipo de parceria entre o setor público e oprivado, e que foram validadas no Modelo Qualiop.Este conjunto de ferramentas e diretrizes básicascomuns ao Qualiop é composto dos itens relatadosa seguir:

1. estabelecimento de um conjunto legal compostode decretos, acordos, normas, regimentos, por-tarias, dentre outros, que lhe conferem legitimi-dade e sustentabilidade.

Os decretos, regimentos, acordos, portarias eoutros documentos formais são utilizados para con-ferir legalidade, clareza e funcionalidade ao Progra-ma, segundo as necessidades demandadas pelaestrutura organizacional necessárias à própria ges-tão do Quali.Info.

A primeira ferramenta deste conjunto é o própriodecreto que instituiu o Quali.Info e estabeleceu osparâmetros básicos para a sua operação, bemcomo definiu os objetivos gerais pretendidos com asua implementação e que serão norteadores dasações subseqüentes.

O Decreto determinou a formação de uma Co-missão Coordenadora para gerir o Programa eaprovar um Plano de Trabalho com o detalhamentodas ações necessárias à efetiva implementação doQuali.Info.

A referida Comissão Coordenadora é atualmen-te composta por representantes dos órgãos e dasSecretárias de Estado signatárias do decreto, a sa-ber:• Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação –

Secti;• Secretaria da Administração – Saeb;• Secretaria da Fazenda – Sefaz;• Secretaria do Planejamento – Seplan;• Secretaria da Industria, Comércio e Mineração –



SICM;• Companhia de Processamento de Dados do Es-

tado da Bahia – Prodeb;

Nesta composição, coube à Secretaria de Ciên-cia, Tecnologia e Inovação presidir a Comissão Co-ordenadora, além de ser responsável por prestar oapoio técnico e administrativo necessário à sua ope-racionalização, através de sua Coordenação deProjetos Especiais.

Do ponto de vista prático eoperacional, inicialmente, devidoao estágio de implementação doQuali.Info, a Comissão Coordena-dora assume um caráter executivodas ações estruturantes do Pro-grama.

O Programa também já publi-cou sua primeira portaria com aformalização dos membros, titula-res e suplentes, da Comissão Co-ordenadora.

Na seqüência do processo de construção e im-plementação do Quali.Info será estabelecido umconjunto de regimentos e normas administrativasem consonância com o modelo de gestão organi-zacional. Este conjunto irá delinear os métodos, aspráticas, as responsabilidades, as instâncias e asformalidades básicas necessárias àgestão do Quali.Info, de modo a con-ferir-lhe corpo e identidade própria deforma similar à existente no Qualiop.

Atualmente, o Qualiop possui regi-mentos para gerir os comitês de Coor-denação Geral (Coger Construtoras eCoger Projetistas), de Materiais(Comat), de Serviços (Comser), e oSistema de Qualificação de Empresasde Obras e Serviços de Engenharia ea Comissão de Qualificação Qualiop(CQQ). Estes regimentos ordenamformalmente a estrutura vigente (figu-ra 1).

Outra ferramenta necessária à es-truturação do Programa é o acordosetorial, documento celebrado entre oGoverno do Estado da Bahia e os re-

presentantes das entidades de classes dos setoresprodutivos envolvidos (Ex.: Software e Hardware).Constitui objeto deste Acordo a cooperação para oestabelecimento de atribuições e procedimentos aserem adotados pelo Estado e pelas entidades declasses envolvidas, visando à melhoria da qualidadee da competitividade das atividades em TI, empre-endidas pelo Governo, por intermédio das Secretari-as e demais entidades governamentais, através de

Programas Setoriais da Qualidade– PSQ.

É, portanto, um instrumento for-mal que estabelece as obrigaçõesconjuntas e individuais aplicáveisaos envolvidos pelo Quali.Info, tor-nando a sua gestão compartilhadae de responsabilidade mútua entreos representantes do poder públi-co e as entidades representativasdo setor produtivo que o assinam.

O Acordo Setorial também esta-belece que as decisões serão sempre tomadas deforma consensual, o que induz à constante negocia-ção e ao estabelecimento de acordos pontuaispara o alcance de objetivos conjuntos, tendo sem-pre como parâmetros os objetivos gerais do Pro-grama estabelecidos no decreto que o instituiu oPrograma.

Na seqüência do processode construção e

implementação doQuali.Info será

estabelecido um conjuntode regimentos e normas

administrativas emconsonância com omodelo de gestão

organizacional

Figura 1Estrutura organizacional de gestão do Programa Qualiop



2. elaboração de um diagnóstico do perfil de aqui-sição dos Contratantes de Serviços e Produtose da demanda de produtos e serviços ofertadosno mercado, com identificação dos gargalos epontos críticos mais relevantes existentes na re-lação Contratatante x Fornecedor de Serviços;

O Diagnóstico é uma ferramenta imprescindívelpara a implementação, para a continuidade e oconseqüente sucesso do Quali.Info. Nessa etapa,pretende-se obter informações sobre: o perfil dascontratações governamentais e das entidades re-presentativas do setor produtivo; as normas técni-cas voltadas para a gestão da qualidade aplicáveisao setor; os pontos críticos e os gargalos mais rele-vantes que entravam o processo de contratação e ofornecimento de produtos e serviços de qualidade.

O Diagnóstico pode ser entendido como uma fo-tografia, o marco zero do setor e dos respectivosatores abordados pelo Quali.Info, a partir do qualse estabelecerá um horizonte futuro factível quenorteie as ações necessárias ao alcance dos resul-tados esperados, em especial aos objetivos esta-belecidos no decreto que instituiu o Programa.

Como parte desta visão de futuro, o Quali.infopropõe a qualificação dos órgãos que efetuamcontratações, para que melhorem seus processosde compra na área de TI, adicionando um compo-nente imprescindível de gestão que, para além dasimples publicação de decretos e leis, focalize osaspectos de desempenho administrativo, capacita-ção e relacionamento com os fornecedores. Essaforte componente de gestão é um objetivo prioritá-rio da Secretaria da Administração do Estado,como parceira do Quali.Info.

3. definição de mecanismos e de estrutura orga-nizacional e gestora que permitam a efetiva econstante participação de representantes da ca-deia produtiva e de técnicos dos setores envol-vidos pelos Programas;

O Diagnóstico também será fonte importantepara o estabelecimento da estrutura organizacio-nal mais adequada à gestão do Quali.Info. Entre-tanto, com base na experiência do Qualiop e nasinformações inicialmente obtidas a partir de reu-

niões com representantes da cadeia produtiva edo Governo do Estado, já existe um modelo pro-posto (Figura 2) a partir do qual poderão ser rea-lizadas as adaptações necessárias.

Figura 2Proposta de estrutura organizacional para agestão do Quali.Info

Esta estrutura não é rígida e reflete as expectati-vas e anseios atuais dos gestores envolvidos como Programa. Esta estrutura tende a sofrer altera-ções ao longo do desenvolvimento das ações doQuali.Info, de forma análoga ao ocorrido com oQualiop.

4. definição de critérios e requisitos de qualificaçãoevolutiva para os fornecedores com base emnormas de gestão da qualidade de processo ede produtos, reconhecidas em âmbitos nacionale internacional;

A médio prazo, o Quali.Info irá estabelecer nor-mas e critérios com base em requisitos sistêmicosde gestão da qualidade de processos e/ou da ga-rantia da qualidade de produtos. Estas normas ecritérios serão formulados seguindo um modeloque permita um processo de qualificação evolutivae gradual, similar ao Qualiop, de modo a permitir efacilitar a qualificação das empresas, em um ritmoacessível e definido em consenso entre setor pro-dutivo e órgãos contratantes. As empresas que de-sejarem prestar serviços e/ou fornecer produtos aoEstado deverão se qualificar segundo estas nor-mas e critérios. Este item será, provavelmente, aação mais visível na instituição e na manutençãodo Quali.Info.



A definição de quais requisitos, bem como dosprazos para a exigência de tais requisitos, dependedo estabelecimento de um entendimento e do con-senso entre as partes gestoras do Programa. Ouseja, os padrões normativos somente serão defini-dos depois de serem debatidos e acordados entrerepresentantes do setor produtivo, do setor públicoe do setor acadêmico.

5. definição de uma agenda depontos críticos a serem discuti-dos entre os representantes deContratantes de Serviços e deFornecedores;

Menos visível que a exigênciada qualificação dos fornecedores,o estabelecimento de uma agendade assuntos comuns ao setor pro-dutivo e ao Estado, identificados quando da reali-zação do Diagnóstico, e que serão tratados noambiente do Quali.Info, será uma ferramenta fun-damental para a consecução dos objetivos do pro-grama.

A agenda será estruturada a partir dos pontos crí-ticos existentes nos processos governamentais decontratação de produtos e serviços de Tecnologia daInformação.

A experiência obtida com o Qualiop comprovouque a simples exigência dos requisitos de qualifica-ção não é suficiente para se alcançar os objetivospretendidos quando do estabelecimento do Progra-ma, e determinados no decreto que o instituiu.

6. uso do consenso como critério para a tomadade decisões.

Como já explicitado ao longo deste texto, o usodo consenso constitui uma premissa fundamentalpara o Quali.Info. O consenso confere responsabili-dade mútua aos representantes do Governo e dosetor produtivo integrantes da estrutura organizacio-nal do Programa com os resultados alcançados,além de promover a melhoria da interação, da comu-nicação e a cooperação entre os atores envolvidos.

Esta premissa também confere outras caracte-rísticas importantes ao Programa, como a motiva-

ção e a mobilização do setor produtivo em torno deentidades representativas de seus interesses, como conseqüente fortalecimento destas entidades.

Isto ocorre, fundamentalmente, porque a repre-sentatividade do setor produtivo no Programa serealiza através das suas entidades (entidades declasse, associações, clubes etc...). A partir das enti-dades é que será estabelecido o canal de comuni-

cação formal entre Governo eEmpresas.

CONCLUSÕES

Ao assumir uma nova postura,indutora e pró-ativa, estabelecen-do um modelo de desenvolvimen-to que busca estreitar as relaçõescom setores da sociedade civil, oEstado ganha em representativida-

de e torna mais efetiva e eficaz a implementação depolíticas públicas. A relação harmônica entre os se-tores público e privado divide responsabilidades esoma esforços em busca do objetivo comum, que éo desenvolvimento econômico e social (PEIXOTO,2003, p. 16).

Essa harmonia está na base de programascomo o Quali.Info e o Qualiop, que atuam no âmbi-to dos processos de terceirização. Uma estratégianecessária no momento em que as empresas priva-das e as organizações públicas estão procurandoconcentrar esforços e energias em suas atividadesfins, delegando a terceiros a responsabilidade pelosserviços de apoio. Quando a área a ser terceirizadaé a de Tecnologia da Informação, dá-se o tangencia-mento das componentes estratégicas das empresase das organizações governamentais, com todos osriscos e benefícios correspondentes a este processo(PEREZ, 2003).

O Quali.Info visa reduzir estes riscos e incre-mentar os benefícios, estabelecendo canais de co-municação e interação entre os setores público,privado e acadêmico.

O modelo proposto para o Quali.Info é uma inici-ativa do Estado, mas, desde a sua estruturação ini-cial, prevê-se a participação contínua e efetiva derepresentantes dos setores público, privado e aca-dêmico.

Os padrões normativossomente serão definidos

depois de serem debatidose acordados entre

representantes do setorprodutivo, do setorpúblico e do setor

acadêmico



Através do Quali.Info, o Governo pretende indu-zir a melhoria da qualidade e da produtividade dasempresas, utilizando como fonte mobilizadora emotivadora o seu poder de compra, evidenciadopelo seu volume de aquisições de produtos e servi-ços de TI.

Com esta iniciativa inédita, o Governo da Bahiapretende contratar produtos e serviços de melhorqualidade, a custos compatíveis com a realidadedo mercado, de forma mais ágil,além de promover no Estado atransformação necessária para ofortalecimento deste setor estraté-gico e indispensável para a proje-ção da economia baiana,aumentando a competitividadedas empresas locais, e projetan-do-as para o mercado nacional einternacional.

No entanto, o Programa não se resume apenasaos critérios e aos requisitos de qualificação dasempresas. O modelo proposto para o Programaestá baseado na constante mobilização e partici-pação dos diversos atores envolvidos, a saber: osórgãos contratantes de produtos e serviços de TI,as entidades representativas dos setores produti-vos e de empresas, além dos nichos detentores deconhecimentos técnicos sobre o tema – setor aca-dêmico.

Já o envolvimento e o fortalecimento das entida-des visa fortalecer o próprio Quali.Info e conferir-lhe a legitimidade de ser um programa construídoem conjunto entre o setor público, o setor privado eo acadêmico.

Ao longo do processo de estabelecimento dasdiretrizes do Programa e das ações de sua efetivaimplementação, é imprescindível uma atividadeconstante e motivadora do engajamento do setorprodutivo e do Estado, bem como a manutenção decanais de comunicação entre os envolvidos, umavez que o programa tem caráter voluntário de parti-cipação de seus integrantes, os quais possuem in-teresses múltiplos, diversos e muitas vezesdivergentes.

Se um forte setor de TI no Estado da Bahia é deinteresse comum às entidades representantes dossetores produtivo e acadêmico, bem como aos ór-

gãos públicos contratantes envolvidos neste pro-cesso, nada mais pertinente com essa meta, res-salte-se, do que o trabalho consensual. O futuro dosetor será, certamente, mais promissor com a fixa-ção de diretrizes seguras para a melhoria da produ-tividade e o conseqüente aumento dacompetitividade das empresas envolvidas.

REFERÊNCIAS

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WEBER, Kival C.; ROCHA, Ana Regina C da; NASCIMENTO,Célia J. do. Qualidade e produtividade em software. 4. ed. reno-vada. São Paulo: Makron Books, 2001.

O futuro do setor serámais promissor com afixação de diretrizes

seguras para a melhoria daprodutividade e o

conseqüente aumento dacompetitividade dasempresas envolvidas

A GLOBALIZAÇÃO E O CAPITAL HUMANO

A disponibilidade e qualificação dos RecursosHumanos são fatores determinantes na inserçãoativa de organizações e países no processo de glo-balização. Na verdade, cada vez é mais estreita avinculação entre crescimento econômico e disponi-bilidade de Recursos Humanos qualificados. A glo-balização requer padrões ótimos de eficiência e

PROMORH: um projeto transformadorda Gestão de Recursos Humanos do

Estado da Bahia

Marcelo R. Vieira*

Ivone Miranda**

Resumo

Este artigo visa apresentar uma visão panorâmica ao longodestes quatro anos deste importante projeto - PROMORH - Proje-to de Modernização da Gestão de Recursos Humanos do Estadoda Bahia. Pretende-se contextualizar o tema com o processo demodernização da administração pública, bem como consolidá-locomo uma importante ferramenta para a efetiva gestão de recur-sos humanos.

Palavras-chave: gestão de recursos humanos, modernização,redesenho de processos, simplificação.

Abstract

This article presents a panoramic view of this important, fouryears old, project – PROMORH – Projeto de Modernização daGestão de Recursos Humanos do Estado da Bahia. . It intends torelate the subject with the modernization process of the publicadministration and consolidate it as a powerful way to effectivemanagement of human resources.

Key words: management of human resources, modernization,redesign processes, simplification.

* Mestrando em Análise Regional e Urbano (UNIFACS), Graduado em Ci-ências Econômicas (UCSAL), Pós-graduado em Administração Financei-ra (Estácio de Sa CENID) e em Gestão Organizacional Publica (UNEB).Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Coordena-dor do Projeto de Modernização de Gestão de RH - SAEB. [email protected]** Graduado em Administração de Empresas (UFBA), Pós-graduado emGestão Estratégica de Recursos Humanos (UNIFACS) e em Gestão Or-ganizacional Publica (UNEB). Especialista em Políticas Públicas e Ges-tão Governamental. [email protected]

produtividade e uma redução acentuada dos cus-tos de produção para fazer frente a um cenáriocada vez mais competitivo. Para o setor público,especialmente no que diz respeito ao estabeleci-mento de políticas públicas eficazes, sobretudopolíticas educacionais capazes de dar suporte aosrequerimentos desse ciclo do desenvolvimento ca-pitalista, que se baseia essencialmente na amplia-ção do conhecimento e da informação (AVENA,2001).

A necessidade de otimização gerencial e a re-dução de custos implicam na modernização das or-ganizações, com um avanço tecnológico aceleradovia introdução de novas tecnologias e processosde produção, o que estabelece um parâmetro dife-rente para o mercado de Recursos Humanos. As-sim, a existência e disponibilidade de mão-de-obra


PROMORH: UM PROJETO TRANSFORMADOR DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DO ESTADO DA BAHIA


qualificada capaz de exercer as atividades deman-dadas por processos de trabalho cada vez maisevoluídos tecnologicamente apresenta-se comouma vantagem competitiva fundamental nesse ce-nário de dinâmicas transformações.

Essa nova etapa do desenvolvimento mundialpassa a requerer um profissional com perfil maiselaborado, no qual o conhecimento específico écondição necessária, mas não suficiente para absor-ção no mercado. O aprendizado de caráter geral e oconhecimento de disciplinas meio, a exemplo de lín-guas estrangeiras e de informática, passam a serum diferencial fundamental no desenvolvimentodas multifunções existentes atualmente nas organi-zações em geral.

Para Avena, o processo de globalização tam-bém exige do setor público uma redefinição de fun-ções. Além da necessidade de eliminar da gestãopública as ineficiências estruturais e viabilizar ummodelo de atendimento mais adequado a um mun-do globalizado e cada vez mais competitivo; o setorpúblico se vê diante da necessidade de criar instru-mentos de controle dos gastos de modo a evitar areincidência de crises fiscais. Aqui também a ne-cessidade de Recursos Humanos capacitados é in-dispensável e a máquina pública necessita investirmaciçamente na qualificação de seus funcionários.O fato é que , no mundo globalizado, o capital hu-mano tem se tornado tão ou até mais importanteque o capital financeiro, elevando o homem e seusaber à condição de fator principal da produção debens e serviços.

Esse novo contexto requer um modelo de ges-tão de recursos humanos radicalmente diferentedaquele vigente sob a administração burocrática.Torna-se necessário um novo modelo, que seja aomesmo tempo suficientemente dinâmico para aco-modar as permanentes mudanças nas demandassociais, mas que aprofunde suas raízes nos valo-res permanentes que protegem o interesse público.

A adequação dos recursos humanos tem-seconstituído, desta forma, em tarefa prioritária noatual contexto de mudanças, implicando no estabe-lecimento de uma política voltada à captação denovos servidores, o desenvolvimento profissional,a implantação de um sistema remuneratório ade-quado que estimule o desempenho através de in-

centivos, a instituição e reorganização de carreirase cargos de forma a compatibilizá-los com a neces-sária reconstrução do aparelho do Estado.

Não mais existe, para mercados de massa, am-biente estável e previsível. Para sobreviver é fun-damental ser flexível e estar habilitado para asmudanças. Também ataca a complacênciagerencial, exigindo qualidade, flexibilidade e treina-mento do mais alto nível (PETERS,1987).

O autor destaca cinco pontos a serem perse-guidos:• Obsessão com o atendimento aos clientes;• Constante inovação, estimulando riscos e acei-

tando algumas falhas;• Participação: Obter flexibilidade atribuindo auto-

ridade às pessoas;• Liderança que goste de mudança e compartilhe

uma visão inspiradora;• Sistemas de apoio, destinados a medir freqüên-

cia de inovação, derrubada de divisórias, quali-dade, treinamento e ritmo de mudança.

As empresas que desejarem sobreviver de-vem tornar-se renováveis. Isto significa possuir(WATERMAN JR.1987):• Oportunismo Informado: informação como van-

tagem competitiva e flexibilidade como arma es-tratégica;

• Estrutura organizacional: onde todos contribu-am criativamente na solução dos problemas;

• Controles Gerenciais Compatíveis;• Dirigentes com Visão do Todo;• Trabalho em Equipe;• Capacidade de converter grandes idéias em pe-

quenas ações;• Atenção visível do gerente nas tarefas a serem

realizadas;• Hábito de quebrar o hábito.

Yeung e Ulrich (1989) compararam as caracterís-ticas de organizações em ambientes de mudança ede estabilidade e concluíram que, nas empresas emambiente de transição, verifica-se o seguinte:• Quanto à orientação estratégica, enfatiza-se a

criatividade e flexibilidade ao invés de estabili-dade e eficiência;

• Quanto à cultura organizacional, predominam a

MARCELO R. VIEIRA, IVONE MIRANDA


inovação e o trabalho em equipe ao invés deburocracias;

• Quanto ao contexto do negócio, caracteriza-sepor sucessiva adaptação ao invés de planeja-mentos formais de longo prazo e modelos deprevisão pressupondo a estabilidade;

• Quanto às rotinas e à memória organizacional,nas organizações em ambiente de transiçãopode ser necessário “desaprender” as rotinasdo passado e reinventá-las.

A GESTÃO DE RECURSOSHUMANOS NO ESTADO DABAHIA

A gestão de recursos humanose a sua contribuição à qualidadedos serviços públicos são pontosde extrema importância para amodernização da gestão pública.O Estado necessita de instrumentos que conduzama excelência de desempenho, mantenham o foconos resultados e permitam a avaliação do custo/be-nefício dos serviços públicos e o seu alinhamentocom as metas estabelecidas. Para responder aogrande desafio de transformar a gestão pública apartir do investimento em seu pessoal, o estado daBahia tem precisado elevar a gestão de recursoshumanos a um grau de competência já alcançadopelo governo em alguns setores de prestação deserviços públicos ao cidadão (MARCELO VIEIRA;CLAUDINEI PEREIRA, 2001).

A importância estratégica da gestão de pesso-as, para se alcançar níveis ainda mais elevados deeficiência da máquina pública, é clara. Mas essagrande meta precisava de diagnósticos detalhadosda situação, para a definição de estratégias ade-quadas visando alcançar resultados significativos.O primeiro passo foi conhecer o universo do funcio-nalismo público.

Em 1999, quando se iniciou a análise maisaprofundada da situação da gestão de RH no go-verno estadual, o quadro era pouco definido. Emfunção dos modelos historicamente praticados degestão de recursos humanos, os dados eram qua-se que apenas quantitativos e restritos às necessi-

dades de emissão da folha de pagamento: o Esta-do possuía 171.641 funcionários no Poder Executi-vo, 8.714 no Poder Judiciário, 1.743 no Legislativo,totalizando 182.098 funcionários ativos em maio de2001. Os inativos somavam 48.595 e os pensionis-tas, 15.245, neste mesmo mês.

A gestão dos recursos humanos do Estado nãoé uma tarefa simples. Um diagnóstico mais cuida-doso apontou para várias deficiências a serem

vencidas: os instrumentos de ges-tão mostravam-se ineficientes, atecnologia de informação utilizadapelo setor estava obsoleta, aquantidade de equipamentos dis-poníveis era insuficiente e as infor-mações estavam desatualizadas,além do nível insuficiente de ca-pacitação dos profissionais daárea para responderem às novasatividades requeridas num novomodelo de gestão.

O processo de gestão de Recursos Humanosnão tem sido realizado de forma integrada, complanejamento, execução e controle, estando preca-riamente alinhado ao planejamento estratégico dogoverno. Além disso, a falta de informações sistema-tizadas e o excesso de burocracia e procedimentosadministrativos tornam a administração de pessoaluma atividade pouco voltada para resultados. Estepanorama traduz o que se caracterizou como asdisfunções da burocracia. O excesso de jornalismo ede impessoalidade traz como conseqüência “um sis-tema ineficiente dominado pela papelada e por pro-fissionais de mentalidade estreita, incapazes detomar decisões e pensar por conta própria”(BRESSER PEREIRA; PRESTES MOTTA, 1988).

Os estudos iniciais sobre a área de pessoal, ela-borados pela Secretaria da Administração, confir-maram a importância para o governo baiano deconstruir um modelo de gestão de recursos huma-nos ágil, racional, eficiente, capaz de direcionar osrecursos da Administração Pública para o alcancedos objetivos do Estado e viabilizar a eliminação dodesperdício e de ineficácia na utilização do capitalhumano.

A melhoria da utilização dos recursos humanosé uma necessidade, pode ter um impacto significa-

O Estado necessita deinstrumentos que

conduzam a excelência dedesempenho, mantenham

o foco nos resultados epermitam a avaliação do

custo/benefício dosserviços públicos e o seu

alinhamento com as metasestabelecidas



tivo no orçamento do Estado e contribuir significati-vamente para o ajuste das contas públicas. Alémdisto, a utilização de instrumentos de planejamentofinanceiro, com simulações e projeções de resulta-dos, seja para fins da previdência, seja de conces-são de benefícios, permite ao gestor uma atuaçãomuito mais eficaz, com maior assertividade para aadministração do Estado como um todo.

Neste contexto, o PROMORH é um importan-te e necessário projeto para o sucesso das pre-tensões da modernização da gestão pública,especialmente a dos recursos humanos do Esta-do, pois suas ações privilegiam o alinhamento doplanejamento de recursos humanos com o estra-tégico do Governo, comportando esta tarefa o es-tabelecimento de controle sobre o quantitativo ea capacitação das pessoas, com vistas a atenderaos programas de governo, que são, em últimainstância, projetados para atender as necessida-des da sociedade.

PROMORH – PROJETO DE MODERNIZAÇÃODA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com o Relatório do Projeto de Mo-dernização de Recursos Humanos – PROMORH– 2000 a 2003, este projeto é um conjunto deações integrantes do Projeto de Modernização eRacionalização da Administração Financeira doEstado – PROMAF, realizadas no âmbito da Se-cretaria da Administração, mediante convênio ce-lebrado com a Secretaria da Fazenda do Estadoda Bahia, em março de 2000. O PROMORH pro-põe substanciais mudanças no modelo de gestãode pessoas, com foco em competências e resul-tados, além de valorização, sobretudo, da ativi-dade de Planejamento. É mister ressaltar que aárea de Recursos Humanos do Estado da Bahiaabrangida pelo PROMORH absorve hoje R$ 3,2bilhões com gasto anual com pessoal, contandocom 245 mil servidores/empregados públicos,sendo 175 mil ativos e 52 mil aposentados do Po-der Executivo, além de 16 mil pensionistas dostrês poderes.

O PROMORH conta com apoio financeiro doBID – Banco Interamericano de Desenvolvimen-to, estimado em R$ 2,6 milhões, além de recur-

sos do próprio tesouro do Estado, em torno de3,8 milhões, para a implementação das novastecnologias de gestão de Recursos Humanos,contratação de consultorias especializadas, pro-gramas de capacitação, aquisição de equipa-mentos e recursos de infra-estrutura. Tem aindacomo parceiros comerciais o PNUD - Programadas Nações Unidas para o Desenvolvimento e aAgência Brasileira de Cooperação – ABC, do Mi-nistério das Relações Exteriores do Brasil.

O PROMORH tem por objetivo geral alcançarum grau mais elevado de efetividade na gestãode Recursos Humanos da Administração Públicado Estado, com o alinhamento de seu planeja-mento com o estratégico do Governo, compor-tando esta tarefa o estabelecimento de controlesobre o quantitativo e a capacitação de seu pes-soal, simplificação e automatização de procedi-mentos e o fácil acesso a dados pessoais, o quedeve oferecer aos servidores/empregados públi-cos um tratamento mais efetivo na concessão dedireitos e benefícios, sem burocracia, além deotimizar a prestação de serviços à população.Sob a perspectiva da Administração Pública, oPROMORH conduz ainda a economia nos custosda máquina administrativa, com a racionalizaçãodos procedimentos administrativos.

Para realização da proposta de Modernizaçãoda Gestão de Recursos Humanos, o PROMORH,em razão da complexidade de seus objetivos,desdobrou-se nas seguintes linhas de ação.

CONSOLIDAÇÃO DAS ROTINAS DE RECUR-SOS HUMANOS

A consolidação das rotinas de recursos huma-nos consiste no levantamento e definição destasrotinas no universo da Superintendência de Re-cursos Humanos da Secretaria de Administraçãodo Estado da Bahia – SAEB – e das Coordena-ções/Gerências de Recursos Humanos dos Ór-gãos e Entidades do Governo, contemplandotodos os passos, o tempo gasto, unidades envol-vidas nos procedimentos de RH do Estado daBahia. O delineamento das rotinas em curso naárea de RH possibilita implementar uma maior ra-cionalização dos procedimentos e tarefas atra-



vés da introdução da atividade de planejamento.O trabalho de levantamento das rotinas ofere-

ceu a possibilidade de caracterização do processoatual na área de pessoal:• Centralizado;• Inúmeras Unidades (Setores) envolvidas em

cada rotina ;• Uso intensivo de papel - Sistema de Protocolo;• Passagem “quase que obrigatória” pelo Gabine-

te do Secretário;• Publicação excessiva de atos

no Diário Oficial;• Manual de Rotinas catalogou

146 rotinas na área de RH.

Dados do Sistema Unificadode Protocolo do Estado, numaAmostra de 320.000 processos,dos últimos 5 anos, evidenciam afalta de agilidade e eficiência da dinâmica do atualprocesso. Para uma quantidade tão irrisória (0,8%)de pedidos negados, há uma duração muito longade tantos processos.• Duração dos processos: 112 dias;• Número de setores (unidades) envolvidos: 06;• Número de páginas por processo: 22;• Em cada tramitação acrescentam-se 34 dias ao

processo;• Apenas 0,8% dos pedidos são negados.

REDESENHO DOS PROCESSOS DE RECUR-SOS HUMANOS

O Redesenho dos Processos-Chave de Re-cursos Humanos é uma ação do Projeto de Mo-dernização de Gestão de RH do Estado,integrado ao planejamento de Sistemas e Mode-lagem de Dados para a gestão de pessoas, quetem por objetivo a especificação dos novos pro-cedimentos e rotinas de recursos humanos, no-vos processos integrados por definição, com acompleta eliminação de inconsistências, traba-lhos repetidos, redundâncias e desperdícios detempo, além de racionalizar as estruturas admi-nistrativas e funcionais, garantindo a transparên-cia e a legitimidade das informações.

Detalhamento de processos da área de RH

Para se conceber um novo modelo de gestãodos recursos humanos foi necessário, preliminar-mente, realizar o redesenho dos processos-chave,resultando na redefinição dos postos de trabalho,na modelagem de dados, na elaboração de umnovo Sistema de Gestão de Recursos Humanos ena adequação da infra-estrutura necessária ao

novo modelo. O redesenho definiuas linhas gerais de intervenção noatual modelo e o patamar de ino-vação desejado, o detalhamentoteve como objetivos gerais o des-dobramento dos macroprocessosde RH com o desenho de fluxo-gramas, apresentando de formaclara e concisa todas as rotinas deoperacionais e gerenciais de Re-

cursos Humanos do Estado da Bahia de acordocom o novo modelo proposto e o detalhamento danova estrutura necessária a sua implementação,através das seguintes ações:• Identificação das atividades dos novos proces-

sos;• Elaboração da matriz de papéis e responsabili-

dades;• Identificação dos postos de trabalho;• Elaboração de normativos e instrumentos dos

novos processos;• Definição do perfil/competência dos profissio-

nais da área de RH;• Proposição do quadro de pessoal da área de

RH;• Proposição de nova estrutura organizacional da

área de RH;• Identificação da infra-estrutura necessária para

os novos processos de RH;• Diagnóstico da situação atual e planejamento

da implementação do novo modelo.

Desenvolvimento do SGRH

O desenvolvimento de novo Sistema de Gestãode Recursos Humanos – o SGRH – é parte inte-grante do plano de implementação do Redesenho

O delineamento dasrotinas em curso na área

de RH possibilitaimplementar uma maior

racionalização dosprocedimentos e tarefasatravés da introdução da

atividade de planejamento



de Processos, pois se trata de instrumento de su-porte tecnológico indispensável para as mudançaspretendidas, tendo sido formalizado através decontrato realizado por intermédio do PNUD no valorde R$ 3,8 milhões.

Para a total informatização dos dados de Recur-sos Humanos do Estado já havia uma base. Desde1991, iniciou-se o processo de construção do Siste-ma Integrado de Recursos Humanos, que foi con-cluído em 1994, com a integração dos diversosórgãos e entidades da Administração Direta e Indi-reta do Estado. A tarefa do novo Sistema é, portan-to, partir desse banco de dados unificado – cujasinformações se restringem aos dados necessáriosà confecção da folha de pagamento mensal – reunirinformações cadastrais e funcionais que efetivamen-te permitam uma mudança qualitativa na gestão depessoal, priorizando a racionalização de procedi-mentos, viabilizando o planejamento de RecursosHumanos alinhado com o planejamento plurianualdo governo do Estado, bem como o seu gerencia-mento através de indicadores de desempenho.

Este novo Sistema de Gestão de Recursos Huma-nos, em desenvolvimento, em razão da complexida-de das exigências da gestão de pessoas no Estado,foi estruturado em seis módulos, quais sejam:

Planejamento de Recursos Humanos

O planejamento e o controle gerencial devempassar a otimizar o trabalho da gestão de recursoshumanos do Estado, definindo a política de pessoalem consonância com as ações do governo. Estemódulo do novo Sistema é responsável pelas ativi-dades de registros das diretrizes e objetivos para aadministração de pessoal, detalhamento das açõese consolidação das necessidades de pessoal defi-nidas nos Órgãos, pelos Gestores da Ação, comoquadro de lotação necessário, remanejamento deservidores, concursos necessários e capacitaçãoprevista, que representam o plano de metas setorialpara a Administração de Recursos Humanos.

Este módulo visa também cadastrar indicadorespara gerar futuras avaliações, consolidação das in-formações geradas através de análises dos resul-tados dos planejamentos realizados anteriormente,análises estatísticas do quadro de pessoal, pesqui-

sas salariais, estudos de tendência e impactos deinovações tecnológicas no mercado de trabalho, vi-sando subsidiar as reuniões de planejamento derecursos humanos. Trata-se da implementação deum novo modelo gerencial.

Cadastro e admissão

Este módulo objetiva a criação de controle eacompanhamento das informações cadastrais des-de a inscrição em processo seletivo até a admissãocomo Servidor/Empregado. No processo seletivo,momento inicial do processo de admissão dos ser-vidores, os candidatos deverão se inscrever, preen-chendo as informações cadastrais via Internet ounos postos de atendimento ou setoriais, recebendouma senha para acesso a outras informações.

O Sistema deverá prever a verificação eletrônicade dados com os Órgãos emissores dos documen-tos respectivos, como, por exemplo, as informaçõesrelativas a nome, identidade, CPF, título de eleitor ereservista, PIS, PASEP, FGTS e certificação de es-colaridade. Algumas verificações serão realizadasdentro do próprio Sistema, como acumulação decargos na Administração Estadual e a participaçãoem Processo de Demissão Voluntária.

O controle dos dados que não forem verificadosno momento do cadastramento inicial, de formaeletrônica ou manual, será realizado posteriormen-te, a qualquer momento, com a solicitação de que oServidor/Empregado Público comprove as informa-ções concedidas, apresentando a documentaçãocorrespondente.

Movimentação

Este módulo se refere a todas as movimenta-ções cadastrais e funcionais que podem ocorrerdurante a vida funcional do Servidor/EmpregadoPúblico a partir do novo Sistema, seja de forma au-tomática, seja por sua solicitação, sejam aquelasrealizadas pelo Órgão. As rotinas automáticas se-rão controladas e realizadas automaticamente peloSistema, sem interferência do servidor ou do Ór-gão, com base nas informações do cadastro doservidor e regras previstas para cada tipo de movi-mentação.



As rotinas solicitadas pelo Servidor ou Emprega-do Público terão dois procedimentos: ou elas serãoimediatamente concedidas quando da solicitação ouserá necessária autorização do superior imediatodo requerente. Neste segundo caso, o Servidor po-derá recorrer a uma instância hierarquicamente su-perior quando a autorização for negada por seusuperior imediato. Todas as etapas da solicitação se-rão registradas no sistema, bem como as razões daconcessão ou não. Já as rotinassolicitadas pelo Órgão referem-sea procedimentos administrativosque são realizados pelo Órgão, de-vendo ser informados ao Servidor.

Esta nova forma de interaçãoentre os gestores públicos e os175.000 servidores ativos do Po-der Executivo, através do novo Sistema de Gestãode RH, pela Internet, levará a uma economia de ge-ração de aproximadamente 1,5 milhão de folhas depapel, gasto estimado em R$ 150 mil/ano. De difícilquantificação, mas de inquestionável importância,é a extraordinária redução de custos, em horas,despendidos com a ocupação dos servidores, emque se incluem horas de trabalho dos servidoresadministrativos, dos procuradores estaduais e diri-gentes, entre outros, nesta rede burocrática de ge-ração e acompanhamento de aproximadamente 60mil processos de requerimentos por ano.

Pagamentos

Este módulo contém a descrição das atividadesrelacionadas ao pagamento dos salários e benefíci-os dos Servidores/Empregados Públicos, aposen-tados e pensionistas, bem como o controle e opagamento dos débitos dos Servidores/Empregadoscom as Consignatárias. O pagamento dos saláriosdos Servidores/Empregados ativos será realizado au-tomaticamente, com a comprovação da freqüência.

O novo Sistema realizará automaticamente opagamento dos Servidores no final do mês, em fun-ção das informações nele cadastradas. Não haveráautorização prévia para o pagamento. Caberá aoGestor da Ação a responsabilidade de acompanhardiariamente as informações cadastradas no Siste-ma para os seus funcionários, de forma a evitar er-

ros no pagamento da folha. Permanece, entretanto,a validação da folha de pagamento sob a responsa-bilidade das unidades setoriais de RH.

Benefícios

Este módulo possibilita o controle das ativida-des relacionadas à concessão das aposentadorias,pensões e outros benefícios previdenciários. O ob-

jetivo principal é permitir que aconcessão destes benefícios sejafeita de forma correta e imediata àsolicitação.

Controle gerencial

O controle será baseado naanálise contínua das metas planejadas (ações e in-dicadores formalizados no planejamento de RH),dos resultados alcançados e na comparação comorganizações similares. O controle da legalidade,que hoje é o principal foco da administração públi-ca, será mantido, porém não será suficiente para omodelo proposto. Um conjunto de indicadores seráespecificado para que os Gestores monitorem conti-nuamente o novo Processo de Gestão de RecursosHumanos, nas atividades de Planejamento, Cadas-tro (Admissão), Movimentações, Pagamentos eBenefícios (Aposentadoria e Pensões). Estes indi-cadores serão criados na própria base de dadosde RH e serão atualizados a cada transação doSistema.

ATUALIZAÇÃO DO CADASTRO DO SERVIDOR

A confiabilidade da base de dados é fundamen-tal na obtenção pelo novo sistema de todas as in-formações cadastrais e o histórico funcional decada servidor público, com, por exemplo, o corretoregistro das datas de início e de término da valida-de de cada benefício, possibilitando o atendimentodos seguintes objetivos:a) emitir ficha funcional e relatórios estatísticos

agregados em qualquer data presente ou pas-sada, com informações acerca da evolução doquadro de pessoal, montantes gastos com fo-lhas de pagamento, projeções e repercussões

O controle será baseadona análise contínua dasmetas planejadas, dos

resultados alcançados ena comparação com

organizações similares



financeiras, por meio do Sistema de Gestão deRecursos Humanos do Estado da Bahia;

b) operar com controle, criticando os dados quantoà legislação aplicável no ingresso dos mesmos,não permitindo que situações que infrinjam a le-gislação adotada pelo Estado sejam sequer re-gistradas no SIRH;

c) realizar contagem automática do tempo de servi-ço com base nas regras de cada regime jurídico,na vida funcional e freqüência dos servidores,permitindo a contagem correta dos adicionais etempo de serviço, progressões por antigüidade,licenças-prêmios, incorporações e aposentado-rias, evitando erros ou fraudes decorrentes dacontagem manual destes tempos;

d) economia de tempo e fidelidade nas conces-sões de benefícios;

e) identificar, corrigir e ratificar as situações queserão passíveis de compensação financeira en-tre os regimes de previdência, evitando prejuí-zos para qualquer uma das partes interessadas;

f) adequar as rotinas do SGRH que permitam coma recuperação dos históricos funcionais, a con-cessão automática da aposentadoria;

g) padronizar as bases de dados dos funcionári-os ativos e inativos do Poder Executivo, epensionistas dos três Poderes no móduloapresentado pelo Sistema Integrado de Infor-mações Previdenciárias – SIPREV, que permi-tirá o diagnóstico da situação previdenciáriaestadual e, conseqüentemente, o equilíbrio fi-nanceiro e atuarial do Regime Próprio de Previ-dência do Estado.

Com a atualização cadastral pretende-se obteruma base de dados bem fundamentada, que conte-nha os novos campos e controles previstos noredesenho de processos e, principalmente, dadosíntegros para dar subsídios à implantação do Siste-ma de Gestão de Recursos Humanos, SGRH, emdesenvolvimento, baseado nas seguintes premis-sas:a) racionalização e automatização de processos;b) redução drástica da burocracia;c) disponibilização de sistema em plataforma

WEB, o que possibilitará a manutenção descen-tralizada de processos, requisito fundamental

para a permanente atualização da base de dados.

A base de dados cadastral será a fonte para setraçar o perfil dos servidores, viabilizando, porexemplo, a criação de banco de talentos, onde esta-rão registradas informações a respeito das compe-tências dos servidores, para viabilizar o atendimentodas mais diversas demandas, por mais específicaque sejam, como o domínio de uma língua estran-geira nas relações com organismos multilaterais.

IMPLANTAÇÃO DO PORTAL DO SERVIDOR

O Portal do Servidor, implantado em outubro de2000, foi criado para atender ao Servidor Público,prestando-lhe os seguintes serviços on line: atuali-zação de endereços, acompanhamento de proces-sos, consulta a dados do contracheque, ao informede rendimentos (Imposto de Renda), busca na redecredenciada do Plano de Saúde dos ServidoresPúblicos Estaduais (Planserv), cálculo do tempoque resta para a aposentadoria (link com página dogoverno federal), TV Servidor, RH Net, consignatá-rias, Fale conosco – contato direto com o servidor,enquete – servidor opina sobre ações em RH. Oportal vem facilitando a troca de informações entreo Estado e o Servidor , registrando em torno de 25mil acessos mensais.

REESTRUTURAÇÃO DO QUADRO DE LOTA-ÇÃO DE PESSOAL

A reestruturação do Quadro de Lotação de Pes-soal é uma linha de ação do PROMORH, cuja ne-cessidade foi dimensionada, com mais rigor, narealidade do funcionalismo público, a partir do Pro-jeto de Quadro de Lotação de Pessoal dos Órgãose Entidades do Poder Executivo do Estado daBahia, que buscou identificar o real Quadro de Pes-soal do Poder Executivo, bem como sua efetiva lo-tação.

PLANOS DE CARREIRAS

Com o objetivo de tornar o perfil dos servidorescompatíveis com a evolução da gestão pública noEstado da Bahia, e buscando uma cultura de ge-



renciamento eficaz de desempenho profissional, foielaborado, durante o ano de 2001, o Projeto Ges-tão de Carreiras, com a premissa de identificar, va-lorizar e reconhecer o servidor e as oportunidadesde crescimento profissional, através de qualifica-ção, competências e habilidades. Como resultadodos trabalhos realizados, destaca-se a criação decarreiras focadas em políticas públicas, regulaçãoe fiscalização, a reestruturação de carreiras e gru-pos ocupacionais já existentes.

A reformulação dos Planos deCarreira se inscreve no bojo doPROMORH, com o objetivo dedesenvolver um plano de gestãode carreiras e conceber diretrizespara um programa de desempe-nho profissional em consonânciacom a modernização do Estado.Esta linha de ação se desenvolvea partir das premissas de enrique-cimento do trabalho, fortalecimento do quadro deprofissionais de nível superior, multifuncionalidadeprofissional, valorização de potencialidades e quali-ficações, prevenção de desvios funcionais, adoçãode mecanismos de vinculação do servidor à institui-ção, manutenção dos grupos ocupacionais já exis-tentes, tendência à publicização das atividadessócio-culturais, desempenho vinculado à remune-ração variável e foco em atividades estratégicas efinalísticas, tendo as atividades-meio tendência àterceirização.

DESENVOLVIMENTO DE METODOLOGIA DEAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIO-NAL

Com os novos termos de gestão propostospara a Administração Pública, especialmente a derecursos humanos, um projeto de desenvolvimentode metodologia de Avaliação de Desempenho Pro-fissional mostrou-se necessário. Em termos de mo-dernização da gestão de recursos humanos, se forconsiderado o envolvimento da Avaliação de De-sempenho no ambiente organizacional, deparar-se-á com a nova função pela qual a área de RHdeve ser responsabilizada: a de planejamento es-tratégico. A aplicação da Avaliação de Desempe-

nho, com o propósito de recompensar o servidor,subsidia a organização a decidir quem deve rece-ber prêmios salariais de acordo com as diferençasindividuais no desempenho e no alcance de metase resultados. Nesse contexto, a Avaliação servecomo um dos mecanismos para transformações noâmbito funcional das organizações públicas, po-dendo ser usada no sentido de averiguar deficiênci-as e proporcionar políticas de desenvolvimento

profissional.

DESENVOLVIMENTO DO SIS-TEMA DE INFORMAÇÕESGERENCIAIS

A necessidade de trabalharcom um grande número de dadosde um grande banco sob a formade informações e de tomar deci-sões rápida e corretamente, usan-

do todos estes dados disponíveis, foi razãodecisiva para a adoção, em análises, projeções,para a área de recursos humanos, de um Sistemade Informações Gerenciais. Por haver a necessida-de de um sistema multidimensional, o OLAP apre-sentou-se como o mais indicado.

O Sistema de Informação Gerencial OLAP foidesenvolvido para melhorar o gerenciamento dadespesa com a folha de pessoal e proporcionaruma maior velocidade na disponibilização de informa-ções para tomada de decisão, através de diversosestudos analíticos de comportamento da despesaglobal, tais como categoria, vencimentos, consig-natárias, vantagens fixas, gratificações, segmentoeconômico, benefícios concedidos em pensões eaposentadorias, incidências de tipos de licenças,crescimento vegetativo, perfil etário dos servidores,cálculos atuariais, dentre outros. O Sistema de In-formações Gerenciais foi implantado em agosto de2000 e vem sofrendo melhorias constantes paraatender as demandas gerenciais.

CAPACITAÇÃO

A capacitação é uma linha de ação indispensá-vel ao PROMORH, pois não se pode pensar emmodernização de recursos humanos sem conside-

A aplicação da Avaliaçãode Desempenho subsidia a

organização a decidirquem deve receberprêmios salariais de

acordo com as diferençasindividuais no

desempenho e no alcancede metas e resultados



rar o desenvolvimento de habilidades necessáriasao servidor, para que desempenhe bem as tarefasque lhe são, a cada dia, exigidas. Com o objetivode melhorar a prática do trabalho e contribuir parauma maior eficácia, economia e confiabilidade nasações do Governo, já foram realizados muitos trei-namentos no período de 2000 a 2003, desde que amodernização de recursos humanos é um projetoencampado pela Secretaria da Administração.

Foram desenvolvidos treinamentos pelo PRO-MORH, neste período supracitado, em parceriacom a Fundação Luís Eduardo Magalhães, atravésdas seguintes ações:• Ação 1 - Seminário Externo de Redesenho de

Processo da Área de Recursos Humanos;• Ação 2 - Seminário de Gestão Estratégica de

Recursos Humanos;• Ação 3 - Curso de Capacitação em Gestão de

Pessoal - Legislação e sua Aplicabilidade;• Ação 4 - Treinamento Básico para o Sistema

Informatizado de Recursos Humanos;• Ação 5 - Curso de Atendimento ao Público - Áre-

as específicas;• Ação 6 - Curso de Pós-Graduação em Gestão

de Recursos Humanos - Lato Sensu;• Ação 7 - Ciclos de Desenvolvimento de Recur-

sos Humanos;• Ação 8 - Treinamento Básico do Sistema Inte-

grado de Recursos Humanos;• Ação 9 - Treinamento no Novo Sistema de Ca-

dastro Funcional.

ANÁLISE, SISTEMATIZAÇÃO E DISPONIBILIZA-ÇÃO NA WEB DA LEGISLAÇÃO DE PESSOAL

Esta iniciativa está em consonância com o novomodelo de gestão do Estado, com a eficiência, agi-lidade no acesso de dados pessoais almejados. Aanálise, sistematização e disponibilização na webda legislação de pessoal representa um ganho sig-nificativo para o Governo do Estado e para seusServidores/Empregados Públicos, com a aproxima-ção entre estes e as normas que regem seus direi-tos, benefícios, vantagens e deveres, além decontribuir para a descentralização das ações go-vernamentais, na medida em que se dissemina o

conhecimento da legislação de recursos humanospara os profissionais da área.

A análise e sistematização da legislação de recur-sos humanos foi realizada no ano de 2002, através deempresa especializada contratada, compreendendoas seguintes atividades:a) coleta das normas estaduais e federais relacio-

nadas com os recursos humanos da Administra-ção direta, autárquica e fundacional do Estado daBahia, em vigor, ou que ainda acarretem efeitosjurídicos na administração de pessoal, civil e mili-tar, tais como Constituição Federal, ConstituiçãoEstadual, Emendas, Legislação extravagantecorrelata, Leis Complementares, Leis Ordinárias,Legislação Trabalhista e Previdenciária, MedidasProvisórias, Decretos Legislativos, Decretos,Editais de Concursos, Instruções Normativas,Portarias, Resoluções, Pareceres, OrientaçõesNormativas e de Serviços, Ofícios Circulares,Despachos e Recomendações;

b) análise e sistematização da legislação coletada,por tipo de ato e por assunto;

c) elaboração do quadro descritivo das ocorrênci-as funcionais, das vantagens pecuniárias e dosdescontos referentes aos servidores públicosdo Estado da Bahia.

ADEQUAÇÃO DA LEGISLAÇÃO DE PESSOALAO REDESENHO DE PROCESSO

O novo modelo de gestão de recursos humanossó pode ser implementado, evidentemente, com oamparo legal necessário. A adequação da legisla-ção estadual referente aos servidores públicos é,portanto, um aspecto fundamental para o sucessodo projeto. Assim, a adequação da legislação com-porta uma revisão desta, de forma a torná-la com-patível com uma visão mais moderna degerenciamento de processo, buscando-se uma re-gulamentação que amplie a autonomia gerencial epropicie otimizações.

A revisão da legislação de pessoal, que visa aadequação ao novo modelo de gestão de recursoshumanos definido no redesenho de processo daárea de Recursos Humanos do Estado da Bahia,compreende a proposição de minutas de projetos



de lei e de outros dispositivos jurídico-administrati-vos necessários à adequação pretendida, incluin-do as seguintes atividades:a) análise dos relatórios disponíveis inerentes ao

redesenho de processo da área de RecursosHumanos do Estado da Bahia, com o intuito deestabelecer os temas a serem revisados;

b) identificação dos tipos de atos a serem elabora-dos, bem como os aspectos a serem adequa-dos ao redesenho de processoda área de Recursos Huma-nos;

c) elaboração de minutas de atosnormativos necessários à ade-quação pretendida.

Para promover a adequação dalegislação de recursos humanosdo Estado da Bahia, a empresa es-pecializada contratada produziuextenso material com sugestõesde revisões, tendo sido produzidotambém um documento pela Diretoria de Planeja-mento de RH, da SRH/SAEB, com sugestões com-plementares às propostas realizadas pela referidaempresa. Resta para o ano de 2004 dar início aostrabalhos das devidas adequações de legislaçãode pessoal do Estado da Bahia, imprescindíveis àconsolidação do novo modelo de gestão e das pro-postas do PROMORH.

O HORIZONTE DO PROMORH

O atual modelo de gestão burocrática dos recur-sos humanos do Estado da Bahia não difere muitodos modelos de outras instâncias de governo, mui-to menos de grandes corporações que ao longodos anos perderam o foco no direcionamento dosseus recursos humanos. Todavia, está em curso,conforme amplo relato, este projeto que está sendodesenvolvido pelo Governo do Estado e que vem deencontro às melhores práticas de gestão apontadaspor profissionais e teóricos desta área e adotadaspor organizações referenciais no mercado.

A Administração Pública Estadual pretende,com este novo modelo de gestão de recursos hu-manos, obter a maior otimização possível do seu

quadro de pessoal, em qualidade e quantidade su-ficientes, alinhados ao planejamento de governo,atendendo plenamente às suas ações, concorren-do para um maior grau de satisfação do cidadão,razão da existência do próprio Estado.

Por outro lado, concorrerá este novo modelo degestão como um instrumento de otimização de esfor-ços do governo na busca do crescimento econômi-co do estado, na medida em que se tenham

profissionais mais qualificados,com formação multifuncional, con-tribuindo de maneira mais efetivacom as ações de governo; me-canismos de produção e disse-minação do conhecimento e dainformação; eliminação de inefici-entes estruturas, mudando radi-calmente o modelo burocrático;criando instrumentos mais eficien-tes de controle dos gastos demodo a evitar a reincidência decrises fiscais; valorização dos pro-

fissionais elevando o aspecto humano e seu saberà condição de principal fator da produção de bens eserviços; e segundo PETERS (1987), atacar acompetência gerencial, exigindo qualidade, flexibi-lidade e treinamento do mais alto nível.

Promover uma transformação dessa magnitu-de, envolvendo mais de 240 mil servidores/empre-gados públicos, vinculados ao Estado através dequase 60 órgãos/entidades, de naturezas jurídicasdistintas: secretarias de Estado, autarquias, funda-ções, empresas e sociedade de economia mista;sob variados regimes jurídicos de vinculação comoCLT , estatutário, outros regimes administrativos;ocupando cargos dos mais variados, ligados, porsua vez, a grupos ocupacionais, com diferentes re-gras de ascensão/promoção em suas carreiras,não é uma tarefa simples, envolvendo muito esfor-ço, determinação e persistência.

REFERÊNCIAS

AVENA, Armando. O papel do capital humano. A Tarde, Salva-dor, 11 mar. 2001.

MOTA, Fernando C. Prestes; PEREIRA, Luiz C. Bresser. Intro-dução à Organização Burocrática. 6. ed. São Paulo: Brasiliense,1988.

Está em curso este projetoque está sendo

desenvolvido peloGoverno do Estado e que

vem de encontro àsmelhores práticas degestão apontadas por

profissionais e teóricosdesta área e adotadas pororganizações referenciais

no mercado



PETERS, T. Thriving on chaos. New York: Alfred A. Knopt, 1987.

RELATÓRIO DO PROJETO DE MODERNIZAÇÃO DE RECUR-SOS HUMANOS PROMORH – 2000 a 2003. Salvador: Secreta-ria da Administração do Estado da Bahia, 2004.

VIEIRA, Marcelo R.; PEREIRA, Claudinei S. A Proposta deRedesenho dos Processos-Chave de Recursos Humanos doPoder Executivo do Estado da Bahia. Salvador, 2001.

WATERMAN Jr., R. H. The renewal factor. New York: Bantam,1987.

YEUNG, A.; ULRICH, D. Effective human resource practices forcompetitive advantages: an empirical assesment oforganizations in transition. In: Human resource strategies fororganizations in transition. New York: Plenum Press, 1989. p.311-325.

Este trabalho tem propósito descritivo, tendocomo foco o significativo aperfeiçoamento do pro-cesso de arrecadação dos tributos estaduais naSecretaria da Fazenda do Estado da Bahia, empre-

Governo eletrônico e informatização naadministração tributária: a

reengenharia do processo dearrecadação de tributos na Secretaria

da Fazenda do Estado da Bahia

Augusto de Oliveira Monteiro*

Roberval Lopes Lima**

Shimpei Yoshida***

Resumo

O presente trabalho tem por propósito destacar, descrever eanalisar uma das intervenções mais bem sucedidas no âmbitodo Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para osEstados Brasileiros – PNAFE, estimulado e financiado pelo Ban-co Interamericano de Desenvolvimento – BID: o redesenho doprocesso de arrecadação de tributos, tendo por base a experiên-cia da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia. Retrata, por-tanto, as condições e procedimentos anteriormente adotados, asmodificações e aperfeiçoamentos implementados ao longo dosúltimos 5 anos, e o correspondente impacto sobre as suas con-dições de eficiência.

Palavras-chave: Governo eletrônico, informatização, reenge-nharia de processos, administração tributária, arrecadação deimpostos.

Abstract

This paper aims to describe and analyze one of the mosteffective accomplishments within the Programa Nacional deApoio à Administração Fiscal para os Estados Brasileiros –PNAFE, sponsored by the Inter-American Development Bank –IDB: the reengineering of the process of collecting taxes at theRevenues Department of the State Government of Bahia.Procedures formerly used, as well as its changes, improvementsand efficiency gains in the last 5 years have been exhaustivelystudied and described.

Key words: Eletronic government, information technology, pro-cesses reengineering, tributary management, taxes collecting.

endido ao longo dos últimos 7 anos, e inserido noescopo do Programa Nacional de Apoio à Adminis-tração Fiscal para os Estados Brasileiros – PNAFE,com o relevante suporte financeiro do BancoInteramericano de Desenvolvimento – BID. Destaforma, contempla o histórico evolutivo deste proces-so ao longo dos últimos anos, inclusive uma exposi-ção detalhada dos procedimentos que envolvem aárea de arrecadação, identificando as tarefas e ati-


*Professor titular UNIFACS. Doutor em Administraçã[email protected]**Economista, especialista em Gestão Tributária. Gerente de Arrecada-ção do IPVA-SEFAZ-BA. [email protected]***Economista, especialista em Gestão Tributária. Gerente de Arrecada-ção do ICMS-SEFAZ-BA. [email protected]

GOVERNO ELETRÔNICO E INFORMATIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA: A REENGENHARIA DO PROCESSO DE ARRECADAÇÃO...


vidades que compõem os seus processos e efetu-ando uma avaliação das inovações incorporadas,assim como as diretrizes gerenciais que o orienta-ram e os seus correspondentes ganhos de produti-vidade.

INOVAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA EREENGENHARIA DE PROCESSOS

Os mecanismos de gestão de processos em orga-nizações públicas vêm sofrendo intenso aperfeiçoa-mento com a superação da abordagem tradicionalburocrática, que privilegiava o atendimento às im-posições normativas em detrimento de uma maiorpreocupação com as suas condições de eficiência(BRESSER PEREIRA, 1986; BRESSER PEREIRA;SPINK, 1998). Com a gradativa prevalência de ummodelo gerencial de administração pública, capazde beneficiar-se de práticas gerenciais originaria-mente aplicadas no setor privado, vem se tornandopossível a obtenção de significativos ganhos deprodutividade.

Para Lindblom (1971), a evolução dos modelosde gestão pública costuma assumir uma feiçãoincremental, em que as novas alternativas diferemmuito pouco dos modelos de gestão anteriormenteadotados, consideradas as limitações inerentes aosgestores públicos e formuladores de políticas públi-cas em geral para conceberem novas alternativas,fundamentalmente diferentes das já adotadas.

A abordagem de Hammer (1990) e Hammer eChampy (1994), entretanto, recomenda a reformu-lação radical dos processos produtivos e gerenci-ais, como forma de superação das limitaçõesinerentes a uma estrutura de processos que nãomais apresenta sintonia com as oportunidadesapresentadas pela oferta contemporânea detecnologia, em especial tecnologia da informação,contradizendo frontalmente o entendimento deLindblom. Consoante este ponto de vista, tambémDror (1994, p. 89) entende que “muitas instituiçõessociais, usualmente muito rígidas [...] respondemàs mudanças rápidas entrincheirando-se em posi-ções cada vez mais obsoletas”.

Hammer e Champy (1994), por outro lado, argu-mentam em sentido oposto. Para eles, as organiza-ções contemporâneas foram estruturadas de acordo

com o princípio da divisão e/ou especialização dotrabalho, configuradas em departamentos, setores,seções, etc ... , de modo que quanto mais uma or-ganização cresce, mais fragmentados tornam-seos seus processos produtivos e gerenciais. Os fun-cionários tornam-se progressivamente mais envol-vidos com as tarefas que desempenham, sem, noentanto, terem a adequada percepção dos proces-sos que as determinam. Tal circunstância cria aoportunidade e também a necessidade para umaprofunda revisão e reconfiguração dos processosgerenciais adotados pelas organizações, com sig-nificativos ganhos de eficiência, a qual, quandoaproveitada, promove resultados extremamente re-levantes, conforme depreende-se do caso em exa-me neste trabalho.

Desta forma, os princípios básicos que devemnortear as organizações no aperfeiçoamento deseus processos dizem respeito, primeiramente, adeixar de lado os padrões existentes e vigentes,tendo em vista não contaminar a formulação danova proposta. Seu conseqüente foco deve-se ateraos resultados esperados e não ao atributos doprocesso atual.

O campo de ação da nova proposta são os pro-cessos, que podemos definir como um agregadode tarefas ou atividades objetivando produzir umasaída de valor, um bem ou serviço final. O objetivoé a redefinição de um processo básico objetivandosaltos quânticos de melhoria nos serviços, que pas-sarão certamente pela quebra de regras incorpora-das ao dia-a-dia das organizações. Propõe-se arevisão e eventual fusão de tarefas e atividadesque antes eram divididas e executadas por diferen-tes especialistas, possibilitando a eliminação de vá-rias delas e a integração das demais, com impactoefetivo sobre os correspondentes custos de execu-ção. Neste tipo de revisão de processos, os servi-ços adquirem características mais abrangentes,repercutindo nas ações dos funcionários, proporci-onando-lhes mais autonomia para tomar decisõesna resolução dos problemas decorrentes de de-mandas existentes em sua área de atuação.

Cabe destacar ainda o importante papelcatalisador desempenhado pela tecnologia da in-formação - TI, a qual certamente não é definidorado novo processo, mas constitui um requisito indis-

AUGUSTO DE OLIVEIRA MONTEIRO, ROBERVAL LOPES LIMA, SHIMPEI YOSHIDA


pensável à obtenção de acentuados ganhos deprodutividade. A TI, neste caso, não deverá ser utili-zada como um meio para a gradativa melhoria deum determinado processo, mas para a sua comple-ta substituição por outro, completamente diferente.

Neste sentido, Davenport (1994) recomenda ouso intensivo de tecnologia da informação para apromoção de mudanças radicais nos processosprodutivos, com conseqüentes ganhos de custos esignificativa melhoria de seus re-sultados. Não se deve, portanto,confundir a proposta de reengenha-ria de processos com o simplesaperfeiçoamento gradativo dos pro-cessos, implementado mediante aincorporação de tecnologia.

HISTÓRICO DO PROCESSO DEARRECADAÇÃO DE TRIBUTOS

O processo de arrecadação detributos estaduais na Secretariada Fazenda do Estado da Bahia ocorre sob o co-mando gerencial da Gerência de Arrecadação deTributos – GEARC, a qual encontra-se vinculada aoDepartamento de Controle da Arrecadação e Cré-dito Tributário – DARC, tendo como atribuição eresponsabilidade principais o controle, a orienta-ção e a execução de ações direcionadas à redearrecadadora dos tributos estaduais, dentro e fora doestado da Bahia, objetivando viabilizar a arrecadaçãodas receitas e obedecendo a preceitos de segurança,conforme as normas legais preestabelecidas.

Essas ações abrangem desde o recolhimento dotributo por parte do contribuinte até o repasse finan-ceiro às contas do tesouro estadual, inclusive atransmissão das correspondentes informações des-critivas das obrigações tributárias quitadas peloscontribuintes, a subseqüente prestação de contaspelos agentes arrecadadores e o posterior trabalhode verificação realizado por meio de auditorias es-peciais, visando checar a regularidade nos procedi-mentos executados.

Assim, cabe preliminarmente realizar um brevehistórico de como, no decorrer dos anos, a Secreta-ria da Fazenda do Estado da Bahia, utilizando osmeios disponíveis em cada época, vem procedendo

para viabilizar o recolhimento dos tributos estaduaispor parte dos contribuintes e concomitantementeexercer o adequado controle desse processo.

O ato de recolher tributos vem no decorrer dosanos passando por modificações significativas, emrazão da própria evolução do conhecimento de no-vas técnicas, objetivando sempre o controle, a segu-rança e a agilidade na sua execução, considerandoque a disponibilização dos recursos arrecadados

vem sendo demandada commais brevidade pelo poder públi-co, tendo em vista a necessidadede revertê-los em investimentossociais a benefício da coletivida-de.

Desde a segunda metade doséculo XX, o Estado da Bahia,com referência aos seus tributos,principalmente o imposto sobreconsumo, vem procedendo modi-ficações na sua forma de arreca-dar. Em um primeiro momento,

apesar da existência dos bancos, estes ainda nãoexecutavam a tarefa de agentes arrecadadores detributos, se atendo às funções de entesourar valo-res depositados, bem como de atuar como agentesde crédito. O recolhimento do tributo por parte docontribuinte era efetuado na própria repartição pú-blica denominada exatoria, por intermédio do pró-prio funcionário público, o exator, que assumia afunção de agente arrecadador. Em paralelo, estasrepartições desempenhavam também a função decaixa do Estado, realizando pagamentos de despe-sas públicas no âmbito do município ou da regiãoem que estava localizada, seja pagando os saláriosdos demais servidores públicos ali lotados, seja re-alizando despesas relativas ao custeio da máquinapública.

Essa forma de arrecadação, considerada rudi-mentar se comparada com os novos tempos de usointenso da tecnologia da informação, utilizava ummodelo descentralizado, calcado na atribuição deresponsabilidade individualizada a determinadosfuncionários que atuavam regionalmente. Executa-va-se um controle eminentemente manual, basea-do em balancetes e documentos, que serviamcomo instrumentos para prestação de contas pos-

O ato de recolher tributosvem no decorrer dos anos

passando pormodificações

significativas, em razão daprópria evolução do

conhecimento de novastécnicas, objetivandosempre o controle, a

segurança e a agilidade nasua execução



terior, em uma unidade central.Vale salientar, a título de ilustração, ato do então

Interventor Federal no Estado, publicado no DiárioOficial do Estado da Bahia, datado de 29 de de-zembro de 1944, que diz respeito à tomada de con-tas desses agentes arrecadadores:

Decreto-lei nº 415, de 27 de dezembro de 1944.O Interventor Federal no Estado da Bahia, usando da atribui-ção que lhe confere o art.6º nº V, do Decreto-lei Federal nº4202 de 08 de abril de 1939, decreta:Art. 3º - No Departamento da Receita ficarão centralizadas, apartir do exercício de 1945, a conferência e a liquidação dascontas de todos os responsáveis pela a arrecadação dasrendas, por meio de exame aritmético da respectiva Secçãoe legal dos Peritos Examinadores, imediatamente após o re-cebimento dos balancetes mensais e documentos das re-partições arrecadadoras.

Decreto nº 13.139 de 28 de dezembro de 1944.Aprova regulamento para execução do Decreto-lei nº 415 de27 de dezembro de 1944.Art.2º - A tomada de contas dos exatores e demais funcioná-rios incumbidos da arrecadação será mensal, quinzenal, se-manal ou diária ,segundo determinar o Secretário daFazenda, que fixará prazo para remessa dos balancetes edocumentos, bem como para o recolhimento dos saldosapurados.

Posteriormente, a rede bancária comercial pri-vada e pública passa também a assumir o papel deagente arrecadador, iniciando assim uma nova mo-dalidade de recepção dos tributos estaduais, a qualtorna-se mais abrangente, pois passa a disponibili-zar mais pontos para recolhimento dos tributos.Quanto aos padrões de controle, em tese, estestenderiam a ser mais eficientes, considerado todo oknow how já adotado pelos bancos no atendimentode demandas oriundas do seu negócio. Entretanto,havia um entrave quanto a este controle, que de-via-se à crescente quantidade de documentosrecepcionados pelos bancos arrecadadores em re-giões distantes, e o posterior envio físico dessespapéis à Secretaria da Fazenda para o seu proces-samento.

Na primeira metade dos anos 80, já se haviaimplementado um incipiente modelo de processa-mento, cujo funcionamento consistia na digitaçãodos dados existentes nos documentos de arrecada-ção enviados pelos bancos em terminais existentesna sede da Sefaz, conectados a equipamentos degrande porte localizados na Companhia de Proces-samento de Dados do Estado da Bahia – PRODEB.Em um primeiro momento, os bancos encaminha-

vam estes documentos para as inspetorias, as uni-dades fazendárias situadas nos municípios de lo-calização das agências bancárias. Em um segundomomento, essas inspetorias enviavam os docu-mentos para as delegacias regionais, unidadesfazendárias centralizadoras dessas inspetorias eàs quais estas estavam subordinadas. Por fim, asdelegacias remetiam toda a documentação paraprocessamento em uma unidade central na sededa Secretaria da Fazenda, o Departamento de Pro-cessamento de Dados.

O grande problema devia-se ao elevado tempoentre o recolhimento do tributo na rede bancária,com agências localizadas em um extenso estadocomo a Bahia, o encaminhamento desses docu-mentos, e o processamento dos dados na Secreta-ria da Fazenda, cuja unidade para execução estavalocalizada em Salvador. Isto sem contar a posteriorordenação de toda essa documentação para o pro-cessamento. Como vemos, era um processo muitolento, e ficava muito aquém do necessário para umbom gerenciamento que viesse a possibilitar umatempestiva tomada de decisões que dependessemda utilização desses dados.

Na segunda metade dos anos 80, objetivandodar uma maior agilidade ao processo, utilizou-se deprincípio mais racional no tocante ao processamen-to dos dados. Ao invés de encaminhar todos os do-cumentos de arrecadação, independente da regiãoem que eram recepcionados, a uma unidade cen-tral para processamento, optou-se por um modelosemi descentralizado. Criaram-se, no âmbito dasdelegacias regionais, os sub-centros de processa-mento de dados, que se incumbiam de processaros documentos das suas respectivas regiões. Con-cluído o processamento, o resultado era enviadoatravés de meio magnético à sede central, paraconsolidação e posterior fechamento mensal da ar-recadação.

Cabe registrar que o modelo citado, adotadonos anos 80, não obstante o avanço alcançadopara a época, encontrava-se longe de solucionarum problema inerente ao processo. Tratava-se dasinconsistências, que eram muito comuns, e expres-sava-se no preenchimento do documento por partedo contribuinte com incorreções, que impossibilita-va a sua identificação e conseqüente inserção na



base de dados. Outro problema surgia no extraviode guias de arrecadação, que poderia ocorrer desdeo encaminhamento por parte das agências bancári-as, até a recepção pelas unidades de processamen-to na Secretaria da Fazenda.

No início dos anos 90, houve um significativoavanço com inovações introduzidas no modelo an-teriormente citado, obtido em decorrência de avan-ço proporcionado pela informática, que consistiu noprocessamento dos documentosde arrecadação por parte do pró-prio agente arrecadador. Os da-dos capturados nos documentosde arrecadação preenchidos peloscontribuintes eram digitados eagrupados em arquivos com pa-drão previamente definido, e gra-vados em fitas, cartuchos edisquetes, que diariamente eramentregues na sede da Secretariada Fazenda. Ocorria, entretanto,um inconveniente gerado por restri-ção da rede bancária. É que essesarquivos só eram encaminhados após o quarto diaútil após a data de arrecadação.

Ocorriam ainda os casos de inconsistências,principalmente os que diziam respeito a erros depreenchimento dos dados em alguns documen-tos de arrecadação, acarretando a impossibilida-de de inserção destes nos arquivos mencionadospor parte dos bancos, ocasião em que os docu-mentos continuavam sendo enviados para aSefaz, e esta, através de seus meios, identificavaos erros e os retificava, para inseri-los no sistemade arrecadação.

Vale mencionar que o repasse dos recursos fi-nanceiros decorrentes dessa arrecadação, deacordo com o estabelecido em convênio firmadocom a rede bancária arrecadadora, com vigênciapara o início dos anos 90, foi fixado para o terceirodia útil após o recolhimento dos tributos pelos con-tribuintes nos bancos. O Estado só poderia dispordos recursos oriundos da arrecadação para aten-der aos seus compromissos após um período defloating de três dias úteis, que na ocasião era utili-zado como forma de remuneração à rede bancáriaarrecadadora pelo serviço prestado.

É pertinente observar que as inovações até en-tão implementadas propiciaram ganhos, mas devi-do à crescente quantidade de documentos dearrecadação processados, decorrente do naturalcrescimento da atividade econômica, que por suavez gerava um maior número de contribuintes, de-mandava também uma alocação de recursos hu-manos compatíveis para atender esse incremento.Houve melhoria no processo, mas a perspectiva de

aperfeiçoamento do processo dearrecadação passava por umadas seguintes alternativas: ouconseguia-se provocar o aumentoda produtividade individual dosfuncionários que atuavam no seg-mento, ou aumentava-se o quadrode pessoal envolvido no processo,ou as duas medidas eram adotadasem paralelo. Apresentava-se, por-tanto, próxima ao esgotamento, aperspectiva de continuado aperfei-çoamento deste processo.

REENGENHARIA DO PROCESSO DE ARRECA-DAÇÃO NA SEFAZ

Somente a partir da segunda metade dos anos 90é que foram implementadas ações calcadas nosprincípios da reengenharia de processos, voltadaspara uma plena substituição do processo então vi-gente de arrecadação de tributos por outro maiseficaz e eficiente, com a utilização intensiva detecnologia da informação.

A proposta era criar um modelo que, utilizando atecnologia disponível, viesse a proporcionar aousuário dos serviços gerados pela área de arreca-dação a rapidez necessária à sua tomada de deci-sões, bem como oferecer ao contribuinte facilidadee simplicidade no recolhimento do tributo em favordo Estado. O objetivo alvo era subsidiar as unida-des formuladoras e executoras do planejamento tri-butário, na condução da política fiscal tributária daorganização. As áreas de planejamento teriam àsua disposição um meio importante, na medida emque cada unidade obteria informações detalhadas,rápidas e precisas sobre o cumprimento da obriga-ção tributária principal do contribuinte, e conse-

Os dados capturados nosdocumentos de

arrecadação preenchidospelos contribuintes eramdigitados e agrupados em

arquivos com padrãopreviamente definido, e

gravados em fitas,cartuchos e disquetes, que

diariamente eramentregues na sede daSecretaria da Fazenda



qüentemente poderia adotar ações mais efetivas erápidas no sentido de coibir a sonegação fiscal.

Neste contexto, as demandas existentes condu-ziram a um modo de atuar que primava por três pri-oridades principais. Primeiro, que fosse um modeloque viesse a possibilitar ao contribuinte facilidade ecomodidade no ato de quitar a sua obrigação tribu-tária. Segundo, que deveria ser um modelo quecontemplasse a brevidade na prestação de contaspelos agentes arrecadadores. Terceiro, que seriamobservados parâmetros de segurança, de tal formaque fossem compatíveis com a importância de todoo ciclo, desde a captura dos dados pela redearrecadadora, o tratamento disponibilizado, conclu-indo com a sua transferência. Para concretizaçãodessas ações, haveria de se observar o compo-nente custo em todo o processo.

Conforme já mencionado, os dados de arrecada-ção capturados pela rede bancária arrecadadoraeram transferidos através de disquetes, fitas e cartu-chos, e isto se dava por intermédio de um mensagei-ro, funcionário do banco, que tinha a incumbência defazer chegar esse material à sede da Secretaria daFazenda. Por outro lado, esses dados eram recebi-dos e processados somente no quarto dia útil apósa arrecadação.

Objetivando reduzir este prazo, foram imple-mentadas ações que decorreram de iniciativasenvolvendo diretamente a rede arrecadadora, esubsidiariamente a utilização da tecnologia da in-formação, fator este indispensável ao processo.Em substituição à entrega do meio físico contendoos dados, inovou-se com a utilização de uma mo-dalidade de transmissão de arquivos que consisteem um protocolo de comunicação, cujo serviço éacessível e pode ser contratado a custos reduzidosjunto a empresas provedoras de serviços de teleco-municações. Nesta forma de transmissão, as mensa-gens são enviadas eletronicamente pelos agentesarrecadadores para uma caixa posta virtual, e desta,os arquivos eletrônicos ficam disponibilizados paracoleta por parte da Secretaria da Fazenda, tambémvia sistema informatizado. Note-se que todo esse pro-cesso é realizado de forma automática, ou seja, nomomento que a informação é transmitida para a caixapostal, de imediato poderá ser capturada, via link en-tre micros do remetente e destinatário da mensagem.

Este procedimento veio propiciar significativasvantagens em relação à forma anteriormente utili-zada. Começa pela rapidez na transmissão dos da-dos, e completa-se pela segurança no tráfegodessas informações, se comparado com a antigaprática de deslocamentos de pessoas do banco paraa Secretaria da Fazenda, portando o arquivo. Quantoao custo específico desta etapa, foi diluído no proces-so global, o qual iremos abordar mais à frente.

No bojo dessa nova forma de transmissão, foiouvida a rede bancária arrecadadora e negociadaa redução no prazo para disponibilização dos da-dos de arrecadação, obtendo-se uma reduçãoneste prazo, de quatro dias (D+4) vigente na épo-ca, para um dia (D+1) no caso de arrecadação pormeio de documentos que possibilitavam a leituradigital através do código de barras com padrão de-finido pela federação dos bancos. E para dois dias(D+2), em se tratando dos demais tipos de docu-mentos. Conforme mencionando, o espaço de tem-po foi reduzido sensivelmente, para 25% e 50% doprazo verificado anteriormente, e consequentemen-te propiciou a disponibilização mais cedo dos núme-ros da arrecadação tributária para os usuários.

Quanto ao depósito dos recursos financeiros pro-venientes da arrecadação, também em decorrênciade negociação com a rede bancária, foi conseguidaa redução no prazo de repasse desses recursos.Este passou de três dias (D+3), contados da arreca-dação, para um dia (D+1). Com este procedimento otesouro estadual pôde mais cedo disponibilizar a li-beração dos recursos para as áreas contempladascom dotações no orçamento do Estado.

Nesse aspecto, cabe salientar que, na reduçãodo prazo de repasse dos recursos financeiros paraum dia, a forma de remuneração pelo serviço pres-tado pelos bancos arrecadadores foi modificada defloating para tarifa. A remuneração por floating vi-nha a ser a disponibilização dos recursos financei-ros arrecadados para os agentes arrecadadorespor determinado período de tempo, em substituiçãoao desembolso financeiro devido pela Secretariada Fazenda a estes, como forma de pagamentopelo serviço prestado. Na situação em tela, confor-me citado, os bancos utilizavam este recurso porum período de três dias antes de efetuar o repassepara a Secretaria. Já com o critério de remunera-



ção por tarifa, os bancos passaram a repassar orecurso no dia seguinte ao da arrecadação, porémem contrapartida passaram a receber um valor fixopor documento arrecadado. Estudos realizados naocasião definiram uma tarifa em valor compatívelcom as vantagens adicionais obtidas pela Secreta-ria da Fazenda com a antecipacão do repasse,bem como dos rendimentos obtidos pelos agentesarrecadadores na sistemática de floating, com re-dução dos correspondentes custosem torno de 70%.

Foi também implementadocomo padrão de captura para osdados de arrecadação constantesnos documentos, tanto estadual(DAE), como nacional (GNRE), ocódigo de barras no padrão definidopela Federação Brasileira de Ban-cos (FEBRABAN). Esta medida trouxe como pri-meira grande vantagem o fato de ser um modelo deleitura de documentos já utilizado no setor bancá-rio, o que, além de facilitar o procedimento de cap-tura de informações, não provocou aumento decustos. Ao contrário, veio a provocar a redução decustos, considerando que a tarifa paga pela Secre-taria da Fazenda ao setor bancário pela prestaçãodo serviço foi reduzida em alguns tipos especiaisde recolhimentos, quando efetuados pelo contribu-inte através de sistemas de home-banking, ou emmáquinas de auto-atendimento da rede bancária,situações em que os caixas dos bancos não sãosolicitados a interferir. Vale salientar que há umatendência natural dos contribuintes em optar porestes tipos de recolhimento pela comodidade queproporcionam.

O padrão de captura por código de barras, emum primeiro momento, se juntou ao padrão conven-cional de captura por digitação de campos dos do-cumentos de arrecadação, por este último vir a sero meio já adotado por todos os bancos que fazemparte do sistema de arrecadação. Entretanto, o ob-jetivo da Secretaria da Fazenda, por meio da áreade arrecadação, é reduzir por completo a emissãode documentos que não contenham o código debarras.

Para a consecução deste objetivo surgiu um pe-queno empecilho, uma vez que a geração e a emis-

são do documento de arrecadação com código debarras, necessariamente passava pelo acesso aosite da Secretaria da Fazenda na Internet. Ocorreque em alguns casos verificam-se contribuintesdesprovidos de equipamento para a geração dodocumento, quando não são localizados em pe-quenos municípios que não tem acesso a esta for-ma de comunicação. Isto vem a provocar apermissão do preenchimento do documento manu-

almente, sem o código de barras.Entretanto, são casos isolados, aosquais vem sendo dado tratamentoespecífico, mas que, com o acessodesses contribuintes e suas regiõesà tecnologia disponibilizada nosgrandes centros, certamente terãoeste problema solucionado.

O mais importante é que a im-plementação do modelo voltado à leitura de códigode barras por parte dos bancos, com a necessida-de de emissão dos documentos de arrecadação nopróprio site da Secretaria da Fazenda na Internet,veio trazer muitos benefícios, compartilhados por to-dos os segmentos que direta ou indiretamente fa-zem parte do sistema de arrecadação.

Com relação ao objetivo de propiciar facilidadee comodidade para o contribuinte no recolhimentodas obrigações tributárias, percebe-se que a estenão mais seria obrigatório o deslocamento a umaagência bancária, enfrentando via de regra intermi-náveis filas de caixa para poder recolher o imposto.Este recolhimento poderia ser efetivado da própriaempresa do contribuinte, bastando disponibilizar deum microcomputador com acesso a rede Internet.Além do mais, um documento com código de bar-ras, seja DAE ou GNRE, poderia ser recolhido emqualquer agência bancária do agente arrecadadorconveniado, em qualquer unidade da federação.

Os benefícios para a Secretaria da Fazendasurgem em função de alguns fatores. Primeiro coma redução de custos, conforme já mencionado, emforma de redução de tarifas pelo serviço prestado,quando o recolhimento do imposto ocorre por outraforma disponibilizada, fora da agência bancáriasem a interveniência do caixa do banco. O custodesta tarifa cai de 40% a 50%, em comparação àtarifa cobrada pelo mesmo serviço quando presta-

O objetivo da Secretariada Fazenda, por meio daárea de arrecadação, éreduzir por completo a

emissão de documentosque não contenham o

código de barras



do na agência bancária.Outro benefício foi a redução drástica das já de-

nominadas inconsistências, oriundas de incorre-ções de preenchimento dos campos do documentopor parte do contribuinte, e o conseqüente acata-mento do erro por parte do agente arrecadador. Istoocorre em decorrência de, no caso do contribuinte,ao preencher o documento direto no site da Secre-taria da Fazenda, ocorre o bloqueio desses errosespecíficos graças à crítica imple-mentada no sistema de emissão.Já no caso dos agentes arrecada-dores, a digitação de campos, queé fator de indução de erros, é dis-pensada. Considerando que odocumento é impresso com códi-go de barras, é bastante a leituraótica do código, e na impossibili-dade desta por razão fortuita, aleitura da linha digitável existente no código.

Mais um benefício da implementação do códigode barras para a Secretaria da Fazenda é que estefoi fator indispensável na redução dos prazos deprestação de contas, seja de remessa de arquivoscomo também de repasse da arrecadação, pontosjá abordados.

Por fim, para a rede bancária arrecadadoraexiste, como benefício, a possibilidade de poderinteragir com uma organização que usa um padrãodesenvolvido por eles próprios. Além de ser umamodalidade de serviço que vai ao encontro de umafilosofia que já vinha sendo adotada pelos bancos,que é prestar um atendimento aos seus clientessempre que possível a distância, lon-ge dos guichês de caixa das agênci-as, visando o descongestionamentodas suas unidades.

Em se fazendo um quadro compa-rativo, traçando um paralelo entre oque era e como passaram a ser osprocessos, analisando alguns dadosdecorrentes da forma como eram de-senvolvidas as atividades da área dearrecadação no decorrer dos anos,poderá se chegar a conclusões impor-tantes, que podem situar o trabalhoimplementado quanto à intensidade

Figura 1Evolução do processamento de documentos

Fonte: GEARC/DARC/SEFAZ

As mudanças procedidasnos processos da área de

arrecadação alteraramradicalmente sua

estrutura, o que só foipossível com a

incorporação intensa datecnologia da informação

das mudanças realizadas nos processos de arreca-dação. É perceptível, pelas inovações introduzidas,que em um primeiro estágio os processos que envol-vem a área de arrecadação passaram por revisõesobjetivando sempre sua melhoria. Porém posterior-mente, sente-se que as mudanças ocorreram obe-decendo a um planejamento de âmbito radicalobjetivando refazer processos, com intuito definido deobter ganhos relevantes.

Uma avaliação com base em le-vantamento de alguns dados doperfil da área de arrecadação de-monstra um quadro que por si só ésuficiente para tirar algumas con-clusões. Como visto, a quantidadede documentos de arrecadaçãoprocessados no decorrer dos anosvem aumentando, em decorrênciado crescimento da atividade econô-

mica, que por sua vez vem gerando um incrementona quantidade de contribuintes que recolhem tributosestaduais. O registro relevante deve ser feito com re-lação aos dois últimos anos, nos quais esse cresci-mento foi intensificado, se comparado com ocrescimento dos anos anteriores. Já com relação aoquadro de pessoal alocado na execução das tarefasrelacionadas à arrecadação, até onde foi possível ob-ter dados para análise, verifica-se que o número defuncionários reduziu-se, principalmente a partir dosúltimos dois anos. Ou seja, as mudanças procedidasnos processos da área de arrecadação alteraram ra-dicalmente sua estrutura, o que só foi possível com aincorporação intensa da tecnologia da informação.



PERSPECTIVAS PARA O FUTURO

A etapa seguinte, divisada para completar o es-forço de reengenharia do processo de arrecadação,prevê o pagamento on-line via débito automático.Esta modalidade de pagamento de tributos divergee inova em relação às demais, na medida em quedesobriga o contribuinte do processo de emissãoprévia do documento de arrecadação. Em substitui-ção, o programa emite o documento/recibo com-provante de quitação da obrigação tributária nopróprio ambiente de trabalho do contribuinte. Nesterecibo, que terá o formato semelhante ao do docu-mento de arrecadação convencional, constará umaautenticação, que no mesmo momento em que fordisponibilizada pelo agente arrecadador, possibili-tará tanto ao contribuinte como aos prepostos fis-cais da Secretaria da Fazenda identificar quehouve o recolhimento.

Pela forma como se apresenta, as indicaçõessão de que não restam dúvidas quanto ao surgi-mento de um padrão de recolhimento que deveráincorporar-se de forma generalizada, tendendo auma boa adesão pelo recolhedor do tributo, ante aflexibilidade e praticidade em poder desincumbir-seda sua obrigação rotineira, mensal quando se tratarde contribuinte inscrito, ou eventual quando se tra-tar de não inscrito, para com o fisco estadual.

Esta redefinição de processo, que em um futuromuito breve deverá envolver e passar inevitavel-mente pela adesão de toda a rede bancáriaarrecadadora, e não apenas parcialmente com aadesão de alguns agentes arrecadadores, sinalizacomo um bom modelo não somente para o contri-buinte. Transparecem em sua gênese todos os ele-mentos que sugerem uma nova relação entre

Secretaria da Fazenda e agentes arrecadadores,que vem a contemplar uma demanda existente, eque se vinha estudando a momento próprio deviabilizá-lo, onde as partes envolvidas detivessemo domínio da tecnologia suficiente para esta imple-mentação.

Nesta nova relação, que passará obrigatoria-mente pela revisão de cláusulas contratuais, a pre-visão é que os agentes arrecadadores viriam arealizar a remessa dos dados de arrecadação tam-bém on-line, em D+0. E esta hipótese seria plena-mente justificada ao considerarmos que os dadosrelativos aos contribuintes, que irão constar no do-cumento de arrecadação, seriam armazenados nopróprio ambiente da Secretaria da Fazenda, no mo-mento em que o contribuinte estivesse acessando osistema para emissão digitando os respectivos da-dos. Desta forma viria a ser desnecessário o enviopor parte dos agentes arrecadadores, de arquivoretorno para a Secretaria da Fazenda com os da-dos processados em suas unidades.

Com relação ao repasse dos recursos financei-ros para a Secretaria da Fazenda, em razão da cor-relação direta com a obtenção da informaçãoon-line, o mesmo princípio poderia ser adotado porparte dos agentes arrecadadores. Ao considerarque estes previamente já teriam como identificar aorigem e o tipo da receita, certamente poderiamtambém proceder à disponibilização do recurso fi-nanceiro para a Secretaria da Fazenda no momen-to em que o contribuinte, ao recolher o tributo,obtivesse o recibo com a autenticação comprovan-te do pagamento. Ocorreria, conforme menciona-do, o repasse dos recursos arrecadados tambémno mesmo dia, em D+0.

Como vantagem neste processo, surge a pos-sibilidade do setor responsável pelo controle e segu-rança da área de arrecadação, através de programaespecífico com esta finalidade, de imediatamente,no momento do retorno da informação de que o dé-bito tributário foi quitado, poder tratar prévia e auto-maticamente esta informação e disponibilizá-la àsdemais unidades fiscais da Secretaria da Fazendaque operam com trânsito de mercadorias, e que namaioria das vezes têm dificuldade em identificar alegitimidade de um documento de arrecadação e asua respectiva autenticação.

Tabela 1Comparativo de documentos processados

1989 94,7 501992 119,3 481996 134,7 451998 136,0 412001 221,3 382002 265,2 28

Fonte: GEARC/DARC/SEFAZ

Quantidade deFuncionáriosAno

Média mensal de DAEprocessados (em mil)



Outra grande vantagem, semelhante à já menci-onada com relação a um dos ganhos proporciona-dos pelo código de barras, porém com umaintensidade bem mais relevante, é que os clientesinternos seriam também plenamente beneficiadosnesta proposta pela rapidez proporcionada à suatomada de decisões. Usuárias dos serviços geradospela área de arrecadação, essas unidades, que for-mulam e executam o planejamento fiscal e tributárioda Secretaria da Fazenda, poderão desenvolver deforma mais breve e precisa suas ações.

A mudança proposta tenderia a provocar a redu-ção nos custos inerentes ao processo, consideran-do a possibilidade de dispensa do uso do protocolode comunicação vigente, contratado a terceirospara transportar os dados de arrecadação, umavez que, conforme citado, no novo desenho haveriauma ligação direta entre o site da Secretaria da Fa-zenda e os sites dos agentes arrecadadores naInternet. Caso eventualmente houvesse um incre-mento no valor da tarifa cobrada pelos agentes arre-cadadores à Secretaria da Fazenda, em decorrênciade uma hipotética incorrência de aumento de cus-tos para estes, os valores seriam negociados deforma que viessem a guardar uma correlação como valor cobrado pelo serviço prestado na utilizaçãodo protocolo de comunicação vigente, que poderiaser dispensado.


Conforme analisado ao longo deste trabalho,cabe destacar a adequada aplicação dos princípiosda Reengenharia de Processos ao processo de ar-recadação de tributos estaduais, o qual alcançousignificativos ganhos de eficácia no período anali-sado, com a redução dos prazos de repasse finan-ceiro e da correspondente prestação de contas em66% e 50% respectivamente, com a relevante ampli-ação das condições de segurança dos procedimen-tos, com a sua plena automatização, e com umaforte redução de custos, associada ao enxugamentodos quadros funcionais envolvidos no processo.

Trata-se certamente de um exemplo de aplica-ção racional e eficaz dos recursos destinados àmodernização gerencial da administração pública,o qual pode servir de referência para outras experi-

ências similares. A atividade administrativa do setorpúblico constitui certamente um terreno fértil para aaplicação dos princípios indicados por Hammer eDavenport, na medida em que teve a sua evoluçãorestrita aos ditames do ordenamento jurídico que adelimita, não incorporando com celeridade as opor-tunidades de melhoria freqüentemente facultadaspela evolução da tecnologia da informação.

Espera-se, portanto, com este trabalho, de natu-reza descritiva, estimular a realização de estudosposteriores que possam alcançar outras perspecti-vas de efetiva aplicação dos princípios analisados,com correspondentes e relevantes ganhos sociais.

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INTRODUÇÃO

A democracia pode ser considerada efetivaquando não existem barreiras impedindo o fluxo deinformações entre o cidadão e o governo. A transpa-rência da gestão e da administração de recursos pú-blicos, bem como a eficiência de serviços prestadospelos órgãos públicos, passou a ser uma exigência enão mais um direito do cidadão. Neste cenário, a

*Engenheira, formada pela USP, Assessora da Coordenadoria deTecnologia de Informação da USP e doutoranda da FEA/USP,[email protected] **Assessora da Supervisão Geral de Recursos Humanos, Gabinete daSecretaria Municipal da Coordenação das Subprefeituras de São Paulo.Psicóloga, formada pela PUC-SP. MBA em Desenvolvimento Gerencial(2003) e mestranda da FEA-USP. [email protected]

Praças de atendimento daPrefeitura Municipal de São Paulo:

um estudo de caso

Leila Lage Humes*

Georgia Tiepolo Schmidt Rogel**

Resumo

Este estudo de caso visa apresentar a aplicação datecnologia de informação para a modernização do atendimentoda Prefeitura Municipal de São Paulo ao cidadão. Serão aborda-das as fases de implantação do projeto e as vantagens decor-rentes da implementação com base no referencial teórico deWatson e outros (2001). Também será abordado o programa decapacitação dos servidores para a adoção da nova tecnologia emudanças em suas práticas de trabalho.

Palavras-chave: tecnologia da informação, governo eletrônico,democracia eletrônica, implementação, portal da Prefeitura daCidade de São Paulo.

Abstract

This case study intends to present the implementation of aninformation technology application in order to modernize theassistance to citizens provided by the Sao Paulo City Hall. Theimplementation phases and the advantages of theimplementation, based on Watson e outros (2001) model, will bepresented. This study will also explain the public employeestraining program for the adoption of the new technology and thechanges in their working practices.

Key words: information technology, electronic government,electronic democracy, implementation, São Paulo city hall portal.

Tecnologia de Informação (TI) ocupa um lugar dedestaque, pois a sua adequada utilização permitemaior eficiência de serviços, conveniência, trans-parência administrativa, interação entre governo ecidadão e redução de custos. As Praças de Atendi-mento da Prefeitura Municipal de São Paulo foramconcebidas dentro deste novo conceito. Elas visamoferecer transparência administrativa e melhorar osserviços prestados aos cidadãos.

Este trabalho analisará o grau de transparênciada gestão administrativa, bem como os serviçosprestados ao cidadão pela Prefeitura Municipal deSão Paulo. O modelo teórico para análise de implan-tação de uma e-democracia, proposto por Watson eoutros (2001), será o adotado para esta análise.


PRAÇAS DE ATENDIMENTO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO PAULO: UM ESTUDO DE CASO


MOTIVAÇÃO PARA O ESTUDO

Este estudo de caso visa apresentar os benefí-cios que podem ser conseguidos com a boa utiliza-ção de recursos de TI.

A descentralização ora em curso na Prefeiturado Município de São Paulo foi adotada como estra-tégia para atingir os objetivos de ampliar a oferta emelhor atender a demanda do cidadão por serviçoságeis e de qualidade, aproximar acomunidade dos poderes públicose prover a gestão democrática derecursos públicos, contando coma maior participação da sociedadepara a elaboração das políticaspúblicas.

A possibilidade de prestaçãode serviços mais eficazes e me-lhores ao cidadão, por meio doemprego de recursos de Tecnologia de Informação,capacitação de Recursos Humanos e revisão defluxos de processos fez com que a administraçãopública idealizasse um novo modelo de atendimen-to. A prestação de serviços na esfera municipal re-vela-se extremamente complexa, devido àdiversidade de serviços prestados e à interaçãoexigida entre órgãos de governo para a boa opera-cionalização de serviços. A mudança estrutural pro-posta neste momento é a descentralização einter-setorialidade, em substituição a uma estruturaverticalizada e setorializada. A concretização dessamudança foi motivada pela necessidade de se pa-dronizarem processos, agilizar serviços prestadose informar o cidadão sobre os procedimentos ne-cessários para a obtenção de alvarás, licenças,aprovação de plantas e outros serviços prestadospela administração municipal, agora mais próximado cidadão, em decorrência da descentralização. Abem sucedida implantação destes serviços pode setraduzir para o cidadão em economia de tempo emdeslocamentos e filas de espera, eliminação de in-termediários, reconhecimento de sua cidadania. Osucesso desta implantação é refletido no relacio-namento do cidadão com funcionários capazes desolucionar seus problemas, redução de custos paraa Prefeitura e para o cidadão, maior produtividadedos servidores e ganhos de escala pela centraliza-

ção de todos os serviços em um único local físico.O cidadão pode ter acesso aos serviços prestadospelas Praças de Atendimento por meio do portal daPrefeitura (http://portal.prefeitura.sp.gov.br); por aten-dimento telefônico, ou pessoalmente, encaminhando-se até as Praças de Atendimento da Prefeitura.

A complexidade da implantação das Praças deAtendimento em meio ao processo de descentraliza-ção evidencia a necessidade atual do poder público

de ultrapassar o modelo burocráti-co em direção à efetividade doserviço, com a necessária mu-dança de cultura. O desenvolvi-mento de habilidades por meio decapacitação, o estímulo aos servi-dores para participarem ativamen-te deste processo e a interaçãosocial dos servidores com a novatecnologia também serão analisa-

das neste trabalho.

REFERENCIAL TEÓRICO

A Internet propiciou novas formas de relaciona-mento entre pessoas, organizações e entre organi-zações e pessoas. A criação de portais tem sidocada vez mais utilizada pela administração públicapara a prestação de serviços, informações e comoforma de implementar a e-democracia. SegundoMoon (2002, p. 425):

A funcionalidade e utilidade de tecnologias Web para o setorpúblico pode ser dividida em duas categorias: interna e ex-terna. Internamente, a Web e outras tecnologias permitem acoleta, armazenamento, organização e gerência de umenorme volume de dados e informações. É possível tambémfazer transferências de verbas a outras agencias governa-mentais ou prover informações a funcionários públicos pormeio de uma Intranet ou pela Internet. Externamente, tecno-logias Web facilitam a ligação do governo com cidadãos, ou-tros órgãos governamentais e empresas.

Segundo Grönlund (2001, p. 23), democraciaeletrônica (e-democracia) é a utilização detecnologia de informação com o fim específico deconectar políticos e cidadãos, estabelecendo ca-nais que favoreçam o esclarecimento e discussãode assuntos de interesse dos cidadãos. SegundoYoffie e outros (1985) (apud WATSON et al., 2001)a meta da e-democracia é disseminar a tecnologiade informação para melhorar a efetividade e efici-

A criação de portais temsido cada vez mais

utilizada pelaadministração pública para

a prestação de serviços,informações e como forma

de implementar a e-democracia

LEILA LAGE HUMES, GEORGIA TIEPOLO SCHMIDT ROGEL


ência da democracia.O modelo proposto por Watson e outros (2001,

p. 28) para a análise de e-democracia, representa-do na Figura 1, é composto por três fases quemapeiam a evolução da implantação da e-demo-cracia. Cada uma das fases é dividida em dois es-tágios. Em um deles é analisada a eficiência,enquanto que no outro é analisada a efetividade aser atingida em cada fase. O modelo estabelece,para as fases, benefícios que são classificadoscomo governo eletrônico (e-gov) e/ou democratiza-ção do poder público (e-política), definindo o con-junto destas duas dimensões como e-democracia.

A eficiência reflete-se na intenção de melhorara conveniência das interações entre cidadãos e go-verno e reduzir custos, enquanto que a efetividadereflete-se no livre fluxo de informações entre cida-dãos e governo, permitindo uma participação ativados cidadãos no processo político.

Segundo a classificação de Watson e outros(2001, p. 28) estão relacionadas ao e-gov os meiosutilizados para pagamento de tributos e taxas on-line, bem como informações ao cidadão sobre seusrepresentantes e como contactá-los.

E-política, segundo Watson e outros (2001, p.28) é o uso da Internet e tecnologia da informaçãopara melhorar a efetividade do processo de deci-são político, permitindo que cidadãos saibam comoe o que motivou certas decisões políticas, bemcomo facilitar sua participação neste processo.

Para Watson e outros (2001, p. 28) e-democra-

cia é um novo fenômeno, e como tal, os cidadãosterão de aprender a usá-lo. O aprendizado da e-democracia implica em uma hierarquia de desenvol-vimento de habilidades, descritas como: saber o quefazer, saber como fazer, saber por que fazer e quererfazer, que compõem este processo de aprendizado.

Modelo adotado

As quatro habilidades que compõem a e-demo-cracia são mapeadas de acordo com as fases domodelo: iniciação (saber o que fazer), infusão (sa-ber como fazer e saber por que fazer) e customiza-ção (querer fazer).

As fases do modelo de e-democracia de Watsone outros (2001 p. 28) representado na Figura 1 po-dem ser sintetizadas como:1. Fase de Iniciação: A principal meta a ser atingi-da nesta fase é permitir o acesso a informações.Nesta fase, o benefício propiciado ao cidadão refle-te-se em economia de tempo e recursos. Devido àdiversidade de órgãos que compõem a administra-ção municipal, é muito difícil ao cidadão identificar oórgão a que deve se dirigir para obter um determi-nado serviço. Esta fase deve contar com o acesso aum portal que tem como função centralizar informa-ções e constituir-se em um ponto único de acesso aserviços.Os atributos desta fase são enquadrados comopertencentes a características de e-gov.O estágio referente à eficiência nesta fase é consi-

derado implementado sefor possível ao cidadão efe-tuar pagamentos de taxasde serviço e tributos de for-ma eletrônica através doportal implementado.O estágio de efetividadenesta fase é consideradoatingido se os cidadãos con-seguem ter acesso a infor-mações referentes a atosdo governo.2. Fase de Infusão: Duran-te esta segunda fase, todasas instâncias de governoadotam o princípio de e-gov.

e-políticae-gov

Efetividade >>>

Eficiência >>>

Democracia Eletrônica

CustomizaçãoInfusãoIniciação

Cidadãos podemcustomizarinformações relevantes

Cidadãos tem registrospessoais de todos seuspagamentos aogoverno

Relacionamento entreGoverno e Cidadãoscustomizado

Livre acesso asinformações doGoverno

Pagamentos on-line,acompanhar ações doslegisladores

Todo Governo operacomo e-gov

• Permitir pagamentoson-line

Ponto único deacesso ao Governo

• Cidadãos beminformados

Figura 1Modelo de e-democracia de Watson et al.



O estágio de eficiência diz respeito à possibilidade deo cidadão poder verificar todos os pagamentos queefetuou ao governo e à disponibilidade, em meio ele-trônico, de todos os tributos e taxas a serem pagospor ele. A implantação dessas medidas permite queo governo se torne mais eficiente e consiga integrartodos os seus serviços. Quanto à efetividade, decisões políticas se tornammais transparentes, pois é possível aos cidadãos acom-panhar a tramitação de leis, verificaremendas propostas, acompanhar aação de grupos políticos, associa-ção de indústrias e atuação dos le-gisladores para estabelecer novasleis e regulamentos. Adicional-mente, eles conseguem identificare entender a atuação de grupospolíticos que estão tentando obtervantagens competitivas. Este pro-cesso pode requerer mudançasna abertura do governo, pois pas-sará a haver uma maior transpa-rência política ao expor o processopelo qual as leis são criadas. O entendimento decomo e por que uma decisão política foi tomadapermitirá que os cidadãos se tornem mais capazesde monitorar e influenciar políticos. A tecnologiaInternet transmite poder aos cidadãos, ao permitirque os mesmos tenham acesso aos corredores dopoder.3. Fase de Customização: Durante esta fase, a e-democracia implementa o relacionamento unívocoentre cidadãos e todos os órgãos de governo. Paraaumentar a eficiência, todos os cidadãos possuemum arquivo pessoal, com todas as sua interaçõesfinanceiras com o governo. Uma mudança de en-dereço, por exemplo, é uma transação simples queautomaticamente notifica todos os sistemas de go-verno. Adicionalmente, os cidadãos podem obterum detalhamento das contas pagas pelo governo.Conseqüentemente, cidadãos podem acompanharcomo os impostos e taxas arrecadadas pelo gover-no estão sendo empregadas (por exemplo, qual omontante aplicado em educação, saúde e outrosserviços). A democracia requer que os cidadãos participemativamente do processo. Entretanto, a participação

dos cidadãos pode se tornar problemática e consu-mir muito tempo quando eles se defrontam commúltiplos níveis de governo e um fluxo massivo deinformações. Adicionalmente, cidadãos priorizamsuas preocupações de forma distinta. A fase decustomização da e-democracia deve permitir queos cidadãos estabeleçam filtros para receber ape-nas informações sobre atos e ações críticas que dealguma forma trazem algum tipo de interferência

em sua vida pessoal. As informa-ções podem se referir, por exem-plo, a problemas ambientais ou dezoneamento que podem afetá-los. Esta customização permitiráque cidadãos acompanhem a atu-ação dos políticos que elegeramem questões que lhes interes-sem.

Pode-se resumir que o modeloprevê que na fase de iniciação énecessário criar a infra-estrutura(software, hardware, metodolo-

gia), informar governos e cidadãos sobre o concei-to de e-gov e aprender a integrar serviços on-line.Uma vez que as habilidades básicas e conheci-mento foram adquiridos, a adoção em larga esca-la é possível, configurando a fase de infusão.Espelhando-se nas tendências de marketing domercado, a evolução seguinte é a customização. Omercado já permite a pessoas que customizem in-formações e serviços de acordo com suas necessi-dades. É de se esperar que esta característicapossa ser implementada na prestação de serviçosaos cidadãos. Tornar processos políticos transpa-rentes não é uma tarefa simples ou fácil, porque opoder existente é afetado neste processo. Entre-tanto, esta direção estratégica é consistente coma trajetória de longo termo da democracia e refletea cultura Internet de abertura e fluxo livre de infor-mações.

METODOLOGIA DE PESQUISA

Este estudo de caso utilizou vários métodospara o desenvolvimento da pesquisa: observaçãoparticipante, análise de serviços disponíveis no

Tornar processos políticostransparentes não é umatarefa simples ou fácil,

porque o poder existente éafetado neste processo.Entretanto, esta direção

estratégica é consistentecom a trajetória de longotermo da democracia e

reflete a cultura Internet deabertura e fluxo livre de

informações



portal, visita à Praça de Atendimento e utilização deserviços disponíveis por telefone. A técnica decombinar diversos métodos para o desenvolvi-mento da pesquisa é denominada triangulação,e ela foi formulada inicialmente por Denzin(1970, apud BRANNEN, 1992). Segundo ele, atriangulação, por examinar o mesmo problemade pesquisa com diversas técnicas, permite umamaior compreensão do fenômeno estudado e aexploração de diferentes aspectos do mesmo pro-blema. A observação participante foi facilitada,pois uma das autoras trabalha na Prefeitura Mu-nicipal de São Paulo e pôde acompanhar todasas fases de implementação das Praças deAtendimento da Prefeitura, bem como o treina-mento de pessoal e adaptação de rotinas inter-nas à nova forma de atuação. Observaçãoparticipante é o método de pesquisa que impli-ca na participação real do pesquisador na co-munidade ou grupo em estudo. Ele se incorporaao grupo, confunde-se com ele. Fica tão próxi-mo quanto um membro do grupo que está es-tudando e participa das atividades normaisdeste (LAKATOS, 2003, p. 170-171). Para Mann(1970, apud LAKATOS, 2003), a observaçãoparticipante é uma tentativa de colocar o obser-vador e o observado do mesmo lado, tornando-se o observador um membro do grupo de modo avivenciar o que eles vivenciam e trabalhar dentrodo sistema de referência deles.

Questões de pesquisa

As questões básicas de pesquisa para este es-tudo de caso são:1. Por que o governo optou pela adoção de portais

de atendimento ao cidadão?2. Como foi a implementação destes portais?3. Como se deu a implantação dos novos sistemas

nas Praças de Atendimento, em meio ao pro-cesso de descentralização?

4. Em que fase do modelo teórico podem serclassificados os serviços oferecidos pelo Portalda Prefeitura?

5. Quais estruturas internas, setores e serviços ti-veram de ser alterados para atender à nova for-ma de trabalho?

Unidade de pesquisa

O portal e o serviço Praças de Atendimento aserem estudados foram desenvolvidos pela Prefei-tura Municipal de São Paulo, portanto a esfera degoverno estudada é a municipal. Ela pode ser ca-racterizada como muito complexa, devido à amplagama de serviços prestados à população e por exi-gir a interação de diversos órgãos de governo nasua forma de atuação.

ESTUDO DE CASO

O processo de modernização da Prefeitura Muni-cipal de São Paulo foi desenvolvido durante os anosde 2001, 2002 e 2003, e ele contemplou a criação dasPraças de Atendimento das 31 Subprefeituras quecompõem a Administração Municipal. As Praças deAtendimento são constituídas de um local físico paraatendimento ao cidadão, instaladas nas subprefei-turas, e de um Portal de Serviços onde é possívelobterem-se informações fidedignas de documentosexigidos, formulários a serem preenchidos e taxas aserem recolhidas à administração para a obtenção deAlvarás e Certificados, Obras e Serviços, Uso e Ocu-pação do Solo, Consulta e Processo. Cabe ao cida-dão a escolha da forma de obter informações: peloportal da Prefeitura, deslocando-se até uma das Pra-ças de Atendimento, ou ainda através do atendimentoda Central Telefônica 156. As Praças de Atendimentosão utilizadas principalmente por cidadãos que nãodispõem de acesso à Internet. Todos os serviçosprestados pela Praça de Atendimento foraminformatizados. Os atendentes cadastram a requisi-ção de serviços via Internet, e fornecem um protocoloao cidadão, que pode acompanhar o andamento doprocesso pela Internet, por telefone ou pessoalmentenas Praças de atendimento.

A iniciativa foi motivada pela necessidade de seagilizarem serviços, padronizar o atendimento e roti-nas de trabalho, atender melhor ao cidadão e trazermaior credibilidade e transparência à administraçãodos recursos públicos. A melhor prestação de servi-ços à população faz com que o servidor público sesinta valorizado pelo seu novo papel e pelo reconhe-cimento dos cidadãos que podem contar com bonsserviços.



Para a implantação bem sucedida da nova for-ma de atuação e uma nova tecnologia, os servido-res tiveram de ser treinados, pois houve umaprofunda reestruturação em suas rotinas de traba-lho. Os treinamentos visaram estimular a participa-ção dos servidores no processo de modernização,fortalecer padrões éticos de respeito e instigar maiorconfiança entre os servidores. De nada adiantariamudar sistemas, sem a adequada capacitação daspessoas envolvidas no processo,pois, segundo Ciborra (1997, p.72-74):

Não é possível separar a vida humanade metas a serem conseguidas pelaimplantação de uma inovação. Emborao resultado da implantação de uma tec-nologia só se torne visível posterior-mente, a ênfase no gerenciamento eexecução dos projetos compartilhamuito da experiência das pessoas esuas histórias pessoais. Objetivos aserem alcançados mobilizam a aten-ção e recursos dos membros do projetopara uma situação futura. Entretanto,são os motivos históricos e éticos delasque podem transmitir importância esignificado à inovação. Se o projeto,metas e planos são desprovidos desentido para os envolvidos em sua im-plementação, o esforço que eles dedi-carão ao projeto será superficial. Obalanço entre motivos, objetivos e cau-sas que justificam a ação podem levara conseqüências inesperadas, tanto desucesso quanto de fracasso da inovação. Mas este balançoé precário ou mesmo contraditório. Por um lado, supõe-seque qualquer desenvolvimento é resultante de uma trajetóriabem planejada visando a um estado futuro desejável. Qual-quer desvio pode ser controlado e o curso restaurado ou me-lhorado pelo aprendizado durante o processo. Assim, odesenvolvimento é um esforço cheio de promessas racionaisque se apresenta ao ator de metodologias estruturadas. Poroutro lado, a experiência passada e a trajetória das pessoaspodem permanecer obscuras e elas têm de se conformarcom o fato de serem “jogadas” dentro do projeto ou a utilizaruma nova tecnologia por meio de tentativas ou circunstânciasfora do seu controle. Modelos cognitivos e experiências ante-riores podem dificultar sua habilidade de aprendizado, deforma inconsciente para elas. Os resultados obtidos sãouma mistura de fracassos, sucessos e conseqüências nãoesperadas que podem tanto disparar novos aprendizados enovas inovações quanto resultar em círculos viciosos defrustrações. A sensação de sucesso e descoberta será sem-pre entremeada com ansiedade e medo de fracasso.

Pode-se também citar Orlikowsky (1992, p. 364)ressaltando que:

As pessoas trabalham com modelos mentais ou enquadra-mentos de referência sobre o mundo ao seu redor, sua orga-

nização, trabalho, e outros aspectos concernentes à suavida diária. Quando confrontados com uma nova tecnologia,as pessoas tentam entendê-la em termos de seus enquadra-mentos tecnológicos, freqüentemente aumentando-os paraacomodar aspectos especiais da tecnologia. Se a tecnologiaé muito diferente, entretanto, estes enquadramentos exis-tentes são inapropriados, e as pessoas precisarão modificarseus enquadramentos técnicos para entender ou interagirefetivamente com a nova tecnologia. Como as pessoas mu-dam estes enquadramentos tecnológicos quando são obri-gadas a lidar com uma nova tecnologia dependerá do: (i)tipo e quantidade de informações que recebem sobre a nova

tecnologia, e (ii) a natureza e forma de trei-namento que recebem.

A Prefeitura Municipal de SãoPaulo era estruturada em Adminis-trações Regionais que se caracte-rizavam por pouca autonomia deserviços, e grande dependênciada Administração Central para atomada de decisões, recursosorçamentários e prestação deserviços em geral. Processos deatendimento não eram padroni-zados, documentações exigidaspara aprovações de plantas, ob-tenção de alvarás e outros servi-ços dependiam de normas locaisdas Administrações Regionais.Pode-se citar como exemplo oserviço de aprovação de plantas:algumas Regionais exigiam três

cópias para a aprovação de plantas, outras apenasduas cópias, a documentação a ser apresentadapara alvarás variava de acordo com a Regional àqual o cidadão se dirigia. O serviço era moroso, ocidadão tinha acesso a informações desencontra-das e freqüentemente, via-se obrigado a recorrer aintermediários para ter acesso a serviços públicos.A descentralização e a padronização de procedi-mentos foi a tônica da reforma administrativa ideali-zada pela Prefeitura. A mudança estrutural exigidapela nova forma de trabalho imposta aos servido-res implicou em descentralização de serviços, e ainter-setorialidade, em substituição a uma estrutu-ra verticalizada e setorializada. A concretizaçãodesta mudança só se tornou possível com o ade-quado treinamento dos servidores, pois são eles osprincipais atores neste processo. A eficácia na mo-dernização da administração teve de ser centradano comprometimento e habilidade deles com o pro-

A mudança estruturalexigida pela nova forma de

trabalho imposta aosservidores implicou em

descentralização deserviços, e a inter-setorialidade, em

substituição a umaestrutura verticalizada e

setorializada. Aconcretização desta

mudança só se tornoupossível com o adequado

treinamento dosservidores, pois são elesos principais atores neste

processo



cesso. A mudança de cultura organizacional se feznecessária e ela implicou em um processo de rup-tura com práticas e rotinas existentes.

O processo de descentralização

A prefeitura de São Paulo contava anteriormen-te com 28 Administrações Regionais, que cuida-vam da zeladoria de suas regiões delimitadas poresta divisão. A criação das subprefeituras tevecomo objetivo principal atender a aspectos sócio-culturais específicos de cada região. O processoteve início no ano de 2001. Desde então, houve agradual transferência de gestão de áreas sociais(educação saúde, assistência social, cultura, es-porte e lazer), bem como outras atividades. comolimpeza urbana, controle e uso do solo e manuten-ção do sistema viário, para as Subprefeituras. Aoperacionalização da mudança implicou em trans-ferência dos recursos humanos e financeiros dasSecretarias para as Subprefeituras. Espera-se queesta mudança traga agilidade e melhore a qualidadede serviços prestados. O maior conhecimento deproblemas locais, bem como agilidade administrati-va no tratamento de problemas relacionados à re-gião gerenciada pela Subprefeitura, deve setraduzir em melhoria de serviços.

Praças de atendimento

A informatização das Praças de Atendimento foiefetuada por meio da equipamentos de informática,sistemas e treinamento dos atendentes. Dentre ossistemas introduzidos, destaca-se instalação doSAC-GESTÃO. O SAC-GESTÃO é um sistema quepermite o gerenciamento e monitoramento das soli-citações feitas pelos munícipes. O sistema é utiliza-do pelos atendentes, técnicos das áreas e gerentespara fornecer informações e protocolar serviços re-queridos por cidadãos. Foi criado também um por-tal de gestão. O Portal trouxe uma mudança noparadigma da comunicação e relacionamento entreos gestores e atendentes. A Prefeitura recorreu aum processo de inclusão digital de seus funcionári-os que iriam trabalhar junto ao atendimento. Foramoferecidos treinamentos em Windows, Word, Excele do aplicativo SAC-GESTÃO que ainda está em

fase piloto de instalação em cinco subprefeituras.Os gerentes das Praças também foram treinadosno uso do novo aplicativo. A disseminação da novaferramenta entre os gerentes criou uma nova formade relacionamento. Os gerentes estabeleceram,entre si, um processo virtual de comunicação utili-zando inicialmente o módulo de correio eletrônicoimplantado na Intranet. A evolução desta forma decomunicação deu origem a uma verdadeira comu-nidade virtual. É digno de nota que, no início, omódulo de correio eletrônico era utilizado para atroca de experiências desconectadas do cotidianodo trabalho (receitas culinárias, saudações pesso-ais, mensagens emotivas, etc.). Como o uso da fer-ramenta era constantemente incentivado, elapassou a ser utilizada para facilitar a resolução deproblemas cotidianos e agilizar a comunicação, epaulatinamente foi se estabelecendo uma rede detroca de experiências e sugestões de melhoria con-tínua na forma de atendimento, reflexões sobre asmudanças e a nova estrutura de trabalho que esta-va sendo implantada. O processo culminou com autilização da rede para agendamento de uma reu-nião presencial entre os 31 gerentes das Praças,sem a presença ou intervenção de representantesde hierarquia superior. Esta reunião gerou um do-cumento de reflexão e sugestões de ações para amelhoria do serviço (foco no cidadão) e valorizaçãodos servidores envolvidos. Esta reunião evidencioua possibilidade de ganhos com o estabelecimento eevolução da comunidade virtual. Ela está em francodesenvolvimento, contando agora não apenas comos recursos de e-mail para a troca de informações,mas também com reuniões presenciais quando ne-cessário.

Processo de treinamento dos servidores nonovo sistema

O treinamento oferecido aos funcionários e ge-rentes foi idealizado tendo como base um docu-mento desenvolvido por um grupo composto poruma comissão técnica da Prefeitura e umaconsultoria contratada (Fundação de Empreendi-mentos Científicos e Tecnológicos - FINATEC). Odocumento resultante do trabalho do grupo, deno-minado “Modelo de Atendimento”, continha todas



as diretrizes a serem seguidas para a implantaçãodas Praças. Este documento foi utilizado para inici-ar o processo de discussão sobre o novo atendi-mento proposto, entre as subprefeituras. A intençãoera acolher sugestões e promover a padronizaçãodas melhores práticas a serem adotadas por todos.

O perfil idealizado para os gerentes e atendentesfoi desenhado por este grupo. A meta almejada,após o processo de capacitação, é que as pessoasatinjam o perfil idealizado nestas análises. Tal perfilcompreende o relacionamento de competências,comportamentos e habilidades necessárias, tantopara os gerentes quanto para os atendentes. Todosos funcionários terão o desempenho individual,monitorado por um sistema de indicadores de avali-ação de desempenho. O processo de avaliaçãocontemplou a criação de um indicador de qualidadedefinido, sempre com foco no atendimento ao cida-dão e metas institucionais e setoriais a serem cum-pridas. O Modelo de Atendimento foi amplamentedivulgado entre os servidores municipais. O mode-lo tem um caráter inclusivo, ou seja, ele permiteque servidores interessados em trabalhar junto àsPraças de Atendimento desenvolvam competências,definidas como importantes para o atendimento, e,conseqüentemente, candidatem-se a transferênciaspara este setor de atendimento, tão desvalorizadoanteriormente na cultura da organização e queagora ocupa uma posição de destaque junto à ad-ministração.

Dentre as novas competências necessárias,destaca-se a habilidade exigida para a utilização derecursos de informática. Vale ressaltar que o pro-cesso de informatização da Prefeitura de São Pau-lo ocorreu com uma grande rapidez nos últimostrês anos. Havia no máximo, dois ou três computa-dores em cada antiga administração regional. Atu-almente, todos os serviços foram informatizados,com capacitação dos servidores envolvidos e ace-lerada expansão do número de equipamentos deinformática nas subprefeituras.

O processo contínuo de desenvolvimento ecapacitação dos servidores contemplou treina-mentos referentes a posturas e comportamentos(atitudinais), sistemas corporativos e softwares(informática), Tecnologia da Informação (realizadoem parceria com o Cecae-USP), utilização do Guia

de Serviços (novos fluxos dos processos padroniza-dos), e encontros regionalizados entre os gerentes ea Coordenação Central das Praças de Atendimento(Secretaria Municipal das Subprefeituras). Comple-mentarmente, os servidores passaram por um pro-cesso de capacitação pontual sobre todos os novosprocedimentos implantados devido à mudança nalegislação.

Análise das fases do projeto de acordo com oreferencial teórico adotado

A primeira etapa, implantada em 2003, contem-plou a disponibilidade no Portal da Prefeitura desistemas corporativos mantidos pela PRODAM(Companhia de Processamento de Dados do Muni-cípio de São Paulo). Como exemplo destes servi-ços, pode-se citar a possibilidade de emissão decertidões negativas, segunda via de tributos comoIPTU e outros.

De acordo com o modelo teórico de Watson eoutros (2001), o portal da Prefeitura atende ao pro-posto pelo modelo: oferecer um ponto único deacesso ao governo. Através do Portal, é possívelobter informações sobre controle de fluxo de pro-cessos, cadastro de edificações, impressão de se-gunda via de taxas e impostos, acesso a manuaisde instrução sobre serviços, cumprindo com istoum dos atributos da fase de iniciação. A infra-estru-tura de acesso a serviços foi criada, permitindo aredução de custos e tempo do cidadão para obten-ção de informações e serviços. O pagamento de tri-butos on-line ainda não foi contemplado peloprocesso de modernização da Prefeitura, mas éuma das metas a serem atingidas.

A fase de iniciação também prevê a informaçãoà qual os cidadãos têm acesso. Quanto a este crité-rio, por meio do Portal de Prefeitura é possívelacessar o portal da Câmara do Município de SãoPaulo. No portal da Câmara, estão disponíveis in-formações sobre a agenda dos vereadores e proje-tos de lei que eles submeteram. Portanto, ocidadão é capaz de acompanhar de forma adequa-da as atividades desempenhadas pelos seus re-presentantes. O Portal da Câmara também permiteacessar o orçamento da Câmara Municipal de SãoPaulo e o Diário Oficial do Município.



Portanto, a fase de iniciação do modelo teóricopode ser considerada como implantada. Os cida-dãos podem se manter informados sobre a atuaçãode seus representantes, e possuem um meio ágilde requisitar serviços e de se informar sobre docu-mentos, certidões, impostos a serem pagos e pro-cedimentos legais para a obtenção de serviçospúblicos. Esta descrição corresponde à efetividadeprevista na fase de iniciação.

Quanto à característica efici-ência, preconizada pelo modelo,ela não é atendida, pois não exis-te ainda a possibilidade de paga-mentos de tributos on-line a partirde um único ponto de entrada emum portal Web.

Um dos serviços de destaqueoferecidos pelo Portal é o Serviçode Atendimento ao Cidadão (SAC).Por meio dele, é possível cadas-trar solicitações à Prefeitura e, te-oricamente, acompanhar o trâmiteda solicitação. Ele permite tam-bém que se enviem mensagens aum determinado vereador da Câ-mara Municipal de São Paulo.Como o serviço SAC apresentavauma série de deficiências, a Pre-feitura pretende implantar emagosto, o SAC-GESTÃO, atualmente em fase pilotode implantação em 5 subprefeituras. Com ele serápossível o efetivo e contínuo acompanhamento dassolicitações efetuadas pelo cidadão, com o conse-qüente monitoramento por parte dos gestores en-volvidos de todos os processos e requisições deserviço.

CONCLUSÕES

O governo municipal optou pela implantação deum portal para permitir a maior transparência naprestação de serviços, bem como a melhoria dequalidade do serviço prestado.

A implementação deste portal exigiu uma pro-funda reforma administrativa de descentralizaçãoda administração, bem como a adoção de uma es-trutura matricial de gestão. As subprefeituras ga-

nharam maior autonomia e poder, para tentaremresolver problemas locais à região pela qual sãoresponsáveis.

Analisando-se as características do portalimplementado quanto ao critério de transparência eutilidade oferecidas ao cidadão, o portal pode serenquadrado na fase de iniciação do modelo de e-democracia de Watson e outros (2001). A mudançapara a fase seguinte, de infusão, implicaria em uma

profunda reestruturação nas es-truturas de poder.

As mudanças que foram efetua-das na administração para a implan-tação das Praças de Atendimentoexigiram que a administração pro-cedesse a uma grande descentra-lização de serviços. É importantedestacar que a possibilidade decomunicação entre gerentes dasPraças de Atendimento, possibili-tada pelo emprego de recursos deTI, criou novos meios de resoluçãode problemas e uma nova formade operacionalização de serviços,disponível graças à criação deuma comunidade virtual que muitotem contribuído para o sucesso daimplementação das Praças deAtendimento.

A Tecnologia da Informação descortinou um am-plo leque de oportunidades para melhorar a eficiên-cia de gerenciamento e a qualidade do serviço noatendimento a cidadãos, mas o sucesso da imple-mentação de iniciativas de governo eletrônico ain-da esbarra em sérias restrições impostas ao povobrasileiro, dentre as quais se pode citar o acesso àInternet e a baixa escolaridade dos cidadãos. É sa-bido que no Brasil apenas 10 a 15% da populaçãotem acesso à Internet. Seria necessário que o go-verno ampliasse a sua atuação para promover a in-clusão digital, facilitasse o acesso à Internet com aabertura de mais postos de acesso e oferecesseum programa de treinamento a esta população. Se-ria desejável, também, uma maior integração entreórgãos de governo, abrangendo as três esferas depoder: os governos municipal, estadual e federal,estabelecendo, com isto, uma rede única de atendi-

A Tecnologia daInformação descortinou

um amplo leque deoportunidades para

melhorar a eficiência degerenciamento e a

qualidade do serviço noatendimento a cidadãos,

mas o sucesso daimplementação de

iniciativas de governoeletrônico ainda esbarra

em sérias restriçõesimpostas ao povo

brasileiro, dentre as quaisse pode citar o acesso à

Internet e a baixaescolaridade dos cidadãos



mento ao cidadão, em todas as instâncias de go-verno. Esta integração só será possível, com a pa-dronização de protocolos de comunicação e umenorme esforço do governo, para resolver ques-tões como segurança e confidencialidade. O gover-no federal já conta com iniciativas como o e-PING(Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrô-nico) que tem como objetivo definir políticas, pa-drões e arquitetura para a utilização de recursos deTI e desta forma permitir a interoperabilidade entresistemas. Cabe, aos demais órgãos de governo,unirem-se a este esforço do governo federal. Entre-tanto, a reflexão final sobre o tema detém-se no ba-lanço ideal entre integração de informações eprivacidade do cidadão. Qual é o nível de integra-ção almejado pelo cidadão sem que isto impliqueem perda de sua privacidade?

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WATSON, Richard, T.; MUNDY, Bryan. A Strategic Perspective ofElectronic Democracy. Communications of the ACM, v. 44, n. 1,p. 27-30, January 2001.

INTRODUÇÃO

Um novo paradigma tecno-econômico floresceudurante a última década do século passado. Caracte-rizado pelo uso intensivo de tecnologias da informa-ção e da comunicação (TIC), tem como elementosmarcantes a conectividade em larga escala e a

Redução de custos nas comprasgovernamentais:1

exemplos de economia dos Governosdos estados da Bahia e de São Paulo

Murilo Carneiro da Costa*

Resumo

O paradigma das tecnologias da informação e da comunica-ção, que tem a Internet como inovação principal, requer profun-das transformações nas estruturas das organizações. O setorpúblico também precisa explorar as oportunidades que surgemdesse novo ambiente para melhorar o atendimento às deman-das da sociedade. Uma das janelas de oportunidade é a utiliza-ção dessas tecnologias para reduzir custos na aquisição deprodutos e serviços necessários à realização das suas ações.Sob tal ótica, podemos destacar as experiências exitosas doComprasnet.ba, do Governo do Estado da Bahia, e do Cadastrode Serviços Terceirizados, do Governo do Estado de São Paulo.

Palavras-chave: tecnologias da informação e da comunicação,redução de custos, compras governamentais, Bahia, São Paulo.

Abstract

The information and communication technologies (ITC)paradigm, in which the Internet is the principal innovation, requiresdeep transformation in organizations. To the public sector thereare no differences and it must explore the arising opportunitiesfrom this paradigm to support the fulfillment of the demands of thesociety. One great opportunity is the use of those technologies tocut costs in the acquisition of products and services. In such point-of-view, two experiences of the governments of two Brazilianstates could be appointed as successful cases: the State of Bahia,with the Comprasnet.ba, and the State of São Paulo, with Cadas-tro de Serviços Terceirizados.

Key words: information and communication technologies, publicsector, reduction of costs, government purchases, Bahia; São Paulo.

1Artigo extraído da monografia sob o título Gestão da Informação paraRedução de Custos na Área Pública, do mesmo autor, do curso de espe-cialização em Gestão da Tecnologia da Informação.* Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Católica doSalvador e especialista em Gestão da Tecnologia da Informação. Auditorfiscal da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia (Sefaz/BA).


instantaneidade do tráfego de informações.Tendo a Internet como principal pilar, o paradig-

ma das TIC exige a revisão das estruturas das or-ganizações e a mudança no relacionamento social,levando à criação de um novo formato de socieda-de mais adequado ao novo contexto: a sociedadeda informação.

As organizações públicas também precisam seadequar a essa nova sociedade, realizando mu-danças coerentes com as demandas apresentadaspelos atores sociais, sendo possível constatar quea utilização das TIC pode dar suporte à transforma-ção das organizações públicas no processo de

REDUÇÃO DE CUSTOS NAS COMPRAS GOVERNAMENTAIS: EXEMPLOS DE ECONOMIA DOS GOVERNOS DOS ESTADOS DA BAHIA...


moldagem à nova conformação sócio-econômica.Uma das janelas de oportunidade é a redução

de custos nos processos de contratação de produ-tos e serviços pelos entes governamentais a partirde ações articuladas, com normatização centraliza-da e execução distribuída, o que é ilustrado com asexperiências exitosas do Comprasnet.ba, do Go-verno do Estado da Bahia, e do Cadastro de Servi-ços Terceirizados (CST), do Governo do Estado deSão Paulo.

O PARADIGMA DAS TIC

Um novo paradigma tecno-econômico, baseadoem tecnologias da informação e da comunicação(TIC), está se consolidando e com ele vai ganhan-do forma um novo tipo de sociedade, a sociedadeda informação, que exige novas formas de atuaçãodos agentes sócio-econômicos (dentre eles, as em-presas e o governo) e altera as relações entre es-ses agentes:

Vivemos em um momento em que toda a estrutura do poderque mantinha o mundo coeso agora está se desintegrando.Uma estrutura de poder radicalmente diferente está adqui-rindo forma. E isso acontece em todos os níveis da socieda-de humana. (TOFFLER, 1995, p. 27)

Essa sociedade, caracterizada pela intensaconectividade de indivíduos e organizações e naenorme oferta de informações, utiliza principalmen-te a Internet, a rede mundial de computadores,como palco das suas (r)evoluções.

O principal impacto do paradigma das TIC é odescolamento entre a informação e o meio físiconecessário à sua difusão, tendência que Lastres eFerraz (1999) conceituam como “desmaterializa-ção”, ou seja, a diminuição da parte material dosbens e serviços. Um bom exemplo é o do Internetbanking: um correntista pode realizar transações fi-nanceiras (informação) sem a necessidade de des-locamento a uma agência bancária (meio físico).

Como esclarecem Evans e Wurster (2000), háo rompimento do vínculo entre a economia da in-formação e a economia dos objetos (Figura 1), oque pode liberar um valor econômico significativopara o negócio ao eliminar o conflito (trade-off)entre riqueza (qualidade das informações disponí-veis) e abrangência (alcance dessas mesmas in-formações), pondo fim a situações nas quais a

ênfase em uma delas comprometia o resultado daoutra.

O mesmo paradigma tecno-econômico que afe-ta as empresas também atinge a estrutura do go-verno, cujo papel na construção da nova moldurasócio-institucional é de fundamental importância:

O papel do setor público é criar condições para a construçãode uma sociedade da informação que vá ao encontro dasnecessidades não só dos indivíduos como dos empreendi-mentos de negócios, através da legislação, pesquisa e edu-cação. Além disso, o setor público promove a evolução dastecnologias úteis e da infra-estrutura. (SITRA, 1998, p. 9)2

As organizações públicas, na conformação deuma estrutura que explore as possibilidades advindasdo novo paradigma tecno-econômico, podem utilizaras TIC de modo a atingir diversos objetivos, que inclu-em desde ampliação dos serviços existentes e a cria-ção de novos serviços até a otimização de processosde trabalho e a simplificação das exigências feitas aoscidadãos e contribuintes.

REDUÇÃO DE CUSTOS: uma janela de oportu-nidade

A aplicação de recursos públicos em ações quepossibilitem a redução das desigualdades sociais ea indução do crescimento econômico do país exigeque os entes governamentais tomem providênciasno sentido de ampliar o volume de recursos disponí-veis para tais ações.

Fonte: Evans & Wurster (2000), adaptado.

Figura 1Fim do trade-off entre riqueza e abrangência

2 “The role of the public sector is to create conditions for building aninformation society which meets the needs of booth individuals andbusiness enterprises by means of legislation, research and education.The public sector also promotes the development of serviceabletechnology and infrastructure.”

MURILO CARNEIRO DA COSTA


Um fator limitante está do lado da receita, pois oBrasil registra, nos últimos anos, uma elevação sig-nificativa da carga tributária em relação ao ProdutoInterno Bruto (Tabela 1). Tal situação, além de nãoencontrar respaldo junto à opinião pública, podecomprometer o desempenho da economia, tanto in-ternamente quanto à sua competitividade no cenáriointernacional (MARTINS, 1997; MENDONÇA DEBARROS; BAER, 2003).

Do lado oposto, existe uma es-trutura de gastos rígida, onde umaparcela dos recursos arrecadadosestá comprometida com compo-nentes de despesa cuja margemde manobra é reduzida, como é ocaso das despesas com pessoal ecom a dívida pública, e da vincula-ção constitucional de parcelas dareceita.

Independentemente de haveruma modificação desse panora-ma pela implementação de refor-mas estruturais, o administradorpúblico deve sempre perseguir parâmetros de efici-ência, eficácia, efetividade e economicidade, deforma a otimizar a aplicação dos recursos públicoscolocados à sua disposição.

A construção de sistemas de informação queestejam alinhados com os requisitos do novo para-digma tecno-econômico e que explorem as poten-cialidades das TIC para a gestão estratégica dainformação oferece grandes oportunidades de re-dução de custos em praticamente todas as áreasda ação estatal, tanto na prestação de serviços àsociedade quanto na administração da máquinapública.

Uma das áreas em que há possibilidades de re-

dução de custos é o processo de contratação deprodutos e serviços para a organização pública:

Com a exceção de bens e serviços produzidos pelo Estadopara seu próprio uso — situação que se torna cada vezmais escassa em todo o mundo —, todos os gastos gover-namentais, seja de investimento, seja de custeio, são materi-alizados na forma de pagamentos a fornecedores privados.(...) Tudo isso faz com que as licitações e os contratos delasdecorrentes representem uma fonte astronômica de desper-dícios de gastos públicos. (ABRAMO; CAPOBIANCO; NA-VES, 2002)

Esse processo envolve inúme-ros atores, entre agentes públi-cos, fornecedores e os controlesinternos e externos, com interes-ses os mais diversos. Os parâme-tros estabelecidos pela Lei Federal8.666/93, que estabelece normasgerais sobre licitações e contratosadministrativos, possibilitaram sig-nificativa redução de custos nascompras públicas (ABRAMO; CA-POBIANCO; NAVES, 2002). Entre-tanto, há alguns outros requisitosque, se observados, são certa-mente elementos que otimizam o

gasto público:• a padronização dos editais de licitação, que

dá mais celeridade e segurança ao processolicitatório;

• a garantia de pagamento na data pactuada(TEIXEIRA; RIDOLFI; SANTOS NETO, 2002,p. 18), pois, sem ela, há a tendência do forne-cedor inserir na proposta o custo financeiro daexpectativa de atraso no recebimento da par-cela; e,

• o sistema de acompanhamento de preços,que, permitindo acesso público e irrestrito, funci-ona como um mecanismo regulador dos preçospropostos (ABRAMO; CAPOBIANCO; NAVES,2002).

Nessa área, existem, no Brasil, vários exemplosbem sucedidos sobre como aplicar as TIC na cons-trução de sistemas de informação que viabilizem aeconomia de recursos, dentre os quais vale desta-car o Comprasnet.ba (BAHIA..., 2004) e o CST –Cadastro de Serviços Terceirizados (SÃO PAU-LO..., 2004), que serão abordados a seguir.

A aplicação de recursospúblicos em ações que

possibilitem a redução dasdesigualdades sociais e aindução do crescimentoeconômico do país exige

que os entesgovernamentais tomemprovidências no sentidode ampliar o volume de

recursos disponíveis paratais ações

1998 1999 2000 2001 2002

União 20,41% 22,17% 22,47% 23,35% 25,15%Estados 7,78% 8,06% 8,56% 9,01% 9,14%Municípios 1,55% 1,54% 1,45% 1,49% 1,56%Total 29,74% 31,77% 32,48% 33,84% 35,86%

Esfe

ra

Tabela 1Carga tributária bruta em relação ao PIB(1998/2002)

Obs.: antes das transferências constitucionais e/ou voluntárias.

Fonte: Receita Federal (2003, p. 12)



O COMPRASNET.BA

O Comprasnet.ba (Figura 2), da Secretaria daAdministração (SAEB), representa uma nova formade relacionamento entre o Estado da Bahia e osseus fornecedores de materiais e serviços, da mes-ma forma que o Projeto 100% Internet, da Secreta-ria da Fazenda (Sefaz), e o Serviço de Atendimentoao Cidadão (SAC), também da SAEB, o são em re-lação aos contribuintes e aos ci-dadãos, respectivamente.

Também denominado Sistema deCompras Eletrônicas (SCE), oComprasnet.ba foi instituído peloDecreto 8.018/01, com orientaçãoexpedida pela SAEB através daInstrução Normativa n. 002/03, afim de ser um canal de compraspara o Governo do Estado, comos seguintes objetivos específi-cos (TEIXEIRA; RIDOLFI; SAN-TOS NETO, 2002, p. 37):• reduzir os preços pagos pelo Governo, através

de leilão virtual reverso;• reduzir os custos operacionais dos processos

de compras governamentais;• ampliar o leque de fornecedores do Estado;

• proporcionar à sociedade as condições efetivaspara o acompanhamento das compras governa-mentais;

• proporcionar uma ampla divulgação dos servi-ços do Estado, relativos aos processos de com-pras; e,

• agilizar o processo de compras, simplificando oacesso às consultas de informações correlatas.

O Comprasnet.ba possui inte-gração com o Sistema de Materiais,Patrimônio e Serviços (Simpas),instituído pelo Decreto 7.919/01,gerido pela SAEB e desenvolvidoem plataforma cliente/servidor,com o qual compartilha dados einformações, como a lista de ma-teriais e serviços, banco de pre-ços e cadastro de fornecedores.Essa uniformidade de conceitospermite que os registros lançados

em qualquer um dos dois sistemas estejam dispo-níveis para o outro, dando maior integridade aosdados armazenados.

Muito mais que compartilhar tabelas, tais siste-mas se complementam, visto que o Comprasnet.bafoca na etapa externa do processo de compra, como

a divulgação e a disputa, enquantoque o Simpas está mais voltadopara a fase interna, como a requisi-ção de material ou serviço, o con-trole de estoque e o consumo.

Nos dois primeiros anos deanos de funcionamento, o Com-prasnet.ba movimentou mais deR$ 11 milhões, contabilizando umaeconomia de R$ 3,6 milhões, de-corrente do barateamento dascotações, em média, de 25%(COMPRASNET, 2003). Tudo issodecorrente do aumento do núme-ro de fornecedores e da quantida-de de propostas por processo decompra (Tabela 2).

O resultado da implantação doComprasnet.ba só não foi maisexpressivo em razão de três limi-

O Comprasnet.ba foca naetapa externa do processo

de compra, como adivulgação e a disputa,enquanto que o Simpasestá mais voltado para a

fase interna, como arequisição de material ou

serviço, o controle deestoque e o consumo

Fonte: Bahia (2004)

Figura 2O sítio do comprasnet.ba



o processo de transformação então proposto:Uma das estratégias foi transformar a Secretaria

de Governo – por estar ligada diretamente ao gover-nador – em um núcleo, a Secretaria de Governo eGestão Estratégica (SGGE), considerado (e denomi-nado) “estratégico”, pois centralizaria as atribuiçõesconcernentes à área de informações e comunica-ções. (FONSECA; SANCHES, 2001, p. 106)

A etapa seguinte foi a institui-ção, através do Decreto nº 40.656/96, do Sistema Estratégico de In-formações – SEI (SÃO PAULO...,2003), que, a partir da construçãode um conjunto de sistemas de in-formação complementares, temcomo objetivos principais viabilizaro uso da informação como instru-mento de gestão e tornar disponí-veis e/ou disseminar informações

que atendam a demandas dos cidadãos e de enti-dades da sociedade civil.

O CST (Figura 3) é um dos sistemas de informa-ção que compõem o SEI, cujo propósito é consoli-dar informações sobre os contratos de serviçosterceirizados do governo paulista, “permitindo umgerenciamento ágil e eficiente, além de fornecersubsídios às novas contratações e negociaçõescom fornecedores” (SÃO PAULO..., 2004). Seusobjetivos são (FERRAGINO, 2001, p. 8):• disponibilização, a todos os órgãos da Adminis-

tração Pública, de informações sobre todos oscontratos de serviços terceirizados;

• acompanhamento/monitoramento da evoluçãodos gastos de todos os serviços terceirizados erespectivos preços unitários praticados;

• estabelecimento de preços referenciais para osprincipais serviços;

• identificação de todos os contratos que praticampreços acima dos referenciais estabelecidos;

• identificação dos preços unitários dos serviçoscontratados por fornecedores, facilitando a ne-gociação dos preços; e,

• estabelecimento de subsídios às novas contra-tações.

Para que o CST atingisse todas as unidades doGoverno do Estado de modo uniforme, houve ini-

Tabela 2Comprasnet.ba – aumento da disputa

Fonte: Comprasnet (2003)

2001 2003Total de FornecedoresCadastrados 120 2.457

Quantidade de PropostasporProcesso de Compra 3 8

tações de naturezas distintas. Em primeiro lugar, oprocesso eletrônico de compras sópode ser aplicado aos bens e servi-ços de uso comum, entendidoscomo “aqueles cujos padrões de de-sempenho e qualidade possam serobjetivamente definidos (...) pormeio de especificações usuais domercado” (BAHIA..., 2004).

Tal limitação se justifica, pois éfundamental que o objeto do certa-me seja perfeitamente entendidopor todos os interessados de maneira uniforme, afim de se evitarem situações que possam vir a preju-dicar o interesse público.

A segunda restrição é que, por questões de ca-ráter tecnológico, o Comprasnet.ba e o Simpas ain-da não estão disponíveis a todas as unidades doGoverno do Estado. A migração do Simpas para aplataforma web e a implantação da Rede Governo(PRODEB, 2001) em todas as repartições públicasestaduais certamente a eliminarão.

A terceira limitante vinha do fato de que a com-pra eletrônica só poderia ser aplicada a processosenquadrados como dispensa de licitação (valoresaté R$ 5.600,00). A sanção da Lei Federal 10.520/02, que instituiu a modalidade de licitação denomi-nada pregão, e a sua regulamentação, no Estadoda Bahia, pelo Decreto 8.589/03, viabilizam a suautilização sem qualquer limite de valor.

O CADASTRO DE SERVIÇOS TERCEIRIZADOS

O Cadastro de Serviços Terceirizados (CST) éum dos sistemas que foram desenvolvidos e im-plantados no Governo do Estado de São Paulo noprocesso de implementação, a partir de meados dadécada passada, de um novo modelo de gestão daação estatal naquele estado, cujo ponto de partidafoi a criação de uma unidade de coordenação para

Para que o CST atingissetodas as unidades doGoverno do Estado demodo uniforme, houveinicialmente o cuidadocom a padronização de

conceitos e a identificaçãode atributos de tabelas

básicas ao sistema



cialmente o cuidado com a padronização de con-ceitos e a identificação de atributos de tabelas bá-sicas ao sistema, como tipos de serviçosterceirizados, unidades de medida de cada servi-ço, os órgãos da administração estadual e o ca-dastro de fornecedores.

Nessa padronização de conceitos, vale desta-car a mudança de paradigma quanto à unidade demedida dos serviços, que deixou de ser baseadaem homem-hora para pautar-se por índices relacio-nados diretamente aos serviços contratados. Umexemplo é a contratação de serviço de limpeza pormetro quadrado de área a ser trabalhada.

A preocupação seguinte foi garantir que osgestores de contratos de terceirização repassas-sem à unidade de coordenação as informações re-lacionadas aos respectivos contratos, o que foiconseguido com a determinação que a Secretariade Economia e Planejamento só incluiria no orça-mento estadual os valores relativos aos contratoscadastrados no CST.

O lançamento dos dados dos contratosretroagiu ao início do ano de 1995. Primeiro, as in-formações, que eram semestrais, eram lançadasem formulários em papel, que eram digitados naSGGE, e, depois, em arquivos gravados emdisquetes. Com a utilização de ferramenta de cola-

boração (workgroup), o lançamento passou a sermensal, com registro imediato na base de dados.Posteriormente, o CST foi implantado em ambienteweb, com acesso através da Intragov, a intranet dogoverno paulista.

Com a massa de dados disponível, identifica-ram-se os tipos de serviços mais relevantes, queforam tratados estatisticamente por distribuição emquartis (separatriz pela qual, no 1º quartil, encon-tram-se 25% da amostra; no 2º quartil, ou mediana,50%; e, no 3º quartil, 75%), o que permitiu avaliar adispersão dos preços praticados.

Definiu-se, então, como valor referencial paracontratação, o intervalo entre a mediana e o 3ºquartil, com orientação para que os gestores avali-assem e renegociassem ou justificassem os contra-tos cujos preços encontravam-se acima do valorreferencial, o que, ao longo do tempo, possibilitou aredução da dispersão encontrada (Gráficos 1 e 2).

No processo de aperfeiçoamento do trabalhorealizado, criou-se um Curso de Capacitação paraLicitação e Gestão de Contratos e realizaram-seestudos para os serviços mais relevantes no gastototal, cujo objetivo fora subsidiar o processo decontratação, inclusive quanto à composição dospreços, encargos sociais incluídos.

Apesar de tecnologicamente simples, o CST,por estar atrelado a uma estratégiainformacional, possibilitou ao Go-verno do Estado de São Paulo, noperíodo entre janeiro de 1995 e ja-neiro de 2004, uma redução médiade 31,10% nos valores gastos comcontratos de serviços terceirizados,representando uma economia decerca de R$ 9,03 bilhões nesse pe-ríodo (SÃO PAULO..., 2004).

Trata-se de uma economia sig-nificativa, obtida apenas com oCST, especialmente se for conside-rado que todo o SEI representou,até 2002, desembolsos de cerca deR$ 20 milhões (PENHALVER,2002), algo em torno de 0,22% daeconomia proporcionada com ape-nas um único sistema, dentre aque-les que compõem o SEI.Fonte: São Paulo (2004)

Figura 3O Sítio do CST



Gráfico 1Serviço de alimentação de presos – dispersão de preços em julho/1999

Obs.: Unidade de medida: Diária.

Fonte: Ferragino (2001, p. 13)

Gráfico 2Serviço de alimentação de presos – dispersão de preços em janeiro/2001

Obs.: Unidade de medida: Diária.

Fonte: Ferragino (2001, p. 14)



Na construção de todo esse processo, vale des-tacar a participação, sob articulação da SGGE, devárias outras unidades daquele ente federativo,como a Companhia de Processamento de Dados doEstado de São Paulo (Prodesp), a Fundação Institu-to de Pesquisas Econômicas (Fipe) e a Fundaçãodo Desenvolvimento Administrativo (Fundap), alémde outras secretarias.

Outro ponto positivo foi a criação de sítios parao SEI e para o CST, colocando àdisposição de outros entes gover-namentais as estratégias, estu-dos, análises jurídicas e muitosoutros documentos relacionadoscom a experiência aqui descrita,compartilhando o conhecimentoconstruído e possibilitando a suadisseminação pela administraçãopública brasileira.

CONCLUSÃO

A implantação da sociedade da informação, ba-seada no paradigma tecno-econômico das TIC,exige modificações na estrutura das organizaçõese nas relações entre os atores sociais. Também àsorganizações públicas está colocado esse desafio,com os riscos e oportunidades inerentes a todamudança.

O investimento nessas tecnologias, especial-mente em aplicações para a Internet, a inovaçãoprincipal de tal paradigma, torna-se intenção co-mum aos governantes. Independentemente da es-fera de governo, há uma preocupação geral deaproveitar as TIC na melhoria das relações entre opoder público e a sociedade.

Uma das formas de como isso pode ser melhorevidenciado é na busca pela redução de custos naadministração pública, especialmente na contrata-ção de produtos e serviços, onde, com a normatiza-ção e o estabelecimento de conceitos centralizadose a operacionalização distribuída pelas unidades, épossível rapidamente gerar economia de recursospara aplicação em outras áreas da ação governa-mental.

Uma iniciativa aqui descrita e que podeexemplificar tal linha de ação é o Comprasnet.ba,

do Governo do Estado da Bahia, que utiliza aInternet para ampliar a disputa entre empresaspelo fornecimento de bens e serviços de uso co-mum. Viu-se neste trabalho que, com oComprasnet.ba, a quantidade média de propostaspor procedimento licitatório quase que triplicou,permitindo um barateamento médio de 25% naspropostas.

Outra experiência aqui apresentada foi o Ca-dastro de Serviços Terceirizados(CST), do Governo do Estado deSão Paulo, cuja estratégia foi a deampliar o volume de informaçõesdisponíveis aos gestores públi-cos, fornecendo-lhes subsídios eparâmetros para o processo decontratação de serviços terceiri-zados. Em oito anos de funciona-

mento, esta ferramenta trouxe uma economiasuperior a R$ 9 bilhões, montante significativo mes-mo para o Estado mais rico da Federação.

São, sem dúvida alguma, exemplos positivos aserem disseminados a toda a administração públi-ca brasileira, permitindo a disponibilização de mai-or volume dos recursos arrecadados junto àsociedade para ações que possibilitem a induçãodo crescimento econômico e a redução das desi-gualdades sociais.

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COMPRASNET economiza R$ 3,6 mi em dois anos. Diário Ofici-

Independentemente daesfera de governo, há uma

preocupação geral deaproveitar as TIC na

melhoria das relaçõesentre o poder público e a

sociedade



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INTRODUÇÃO

De acordo com o escopo inicial definido em1962 no Georgia Institute of Technology, a Ciênciada Informação investiga as propriedades e o com-portamento da informação, as forças que gover-

O desenvolvimento de documentostécnico-científicos através do

ciberespaço

Bartira Brandão Bastos*

Amílcar Baiardi**

Resumo

O trabalho versa sobre uma bem sucedida experiência deutilização das novas tecnologias de informação pelo governocom o propósito de obter qualidade, eficiência e agilidade na ela-boração de documentos técnicos necessários à transparência, àdemocratização das informações, à fiscalização e ao controledemocrático das estruturas governamentais pelos cidadãos.Trata o mesmo da elaboração do documento sobre a AgriculturaSustentável, compromisso assumido pelo Estado brasileiro paracom a comunidade internacional e sociedade civil do país, emdecorrência da Agenda 21. Focalizou-se a relevância dos traba-lhos desenvolvidos pelo coordenador temático e logístico e fo-ram identificados fatores que interferiram no processo deconstrução, ressaltando-se o ganho em agilidade e redução dosgastos financeiros. A eficaz atuação dos coordenadores, traba-lhando e transmitindo a informação gerada de forma ágil e o per-feito domínio do grupo com relação ao uso das ferramentas de TI– Tecnologia da Informação, são alguns dos pontos que torna-ram esta experiência possível.

Palavras chave: novas tecnologias de informação, governo ele-trônico, construção de documentos científicos

Abstract

This paper focuses on a successful experience of use of newtechnologies of information, NTI, by the government, with thepurpose of getting quality, efficiency and agility in the process ofbuilding official documents, searching to accomplish aims relatedwith information democratization and control of governmentalstructures by the citizens. It informs how Brazilian State dealt withthe governmental responsibility in establish the main rules on thesustainable agriculture, aims to attend commitments with theinternational community and a civil society, derived from Agenda21.The tasks developed by the logistic and thematic coordinators, whodemonstrated skills concerning their jobs, were analyzed andfactors were observed that had interfered in the building process,mainly the benefits of the agility and of the expensive reduction. Theefficiency of the coordinators, generating and sending informationin quick ways, were reasons that made this experience possible.

Key words: new technologies of information, electronicgovernment, building scientific documents.

* Doutoranda em Ciência da Informação na Universidade de Aveiro, Portugal.** Professor Titular, Dsc, da UFBA, atuante no Programa de Pós-Gradua-ção em Ciência da Informação.

nam o fluxo de informação e os meios de processa-mento da informação para acessibilidade eusabilidade ótimas. Os processos incluem a gera-ção, disseminação, coleta, organização, armaze-namento, recuperação, interpretação e uso dainformação (SHERA, apud BRAGA, 1995). Nesteescopo estão inseridos vários estudos com foconos processos de comunicação e disseminação dainformação científica, tais como Cristóvão (1979),


O DESENVOLVIMENTO DE DOCUMENTOS TÉCNICO-CIENTÍFICOS ATRAVÉS DO CIBERESPAÇO


com estudos sobre filtros na passagem da informa-ção informal à superformal, Kremer (1982) e Araújo(1979), estudando os canais informais em ciência etecnologia, que, na visão de Boaterra (1998), inspi-raram outros pesquisadores tais como Gusmão(1987) e Guedes (1993), nas investigações da co-munidade acadêmica com relação aos canais infor-mais de comunicação. Em busca de uma síntesecom relação a estudos focados no uso da Internet,Boaterra (1995) divide os estudos sobre este temaem três grandes grupos:1. Estudos da Internet en-tre os profissionais de informação; 2. Estudos daInternet entre usuários fora do mundo acadêmico;3. Estudos da Internet entre grupos acadêmicos par-ticulares.

O presente trabalho está inserido no terceirogrupo. Através da análise das alterações que vêmocorrendo nos processos de comunicação, do es-tudo de peculiaridades da comunidade acadêmicae das formas de gerenciamento da informação vi-sando à criação de um diferencial estratégico nodesenvolvimento do conhecimento, verificou-se aocorrência de uma alternativa viável de uso racio-nal do ciberespaço como mídia, no desenvolvimen-to logístico de produções científicas, otimizandorecursos materiais e temporais. O problema ou apergunta da pesquisa é como se deu o gerencia-mento do processo de construção de um documen-to técnico científico - Documento de AgriculturaSustentável - desenvolvido através do ciberespaço,contando com a colaboração de cento e vinte e oitopesquisadores de todo o Brasil, e que foi concluídoem quatro meses, com baixos custos, sendo, simul-taneamente uma atividade de governo eletrônico,moderna, ágil, eficiente, democrática e plenamenteexitosa.

Buscou-se neste trabalho responder aos se-guintes questionamentos: 1. é comprovadamentenecessário o gerenciamento no desenvolvimentode documentos técnicos científicos no ciberespa-ço?; 2. qual o perfil do profissional responsável poreste gerenciamento? e 3. existe a possibilidade doestabelecimento de metodologias predeterminadasque otimizem este processo?

O objeto da investigação foi o processo deconstrução do Documento de Agricultura Sustentá-vel, o qual requereu a identificação dos procedi-

mentos metodológicos específicos. Além do examede como foi organizada a atividade, detectaram-sefatores que interferiram no processo da construçãoestudada, levantando-se a importância do papel docoordenador do processo (no caso estudado foramidentificados dois coordenadores).

A pesquisa ora relatada, no seu primeiro mo-mento, desenvolveu a busca de informações biblio-gráficas, tanto referentes à fundamentação teóricaque embasou esta inovação metodológica quantosobre o caso a ser estudado. Ainda na primeirafase, foram identificados os sujeitos que ocuparamposições relevantes na construção do Documento deAgricultura Sustentável - os coordenadores temáticoe logístico e os pesquisadores colaboradores - pro-cedendo-se em seguida ao recorte do universo to-tal a ser estudado (128 pesquisadores) e entrou-seem contato com 60% do grupo determinado (70pesquisadores).

Uma das características da população estu-dada foi a grande dispersão pelo território brasi-leiro. Foi definida uma amostra intencional de60%, devido à forma de contato com os mesmosser preferencialmente virtual. Do total de pesqui-sadores/colaboradores (128), 70 foram aborda-dos, obtendo-se um retorno de 10%. Como oretorno, apesar de válido, foi considerado baixo,partiu-se, em um segundo momento, para a utili-zação de múltiplas fontes de evidências para aconstrução da dimensão empírica, através docontato direto com o objeto por meio das entre-vistas realizadas com Profª Kamoi e Prof. Eli daVeiga, respectivamente, Coordenadora Logísticae Coordenador Temático da construção estuda-da. Por fim, procurou-se desenvolver compara-ções, no que foi possível, com padrões de casosjá existentes que utilizaram tecnologias específi-cas, como a ferramenta Equitext e o softwareNetmeeting 2.0 da Microsoft.

Os instrumentos de coleta de informações fo-ram um questionário misto (7 perguntas fechadase uma aberta) que foi aplicado aos pesquisado-res colaboradores, e duas entrevistas, uma livree discursiva que foi aplicada ao CoordenadorTemático, Prof. Eli da Veiga e uma semi-estrutu-rada que foi aplicada à Coordenadora Logística,Profª Kamoi.

BARTIRA BRANDÃO BASTOS, AMÍLCAR BAIARDI


DOCUMENTO DE AGRICULTURA SUSTENTÁ-VEL: sua natureza, seu significado

Durante o ano de 1992, foi realizado no Brasil, naCidade do Rio de Janeiro, a Conferência das Na-ções Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvi-mento com o objetivo de fixar um compromisso comrelação à mudança do padrão de desenvolvimentopara o século XXI. Neste evento foi aprovado o do-cumento Agenda 21 Global, noqual firmou-se o programa interna-cional para o desenvolvimentosustentável, ficando transparenteo objetivo de mudança das diver-sas nações para um modelo de ci-vilização que busque o equilíbrioambiental e a justiça social.

A Agenda 21 registrou for-malmente a proposta do desen-volvimento de um processo deplanejamento participativo que serealize a partir da análise da situação de uma re-gião, município, estado ou país, planejando o futurode forma sustentável.

Esta proposta previa a participação dos diversossegmentos sociais, tanto na discussão dos princi-pais problemas quanto na busca pela formação deparcerias e compromissos para a solução dessesmesmos problemas em curto, médio e longo pra-zos, devendo produzir produtos concretos, exeqüí-veis e mensuráveis, acertando um compromissocom os diversos segmentos, garantindo desta for-ma a sustentabilidade dos resultados.

O Brasil, juntamente com os demais países sig-natários, responsabilizou-se pela elaboração daversão nacional da Agenda 21 Global, que foi deno-minada de Agenda 21 Brasileira, comprometendo-se a desenvolver a definição de uma estratégia queviabilizasse simultaneamente o uso sustentáveldos recursos naturais e as novas relações econô-micas compatíveis com esta sustentabilidade, con-tando com parcerias entre a sociedade civil e oEstado.

Em 1997, os Ministro Clóvis de Barros Carvalhoe Gustavo Krause, respectivamente Chefe da CasaCivil e Ministro do Meio Ambiente, dos RecursosHídricos e da Amazônia Legal, solicitaram formal-

mente a criação da Comissão de Políticas e Desen-volvimento Sustentável – CPDS, devido à necessi-dade de honrar compromissos estabelecidos noartigo 38 da Agenda 21 Global e à necessidadepremente de visibilidade, consolidação e integra-ção de programas e ações governamentais em an-damento ligados aos objetivos da Agenda 21Brasileira, obedecendo à metodologia já desenvol-vida por mais de 70 países, nos quais os Conse-

lhos e Comissões Nacionais deDesenvolvimento Sustentável fo-ram criados ligados à Chefia doEstado e, em geral, com participa-ção civil.

Naquele mesmo ano, tambémno Rio de Janeiro, ocorreram al-guns eventos, como a conferênciaRio+5, promovida pelas lideran-ças civis nacionais e internacio-nais ligadas ao meio ambiente.Além desta também foram realiza-

das a V Sessão Anual da Comissão de Desenvolvi-mento Sustentável da ONU – CDS e a SessãoEspecial da Assembléia das Nações Unidas,ambas visando a avaliação dos progressos alcan-çados e dificuldades enfrentadas no cumprimentodas Convenções, Acordos, Declarações e textos,dentre eles a Agenda 21 Nacional, eventos que fo-ram propostos na Conferência do Rio+5.

Assim, a elaboração da Agenda 21 Brasileiratornava-se vital para o Brasil, tanto no que diz res-peito às relações com a comunidade de naçõesquanto para a aspiração nacional de exercer umaliderança neste campo no cenário internacional.

Em 26 de fevereiro de 1997, o PresidenteFernando Henrique Cardoso, criou, através de decre-to presidencial, a Comissão de Política de Desenvol-vimento Sustentável e da Agenda 21 Nacional,estabelecendo, segundo o Ministério do Meio Am-biente (Home Page da Agenda 21, 199_), algumasfinalidades para esta Comissão, dentre elas instituirgrupos de trabalhos temáticos cujos integrantes se-riam formados por representantes de órgãos e enti-dades governamentais da administração federal,estadual, municipal e da sociedade civil. Cabia tam-bém à Comissão, no prazo de trinta dias, a contarda data de sua instalação, elaborar seu regimento

A Agenda 21 registrouformalmente a proposta do

desenvolvimento de umprocesso de planejamentoparticipativo que se realize

a partir da análise dasituação de uma região,

município, estado ou país,planejando o futuro de

forma sustentável



interno e seu programa de trabalho para sofrer ava-liação e aprovação do Presidente da Câmara dePolíticas dos Recursos Naturais. Todo o apoio téc-nico-administrativo necessário ao funcionamentoda Comissão seria provido pelo MMA – Ministériodo Meio Ambiente. (Ministério do Meio Ambiente,Home Page da Agenda 21, 199_)

A partir daí a Comissão propôs ao Ministériodo Meio Ambiente – MMA, a contratação de seisconsultorias, por meio de concorrência pública na-cional, que ficariam encarregadas de organizar oprocesso de discussão e elaboração dos documen-tos de referência sobre os temas centrais da Agen-da 21 Brasileira, cumprindo critérios específicospré-estabelecidos.

A primeira versão da metodologia para a criaçãode consultorias temáticas responsáveis pela cons-trução da Agenda 21 Brasileira foi embasada emdiscussões ocorridas no ano de 1996, em seminári-os coordenados pela Secretaria Executiva do Mi-nistério do Meio Ambiente dos Recursos Hídricos eda Amazônia Legal – SECEX, em relatórios desen-volvidos pelo grupo técnico da SECEX e por consul-tores externos. Esta primeira versão foi apresentadaà CPDS - Comissão de Políticas de Desenvolvi-mento Sustentável e Agenda 21 Nacional, à qualforam incorporadas várias contribuições, chegan-do-se à metodologia final. No ano de 1998 a Secre-taria da Comissão, com o compromisso de concluiraté dezembro a produção da Agenda 21 Brasileira,elaborou o edital e os Termos de ReferênciaTemáticos visando a abertura da licitação para oserviço de consultoria pessoa jurídica.

Além da definição da metodologia para a cria-ção de consultorias temáticas responsáveis pelaconstrução da Agenda 21 Brasileira, houve o esta-belecimento de uma metodologia para a constru-ção do próprio documento Agenda 21 Brasileira,onde as empresas, consórcios ou organizaçõesconsultoras vencedoras encontrariam orientaçõespara nortear seus trabalhos.

De acordo com os temas houve a seguinte divi-são entre as consultoras ganhadoras:• Tema 1 - Cidades Sustentáveis - Consórcio Par-

ceira 21• Tema 2 - Agricultura Sustentável - Consórcio Mu-

seu Emilio Goeldi

• Tema 3 - Infra-estrutura e Integração Regional -Consórcio Sondotécnica / Crescente Fértil

• Tema 4 - Gestão de Recursos Naturais - Con-sórcio TCBR / Funatura

• Tema 5 - Redução das Desigualdades Sociais -Consórcio Ponteira 21

• Tema 6 - Ciência e Tecnologia e Desenvolvi-mento Sustentável

AGRICULTURA SUSTENTÁVEL – CONSÓRCIOMUSEU EMÍLIO GUELDI

O Consórcio Museu Emílio Goeldi foi formadovisando cumprir o objetivo estipulado no Edital deConcorrência Pública Nacional Nº 98/398 – Progra-ma de Nações Unidas para o Desenvolvimento –PNUD – Projeto BRA/94/016, que era a “participa-ção nos serviços de consultoria para a elaboraçãode documentos, que serão utilizados como referên-cia na formulação da Agenda 21 Brasileira, naárea temática Agricultura Sustentável”, no qual,além de prever o desenvolvimento da referênciaconceitual, previa o planejamento de soluções sus-tentáveis.

O Consórcio, que tinha sua sede no Aeroportode Congonhas – Saguão Principal – 1º andar, naAvenida Washington Luís s/n – cep 04695-900 SãoPaulo, objetivava a mútua colaboração técnico-ci-entífica das seguintes entidades:• MPEG – Museu Paranaense Emílio Goeldi, cria-

do em Belém no ano de 1866, que foi, desdesua origem, direcionado para as pesquisas derecursos naturais, flora, fauna, rochas e mine-rais, grupos indígenas, a geografia e a históriada região e para a organização de coleçõescientificas e exposições públicas para divulgaçãodo conhecimento gerado, tendo como missão“produzir e difundir conhecimentos e acervos ci-entíficos sobre sistemas naturais e sócio-econô-micos relacionados à Amazônia” (home page doMPEG,199_)

• ATECH – Fundação Aplicações de TecnologiasCríticas, foi criada em março de 1997, contandocom o apoio do Governo Federal, através do Mi-nistério da Aeronáutica, e faz parte comoIntegradora Brasileira do Projeto Sistema de Vi-



gilância da Amazônia – SIVAM. Esta entidadejurídica tem como objetivos principais a realiza-ção de estudos e pesquisas visando o desen-volvimento científico, tecnológico e industrial,nas áreas de tecnologias críticas, desenvolven-do projetos e produtos para aplicação na pro-teção e vigilância do território nacional e doseu meio ambiente. Fica claro, pelo materialpesquisado, que a ATECH “aposta na tecnologiacomo fator fundamental para o desenvolvimentoe destaca-se pelo domínio da metodologia paraa identificação dos problemas e das premissaspara concepção, desenvolvimento e implanta-ção de sistemas integrados de informação.”(home page da ATECH, 199_)

• PROCAM – Pós-Graduação em Ciência Ambi-ental, é um curso inter-unidades, ministrado soba responsabilidade da Pró-Reitoria de Pós-Gra-duação e com a participação de vários institutos,escolas e faculdade dos campos de conhecimen-to correlatos a problemas ambientais da USP –Universidade de São Paulo.

A coordenação do grupo consultor para o desen-volvimento do documento de Agricultura Sustentávelfoi composta de 01 Coordenação Temática - Prof.Dr. José Eli da Veiga (PROCAM) e 01 Coordena-ção Logística - Msc. M. Kamoi (Assessora da dire-toria –ATECH).

Segundo o Prof. Veiga, o mesmo foi informadodo processo de concorrência pública para a forma-ção da consultoria pouco tempo antes da expiraçãodo prazo para as inscrições e, a princípio, não acre-ditou ser possível cumprir as exigências previstasno edital no tempo especificado. Simultaneamente,houve a indicação da ATECH para a coordenaçãologística, objetivando uma solução alternativa paraotimizar o processo de comunicação, solucionandoas dificuldades com relação à exigência damultisetorialidade e regionalização, visando a con-clusão do documento no prazo estipulado.

Segundo o Prof. Veiga, a construção do Docu-mento de Agricultura Sustentável teve início com apublicação do edital de convocação para a constru-ção, o qual continha muitas exigências, comotitulação dos coordenadores e tempo disponívelpara a construção de um documento que teria que

ter uma grande participação de toda a sociedadeenvolvida, não só de cientistas como também re-presentatividade dos órgãos patronais, sindicais eOngs que estivessem envolvidas com a agroindús-tria. O Prof. Veiga informou ainda que quem primei-ro ficou sabendo da existência desta construção foium consultor que tinha contatos com a ATECH eque entrou em contato com ele justamente pela re-presentatividade que tinha em pesquisas nestaárea. Frente ao pouco tempo disponível, foi levan-tada a possibilidade da disponibilização do docu-mento através do site desta construção, justamentepara otimizar o tempo de comunicação com a soci-edade – era pré-requisito que vários segmentos so-ciais participassem.

Ao relatar as dificuldades acima citadas, Prof.Veiga estava se referindo ao estabelecimento finalda metodologia a ser seguida. No tópico “Enfoquea ser seguido letra b/Regionalização” recomendou-se que os temas fossem tratados globalmente,exigindo-se uma análise das peculiaridades e im-pactos das diversas regiões e ecossistemas. Parasatisfazer este critério, o Brasil foi dividido em doismacrossistemas: Macrossistemas Cerrado e MataAtlântica e Macrossistemas Amazônia. Já no tópico“Requisitos para a composição das consultorias” fi-cava claro que o critério fundamental no estabeleci-mento delas seria a multisetorialidade, sendo queas entidades consultoras teriam que buscar repre-sentatividade para o seu trabalho junto aos diver-sos segmentos da sociedade.

Após conhecer a solução tecnológica oferecidapela ATECH relacionada às facilidades oferecidaspelas transmissões comunicacionais através do ci-berespaço, o Prof. Veiga passou a acreditar na pos-sibilidade de conclusão do trabalho dentro do curtoespaço de tempo designado, motivando o estabe-lecimento do Consórcio. Apesar do Prof. Veiga re-latar que surgiram alguns problemas com o termode referência desenvolvido, o Consórcio MPEG foio vencedor dentre outros nove consórcios concor-rentes.

Refletindo sobre as novas tecnologias, Lyman,(2000), sugere que o ciberespaço é mais que umamatriz matemática. Os computadores têm se torna-do um novo meio para a comunicação entre as pes-soas, criando a sensação de participação em uma



comunidade. Alguns antropólogos tem começado aalcunhar esta experiência de Cyberia, para indicarque nossa experiência com o ciberespaço não étécnica, mas é como se estivéssemos em um novotipo de mundo social. Acreditando nestas possibili-dades, a ATECH apostou nas novas tecnologias deinformação para atender ao Termo de Referênciado MMA-PNUD, no que tange à multisetorialidade,otimizando, desta forma, o tempo que seria gasto,em trocas comunicacionais queocorressem de forma presencial.

Segundo a Fundação Aplica-ções de Tecnologias Críticas, umdos passos fundamentais e efetivospara o desenvolvimento sustentáveldo nosso País é a aplicação de sis-temas de informação que aprovei-tem e aperfeiçoem sistemas jáexistentes, transformando dadosem informação, agregando inteli-gência e permitindo o conheci-mento.

Seguindo este foco, a ATECHdesenvolveu um processo sistema-tizado para as trocas informacionaisatravés do ciberespaço, que foiapresentado pela Profª Kamoi da seguinte forma:1. Houve a criação de uma home page na Net de

modo a utilizar ao máximo a troca de informaçãoeletrônica;

2. Ao mesmo tempo, deu-se a criação de ummailing list, com os nomes, e-mail, instituição,cargos e endereços de 259 profissionais queatuam na área;

3. O trabalho se desenvolveu em três etapas dis-tintas (durante 4 meses):3.1 emissão de um texto base, o qual foi divul-

gado para os profissionais da Rede Agricul-tura Sustentável;

3.2 execução de um workshop, com profissio-nais representantes de todo território nacional,previamente convidados (foram convidados 30e participaram mais de 60);

3.3 de posse das contribuições na análise dotexto básico, enviadas via e-mail e durante oworkshop, foi elaborado o texto 2;

3.4 repetiu-se o processo: disponibilizou-se na

home page o texto 2 e enviou-se via e-mailpara todos os profissionais cadastrados narede AS;

3.5 execução de um Seminário Nacional, comrepresentantes de todo o território nacionalpreviamente convidados (convidaram-se 60e participaram mais de 100).

3.6 obtidas novamente contribuições escritasdurante o seminário e via e-mail, e elaborada

a versão 3 – final.3.7 este documento, depois de fi-nalizado, foi novamente disponibi-lizado na home page e enviadopara todos.4. A Coordenação Temática fi-cou com Prof. Dr. José Eli daVeiga, tendo elaborado o trabalhoorganizado em Macrosistemaspara o qual teve apoio direto desua equipe: os Profs. RicardoAbramovay e Eduardo Ehlers(Macrosistemas Cerrado e MataAtlântica) e a participação daspesquisadoras do MPEG, Dra.Ima Vieira e Regina Oliveira e daATECH, Pedro Barra Neto (Ma-

crosistemas Amazônia).5. A ATECH participou na coordenação logística e

consolidação do texto, nas diversas fases dotrabalho.

6. Para efetuar a troca de informação eletrônica,concebeu-se um “Livro de Visitas” na home pagee um e-mail, mas no fim a troca de informaçõesforam feitas diretamente, após o recebimento dodocumento enviado a cada fase. As contribuiçõesvieram de forma livre, já que o objetivo foi conhe-cer as experiências individuais e institucionais...

Desta forma foi possível agregar um númeroconsiderável de participantes, cumprindo a exigên-cia do MMA no Termo de Referência, no que tangeà multisetorialidade e dentro do tempo previsto. Po-rém, um documento é muito mais do que diversoscomentários alinhados sobre um determinadotema, fisicamente. Segundo Le Coadic (1996), odocumento é uma longa seqüência linear de pala-vras, que, por razões de ordem prática, foi dividido

Os computadores têm setornado um novo meio

para a comunicação entreas pessoas, criando a

sensação de participaçãoem uma comunidade.

Alguns antropólogos temcomeçado a alcunhar esta

experiência de Cyberia,para indicar que nossa

experiência com ociberespaço não é técnica,

mas é como seestivéssemos em um novo

tipo de mundo social



em linhas e páginas. A estrutura lógica do docu-mento também é linear: combinam-se as palavraspara formar frases, as frases, parágrafos, os pará-grafos, capítulos, etc. Se o documento apresentauma estrutura lógica hierarquizada, como acontececom muitos documentos científicos, esta hierarquiaserá reproduzida de forma linear: resumo, introdu-ção, primeiro parágrafo, segunda parte, e assimpor diante, até a conclusão. Portanto não bastavaapenas organizar uma bricolagemde pontos de vista e experiênciasdistintas.

Prof. Veiga e sua equipe foramresponsáveis pelo gerenciamentotemático: em suma eles construí-ram o documento inicial, e, deacordo com as contribuições querecebiam, agregavam novas ex-periências, tecendo um texto co-letivo. Foi verificado, no entanto,através das entrevistas desenvolvi-das, que, apesar de todos da equi-pe do Consórcio participarem, a responsabilidadepela finalização do trabalho foi do Prof. Veiga.

CONSIDERAÇÕES ACERCA DA CONSTRUÇÃO

Na literatura pesquisada não foi encontrada umaexperiência análoga à vivenciada pelo grupo de tra-balho Agricultura Sustentável. Existem diversos ca-sos de construções colaborativas e cooperativasatravés do ciberespaço, porém com característicasdiversas ao caso estudado.

Um dos casos que se pode citar é o do ProjetoGenoma, uma construção colaborativa de conheci-mento científico desenvolvido através do ciberes-paço com o objetivo de efetivar o mapeamento dogene humano. A diferença básica é que, no caso domapeamento, o conhecimento pode ser construídoem partes, que depois de agregadas permitem a vi-são do todo, não sendo necessária uma sistemati-zação temática. Além do Projeto Genoma, diversasiniciativas de trabalhos têm sido desenvolvidas naInternet, ligadas principalmente ao ensino à distân-cia, existindo, inclusive, soluções já prontas paraeste tipo de trabalho, como, por exemplo, osoftware Netmeeting 2.0 da Microsoft, que tenta cri-

ar uma interface amigável para o processo de co-municação. Este software oferece um ambiente debate-papo, um quadro de comunicações e permiteo compartilhamento on line de aplicativos (editoresde textos e planilhas eletrônicas) através da rede.Outro exemplo que pode ser citado é o softwareEquiText desenvolvido por um grupo de alunos dePós-Graduação em Informática na Educação daUniversidade Federal do Rio Grande do Sul, que o

concebeu para dar suporte à pro-dução de textos colaborativos/co-operativos apoiado no conceito deparágrafos, facilitando a visualiza-ção das contribuições individuaise permitindo a inclusão de comen-tários.

Segundo Marques Neto eBretas (2000), esta forma de produ-ção de texto pode causar uma sé-rie de contingências, muitas vezesproblemáticas, tanto relacionadasà área técnica, quanto relacionadas

às relações pessoais. O uso de programas quepermitem compartilhar aplicativos exige dos co-au-tores/ leitores o estabelecimento de regras de con-versação para que se evite a ocorrência de ruídos(interferências ou superposições de sons e/ougrafias), prejudiciais à produção de um acordo mú-tuo sobre o sentido que se deseja alcançar.

Esta observação acerca das construções virtu-ais se destina principalmente aos softwares quepermitem o trabalho de todo o grupo simultanea-mente (Neetmeeting, PowWow, ICQ etc.). No casodo grupo de Agricultura Sustentável foi utilizado ocorreio eletrônico como principal mídia, agregandoassim algumas vantagens, como por exemplo:• Como os participantes não trabalharam on line

utilizando um tempo comum, não foi necessárioacerto prévio de horários para o desenvolvimen-to dos trabalhos;

• Os colaboradores tiveram à sua disposição umtempo determinado, porém, não imediato, paratransmitirem suas contribuições, o que permitiuque o trabalho fosse desenvolvido a partir de umprocesso de reflexão mais intenso, contribuindoinclusive para maior embasamento teórico;

• Como os colaboradores não possuíam um horá-

O uso de programas quepermitem compartilhar

aplicativos exige dos co-autores/ leitores o

estabelecimento de regrasde conversação para quese evite a ocorrência de

ruídos, prejudiciais àprodução de um acordo

mútuo sobre o sentido quese deseja alcançar



rio estabelecido para o trabalho no ciberespaçoe a utilização simultânea do software de comu-nicação não era pré-requisito para o desenvolvi-mento do trabalho, não houve o perigo decongestionamento da rede, mesmo com umgrande número de participantes no grupo.

Porém, para haver o desenvolvimento de textose/ou documentos através da utilização de e-mail,devem-se observar algumas regras que podem fa-cilitar o processo de produção, tais como:• Envio das contribuições para a construção do

texto através de arquivo anexado, enquanto queo corpo do e-mail fica disponível para comentá-rios acerca da operacionalidade do trabalho,como esclarecimentos sobre o método utilizado,marcações de encontros, cobranças de eventu-ais trabalhos e comentários diversos.

• Existência de versões numeradas do texto: oDocumento de Agricultura Sustentável contoucom três reuniões presenciais, já estipuladaspelo Ministério do Meio Ambiente, e, ao términode cada uma destas reuniões, ficavam definidasas alterações no documento inicial e numerava-se a versão. Houve três (3) versões deste docu-mento, sendo a terceira a versão final.

No caso da construção do Documento de Agri-cultura Sustentável, foi previamente estabelecidoque o grupo consultor deveria ser formado por ór-gãos representativos junto à comunidade brasileirade agrônomos, satisfazendo assim um dos pré-requi-sitos estabelecidos para a formação das consultoriastemáticas: as entidades devem dar mostras de re-presentatividade junto aos diferentes segmentosda sociedade; ter credibilidade e capacidade técni-ca. Tal condição mostrou-se imprescindível nesseprocesso, já que a iniciativa da construção foiexógena à comunidade agronômica. Caso a inicia-tiva fosse endógena, a participação voluntária dosdiversos membros ocorreria naturalmente, comono interior dos colégios invisíveis.

Outro ponto levantado quanto a construções detextos e documentos técnicos e/ou científicos, cor-responde ao cuidado que deve ser dispensadopelo grupo temático na interpretação dada às diver-sas contribuições recebidas, devendo existir a mai-

or fidelidade possível quando da reprodução deafirmações dos diversos colaboradores.

Segundo Prof. Abramoway, membro do grupode coordenação temática do documento, haviauma equipe de aproximadamente oito pessoas queselecionavam o material recebido e repassavampara o Prof. Veiga com sugestões de incorporar,modificar, etc. Nem tudo o que era recebido foi in-corporado à versão final, porém cabia, em últimainstância, ao Prof. Veiga definir aquilo que integra-ria ou não o documento. Ele leu tudo e grande parteda redação final ficou também sob sua responsabi-lidade presidindo, além disso, a todas as reuniõespresenciais.

Além destas informações, obtidas por entrevistascom pessoas chave no processo de construção, ousejam, os coordenadores logístico e temático, as en-trevistas aplicadas pelos autores, mediante questio-nário eletrônico que contemplava em algumasperguntas mais de uma resposta, permitiram aduziros seguintes elementos complementares:• Do total de respondentes, 85,7% dos pesquisa-

dores viram como adequados os procedimentose a infra-estrutura tecnológica e 14,3% discor-daram;

• 57% dos pesquisadores concordaram com otratamento que a coordenação do Consórcioaplicou aos comentários enviados pelos partici-pantes. 14,28% discordaram deste tratamento e28,5% pesquisadores, apesar de responderemàs outras perguntas, se abstiveram desta;

• Constatou-se que 42,85% gostariam de ter tidoacesso a discussões virtuais sobre a temáticaabordada na construção, 28,57% gostariam deter acessado resenhas de livros, 14,28% gosta-riam de ter tido acesso a sumários de periódi-cos, 28,57% gostariam de receber clippingssobre a temática abordada e 14,28% não gosta-ria de nenhuma das opções oferecidas;

• 57,14% declararam já ter participado ou partici-par de colégios invisíveis, e 42,85% declararamnunca ter participado;

• Com relação às construções virtuais, 71,42%declararam ter participado de outras constru-ções onde o principal ambiente de trocas comu-nicacionais foi o ciberespaço, enquanto que28,57% não havia participado ainda de uma



construção em ambiente virtual;• 57,14% avaliaram como proveitosa à constru-

ção de documentos através do ciberespaço,concordando que há uma maior otimização dotempo e redução de custos, sendo mais provei-toso que reuniões presenciais, e 28,57% con-cordaram parcialmente com esta afirmação ereafirmaram que acreditam ser necessário reu-niões presenciais;

• 14,28% concordaram que as construções atra-vés do ciberespaço são incômodas, porque asnovas tecnologias são complicadas e difíceis delidar, diminuindo as oportunidades de encontrospresenciais, reduzindo de certa forma as redesinformais de comunicação. Nesta questão,57,14% discordam totalmente desta afirmação,14,28% discordam parcialmente, e 14,28% nãoresponderam;

• Durante o desenvolvimento do Documento deAgricultura Sustentável, 57,14% dos respon-dentes afirmaram ter efetivado trocas comunica-cionais com outros pesquisadores colaboradoresque também participavam da construção, sem,contudo, participar da coordenação do Con-sórcio; 28,57% só trocaram informações coma coordenação da construção, e 14,28% nãoresponderam a esta pergunta. Neste tópico es-pecífico, os pesquisadores esclareceram nocorpo do e-mail de resposta que os contatosocorreram com outros pesquisadores já conhe-cidos, com quem já mantinham contatos pesso-ais. Foi, portanto caracterizada a existência dacomunicação horizontal, e não apenas da co-municação vertical.

Na parte aberta do questionário eletrônico foisolicitado aos pesquisadores que dessem suges-tões que pudessem facilitar e tornar mais profícuo oprocesso de construção de documentos através dociberespaço. Eles sugeriram maior capacitação,em termos tecnológicos, dos colaboradores envol-vidos. Foi sugerido também que houvesse um tem-po estipulado (e que fosse divulgado) para ascontribuições serem enviadas e que continuassehavendo reuniões presenciais. Os pesquisadoresque participaram deste estudo foram intencional-mente não identificados.

Por fim, os colaboradores sugeriram que, paratornar o processo de construção de documentosatravés do ciberespaço mais profícuo, deveria ha-ver uma prévia capacitação dos participantes nautilização das tecnologias utilizadas, além de serestipulado um tempo pré-determinado para início efinalização. Eles relataram que a existência de umlíder é imprescindível, reforçaram mais uma vez anecessidade de reuniões presenciais, e declara-ram que “a velha geração de pesquisadores devese atualizar (Revolução Cultural), ou será alijada domeio técnico científico”.

Sobre a relação coordenação temática/partici-pantes, o Prof. Veiga relatou que, além das contri-buições recebidas por meio do ciberespaço, houvea contribuição de um renomado pesquisador daárea que foi enviada pelo correio: todos os contatosdele se deram de outra forma que não através darede. Informou ainda que, com relação aos pesqui-sadores, de maneira geral não há dificuldade nautilização das novas tecnologias, mas que os re-presentantes dos órgãos sindicais e outros colabo-radores relataram dificuldades para acessar ahome page, atribuindo a essa exclusão digital a bai-xa participação deles no processo de construçãodo Documento


Após a análise detalhada da construção doDocumento de Agricultura Sustentável, pôde-severificar que dentro da comunidade acadêmica enão só nela existe um potencial de possíveisotimizações no processo comunicacional, poten-cial este que pode ser atingido por meio do usodas novas tecnologias. Entretanto, muitas outrasvariáveis devem ser cuidadosamente observa-das para que este uso seja desenvolvido de for-ma profícua.

A análise do caso comprova de forma inequí-voca que o Estado e a sociedade ganham com aintrodução das NTIs. O exemplo é eloqüente aomostrar os ganhos em termos de economia derecursos e de tempo.

Com relação ao ganho de qualidade do produ-to final, é indiscutível que as novas tecnologiasagregam maior velocidade e minimizam gastos



financeiros, mas isto não basta para que as comu-nidades científicas atinjam o ponto ótimo de produ-ção cognitiva. Observa-se a necessidade real dodomínio das novas tecnologias e um apoio logísticoeficaz para haver a otimização do processo da cria-ção do conhecimento, visto o Projeto Genoma.

Neste momento propõe-se que a figura do profis-sional da informação, que muitas vezes desenvolveapenas atividades de observação – identificação ecoleta de dados – agregue a issoa gestão da infra-estrutura comu-nicacional, já que a Ciência da In-formação, como uma ciênciainterdisciplinar, consegue abran-ger todas estas vertentes em seuescopo.

Ocorrendo esta mudança, veri-ficam-se também alterações nasinterações informacionais que an-tes seguiam a seguinte ordem:observador para analista, analista para observador,analista para decisores e decisores para analistas,não se percebendo interação entre observadores edecisores. Com a mudança, o profissional da infor-mação que exerce o papel de observador, de acor-do com o foco deverá exercer o papel do analista eapoiar os decisores, além de gerenciar as mídiascomunicacionais utilizadas na construção.

Analisando as atuais rotinas de grupos científi-cos, percebe-se que as equipes multidisciplinaressão bastante utilizadas no desenvolvimento destetipo de trabalho, principalmente em projetos commais disponibilidade de recursos financeiros. Estapode ser uma opção, variando de acordo com a ex-tensão do trabalho a ser desenvolvido, não existin-do, portanto, uma forma mais correta de proceder.

Espera-se que os passos básicos da metodologiautilizada nesta construção virtual tenham ficadoclaros, e que este estudo de caso sirva, acima detudo, para auxiliar em futuras construções virtuaisque possivelmente virão.

Ainda é uma incógnita como as transformaçõesque estão ocorrendo paulatinamente na infra-estru-tura comunicacional que apóia o método irão alte-rar as produções de conhecimento. Percebe-se, deum lado, que o ser humano é algumas vezes resis-tente ao trabalho cooperativo/colaborativo, e, de

outro, que há uma pressão cada vez maior para odesenvolvimento deste tipo de trabalho, compro-vando-se, inclusive uma maior qualidade neste tipode produção.

Não existem fórmulas prontas com relação aodesenvolvimento das “tecnologias da inteligência”.Fica claro, no entanto, que só após as transforma-ções se efetivarem, podem-se desenvolver teoriasacerca do que elas representam para o homem.

Resta apenas apontar vias, ouquem sabe cibervias, e esperarpara ver onde este caminhar irá le-var a construção do conhecimento.

REFERÊNCIAS

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É indiscutível que asnovas tecnologias

agregam maior velocidadee minimizam gastos

financeiros, mas isto nãobasta para que as

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produção cognitiva



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As conseqüências da concentração e da desor-dem urbana se refletem na degradação ambiental enas condições de vida da população. Demandassociais crescentes, aliadas à municipalização dediversos serviços públicos, antes sob responsabili-dade das esferas estadual e federal, exigem respos-tas cada vez mais rápidas e eficientes dasPrefeituras. Para que as administrações municipaispossam atender às novas demandas criadas é fun-

Bases cartográficas municipais:uma base sólida para o

desenvolvimento

Neuza Florentino Santana Lopes*

Resumo

A importância das geotecnologias no Planejamento Urbano,como instrumento de apoio à decisão dos gestores municipais.

Como a mídia eletrônica e a Cartografia digital atualizada eprecisa potencializa a integração dos diversos segmentos deatuação das Prefeituras a exemplo da saúde, educação, sanea-mento, tributos, tornando a administração ágil e interativa.

O exemplo do projeto - Bases Cartográficas Municipais-, ini-ciativa da CAR – Companhia de Desenvolvimento e Ação Regio-nal, através do PRODUR - Programa de DesenvolvimentoMunicipal e Infra-Estrutura Urbana, na tentativa de instrumentali-zar 31 cidades do Estado da Bahia em tecnologias modernaspromovendo dessa forma o seu desenvolvimento.

Palavras-chave: geoprocessamento, tecnologia da informação,planejamento urbano, administração municipal.

Abstract

The importance of geo-technology, as an instrument, tosupport mayor’s decisions making in city planning.

This paper shows how an updated and accurate electronic“media” and digital cartographic product may potentialize theintegration among the various prefecture performance sections,as for example: health, education, sanitation, and taxes, turningmunicipal administration into something faster and interactive.

The example of the Municipal Cartographic Base Project, a“CAR – Companhia de Desenvolvimento e Ação Regional”initiative, through the “PRODUR - Programa de DesenvolvimentoMunicipal e Infra – Estrutura Urbana” program, as an effort ofsupplying 31 cities of the State of Bahia with modernTechnological equipments with the objective of promoting theiradministrative development.

Key words: urban planning, cartography, geoprocessing, gis -geographic information system, medium size cities.

*Técnica da CAR/PRODUR. Geográfa especialista em geoprocessamen-to / UFBA. [email protected]

damental um incremento na eficiência, através denovas abordagens e do uso de métodos não con-vencionais de análises.

O progresso tecnológico permite e vem tornan-do possível o uso da mídia eletrônica, como ferra-menta de veiculação de dados com consideráveisganhos de eficiência, qualidade e velocidade. Des-sa forma, passa a ser necessário estruturar umbanco de dados digital, sistematicamente alimenta-do, que possa estar a serviço da decisão, reduzindoa subjetividade das análises, e, conseqüentemente,a incerteza.


BASES CARTOGRÁFICAS MUNICIPAIS: UMA BASE SÓLIDA PARA O DESENVOLVIMENTO


A informação é um recurso econômico como outro qualquer,como dinheiro, equipamentos, recursos naturais ou mesmopessoas, O bom administrador conhece o valor da informa-ção correta, disponível de forma ágil e eficiente, porém, oque tem revolucionado os processos tradicionais de utiliza-ção é a maneira como ela pode ser, rapidamente, processa-da e utilizada para diferentes objetivos, para tanto asorganizações devem mantê-las sistematizadas eatualizadas permanentemente.( DAVIS, 2003)

Neste contexto, o Geoprocessamento é a fer-ramenta eficiente da gestão municipal na atualida-de, pois permite a criação desistemas de informações que as-sociam dados geográficos a ban-co de dados convencionais,permitindo múltiplas aplicaçõesnas diversas áreas de atuaçãodas prefeituras, ou seja, saúde,saneamento, educação, tributosetc... Democratizando as informa-ções e potencializando o seu uso,através do compartilhamento dedados, a Prefeitura torna a gestãotransparente e interativa.

Como sabemos, a origem de graves problemasencontrados nos centros urbanos ocorrem pelainexistência de planejamento sistematizado e deuma visão integrada dos diversos segmentos queatuam no tecido urbano. Nesse sentido, considera-mos de relevante importância o uso das Geotec-nologias, por ampliar as possibilidades de análises,colocando a informação a serviço do apoio à decisão.

As prefeituras devem se instrumentalizar por re-conhecer as necessidades de modernização desuas administrações e, assim, buscar projetos deautomatização gerados a partir de informaçõesadequadas às suas características, racionalizandoo emprego dos recursos públicos, cumprindo assima sua missão de beneficiar a comunidade.

Acreditamos que as prefeituras das cidades pe-quenas e médias são as que mais tem chances dedisciplinar adequadamente o uso do território, devi-do ao baixo grau de urbanização ainda apresentado,e às demandas analíticas serem menos complexas,necessitando, portanto, de equipamentos e proces-sos proporcionalmente mais simples. Torna-se im-portante fomentar o uso de novas tecnologias, poisestas fazem o diferencial competitivo, por se impo-rem à vida contemporânea, progressivamente e de

modo irreversível como parte do processo de evo-lução da sociedade.

SEM UMA BASE CONFIÁVEL NÃO É POSSÍVELCONHECER O TERRITÓRIO

Nesse contexto, partiu a iniciativa da Secreta-ria do Planejamento Ciência e Tecnologia –SEPLANTEC (atual SEPLAN), através da Com-

panhia de Desenvolvimento eAção Regional – CAR, com recur-sos do Programa de Administra-ção Municipal e Desenvolvimentode Infra-Estrutura Urbana –PRODUR, a concepção do Proje-to Bases Cartográficas Munici-pais.

PRINCÍPIOS METODOLÓGICOS

• Dotar os Municípios de Bases e InformaçõesConfiáveis;

• Aparelhar os Municípios com Tecnologias e Re-cursos Humanos adequados;

• Apresentar resultados práticos em prazos com-patíveis com a Gestão Municipal;

• Diferenciar expectativas de Melhoria de Gestãopelo uso de tecnologias mais avançadas do queaquelas relacionadas com as estruturas organi-zacionais e técnicas existentes;

• Facilitar o acesso dos agentes públicos e priva-dos a informações sobre o espaço municipal;

• Criar nova cultura de Gestão Municipal, revisan-do e recontextualizando os sistemas de tomadade decisão.

ESCOPO DOS SERVIÇOS

• Recobrimento aerofotogramétrico das sedes ur-banas, obtendo fotos aéreas verticais preto ebranco. Escala 1:8.000;

• Confecção de Mosaicos Fotográficos. Escala1:8.000.

• Confecção de Ortofotocartas Digitais. Escala1:2.000 com vetorização do nível de informaçãoreferente a altimetria representada por curvas

A origem de gravesproblemas encontrados

nos centros urbanosocorrem pela inexistência

de planejamentosistematizado e de uma

visão integrada dosdiversos segmentos queatuam no tecido urbano

NEUZA FLORENTINO SANTANA LOPES


de nível de metro em metro e pelo nível dearruamento e contorno das quadras;

• Formatação em Microstation (DGN), Autocad(DWG) e Maxicad (SEQ) das informaçõesvetorizadas;

• Recadastramento técnico das sedes urbanas;• Prospecção de Alternativas tecnológicas para o

processamento de informações espaciais.

EXPECTATIVAS DE RESULTA-DOS

• Maior controle da arrecadaçãode impostos e taxas munici-pais;

• Aumento da eficiência e maiordisponibilidade de serviços pú-blicos do espaço urbano;

• Racionalização da despesa pú-blica;

• Democratização da informaçãoe transparência da Gestão Ur-bana;

• Aumento da capacidade geren-cial do administrador.

Este Projeto pioneiro, iniciado em 1998, benefi-ciou 31 Municípios do estado, tomando como crité-rio de seleção a população urbana, superando adefasagem cartográfica em grande escala, no âm-bito dos municípios e restituindo, efetivamente, umtotal de 1.310 Km² de área urbana na escala de1:2000. A base cartográfica fornecida aos Municípi-os pela CAR foi gerada a partir de um levantamentoaéreo. Obtendo-se um acervo fotográfico na escalade 1: 8000, a restituição dessas fotos gerou umconjunto de mapas planialtimétricos e ortofotocar-tas com precisão compatível com a escala, com-posta por elementos cartográficos organizados em63 planos de informação e imagens com erro deposicionamento inferior a 1 metro.

As cidades são organismos “vivos”: estão empermanente mutação. A base cartográfica disponi-bilizada capturou um instante do município que so-fre processo de desatualização contínuo, portantodisponibilizar apenas os mapas analógicos (em pa-

pel) bem como, distribuir a base em meio digital,sem fornecer aos municípios os instrumentos quepermitam sua atualização sistemática e controlada,seria subtilizar o potencial tecnológico disponibili-zado.

Conscientes das potencialidades de utilizaçãodas bases geradas a CAR contratou a Fundação deCiência, Aplicações e Tecnologia Espaciais –FUNCATE, para desenvolver um programa de ca-

pacitação e assessoria, promo-vendo as condições para que osmunicípios utilizem plenamente,bem como atualizem regularmen-te, o mapeamento digital.

O Projeto incluiu, também, do-ação de hardware configuradopara suportar a base digital e im-pressora A3, software e treina-mento de equipe, possibilitando aimplantação de Sistemas de In-formações Geográficas – SIG, Omódulo logradouro, em sua ver-são final, foi disponibilizado emjun/2004 (Geopolis - Sistema deGerenciamento de Base de Da-dos Geográficos Municipais.) a

aplicação desenvolvida foi em cooperação técnicacom a CONDER – Companhia de DesenvolvimentoUrbano do Estado da Bahia1 que a partir de 1998ampliou sua atuação para todas as áreas urbanasdo Estado e tem entre outras competências a decentralizar a coleta, processamento e manutençãode informações geográficas básicas do Estado.

Os referidos sistemas permite uma melhor organi-zação do território, fundamentada no tratamento deinformações cartográficas e alfanuméricas, promo-vendo assim, uma cultura institucional que viabiliza aintegração entre as várias Unidades Administrativas edemais organizações e empresas voltadas para apesquisa e prestação de serviços públicos nas áreasde Saúde, Educação, Transporte, Coleta de Lixo eLicenciamento de Construção entre outras.

Considerando as ponderações pontuadas, adespeito de todas as adversidades culturais, pela

Conscientes daspotencialidades de

utilização das basesgeradas a CAR contratou a

Fundação de Ciência,Aplicações e TecnologiaEspaciais – FUNCATE,para desenvolver um

programa de capacitação eassessoria, promovendoas condições para que os

municípios utilizemplenamente, bem como

atualizem regularmente, omapeamento digital

1 CONDER – Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado daBahia.



magnitude dos investimentos físicos e financei-ros aplicados pela ampla concepção do Projeto,é recomendável promover a divulgação dos pro-dutos resultantes, bem como estimular regular-

mente a motivação profissional dos envolvidospara que sejam incorporados os conhecimentosnecessários a utilização das novas ferramentasde trabalho.

SUBPRODUTOS GERADOS

Cartas planialtimétricas



Ortofotocartas

Rede de marcos geodésico



Imagens

Software



CIDADES INTEGRANTES

Mapa



ÁREA CARTOGRAFADANº Municípios Área Restituída

Urbana (1:2000) Rural (1:25.000)

1 Alagoinhas 34,44 2 Barreiras 62,58 3 Bom Jesus da Lapa 21,02 4 Brumado 20,40 5 Candeias 12,60 6 Catú 18,24 7 Cruz das Almas 19,12 8 Eunápolis 42,00 9 Feira de Santana 226,20 10 Guanambi 40,13 11 Ilhéus 51,78 12 Ipiaú 18,00 13 Irecê 22,42 14 Itaberaba 13,92 15 Itabuna 49,08 16 Itamaraju 21,60 17 Itapetinga 23,40 18 Luís Eduardo Magalhães 35,90 4012,0019 Jacobina 27,60 20 Jequié 53,60 21 Juazeiro 56,06 22 Porto Seguro 70,34 23 Santo Antônio de Jesus 26,26 24 Santa Cruz Cabrália 25,67 25 Santo Amaro 11,20 26 Senhor do Bonfim 23,12 27 Serrinha 17,00 28 Simões Filho 16,04 29 Teixeira de Freitas 56,64 30 Valença 48,60 31 Vitória da conquista 145,22 Total 1.310,18 4.012,00

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Nos últimos anos tem sido freqüente a utilizaçãodos recursos tecnológicos para a agilização das ati-vidades comuns do dia-a-dia, seja em instituiçõesbancárias, em repartições públicas, em supermer-cados, ou mesmo em residências. A difusão domicrocomputador, do aparelho de fac-símile, doscanner, da Internet e, mais recentemente, do tele-fone celular e da câmara digital, facilitou considera-velmente a disseminação das informações,democratizou o acesso às mesmas e, ainda, redu-ziu o tempo na realização de diversas atividades

As tecnologias da informação nauniversidade pública: cidadania digital?

Flávio Santos Novaes*

Resumo

O presente artigo pretende discutir a experiência da utiliza-ção de ferramentas inovadoras de tecnologia da informação nauniversidade pública, em especial na Universidade Estadual doSudoeste da Bahia-UESB, abordando as possibilidades de utili-zação dessas tecnologias como mecanismos que auxiliam noprocesso de gestão administrativa e acadêmica à medida emque eliminam algumas barreiras para o acesso às informaçõesproduzidas na universidade e possibilitam melhorar a qualidadedos serviços prestados à comunidade interna e externa.

Palavras-chave: Informação, tecnologia, gestão pública, inova-ção, cidadania.

Abstract

The present article intends to discuss the experience ofusing innovating tools of information technology in the publicuniversity, specially at the Universidade Estadual do Sudoesteda Bahia-UESB. The essay approaches the possibilities of usingthese technologies as mechanisms to help the processacademic and administrative management by eliminating somebarriers to the access to information produced at the university,and make possible the improvement of the service quality offeredto the internal and external community.

Key words: Information, technology, public management, innovation,citizenship.

* Professor da Faculdade de Tecnologia e Ciências – FTC, em Vitória daConquista-Ba. Graduado em Administração pela Universidade Estadualdo Sudoeste da Bahia-UESB, Especialista em Administração Pública,através de convênio UEFS/UESB/FUNDESP. Técnico de Nível Superiorem Administração da UESB, onde atua na Assessoria de Controle Inter-no. [email protected], [email protected]

que anteriormente dependiam do envio de cópiaspelo correio, por fax, ou por outros meios.

Esse tema tem sido amplamente discutido nosmeios acadêmicos e nos meios de comunicação,como aborda Castells (1999, p. 39),

No fim do segundo milênio da Era Cristã, vários aconteci-mentos de importância histórica transformaram o cenáriosocial da vida humana. Uma revolução tecnológica concen-trada nas tecnologias da informação começou a remodelar abase material da sociedade em ritmo acelerado. Economiaspor todo o mundo passaram a manter interdependência glo-bal, apresentando uma nova forma de relação entre a eco-nomia, o Estado e a sociedade em um sistema de geometriavariável.

Mesmo no Brasil, um país com sérios proble-mas econômicos e sociais, em que uma parcelasignificativa da população encontra-se excluída dochamado “mundo digital”, tem sido visível o acesso


AS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO NA UNIVERSIDADE PÚBLICA: CIDADANIA DIGITAL?


cada vez maior aos recursos tecnológicos ligados àprodução e transmissão de informações, imagense sons. É uma realidade com a qual todos terãoque lidar na época da chamada “globalização”,como aponta Cebrián, (1999, p.15):

Na nova economia, de maneira crescente, a informação sobtodas as suas formas, as transações e as comunicações hu-manas estão se tornando digitais, reduzidas a bytes armaze-nados em computadores que se movem à velocidade da luzpor meio de redes que, em seu conjunto, constituem a rede.

O emprego cotidiano de ferra-mentas tecnológicas obriga o ci-dadão comum a desenvolver –mesmo que informalmente – umconhecimento dos meios neces-sários ao seu uso. Portanto, aotratarmos desse uso, um primeiroaspecto a destacar é a possibili-dade de democratizar e facilitar oacesso da comunidade aos servi-ços prestados pelos órgãos públi-cos, uma vez que o acesso remotoatravés de uma home page, porexemplo, simplifica a vida daque-las pessoas que necessitam dosserviços oferecidos por essas ins-tituições. A universidade, por suas característicasintrínsecas, tem a possibilidade de explorar ao má-ximo os recursos tecnológicos ligados às comuni-cações, que a cada dia apresentam redução decustos, melhor performance e maior facilidade deutilização. A dinâmica da propagação da informa-ção no meio universitário, o nível de escolaridadedo seu público interno, a abertura e receptividadeao uso de novas ferramentas, são elementos quepossibilitam implantar novas tecnologias da infor-mação e criar meios de acessibilidade mais demo-crática aos serviços oferecidos. Além disso, aodisponibilizar seus serviços ao público externo emesmo permitir o acesso deste público aos recur-sos tecnológicos disponíveis, com “infocentros”,terminais de consulta, cursos de extensão na áreade informática e salas de Internet, a universidadecontribui para minimizar os problemas decorrentesda chamada “exclusão digital”, que em nosso país éum reflexo direto da exclusão social avassaladora.

A propósito do conceito e da importância do do-mínio da informação na atualidade, Balloni (2002,

p. 2) afirma:

A informação é atualmente de valor altamente significativo epode representar grande poder para quem a possui, sejapessoa, seja instituição. Ela possui valor pois está presenteem todas as atividades que envolvem pessoas, processos,sistemas, recursos financeiros, tecnologias e etc.

Esse mesmo autor define a tecnologia da infor-mação (TI) da seguinte forma:

A TI é o recurso tecnológico e computacional para geração euso da informação. Este conceito se en-quadra na visão de Gestão da TI. Outroconceito é que a TI pode ser todo e qual-quer dispositivo que tenha capacidadepara tratar dados ou informações, tanto deforma sistêmica como esporádica, querseja aplicada ao produto, quer seja aplica-da ao processo (BALLONI, 2002, p. 4).

Já Keen (1996, p. 15) lança umalerta:

A tecnologia da informação – a soma doscomputadores com as telecomunicações eos recursos da informação – só faz sentidoquando vista como uma ferramenta paraque as empresas transformem a mudançanuma aliada, e não como uma ameaça.

[...] Hoje, a ‘tecnologia da informação’ tornou-se a designação mais utilizada para umagama crescente de equipamentos, aplica-

ções, serviços e tecnologias básicas que se enquadram emtrês categorias principais: computadores, telecomunica-ções e dados multimídia, com literalmente centenas desubcategorias. Cada vez mais, os três elementos se tornaminterdependentes (KEEN, 1996, p. 273).

Talvez o principal meio de divulgação das ferra-mentas de tecnologia da informação na universida-de, a home page é o grande “portal” de acesso aosserviços e informações disponíveis ao público, tan-to interno como externo. Tomando como exemplo oconcurso vestibular, que é um momento de grandefluxo de contatos com a universidade, a home pageexerce um papel fundamental para facilitar o aces-so às informações, permitindo que os interessadosconsultem as mais diversas informações sobre oprocesso seletivo, sobre a instituição, os cursosoferecidos, a concorrência, o conteúdo das provasetc. Além disso, no caso da Universidade Estadualdo Sudoeste da Bahia - UESB, já é possível inscre-ver-se no vestibular através da própria home page,gerando um boleto bancário eletrônico, que tam-bém pode ser pago eletronicamente no bancocredenciado, o que agiliza o trâmite burocrático

Tomando como exemplo oconcurso vestibular, ahome page exerce um

papel fundamental parafacilitar o acesso às

informações, permitindoque os interessadosconsultem as mais

diversas informaçõessobre o processo seletivo,

sobre a instituição, oscursos oferecidos, a

concorrência, o conteúdodas provas

FLÁVIO SANTOS NOVAES


para os candidatos, inclusive de outras cidades eestados, que somente necessitam acessar nova-mente o “portal” da instituição para confirmar suasinscrições. A confirmação das inscrições pela uni-versidade somente se dá após o recebimento dorelatório bancário dos boletos quitados, por númerode inscrição. Após a inscrição, os candidatos tam-bém podem acessar a página para informarem-sesobre os locais (inclusive a sala e a carteira) de rea-lização das provas.

Essa sistemática também simplifica processosadministrativos, o que é um importante redutor decustos para o Serviço Público, uma vez que dispen-sa a necessidade de uma maior quantidade de pes-soas, que atenderia ao público que acessa apágina eletrônica da Instituição, desafoga o setorresponsável pelas informações prestadas aos candi-datos, possibilitando o desempenho de outras ativida-des relacionadas ao vestibular. Para exemplificar, noprimeiro vestibular realizado pela UESB para oscursos de Medicina e Odontologia não foram efetu-adas inscrições na própria universidade, somentenos postos dos Correios e através da Internet. Se-gundo a Comissão Permanente do Vestibular-Copeve, de um total de 4750 inscritos, 2657 (56%)inscreveram-se através da Internet e 2057 (44%)inscreveram-se nos postos dos Correios, acres-centando que nos Correios o custo da inscrição éde R$ 5,00 (cinco reais) (incluindo o manual) e pelapágina eletrônica o custo é de somente R$ 0,97(noventa e sete centavos), do boleto gerado e pagono banco. Para esse mesmo concurso, as inscri-ções para fiscais de provas, abertas para servido-res técnicos e docentes, para alunos da instituiçãoe para professores das escolas onde serão aplica-das as provas, foram realizadas unicamente atravésda Internet, restando aos interessados apresentar àComissão Permanente do Vestibular a ficha de ins-crição e a documentação necessária.

No futuro, as inscrições dos candidatos poderãoser efetuadas exclusivamente através da páginaeletrônica e a dificuldade dos interessados que nãodisponham de um microcomputador ou que não te-nham acesso à rede mundial de computadorespode ser, em parte, contornada pela utilização determinais disponibilizados pela própria instituição,em centros públicos de acesso (“infocentros”), ou

mesmo nos chamados “cybercafés”, bastante co-muns atualmente, inclusive nas cidades do interior.O grande problema será daqueles interessadosque porventura nunca tenham utilizado o micro-computador ou acessado a Internet. De qualquermodo, essa será uma realidade com a qual terãoque lidar caso ingressem na universidade ou mes-mo no mercado de trabalho.

Isso significa que as pessoas com pretensãoou necessidade de realizar um curso superior oupartir para o mercado de trabalho não poderão es-tar alheias às mudanças, como assinala Castells(1999, p. 57): “as novas tecnologias da informaçãoestão integrando o mundo em redes globais deinstrumentalidade. A comunicação mediada porcomputadores gera uma gama enorme de comuni-dades virtuais”. O autor também destaca,

[...] as novas tecnologias da informação não são simples-mente ferramentas a serem aplicadas, mas processos a se-rem desenvolvidos. Usuários e criadores podem tornar-se amesma coisa. Dessa forma, os usuários podem assumir ocontrole da tecnologia como no caso da Internet [...](CASTELLS, 1999, p. 69).

Na divulgação dos resultados de concursos ocandidato pode acessar a home page, fato que odispensa do seu deslocamento até o campus ou lo-cais onde os resultados são afixados. Aqui, maisuma vez, se confirma que a tecnologia da Internetfavorece o fluxo de serviços das áreas ligadas aovestibular (comissão organizadora, setor de infor-mação/atendimento). Esse serviço mostra-se es-pecialmente útil para os candidatos que residemem outras cidades e estados, que ocupam um per-centual elevado de candidatos nos concursos reali-zados. Esse é um momento crítico em qualquerconcurso público, quando fica à prova a capacida-de do servidor da home page em suportar o grandenúmero de acessos. Em alguns concursos daUESB pode chegar a mais de 19.000 os inscritos,segundo informações da Copeve, e, nesses casos,a Universidade disponibiliza dois servidores derede para não congestionar a rede, conseguindoatender satisfatoriamente à grande demanda, em-bora existam problemas localizados nos momentosde pico das consultas.

Após a divulgação dos resultados os candidatosaprovados são convocados para a matrícula atra-vés do Diário Oficial do Estado e também através



da home page, permitindo acesso rápido à informa-ção. Aqui, assume importância especial a convoca-ção dos aprovados em segunda e em terceirachamadas, que ocorre posteriormente, e que ficana dependência do surgimento de novas vagas.

Além da página eletrônica, para facilitar a divul-gação do concurso vestibular e prestar informa-ções aos interessados, a UESB disponibiliza umserviço de tele-atendimento, através do 0800-73-4321, conhecido como “disque-vestibular”, que funciona o anointeiro. Nos períodos de inscriçãoe de divulgação dos resultadosdos concursos, o serviço funcio-na com duas linhas e com doisatendentes, nos turnos matutino evespertino. Esse serviço presta in-formações similares àquelas dis-poníveis na página eletrônica e ébastante procurado, funcionandotambém para informações sobreos processos de seleção e con-curso para professores. Através de dados obtidosjunto ao Setor de Comunicação da Universidade,constata-se que o serviço 0800 é bastante procura-do no período de realização dos vestibulares, comcentenas de ligações mensais de diversas cidadesdo estado da Bahia e de outros estados da Federa-ção, o que gerou custos para a Instituição de R$7.879,89 durante o ano de 2003 e de R$ 3.790,17,nos primeiros seis meses de 2004. Uma análisemais detalhada da relação custo x benefício desseserviço deveria ser efetuada para avaliar se ele écompatível com a finalidade da universidade públi-ca ou mesmo se não deveria ser totalmente substi-tuído pelo “portal” da instituição.

A realização de processos de seleção e concur-so público para docentes é outra atividade em quea home page permite o acesso dos interessados àsdiferentes fases do processo, especialmente doscandidatos que residem em outras cidades ou esta-dos. Através da página da Instituição os candidatospodem obter as mais diferentes informações sobreo concurso ou seleção, como o texto integral doEdital, o número de vagas disponíveis, conteúdoprogramático das provas, data de realização e localespecífico de cada prova. Atualmente o candidato

pode efetuar sua inscrição pela própria Internet,embora ainda não possa efetuar o pagamento on-line, o que pode ser incluso já nos próximos concur-sos, utilizando-se da mesma tecnologia disponívelpara o concurso vestibular. Depois de inscrito, ocandidato toma conhecimento da homologação desua inscrição, disponível na página eletrônica, as-sim como dos resultados do processo de seleçãoou concurso público. Posteriormente, também são

divulgados os resultados dos re-cursos acatados e as alterações naclassificação dos candidatos.

A transferência externa de alu-nos de outras instituições para aUESB também já possui alguns ser-viços disponíveis em rede, como adivulgação das vagas para cadacurso, o conteúdo, a data e o localde realização das provas, o resul-tado da pré-seleção dos inscritose a divulgação dos resultados fi-nais. Nesse processo de transfe-

rência externa ainda não se observa uma utilizaçãotão intensa dos recursos tecnológicos como nocaso do vestibular e nem o mesmo nível de organi-zação, o que causa prejuízos na qualidade do servi-ço oferecido aos interessados. Talvez os problemasnessa área relacionem-se às imbricações de pro-cessos entre setores acadêmicos ainda em fase deorganização.

A existência de uma home page bem estrutura-da e constantemente atualizada pode favorecer emmuito a aproximação da comunidade externa dodia-a-dia do campus, seja através da divulgação decursos de extensão, abertos à participação de to-dos, os cursos de pós-graduação (stricto e latosensu), seja na divulgação de serviços que sãoprestados para o público interno e externo, comoanálise de água e solos, medição de pressão arteri-al, inscrições para concursos literários, cursos deextensão, informações meteorológicas, oportunida-des de estágios, inclusive remunerados, dentre ou-tros serviços.

A divulgação de artigos científicos, de jornais erevistas, de estudos produzidos pela universidade,de pesquisas concluídas e em andamento e de de-fesas de dissertações de mestrado também contri-

A realização de processosde seleção e concurso

público para docentes éoutra atividade em que a

home page permite oacesso dos interessados

às diferentes fases doprocesso, especialmente

dos candidatos queresidem em outras cidades

ou estados



bui para a aproximação com a comunidade exter-na, inclusive de outras regiões, uma vez que atra-vés do mundo virtual é possível acessar umaparcela do que é produzido academicamente. Aprogramação de eventos culturais e de extensãoda Universidade, alguns dos quais muito concorri-dos, a exemplo de shows musicais, peças teatrais,sessões comentadas de cinema etc., funcionamcomo atrativos que dinamizam a vida social da co-munidade e que permitem compar-tilhar parte da produção intramuroscom a população local, muito em-bora o universo atingido aindaseja reduzido, considerando a po-pulação das cidades onde se loca-lizam os três campi da UESB.

Outra ferramenta que facilitouo processo de comunicação den-tro das empresas e organizaçõesé o correio eletrônico, o chamadoeletronic-mail, ou e-mail. Impor-tante meio de divulgação de infor-mações, de arquivos, inclusive desons e imagens, principalmenteno meio acadêmico, o e-mail tor-nou-se um poderoso instrumento para divulgaçãodas informações internas e externas, com alcanceadmirável nos últimos tempos. Essa ferramentapermite aproximar os setores acadêmicos e admi-nistrativos, inclusive em tempo real, facilitando a re-solução de problemas administrativos que antesdependiam de um processo burocrático moroso ecaro. A simplificação das correspondências entreos setores, permitindo o alcance de todos os usuá-rios em rede ao mesmo tempo, pode funcionarcomo um meio de garantir a eficiência de diferentesprocessos administrativos da universidade, elimi-nando o dispêndio de tempo, de pessoal, de recur-sos, sempre escassos.

O correio eletrônico funciona ativamente noscontatos externos que a comunidade universitárianecessita realizar quotidianamente. Através dele épossível contatar outras instituições, solicitar eprestar informações, informar-se sobre programasde pós-graduação, sobre cursos de extensão, so-bre o oferecimento de bolsas de estudo, além depermitir o envio de textos e artigos, funcionado

como difusor de opiniões e idéias. Funciona aindapara a Universidade divulgar informações e releasesatravés da imprensa, para contatar outros órgãospúblicos, empresas, prefeituras ou fontes financia-doras da pesquisa e da extensão.

A UESB disponibiliza na sua página eletrônica ouesbmail, que é o correio eletrônico dos servidorestécnicos e docentes, atualmente com cerca de1.200 contas, com capacidade de 12000kb para cada

usuário, segundo fonte da UnidadeOrganizacional de Informática –Uinfor, facilitando o acesso remo-to às contas de e-mail dos servi-dores que se encontram viajandoa serviço, afastados de licençaou férias, ou cursando pós-gra-duação, inclusive em outros paí-ses. Desse modo, o servidorpode manter um contato diáriocom a instituição, obtendo infor-mações do seu interesse e mesmosolucionando problemas adminis-trativos que requeiram a sua in-tervenção.

Além disso, a UESB atua comoprovedor de serviços Internet para servidores técni-cos e docentes, através do serviço discado, comcerca de mil usuários, de acordo com informaçõesobtidas na Uinfor, facilitando o acesso remoto des-de suas residências. Embora o serviço ainda apre-sente uma qualidade aquém da esperada pelosusuários, com constantes interrupções e congestio-namentos no tráfego de dados, dificultando o aces-so, o que obriga muitos usuários a recorrem aprovedores privados para obtenção de uma cone-xão mais rápida e confiável.

Para professores e técnicos em cursos de pós-graduação, o acesso discado desde suas residên-cias facilita em muito o contato com as instituiçõesonde realizam seus cursos, com os seus orientado-res, além da obtenção de informações e arquivosde imagens e sons, processos de matrícula e ou-tros trâmites burocráticos, diminuindo bastante anecessidade de deslocamento para as cidadesonde os cursos são sediados, além da redução decustos com ligações interurbanas. Essas possibili-dades lembram a afirmação de Cebrián (1999, p.

A simplificação dascorrespondências entre os

setores, permitindo oalcance de todos osusuários em rede aomesmo tempo, pode

funcionar como um meiode garantir a eficiência de

diferentes processosadministrativos da

universidade, eliminando odispêndio de tempo, depessoal, de recursos,

sempre escassos



19): “creio que isso nos leva a uma nova era de pro-messas, a Era da Inteligência Interconectada. Nãose trata simplesmente da interconexão de tecnolo-gias e, sim, da interconexão de seres humanospela tecnologia.”

No tocante à utilização dessas ferramentas, ain-da são observados alguns pontos críticos, como aindevida utilização do e-mail para envio de materialestranho aos interesses das organizações, a so-brecarga dos servidores de rede com um volume mui-to grande de mensagens inúteis, como piadas, jogoseletrônicos, fotografias, músicas, boatos (“hoaxes”),além da imensa quantidade de lixo e propagandaeletrônica (os chamados “spams”). Essas mensa-gens causam grande perda de tempo e de recursospara as instituições, sendo inclusive o meio prefe-rencial de propagação dos vírus que atacam progra-mas e sistemas, causando prejuízos incalculáveispara todos aqueles que dependem das novas tec-nologias. Certamente, a Universidade está inseridanesse contexto e se pode observar na UESB queessa ordem de problemas necessita ser tratada defrente, buscando o envolvimento e a conscientiza-ção de todos os usuários, uma vez que é comum asobrecarga de contas do correio eletrônico, a faltade consultas constantes às correspondências eletrô-nicas enviadas para alguns usuários, necessitandoainda do retrabalho do envio de correspondênciasescritas, que acrescem custos e demandam tempo.

O corpo discente da UESB dispõe de acesso àInternet através das cinco salas de usuários, nostrês campi, onde é possível obter informações doseu interesse, auxiliando no seu processo deaprendizagem, ou mesmo funcionando como meiode lazer e entretenimento. O estudante da institui-ção pode acessar o seu histórico escolar e seusdados acadêmicos na home page da Instituição,através do sistema Sagres. Para utilização especí-fica no processo de ensino-aprendizagem, funcio-nam laboratórios de informática dos diversoscursos, onde são realizadas aulas práticas, pesqui-sas, consultas e trabalhos acadêmicos. Deve-sedestacar que a suficiência desses recursos temsido constantemente questionada pelos alunos,que reclamam por mais salas de usuários e labora-tórios, maior quantidade de computadores – demelhor qualidade e mais rápidos, além de progra-

mas atualizados. Essa é uma realidade que afetagrande parte das universidades públicas brasileirase a sua solução é algo que ainda não podemosvisualizar, principalmente devido aos elevados cus-tos que tal empreendimento requer.

Na UESB, outra aplicação das tecnologias deinformação tem sido a chamada lan – local areanetwork, ou rede de acesso local, que é uma redeinterna de comunicação. Com a rede internagerenciada pelo sistema Lupus, os setores adminis-trativos e acadêmicos podem criar e movimentar osmais diferentes tipos de correspondências, comoofícios, comunicações internas, memorandos, re-quisições diversas, requerimentos de direitos e vanta-gens, requisições e comprovações de adiantamentose de diárias. Como o sistema permite o envio dacorrespondência protocolada eletronicamente, osusuários podem localizar a qualquer momento osetor onde ela se encontra e acompanhar todo otrâmite dos processos de seu interesse, o que per-mite a informação real sobre o andamento das cor-respondências, reduzindo a necessidade da buscafísica dos processos e dos contatos com outros se-tores para obter informações. Uma solicitação dediária, por exemplo, pode ser acompanhada desdeo momento da sua emissão até o seu envio à Ge-rência Financeira, para o pagamento. O programatambém armazena os dados cadastrais de servido-res e prestadores de serviços, que podem ser alte-rados na própria rede interna, assim como permitea movimentação dos termos de transferência debens permanentes entre os setores ou a requisiçãode um veículo para uma viagem administrativa ouaula prática. Um fato negativo nesse sistema é aconstante necessidade de atualizações, com inter-rupções no funcionamento, dificuldades para aces-so em determinados momentos, lentidão e erroslógicos em momentos de utilização, que dificultamo trabalho dos usuários e atrasam processos admi-nistrativos e acadêmicos. Também são observadasresistências de muitos usuários em operar todosos passos do sistema, especialmente o protocolodas correspondências que tramitam entre os seto-res, o que impede a correta localização de algunsprocessos.

Na lan ou rede interna da UESB também sãodisponibilizados outros sistemas gerenciais que



agilizaram bastante o processo administrativo, comreflexos diretos na atividade acadêmica, como osistema Fenix, para gerenciamento das atividadesde orçamentos, compras e licitações; o sistemaAjax, que gerencia todo o processo de controle dosalmoxarifados da instituição; o sistema Polaris,responsável pelo gerenciamento das atividadesligadas ao vestibular; e o sistema Corvus, utiliza-do na Gerência Financeira. Além desses siste-mas desenvolvidos pela própriaunidade de informática da uni-versidade, também são utiliza-dos sistemas adquiridos junto aempresas especializadas, comoo Sagres, que controla os dadosacadêmicos, e o ArchesLib, que ébastante utilizado nas bibliotecaspara o controle de empréstimos ereservas de livros e periódicos eagiliza a consulta ao acervo pelosusuários. Este último, no entanto,é muito criticado por suas cons-tantes falhas, com grandes prejuí-zos no atendimento aos usuáriosdas bibliotecas, já que muitas vezes é necessária asuspensão de todo o sistema de empréstimos e de-voluções, por horas ou dias, para atualizações ousolução de problemas no sistema.

Outra ferramenta tecnológica que tem sido mui-to utilizada em organizações privadas e públicas,gerando eficiência no processo de transmissão deinformações e documentos, simplificando procedi-mentos e reduzindo custos, tem sido a intranet. Nauniversidade pública essa ferramenta tem largaaplicação. No caso da UESB, no sistema que supor-ta a intranet é possível consultar on-line a relação deprodutos de consumo disponíveis no estoque doalmoxarifado, que depois podem ser requisitadosatravés do sistema Lupus (rede interna), pode serrealizada uma pesquisa on-line de um bem patri-monial tombado, identificando na hora a qual setorpertence o referido bem. Através da página espe-cífica da intrauesb os usuários têm acesso a progra-mas como o Websuporte, que permite aos servidoressolicitar a manutenção e assistência técnica da Uni-dade de Informática em equipamentos (hardware) ounos programas e sistemas (softwares), agilizando

bastante os chamados ao suporte. Já o sistemaAegis é utilizado no gerenciamento do serviço demanutenção e suporte, objetivando promover oacesso às tarefas de manutenção e suporte, comocadastros, lançamentos e controle de serviços técni-cos via web. Com o sistema Webprotocolo o usuáriopode consultar, de qualquer local, a movimentaçãodos documentos lançados e movimentados atravésdo sistema Lupus, uma vez que ambos comparti-

lham do mesmo banco de dados.Por fim, uma ferramenta extrema-mente útil às atividades acadêmi-cas é o sistema Reserve, quepermite a realização de reservade equipamentos de informática ede audiovisual, de salas de aulas,de laboratórios e terminais, pro-porcionando melhor controle dasreservas efetuadas, gerando agili-dade no atendimento aos usuári-os, democratizando a utilizaçãodos recursos informacionais eaudiovisuais, que por serem es-cassos necessitam ter uma utili-

zação otimizada. Todos esses casos são exemplosde ferramentas que auxiliam para tornar o processoadministrativo ou acadêmico mais eficiente, benefi-ciando a comunidade universitária. Apesar disso,nem todos utilizam as mesmas adequadamente,recorrendo aos meios tradicionais de resolução dealguns problemas, fato que requer uma mudançana cultura da organização.

Uma atividade acadêmica da UESB que aindanão utiliza mais intensamente os recursos datecnologia da informação, e que já é utilizada emoutras instituições de ensino superior, são as roti-nas de registro acadêmico, a chamada “cadernetaeletrônica”. Através dela é possível agilizar o traba-lho docente, efetuando o registro acadêmico, denotas e de faltas, pela intranet, sendo possível aposterior consulta pela Secretaria Acadêmica e pe-los alunos, além de transferir os dados para o histó-rico escolar. Tal mecanismo gera eficiência e podereduzir significativamente o tempo de lançamentodos registros e do acesso aos resultados.

Outra área de aplicação das tecnologias de in-formação que ainda não foi explorada o suficiente

Outra ferramentatecnológica que tem sido

muito utilizada emorganizações privadas e

públicas, gerandoeficiência no processo de

transmissão deinformações edocumentos,simplificando

procedimentos ereduzindo custos, tem

sido a intranet



pela universidade pública é a educação à distância.Esse é um tema que as instâncias da universidadeainda necessitam amadurecer, uma vez que hámuita controvérsia sobre a melhor forma de utiliza-ção dessa tecnologia, ao tempo em que prolifera aoferta de cursos nessa área, sejam eles oferecidospor universidades ou por outras instituições, a mai-oria delas privadas. Um exemplo de curso à distân-cia é o de educação ambiental, que está sendopromovido pelo Serviço Social daIndústria-Sesi e pelo Serviço Naci-onal de Aprendizagem Comercial-Senai, ambos do Estado do Rio deJaneiro, desenvolvido em quatromódulos de estudo e uma avalia-ção final na presença de um pro-fessor. Os participantes recebemo material didático impresso e têmà disposição um tutorial para es-clarecimento de dúvidas, além deuma equipe de monitores on-line.Certamente que essa questãoainda será melhor explorada pelas universidadespúblicas, talvez ela seja um meio de minimizar agrande carência por qualificação de grande parcelada população brasileira, isto é, um meio de reduzira distância entre a educação superior, disponívelpara poucos, e do problema do imenso índice deanalfabetismo do país.

Uma pequena iniciativa para contornar esseproblema tem sido os projetos de “inclusão digital”que surgem timidamente no Brasil. No caso especí-fico da Bahia, o Governo do Estado tem um progra-ma de Inclusão Digital, chamado Identidade Digital,com infocentros presentes em municípios comoSão Félix, Salvador, Santo Antônio de Jesus e,mais recentemente, em Vitória da Conquista. Esteúltimo será administrado pela UESB, funcionandono Centro Social Urbano, com a finalidade de per-mitir o acesso à informática pela comunidade debaixa renda, como forma de promover, por meio da“inclusão digital”, a melhoria da qualidade de vida ea qualificação para um mercado de trabalho cadavez mais reduzido e exigente. O infocentro contacom dez computadores conectados à Internet, embanda larga, com capacidade inicial para três milacessos por mês, das 8 às 18h, de segunda a sex-

ta-feira, com projeto para atendimento também ànoite, sábados, domingos e feriados. Inicialmente,também será oferecido um curso de informática bá-sica com oito turmas de vinte alunos e carga horá-ria de 40 horas, segundo informações divulgadaspela Assessoria de Imprensa da UESB.

Ressaltando que essa iniciativa ainda deixa àmargem grande parcela da população local, essepode ser um primeiro passo para minimizar o pro-

blema, de modo que essa popula-ção pelo menos vislumbreoportunidades de contato com arede mundial de computadores,não sendo completamente alijadados benefícios da tecnologia emuso. Como se sabe, uma soluçãomais consistente estaria na garan-tia da cidadania plena, com me-lhor distribuição de renda eacesso qualificado a todos os ser-viços públicos.

[...] Além disso, em um novo sistema de co-municação que fala cada vez mais uma língua universal digi-tal tanto está promovendo a integração global da produção edistribuição de palavras, sons e imagens de nossa culturacomo personalizando-os ao gosto das identidades e humoresdos indivíduos. As redes interativas de computadores estãocrescendo exponencialmente, criando novas formas e canaisde comunicação, moldando a vida e, ao mesmo tempo, sendomoldadas por ela (CASTELLS, 1999, p. 40).

Abordar a questão do emprego das novas tec-nologias da informação nos processos de gestãopública e de atendimento à comunidade, discutin-do uma experiência específica que se aproximadas tentativas de implantação do chamado “gover-no eletrônico” com vistas à modernização, agilida-de, eficiência e inovação na prestação de serviçospúblicos, foi o objeto do presente texto. Com baseem dados e informações cedidas pelos setores daUESB buscou-se analisar as diferentes implica-ções, as possibilidades e os contratempos da im-plantação de ferramentas modernas de gestãoque, indubitavelmente, contribuem para aproximaros serviços oferecidos, informações e oportunida-des para as pessoas que delas necessitam. Inega-velmente, ainda falta muito para alcançar um nívelsatisfatório de emprego dos recursos tecnológicosque se destinem a uma parcela mais significativada população, mas considera-se importante docu-

No caso específico daBahia, o Governo do

Estado tem um programade Inclusão Digital,

chamado IdentidadeDigital, com infocentros

presentes em municípioscomo São Félix, Salvador,Santo Antônio de Jesus e,

mais recentemente, emVitória da Conquista



mentar esses passos iniciais, constituídos em meioàs dificuldades e percalços sempre plurais enfren-tados no serviço público.

REFERÊNCIAS

BALLONI, Antônio José. Por que gestão em sistemas e tecnolo-gias de informação? Revista Unicamp, 2002. Disponível em:<http://www.revista.unicamp.br/infotec/artigos/balloni.html>.Acesso em: 30 jun. 2004.

CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. 6. ed. São Paulo:Paz e Terra, 1999. 698 p.

CEBRIÁN, Jaun Luis. A rede. São Paulo: Summus, 1999. 162 p.

KEEN, Peter G. W. Guia gerencial para a tecnologia da informa-ção: conceitos essenciais e terminologia para empresas e ge-rentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 328 p.

LASTRES, Helena M. M.; ALBAGLI, Sarita (Org.). Informação eglobalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus,1999. 320 p.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de infor-mação. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 389 p.

O´BRIEN, James A. Sistemas de informações e as decisões ge-renciais na era da internet. São Paulo: Saraiva, 2001. 504 p.

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não serão devolvidos. Quando aceito e publicado, receberá 02 exemplares.• Serão considerados definitivos e, caso sejam aprovados para publicação, as provas só será submetidas ao autor quando solicita-

das previamente;• Serão considerados como autorizados para publicação por sua simples remessa à Revista. Não serão pagos direitos autorais.

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fone, e-mail;• Ser apresentados em editor de texto de maior difusão (Word), formatado com entrelinhas de 1,5; margem esquerda de 3 cm, direi-

ta de 2 cm, superior de 2,5 cm e inferior de 2 cm, fonte Times New Roman, tamanho 12;• Ter no mínimo 10 páginas e no máximo 20;• Vir acompanhados de resumo, com no máximo 10 linhas (entrelinhas simples), abstract, 5 palavras-chave e key words;• Apresentar uma padronização de títulos de forma a ficar claro o que é TÍTULO, SUB-TÍTULO, etc.;• As tabelas e gráficos devem vir no programa no qual foi elaborado (excel, etc.), conter legendas e fontes completas, e as respec-

tivas localizações assinaladas no texto;• Indicar a localização exata para inserção de desenhos, fotos, ilustrações, mapas, etc., que, por sua vez, devem vir acompanha-

dos dos originais, de sorte a garantir fidelidade e qualidade na reprodução;• Destacar citações que ultrapassem 3 linhas, apresentado-as em outro parágrafo com recuo de 1cm, entrelinha simples e tamanho

de fonte 10 (NBR 10.520 da ABNT);• Evitar as notas de rodapé, sobretudo extensas, usando-as apenas quando realmente houver necessidade, para não interromper

a seqüência lógica da leitura e não cansar o leitor. Devem aparecer na mesma página em que forem citadas;• Conter referências bibliográficas completas e precisas, adotando-se os procedimentos a seguir.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS• No transcorrer do texto, o trabalho de onde foi retirada a citação é identificado pelo nome do autor e a data, que aparecem entre

parênteses ao final da citação. Ex: (SANTOS, 1999)• No final do artigo deve aparecer a referência bibliográfica completa, por ordem alfabética, em conformidade com a norma NBR-

6.023 da ABNT.

EXEMPLOS:

Para Livros:• BORGES, J.; LEMOS, G. Comércio Baiano: depoimentos para sua história. Salvador, Associação Comercial da Bahia, 2002, 206

páginas.• Livro: Comércio Baiano: depoimentos para sua história (Título: Comércio Baiano; Subtítulo: depoimentos para sua história)• Autor: Jafé Borges e Gláucia Lemos• Editor: Associação Comercial da Bahia• Local de edição: Salvador• Ano da edição: 2002• Volume da edição: 206 páginas

Para Artigos:• SOUZA, L. N. de. Essência X Aparência: o fenômeno da globalização. Bahia: Análise & Dados, Salvador, SEI, v.12, n.3, p.51-

60,dez.2002.• Artigo: Essência X Aparência: o fenômeno da globalização• Autor: Laumar Neves de Souza• Publicação: Bahia: Análise & Dados• Editor: SEI• Local de edição: Salvador• Data de edição: dezembro de 2002• Volume da edição: 12• Número da edição: 3• Páginas referentes ao artigo: 51 a 60• A data escolhida para a referência pode ser a da edição utilizada ou, preferivelmente, a data da edição original, de forma a

ficar clara a época em que o trabalho foi produzido. Neste caso é necessário colocar as duas datas: a da edição utilizada,para que a citação possa ser verificada e a da edição original;

• O nome dos livros citados e o nome de revistas devem aparecer sempre em itálico.

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Governo do Estado da Bahia - SEI - Principal · ... a reengenharia do processo de arrecadação de tributos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia ..... 353 Augusto de Oliveira